#0528.04.2008

¢ FEHLBESETZUNG Warum Schulen sich von schlechten Lehrern besser trennen sollten

¢ MIT KÖPFCHEN Wie Unternehmen das Lernen im Arbeitsprozess fördern können

Ein Medienprodukt der karp | communication company

¢ TEST THE BEST Worauf Sie beim Einsatz von Persönlichkeitstests achten sollten

Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die zu ihnen passen. Alles, was Sie über Personalsuche und -entwicklung noch wissen sollten

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BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

BILDUNGaktuell 05/2008 Seite 02

Impressum

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Herausgeber:Alexander KarpRedaktion:Mag. Annemarie Josef, Hannelore SchulzAutoren dieser Ausgabe:Werner Angerer MSc, Dipl. oec. Andreas Frintrup, Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer, Mag. Claudia Poje, Dr. Andreas Salcher, Prof. Dr. Heinz Schuler, Prof. Dr. Eckart SeveringGrafik & Visual Design:Anton Froschauer (PDF)

Thomas Nitschinger (Online)Anzeigen & Advertorials:Alexander KarpRedaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 Wienwww.BILDUNGaktuell.at Tel. +43.1.87 668 18Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber:Alexander Karpwww.karp.atSiegfriedgasse 52, 1210 WienUnternehmensgegenstand:

Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Ma-gazinen im B2B- und B2C-Bereich.Grundlegende Richtung:Journalistisch unabhängige Bericht-erstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Weiter-bildung, Karriere, Lernen, Bildungs-politik, Management, Schule, Uni-versitäten, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung, Bildung im weitesten Sinne.Hinweis:

Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte PR-Texte sind als „Promo-tion“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Ab-druck, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

Einer ist immer der LetzteJeder kennt sie, die Minderleister, die „low performer“, die weder können noch wollen, die unerledigte Aufgaben ihre Kollegen ausba-den lassen und innerlich schon längst gekün-digt haben. Mitarbeiter, denen nicht nur das Know-how fehlt, sondern auch die Motiva-tion. Und der Chef? Der schaut dem Treiben tatenlos zu, frei nach dem Motto: „Das wird schon noch“. Welchen Führungsstil diese Deadwoods brau-chen, und wie Sie unter Ihren Mitarbeitern Stars, Problems und Workhorses erkennen, haben die Psychologen Uta Rohrschneider

und Michael Lorenz in ihrem Buch „Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbei-tern“ beschrieben. Mag. Annemarie Josef hat das Buch für Sie gelesen (ab Seite 16). Worauf Sie beim Einsatz von Persönlichkeits-tests und Assessment Centern achten sollten, und warum nicht jedes Verfahren und erst recht nicht jeder Test hält, was er verspricht, erfahren Sie von Prof. Dr. Heinz Schuler und Dipl. oec. Andreas Frintrup ab Seite 08. Unternehmensberater und Waldzell-Initiator Dr. Andreas Salcher übt in seinem Bestseller „Der talentierte Schüler und seine Feinde“ scharfe Kritik am Schulsystem. Lesen Sie ab Seite 03 einen Auszug aus seinem Buch, wie man die Schule verbessern kann und was mit schlechten Lehrern passieren sollte.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen!

Alexander KarpHerausgeber

PS: In der nächsten BILDUNGaktuell-Ausga-be widmen wir uns dem Thema Strategie. Online ab 26. Mai auf www.bildungaktuell.at

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KOLLEGE MINDERLEISTERWarum es das Wichtigste ist, schlechten Lehrern die Möglichkeit zu geben, die Schule zu verlassen. Aus dem Bestseller „Der talentierte Schüler und seine Feinde“. Von Dr. Andreas Salcher

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KOLLEGE MINDERLEISTER

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Jeder kennt sie: die Lehrer, die fachlich und menschlich völlig ungeeignet für ihren Beruf sind. Der Direktor weiß das, die Kollegen wis-sen es, die Eltern wissen es und informieren die Schulbehörden, die es ohnehin schon lan-ge wissen, und die Kinder erleiden sie jeden Tag. Vielen Kindern nehmen sie die Freude an der Schule, manchen zerstören sie die Lebens-chancen.

Wie Wanderpokale werden diese Katastro-phenlehrer von einer zur nächsten Schule wei-tergegeben. Es gibt kein Regulativ gegen sie. Alle wissen es, niemand kann etwas tun. Wa-rum wird aber der Kollege Minderleister so-wohl von der Gewerkschaft als auch von den meisten Lehrerkollegen gegen den verdienten Rauswurf verteidigt? Ein intimer Kenner der Szene klärt mich auf: „Der schlechteste Lehrer ist für alle der Gradmesser dafür, was das Sys-tem noch immer akzeptiert. Solange der nicht fliegt, kann mir nie etwas passieren – und bes-ser als der bin ich immer. Und das gibt allen vermeintliche Sicherheit.“

Die De-facto-Abschaffung der Schulinspektion am 17. Dezember 1999 in Österreich durch die Unterrichtsministerin war ein weiterer Meilen-stein, um die ohnehin sehr schwach ausgebil-dete Qualitätskontrolle unserer Schulen end-gültig zu zerstören. Auch hier hatte die Lehrer-gewerkschaft massiv ihre Finger im Spiel, um vor allem die schwächsten Lehrer vor unange-nehmen Fragen der Schulinspektoren zu be-wahren. Gute Lehrer hatten nie etwas zu be-fürchten. Offiziell begründet wurde diese Ab-

schaffung durch neue hehre Ziele wie eine Re-gionalisierung der Bildungsplanung und eine verstärkte Selbstevaluation durch die Schulen. Das alles fand natürlich nie statt.

Ein Rechnungshofsbericht, der die Umsetzung der „neuen Schulaufsicht“ im Jahr 2005 über-prüft hatte, stellt trocken fest: „Die Schulauf-sicht war nicht in der Lage, ihre Aufgaben effi-zient wahrzunehmen.“ Die Feststellung: „Eine regionale Bildungsplanung war nur in Ansät-zen erkennbar“ umschrieb nobel die Tatsache, dass dem Rechungshof kein einziger regiona-ler Bildungsplan vorgelegt werden konnte! Fa-zit: Schulinspektion abgeschafft und Kollege Minderleister kann noch ruhiger schlafen.

Wenn es wirklich nur fünf Prozent sehr schlechte Lehrer gibt, wie die Gewerkschaft selbst behauptet, dann sind das bei 121.362 Lehrern in Österreich immerhin über 6000 Lehrer, die jede Unterrichtsstunde auf 57.000

Alle wissen es, niemand kann etwas tun. Warum wird aber der Kollege Minder-leister sowohl von der Gewerkschaft als auch von den meisten Lehrerkollegen gegen den verdienten Rauswurf verteidigt?

Dr. Andreas Salcher

Kinder losgelassen werden. Die durchschnitt-liche Anzahl von jungen Menschen und ih-ren Talenten, die sie im Laufe ihrer 40 Dienst- jahre zerstören, auszurechnen, wäre eine loh-nende Aufgabe für den nächsten PISA-Mathe-matiktest. Allen, denen diese fünf Prozent eine vertretbare Größe erscheint, sei eine Frage ge-stellt: Wenn man Ihnen in einem Krankenhaus vor einer wichtigen Operation sagen würde, dass nur fünf Prozent der Chirurgen wirklich schlecht sind, würden Sie sich dort operieren >>

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lassen? Ich habe bisher noch nie ein einziges schlüssiges Argument dafür gehört, warum es sozial gerechtfertigter sein soll, jene mindes-tens fünf Prozent völlig ungeeigneter Lehrer weiterhin auf Generationen von Kindern los-zulassen, als das zu tun, was man in jedem an-deren Unternehmen mit total ungeeigneten Mitarbeitern macht – sich von ihnen trennen. Ich habe auch noch keinen Schulpolitiker ir-gendeiner Partei getroffen, der dem im Vier-augengespräch nicht zugestimmt hätte.

Im Jahr 1993 besuchten Bernhard Görg und ich den berühmten Philosophen Sir Karl Pop-per in seinem Haus in einem Vorort von Lon-don. Wir wollten den großen Philosophen als Schirmherrn für die erste österreichische Schu-le für hochbegabte Kinder gewinnen. Zu unse-rer großen Überraschung und Freude stimmte Popper schnell zu. Am Ende unseres zweistün-digen Gesprächs sprang er mit seinen über 90 Jahren lebendig auf, stieg auf einen Stuhl und begann in seiner riesigen Bibliothek etwas zu suchen. Nach einiger Zeit gab er uns ein klei-nes Büchlein. „Wissen Sie, wenn Sie Schule wirklich verbessern wollen, dann gibt es nur eine wichtige Frage zu beantworten: Wie be-

komme ich die ganz schlechten Lehrer aus der Schule wieder hinaus?“ In dem kleinen Büchlein des großen Denkers, das heute natürlich einen Ehrenplatz in meiner Bibliothek hat, steht Folgendes geschrieben: „Im Gegensatz zur Praxis der Schulreformer habe ich aber den Theorien der Schulreform immer misstraut und bin ihnen kritisch gegen-übergestanden. Ich habe damals (gemeint ist 1925–1927, Anm. des Autors) darüber nach-gedacht, was das Wichtigste an der Schulre-form wäre. Wie kann man wirklich die Schu-le reformieren? Indem ich damals über mei-ne eigenen Erfahrungen als junger Lehrer an schlechten Schulen nachgedacht habe, bin ich draufgekommen, dass es das Wichtigste ist, schlechten Lehrern in der Schule die Möglich-keit zu schaffen, die Schule zu verlassen. Ich habe gesehen, dass nur Menschen, die eine gewisse Begabung haben – es ist keine eigent-lich intellektuelle Begabung, es ist eine innere Beziehung zu Kindern –, gute Lehrer sein kön-nen.“ Popper hatte eine ganz einfache Idee, was man wirklich mit den schlechten Lehrern machen konnte, die er uns zum Abschluss mit-gab: „Ich habe damals vorgeschlagen, sie zu Postbeamten zu machen.“ ∞

Dr. Andreas Salcher ist Mitbegründer der „Sir Karl Popper Schule“ und initiierte 2004 die „Waldzell Meetings“ im Stift Melk, an de-nen bisher sieben Nobelpreisträger, der Dalai Lama sowie bedeutende Künstler und Wissen-schaftler teilgenommen haben.

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BUCH-TIPPDer talentierte Schüler und seine Feinde Dr. Andreas Salcher; ecowin Verlag; 2008

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Der schnelle Wandel einer wissensbasierten Ar-beitswelt stellt neue Anforderungen an das berufli-che Lernen. Personalförderung und Weiterbildung können nicht mehr vorwiegend durch punktu- elle Seminare stattfinden. Die Personalentwick-lung muss eine kontinuierliche Adaption von Quali-fikationen erlauben. Dafür erscheint eine Rückkehr der betrieblichen Bildung in den Arbeitsprozess besonders geeignet. Insbesondere Wissensarbei-ter sind erst produktiv dadurch, dass sie autonom und eigenverantwortlich Antworten auf die Frage suchen, wie und mit welchem Wissen sie ihre Auf-gaben unter gegebenen Kontextbedingungen be-arbeiten können. Innerhalb ihres Verantwortungs-bereichs organisieren sie einen kontinuierlichen »

Wie Unternehmen das Lernen im Arbeitsprozess fördern können, und warum Führungskräfte als Lerngestalter agieren müssen. Von Prof. Dr. Eckart Severing

KOPF-ARBEIT

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Mitarbeiter bilden sich im Lernprozess ab: als hinderliche Hierarchien ebenso wie als förder-liche Multiplikations- und Expertensysteme. Die Entwicklung von Methoden des Lernens am Arbeitsplatz umschließt daher Aspekte der Verbreitung von Wissen in Betrieben: Verfah-ren der Identifikation von Wissensträgern, die Vermittlung von didaktischen Qualifikationen an diese Wissensträger und die organisatori-sche Öffnung von Zugangswegen für die Ler-nenden. ∞ Prof. Dr. Eckart Severing ist Geschäftsführer des ‚Forschungsinstitut Betriebliche Bildung‘ (f-bb) in Nürnberg und München und Außer-ordentlicher Professor im Institut für Pädago-gik der Universität Erlangen-Nürnberg. Seit 1998 ist Prof. Dr. Severing Mitglied der Geschäftsleitung und Bereichsleiter „Innova-tionsmanagement“ des Bildungswerks der Bayerischen Wirtschaft sowie Mitglied des Vorstandes der Arbeitsgemeinschaft Berufs-bildungsforschungsnetz (AG BFN).

Ê Klick! www.f-bb.de

beitsprozess braucht insofern vermehrte und nicht verringerte Interventionen durch Exper-ten für Lernen. Dem Standpunkt, dass Arbeit nicht immer zugleich qualifiziert und dass der betriebliche Informationsfluss nicht zugleich Wissensvermittlung bedeutet, ist erst Geltung zu verschaffen – nicht nur, aber auch im Sin-ne seiner Durchsetzung gegen konkurrierende betriebliche Rationalitäten, weit vorher aber schon im Sinne einer Organisation der Bedin-gungen des neuen Lernens.

Lernlandschaften gestalten

Wenn der Anspruch der betrieblichen Bildung auf Vermittlung selbstständiger Handlungs-kompetenz nicht aufgegeben werden soll, dann sind Lernen und Arbeiten so zu verbin-den, dass sich das Lernen aus dem strikten, einengenden Bezug auf aktuelle Anforderun-gen einzelner Arbeitsplätze lösen kann. Eine Didaktik des Lernens am Arbeitsplatz muss in der Arbeitswelt Lernlandschaften gestalten, in denen sich die Lernenden selbstständig bewe-gen und orientieren können. Die Personalent-wicklung gibt weniger Lerninhalte vor, als dass sie eine Ê Infrastruktur des Lernens entwirft und die kulturellen, organisatorischen und technischen Voraussetzung für das Lernen im Arbeitsprozess schafft. Ihre erste Zielgruppe sind dabei die Führungs-kräfte: diese müssen als „Lerngestalter“ und „Lernbegleiter“ agieren. Lernstrategien, Lern-pfade und Konzepte einer unaufdringlichen Lernberatung sind zu entwerfen. Lernen im Arbeitsprozess schließt in aller Regel isoliertes Lernen aus. Die Kooperationsbeziehungen der

Unterscheidung zwischen Lernen und Arbei-ten weitgehend ihren Sinn verliert. Die Tätig-keit des Wissensarbeiters selbst bringt stetig Lernnotwendigkeiten mit sich, denen er weit-gehend en passant entspricht, ohne dass dem Lernenden die Übergänge zwischen lernhal-tiger Arbeit und arbeitsorientiertem Lernen auch nur bewusst werden müssten. Viertens hat das zur Folge, dass Wissensarbeiter ein neues Verhältnis zu ihrer Organisation und zu den Bildungs- und Personalverantwortlichen dort entwickeln. Sie beurteilen ihre Organi-sation danach, ob sie ihnen die Freiheit ein-räumt und die Voraussetzungen schafft, damit sie ihr Wissen selbstständig pflegen und er-weitern können.

Neue Aufgaben für die PE

Lernen im Arbeitsprozess stellt allerdings besondere Anforderungen: Lernen voll-zieht sich hier in einem Spannungsfeld von betriebswirtschaftlicher und betriebspä-dagogischer Rationalität. Damit Lernen in diesem prekären Umfeld gelingen kann,

braucht es besondere Vorkehrungen. Bei der Integration von Lernen und Arbeiten wachsen besonders der Personalentwicklung neue Auf-gaben zu. Sie muss ihren Außenposten ver-lassen und ein pädagogisches Mandat im Ar-beitsprozess wahrnehmen. Das Kunststück, Arbeiten und Lernen zusammenfallen zu las-sen, auch wenn sie unter den Bedingungen moderner, schneller Projektarbeit auseinan-derstreben, bedarf einer besonderen Professi-onalität, die in die Arbeitswelt beständig neu hineingetragen werden muss. Lernen im Ar-

Innovationsprozess. Sie sind darauf angewie-sen, ständig weiter zu lernen.

Freiheit für Wissensarbeiter

Wie lernen nun diese Wissensarbeiter? Zu-nächst treffen sie autonome Lernentschei-dungen. Sie bestimmen selbst, was sie lernen und wissen auf ihrem Fachgebiet oft mehr als ihre Vorgesetzten. Niemand kann für den Wis-sensarbeiter entscheiden, was er lernen muss, um seinen Anforderungen gerecht zu wer-den. Der Wissensarbeiter organisiert zweitens sein Lernen selbst. Er ist es gewohnt, abstrak-te Probleme selbstständig zu lösen, und nutzt unterschiedlichste Medien autodidaktischen Lernens mit Blick auf den aktuel-len Problemlö-sungsbedarf. Das führtdrittensdazu,dassdie

KOPF-ARBEIT

BUCH-TIPPFührungskräfte als LerngestalterFlexible und individuelle Kompetenz-

entwicklung im BetriebGeldermann B., Hinz A., Krauß A., Mohr B., Reglin T.; W. Bertelsmann Verlag; 2008

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Persönlichkeit macht den UnterschiedWorauf Unternehmen beim Einsatz von Persönlichkeitstests und Assessment Centern achten sollten. Von Prof. Dr. Heinz Schuler und Dipl. oec. Andreas Frintrup

Es gibt kaum eine renditestärkere Investition als die Auswahl der richtigen Mitarbeiter: Das Wohl und Wehe eines Unternehmens wird nicht primär von seinem Kapitalstock oder der Produktionstechnik bestimmt, sondern von den Köpfen seiner Mitarbeiter und Führungs-kräfte.Und es ist richtig: Die Persönlichkeit macht den Unterschied. „Eingestellt wegen der Fach-kenntnisse und rausgeworfen wegen der Per-sönlichkeit“ ist nach wie vor einer der häufigs-ten Fehler in der Personalarbeit. Gerade in Zei-ten von Bewerberknappheit wird gerne darauf verzichtet, eine solide Auswahl zu treffen. Im Glauben, man müsse nehmen, was man be-komme, neigen Unternehmen derzeit wieder verstärkt dazu, einzustellen, wer sich bewirbt. Auswahlverfahren halten Personalverantwort-liche dann schon mal für bewerberabschre-ckend und den Einsatz von Testverfahren gar

für völlig unzumutbar. Weit gefehlt – wer sich bewirbt, weiß, dass er eine Investition ist oder möchte zumindest als solche behandelt wer-den. Und wer dann nicht geprüft wird, fragt sich berechtigt, ob das Unternehmen auch in anderen Fällen die gleiche mangelnde Sorg-falt walten lässt. Übersehen wird häufig auch, dass Per-sonalauswahl bilateral funktioniert: Das Unternehmen wählt die Be-werber aus und die Bewerber das Unternehmen. Gute Personalaus-wahl unterstützt beide Seiten, denn es ist gemeinsames Inter-esse, ein gutes Match zwischen Person und Job zu bewirken. Und gute Auswahlverfahren unterstüt-zen beide Seiten – die Bewerber da-durch, dass sie kommunizieren, wel-che Anforderungen gestellt werden.

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sein, ob es ein Wohnhaus oder eine Sporthal-le wird – daran richten sich Fundament und Raumgestaltung aus. Kompetenzmodelle hel-fen alleine schon wegen ihres modellhaften Charakters selten weiter, sie sind eher Artiku-lationen allgmeiner Unternehmensethik, nicht spezifischer Anforderungen. Mit Methoden der Anforderungsanalyse lässt sich herausfin-den, was wirklich zählt.

>> Psychometrische QualitätskriterienIn der wissenschaftlichen Personalpsychologie gibt es verbürgte Qualitätsstandards, an de-nen sich Auswahlverfahren beurteilen lassen. Hierzu zählen Validität (Wird mit dem Verfah-ren/Test wirklich beruflicher Erfolg vorher-gesagt?), Objektivität und Reliabilität (Mess-genauigkeit). Struktur und Standardisierung der Verfahren sind deshalb wichtige Erfolgs-voraussetzungen. Auch Interviews, Rollen-spiele oder weitere AC-Verfahren müssen die-sen Kriterien genauso genügen wie Testver-fahren. Lassen Sie sich im Zweifel von einem Ê Experten des Fachgebiets beraten, bevor Sie eine Methode einsetzen möchten – auch nicht alles, was in psychologischen Verlagen veröffentlicht wurde, hält, was es verspricht.

>> Welche Methode: AC oder Test?Welche Methode zum Einsatz kommen muss, hängt von den zu messenden Anforderun-gen ab. Generell haben Persönlichkeitstests die beste Messlogik, wenn es um die Erfas-sung von Persönlichkeitsmerkmalen geht – besser als Interviews oder AC-Aufgaben. Ko-gnitive Leistungen lassen sich mit Intelligenz-

tests erfassen, es gibt sie auch für Ma-nagementpositionen. AC-Verfahren sind insbesondere dann geeignet, wenn es gilt, eine kleine „Arbeits-probe“ durchzuführen und reales Verhalten der Bewerber zu beob-achten. Doch Vorsicht: Die Prognose-kraft des durchschnittlichen AC´s ist deut-lich schlechter als die eines einstündigen strukturierten Interviews.

>> Kombination von Verfahren und AuswertungWerden Verfahren miteinander kom-biniert, muss man genau wissen, wie sie in Ergänzung miteinander wirken und entspre-chend gewichtet werden müssen. Das ist ein häufiger Fehler in AC´s: Es werden Methoden miteinander kombiniert, die unterschiedlichen Qualitätsstandards entsprechen und ganz un-terschiedliche Dinge erfassen oder doch re-dundant zueinander sind. Grundsätzlich gilt es, das Prinzip der Multimodalität zu beach-ten: Es müssen sowohl biografische Informa-tionen (also bisherige Leistung), Simulatio-nen der künftigen Arbeitsaufgaben und Per-sönlichkeitsmerkmale miteinander kombiniert zum Einsatz gelangen – damit keine blinden Flecke zurückbleiben.

Nicht jedes Verfahren und erst recht nicht jeder Test hält, was er verspricht.

Prof. Dr. Heinz Schuler

Und nochmal gefehlt: Es rächt sich. Es rächt sich, Bewerber nicht gründlich zu prüfen. Fachkenntnisse, wie sie sich weitestgehend zuverlässig aus der Biografie ablesen lassen, sind ohne Zweifel wichtige Anforderungsvo-raussetzungen. Sie müssen deshalb bei der Bewerber(vor)auswahl berücksichtigt werden. Sie zum alleinigen Kriterium einer Einstellung zu erheben, ist indes ein schwerer Fehler: Per-sönlichkeitsmerkmale konnten in der psycho-logischen Forschung der vergangenen zwei Jahrzehnte ihre immense Bedeutung für die Erfolgsprognose belegen. Fragt sich nur, wie sie gemessen werden können: Assessment Center? Persönlichkeitstest?Nicht jedes Verfahren und erst recht nicht je-der Test hält, was er verspricht: Manchen Ver-fahren mangelt es an methodischer Qualität, anderen an theoretischer Basis oder Anfor-derungsbezug. Häufig sind es aber auch die Durchführungs- und Auswertungsbedingun-gen, die ein Verfahren disqualifizieren. Und schlimmer noch: Manchmal macht die Kombi-nation verschiedener Methoden mehr kaputt, als sie nützt.Wir wollen hier in sechs Punkten gliedern, was Unternehmen beim Einsatz von Persön-lichkeitstests und Assessment Centern beach-ten sollten:

>> Anforderungsbezug und Kompe-tenzmodellEin Auswahlverfahren kann nur gute Ergebnis-se erzielen, wenn die Anforderungen der zu besetzenden Stellen bekannt sind. Das ist ge-nau wie beim Hausbau: Es muss vorher klar

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Nicht das ganze Fachgebiet der Personalpsy-chologie lässt sich auf wenigen Seiten zusam-menfassen. Aber die Beachtung dieser sechs Punkte wird schon erheblich zu Qualitätsver-besserungen beitragen. Ihre Umsetzung ist weniger aufwendig als gedacht – und Exper-ten der Personalpsychologie können dabei helfen. ∞

Prof. Dr. Heinz Schuller ist Wissenschaftli-cher Leiter und Inhaber des Lehrstuhls für Psy-chologie an der Universität Hohenheim. Seine Arbeitsschwerpunkte umfassen die Bereiche Personalpsychologie, Berufseignungsdiagnos-tik und Leistungsforschung sowie -förderung. Prof. Dr. Schuler ist Vater des Prinzips der Multimodalität und Verfasser von über 500 Publikationen.

Dipl. oec. Andreas Frintrup ist Geschäfts-führender Gesellschafter und Lehrbeauftrag-ter der Universität Hohenheim. Seine Arbeits- und Forschungsschwerpunkte sind die inter-netbasierte Personalauswahl und das psy-chologische Konstrukt der beruflichen und sportlichen Leistungsmotivation. Andreas Frintrup ist Vorstand der Tochtergesellschaft HR Diagnostics AG.

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>> Prozessgestaltung und VorauswahlGute Auswahlverfahren alleine nutzen nichts, wenn sie an zu wenigen Bewerbern ange-wendet werden. Ein weit verbreiteter Fehler ist auch heute noch die Verwendung von Be-werbungsunterlagen als Methode der Voraus-wahl. Dies ist leider eine völlig unzulängliche Methode – sie führt im Zweifel dazu, die fal-schen Kandidaten abzulehnen. Besser funktio-niert hier eine Kombination aus biografischen Kriterien und Persönlichkeitsmerkmalen in ei-nem elektronischen Vorauswahlprozess (inter-netbasierte Testung und E-Recruiting schlie-ßen diese Lücke).

>> Don‘ts in der PersonaldiagnostikEs gibt vieles, was man besser nicht täte, ein paar Dinge seien hier genannt: ● So genannte „Typenindikatoren“ als Test-verfahren einsetzen. Die theoretische Basis dieser Methoden ist wissenschaftlich nicht haltbar, empirisch haben sie sich als unzuläng-lich erwiesen.● Das AC als prima ratio der Personalaus-wahl betrachten: Es gibt günstigere und bes-sere Methoden. Das Multimodale Interview MMI® oder fundierte Persönlichkeits- und Leistungstests leisten häufig eine vielfach bes-sere Diagnose● Auf gute Diagnostik verzichten, weil es um eine hierarchisch hohe Position geht: Gera-de hier ist eine solide Auswahl wichtig, weil das Schadenspotenzial höher ist als bei einem Bandarbeiter. Es gibt gute Methoden, die von der Zielgruppe akzeptiert sind.Zugegeben, unsere Liste ist kurz und knapp.

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Klein, gut, kompetentGezielte Personalentwicklung wird in Klein- und Jungunternehmen immer wichtiger. Das bestätigt eine Studie der Johannes Kepler Universität Linz. Von Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer

Die gezielte Nutzung und Entwicklung von Kompetenzressourcen in Unternehmen wird zunehmend zum zentralen Erfolgsfaktor im unternehmerischen Wettbewerb. Die Neuartigkeit und Vielfalt der anfallenden Arbeitsaufgaben, die noch wenig ausgepräg-ten Aufbaustrukturen und Ablaufroutinen ge-rade in Jungunternehmen, Probleme bei der Rekrutierung geeigneter Fachkräfte aufgrund der demografischen Entwicklung usw. füh-ren zu hohem Kompetenzentwicklungsbedarf. Dieser wird aber nicht immer in seiner vollen Tragweite wahrgenommen. Gerade in Kleinst- und Kleinbetrieben beste-hen, bedingt durch die geringe Mitarbeiter-

zahl, Nachteile, andererseits aber auch be-sondere Chancen hinsichtlich der Gestaltung wirksamer Personalentwicklung und Weiter-bildung.Damit kommt der größenspezifisch angemes-senen Gestaltung von PE-Instrumentarien, finanzieller Förderung entsprechender Aktivi-täten sowie der gezielten Zusammenarbeit mit externen Experten hohe Bedeutung zu.Das Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung der Universität Linz befragte in teils mehrstündigen Interviews 171 Jungunternehmer und Kleinst- und Kleinbe-triebs-Inhaber speziell zur Gestaltung der Kom-petenzentwicklung im Unternehmen. Dieser »

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BILDUNGaktuell 05/2008

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Gerade im Kleinbetrieb wird die Vorbild- und Unterstützungs-funktion der Leitungsebene schlagend.

Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer

Ansatz wurde gewählt, da reine schriftliche Er-hebungen die Vielfalt und Differenziertheit der lernrelevanten Aktivitäten nicht angemessen erfassen können.

Ausgewählte Studienergebnisse

» Personalentwicklung hat gegenüber frü-heren Studien markant an Bedeutung gewonnen: Sie wird von 93 % als (sehr) wichtig für die Erreichung der wirtschaft-lichen Unternehmensziele eingeschätzt.

» Die Erhöhung der Kundenorientierung ist der wichtigste Grund für die Durchfüh-rung betrieblicher Weiterbildungsaktivi-täten.

» Etwa die Hälfte der befragten Kleinbe-triebe führt regelmäßig laufend Weiter-bildungsaktivitäten durch, die anderen bei Bedarf und „ad hoc“.

» Bedeutendste Weiterbildungsprobleme sind Arbeitsüberlastung und die fehlen-de Stellvertretungsmöglichkeit.

» An erster Stelle der Inhalte steht natürlich Fachwissen über Produkte und Dienst-leistungen des Unternehmens. Es zeigt sich jedoch ein sehr deutlicher Trend in Richtung Förderung der Verkaufskom-petenz: Verkaufstraining und Umgang mit Kunden werden von jedem zweiten Un-ternehmen als Thema genannt. Auffällig ist die hohe Bedeutung sozio-kommuni-kativer Inhalte. Etwa jeder dritte antwor-

tende Kleinbetrieb führt Persönlichkeits-bildung/Selbstmanagement, Teament-wicklung/-training und Führungstrai-ning/Umgang mit Mitarbeitern an.

» Als externe Weiterbildungspartner sind für die Kleinbetriebe Hersteller und Lie-feranten, deren über- und innerbetrieb-lich angebotene Leistungspalette weit über reine Produktschulung hinausgeht, sowie die Wirtschaftsförderungsinstitute der Wirtschaftskammern, von besonde-rer Bedeutung.

» Der häufigste Unterstützungswunsch ist finanzielle Förderung – insbesondere von weiterbildungsaktiven Unternehmen, die innerbetrieblich Seminare durchführen bzw. externe Veranstaltungen besuchen.

Eine genauere Analyse der eingesetzten Lern-formen zeigt die hohe Bedeutung informellen Lernens auf:

» Der Einstieg von Kleinst- und Kleinbetrie-ben in betriebliche Weiterbildung erfolgt am häufigsten über on-the-job-Training, Besuche von Fachmessen sowie Lernen durch Kundenfeedback. Diese informel-len Lernformen sind nicht nur kosten-günstig, sondern weisen – wenn sie sys-tematisch eingesetzt werden – einen be-sonders hohen Lern- und Umsetzungs-effekt am Arbeitsplatz auf.

» Wird in weiterer Folge kontinuierlich

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und systematisch Personalentwicklung betrieben, setzen die Kleinbetriebe ver-mehrt Coaching von Mitarbeitern (vor-wiegend durch andere Mitarbeiter und die Leitungsebene) ein. Diese weiterbil-dungsaktiven Unternehmen setzen auch deutlich häufiger unternehmensinter-ne Seminare und den Besuch externer Veranstaltungen ein. Aufgrund der da-durch anfallenden Bildungsaufwendun-gen wünschen diese Unternehmen auch verstärkt finanzielle Förderungen für ihre Bildungsaktivitäten.

Praxisleitfäden und Checklisten

Aus den Studienergebnissen lassen sich einige Vorschläge ableiten, wie Inhaber von Kleinun-ternehmen und Jungunternehmer die Effekti-vität und Effizienz ihrer Personalentwicklungs-aktivitäten deutlich verbessern können:Die Konzentration auf informelle Lernformen und on-the-job-Lernen überrascht angesichts zeitlicher und finanzieller Engpässe und des Stellvertretungsproblems bei seminaristischen Maßnahmen nicht. Besonders wichtig ist hier jedoch, sich das Lernpotenzial einzelner Maßnahmen bewusst zu machen und diese systematisch unter dem Gesichtspunkt einer Erweiterung von Kompe-tenzen einzusetzen (wie z.B. Einsatz als Stell-vertreter, Betrauung mit Sonderprojekten, job- rotation). Praxisleitfäden und Checklisten kön-nen bei der Planung dieser Aktivitäten helfen. Einfach gestaltete und einsetzbare Instrumen-te haben dabei langfristig gesehen die größte Umsetzungswahrscheinlichkeit.

Mit einer Verstetigung und Intensivierung der PE-Aktivitäten werden zunehmend maßge-schneiderte, innerbetriebliche Maßnahmen wichtig. Externe Berater werden dabei ver-stärkt beigezogen. Besonders wichtig ist die meist deutlich vernachlässigte Auswahlphase. Für diese Vorbereitung und Durchführung des Berater-„Briefings“ sollte entsprechend Zeit aufgewendet werden.Bevor mit der Durchführung von Maßnahmen begonnen wird, sollten möglichst exakt Zie-le formuliert werden („Was wollen wir damit erreichen?“). Und ebenso wichtig ist es, sich auch über Evaluierungskriterien zu einigen („Woran merken wir, dass diese Ziele erreicht wurden?“). Gerade im Kleinbetrieb wird die Vorbild- und Unterstützungsfunktion der Lei-

tungsebene schlagend: Eigene Weiterbildung ebenso wie die systematische Unterstützung der Mitarbeiter bei der Umsetzung des Ge-lernten am Arbeitsplatz. Ein bewährtes Mittel sind hier z.B. Vorbereitungs- und Rückkehrge-spräche bei Weiterbildungsmaßnahmen. Und: Unterstützung umfasst konkrete Hilfe und Einräumung von finanziellen und zeitlichen Ressourcen ebenso wie einen Freiraum, um Neues probieren zu können. Auch Fehler sind wichtige Lernquellen.

Mitarbeiter beteiligen

Wichtig ist die Erarbeitung eines betrieblichen Personalentwicklungskonzeptes, in dem Zie-le und Angebote ebenso wie Rahmenbedin-gungen (z.B. Kosten- und Zeitregelungen) klar

A U M A I E RCOACHING CONSULTING

festgelegt werden. Beteiligung der Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter bei der Konzepter-arbeitung und dessen Kommunikation im Un-ternehmen sind dabei von besonderer Bedeu-tung für die innerbetriebliche Akzeptanz.Der Zusammenarbeit mit anderen Unter-nehmen in der Ê Personalentwicklung („in-tercompany learning“) kommt zunehmende Bedeutung zu. Dies kann in Form gegensei-tiger Firmenbesuche oder informellen Erfah-rungsaustausches geschehen, aber auch in ge-meinsam organisierten Weiterbildungsver-bunden oder durch systematische Nutzung von Herstellerschulungen. Einfache Tools wie z.B. strukturierte Mitarbeitergespräche sind geeignete Ansatzpunkte, um auch Weiterbil-dungsfragen anzusprechen und individuelle Entwicklungspläne zu erstellen. ∞

Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer ist Vorstand des Instituts für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung an der Johannes Kepler Universität Linz. Für seine Forschungs-arbeiten im Bereich der mittelständischen Wirtschaft wurde er mit dem Ehrenpreis des Rudolf-Sallinger-Fonds ausgezeichnet.

Ê Klick! www.iug.jku.at

Informationen zum Projekt „Betriebliche Kom-petenzentwicklung für Klein- und Jungun-ternehmen“ finden Sie auf unserer Webseite unter Ê www.bildungaktuell.at

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EINE GUTE WAHLFehlbesetzungen sind teuer. Deshalb ist es wichtig, Mitarbeiter zu finden, die zum Unternehmen passen. In 10 Schritten zur richtigen Personalentscheidung. Von Mag. Claudia Poje

1. SchrittErstellen Sie eine Stellenbeschreibung und ein genaues Anforderungsprofil für die vakan-te Position. Versuchen Sie sich dabei genau zu überlegen, welche Fähigkeiten, Qualifika-tionen und Fertigkeiten wie auch so genann-te „Soft skills“ die neue Mitarbeiterin oder der neue Mitarbeiter mitbringen sollte. Welche Kriterien müssen vorhanden sein, wo können Sie Abstriche machen? Überlegen Sie sich also im Anforderungsprofil, welche „Muss-Krite-rien“ und welche „Soll-Kriterien“ erfüllt wer-den sollen. Umso präziser Sie eine Vorstellung von Ihrem künftigen Mitarbeiter haben, desto leichter treffen Sie Ihre Entscheidung!

2. Schritt Formulierung des Inserates: Viele Inserate sind in der Praxis sehr allgemein verfasst, d.h. vie-le Bewerber fühlen sich durch das Inserat an-gesprochen und so erhält man eine Vielzahl an

Bewerbungsunterlagen. Nicht immer macht sich die Quantität bezahlt. Bedenken Sie, dass Sie eine große Menge an Bewerbungsunter-lagen durchsehen müssen. Was sollte also der neue Mitarbeiter unbedingt mitbringen? Grenzen Sie ein. Dadurch fühlen sich meist weniger Bewerber angesprochen – setzen Sie beispielsweise bestimmte EDV-Programme voraus? Vielleicht entscheiden Sie sich auch für alternative Suchstrategien – kennen Mitarbei-ter aus dem Bekanntenkreis geeignete Kandi-daten, die sich beruflich verändern möchten?

3. Schritt Sichten der Bewerbungsunterlagen: Anhand des Anforderungsprofiles können Sie nun Pri-oritäten bei den Unterlagen setzen – dies ist einfach durch eine tabellarische Form durch-zuführen. Sortieren Sie also die Bewerber in Kategorien („sehr gut“; „durchschnittlich“ oder „nicht-passend“).

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4. SchrittLaden Sie jene Bewerber ein, die in Ihrer Pri-oritätenliste „am meisten punkten“. Beden-ken Sie, dass es auch Menschen gibt, die sich schriftlich weniger gut „verkaufen“, aber durch ein Gespräch sehr überzeugen können. Halten Sie diese Bewerber in Evidenz.

5. Schritt Überlegen Sie sich Recruitingfragen, die für die jeweilige Position nützlich sind. Was will ich eigentlich mit einer bestimmten Frage be-zwecken oder in Erfahrung bringen? Nicht alle Fragen sind für diesen vakanten Job relevant. Ist es wirklich wichtig, dass ich einen künfti-gen Lagerarbeiter nach den beruflichen Zielen in 3, 5 und 10 Jahren frage? Viele Bewerber empfinden das auch als lächerlich.

6. Schritt Das erste Gespräch. Führen Sie es alleine oder nehmen Sie einen Kollegen oder eine Kolle-gin mit. In unseren Beobachtungen und Be-urteilungen gibt es so genannte „Wahrneh-mungsfehler“ – teils hängt das von ihrer tägli-chen Verfassung ab, aber auch von Sympathie oder Antipathie. Wie im Volksmund bekannt, sehen vier Augen mehr als zwei! Hilfreich ist es, wenn Sie eine Führungskraft aus der jewei-ligen Abteilung, also vielleicht den künftigen Chef, zum Gespräch einladen, um hier auch gezielt Fachfragen abzuklären.

7. Schritt Schaffen Sie eine angenehme Atmosphäre und seien Sie wertschätzend.

8. Schritt Führen Sie nicht nur ein Gespräch, sondern ruhig auch ein zweites oder drittes. Passt der Kandidat fachlich wie persönlich in das Team? Durch diese Frage wird nach jedem Gespräch die Anzahl sowieso schon geringer.

9. Schritt Seien Sie sich möglicher „Beurteilungs- und Beobachtungsfehler“ bewusst. In unserer Wahrnehmung haben wir meist die ersten und die letzten Kandidaten besser im Gedächtnis – auch setzen die ersten Bewerber oft einen so genannten „Ankerreiz“ für unsere weitere Beurteilung. Machen Sie sich also nach einem Gespräch ausführliche Notizen.

10. Schritt Überlegen Sie, ob Ihnen eventuell Arbeits-proben, Schnuppertage oder psychologische Tests bei der endgültigen Entscheidung helfen können und ob diese auch für die vakante Po-sition passend sind. Treffen Sie die Entschei-dung nicht nur nach fachlichen Kriterien – neue Mitarbeiter müssen auch in das Team passen. ∞

Mag. Claudia Poje ist Arbeits-, Wirtschafts- und Organisationspsychologin. Sie ist als Trai-nerin und Coach am bfi Wien im zertifizierten HR-Assistenz-Diplomlehrgang und im Leader-shiplehrgang tätig.

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STARMANIAWissen Sie, wie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich ticken? Ob Stars, Workhorses, Problems oder Deadwoods – lernen Sie Ihr Personal so richtig kennen.

Von Mag. Annemarie Josef

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Was machen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die im Unternehmen für Probleme sorgen? Die wichtige

Aufgaben nicht mehr gewissenhaft erledigen, inner-lich gekündigt haben oder völlig demotiviert sind?

Chefs sollten das auf gar keinen Fall aussitzen. „Bei deutlich abweichendem Verhalten be-ziehungsweise Leistungen sollte immer hart durchgegriffen werden. Warum? Um die Ge-meinschaft zu schützen“, schreiben Uta Rohr-schneider und Michael Lorenz in ihrem Buch „Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern“. Aber vielleicht muss man es gar nicht erst so weit kommen lassen. Die Autoren geben nämlich umfassenden Rat, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu bringen, das zu machen, was fürs Unternehmen gut ist. »

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Was es dazu braucht, wird bereits auf den ersten Seiten deutlich: die Bereitschaft zur Selbstreflexion und den Willen, seine Mitar-beiter zu verstehen und in ihrer Unterschied-lichkeit wahrnehmen zu wollen. Der Lohn: zu-friedene, leistungsfähige Menschen, die ihren Job gerne und gut machen.

Typologie der MitarbeiterEs handelt sich um ein Fachbuch, das leicht verständlich ein Bewusstsein dafür schafft, warum es sich auf Dauer auszahlt, Zeit in pro-fessionelle Mitarbeiter- sowie Feedbackge-spräche, aber auch in die Weiterentwicklung des Personals zu investieren. Und es analysiert umfassend Methoden des Führungsverhal-tens. Dazu charakterisieren die Autoren vier Mitarbeitertypen, die an dieser Stelle kurz zu-sammengefasst werden sollen:

STARS sind nicht etwa die Diven in der Ab-teilung, die ihre Starallüren je nach Laune aus-leben dürfen, weil sie sich irgendwann einmal diesen Status angeeignet haben – und der Chef dabei zuschaut. Nein, laut Lorenz und Rohr-schneider sind das „diejenigen, die über hervor-ragende Fähigkeiten und Qualifikationen verfü-gen und gleichzeitig ein auffallend hohes Maß an Motivation an den Tag legen“. Sie haben das größte Wachstumspotenzial, stellen häufig Fra-gen, setzen sich expansive Ziele. „Fehler wie-derholen sich bei diesen Kandidaten nur sel-ten – schnell lernen sie, wie etwas richtig oder besser funktioniert, und integrieren das Wis-sen umgehend.“ Da hat der Chef eigentlich eine Sorge weniger, könnte man meinen. Dieser mo-

tivierte Mensch ist ein Selbstläufer, oder? Doch Stars sind nur auf den ersten Blick unproble-matisch, werden sogar oft vernachlässigt, weil sie so selbstständig sind und scheinbar weder Hilfe noch Förderung brauchen. Dabei ist es entscheidend, Selbstvertrauen und Motivation dieses Typus zu pflegen, um sein Potenzial zu halten und weiterzuentwickeln.

WORKHORSES verfügen wie die Stars über hohe Motivation. Sie sind zudem fleißig und zuverlässig. Sie sind den Stars zwar unter-legen, ihre Kapazität und ihr Potenzial können jedoch stetig weiter verbessert werden. Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ei-nes Unternehmens sind Workhorses, sie sind das Rückgrat des Unternehmens. Der Füh-rungstipp der Experten: „Die Workhorses er-fahren optimale Förderung, wenn Sie sie vor dosierte Herausforderungen stellen, die kein Sprung ins kalte Wasser, sondern ein schritt-weises Ausbauen der eigenen Fähigkeiten sind (…) Geben Sie über jedes Zwischenergebnis umgehend Rückmeldung, das heißt, arbeiten Sie mit engen Feedbackschleifen und lassen Sie den Mitarbeiter nicht ins Blaue hineinar-beiten.“ Im Unterschied zu den Stars brauchen Workhorses Anleitung und klare Ansagen. Ein Weg, um die positive Arbeitseinstellung die-ses Personals zu halten und zu fördern. Und sie nicht zu Problems oder Deadwoods wer-den zu lassen.

PROBLEMS sind zwar kompetent und qualifiziert, aber demotiviert. Die Autoren schreiben bei diesen Mitarbeitern von einem

Ein Mitarbeiter der Kategorie Deadwood schafft es meist nur für eine gewisse Zeit, im Verborgenen zu existieren.

Uta Rohrschneider und Michael Lorenz

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„akuten Motivationsproblem“. Mögliche Ursa-chen: „Kritische Lebensphasen, familiäre oder gesundheitliche Probleme“. Ursache könn-ten aber auch Kollegen sein, Über- oder Un-terforderung. Die Experten raten, in diesem Fall schnell zu reagieren: „Sie müssen indivi-duell und selektiv vorgehen (…) weil Sie daran arbeiten müssen, die in diesem Feld befindli-chen Mitarbeiter entweder wieder in das Feld der Stars oder der Workhorses zu bringen, um ein Abrutschen in das Feld der Deadwoods zu vermeiden.“

DEADWOODS Ein Deadwood fängt meistens nicht als solcher im Unternehmen an. Warum hätte man ihn sonst einstellen sol-len? Jetzt ist er demotiviert, drückt sich vor der Arbeit, baut darauf, dass irgendjemand diese schon erledigen wird und hat kein Interesse an fachlicher Weiterentwicklung. Rohrschnei-der und Lorenz: „Ein Mitarbeiter der Katego-rie Deadwood schafft es meist nur für eine ge-wisse Zeit, im Verborgenen zu existieren. Ir-gendwann wird jeder wissen, dass der Kolle-ge entweder fürs Nichtstun oder dafür bezahlt wird, andere die Konsequenzen seiner Fehler

und unerledigten Angelegenheiten ausbaden zu lassen. Einen solchen Mitarbeiter zu dul-den, bedeutet, die Demotivation seiner Kol-legen zu riskieren.“ Der Führungstipp: Tren-nung von diesem Mitarbeiter oder Schadens-begrenzung. Und noch ein wertvoller Rat: „In-tegration gelingt weder durch Wegsehen noch durch pädagogisches Weichspülen. Je mehr Aufmerksamkeit Sie dem Fehlverhalten eines Mitarbeiters schenken, ohne dass dies für den Betroffenen Konsequenzen hat, desto mehr fühlt sich jemand in seinem Verhalten zu Recht geradezu bestärkt.“

Auf die Strategie kommt es anDie Psychologie der Mitarbeiter zu erkennen, scheint laut diesem Buch ein wesentlicher Fak-tor. Nutzt aber nichts, wenn der Chef nicht die potenziellen Lösungswege und Methoden be-herrscht. Auch hier werden Wege aufgezeigt – und mögliche Gefahren. Folgenden Rat der Autoren will ich Ihnen für Ihr Führungsverhalten zum Abschluss noch mitgeben. Falls Sie es gerade mit einem Dead-wood zu tun haben: „Einen wichtigen Aspekt dürfen Sie bei Entscheidungen, Vereinbarun-gen und Sanktionen gegenüber dem Dead-wood (…) nicht vergessen: Sichern Sie sich nach oben hin ab. Die Strategie Ihrer Wahl muss von Ihrem Vorgesetzten und anderen Verantwortungsträgern unbedingt mitgetra-gen werden.“ Sonst laufen Sie Gefahr, dass der betroffene Mitarbeiter die „Öffentlich-Ge-kreuzigten-Nummer“ spielt, Ihr eigener Chef womöglich schwach wird – und Ihnen in den Rücken fällt. ∞

BUCH-TIPPPraktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern Michael Lorenz, Uta Rohrschneider; campus Verlag; 2008

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GESPRÄCHSKULTURWie (neue) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Zielsetzungen des Unternehmens eingebunden werden, weiß Werner Angerer, MSc

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„Wer glaubt, Ziele diktieren und Top down an-weisen zu können, bekommt naturgemäß nur eine Anpassungsleistung. Die Leute sagen Ja und meinen innerlich Nein. Vielleicht reicht Ih-nen ja die Anpassungsleistung. Glückwunsch! Abhaken können Sie dann jedoch auch Eigen-initiative, Kreativität und Selbstverantwor-tung.“ (Reinhard K. Sprenger)

Wie können Unternehmen den vielen Indivi-duen gerecht werden, wie sie unterstützen, ihren Erfolg fördern und sie für die Ziele des Unternehmens gewinnen? Wie können sie die Selbstverantwortung für die Unternehmens-ziele vorantreiben, Potenziale mobilisieren? Selbstverantwortung heißt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernehmen eine Aufgabe, mit allen zu ihrer Erledigung erforderlichen Entscheidungen. Sie sind mit Kompetenz aus-gestattet und sie erfüllen ihre Tätigkeit auch, weil sie davon überzeugt sind, dass sie es kön-nen und dass es ihre Aufgabe ist. Selbstver-antwortung bedeutet in der Praxis für Füh-rungskräfte: Es wird zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geklärt, worauf es beim Er-gebnis einer Arbeit ankommt, und alles ande-re ist Sache der Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter.

Klare Ziele vereinbaren

Die Grundlage für das Einbinden in die Unter-nehmensziele bildet das Mitarbeitergespräch. Vor einigen Jahren noch ein Instrument von Konzernen und mittelgroßen Betrieben, kommt das Führungsinstrument „Mitarbeiter-gespräch per Zielvereinbarung“ nunmehr auch

in Betrieben unter 50 Personen stärker zum Einsatz.Im Rahmen strukturierter Vier-Augen-Gesprä-che ziehen Führungskräfte und Mitarbeiter ge-meinsam Bilanz und planen die nahe und wei-tere Zukunft.

Die Schritte zum Erfolg

1. Rückschau: Wie wurden die gemeinsam vereinbarten Ziele erreicht?

2. Neue Ziele vereinbaren.3. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern

und entwickeln.

Eine wichtige und für viele Führungskräfte schwierige Hürde ist die Erfassung, Priorisie-rung sowie Formulierung der zu vereinbaren-den Ziele. Das SMART-Modell hat sich, auch international gesehen, als sehr handhabbar durchgesetzt:

Bei der Planung von Mitarbeiterzielen, die sich immer aus den Unternehmenszielen heraus ableiten, sollen sowohl quantitative (Umsatz, Durchsatzmengen, …) als auch qualitative (Arbeitseinstellung, Kundenorientierung, …) Ziele definiert werden.Dabei stellen sich als oberste Maxime für Füh-rungskräfte drei zentrale Führungsfragen:• Was kann ich tun, um dich, Mitarbeiter, zu

unterstützen?• Wie kann ich deinen Erfolg fördern?• Was kann ich tun, um dich zu gewinnen? Eine weitere Überlegung zur Integration von Mitarbeitern in die Unternehmensziele finden wir wiederum bei Sprenger:„Immer weniger Mitarbeiter sind bereit, ihre Einstellungen und Wertorientierungen morgens beim Pförtner abzugeben. Sie verlangen in zunehmendem Maße, dass sich das Unternehmen auf die be-sonderen Bedürfnisse des Einzelnen einstellt.

Integrieren Sie die Unternehmensziele und die individuellen Anforderungen des Einzelnen.“Die Entfaltung der Mitarbeiter in ihren beruf-lichen Tätigkeiten ist eine unabdingbare Vor-aussetzung für die Erreichung der Unterneh-mensziele. Dieses Denken ist integraler Be-standteil der Unternehmenskultur erfolgrei-cher Unternehmen geworden.

Anleitung und Unterstützung

Das Führen per Zielvereinbarung bei neuen und bestehenden Mitarbeitern gehört heu-te zur grundlegendsten Führungstechnik und ist unumstritten das erfolgreichste Instrument zur Einbindung der Mitarbeiter in die Unter-nehmensziele.Erhalten Führungskräfte und ihre Mitarbeiter bezüglich der Gestaltung und Durchführung dieser wichtigen Gespräche keine oder unge-nügende Anleitung, fehlen Unterstützung und notwendige Qualifikation, besteht in Einzelfäl-len durchaus die Gefahr, dass sie nicht wie ge-wünscht konstruktiv laufen. Um den Bogen wieder zu schließen, beant-worten wir uns die eingehende Frage:Genügt uns Anpassungsleistung oder ... ∞

Werner Angerer arbeitet als Unternehmens- berater und Wirtschaftstrainer. Er ist Lektor an der FH Wiener Neustadt und leitet den Lehrgang Human Ressource Management am WIFI Niederösterreich.

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GESPRÄCHSKULTUR

SpezifischIst das Ziel hinreichend präzise formuliert?Was soll erreicht werden? Zielinhalt

Messbar Woran erkennt man, ob das Ziel erreicht wurde? Zielmessung

Aktiv beeinflussbarKann die Zielerreichung weitgehend selbst beeinflusst werden? Zielverantwortung

Realistisch Ist das Ziel anspruchsvoll, aber auch erreichbar? Zielausmaß

TerminisiertSind klare Termine festgelegt? Bis wann/in welchem Zeitraum soll das Ziel erreicht werden? Zielhorizont

Das SMART-Modell hat sich für Führungskräfte als sehr hilfreich bei der Planung von Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern erwiesen.

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