#0626.05.2009

¢ BÜROMANAGEMENT So arbeiten Sie besser mit Ihrem Chef zusammen

¢ FRAUEN & KARRIERE So vermeiden Sie typische Jobfallen PLUS: Bücher zu gewinnen!

¢ KLUGE KINDER So wird das Spielen zur Quelle des Lernens

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Ein Medienprodukt der karp | communication company

TECHNOLOGIE

MIT KLICK ZUM ERFOLG So führen Sie E-Learning erfolgreich in Ihrem Unternehmen ein

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

BILDUNGaktuell 06/2009 Seite 2

Impressum

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Herausgeber:Alexander KarpRedaktionsleitung:Mag. Annemarie Josef, Autoren dieser Ausgabe:Annette C. Anton, Dr. Karl Gebauer, Sibylle May, Hajo Noll, Mag. Susanna Rosenkranz, Christian Stöwe Grafik & Visual Design:Anton Froschauer (PDF) Thomas Nitschinger (Web)

Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52, 1210 WienTel. +43.1.87 668 18Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber:Alexander Karpwww.karp.atSiegfriedgasse 52, 1210 WienUnternehmensgegenstand:Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Ma-gazinen im B2B- und B2C-Bereich.

Grundlegende Richtung:Journalistisch unabhängige Bericht-erstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Wei-terbildung, Karriere, Lernen, Bil-dungspolitik, Management, Schule, Universität, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung und Bildung im weitesten Sinne.Hinweis:Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte

Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte PR-Texte sind als „Promo-tion“, „Advertorial“ oder „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Ab-druck, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

E-Learning kann Zeit und Geld sparen – wenn es von den Mitarbeitern auch wirklich genutzt wird. Doch elektronische Trainingsangebote se-hen sogar heute noch viele skeptisch. Warum? „Weil das Einführen von E-Learning im Unter-nehmen einen Veränderungsprozess darstellt und der Mensch Veränderungen bekannter-weise instinktiv zunächst als Bedrohung wahr-nimmt“, schreibt E-Learning-Experte Hajo Noll in seinem Artikel ab Seite 7. Es kann geholfen werden: Oft genügen schon kleine, aber wir-kungsvolle Maßnahmen, um die Akzeptanz von E-Learning bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu steigern. Doch ohne entspre-chender Lern- und Kommunika-tionskultur ist

das Projekt Lernen 2.0 schon von Anfang an zum Scheitern verurteilt.Damit Kinder in der Schule und später als Erwachsene mehr Spaß am Lernen haben, brauchen sie Bestätigung und Stärkung ihrer Selbstwirksamkeitserfahrung. „Die Freude am Lernen steht in einem direkten Zusammen-hang mit der Erfahrung, dass das eigene Tun auch in den Augen und Ohren anderer Men-schen als etwas Wichtiges wahrgenommen wird“, so Dr. Karl Gebauer ab Seite 3. Denn daraus, erklärt der Erziehungsexperte, „ent-wickelt sich die für das lebenslange Lernen so wichtige innere Motivation“. Motiviert sollten auch Führungskräfte sein. Nämlich zum Handeln. Um Probleme wirklich vom Tisch zu bekommen, gilt es, die wichtigen Themen endlich konsequent anzugehen. Wie das geht, erfahren Sie ab Seite 10.

Viel Spaß beim Lesen!

Alexander KarpHerausgeber

PS: Die nächste Ausgabe unseres eMagazins erscheint am 30. Juni 2009.

Peter-Jordan-Straße 78, A-1190 Wien, Austria, Tel.: +43 (0) 1 47 660-116, Fax: +43 (0)1 47 660-117E-mail: modulhotel@wkw.at, Internet: www.hotelmodul.at

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SPIEL DES LEBENS

BILDUNGaktuell 06/2009 Seite 3

Die Quelle des Lernens beginnt beim Spielen. Damit Kinder auch in der Schule und später als Erwachsene Freude am Tun haben, gilt es einiges zu beachten. Von Dr. Karl Gebauer

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Zu den wichtigen Erkenntnissen der Hirnforschung, gehört die Ent-deckung eines gehirneigenen Belohnungssystems. Kindliche Neu-gier, Entdeckerfreude und die damit verbundenen Glückserlebnis-se führen zur Aktivierung des dopaminergen Systems. Dieses Sys-tem verleiht den Dingen und Ereignissen um uns herum eine Bedeu-tung. Bedeutsam ist auch, was von Eltern und Erziehern als wichtig angesehen wird. Wird dem Spiel eine hohe Bedeutung beigemessen, dann entwickeln sich nicht nur die oben genannten Fähigkeiten, son-dern es wird mit diesen neuronalen Vernetzungen gleichzeitig die im Spiel erfahrene Freude und Begeisterung mit eingespurt. Hier wer-den die grundlegenden Prozesse im kindlichen Gehirn angelegt, die auch später mit darüber entscheiden, ob sich ein Kind gerne »

Seite 4BILDUNGaktuell 06/2009

SPIEL DES LEBENS

neuen Aufgaben zuwendet und konzentriert lernen kann. Das Spiel schafft einen Rahmen, in dem Erwachsene und Kinder ihre Aufmerk-samkeit gemeinsam auf einen Gegenstand aus-richten. Sie erleben Anspannung, Aufregung und Freude am Gelingen einer Spielhandlung gemeinsam und tauschen sich darüber aus. Im Spiel erschaffen sie sich eine gemeinsame Er-fahrungswelt. Sie regen so – das muss ihnen beim Spiel nicht bewusst sein – die strukturbil-denden Elemente im kindlichen Gehirn an und schaffen die Voraussetzungen für spätere Kon-zentrationsfähigkeit.

Spiel und Schule Erfolgreiche Reformschulen stellen das Thea-terspiel in die Mitte ihrer pädagogischen Kon-zeption. In Spielprojekten geht es um gegen-seitige Rücksichtnahme, Zunahme von Koo-perationsbereitschaft, Abbau von Vorurteilen, Übernahme von Verantwortung, Stärkung des Selbstbewusstseins – Denken, Sprechen, Pla-nen, Handeln, Verwerfen, Krisen meistern – das findet natürlich auch statt.

Viele Eltern fühlen sich überfordertNeben einer ausreichenden materiellen Sicher-heit der Familien erweisen sich insbesondere ein gutes Familienklima und regelmäßige ge-meinsame familiäre Aktivitäten als bedeut-sam für das Wohlergehen und für die Zukunft-schancen eines Kindes. Die ungünstigste Kon-stellation liegt dann vor, wenn materielle Defi-zite mit geringer Zuwendung einhergehen. Die wirklichen Anforderungen an die Gestal-tung von Familienleben sind äußerst vielfältig

und komplex. Mit der Geburt eines Kindes fin-det eine grundlegende Veränderung des Zu-sammenlebens statt. Es gibt eine neue Verant-wortung. Berufliche, individuelle und familiä-re Interessen müssen unter einen Hut gebracht werden. Wer seinem Kind eine Zukunft eröff-nen will, der muss versuchen, die eigene Ent-wicklung und die des Kindes miteinander zu koordinieren. Was Eltern leisten müssten, ge-lingt nicht immer oder immer weniger.

Irritationen schränken ein Selbst bei besten Absichten kann es aber in Er-ziehungs- und Bildungsprozessen aus unter-schiedlichsten Gründen zu Irritationen kom-men. Diese können hervorgerufen werden durch Beziehungsprobleme in den Familien. Auch Erfahrungen von Gewalt, eine vernach-lässigende oder verwöhnende Erziehung sind zu nennen. Wenn sich Kinder nicht genügend wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen, bauen sie eigene Modelle des Überlebens auf. So kommt es oft zu gravierenden Fehlentwick-lungen. Kinder brauchen für eine gesunde Ent-wicklung Vorbilder und einen Ordnungsrah-men. Viele Eltern sind nach den Ergebnissen der Pisa-Studien stark verunsichert. Sie wollen nichts falsch machen. In vielen Fällen führt dies zu sehr hohen Erwartungen gegenüber ihren Kindern. Überhöhte Ansprüche werden aber als Druck wahrgenommen. Ständige Überfor-derungen führen zu Stress und in der Folge zu psychosomatischen Beschwerden. Hirnfor-scher gehen sogar davon aus, dass permanen-ter Stress eine differenzierte Ausbildung des kindlichen Gehirns stark beeinträchtigt.

Quelle des LernensEs kommt darauf an, den Kindern Geborgen-heit und damit emotionale Sicherheit zu ge-ben. Über vielfältige Anregungen erhalten sie die Chance, grundlegende Erfahrung ihrer Selbstwirksamkeit zu machen. Damit ist eine Erfahrung gemeint, die sich in dem schlich-ten Satz ausdrückt: „Ich kann das.“ Wenn El-tern oder nahe Bezugspersonen diese Lerner-lebnisse der Kinder wohlwollend begleiten und durch zustimmende Äußerungen unterstüt-zen, bilden sich im Gehirn der Kinder neuro-nale Netzwerke aus, in denen nicht nur Wissen und Können gespeichert sind, sondern auch die Freude über diese Kompetenzen. Sie er-fahren auf diese Weise eine Bestätigung und Stärkung ihrer Selbstwirksamkeitserfahrung. Daraus entwickelt sich die für lebenslanges Lernen so notwendige innere Motivation. Hier liegt die Quelle des Lernens. Sie kann durch kein noch so ausgeklügeltes Förderprogramm ersetzt werden. Die Freude am Lernen steht in einem direk-ten Zusammenhang mit der Erfahrung, dass das eigene Tun auch in den Augen und Ohren anderer Menschen als etwas Wichtiges wahr-genommen wird. Die positive Resonanz, die Kinder erfahren, gibt ihnen Sicherheit und be-stärkt sie in ihrem Tun.

Lebens-Schule Es braucht den roten Faden von Urheberschaft und Resonanz. Dieser führt zu Motivation, Konzentration und Erfolg. Er setzt das Moti-vations-System in Gang. Fehlt die emotionale Komponente in Lernprozessen, dann kann sich

die für spätere Lern-, Gedächtnis- und Erinne-rungsprozesse so wichtige neuronale Struktur nicht angemessen ausbilden. Die wichtigste Grundlage für späteres Lernen ist in der Kind-heit das Spiel. In der Schule sind es vor allem Lernformen, die den Schülerinnen und Schülern eine aktive Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Lern-gegenstand ermöglichen. Damit ist die ent-scheidende Grundlage für erfolgreiches Ler-nen beschrieben. Das gilt für Kindergärten, für alle Schulformen und auch für alle Personen, die in diesen Institutionen tätig sind. Es gilt be-sonders für den Übergang vom Kindergarten in die Schule. Erzieherinnen und Lehrkräfte soll-ten daher versuchen, diesen Schritt in gegen-seitiger Wertschätzung möglichst gut für die Kinder zu gestalten. n

Lesen Sie in der BILDUNGaktuell-Ausgabe 05/2009: Wie sich Kinder spielend zu selbstsi-cheren Menschen entwickeln. Das eMagazin können Sie hier öffnen [KLICK!]

Dr. Karl Gebauer ist Verfasser und Herausge-ber von Büchern zu Erziehungs- und Bildungs-fragen. Er war 25 Jahre Rektor der Leineberg-Grundschule in Göttingen. Zuletzt ist von ihm erschienen: „Klug wird niemand von allein. Kinder fördern durch Liebe.“ (Patmos Verlag). Zusammen mit Prof. Dr. Gerald Hüther hat er die Göttinger Kongresse für Erziehung und Bil-dung ins Leben gerufen.

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„Was am Freitag und Samstag im Studium

erarbeitet wird, kann man ab Montag im

Beruf umsetzen.“ Drei Viertel der Studieren-

den an der Fachhochschule der Wirtschaft

CAMPUS 02 in Graz absolvieren ihr Studium

parallel zum Beruf - und für sie war genau

das ein Hauptargument, hier zu studieren.

Sie haben die berufsbegleitende Form des

FH-Studiums gewählt, weil sie ihre beruf-

liche Laufbahn ohne Unterbrechung fortset-

zen wollten – und weil sie gewusst haben,

dass sich durch den engen Praxisbezug der

Studieninhalte Beruf und Studium optimal

synchronisieren lassen.

In der Wirtschaft hat man den Vorteil rasch

erkannt, der sich durch den direkten Trans-

fer des Studienfortschritts in die berufliche

Praxis ergibt. In zahlreichen führenden Un-

ternehmen unterstützt man talentierte Mit-

arbeiterinnen und Mitarbeiter dabei, durch

ein Fachhochschulstudium ihre fachlichen

und persönlichen Kompetenzen auf aka-

demischem Niveau zu erweitern. Und man

nutzt eine weitere Option: Projekte wäh-

rend des Studiums und Themenstellungen

für Diplom-, Master- und Bachelorarbeiten

können Problemlösungen aus dem unmit-

telbaren beruflichen Umfeld bearbeiten.

Die Studienrichtungen an der Fachhoch-

schule CAMPUS 02 konzentrieren sich auf

Kernfelder des unterneh-

merischen Erfolgs: Auto-

matisierungstechnik, In-

formationstechnologien

& IT-Marketing, Innovati-

onsmanagement, Interna-

tional Marketing & Sales

Management, Rechnungs-

wesen & Controlling. Da-

mit entsprechen auch die

Studieninhalte genau den entscheidenden

Herausforderungen, die sich in der Wirt-

schaft stellen.

Die Lehrveranstaltungen der berufsbeglei-

tenden Bachelor- und Masterstudien finden

Freitag ab Mittag und am Samstag statt,

sodass sich, was berufliche Termine betrifft,

nur geringe Beschränkungen in der Flexi-

bilität ergeben. Die Lektorinnen und Lek-

toren, die überwiegend aus der Wirtschaft

kommen, gehen in den Lehrveranstaltun-

gen gern auf spezifische Themen aus dem

beruflichen Umfeld der Studierenden ein.

Somit ist der Erfolg auf beiden Seiten gesi-

chert: im Beruf und im Studium.

Mehr als 1.000 erfolgreiche Absolventinnen

und Absolventen der FH CAMPUS 02 sind

mittlerweile in verantwortungsvollen be-

ruflichen Positionen tätig und bestätigen,

dass Ihnen das Studium über die fachlichen

Kenntnisse hinaus auch entscheidende per-

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Der Beruf profitiert prompt vom Studium

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BERUFSBEGLEITEND STUDIEREN

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Grundsätzliches Wissen über Modelle der Teamentwicklung ist sicher förderlich. Da-

durch lassen sich konfliktreiche Phasen leichter erkennen. Ein Teamleader sollte mitentschei-den, wie sein Team zusammengesetzt ist. Es gibt verschiedene Teamtypen, die sich positiv aber auch negativ auf eine Teamentwicklung auswirken können. Bei der Frage der Ressour-cen ist darauf zu achten, dass das Unterneh-men dafür die benötigten Mittel zur Verfügung stellt. Die Größe eines Teams spielt auch eine Rolle, je kleiner ein Team, umso überschau-barer sind die darin handelnden Personen für alle. Je größer, umso mehr droht die Gefahr,

dass das Team sich spaltet und konkurrenziert. Auch die Genderfrage ist maßgebend: Wie vie-le Frauen, wie viele Männer arbeiten im Team? Gemischte Teams sind sehr oft die erfolgrei-cheren, weil sie von beiden geschlechtsspezi-fischen Stärken profitieren.

TeamleitungWesentlich sind die Vorgaben und der Füh-rungsstil, die kulturprägend für ein Team sind. Ist eine klare Führung erkennbar? Gibt es klare Regeln, die auch gemeinsam aufgestellt wur-den und so allgemein getragen werden? Kon-flikte im Team sollten nie unter den Tisch ge-

kehrt werden. Wenn es um allgemeines Har-moniestreben geht, ist die Führungskraft gefragt, hier eine Möglichkeit der Regelung be-stehender Konflikte zu schaffen. Ist dies an ei-ner konfliktverhärteten Stelle nicht mehr mög-lich, ist es gut, eine externe Moderation heran-zuziehen, besonders dann, wenn die Führung in den Konflikt involviert ist.

KommunikationDer Austausch in einem Team ist enorm wich-tig. Dazu gehört auch zu wissen, was macht wer, an welchem Thema, an welcher Aufga-be ist wer dran. Je größer das Team, umso

wichtiger ist die Kenntnis voneinander. Dafür muss es eine regelmäßige Plattform geben. In der Teamkommunikation ist nicht allein wich-tig, dass das Tagesgeschäft besprochen wird, Vereinbarungen getroffen und Ziele vereinbart werden, sondern auch die zwischenmensch-liche Ebene muss berücksichtigt werden. Un-stimmigkeiten, Missverständnisse sollen zur Sprache gebracht werden können. Einmal im Jahr oder zu Beginn einer neuen Teamzusam-menstellung sollte idealerweise eine umfas-sendere Gelegenheit zum Austausch in Form einer Klausur gegeben werden. Darin sollten Elemente der Zusammenarbeit vom Ablauf her, Richtlinien der Kooperation unter sozialem Aspekt und Elemente der Vertrauensbildung enthalten sein.

Mitarbeiter/innengesprächEine Führungskraft sollte Ressourcen und Po-tenziale in einem Team erkennen können. Un-terforderung und Überforderung bremsen den Teamerfolg. Dafür ist das Instrument der Mit-arbeiter/innengespräche sehr nützlich. Dazu zählt auch das Erkennen von Unterschiedlich-keiten im Team. Besonders sind hier kulturelle oder nationale Unterschiede zu erwähnen. n

Mag. Susanna Rosenkranz ist systemische Be-raterin und Wirtschaftsmediatorin. Sie arbei-tet als Coach für Führungskräfte und Teams und leitet den Diplomlehrgang „Management und Führungskompetenz“ an der bfi Wien Akademie.

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TEAM ARBEITSo arbeiten Sie richtig zusammen. Die wichtigsten und besten Techniken für die Teamentwicklung. Von Mag. Susanna Rosenkranz

ERFOLGSFAKTOR

MENSCH

BILDUNGaktuell 06/2009 Seite 7

Die Akzeptanz von E-Learning im Unternehmen ist eine Herausforderung. Oft genügen schon kleine, aber wirkungsvolle Maßnahmen, um die Nutzung des E-Learning-Angebots zu steigern. Von Hajo Noll

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n einer Gesellschaft, in der sich das Wissen alle 4,5 Jahre verdoppelt, stellt sich die ständige Qualifikation von Mitarbeitern für Unternehmen als eine besondere Herausforderung dar. Innovative Methoden der Wei-terbildung – wie beispielsweise E-Learning – gewinnen immer mehr an Be-deutung. Dennoch zählt der Mensch bis heute zum vernachlässigten Er-folgsfaktor, gerade in Bezug auf die elektronische Wissensvermittlung. Um Fach- und Führungskräfte für E-Learning zu gewinnen, sind umsetzbare Maßnahmen gefragt, die den Menschen im Mitarbeiter fördern und for-dern. E-Learning heißt Eigeninitiative und Selbstverantwortung. Mitarbei-

ter müssen mit geeigneten Kommunikationsinst-rumenten motiviert werden. In den 1920er-Jahren wurde eine erste textbasier-te Lernmaschine von Sidney L. Pressey entwickelt. Mit ihr konnte man Wissen einüben, indem man auf vorher einprogrammierte Fragen Antworten bekam – die elektronische Wissensvermittlung war geboren. Heute werden unter dem Begriff E-Lear-ning eine Vielzahl von Möglichkeiten, Inhalte über den elektronischen Weg zu vermitteln, subsumiert. Die Vorteile dieser Form der Wissensvermittlung

liegen auf der Hand: Kosteneinsparungen durch reduzierte Reisekosten, verringerte Ausfallzeiten

des Mitarbeiters, vereinfachte administrative Prozessabläufe im Unternehmen sowie die

Möglichkeit eines individuell zugeschnitte-nen Lernens sind nur einige davon.

Die Benefits eines E-Learning-Einsatzes können aber nur dann tatsächlich aus-geschöpft werden, wenn die entspre

E-LEARNING

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Seite 8BILDUNGaktuell 06/2009

E-LEARNING

E-Learning setzt eine Lernkultur voraus, die bereit ist, sich auf Veränderungsprozesse einzulassen.

Die Lösung liegt in der Kommunikation„Es ist unmöglich, jemandem, der mit seinem Verfahren Erfolg hatte, zu überzeugen, andere Verfahrensweisen anzunehmen. So kommt es, dass die Menschen scheitern, denn die Welt verändert sich, aber die Menschen ändern ihre Verfahren nicht.“ Diese Aussage von Niccolò Machiavelli beschreibt einen Jahrtausende al-ten Überlebensmechanismus der Menschen, alle Veränderungen zunächst auf dessen Be-drohlichkeit zu prüfen und erst dann den Faktor Nützlichkeit zu analysieren, wenn die Verände-rung keine Gefahr mehr darstellt. Was bedeutet das für den Alltag im Unter-nehmen? Der Mitarbeiter muss den Sinn ei-ner Maßnahme bzw. Veränderung kennen und verstehen. Er muss in seinem Bewegungsspiel-raum frei sein und Entscheidungen selbststän-dig treffen können. Und: Der Mitarbeiter muss auf seine Fragen, sein Tun und seine Ängs-te Feedback erhalten! Binden Sie ihn daher von Anfang an ein und informieren Sie ihn über alle möglichen Neuerungen, die E-Learning mit sich bringt. Folgende Fragen geben eine Hilfestellung, um sich auf eine offene Kommunikation vorzubereiten:

» Wie können die Mitarbeiter über ein internes Marketing so angespro-chen werden, dass deren Interesse an E-Learning geweckt wird?

» Für welche Themen der Weiterbildung motivieren sich die Mitarbeiter eventuell von selbst und was ist ihnen wichtig?

chenden Maßnahmen bereits in der Vorberei-tung erfolgreich konzipiert worden sind. Garanten für den Erfolg einer E-Learning-Kon-zeption sind die Faktoren Organisation, Tech-nik und Inhalt, die sich unter anderem mit fol-genden Fragen beschäftigen:

» Wie kann die Zusammenarbeit der Bereiche IT und Personalentwicklung organisiert wer-den, um den Ablauf einer E-Learning-Imple-mentierung reibungslos zu gestalten?

» Sind freie Personalressourcen für neue Ver-antwortlichkeiten verfügbar?

» Wie ist das vorhandene IT-Umfeld im Un-ternehmen und welches sind die aktuellen Hard- und Softwareinstallationen?

» Existiert im Unternehmen eine Lernplatt-form für die Verwaltung und Nutzung der Lerninhalte oder wird darüber nachgedacht?

» Gibt es eine langfristige E-Learning Planung, gerade im Hinblick auf die finanziellen Vor-teile einer Kalkulation auf mehrere Jahre?

» Für welche Themen ist die Wissensvermitt-lung über ein E-Learning-Medium sinnvoll?

Diese Aspekte, das hat die Vergangenheit ge-zeigt, sind allerdings nicht allein erfolgsent-scheidend. Die Schlüsselrolle spielt mehr und mehr ein weiterer Faktor, nämlich der des Men-schen. Warum? Weil das Einführen von E-Lear-ning im Unternehmen einen Veränderungs-prozess darstellt und der Mensch Veränderun-gen bekanntermaßen instinktiv zunächst als Bedrohung wahrnimmt. Wie können also die Mitarbeiter positiv auf diese Veränderung vor-bereitet werden, so dass diese E-Learning als Chance annehmen? »

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können Plakataktionen, Give-Aways oder Kick-Off-Veranstaltungen sein. Und nicht zuletzt: Sorgen Sie für Nachhaltigkeit! E-Learning kann nur durch nachhaltige Akzeptanzmaßnahmen im Unternehmen verankert werden. So können beispielsweise regelmäßige Treffen der Nutzer mit den E-Learning-Verantwortlichen für eine Verstetigung sorgen.

Den Nutzen erkennenE-Learning setzt eine Lernkultur voraus, die bereit ist, sich auf Veränderungsprozesse ein-zulassen. Hierfür bedarf es einer offenen Kom-munikationskultur. Denn Tatsache ist, der Mensch ist der erfolgsentscheidende Faktor beim E-Learning. Um Veränderungen als Chan-ce annehmen zu können und E-Learning als Lö-sung zu erkennen, muss er durch eine aktive Kommunikation darauf vorbereitet werden. Der Mitarbeiter wird sich leichter mit einer neuen Lernform befassen, wenn er den Nut-zen für sich erkennt. Kommen Sie ohne lange Umschweife zur Sache, berichten Sie nach bes-tem Wissen und Gewissen und geben Sie auch auf unangenehme Fragen eine klare Antwort. Denn Glaubwürdigkeit ist ein Gut, das Men-schen zu Recht sehr schätzen. n

Hajo Noll ist als Consultant bei dem E-Lear-ning-Spezialisten WEBACAD verantwortlich für Vertrieb und Beratung von Unternehmen bei der Realisierung ihrer E-Learning-Projekte.

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» Wie kann man Skeptikern begegnen, um diesen den PC nicht nur als Arbeitsmittel, sondern auch als Lernmedium zu vermit-teln?

» Welche Rolle spielen die Mitarbeiter im Unternehmen und welche Bedeutung hat deren Wissen für den Unternehmenser-folg?

Wie diese Kommunikation in der Praxis aus-sehen kann, ist bei jedem E-Learning-Projekt aufgrund individueller Voraussetzungen in den Unternehmen sehr unterschiedlich, aber sie ist essenziell für den Erfolg! Mögliche Maßnah-men zur frühzeitigen Einbindung der Beschäf-tigten können spezielle Informationsveranstal-tungen oder Schnupperkurse sein. Wichtig ist es, mögliche Verhinderer zu identifizieren und diese frühzeitig durch Argumente zu überzeu-gen. Orientieren Sie sich dabei in jedem Fall an den individuellen Bedürfnissen ihrer Mit-arbeiter. Befragen Sie die Kollegen, was ihnen wichtig ist und wo Bedenken liegen. Denn nur wenn man die Vorbehalte kennt, kann man ih-nen mit den richtigen Motivationsmaßnah-men begegnen. Hilfreich kann dabei sein, ei-nen Promoter zu gewinnen – je höher im Un-ternehmen angesiedelt, desto besser. Idealer-weise werden Geschäftsführer zu Botschaftern für das E-Learning-Projekt und gehen mit gu-tem Beispiel voran. In vielen Unternehmen sind darüber hinaus bereits Informationskanäle vorhanden, die Sie sich zunutze machen kön-nen: der E-Mail-Newsletter oder die Mitarbei-terzeitschrift beispielsweise. Weitere Möglich-keiten zur internen Bewerbung von E-Learning

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Was wirklich hilft

BILDUNGaktuell 06/2009

Erste Hilfe für Manager: Lesen Sie im letzten Teil unserer großen BILDUNGaktuell-Serie, wie Sie Probleme endlich vom Tisch bekommen. Von Christian Stöwe

Das Führen von Menschen ist schwere Arbeit. Und trotz jahrelanger Erfahrung machen Vor-gesetzte immer wieder die gleichen Fehler im Umgang mit ihren Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern. Lesen Sie heute die letzten beiden von sieben Führungs-Fehlern.

Führungsfehler #6Immer wieder die gleichen Problem-gespräche führen

„Mehr desselben“ ist auch eine Form von Irr-sinn. Viele Führungskräfte reagieren auf Pro-bleme so, dass sie öfter die gleiche Lösungs-strategie anwenden, anstatt zunächst einmal zu verstehen, wo die Problemursachen bei ei-nem Mitarbeiter z. B. liegen. Das führt in der Praxis oft dazu, dass Führungskräfte mit ein-zelnen Mitarbeitern zwei-, drei- oder fünfmal fast das gleiche Gespräch führen und sich wun-

dern, dass das vierte Gespräch, das im Prinzip genauso geführt wurde, wie das dritte, auch nicht zur Problemlösung geführt hat. Warum sollte auch das, was gestern nicht geholfen hat, heute helfen? Manche Führungskräfte haben eine sehr stark ausgeprägte Lieblingsstrategie, die sie immer wieder und pauschal für jeden Mitarbeiter anwenden, anstatt zunächst zu verstehen, wo eigentlich die Problemursachen liegen. Oder mit den Worten von Paul Watz-lawick gesprochen: „Für jemand, der nur ei-nen Hammer hat, ist jedes Problem ein Nagel.“ Ergo ist es wichtig, zunächst einmal die Ursa-chen für bestimmte Verhaltensweisen zu ver-stehen und eine vernünftige Diagnose zu er-stellen, bevor die richtige „Therapie“ verordnet werden kann. Als erster pragmatischer Tipp ist es dazu hilf-reich, sich einfach an den Kriterien Wissen, Können und Wollen zu orientieren und zu »

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LEADERSHIP

nächst einmal festzustellen, wo in diesen drei Bereichen beim Mitarbeiter die Anforderun-gen liegen und welchen Anforderungen er da-bei nicht gerecht wird. Nach einer ersten eige-nen Analyse sollten Sie dann das Gespräch mit dem Mitarbeiter suchen und zu einem gemein-samen Verständnis darüber kommen, ob ihm Wissen fehlt, ob er bestimmte Dinge nicht be-herrscht oder umsetzen kann, oder ob es eine Frage der Motivation ist. Erst wenn Sie ein ge-meinsam geteiltes Problemverständnis haben, können Sie auch zu gemeinsam getragenen Lösungen kommen, die der Mitarbeiter dann auch umsetzen kann und will. Auch an dieser Stelle: Denken Sie an die Äffchen!

Führungsfehler #7Die größte Sünde – „es sich vornehmen, aber nie machen“ – statt die wichtigen Themen endlich konsequent anzugehen

In vielen Coachings und Trainings zeigt sich immer wieder, dass Führungskräfte bei vielen Themen sehr wohl wissen, was sie eigentlich machen sollten. Sie tun es nur einfach nicht. Ein zutiefst menschliches und verständliches Phänomen. Obwohl man eigentlich weiß, dass man z. B. das kritische Gespräch führen müss-te, überwältigt einen immer wieder der innere Schweinehund, es vielleicht doch lieber mor-gen zu machen, weil es einfach unangenehm ist, weil man disziplinierter sein müsste, weil man sich vielleicht unbeliebt macht oder weil man mit lieb gewonnenen Gewohnheiten bre-chen müsste. Sollten Sie sich bei diesem Füh-

rungsfehler ertappen, dann fragen Sie sich zu-nächst einmal: Was ist eigentlich Ihre eigene innere Bremse. Fragen Sie sich: Was hält Sie eigentlich wirklich davon ab, das kritische Ge-spräch zu führen, die klaren Konsequenzen zu ergreifen oder eben z. B. regelmäßig Mitar-beitergespräche zu führen und sich die Zeit zu nehmen?In Bezug auf die Motivation, Dinge konsequent umzusetzen, stellen Sie sich folgende Frage: Was ist eigentlich Ihre positive Vision? Das be-deutet: Welche positiven Konsequenzen wür-den sich für Sie eigentlich einstellen, wenn Sie endlich konsequent handeln würden? Fragen Sie sich auf der anderen Seite auch: Was ist Ihr Leidensdruck? Also fragen Sie sich: Welche ne-gativen Konsequenzen stellen sich ein, wenn Sie nicht konsequent handeln? Nur wenn der Leidensdruck ausreichend hoch ist und Sie eine klare positive Vision davon ha-ben, welche Vorteile sich dadurch ergeben, wird überhaupt die notwendige Motivation entste-hen. Fragen Sie sich aber auch einmal, welche Kosten Ihnen eigentlich durch die Veränderun-gen entstehen. Denn viele Dinge macht man am Ende eben doch nicht, weil sie unangenehm sind, Zeit und Geld kosten würden, die Harmo-nie stören oder oder oder. Gehen Sie diese drei Faktoren für sich konsequent durch und wer-den Sie sich der Chancen und Konsequenzen Ihrer Handlungen voll bewusst. Das kann übri-gens auch dazu führen, dass Sie zu dem Schluss kommen, dass Sie eigentlich bei manchen The-men disziplinierter oder konsequenter in der Umsetzung sein sollten, auf der anderen Sei-te die Kosten dieser Veränderung aber so hoch

sind, dass es sich vielleicht doch nicht lohnt. So kann es durchaus sein, dass Sie zu dem Schluss kommen, das kritische Gespräch mit einem Mitarbeiter nicht zu führen, weil Sie Ihre Zeit besser investieren können. So macht es viel-leicht mehr Sinn, sich mit anderen Mitarbei-tern zu beschäftigen, um diese zu mehr Leis-tung motivieren oder entwickeln zu können. In diesem Fall ist der Vorteil, dass Sie dieses The-ma dann endlich „abhaken“ können und es Sie nicht mehr belastet.Also heißt der Erfolgsweg zur professionellen Mitarbeiterführung insgesamt: Erkennen Sie Ihre Führungsfehler und arbeiten Sie Stück für Stück und konsequent daran, besser zu wer-den. Aus eigener Führungserfahrung kann ich sagen, das ist natürlich alles leichter gesagt als

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getan. Aber machen Sie sich auf den Weg. Ar-beiten Sie an Ihren „typischen“ Fehlern und beginnen Sie noch heute. So werden Sie je-den Tag ein bisschen besser. Das ist gut für Sie selbst und Ihr eigenes Wohlbefinden, aber auch für Ihre Mitarbeiter. n

Die Führungsfehler #1 bis #3 lesen Sie in der BILDUNGaktuell-Ausgabe 04/2009, Führungsfehler #4 und #5 in der Ausgabe 05/2009.

Christian Stöwe ist Gesellschafter und Geschäftsführer der Profil M Beratung für Human Resources Management GmbH.

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Frau Schneider, bitte zum Diktat!

BILDUNGaktuell 06/2009 Seite 12

Die Checkliste für die Chefentlastung – worauf es im modernen Büromanagement ankommt. Tipps und Tricks von Sibylle May

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„Frau Schneider, bitte zum Diktat.“ Zwischen diesen Worten und heute liegen Welten. Zeitlich gesehen ist das zwar alles noch nicht ganz so lange her, arbeitsmäßig aber könnten glatt 200 Jahre seit daher vergangen sein. Für professionelle Chef-entlastung muss die Sekretärin/Assistentin heute diverse Fä-higkeiten und Kenntnisse mitbringen. Dazu zählen methodi-sche, soziale und persönliche Kompetenzen. Auch beim Fach-wissen hat sich die Welt verändert: Grundlagen wirtschaftli-chen Handelns, die Bedeutung von Konjunktur und Wachstum, Grundwissen der Betriebswirtschaft, Managementkenntnisse und interkulturelle Kompetenz, um nur einige zu nennen. Dies sind Grundvoraussetzungen für professionelles Arbeiten. Ge-nug der Vorrede, schauen Sie sich Tipps für Ihren Alltag an.

So werden Sie zur Expertin im Unternehmen» Sie regeln den internen E-Mail-Verkehr (Ziel: E-Mail-Flut

eindämmen, hilft Ihrem Chef und Ihnen Zeit zu sparen)

» Sie arbeiten Checklisten und Arbeitsabläufe aus

» Sie installieren ein einheitliches Travelmanagement

» Sie sorgen für eine einheitliche EDV- und Papierablage

» Sie erstellen Leitfäden, zum Beispiel für das Schreiben von Protokollen, die Assistenz bei Projekten und den Etikette-Leitfaden für fremde Länder

So arbeiten Sie besser und effektiver mit Ihrem Chef zusammenManchmal werden Sie Schwierigkeiten haben, mit Ihrem Chef zu-sammenzuarbeiten. Hier ein paar Tipps, wie Sie dies besser in den Griff bekommen können.

Getroffene Entscheidungen werden oft widerrufen Bei solchen Chefs hilft, alle wichtigen Projekte frühzeitig zu be-sprechen, damit Sie genügend Zeit haben, auf geänderte Ent-scheidungen zu reagieren. Notieren Sie die Vorgaben, die sich daraus ergeben, in einer Checkliste. Wenn wieder mal eine Entscheidung gekippt wird, fragen Sie noch mal konkret an-hand Ihrer Checkliste nach. Wenn Sie das jedes Mal machen, wird Ihr Chef sicher bald merken, wie oft er Entscheidungen widerruft und etwas vorsichtiger damit umgehen.

Kritik und selten ein Lob Das Problem kennt jeder. Wir setzen voraus, dass alles wie am Schnürchen klappt und das muss man ja nicht extra erwähnen. Doch wehe, wenn... Bitten Sie Ihren Chef um ein sachliches Feedbackgespräch, das regelmäßig durchgeführt wird. Wenn Ihrem Chef erst mal klar ist, dass Sie das motiviert, wird er Ihre Leistungen differenzierter sehen. »

Seite 13BILDUNGaktuell

BÜROMANAGEMENT

Wer hat Ihnen die Information gegeben?Was hat man Ihnen genau gesagt?Wann hat man Ihnen diese

Information gegeben?Wo wurden Sie informiert?Wie wurden Sie informiertWarum hat man Ihnen diese

Information gegeben?Wählen Sie bewusst – nach den Kriterien der Rationalität, Effizienz und Absicherung – das richtige Informationsmittel. Was ist geeigne-ter? Die schriftliche oder die mündliche Mittei-lung, oder beides? Ein Anruf, ein Gespräch, ein Brief, ein Vermerk? Unterscheiden Sie bei allen Informationen klar zwischen objektiven Tatbe-ständen und Annahmen oder Vermutungen.Wenn Sie informieren, bitte so: rechtzeitig, präzi-se, umfassend, Z / D / F (Zahlen, Daten Fakten). Sorgen Sie dafür, dass möglichst keine Rückfra-gen mehr erforderlich sind und der Empfänger der Information seine Aufgabe so sicher und gut wie möglich lösen kann. Eine gute Sekretärin/Assistentin ist gut informiert, denn das Sekretari-at ist Umschlagplatz für Informationen und auch „Auskunftei“. Darauf sollten Sie sich einstellen.Hier ein weiterer Praxistipp, wie Sie Ihren Chef über das aktuelle Tagesgeschehen auf dem Laufenden halten:

Der Tagesbericht1. To do für den Chef2. Informationen vom Chef, die Sie benötigen3. Anrufe des Tages4. Was ist sonst noch geschehen, was muss

Ihr Chef wissen?Diesen Bericht legen Sie ihm auf seine Post-

mappe. Ist Ihr Chef unterwegs, schicken Sie ihm den Bericht auf seinen Blackberry. Er kann somit schon von unterwegs reagieren und ist immer auf dem letzten Stand der Dinge.

Team-CheckNehmen Sie sich die Zeit, um immer mal wie-der diese Punkte zu besprechen: Erwartungs-haltung Ihres Chefs an Sie, wie sieht er Ihre Rolle? Was sind seine Ziele? Was sind für ihn Prioritäten? Wo sieht er in der Zusammenar-beit noch Verbesserungspotenzial? Und setzen Sie zwischendurch mal die Chef-Brille auf: Ma-chen Sie sich bewusst, dass er auch für andere Mitarbeiter zuständig ist. Versetzen Sie sich in seine Situation. Belasten Sie ihn nicht mit Pro-blemen, legen Sie ihm Lösungsvorschläge vor.Und zum guten Schluss machen Sie sich bewusst, dass Chefentlastung und professionelle Arbeit bedeutet: Bei allem, was Sie ihm vorlegen, kann er eine Entscheidung treffen. Erstellen Sie einen Überblick über sämtliche Alternativen, mit einer Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile. Sor-gen Sie dafür, dass alles vorhanden ist, bevor es Ihr Chef vermisst! Für ihn ist Zeit das kostbarste Gut. Alles, was Sie ihm abnehmen können, für ihn erledigen können, bringt ihn, das Unterneh-men, und damit auch Sie selbst weiter. n

Sibylle May ist Trainerin und Autorin zum The-ma Büromanagement. Sie hat u. a. das „Pra-xishandbuch Chefentlastung“ (Gabler) und „Effiziente Kommunikation für Sekretariat und Assistenz“ (Redline Wirtschaft) geschrieben.

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Fehlender Teamgeist, keine Delegation von Aufgaben

Fragen Sie Ihren Chef, wie er sich die Durch-führung und Verteilung von Aufgaben kon-kret vorstellt. Bringen Sie Ihre Ideen ein und signalisieren Sie, dass Sie gern Ver-antwortung übernehmen.

Das Dilemma mit den Informationen Machen Sie sich bitte bewusst: Informati-onen sind Holschulden. Es ist noch nie je-

mand frei gesprochen worden, weil er et-was nicht wusste, diese Aussage gilt auch für Ihren Alltag. Denken Sie an die sechs „W“: wer – was – wann – wo – wie – warum

Wenn Sie Informationen nach diesen Fragewörtern prüfen oder aufneh-men, gehen Sie sicher, dass nichts Entscheidendes vergessen wurde.

Schließlich könnte Ihr Chef Sie fragen:

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TUN SIE ES!

BILDUNGaktuell 06/2009 Seite 15

Wie war das nochmal mit Frauen und Ihrer Karriere? Wie die Sache mit dem Erfolg richtig

funktioniert, weiß Annette C. Anton

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Frauen wollen kuscheln, aber sich nicht mit irgendjemandem auseinandersetzen – geschweige denn konkurrieren. Bereits 1986 lieferte Kathryn Stechert in ih-rem Buch Sweet Success eine kluge Diagnose dieses Phäno-

mens: Frauen missverstehen Kon-kurrenzsituationen und glauben, sie

träten dabei in erster Linie gegen sich selbst an. Aber, so Stechert: „Konkurrenz ist kein Wettstreit mit einem selbst. Es han-delt sich um einen aggressiven, manchmal so-gar feindlichen Kampf, der notwendigerweise die Niederlage eines anderen mit sich bringt. Männer können das – und blühen dabei auf. Viele Frauen verstehen sich nicht darauf, und durch ihre Schulbildung wird ihre falsche Auffassung verstärkt. Viele Mädchen mö-gen der Meinung sein, ihre akademischen Leistungen seien konkurrenzfähig, aber es ist tatsächlich möglich, während der Schulzeit gute Noten zu haben und gute Leistungen zu bringen, ohne dabei je-mals wirklich zu konkurrieren, ohne

sich gegen jemand anderen behaupten zu müs-sen oder das Gefühl zu haben, dass man einen anderen aussticht. Nach Eintritt in das Berufs-leben ist das weit seltener der Fall.“ Eine ganz eigenartige Sicht auf das Phäno-men des Nicht-Konkurrieren-Wollens liefert Clara Streit, die 2001 bei McKinsey zum Di-rector gewählt wurde – als einzige Frau unter vierzig männlichen Directors – und damit nur noch dem Weltchef des riesigen Beratungsun-ternehmens unterstellt. In einem Interview mit der fas im August 2005 sagte sie, dass Frauen von Männern seltener als Konkurrenten wahr-genommen würden und dies zu ihrem Vorteil nutzen könnten. „Frauen beziehen ihre Stärke daraus, unterschätzt zu werden.“ Traurig ist es ja schon, wenn Männer darauf bauen, dass sie Männer sind, und Frauen darauf, dass ihnen keiner etwas zutraut und sie dann in einem un-beobachteten Moment überraschend aus der Deckung kommen. Wenn dies zurzeit noch eine erfolgreiche Taktik ist, um ganz nach oben zu kommen, sei’s drum. Es ist immer noch besser, als gar nicht in den vorderen Reihen mitzumischen. »

BILDUNGaktuell 06/2009

FRAUEN UND KARRIERE

Zeigen Sie sich! Rufen Sie „Hier!“, wenn herausfordernde Aufgaben verteilt werden.

Zickenkrieg hinter den Kulissen Ich finde: Beruflichen Konkurrenzsituationen sollten Frauen nicht aus dem Weg gehen – erst recht nicht unter ihresgleichen. Sie machen so-gar großen Spaß, wenn man erst mal ein biss-chen Übung darin hat und begreift, dass es um nichts „Persönliches“ geht. Verwerflich hinge-gen ist der Zickenkrieg, und Frauen verwech-seln gerne das eine mit dem anderen. Die Wur-zeln dafür, dass Frauen so schlecht mit Kon-kurrenz umgehen können und oftmals gar kein Rüstzeug haben, das ihnen Wettbewerbssitu-ationen erleichtern könnte, liegen meist in der Kindheit und der Teenagerzeit. Damals – und manchmal sogar noch mit über dreißig – droh-te man bei vermutetem Verrat gerne mit dem Satz: „Dann bin ich nicht mehr deine Freun-din.“ Dieses Muster wird von erwachsenen Frauen häufig in den beruflichen Alltag über-tragen, ist dort jedoch kontraproduktiv und de-platziert, da man lediglich miteinander arbei-ten soll und nicht „beste Freundin“ spielen. Junge Frauen haben es schwerer als ihre männ-lichen Altersgenossen, weil sie oft auf die har-te Tour lernen müssen, dass es im Beruf nicht mehr so geht wie in der endlos in die Schul-zeit und das Studium hinein verlängerten Ju-gend. Sie müssen sich oft ein vollständig neu-es Repertoire an Verhaltensformen aneig-nen. Ihre männlichen Kollegen können hinge-gen weitermachen wie bisher, denn schon als kleine Knirpse haben sie nicht viele Worte ge-macht, sondern ihre Kämpfe mit Fäusten, Stö-cken oder Imponiergehabe ausgetragen. Wer gewonnen hatte, war der Boss, und alle ande-ren mussten ihn anerkennen, konnten aber zu

jeder Zeit über Entthronung und Rache nach-sinnen. Mädchen hingegen lernen früh, wie man kleine Tricks und Erpressung einsetzt, emotionalen Druck ausübt, Tränen hervor-presst und hintenrum intrigiert. Vorne her-um trauen sie sich meistens nichts, weil ih-nen ein offensives Verhalten ausdrücklich ver-boten wird. Statt einmal kräftig (auch verbal) zuzuschlagen und dem anderen deutlich die Meinung zu sagen, kratzen und beißen sie im wörtlichen wie im übertragenen Sinn. Später im Berufsleben sollen sie dann in die Offen-sive gehen und Konfrontationen aushalten; sie scheitern daran, weil sie es nie gelernt haben. Ihre Verhaltensmuster aus der Mädchenzeit sind zu nichts mehr nütze. Im Gegenteil. Graben Sie sich also aus Ihren Papierbergen aus. Gehen Sie in Stellung. Zeigen Sie sich! Ru-fen Sie „Hier!“, wenn herausfordernde Auf-gaben verteilt werden und „Nicht mit mir!“, wenn es um öde Jobs geht, die wie Schwar-ze Peter durch die Abteilung gespielt werden. Zeigen Sie gegenüber Ihren Vorgesetzten ein klares Profil – und mehr noch: Heben Sie sich ab von Ihren Kolleginnen und Kollegen. Nicht, indem Sie diese niedertreten, sondern indem Sie ein überzeugendes Projekt nach dem an-deren stemmen und jedesmal laut dazu sagen: „Das habe ich gemacht!“ Tun Sie es! Und zwar auch dann, wenn Ihre Kolleginnen darüber die Nasen rümpfen.

Stutenbissig statt solidarisch Frauen können nicht kämpfen und nicht kon-kurrieren – merkwürdigerweise halten sie aber auch nicht zusammen. Im Job bekämpfen

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Seite 17BILDUNGaktuell 06/2009

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Menschheitsgeschichte erworbenen Verhal-tensweisen zurück, die immer nur ein Ziel hat-ten: dichtmachen, abschotten, keinen teilhaben lassen, der nicht dazugehört. Nicht so leicht er-klären kann man leider, warum wir Frauen ein solches solidarisches bonding im Beruf nicht einmal ansatzweise praktizieren und seit über hundert Jahren immer nur darüber reden, dass wir das aber dringend sollten. Irgendetwas lief da eindeutig schief in der prä-historischen Höhle, aus der wir alle gekro-chen sind. Dabei hätte das dort so einfach sein können: „Ich passe auf deine Kinder auf, und du pflückst diese genialen Beeren, von de-nen mein Mann abends immer so schnell ein-schläft.“ Aber nein, die Chance zu echter Soli-darität haben wir offenbar in unserer evoluti-onären Anfangszeit gründlich vergeigt. Freilich ist es nie zu spät, an sich zu arbeiten, damit man das mit der weiblichen Solidarität wenigs-tens für sich selbst und die Frauen im eigenen Arbeitsumfeld besser hinkriegt als die Gene-rationen vor uns, aber es wird wohl noch gut zweitausend Jahre dauern, bis wir die Männer darin übertreffen werden. n

Annette C. Anton ist promovierte Germanis-tin und seit über 20 Jahren in der Verlagsbran-che tätig. Der Text ist ein Auszug aus ihrem Buch „Mädchen für alles – Wie Sie die typisch weiblichen Jobfallen vermeiden“, erschienen im Campus Verlag.

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Nichtmütter die Mütter, weil sie diese für we-niger belastbar halten. Umgekehrt glauben Mütter, sie seien besser organisiert, und fühlen sich den kinderlosen Kolleginnen überlegen. Jede neidet der anderen den Erfolg. Immer-hin sind 57 Prozent aller gemobbten Frauen Opfer der Attacken ihres eigenen Geschlechts – so eine Studie der Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg. Dabei tragen Frauen ohnehin ein 75 Prozent höheres Risiko als Männer, Mobbing- opfer zu werden. Männer halten im Zweifelsfall zusammen. Die-ses Zusammenhalten-um-jeden-Preis können Männer nicht etwa deshalb so gut, weil sie so schlau sind (nicht vergessen, wir sind die Schlaueren!), sondern weil sie es seit vielen tausend Jahren üben. Viele männliche Errun-genschaften, zum Beispiel das Errichten einer Wagenburg oder die Gründung einer schlagen-den Verbindung, gehen auf diese früh in der

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