#0925.08.2009

¢ Potenzial verschenktFür viele HR-Manager gehört die 50+ Generation längst zum alten Eisen

¢ Wissen gefragtLesestoff: Wer gut unterrichtet ist, ist nicht unbedingt auch gut gebildet PlUs: Bücher zu gewinnen!

¢ freUnde gesUchtWas Sie beim Selbstmarketing im Internet beachten sollten

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Ein Medienprodukt der karp | communication company

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echt führenWie Authentizität Unternehmen auf Erfolgskurs bringt. Mit ©lean leadership zu mehr Motivation und Freude

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

BILDUNGaktuell 09/2009 Seite 2

Impressum

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Herausgeber:Alexander KarpRedaktionsleitung:Mag. Annemarie Josef, Autoren dieser Ausgabe:Andreas Buhr, Harald Koisser, Mag. Claudia Poje, Christoph Schmidt-Mårtensson Grafik & Visual Design:Anton Froschauer (PDF) Thomas Nitschinger (Web) Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52, 1210 Wien

Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication company Alexander KarpSiegfriedgasse 52, 1210 WienUnternehmensgegenstand:Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Ma-gazinen im B2B- und B2C-Bereich.Grundlegende Richtung:Journalistisch unabhängige Bericht-erstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Wei-

terbildung, Karriere, Lernen, Bil-dungspolitik, Management, Schule, Universität, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung und Bildung im weitesten Sinne.Hinweis:Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte PR-Texte sind als „Promo-

tion“, „Advertorial“ oder „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Ab-druck und Veröffentlichung, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

Urlaubsgrüße aus dem InternetUnd wie waren Ihre Sommerferien? Locker, leicht, ein bisschen verrückt: mit Costas, dem gut gelaunten Besitzer der Taverne und dieser netten Familie aus Berlin. Kontakte, die blei-ben, das Internet macht’s möglich: die Friends auf Facebook sind schnell hinzugefügt. Netz-werken kann ja nie schaden, oder? Haben Sie schon nachgeschaut, ob Costas und die netten Berliner Schnappschüsse von Ihnen auf deren Facebook-Seiten hochgeladen ha-ben? Ihr peinlicher Ententanz am Hotelpool, der eine Schnaps zu viel an der Strandbar – so etwas passiert Ihnen normalerweise nie.

Durch Verlinkungen im Netz könnten diese Fotos aber bald für jedermann zu sehen sein. Unangenehm: So soll es etwa immer mehr Recruiter geben, die Bewerber mit Partyge-schichten aus der Studentenzeit oder alten Ur-laubsfotos konfrontieren. Oder Unternehmen, die ihre Mitarbeiter im Netz durchleuchten. Auch nicht nett. Denn das ist sicher nicht gut für das Betriebsklima, sondern schafft viel-mehr eine Atmosphäre des Misstrauens. Gar nicht im Netz aufzuscheinen, ist jedoch auch keine Lösung. Unsere neue Serie Arbeiten mit Web 2.0 zeigt die Tipps und Tricks, aber auch die Tücken dieser schönen neuen Arbeitswelt. Lesen Sie auf Seite 5 die erste Folge von Christoph Schmidt-Mårtensson.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß mit dieser BILDUNGaktuell-Ausgabe!

Alexander KarpHerausgeber

PS: Die nächste Ausgabe unseres eMagazins erscheint am 29. September 2009.

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Lehrgang Personalverrechner/inBerufsbegleitender Lehrgang in 2 Semestern: Vorbereitung zur staatlich anerkannten Personal­verrechner/innen­Prüfung

Informationsabend: 10.9.2009, 18.00 UhrLehrgangsstart: 6.10.2009

Information & Anmeldung:bfi wienAlfred­Dallinger­Platz 1, 1034 WienTel.: +43 1 811 78-10100E-Mail: anmeldung.bat@bfi-wien.or.atwww.bfi-wien.at

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BILDUNGaktuell 09/2009

Leadership ist eine Herausforderung. Warum es dabei mehr denn je um Wertschätzung und Vorbildfunktion geht, erläutert Andreas Buhr.

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MAnAGEMEnt

In der Finanz- und Wirtschaftskrise wurde vor allem auch eines offenbar: eine unüber-sehbare Führungskrise! Top-Manager zeigen mit dem Finger aufeinander, weisen Schuld von sich, verweisen auf die Gier der Anle-ger und Share-Holder, zeigen sich erstaunt ob desaströser unternehmerischer Kennzah-len, die plötzlich „hochzukommen scheinen“. Und an vielen Stellen offenbart sich eine Da-tensammelwut in Unternehmen, die sich ge-gen Kunden und Mitarbeiter richtete – nichts weiter als Beweise für Misstrauensvoten ge-gen die eigene Mannschaft. Und damit auch gegen das Vertrauen in die eigenen Fähigkei-ten, Kunden und Mitarbeiter richtig zu führen. Wie auch, scheinen doch alle wichtigen Wer-te, die guter Führung zu Grunde liegen, wenig gezählt zu haben.

Werte schaffenVertrauen, Verantwortung, Respekt, Integrität, Nachhaltigkeit und Mut: das sind die wichtigs-ten Werte, die Top-Manager in einer Umfra-ge der „Wertekommission – Initiative werte-bewusste Führung e.V.“ herausstellen. Gleich-

Manager machen Mut, wenn sie authentisch und werteorientiert führen

Wertvoll führen

zeitig zerstören sie oft-mals genau diese Werte. Dass es um das gegen-seitige Vertrauen zwi-schen Führungskraft und Mitarbeitern von beiden Seiten traurig bestellt ist, bestätigen viele Studien: Integrität – angesichts ak-tueller und krasser Beispie-le von hochbezahltem Missma-nagement ein geradezu verhöhnter Wert. Mut – Mut zur Kritik, Mut zum Quer-denken, Mut zur Innovation, wird in vielen Fir-men nahezu bestraft, zumindest ignoriert.Dabei gibt es eine Korrelation, eine erkennba-re Verbindung, zwischen gelebten Unterneh-menswerten und überdurchschnittlichem fi-nanziellen Erfolg! Das beweist eine weltweite Befragung von Booz Allen Hamilton und dem Aspen Institut. Es stimmt also, dass Werte Wert schaffen. Die Gründe: Die Financial Leader zeichnen sich durch einen schriftlich fixierten Werteko-dex aus, der allen Mitarbeitern eine Richt-

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ManageMent

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schnur, Orientierung und Klarheit gibt. Und diese Firmen sind überzeugt davon, damit ihre Reputation, die Bindung ihrer Kunden und die Loyalität und den Enthusiasmus ihrer Mitar-beiter steigern zu können!

Erst kommt die WertschätzungBleibt die Frage, wie es solchen Erfolgs-Unter-nehmen gelingt, diese Werte zu leben, nicht nur in Grundsatzpapieren zu lesen. Basis die-ses Handelns ist echte gegenseitige Wert-schätzung. Ein wichtiger Wert, der derart in Vergessenheit geraten ist, dass Unternehmen ihn wieder antrainieren. Und das ist meiner Er-fahrung nach auch dringend nötig. Denn, ehr-lich gesagt, es geht in Wirtschaft und Arbeits-welt heute härter zu als früher. Gegenseitige Wertschätzung innerhalb der eigenen Abtei-lung, Wertschätzung hin zum Backoffice oder zu anderen Abteilungen im eigenen Unterneh-men – oder ECHTE Wertschätzung der Kun-den und potenziellen Kunden: oftmals Fehlan-zeige. Wer nicht Kunde wird, hat selbst schuld. Wer Kunde ist, soll möglichst nicht mit Son-derwünschen nerven. Wertschätzung kommt immer vor Wertschöpfung.

Echte Leader schaffen dasIn meiner langjährigen Tätigkeit im Coaching und Training habe ich festgestellt, dass sich nur bei entsprechender Werte-Ausrichtung hoch performante, exzellente und ergebnis-orientierte Teams bilden und auf hohem Ni-veau halten. Wer seinen Mitarbeitern als „Leit-stern“ vorangeht, ihnen klare Ziele gibt und mit Offenheit und Vertrauen begegnet, vermittelt

damit auch alle Informationen und Werte, die zum Erfolg führen. Erfolgreiche Führungskräf-te schaffen auf dieser Basis eine Arbeitsatmo-sphäre voller Motivation und Freude an der Innovation. Sie beherrschen die Faktoren der ©lean leadership, der herausragenden Füh-rung. Das geht natürlich nur, wenn die Füh-rungskraft dabei authentisch agiert. Wenn sie selbst in Übereinstimmung zwischen ihren in-nersten Werten und den Werten des Unter-nehmens handelt. Die Übereinstimmung von inneren und „äuße-ren“ Werten bedeutet Authentizität, sie führt zur motivierten Leistung, zu Enthusiasmus, zu finanziellem Erfolg.

Mit Begeisterung das Richtige tunFür ©lean leader gibt es einen wesentlichen Führungsleitsatz: Tun Sie das Richtige zur rich-tigen Zeit, am richtigen Ort richtig und oft und konsequent. Das bedeutet, wie bereits an-gesprochen, Rückbesinnung auf die eigenen Werte. Dazu gehört auch, den WOW!-Faktor des eigenen Unternehmens zu kennen – das, was Begeisterung schafft. Begeisterung für die eigenen Produkte, Dienstleistungen, das eige-ne Team schafft Motivation, schafft Leistung und steckt an. Klarheit über die eigenen Ziele ist ebenso nötig, um der Mannschaft den Weg weisen zu können.Wer Werte, Begeisterung und Ziele vorlebt, kann sich auf sein Team verlassen und das un-ternehmerische Große und Ganze im Auge be-halten. Eine gut geführte Mannschaft geht den Weg scheinbar von selbst, denn sie folgt dem Vorbild seiner Führungskraft.

Als Führungspersönlichkeit verfügen Sie im Sy-stem der ©lean leadership über einen Hebel, mit dem Sie das Verhalten Ihrer Mitarbeiter beeinflussen können – nämlich Ihr eigenes Ver-halten; Verhaltensänderung ist durch Vorbild-wirkung erreichbar. „Führen durch Vorbild“ ist eine probate sowie ethisch legitimierte und er-folgreiche Führungsmethode. n

Andreas Buhr ist einer der bekanntesten Spea-ker im Bereich Führung und Vertrieb. Der Experte für VertriebsIntelligenz® und ©lean leadership ist Unternehmer, Trainer, Buchau-tor und Inhaber der go! Akademie für Füh-rung und Vertrieb.

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Jede(r) ist eine FührungskraftUm authentisch und werteorientiert zu agie-ren, bedarf es vor allem der Introspektion, der Selbstprüfung der Führungskraft. Und dabei möchte ich nochmal betonten, dass JE-DER Führungskraft ist – denn effizientes und wert-volles Schaffen bedarf der konsequen-ten Selbstführung. Nur wer sich selbst hin-terfragt und von außen betrachtet, wer sein Wirken und Tun an messbaren Kriterien misst, wird einen fortgeschrittenen Kompetenzgrad der Selbstführung erreichen – und damit die Voraussetzung für die Führung von Menschen entwickeln. Anders ausgedrückt: Nur wer sich selbst führen kann und Verantwortung für sich und seine Taten übernimmt, kann auch andere verantwortungsbewusst führen.

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Selbstmarketing mit Facebook, Twitter und XING. Was Recruiter und potenzielle Mitarbeiter dabei beachten sollten, weiß Christoph Schmidt-Mårtensson.

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nEUE SERIE: ARBEItEn MIt WEB 2.0

Was nutzt uns das, was uns tagtäglich un-ter dem Begriff Web 2.0 begegnet, in unse-rem Job als Personal- und Ausbildungsverant-wortliche oder in der internen Unternehmens-kommunikation? Wir leben in einer Welt, in der es nicht mehr nur (Medien-)Unternehmen vorbehalten ist, Medium zu sein beziehungs-weise eines zu betreiben. Schon im Internet der ersten Generation wunderten wir uns über private Homepages, auf denen alles Mögliche – vom Urlaubsfoto bis zum Kochrezept – ver-öffentlicht wurde. Und heute? Ist dies noch einfacher gewor-den. Die Zahl der aktiven Produzenten von Inhalten explodiert mit Web 2.0 geradezu. Ein Beispiel ist Twitter: Mit maximal 140 Zei-chen mitteilen, was mich gerade bewegt, und zwar denen, die es interessiert, meinen „Fol-lowern“. Auf dieser bekanntesten „Microblog-ging-Plattform“ teilen bereits Millionen Men-schen ihre Gedanken mit der Welt. Facebook oder das bisher businesslastige XING machen es unserem Selbstdarstellungs-Potenzial noch einfacher, UNS selbst abzubilden. Gute Beispiele, wie bekannte Manager sich di-gital in der virtuellen Öffentlichkeit präsentie-ren, muss man suchen. Aber es gibt sie. Wer sich der Wirksamkeit neuer Medien bewusst ist, wird in Twitter Sätze schreiben, wie „be-reite mich auf den Vortrag X vor“, „wird span-nend, wie das Publikum zu Y reagiert“. Und sich damit selbst vermarkten. Gutes Marke-ting ist eine Kunst. Gutes Selbst-Marketing im Internet eine uns oft noch zu verborgene. Was bringt uns das im HR-Bereich? Sofern man nicht gerade selbst an seiner virtuellen

Karriere bastelt, werden die Auftritte von po-tenziellen Bewerbern im Netz unter die Lupe genommen. Bewerber sind also gut beraten, ihre „Marke“ nicht zu sehr mit privaten Details zu vermischen. Im Recruiting sagt uns ein Online-Auftritt viel über die „Authentizität“ unseres Gegen-übers. Für manche Jobs werden Personal-Ent-scheider in Zukunft den „natürlichen Umgang“ mit diesen Neuen 2.0-Medien voraussetzen. Für manche Positionen heißt es heute schon, „wer keinen Facebook- oder XING-Account hat, wird nicht mehr eingeladen“. Sicher hart, aber implizit könnte dies heißen „der Bewer-ber geht nicht mit der Zeit“. Spannend! Gera-de weil es sich – wie bei diesem Beispiel – um erste HR-Entscheidungen in solch traditionel-len Umgebungen wie Banken handelt. Neue 2.0-Medien bieten uns im HR aber noch mehr. Zunächst sind alle diese Dinge soziale Phänomene und nicht nur technologiegetrie-benen Mode-Erscheinungen. Gerade in der Change Communication, im Employee Bran-ding, New Hired-Einführungen und dort, wo-hin sich klassisches E-Learning entwickelt hat, sind die 2.0-Medien nicht mehr wegzuden-ken. Aber mehr dazu das nächste Mal ... nDer zweite Teil dieser Serie erscheint am 29.9.

Christoph Schmidt-Mårtensson ist Berater für Change Management und Lernkommu-nikation mit Neuen Medien. Sein Unterneh-men create.at begleitet Unternehmen wie Orange, Audi und Erste Bank.

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schau mal, wer da sprichtMit rund 500 Ausstellern und mehr als 200 Programmpunkten ist die Zukunft Personal in Köln Europas größte Fachmesse für Personalmanagement. Von Stefanie Hornung

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AdvERtoRIAL

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Zum zehnten Mal kommen Personalverant-wortliche und Dienstleister für das Human Re-source Management nun auf dem Kölner HR-Gipfel zusammen – vom 22. bis 24. Septem-ber 2009 in Köln. Während zur Premiere im Jahr 2000 noch Softwarethemen die Veran-staltung dominierten, spielten bei den darauf-folgenden Veranstaltungen zunehmend Fra-gen des Recruitings, der Mitarbeiterbindung und -motivation sowie des Changemanage-ments und Leaderships eine Rolle. Heute ist vor allem die Weiterbildungsbran-che auf dem Vormarsch: Mehr als 200 Aus-steller haben einen Stand in der Halle „Profes-sional Learning & Training“ gebucht – im Vor-jahr waren es 180. Die Weiterbildungshalle verfügt neben drei Praxisforen über zwei „Ak-tionsflächen Training“. Hier können Persona-listen Kostproben aus dem Programm einzel-ner Trainer bestaunen und sich zum Mitma-chen animieren lassen. Welche Trends sich auf dem Gebiet von Wissensmanagement und E-Learning abzeichnen, erfahren die Besucher in dem Forum „eKnowledgement“.

Arbeitswelt im WandelIm Jubiläumsjahr der Zukunft Personal be-schäftigen sich zahlreiche Experten mit den Auswirkungen der Wirtschaftskrise auf die Personalarbeit und geben Tipps für nachhal-tige Strategien in einer sich immer schneller wandelnden Arbeitswelt. So etwa Keynote-Speaker Richard D. Lewis. Der britische Ex-perte plädiert dafür, sich mit kulturellen Un-terschieden in der Belegschaft stärker ausein-anderzusetzen – gerade in turbulenten Zeiten.

Denn je nach kulturellem Hintergrund reagier-ten Mitarbeiter anders auf Stresssituationen wie einen unsicheren Arbeitsplatz oder stei-genden Wettbewerbsdruck.Der Hirnforscher, Berater und Unternehmer Prof. Dr. Peter Kruse, ein weiterer Keynote-Speaker, setzt auf intelligente Netzwerke. Im-mer mehr Menschen kommunizieren in ihrer Freizeit in sogenannten Social Networks. Als zeitgemäßes Kommunikationsmittel könnten die zugrundeliegenden Web-2.0-Technologi-en auch viele Vorteile für Unternehmen brin-gen, so der Wissenschaftler. Betriebe zögerten bisher jedoch noch häufig, die entsprechende Software bei sich einzuführen. Sie befürchte-ten, dass eine unkontrollierbare Dynamik ent-stehen könne, die unternehmerisches und hie-

rarchisches Handeln untergrabe. Kruse zeigt, wie Unternehmen innovative Netzwerke und die Absichten der Linie miteinander verbinden können. Ein zentrales Thema der Messe ist auch die Debatte um die Moral von Top-Managern. Sie steht zwar schon länger zur Diskussion, doch nun wird vielen Organisationen die Dringlich-keit einer Neudefinition von Führungskultur bewusst. In einer Langzeitstudie befragt Prof. Dr. Holger Rust, Wirtschaftssoziologe von der Universität Hannover, Wirtschaftsstudenten in ihren letzten Semestern sowie junge Berufstä-tige, die Führungsambitionen haben, zu ihrem Idealbild von einer Führungskraft. Anhand neuer Befunde aus diesen Befragungen wird er zeigen, welche Ansichten und Absichten die

nächste Führungsgeneration pflegt und wie Unternehmen junge Menschen für eine Orga-nisation interessieren und aktivieren können.

Plattform zum NetzwerkenEuropas größte Fachmesse für Personalma-nagement bietet außerdem zahlreiche Mög-lichkeiten, mit Kollegen ins Gespräch zu kom-men. Wer sich selbst mit Fragestellungen aus seiner Praxis einbringen möchte, ist etwa bei den moderierten Gesprächen auf dem Mee-tingPoint richtig. Die Moderatorin Karin Hu-ber, selbst HR-Fachfrau, fördert den Dialog unter den Teilnehmern und trägt dazu bei, dass neue Sichtweisen und Lösungsansätzen entstehen. Themenbezogenes Netzwerken ist außerdem in der International Networking Lounge Trumpf. Personalisten, die über Län-dergrenzen hinweg tätig sind, können hier in gemütlicher Atmosphäre neue Kontakte mit Kollegen aus aller Welt zu knüpfen und Erfah-rungswerte untereinander auszutauschen. n

spring Messe Management veranstaltet Messen für Personalmanagement, Arbeits-sicherheit, kommunale Wirtschaft, IT & Un-ternehmenssteuerung, Online-Marketing und Motivation in sechs Ländern – Deutschland, Österreich, der Schweiz, Ungarn, Russland und Spanien. Der private Messeveranstalter bringt Interessenten, Experten und Anbieter zusammen. Auf diese Weise fördert das Un-ternehmen die Kommunikation und den Aus-tausch der Marktteilnehmer.

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Von Förderwahn und Bildungsterror. Wer gut unterrichtet ist, ist nicht unbedingt auch gut gebildet. Von Harald Koisser.

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WISSEnS-GESELLScHAFt

Neuer Anwärter für die Millionenshow?

Wissen alleine macht nicht unbedingt klug

„Wir lernen so viel und wissen nichts“

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WISSEnS-GESELLScHAFt

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Wettbewerben, ganz einfach nach Anhalts-punkten. Wenn man drei Zentimeter größer ist als sein Nachbar, dann darf man sich um exakt drei Zentimeter größer fühlen. Aber man wäre gerne auch um drei Einheiten klü-ger und schöner und sonst noch einiges. Darum gibt es Schönheitswettbewerbe, Intelligenztests und andere Contests, wel-che vorgeben, Unbewertbares bewerten zu können. Gibt es denn so etwas wie »Schön-heit« oder »Bildung« in uns, dass man nur ein Maßband anhalten muss und schon den ge-nauen Wert hat? Die Vorstellung ist lächerlich, doch Allgemeingut. Wir kategorisieren voll Lust, und man muss sich fragen, wieso das al-les ernst genommen wird. Es ist wohl so, dass der Mensch unwägbare Zustände nicht erträgt. Er hat die Waage er-funden, um zu wägen. Also muss alles gewo-gen werden. Er sieht bei einer Frau größere Augen plus größere Körbchen, also ist sie schöner als jene andere. Weiß jemand die Hauptstadt von Kenia, den Präsidenten

F r a n k re i c h s und den höchsten Berg der Welt zu nen-

nen, so ist er gebildet. Die Dinge werden operationalisiert, wie das in der Sprache der

Statistik heißt. Man er-setzt das Unfassbare durch Merk-

male, die erfassbar sind. Es ist eine technische Übersetzungsleistung mit notwendig großen Übersetzungsfehlern. Doch das haben wir im Laufe der Zeit großzügig vergessen.

Ist Bildung heute noch ein Bestandteil der Kul-tur oder bloß noch der Ökonomie? Wenn von Politikern Leistungsstandards für Dreijährige gefordert werden und das Land nur noch fieb-rig darauf bedacht ist, in irgendeinem Ranking nicht abzustürzen, ist die Antwort ohnehin klar. Es geht nicht mehr darum, etwas zu wis-sen, sondern nur noch darum, etwas zu wer-den. Das eine schließt das andere natürlich nicht aus, doch wir ordnen das, was es zu wis-sen gibt, gänzlich dem unter, was man werden kann. Es geht um rein ökonomische Kompo-nenten. Wissen ohne Nutzen hat für die Karri-ere keinen Wert mehr. Zweckmäßigkeit über-lagert Interessen. Bildung ist somit zu einem reinen Werkzeug geworden, wurde also tech-nisiert und ihrer lustvollen Komponente be-raubt. Wenn Lust und Freude an Wissen eliminiert sind und nur noch die Bewältigung von Auf-nahmetests und der gesellschaftliche Wunsch, das nächste Mal nicht in der „PISA-Studie“ ab-zustürzen, als Endzweck von Wissen definiert werden, dann wissen wir nichts mehr von Wissen und Bildung. Wir verwechseln Bildung mit der Abrufbarkeit möglichst vieler Daten (wie zusammenhanglos sie auch sein mögen). Wir ver-herrlichen Faktenwissen und die Helden der Moderne sind die Ge-winner der Millionenshow. Der Mensch als Faktenreplikationssystem wird zum Non-plusultra des Bildungswesens. Wie das gekommen ist? Der metrische Mensch giert nach Kategorien, Statistiken, Rankings,

So hat sich das System der Bildung letztlich ihrer Prüfmethodik untergeordnet. Weil man „Bildung“ nicht messen kann, misst man et-was anderes. Und heute glauben alle, dass das, was gemessen wird, „Bildung“ ist. Jeder weiß, dass an dem Gedanken „Wenn du im Zeugnis eine 1 hast, bist du klug“ etwas faul ist und akzeptiert ihn dennoch. Eine „1“ ha-ben, heißt für einen Schüler, einen guten No-tendurchschnitt zu haben und fünf Euro von

der Oma zu bekommen. Mehr nicht. Das viel gerühmte „lebenslange

Lernen“ heißt, lebenslang Kurse zu absolvieren und

Zertifikate zu erhalten. Wir verwech-

seln „lernen“ mit „unterrichtet werden“. So sind wir gut unterrichtet, aber nicht unbedingt gebildet. Wissen wir nach all den Kursen, wie man sich in sozialen Gruppen benimmt, wie man rasch an Informationen kommt, wie man zwischen den Zeilen liest und Stimmungen »

Fakten, Fakten. Fakten: Unterricht sollte auch Kreativität und Intuition fördern

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fühlt? Die Wirtschaft schert sich nicht um die Gewinner von Wissens-Contests. Das beruf-liche Ausleseprinzip bevorzugt tendenziell jene Menschen, die rasch die richtige Entscheidung treffen können, ohne die zugrunde liegenden Zusammenhänge explizit zu verstehen. Das nennt man Intuition – auch eine Form von Bil-dung, aber leider nicht messbar. Ein Arzt oder ein Staatskundiger können viele schöne patho-logische, juristische oder politische Regeln im Kopfe haben und dennoch in der Anwendung derselben trefflich versagen, wie Immanuel Kant anmerkte, „weil es ihm an natürlicher Ur-teilskraft […] mangelt, [oder auch] weil er nicht genug durch Beispiele und wirkliche Geschäfte zu diesem Urteile abgerichtet worden“. Wir misstrauen natürlichen Befähigungen wie Intuition und Kreativität, weil wir uns selbst nicht mehr vertrauen. Der moderne Bildungs-bürger vertraut nur mehr Diplomen, welche

ihm Wissen bescheinigen. Dort ist die kom-plexe Verschränkung aus Fühlen und Wis-sen in ein numerisches System übersetzt. Erst wenn man ein Blatt Papier in der Hand hält, welches einem sagt, dass man klug ist, ist man klug. Das beruhigt natürlich. Aus diesem Bildungs- und Elitenverständ-nis heraus werden Kleinkinder gefördert bis zur Überforderung. Es reizt uns schon, die schwangeren Bäuche mit mathematischen Formeln zu beschallen, um Physiker und Sta-tistiker zu generieren. Generationen von Eltern und Jugendlichen brechen unter Förderungs-wahn und institutionalisiertem Bildungster-ror zusammen. Wir lernen so viel und wissen nichts. „Der Mangel an Urteilskraft ist eigent-lich das, was man Dummheit nennt“, schrieb Kant ins Stammbuch der Moderne. Anstatt den Kindern zu erklären, dass das Le-ben hart ist, könnte man ihnen zeigen, dass es auch bunt ist. Man könnte ihnen viele lose Enden in die Hand geben, damit sie sie ver-knüpfen können. „Du sprichst so oft davon, wie herrlich es sei, einen guten Kopf zu ha-ben, und wer will’s leugnen, dass das auch sei-ne Bedeutung hat?“, meint der dänische Phi-losoph Søren Kierkegaard, „und doch glaube ich fast, dass man sich das selber geben kann, wenn man will. Gib einem Menschen Energie und Leidenschaft, und er ist alles.“ n

Harald Koisser ist Kommunikationsberater, Gestalter touristischer Erlebniswelten und Au-tor philosophischer Bücher und Theaterstücke.

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Potenzial oder Pension? Vielen Unternehmen gelingt es nicht, wertvolles Wissen älterer Mitarbeiter zu nutzen. Warum das ein Fehler ist, verrätMag. Claudia Poje. Fo

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GEnERAtIonEnMAnAGEMEnt

Personalentwicklung heißt für mich, dass „der richtige Mann bzw. die richtige Frau am richtigen Arbeitsplatz“ eingesetzt wird. Damit meine ich einen optimalen Einsatz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – persön-liche Stärken sollen durch Personalförderung verstärkt und Schwächen minimiert werden. Dazu ist einerseits eine Bedarfserhebung der Mitar-beiter-Qualifikationen notwendig. Die Bedeutung der PE hat in den letz-ten Jahrzehnten zugenommen, da die Arbeitswelt einen ständigen Wan-del unterworfen ist – in jedem Arbeitsbereich gibt es laufend Änderun-gen. Grundsätzlich funktioniert die Personalentwicklung beispielsweise im Bereich der Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte sehr gut. Junge Mitarbeiter werden sukzessive aufgebaut – auch diverse Frauen-förderungsprogramme laufen nach diesem Prinzip.Leider sieht dies weniger gut in den Bereichen des Generationsmanage-ment aus, da die positiven Aspekte der älteren Arbeitskräfte kaum be-rücksichtigt werden. Die Anhebung des Pensionsalters und damit

„Und wann gehen Sie in Pension?“ Für viele Perso-nalverantwortliche gehört die 50+ Generation längst zum alten Eisen

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GEnERAtIonEnMAnAGEMEnt

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rücklehnt und einfach sagt, das und jenes will ich nicht mehr lernen, weil ich in paar Jahren in Pension gehe. Schauen wir uns die Druck-branche an, speziell jene Berufe, die es heute nicht mehr gibt (z.B. Schriftsetzer). Jene, die mit dem Lauf der Zeit gegangen sind, haben in anderen (vielleicht ähnlichen Bereichen) Fuß fassen können. Jene, die die Augen verschlos-sen haben, sind arbeitsuchend. Für berufliche Veränderungen ist es niemals zu spät!In Netzwerkgesprächen mit ehemaligen Füh-rungskräften bzw. Geschäftsführern erkennt man, was man von erfahrenen Experten ler-nen kann. Für sie stellt sich die Frage nach der Employability von Älteren nicht. Unterneh-men haben einen Gewinn von älteren Mitar-beitern wie z. B. gerade im Vertrieb und Ver-kauf – sie wirken gelassener und überzeugen-der im Umgang mit Kunden, haben umfassen-deres Wissen. Für langfristige Erfolge zählen Erfahrungswissen und Weitergabe von infor-

mellem Wissen und Unternehmenskultur. Bei hoher Fluktuation kann nie wirklich eine Un-ternehmenskultur entstehen. Betrachtet man einige Familienbetriebe, so werden die Wer-te des Unternehmens an die nächste Genera-tion weitergegeben. Und dieses Unternehmen kann meist gut innovative Ideen und Traditio-nen mischen. Rückblickend bedauern die ehemaligen Füh-rungskräfte, dass PE nur in wenigen Fällen in Form von Bildungsmanagement strategisch ablief. Der konkrete Bildungsbedarf sollte er-hoben, die Kostenanalyse erstellt und die kon-kreten Transfermaßnahmen verfolgt werden. In einigen Betrieben gilt Weiterbildung als In-centive, und das erworbene Wissen wird nur in wenigen Fällen umgesetzt.Mag. Klaus Poeckh, ehemaliger Exportleiter und Geschäftsführer mit weltweiten Erfahrun-gen berichtete im Netzwerktreffen von seinen Erfahrungen:

„Großkonzerne sprechen zwar von PE, doch immer steht die Einsparung im Vordergrund. Diese Erfahrung machte ich als Betroffener wie auch durch Kontakte zu anderen Firmen und Kollegen. Die Personalentwicklung ist zwar kreativ, doch fehlt es meist an Budget. Es werden Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter abgewogen und man tendiert in Richtung Pro-jektentwicklung bzw. Projektarbeit. Der Wis-senstransfer zwischen den Generationen er-folgt individuell. Oft wird dies mit Konzepten ‚verordnet’, doch dann entsteht auch Angst bei älteren Mitarbeitern – Angst vor dem Abbau. Man sollte sich mit Kollegen, die davon betrof-fen sind, auseinandersetzen, sollte Erfahrun-gen sammeln, damit man gerüstet ist, wenn man selbst in diese Situation kommt!“Ing. Friedrich Kriegler, ehemaliger Technischer Leiter sowie Leiter für Vertrieb und Marketing, bringt es auf den Punkt: „Eine Gesellschaft, die freiwillig auf Wissens- und Erfahrungspo-tenziale verzichtet, verarmt. Voraussetzung da-für ist Bewusstseinsbildung, zum Beispiel bei Arbeitgebern und Arbeitnehmern in Richtung der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens.“ Auch er sieht die Mentoren- oder Coaching-Tätigkeit der älteren Arbeitnehmer als Mög-lichkeit, Arbeit umzuschichten und den Erfah-rungsschatz im Unternehmen zu halten. n

Mag. Claudia Poje ist Arbeits-, Wirtschafts- und Organisationspsychologin, Trainerin und Lehrgangsleiterin am bfi Wien und an der bfi Wien Akademie.

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die Auswirkungen auf die Unternehmen, spe-ziell die Aufgabe an die Personalentwicklung, wurde von vielen Personalisten noch nicht rea-lisiert. Gerade hier wäre die PE gefragt – ein breites Spektrum, wo Erfahrungswissen opti-mal eingesetzt werden kann. Es ist keine Sel-tenheit, dass etwa 53-jährige Männer bei ei-nem Vorstellungsgespräch gefragt werden, wann sie in Pension gehen würden. Frei nach dem Motto: „Sie gehen ja bald in Pension.“ Es ist leider immer noch in den Köpfen der Perso-nalisten, dass ein 53-jähriger Mitarbeiter bald in Pension geht.Natürlich müssen Trainings- und Schulungs-kosten für das Unternehmen rentabel sein, doch in 12 Jahren spielen sich viele Kosten ein. Bei welchem Mitarbeiter bzw. Mitarbei-terin kann ich mir als Unternehmer sicher sein, dass ich ihn bzw. sie noch 12 Jahre an mei-nen Betrieb binde? Ältere Mitarbeiter wech-seln seltener den Job und sind sicher „loyaler“ dem Betrieb gegenüber.Ich persönlich würde mir wünschen, dass we-sentlich mehr ältere Arbeitskräfte als Mento-ren eingesetzt werden, wie dies auch schon bei einigen Firmen der Fall ist (gerade bei der Führungskräfteentwicklung). Weiters können ältere Arbeitskräfte zunehmend in die Ausbil-dung von „Jüngeren“ eingesetzt werden, z.B. bei Schulungen, eben in der Lehrlingsausbil-dung (wie dies auch öfters schon der Fall ist).Ich denke, dass gerade die Weiterbildung auch im höheren Alter einen höhreren Stellen-wert hat – ganz nach dem Motto: „immer am Ball bleiben“. Der Rat an ältere Arbeitnehmer ist von meiner Seite, dass man sich nicht zu-

Mentoren wissen mehr: Kluge Unternehmen nutzen die Erfahrung älterer Mitarbeiter

Lesen Sie in der Ausgabe September/Oktober 2009: Nachhaltige Personalarbeit

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ISSN 1867-2965