NEWEXCELLENCEMAGAZIN2020

BildungsConsulting

2

BILDE DIE ZUKUNFT

BildungsConsulting

bildungsconsulting.at

Berufsberatung PotenzialanalysePersonalberatung

BerufsorientierungBerufs-SafariBerufsreise

3

NEW EXCELLENCE MAGAZIN 2020

InhaltSegel setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5NEW EXCELLENCE: Vom Schablonen-Denken zu maßgeschneiderten Problemlösungen . . . . . . . . . . . . . . . 7Arbeitsmarkt morgen: Fähigkeiten der Zukunft . . . . . . . . . . . 13Maßgeschneiderte Jobs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Agilität beginnt bei den Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Die sieben Werte der Lehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27FUTUR für Jungunternehmer: Starthilfe für Gründer . . . . . . . . 31Persönlichkeit entwickeln mit PERFUTUR . . . . . . . . . . . . . . 37BarCamp Bildung: Zukunftsdialog für Wirtschaft und Schule . . . . 41Berufswahl: Punktlandung statt Blindflug . . . . . . . . . . . . . . 45Profiling: Die Nadel im Heuhaufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Profiling-Dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51E-Recruiting: Stellenanzeige war gestern . Social Media ist heute . 5310 Tipps für das E-Recruiting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Unternehmensführung: Wo ein Wille, da ein Ziel . . . . . . . . . . . 59Unternehmensentwicklung: Die Zukunft beginnt heute . . . . . . . 65Innovationsmanagement: Leitplanken für zündende Ideen . . . . . 69Innovationsmanagement: 6 Probleme, 6 Lösungen . . . . . . . . . 70Agilität: Den entscheidenden Schritt voraus . . . . . . . . . . . . . 73Die Kraft des Kollektivs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Die Guten sind so nah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Wir können . Auch Anders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Alles oder keiner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Kompetenzen im Dialog entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Personalpsychologie: Bauchgefühl ist zu wenig . . . . . . . . . . . 99So kommt die Botschaft wirklich an . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Unternehmertum macht Schule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Bildungsconsulting: Bilden Sie Ihre Zukunft! . . . . . . . . . . . . 115Ihr Team im Bildungsconsulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Der InnCubator – kollektiv innovativ . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

NEW EXCELLENCE ist ein Beratungs-, Trainings- und Coachingprogramm zur Entwicklung von Personal und Unternehmen.

5

Alle spüren es – der Wind of Change weht übers Land . Das fühlt sich für viele Unterneh-mer bedrohlich an, weil ihnen Planungs- und Lenkungsinstrumente fehlen, um auf Kurs zu bleiben . Nein, es fängt genauer gesagt schon früher an: Beim mangelnden Wissen, wo der eigentliche Kurs verläuft . Bisherige Manage-ment- und Steuerungs-Tools sind auf Schön-wetter angewiesen und versagen in bewegten Gewässern . Das ist der Grund, warum das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschafts-kammer New Excellence entwickelt hat und den heimischen Betrieben Beratung, Training und Coaching zur Entwicklung von Unterneh-men und Personal anbietet . Das praxisorien-tierte Modell basiert auf den Prinzipien des Lean Management und der agilen Unterneh-mensführung und richtet sich an Betriebe jeder Größenordnung, quer über alle Bran-chen .

Sie halten die erste Auflage unseres New Excellence Magazins in Händen, das brennen-de Themen der Betriebe aufgreift und neue Lösungen enthält . Das beginnt mit dem New Excellence Modell selbst: Anstatt wie derzeit kurzfristig zu reagieren, können Unternehmen damit agieren und die Zukunft selbst gestalten . Das darauf folgende Kapitel bietet effektive

Instrumente, um die Fähigkeiten der Zukunft zu entdecken . Die Potenzialanalyse verbessert Bildungs- und Berufsentscheidungen und begleitet Menschen bei ihren persönlichen Weichenstellungen. Profiling wiederum hilft, bei der Personalsuche die Nadel im Heuhaufen zu finden. E-Recruiting gibt handfeste Anwei-sungen, wie sich moderne Kommunikations-instrumente einsetzen lassen . Das Kapitel Zielbestimmung zeigt drei moderne Methoden zur punktgenauen Steuerung von Unterneh-men . Schließlich erkunden wir das Potenzial, das in zukunftsorientiertem Führen steckt und zeigen auf, wie sich flüchtige Innovationen einfangen und organisieren lassen . Abschlie-ßend finden Sie Informationen zu unseren Leistungen, unseren Partnern und unserem Team .

Im Zentrum stehen der Nutzen und die Praxis-tauglichkeit . Mithilfe von New Excellence sind Unternehmen in der Lage, präzise zu steuern und günstige Strömungen zu nutzen . Setzten Sie Ihre Segel auf Erfolgskurs und steuern Sie mit New Excellence zu neuen Ufern!

Ahoi!

Segel setzen

MMag . Klaus SchebestaMag . Wolfgang Sparer, MAS

AUTOREN

6

#Zukunft gestalten

7

NEW EXCELLENCE: Vom Schablonen-Denken zu maßgeschneiderten Problemlösungen

Das New Excellence Modell ist ein Programm zur Entwicklung von Personal und Unterneh-men, basierend auf den Prinzipien des Lean Management und den zukünftigen Anforderun-gen aufgrund von technischen, wirtschaftli-chen und gesellschaftlichen Entwicklungen .

NEW EXELLENCE – Gestalte die Zukunft!Vor dem Hintergrund der starken Veränderun-gen am Markt und den damit steigenden Anforderungen an Führungskräfte und Mit-arbeiter hat das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer ein praxisorientiertes Programm entwickelt . Das New Excellence Modell ermöglicht nicht nur die Steigerung der Kompetenz im Unternehmen, sondern zeigt auch auf, welche Fähigkeiten die Organisation braucht, um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben . Es verbindet damit sozusagen einen Fitness-Check mit einem Trainingsplan: New Excellence stellt fest, welche Stärken ausgebaut werden müssen und wo sich neue Felder auftun, die es zu bearbeiten gilt . Es fußt auf den Erfahrungen des Lean Management und erklärt in Reifegraden, wie sich Mitarbei-ter, Teams, aber auch die gesamte Organisa-tion orientieren und qualifizieren sollen. New Excellence ist ein ganzheitliches Bera-tungs-, Trainings- und Coachingprogramm – aus der Praxis für die Praxis .

Neue Probleme brauchen neue Lösungen Nicht nur politisch, auch in der Arbeitswelt ist ein Umbruch im Gange, den es in dieser Art noch nicht gegeben hat . Und schon gar nicht in dieser Geschwindigkeit . Die Digitalisierung hat längst jeden Haushalt erreicht – und schafft große Unsicherheiten . Die Studien überschla-gen sich: Wird die Automatisierung in der Arbeitswelt 4.0 jeden zweiten Job überflüssig machen? Oder doch nur jeden fünften? Oder entstehen gar neue Arbeitsplätze? Die großen Fragezeichen betreffen alle: Arbeitnehmer und Arbeitgeber, Konzerne und Mittelständler, Produzenten und Dienstleister .

Wo immer auch dieser Wandel hinführen wird – eines ist klar: Es ist für Betriebe notwendi-ger denn je, professionell die Zukunft zu planen . Doch klassische Problemlösungen mit ihren schablonenhaften Lösungsansätzen versagen in der neuen Arbeitswelt . Das Neue ist um einige Dimensionen komplexer, erfor-dert die Berücksichtigung neuer Sichtweisen und Anforderungen . Die neue Arbeitswelt erscheint auf den ersten Blick bedrohlich, wie alles, was nicht verstanden wird . Mit dem neuen Analyse- und Planungstool New Excel-lence lässt sich die neue Buntheit durchschau-en, organisieren und als Chance nutzen .

DEN WANDEL MANAGEN. Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Klassische Management-Inst-rumente sind für statische Herausforderungen und Schwarz-Weiß-Denken sinnvoll. Für die agile, bunte Arbeitswelt 4.0 braucht es neue Instrumente. Das Bildungsconsulting der WK Tirol hat dafür das New Excellence Modell entwickelt.

8

Was ist eigentlich los? WAS hat sich verändert?Es ist wie bei einem Navi: Bevor losgelegt werden kann, gilt es, den aktuellen Standort zu bestimmen . Die zentrale Frage lautet: Welche Herausforderungen kommen auf Unternehmen zu bzw . welche Themen sind heute schon bei den Organisationen auf der Tagesordnung? Und zwar nicht nur bei Amazon, Google, Siemens oder BMW – sondern beim Lebens-mittelhändler im Ortszentrum oder beim Installateur ums Eck . New Excellence analy-siert die neuen Anforderungen und ordnet sie fünf Bereichen zu . Das schafft einen Überblick, auf welchen Ebenen Handlungsbedarf besteht. Erstens: Neue Technologien . Zweitens: New Work . Drittens: Die neue Dimension des Wandels . Viertens: Neue Lebenskonzepte . Fünftens: Neues Denken .

Die aktuellen Veränderungen finden in diesen fünf Themenkreisen statt . New Excellence bringt Ordnung ins Chaos, schärft den Blick auf die einzelnen Komponenten der Veränderung – und schafft es damit, die Veränderung zu begreifen .

Das ist die Voraussetzung dafür, um damit umzugehen . Nur dann lassen sich die neuen Instrumente auch wirksam einsetzen . Wenn diese fünf Ebenen im Denken und Handeln mehrfach berücksichtigt werden, multiplizieren sie ihre Wirkung in die richtige Richtung . Doch wie sieht die konkrete Umsetzung dieser Rahmenbedingungen für eine positive Strategie-entwicklung im Unternehmen aus?

Wie bekommt man die neuen Herausforde-rungen in den Griff?Der klassische Lean-Management-Ansatz hat die Produktion sowie die Organisation in den vergangenen Jahren nachhaltig geprägt . Ausgehend von den Erfahrungen mit dem Total-Quality-Management-Ansatz (TQM) in der Produktion wurden wesentliche Verbesserun-gen hinsichtlich Effektivität und Effizienz in den Unternehmen erreicht . Doch diese beiden Modelle sind an eine Grenze gestoßen . Die Geschwindigkeit der Veränderungen und die neu aufgetauchten Herausforderungen erfor-dern eine Weiterentwicklung – wie sie mit New Excellence geschieht . New Excellence

9

formuliert – auf Basis der Grundprinzipien von Lean Management und TQM – fünf Prinzipien, um aus den oben geschilderten Herausforde-rungen Chancen zu machen:

1. Gestalte die Zukunft Zukunft ist kein Schicksal . Sofern der Gestal-tungswille in einer Organisation und in einem Wirtschaftsraum ausgeprägt ist, entstehen viele freie Energien und Potenziale, die sehr langfristig wirken . Die dauerhafte Gestaltung ist Auftrag an die Führung, die über den Willen hinaus die Kompetenz und die entsprechenden Instrumente braucht .

2. Fokussiere Erfolg Der Markt kennt keine Nischen mehr . Aller-dings gibt es immer wieder Innovationen, welche die Bedürfnisse der Kunden besser und effizienter erfüllen als die am Markt erprobten und etablierten Produkte und Dienstleistun-gen . Dazu benötigen Unternehmen einen klaren Fokus auf die eigenen Stärken und das Wissen über den nachhaltigen Kundenwunsch, für den das Nutzendenken entscheidend ist .

3. Führe zur Reife Über den Reifegrad lassen sich kleine und große Verbesserungen auf der organisatori-schen und operativen Ebene und im strategi-schen Denken und Handeln erfassen und

Die fünf Prinzipien von New Excellence � Gestalte die Zukunft � Fokussiere Erfolg � Führe zur Reife � Stifte Sinn � Lebe agil

umsetzen . Viele Unternehmen nutzen die Potenziale externer Experten, um diese Prozesse in Gang zu bringen, zielgerichtet zu steuern und auf allen Ebenen sicherzustellen .

4. Stifte Sinn Sinnstiftung ist das wichtigste Element einer nachhaltigen Mitarbeitermotivation . Die Vermittlung von Werten und sinnstiftenden Aspekten ist das oberste Prinzip zukunfts-orientierter Führung .

5. Lebe agil Agil leben meint eine Denkhaltung, die Verän-derungen als Chancen, Bedrohungen als Herausforderungen, Konflikte als Lernfelder und Hindernisse als Doping begreift. Die Besinnung auf diese unternehmerischen Tugenden ist heute wichtiger denn je .

FAKTEN

„Das Modell ist alles andere als theoretisch. Es hat zwar eine wissenschaftliche Grundlage, aber es wurde von uns im Praxistest entwickelt, wobei das Feedback der Betriebe zur laufenden Verbesserung genutzt wurde.“Mag. Wolfgang Sparer, MASLeiter des Bildungsconsultings der Tiroler Wirtschaftskammer

10

Begleitung für die Betriebe: BERATUNG, TRAINING, COACHINGDie Tiroler Betriebe erhalten bei der Umsetzung von New Excellence Unter-stützung in Form von Beratung, Training und Coaching . Die jeweilige Begleitung richtet sich nach der Art des Bereiches, den eine Firma mithilfe des New Excel-lence Modells verbessern will .

Beratung � Personalentwicklung � Bildungsstrategieberatung � Strategieberatung für Bildungseinrich-

tungen � Bildungsmarketing

Training � Führungskräftetraining � Teamentwicklung � Moderation � Impulsvorträge � Trainer- und Coach-Ausbildung

Coaching � Führungskräfte-Coaching � Karriere-Coaching � Team-Coaching � Persönlichkeits-Coaching � Selbstmanagement

Was kann NEW EXCELLENCE?Diese fünf Prinzipien sind das Fundament, auf dem das New Excellence Modell aufbaut . Sie sind die fünf Blickwinkel, die es braucht, um das Zukunftsbild eines Unternehmens oder eines einzelnen Projektes zu zeichnen . Ist dieses Zielbild erst einmal klar, verfügen Führungskräfte und Mitarbeiter über eine konkrete Vorstellung, wohin es gehen wird und wofür es sich in nächster Zeit zu kämpfen lohnt . Diese Erarbeitung eines fix umrissenen Zieles macht einen riesigen Unterschied zur aktuellen Situation aus, in der viele Unternehmen ste-cken: Sie spüren zwar den Druck, den die Veränderungen rundum erzeugen, aber leiden unter dem Fehlen einer eindeutigen Richtung, in die sich der Betrieb entwickeln soll .

New Excellence sorgt für diese Orientierung und versteht sich als ganzheitliches Bera-tungs-, Trainings- und Coachingprogramm . Es wurde mit Experten aus der Praxis entwickelt und wissenschaftlich untermauert . Unterneh-men können mit diesem Programm ihre Personalentwicklung sehr viel effizienter

UMSETZUNG

11

gestalten und sich auf die neuen Herausforde-rungen vorbereiten . Im Zentrum steht die Umsetzung der Erkenntnisse in die Praxis und die Entwicklung einer neuen Veränderungs- und Lernkultur . Das Bildungsconsulting nutzt dazu die Expertisen der Arbeitspsychologie, die Erkenntnisse aus der zukunftsweisenden Managementlehre und die Ergebnisse der aktuellen Bildungsforschung .

Die neuen Instrumente, die New Excellence bietet, sind so einfach wie möglich – dennoch braucht es eine Art „Einschulung“ . Diese kann auf drei Arten erfolgen . Die zur Verfügung stehenden Schienen Beratung – Training – Coaching sind auf die jeweiligen Einzelthemen abgestimmt, die Anwender vorrangig behan-deln wollen . Das bedeutet unter dem Strich: New Excellence bietet praxisorientierte Instrumente, um in der neuen Arbeitswelt erfolgreich zu sein. Wer die Herausforderun-gen von morgen nicht mehr mit den Instru-menten von gestern bewältigen will, findet in New Excellence ein wirkungsvolles Modell, um die Zukunft zu gestalten .

BILDE DIE

ZUKUNFT

BildungsConsulting

bildungsconsulting.at

12

Kennen und Können

13

Schauen wir uns mal in einem Unternehmen um: Welche Fähigkeiten braucht es auf den einzelnen Positionen? Und welche Personen besetzen diese Stellen? Wie viel Verbesserung würde sich wohl erreichen lassen, wenn die Deckung zwischen Anforderung und individuel-ler Kompetenz besser wäre? Nur: Wie lässt sich das feststellen? Wie können Fähigkeiten entdeckt und weiterentwickelt werden? Und auf welche kommt es in Zukunft überhaupt an? Genau mit diesen Fragen beschäftigt sich das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschafts-kammer und hat dazu ein praxisnahes und einfach umsetzbares Modell entwickelt .

Kompetenzerwerb als Rezept für beruflichen ErfolgDem geht ein klarer Auftrag aus der Wirtschaft voraus: Denken wir bei Bildung nicht an das, was war, sondern an das, was sein wird und zeigen wir auf, welche Anforderungen die jeweiligen Berufe in Zukunft haben werden . Dazu braucht es keine Kristallkugel – es reicht die Zusammenarbeit mit der Wissenschaft .

Fähigkeiten der Zukunft – das Modell: Mit diesem Modell lassen sich die in der neuen Arbeitswelt benötigten Fähig-keiten erkennen und zielgerich-tet entwickeln .

Anhand von 64 Studien und internationalen Quellen wurden in Kooperation mit dem Institut für Bildungsforschung der Wirtschaft jene Fähigkeiten ermittelt, die in Zukunft eine hohe Bedeutung bekommen werden . Das Ergebnis ist alles andere als theoretisch und hat unmittelbare praktische Auswirkungen: Aus dieser Arbeit lassen sich wesentliche neue Erkenntnisse bezüglich Berufsausbildung und Personalentwicklung gewinnen .

Zentrale Erkenntnis: berufliche Ausbildung fördert und sichert ganzheitlich die Entwick-lung von Fähigkeiten . Auch wenn sich der Beruf wandelt, bleiben erworbene Kompeten-zen bestehen und können in neuen Berufsfel-dern eingesetzt werden . Das verbessert stark die Mobilität innerhalb der verschiedenen Branchen und führt dazu, dass sich Menschen jenen Berufen annähern, die am besten zu ihnen passen . Wir leben in der Wissensgesell-schaft – da ist es eine Verschwendung, Fähig-keiten durch falschen Einsatz oder mangelnde Entwicklung zu verschleudern .

Arbeitsmarkt morgen: Fähigkeiten der Zukunft FACHKRÄFTE. Die Anforderungen an die Berufe der Zukunft werden sich ändern, wobei zentrale Fähigkeiten immer gefragt sein werden. Das Bildungsconsulting der WK Tirol hat ein Modell entwickelt, mit dem sich effizient Kompetenzen ermitteln und entwickeln lassen.

Fachliche Fähigkeiten

Persönliche Fähigkeiten

Soziale Fähigkeiten

Methodische Fähigkeiten

Digitale Fähigkeiten

Basisfähigkeiten

14

GLOBALES FÄHIGKEITEN-MODELL

Personalentwicklung mit dem Fähigkeitenmodell | Motto: „FÜHREN SIE ZUR REIFE“

Wählen Sie jene Fähigkeiten, die für Ihren Bereich relevant sind.

METHODISCH PERSÖNLICH

DIGITALSOZIAL

FACHLICH

INDIVIDUELLE REIFEGRADENTWICKLUNG

Ermitteln Sie individuelle Entwicklungsmaßnahmen undprüfen Sie deren Umsetzung.

SPEZIFISCHES PERSONAL-PROFIL

Beschreiben Sie die Entwicklungs-stufen für Stellen und Fähigkeiten.

Mit Entwicklungsperspektiven gegen den Fachkräftemangel vorgehenFür die Wirtschaft ist dieses Modell wegwei-send, da sich damit wesentlich leichter und effizienter erkennen lässt, welche Fähigkeiten jeweils an einer Stelle im Unternehmen tatsächlich benötigt werden . Doch diese treffsichere Diagnose ist noch nicht alles, was das Modell leisten kann: Gleichzeitig werden auch anhand von Reifegraden nach dem New Excellence Modell Entwicklungsperspektiven für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgezeigt . Für die Schulung und Personalent-wicklung wird es einfacher, den unmittelbaren Bildungsbedarf zu erkennen und maßge-

schneiderte Förderprogramme zusammenzu-stellen . „Wir haben mit diesem Modell ein effizientes Mittel gegen den Fachkräfteman-gel“, beschreibt der Leiter des Bildungsconsul-tings, Wolfgang Sparer, den Sinn hinter diesem Forschungsprogramm . Besonders lohnend sei es dann, wenn Unternehmen ihre Stellenbe-schreibungen mithilfe dieses Fähigkeitenmo-dells ermitteln . Dann entsteht auch ein Blick auf die konkrete Entwicklung eines Mitarbei-ters und die Führung und Personalarbeit wird dadurch erheblich erleichtert . Um diese Ziele zu erreichen, geht das New Excellence Modell in drei Stufen vor .

Personalentwicklung nach dem Fähigkeitenmodell: Personalentwicklung erfolgte bisher entweder nach dem Zufallsprinzip oder nach – für KMU viel zu komplizierten - wissenschaftlichen Vorgaben . Das Fähigkeiten-Modell des WK-Bildungsconsultings bietet ein praxisorientiertes, einfaches Werkzeug an – inklusive Beratung .

15

1. Globales Fähigkeiten-ModellUm „Ordnung“ in die Fähigkeiten der Zukunft zu bringen, werden diese in drei große Berei-che unterteilt: Die fachlichen Fähigkeiten, die vier Schlüsselfähigkeiten und die Basis-Fähig-keiten . Im Zentrum des individuellen Fähigkei-ten-Modells stehen die fachlichen Kompeten-zen . Rund um die fachliche Ausbildung entwickeln sich Schlüssel- und Basiskompe-tenzen. Hier zeigt sich die Stärke der dualen Ausbildung: Theorie und Praxis werden vereint, anders gesprochen: Die Entwicklung der gesamten Fähigkeiten erfolgt nicht im Tro-ckentraining, sondern immer mit Einbeziehung praktischer beruflicher Aspekte. Sind die Fähigkeiten ganzheitlich erst einmal ausgebil-det, kann sich auch das Fachliche wieder wandeln . Der nächste große Bereich, die Schlüsselfähigkeiten, lässt sich in vier Grup-pen unterteilen . Erstens: Persönliche Fähig-keiten wie beispielsweise Lernbereitschaft, Selbstorganisation und Zuverlässigkeit . Zweitens: Methodische Fähigkeiten wie Problemlösung, Informations- und Wissens-management und kritisches Denken . Drittens: Soziale Fähigkeiten wie Kommunikations- und Teamfähigkeit, Dienstleistungsorientierung, Führung und Leadership . Viertens: Digitale Fähigkeiten wie Datensicherheit und -schutz, Anwendung und Bedienung digitaler Tools sowie der Umgang mit sozialen Medien . Die Schlüsselfähigkeiten entwickeln sich nicht im luftleeren Raum, sondern docken unmittelbar an die fachliche Ausbildung an – sie ist die Tür zu den Schlüsselfähigkeiten . Die Basis-Fähig-keiten schließlich lassen sich den Bereichen logisch-mathematisch, sprachlich-kommuni-kativ, körperlich-kinesthetisch und soziale Umgangsformen zuordnen . Diese Fähigkeiten sind in der zunehmend vernetzten Wirtschaft in jedem Bereich wichtig und die Vorausset-zung für selbstbestimmtes Arbeiten .

Das Modell macht nicht nur den Blick auf die einzelnen Fähigkeitsfelder frei, sondern führt auch zu handfesten Erkenntnissen: Im Mittel-punkt stehen nach wie vor die fachlichen Fähigkeiten, die für den Beruf notwendig sind . Aber: Durch eine zukunftsweisende Berufsaus-bildung werden alle Fähigkeiten entwickelt . Das macht im wahrsten Sinne des Wortes frei: Wandelt sich der Beruf, bleiben die Fähigkei-ten rundum bestehen und gewinnen an Bedeutung . Das ist in Zeiten steigender beruflicher Mobilität, wandelnder Berufsbilder und neuer Herausforderungen wichtiger denn je. Während bisher berufliche Ausbildungen die lebenslange Fixierung auf einen bestimm-ten Bereich bedeuteten, lassen sich mit dieser Sichtweise falsche Weichenstellungen korri-gierten und neue Trends integrieren . Das befreit – und hilft dabei, dass der Beruf zur Berufung wird .

2. Spezifisches Personal-ProfilMithilfe dieses Modells können Stellenprofile exakt erstellt werden . Werden aus den oben beschriebenen sechs Bereichen (fachliche Fähigkeiten + vier Schlüsselfähigkeiten + Basisfähigkeiten) jeweils drei für eine Stelle wichtigen Einzelfähigkeiten benannt, ergibt sich ein sehr präzises Tätigkeitsprofil mit 18 klar definierten Anforderungsmerkmalen. Diese Vorgangsweise ist bereits im Stadium von Stellenausschreibungen hilfreich . Bislang passierte es nicht selten, dass sich aufgrund von schwammigen Vorgaben Personen bewor-ben haben, die – bei seriöser Betrachtung – gar nicht zur Stelle gepasst haben . Wenn das Profil mit 18 Einzelfähigkeiten glasklar vorge-geben ist, steigt die Chance enorm, dass sich die „richtigen“ Bewerber einfinden. An dieser Stelle kommt eine weitere Stärke des New Excellence Modells zum Tragen: Die spezifi-zierten Fähigkeiten lassen sich in Reifegraden

16

darstellen, womit sich die notwendigen Ausprägungen der festgestellten Einzelfähig-keiten auch noch quantifizieren lassen. Übri-gens: Arbeitsplatzbeschreibungen werden nicht ein für allemal fix definiert, in der moder-nen Arbeitswelt entwickelt sich alles ständig weiter . Das New Excellence Modell lässt es zu, Trends zu berücksichtigen und einzuarbeiten . Sind diese erst einmal erkannt, lassen sich Lücken schnell mit gezielten Bildungsmaßnah-men schließen . Das kann mit einem zukunfts-orientierten Entlohnungssystem auf Basis dieses Modells zusätzlich beschleunigt wer-den .

3. Individuelle ReifegradentwicklungWährend es bis hierher vor allem darum ging, Stellenbeschreibungen klar und umfassend darzustellen, lässt sich das Fähigkeiten-Modell der Zukunft auch in der Personalentwicklung einsetzen . Jede einzelne der oben beschriebe-nen 18 Einzelfähigkeiten kann bei jedem Mitarbeiter in Hinblick auf ihren Reifegrad unter die Lupe genommen werden . Kein Mitarbeiter – von der Führungsebene angefan-gen bis hin zu einfachen Arbeitern – ist je „fertig“ ausgebildet . Lebenslanges Lernen ist der Schlüssel zu beweglichen Organisationen, die auf neue Kundenanforderungen blitz-schnell reagieren . Das Fähigkeiten-Modell bietet den geeigneten Werkzeugkasten, um für

Betriebe aller Größenordnungen zu erkennen, wo Handlungsbedarf besteht. Dafür gibt es die übersichtliche Einteilung in fünf Reifegrade – beginnend bei „Anfänger“ über „Erfahren“, „Profi“ bis hin zu „optimal aus heutiger Sicht“ und letztlich „optimal aus zukünftiger Sicht“ . Diese Erfassung in Reifegraden von einem bis fünf Sternen dient nicht dem Selbstzweck, sondern hat einen ganz praktischen Sinn: Es ist auf einen Blick erkennbar, wo der größte Handlungsbedarf besteht. Mit diesem Werk-zeug wird die Personalentwicklung wesentlich effizienter. Weg vom Zufallsprinzip, hin zu folgendem Ziel: Jährlich eine ganz gezielte Maßnahme in einem Bereich zu setzen, wo es am nötigsten ist – mit dem Anspruch, hier um einen Reifegrad besser zu werden . Unterneh-men, welche dieses Prinzip einige Jahre lang anwenden, arbeiten punktgenau an den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und verbessern ihre Marktposition deutlich .

Zur Umsetzung des Fähigkeitenmodells in Bildungseinrichtungen und Unternehmen hat das Bildungsconsulting ein spezielles Bera-tungsprogramm entwickelt . Die obersten Prämissen dafür lauten: effizient, einfach, unkompliziert . Das Beratungsprogramm kann über bildungsconsulting@wktirol .at kostenlos angefordert werden .

17

Fähigkeitsmodell Reifegrad Reifegrad Reifegrad Reifegrad Reifegrad

Koch Start Erfahrung Qualität Optimum Zukunft

Basisfähigkeiten

Fingerfertigkeit Grundgeschick Geschwindigkeit Präzision Vorbild Meisterschaft

Geschmackssinn Grundgeschmäcke Sensorik Ballance Harmonie Raffinesse

Körperliche Fitness Durchhaltevermögen Belastbarkeit Resilienz Leuchtturm Energiespender

Soziale Fähigkeiten

Arbeitsbefehle Anweisungen befolgen

Anweisungen interpretieren

Anweisungen vorwegnehmen

Anweisungen entwickeln

Arbeitsprozesse neu kreieren

Arbeiten im Team Ins Team einfügen Das Team stabilisieren

Das Team bereichern Das Team entwickeln Das gesamte System entwickeln

Führung Eigenständigkeit Kollegen Coachen Kollegen führen Leadership Strategie und Vision

Methodische Fähigkeiten

Strukturiertes Arbeiten Arbeitsbereitschaft zeigen

Strukturen übernehmen

Strukturen anpassen Eigene Strukturen entwickeln

Ganzheitliche Strukturen entwickeln

Offenheit und Flexibilität Offen für Verände-rungen

Prinzipielle Flexibili-tät

Eigenständige Wei-terentwicklung

Voraussehende An-passung

Entwicklung einer zukunftsorientierten Kultur

Zeitmanagement Vorgegebene Zeiten einhalten

Zeiten optimal nutzen Pläne managen Eigene Kapazitäten optimieren

Ganzheitliche Kapazitäten optimieren

Persönliche Fähigkeiten

Eigenmotivation und Interesse

Interesse für Lebensmittel

Aktiv Wissen abholen Eigenständige Weiterbildung

Rezepte entwickeln Restaurantkonzepte entwickeln

Sinnhaftes verstehen und vermitteln

Erklärungen folgen Zusammenhänge erkennen

Wissenstränge zusammenführen

systemhaftes Verstehen

Sinn entwickeln und vermitteln

Ordnung und Sauberkeit Gepflegtes Auftreten Arbeitsplatz und Organisation

Alle Arbeitsplätze organisiert

Optimierung der Arbeitsplätze und Abläufe

Zeitliche Arbeitsprozesse im Unternehmen

Digitale Fähigkeiten

Anwendungskompetenz Software

Grundaffinität Grundanwendungen detaillierte Anwendungen

Freies Bewegen in Anwendungen

Eigene Programmierungen

Social Media Kompetenz Grundaffinität Grundanwendungen detaillierte Anwendungen

Freies Bewegen in Anwendungen

Eigene Programmierungen

Bedienung digitaler Geräte

Grundaffinität Grundanwendungen detaillierte Anwendungen

Freies Bewegen in Anwendungen

Eigene Programmierungen

Fachliche Fähigkeiten

Schneidetechniken Hilfskraft Lehrabschluss Professional Küchenchef Küchenmeister

Warenkunde Hilfskraft Lehrabschluss Professional Küchenchef Küchenmeister

Gerätekunde Hilfskraft Lehrabschluss Professional Küchenchef Küchenmeister

Lebensmittelkunde Hilfskraft Lehrabschluss Professional Küchenchef Küchenmeister

Hygienetechnik Hilfskraft Lehrabschluss Professional Küchenchef Küchenmeister

Einkauf Lager Hilfskraft Lehrabschluss Professional Küchenchef Küchenmeister

Kochtechniken Hilfskraft Lehrabschluss Professional Küchenchef Küchenmeister

Anrichtetechniken Hilfskraft Lehrabschluss Professional Küchenchef Küchenmeister

Reinigungstechniken Hilfskraft Lehrabschluss Professional Küchenchef Küchenmeister

Gesetzliche Vorschriften Hilfskraft Lehrabschluss Professional Küchenchef Küchenmeister

18

Wenn‘s passt, dann passt‘s!

19

Das Beratungsunternehmen EY hat in seiner Jobstudie 2019 unter anderem das Thema „Zufriedenheit“ unter die Lupe genommen – mit einigen für Tirol sehr interessanten Ergebnissen . Bei uns ist der Anteil derer, die mit der eigenen Arbeit uneingeschränkt zufrieden sind, am höchsten (54 Prozent) . Am wenigsten zufrieden mit ihrem derzeitigen Job sind Arbeitnehmer aus Salzburg und Vorarl-berg (je 42 Prozent) . Darin mag ein Teil der Erklärung liegen, warum der Standort Tirol im österreichweiten Vergleich regelmäßig im Spitzenfeld liegt . Die zahlreichen Tiroler Klein- und Mittelunternehmen erreichen mit einem familiären Klima diese Übereinstim-mung von Stelle und Person in vielen Fällen „aus dem Bauch heraus“ . Das bereits erlangte Niveau ist zum einen eine Bestätigung dafür, dass Tiroler Betriebe offenbar vieles intuitiv richtig machen – zum anderen ist es die ideale Ausgangslage, um mit gezielten Maßnahmen diesen Vorsprung gerade in Zeiten akuten Fachkräftemangels weiter auszubauen .

„Vereinfachend kann gesagt werden: Je besser die Passung, desto höher ist das Engagement, das eine Firma von ihren Mitarbeitern erwar-ten kann . Das Bildungsconsulting verfügt über die entsprechenden Instrumente, um Position und Person strukturiert und praxistauglich möglichst deckungsgleich zu gestalten“, erklärt der Leiter Bildungsconsultings der Tiroler Wirtschaftskammer, Wolfgang Sparer .

Phase 1: Potenzialanalyse Bei dieser Passung zwischen Arbeitsplatz und Person gibt es zwei große Phasen: Die Einstel-lungsphase und die laufende Entwicklung bei

Maßgeschneiderte JobsJe besser sich die Anforderungen eines Arbeitsplatzes mit den individuellen Fähigkeiten und Neigungen des jeweiligen Mitarbeiters decken, desto höher sind die Zufriedenheit und die Leistung. Kluge Betriebe nutzen die Kraft dieser Formel. Das Bildungsconsulting bietet die passenden Instrumente dafür.

bestehenden Arbeitsplätzen . In der Einstel-lungsphase bietet das Bildungsconsulting den heimischen Unternehmen ein kostengünstiges und effektives Instrument an: die Potenzial-analyse . Diese Analyse lässt Interessen, Stärken und Begabungen erkennen und macht sie auch für zukünftige Arbeitgeber sichtbar und belegbar. Mit Hilfe der Ergebnisse lassen sich sowohl aus Sicht des Arbeitnehmers Möglichkeiten und Chancen bestmöglich entwickeln als auch aus Sicht des Arbeitgebers optimale Stellenbesetzungen erreichen . Die Prognosequalität der Potenzialanalyse wurde untersucht: Die Trefferquote liegt bei 90 Prozent . Die Testergebnisse bieten damit eine wichtige Grundlage für die berufliche Ent-scheidungsfindung. „Auf diesem professionel-len Niveau führen Testverfahren zu handfesten Vorteilen: Es gelingt besser, Talente zu identi-fizieren und Berufsentscheidungen zu fällen, die dem eigenen Wesen entsprechen“, erläu-tert Andreas Zelger, Berufsund Personalpsy-chologe im Bildungsconsulting der WK Tirol . Das ist sowohl für den Einzelnen als auch volkswirtschaftlich ein Gewinn: Wenn der Beruf der Berufung entspricht, hat das auto-matisch ein höheres Qualifizierungsniveau zur Folge . Menschen, die ihre Potenziale optimal in ihren Beruf einbringen, sind mit diesem zufriedener und erhöhen somit auch die Wirtschaftlichkeit ihres Betriebes .

Phase 2: Modell FUTUR Das Stichwort in der zweiten Phase, der Perso-nalentwicklung bei bestehenden Arbeitsplät-zen, nennt sich Job Crafting . Dieser Trai-nings-Ansatz aus den USA geht davon aus, dass Mitarbeiter ihren Job nach ihren Bedürf-

20

nissen selbst gestalten, um ihre Motivation aus eigenem Antrieb zu steigern . Dieses aktive Gestalten der eigenen Arbeit ist ein Weg, eine größere Passung zwischen dem Einzelnen, der Arbeit und der Organisation herzustellen . Ein positiver Nebeneffekt liegt darin, dass Unter-nehmen auf diesem Weg die Fluktuation, also das Ausscheiden von Mitarbeitern, auf ein gesundes Maß beschränken können . Denn zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass bei unbefriedigenden Arbeitsverhältnissen ausge-rechnet die Besten die Firma verlassen . Job Crafting entwickelt sich zu einem Wirtschafts-faktor, der hohe Recruitingkosten spart und Personalfluktuation reduziert. Die Arbeitneh-mer der Zukunft suchen nicht nach einem perfekten Job – sie möchten ihn anhand ihrer persönlichen Stärken und Interessen mitge-stalten . Dabei darf man sich Job Crafting nicht als revolutionäre Veränderung vorstellen, die zu Anarchie und Chaos führt . Beispiele für eine gelungene Umsetzung sind etwa: eine IT Mitarbeiterin erstellt aus eigenem Antrieb ein kleines Softwareprogramm, um sich die tägliche Arbeit zu erleichtern - was auch ihrer Abteilung Zeit einspart; ein Innendienstmit-arbeiter bittet darum, öfter im Kundenkontakt treten zu können und einige Vertriebsseminare zu besuchen - was sich sowohl positiv auf die Mitarbeiterbindung als auch auf die Zufrieden-heit der Kunden auswirkt; eine Marketingas-sistentin, die journalistische Talente hat, führt vertiefende Interviews mit Kunden und bringt so mehr Kundenorientierung in die Marketing-kampagnen . Oft entstehen durch Job Crafting Ideen für innovative Projekte und abteilungs-übergreifende Zusammenarbeit, die auf das gesamte Unternehmen positiv ausstrahlen .

Drei Richtungen der VeränderungDer Veränderungsprozess durch Job Crafting kann in drei möglichen Richtungen verlaufen . Erstens: Grenzen verschieben . Jeder Arbeits-platz ist durch Kompetenzen, Aufgaben und

Verantwortung eingegrenzt. Häufen sich innerhalb der gesetzten Grenzen Aufgaben und Situationen, die Mitarbeiter massiv unter- oder überfordern, erfolgen als klassische Reaktion negativer Stress und Unzufriedenheit . Während manche Arbeitnehmer im passiven Zustand verharren, arbeiten andere mit Grenzverschie-bungen, um ihre Balance wieder herzustellen . Zweitens: Soziale Beziehungen verändern . Dass gute Beziehungsmuster am Arbeitsplatz zu mehr Erfolg und Effektivität beitragen, erlebt jeder von uns tagtäglich . Job Crafter nutzen die aktive Veränderung sozialer Bezie-hungen, um einen höheren Grad an Arbeitszu-friedenheit und Arbeitseffizienz zu erreichen, indem sie Allianzen eingehen, ihr Netzwerk ausbauen oder neu gestalten . Die dritte Richtung, um mehr Zufriedenheit und Engage-ment im Arbeitsleben zu schaffen, besteht darin, dem Arbeitsalltag, dem Beruf oder einzelnen Aufgaben einen ganz besonderen Sinn zuzuschreiben . Dazu zählen der Erwerb neuen Wissens, das Bewusstsein, anderen durch die Tätigkeit oder das hergestellte Produkt zu helfen, oder die Entscheidung, dass eine ungeliebte Tätigkeit einen wichtigen Baustein für die eigene Karriere darstellt und zeitlich beschränkt in Kauf zu nehmen ist .

Kleine Schritte, große SprüngeEs sind meist kleine Veränderungen, welche die Ordnung im Unternehmen nicht gefährden, aber trotzdem die Arbeitsplatzzufriedenheit des einzelnen wesentlich steigern . Um mit den Worten von Neil Armstrong zu sprechen: Job Crafting ist ein kleiner Schritt für ein Unter-nehmen, aber ein riesiger Sprung für den einzelnen Mitarbeiter . Da diese Schritte von mehreren Mitarbeitern parallel gegangen werden, ergibt sich in Summe auch für das Unternehmen selbst eine spürbare positive Veränderung – sofern die wohl wichtigste Voraussetzung für diesen Prozess gegeben ist: Dass die Unternehmensführung darin grund-

21

sätzlich eine Chance und keine Gefahr erkennt und der Prozess gemeinsam mit dem jeweili-gen Vorgesetzen erfolgt . Genau an dieser Stelle kommt das Modell FUTUR des Bildungs-consultings ins Spiel . Damit lässt sich der gegebene Verbesserungsbedarf strukturiert analysieren und in ganz konkrete Maßnahmen gießen . Der Veränderungswille seitens des Mitarbeiters wird in Bahnen gelenkt und zum Vorteil für beide Seiten genutzt . FUTUR lässt sich für Ein- Personen-Unternehmen oder Klein- und Mittelbetriebe genauso einsetzen wie für große Organisationen . Es ergänzt in optimaler Weise Ansätze aus dem Mitarbeiter-gespräch bzw . einer strategischen Personal-planung . Die Begleitung des Prozesses wird vom Team des Bildungsconsultings der Tiroler Wirtschaftskammer übernommen und erfolgt in Form von Beratungen, Coachings, Modera-tionen und Publikationen . Die große Stärke von FUTUR besteht darin, dass modernste Er-kenntnisse in ein Modell eingeflossen sind, das ausschließlich auf die Praxisanwendung ausgerichtet ist. FUTUR ist ein effizientes Werkzeug, um die Kompetenzen von Füh-rungskräften und Mitarbeitern Schritt für Schritt weiterzuentwickeln . Das führt genau zum Perspektiven 67 erwünschten Effekt: die Passung von Arbeitsplatz und Mitarbeiter wird verbessert – und damit steigen Motivation und Leistung .

Fazit: Fitness statt WellnessSomit lässt sich folgendes Fazit ziehen: Mithilfe der beiden Instrumente des Bildungs-consultings, der Potenzialanalyse und dem Modell FUTUR, lässt sich die positive Kraft von Veränderungswünschen gezielt nutzen – so-weit das im Rahmen des Unternehmens möglich und sinnvoll ist . Diese Einschränkung ist wichtig, denn in vielen Betrieben besteht Skepsis gegenüber Initiativen von Mitarbeitern . Der Grund dafür liegt in folgendem Gedanken-

MASSESCHNEIDERTE ARBEITSPLÄTZE

„Unser Betrieb ist kein

Wunschkonzert“

Führung reagiert auf Wünsche der Mitarbeiter

aktive Gestaltung der Arbeitsplatz-

passung

proaktive Planung von Job-Crafting-

Maßnahmen

Passung von Job und Person wird

beachtet

Die traditionelle Denkweise bei der Stellenbesetzung lautet: Die jeweilige Person hat sich einem vorgegebe-nen Profil anzupassen. Unternehmen, die auch im umgekehrten Sinn denken, schaffen eine viel genauere Passung zwischen den Anforderungen eines Arbeits-platzes und den persönlichen Stärken der einzelnen Mitarbeiter . Das führt in Summe zu mehr Engagement und einem besseren Unternehmenserfolg .

gang: Arbeit ist schließlich kein Wunschkon-zert . Doch es geht nicht um ein Wellnesspro-gramm für Mitarbeiter, sondern um ein Fitnessprogramm, das beiden Seiten gleicher-maßen hilft . Manche Anliegen von Mitarbeitern werden nicht zu erfüllen sein – aber in vielen Fällen gibt es Spielräume, und schon das Drehen an kleinen Schräubchen verbessert die Situation deutlich . Wo diese Spielräume liegen, kann mit FUTUR strukturiert herausgefunden werden . Der Impuls kommt von den Mitarbei-tern – aber die konkrete Umsetzung erfolgt nicht chaotisch und zufällig, sondern lässt sich mit diesem Instrument gezielt steuern .

Für die Personalauswahl und –entwicklung gilt der bekannte Grundsatz: Wenn‘s passt, dann passt‘s . Betriebe mit Weitblick entfesseln mit Job Crafting schlummernde Potenziale und können dafür folgende Ernte erwarten: mehr Arbeitszufriedenheit, stärkeres Engagement, besserer Leistung, intensivere Kundenorientie-rung und ein höherer Beitrag zum Gesamt-erfolg des Betriebs . Wer kann dazu schon Nein sagen?

22

Vom Silo zum Hybrid

23

Viele Unternehmen und Organisationen stehen vor der Herausforderung, ihre Organisation neu zu denken . Dafür gibt es unterschiedliche Gründe und Auslöser .

1 . Der technologische Wandel durch die steigende Digitalisierung .2 . Die steigende Dynamik und Komplexität aufgrund Informationsfülle und Unübersicht-lichkeit .3 . Die Veränderungen im Kundenverhalten durch steigende Erwartungen . 4. Hohe Wettbewerbsintensität durch Disrup-tion und Konkurrenzdruck .5 . Abnehmende Produktivität durch überbor-dende Bürokratie .6 . Der Fachkräftemangel und die demographi-sche Entwicklung bedrohen Kompetenz und Performance .7 . Der Wertewandel innerhalb der Generatio-nen führt zu Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern und Kunden .8 . Der zunehmende Wunsch nach Individuali-sierung durch erhöhtes Selbstbewusstsein im Personal .

Diese Auslöser für den notwendigen Wandel innerhalb der Organisationen begegnen Unternehmen auf sehr unterschiedliche Art . Es können keine universell gültigen Lösungen angeboten worden, da die notwendige Agilität aus der Organisation heraus entstehen muss . Agilität ist in diesem Zusammenhang die Entwicklung des Unternehmens als Reaktion auf interne und externe Veränderungen mit dem Fokus auf Kundenorientierung . Anders gesprochen: Die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und der

Agilität beginnt bei den MenschenORGANISATIONSENTWICKLUNG. Agilität ist nur mit agilen Mitarbeitern erreichbar und muss Schritt für Schritt verankert werden. Für die konkrete Umsetzung erweisen sich hybride Organisationsformen als praktikabel.

Unsicherheit zu agieren . Dabei reicht es nicht, bloß flexibel zu sein – denn Flexibilität ist bloß die Reaktion auf Druck von außen, während Agilität aus eigenem Antrieb und im vorhinein, also pro-aktiv, geschieht .

Wichtige GrundprinzipienUm den Wandel erfolgreich zu begegnen ist es wichtig, sich an folgende Grundprinzipien zu halten:

1 . Die Strategie muss Wandel und konsequen-te Kundenorientierung beinhalten .2 . Die Struktur muss ihre Trägheit überwin-den und zu einer agilen Netzwerkorganisation werden . 3. Führung darf nicht Hierarchie, sondern muss Dienst am Mitarbeiter bedeuten .4 . Die gemeinsame Kultur muss durch Vertrauen und Prinzipien geprägt werden .5 . Die Prozesse müssen auf den Kundennut-zen ausgerichtet sein und iterativ erfolgen .6 . Auch die Personalentwicklung muss agil werden .

Vom Silo zum HybridDer größte Stolperstein vieler Unternehmen besteht darin, dass diese noch in traditionel-len, hierarchischen Strukturen organisiert sind und der rapide Übergang zu einer durchgängig agilen Organisation zu einer Überforderung führen würde . Das sogenannte „Silodenken“, also das unkoordinierte Arbeiten verschiede-ner Team-, Abteilungs-, Bereichs- oder Geschäftsleitungsebenen sorgt für geringe Effektivität und mangelnde Erfolgserlebnisse bei den Mitarbeitern – aber die komplette Durchbrechung dieser langjährigen Praktiken ist ein zu großer Schritt, um ihn auf einmal zu

24

gehen . Widerstände kommen auch daher, dass die einzelnen Bereiche durchaus schlagkräftig arbeiten können und daher die Notwendigkeit nicht erkannt wird. Häufig gibt es das Gefühl, dass Erfolge „trotz“ und nicht „wegen“ des Managements erzielt werden – doch das ist nicht der Sinn von Führung . Insgesamt kämp-fen traditionell organisierte Unternehmen mit hohen Reibungsverlusten, die dadurch entste-hen, dass die gemeinsame Ausrichtung auf die jeweiligen Ziele fehlt .

Mithilfe unterschiedlicher Methoden kann zwar kurzfristig ein besseres Systemverständnis erzeugt und die Zusammenarbeit verbessert werden . Doch solche Systeme sind nicht dauerhaft effizient. Es kommt immer wieder zu Störungen und/oder durch Interventionen von oben zu Neuausrichtungen, die aber strate-gisch nicht zu Ende gedacht sind . Deshalb ist es sinnvoll, zu einer Hybridlösung zu greifen, die sowohl die Vorteile der großen Organisation als auch die Spezifikation von kleinen agilen Teams berücksichtigt . Einerseits können relativ hierarchische Strukturen in starren Märkten mit wenig Veränderungstendenz durchaus funktionieren – welche Struktur für einen bestimmten Betrieb die richtige ist, lässt sich nicht über einen Kamm scheren . Anderer-seits kann nicht erwartet werden, dass große Unternehmen sich in allen Bereichen einheit-lich und gleichzeitig neu reorganisieren . Es ist genau zu überlegen, welche Bereiche eben dieses neue Verständnis brauchen, und welche Anbindung diese gleichzeitig an das große Ganze benötigen . In diesen neuen Bereichen können dann moderne Arbeitstechniken, ein neues Verständnis und vor allem eine höhere Selbstverantwortung direkt in den einzelnen Teams gelebt werden . Wichtig ist auch, diese Teams crossfunktional einzusetzen, was dabei hilft, Silos mehr und mehr aufzubrechen .

Mithilfe einer geteilten Führung werden sowohl die Anforderungen des großen Systems als auch die Notwendigkeiten der agilen Teams gut berücksichtigt – und vor allem kommt dadurch ein laufender Veränderungsprozess in Gang, den das Gesamtunternehmen „verdau-en“ kann . In Tirol haben die Unternehmensbe-rater Eder & Partner konkrete Erfahrungen in der Begleitung von Unternehmen zu hybriden Organisationen . „Wir sind mehr denn je der Meinung, dass hybride Organisationsformen die passende Antwort auf die aktuellen Her-ausforderungen sind . Wichtig ist es, in kleinen überschaubaren Experimenten den Change zu organisieren und die Mitarbeiter aktiv mitzu-nehmen . Jedes Unternehmen muss auf dem Weg zur hybriden Organisation seinen eigenen Weg zu finden. Copy and paste funktioniert sicher nicht!“ betont Albert Eder .

Um die Veränderung in der Organisation erfolgreich zu gestalten und die Verbindung zwischen den klassischen Strukturen und den agilen Teams zu implementieren, braucht es eine neue Unternehmenskultur, in der vor allem Führungskräfte ihre Komfortzone überwinden und die persönlichen Interessen zugunsten der Gesamtorganisation aufgeben . Die Erfahrung zeigt, dass gerade hier die größten Widerstände zu erwarten sind, wenn es darum geht, eine zukunftsorientierte Struktur einzuführen . Das liegt daran, dass nach dem traditionellen Verständnis Hierarchie und Status eng miteinander verknüpft sind . Deshalb ist es verständlich, dass Veränderun-gen Verlustängste auslösen und sich Neuerun-gen nur langsam durchsetzen lassen . Idealer-weise werden Organisationen nicht in einem Zug verändert, sondern zuerst in Teams unterschiedliche Prototypen für die Neuorgani-sation entwickelt, geprüft und erprobt .

25

Nicht ohne meine MitarbeiterFür die Umsetzung braucht es konsequente Kundenorientierung, ehrliche Zusammenarbeit und Mut zur Neugestaltung als wichtigsten Erfolgsfaktor .Die wesentlichen Engpässe liegen allerdings nicht in der Organisation und im Prozessma-nagement, sondern vor allem in der Persön-lichkeit der Mitarbeiter, besonders der Füh-rungskräfte . Sie bestimmen mit ihren Werten, Haltungen und Kompetenzen, ob die Entwick-lung zu einer zukunftsorientierten Organisa-tion gelingt oder bereits nach kurzer Zeit im Keim erstickt wird . Im Gegensatz zu früheren Change-Projekten, die von externen Bera-tungseinrichtungen entwickelt und implemen-tiert wurden, muss die Entwicklung zu einer agilen Organisation von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen werden . Fehlt dieser innere Antrieb, bleiben alle Bemühun-gen in der Hälfte stecken und droht bei jeder Schwierigkeit der Rückfall in alte, bewährte Muster – die jedoch nicht mehr zu den aktuel-len Anforderungen passen .

Deshalb kommt in diesem Zusammenhang der Personalentwicklung und der Persönlichkeits-entwicklung größte Bedeutung zu . Die nach-haltige Ausrichtung des gesamten Unterneh-mens auf den Kunden gelingt nur durch den Fokus auf die internen Ressourcen und Veränderungspotenziale . Die neue agile Organisation ist somit ein Ergebnis eines gemeinsamen Prozesses .

Der Faktor Mensch als entscheidende VariableDas Bildungsconsulting der Wirtschaftskam-mer Tirol unterstützt Unternehmen dabei, jene Mitarbeiter zu identifizierten, die den Wandel aufgrund ihrer Persönlichkeit optimal auslösen und gestalten können . Der Faktor Mensch ist die entscheidende Variable für den Verwand-lungsprozess in ein agiles Unternehmen, auch

wenn dieser Weg schrittweise über hybride Strukturen führt . Deswegen ist es entschei-dend, dass geeignete Mitarbeiter als Katalysa-tor fungieren und den Prozess in Schwung halten – und zwar auf allen Ebenen des Betriebs . Agilität lässt sich nicht von oben herab „verordnen“, sondern muss in Zusam-menarbeit mit den passenden Mitarbeitern vorwärts getrieben werden . Dabei ist eine klassische Ausgangssituation, dass drastische Veränderungen auf unterschiedliche Typen in der Belegschaft stoßen: ein Drittel Macher, ein Drittel Mitmacher, ein Drittel Miesmacher . Es gilt, mit der Auswahl des richtigen Teams für den Change Prozess die Kraft der Macher zu nutzen, die Mitmacher zu animieren und die Miesmacher vom neuen Weg zu überzeugen . „Wer glaubt, den Weg zu einem agilen Unter-nehmen im Alleingang durchziehen zu können, hat zum einen das Prinzip nicht verstanden und wird zum anderen ziemlich einsam am Ziel ankommen“, erklärt der Leiter des Bildungs-consultings, Wolfgang Sparer .

DIE SCHRITTE AM WEG ZUR AGILITÄT

Die Organisation ist von Hierarche

geprägt

Änderungsbedarf für die Organisation

wird anerkannt

Agilität entsteht in wesentlichen

Bereichen

In allen Bereichen werden algile

Prinzipien lebendig

Kundenorientierung wird zum

Organisations- prinzip

Agilität ist alles andere als Schwarz-Weiß-Denken. Agilität ist alles andere als Schwarz-Weiß-Denken . Auch der Weg zur Agilität selbst lässt Graustufen und Übergänge zu. Hybride Organisationsformen – in denen sowohl traditionelle Strukturen als auch einzelne agile Teams existieren – ist ein praxistauglicher Weg, notwendige Veränderungsprozesse umzusetzen und Schritt für Schritt Widerstände zu überwinden . Agilität will gelernt sein und muss erst langsam in die Unternehmenskultur Eingang finden. Erst wenn Agilität dort verankert ist, ist sie wirklich angekommen .

26

Bravo Lehre!

27

Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels bietet eine Lehre ausgezeichnete Berufschancen . Sie vereint Theorie und Praxis und wird ständig an die aktuellen Anforderungen des Marktes angepasst. Heimische Lehrlinge erreichen bei internationalen Berufswettbewerben laufend Spitzenplätze . Das spricht für die Qualität der dualen Ausbildung und führt dazu, dass das österreichische Erfolgsmodell von vielen Ländern kopiert wird . Eine duale Ausbildung ist darüber hinaus mit einer ganz bestimmten Wertewelt verbunden . Das WK-Bildungscon-sulting hat in Kooperation mit der Bildungsdi-rektion Tirol eine Broschüre herausgegeben, die dieses Wertefundament der Lehre für die Jugendlichen sichtbar macht . „Es ist uns ein Anliegen, im Zuge der Berufsorientierung in den Schulen nicht nur die verschiedenen Lehrberufe aufzuzeigen, sondern den Jugend-lichen auch zu vermitteln, wofür eine Lehraus-bildung steht und was auf der ganz persönli-chen Ebene damit verbunden ist“, erklärt der Leiter des Berufsschulwesens in der Bildungs-direktion, Roland Teissl .

Diese sieben Werte der Lehre sind zwar den Lehrbetrieben und Berufsschullehrern be-wusst, aber sie wurden bisher nicht explizit aufgezeigt, sondern selbstverständlich gelebt . Für die Jugendlichen ist diese Darstellung wichtig, da sie damit bereits in der Phase der Orientierung und schließlich der Entscheidung für einen Lehrberuf wissen, wie die Lehre in Gesellschaft und Wirtschaft eingebunden ist . „Wie jede gute Idee hat auch die Lehre eine solide Basis, die für Verankerung sorgt . Sie steht auf einem starken Fundament aus sieben Werten. Fest steht: Die Lehre ist definitiv eine Ausbildung mit Mehr-Wert“, stellt der Team-

Die sieben Werte der LehreAUSBILDUNG MIT MEHR-WERT. Die duale Ausbildung vermittelt mehr als bloß fachliche Kennt-nisse. Sie steht auf einem starken Fundament aus sieben Werten.

leiter für den Bereich Berufsorientierung im Bildungsconsulting, Markus Abart, fest . Wie diese Werte aussehen und welche Bedeutung sie in der Praxis haben, wird in der Broschüre im Detail ausgeführt . Damit beantwortet die Publikation folgende Fragen: Welche Werte sind Lehrlingen in der Arbeit besonders wichtig? Wie fördert die Lehre diese Werte? Welche Orientierungshilfen gibt es für Jugend-liche? Und was sollten Jugendliche über die Lehre wissen? Zudem geht die Broschüre auf häufig gestellte Fragen zur Lehre ein – von Bewerbungstipps über den Verlauf der Lehr-zeit bis hin zur Kombination einer Lehre mit einem Maturaabschluss .

Die sieben Werte der Lehre

1 Sinnvolle Arbeit Arbeit sorgt nicht nur für Einkommen, sie stiftet Sinn und sorgt für persönliche Zufriedenheit . Es ist ein gutes Gefühl, mit einer

erfüllenden Tätigkeit einen wertvollen Beitrag für den Betrieb und die Gesellschaft zu leisten . Dabei kommt es darauf an, in der Berufsorien-tierung völlig vorurteilslos an sämtliche Möglichkeiten heranzugehen und jenen Beruf zu wählen, der den eigenen Neigungen und Talenten am nächsten kommt . Individuell wird der Sinn einer Arbeit umso deutlicher erlebt, je näher einen Tätigkeit der eigenen Persön-lichkeit entspricht . Für eher praktisch veran-lagte Menschen ist eine Lehre nach wie vor der beste Weg für ihre berufliche und persönliche Entwicklung .

28

2 Talente entdecken Die Talente von Jugendli-chen werden dann wahrge-nommen und gefördert, wenn sie ihre Stärken und Begabungen erkennen und

im Beruf leben . Das hilft bei der Selbstver-wirklichung und führt zu einer hohen Arbeits-zufriedenheit . Das Bildungsconsulting verfügt über professionelle Instrumente wie die Potenzialanalyse, um die Grundlagen für die individuell richtige Entscheidung zu schaffen . Es zahlt sich auf jeden Fall aus, genügend Zeit und Energie in die Berufswahl zu investieren – sie bedeutet schließlich eine Weichenstel-lung im Leben, die sich nachträglich nur mit großem Aufwand korrigieren lässt .

3 Sichere Stelle Eine sichere Stelle bedeu-tet, heute und in Zukunft einen Arbeitsplatz und ein stabiles Einkommen zu

besitzen . Dazu gehört auch, klare Karriereper-spektiven im Betrieb zu bekommen und darauf langfristig vertrauen zu können . Der aktuell herrschende Fachkräftemangel ist zwar eine enorme Herausforderung für die heimischen Betriebe, bietet aber zugleich für alle, die einen Lehrberuf ergreifen, hohe Berufschan-cen . Die Unternehmen haben längst auf die aktuelle Situation reagiert und ein attraktives Arbeitsumfeld sowie Entwicklungsmöglichkei-ten für ihre jungen Fachkräfte geschaffen . Auch die hohe Stabilität am Standort Tirol trägt zur Arbeitsplatzsicherheit bei . Auch zeigen alle Arbeitslosen-Statistiken ganz klar: Menschen mit entsprechender Qualifikation sind wesent-lich seltener und kürzer arbeitslos als Perso-nen mit geringem Ausbildungsniveau .

4 Spannende Praxis Spannende Praxis bedeutet, interessante Aufgabenstellun-gen in der Werkstatt oder im Büro zu bewältigen, die Ergeb-nisse der eigenen Arbeit zu erleben und bei den Verände-

rungen durch neue Technologien mitzuwirken . Das beginnt schon bei der Ausbildung selbst: Die Lehrbetriebe stehen im internationalen Wettbewerb und sind daher mit ihren Prozes-sen und Technologien am Puls der Zeit . Davon profitieren auch die Lehrlinge, welche die neuesten Entwicklungen praktisch in Echtzeit in der Berufsschule und im Lehrbetrieb vermittelt bekommen . Der modulare Aufbau von Lehrausbildungen und die ständige Abgleichung mit der Praxis stellen sicher, dass das Gelernte direkt im Arbeitsleben umgesetzt werden kann .

5 Kreatives Gestalten Kreatives Gestalten bedeutet, in den Arbeits-prozess eigene Ideen einzubringen, neue Möglichkeiten der Ar-

beitsgestaltung zu entwickeln und Produkte und Services zu designen . Bei vielen theoreti-schen Ausbildungen sind Jugendliche oft eher Zuseher als selbst Handelnde. In der dualen Ausbildung ist es anders: Lehrlinge sind in betriebliche Abläufe eingebunden und sowohl ihr Engagement als auch ihre Kreativität sind gefragt . Kluge Lehrbetriebe nutzen dieses wertvolle Potenzial ihrer Lehrlinge, um ihre Produkte und Dienstleistungen speziell im Hinblick auf jüngere Zielgruppen weiterzuent-wickeln . Lehrlinge werden damit zu Botschaf-tern ihrer Unternehmen und erhalten so den ihnen zustehenden Stellenwert .

29

6 Ehrliche Anerkennung Ehrliche Anerkennung bedeu-tet, von Vorgesetzten sowie Kolleginnen und Kollegen Wertschätzung für seine Arbeitsleistung zu bekommen,

stolz auf den eigenen Beitrag im Unternehmen zu sein und in einem engagierten Team komplexe Aufgaben zu bearbeiten . Während dieses Verhältnis auf Augenhöhe in früheren Jahren nicht in jedem Betrieb gegeben war, hat sich diese Einstellung mittlerweile gewan-delt . In vielen Branchen werden Lehrlinge verzweifelt gesucht und erfahren in der Folge in Betrieb auch die Wertschätzung, die sie verdienen . Autoritäre Führungsstile sterben aus, erfolgreiche Unternehmen führen mit Fairness und Wertschätzung und erziehen so die besten Ergebnisse .

7 Eigenes Geld Eigenes Geld bedeutet, unabhängig von anderen die eigenen Träume zu verwirk-lichen und Freiheit im Tun und

Handeln zu besitzen. Im Gegensatz zu oft langjährigen theoretischen Ausbildungswegen stehen Lehrlinge von Anfang an im Arbeitspro-zess und erzielen ihr eigenes Einkommen . Das hilft dabei, möglichst früh auf eigenen Beinen zu stehen und über viele Jahre ein attraktives Einkommen zu erzielen . Die große Nachfrage nach Fachkräften führt dazu, dass die Gehälter von Praktikern in den letzten Jahren deutlich gestiegen sind und teilweise sogar über dem Niveau akademischer Ausbildungen liegen .

� Top ausgebildete Fachkräfte sind heute und auch in der Zukunft gefragter denn je .

� Die perfekte Ausbildung für praktisch veranlagte Menschen . Die Lehre kombiniert die Praxis mit der Theorie . Das erweist sich als ideale Ausbil-dungsform .

� Es gibt eine riesige Palette an Lehrbe-rufen . Wer macht, was er gut kann, setzt seine Stärken ein und lebt seine Talente .

� Die duale Ausbildung stärkt die Persönlichkeit . Während der Lehrzeit lassen sich Fort- und Weiterbildungen im Bereich der Persönlichkeitsbildung und der sozialen Kompetenzen besu-chen oder ein Auslandspraktikum absolvieren .

� Eigenes Geld von Beginn an . Lehrlinge erhalten ab dem ersten Ausbildungs-tag ein Lehrlingseinkommen .

� Lehrlinge sind früher unabhängig . Wer eine Lehre macht, wirst früher selbst-ständig und unabhängig .

� Die Wahl eines Lehrberufes ist keine endgültige Entscheidung . Mit einem Lehrabschluss stehen alle Wege offen . Parallel zur Lehre kann die Matura gemacht und auch an einer Fachhoch-schule oder Universität studiert werden .

DAS SPRICHT FÜR EINE LEHRE

30

Junge Zukunft

31

Das Modell FUTUR – Fähigkeiten der Zukunft des Bildungsconsultings der WK Tirol ist ein praxisorientiertes Tool für Betriebe aller Größenordnungen, um

die Kompetenzen der Führungsebene sowie der Mitarbeiter strukturiert zu entwickeln . Dafür hat FUTUR einen Raster entwickelt, der Übersicht bringt und dabei hilft, die für einen Betrieb bzw . eine Arbeitsstelle wesentlichen Anforderungen zu definieren. Das Modell besteht aus sechs Fähigkeitsbereichen mit jeweils rund zehn Einzelkompetenzen . Eine der größten Stärken von FUTUR liegt in seiner Flexibilität . Das Modell kann schrittweise eingeführt und dadurch optimal an die konkre-ten Anforderungen angepasst werden . FUTUR lässt sich für Ein-Personen-Unternehmen oder Klein- und Mittelbetriebe genauso einsetzen wie für große Organisationen . Es ergänzt in optimaler Weise Ansätze aus dem Mitarbeiter-gespräch bzw . einer strategischen Personal-planung . Die Begleitung des Prozesses wird vom Team des Bildungsconsultings der Tiroler Wirtschaftskammer übernommen .

FUTUR für Jungunternehmer: Starthilfe für GründerFÄHIGKEITEN DER ZUKUNFT. Das Modell des Bildungsconsultings FUTUR ist bestens geeignet, um Kompetenzen punktgenau zu entwickeln. Jetzt gibt es eine spezielle Variante dieses praxis-orientierten Werkzeugs für Jungunternehmer.

Nun wurde das Bildungsconsulting damit beauftragt, eine spezielle Variante des Modells FUTUR auszuarbeiten, das Jungunternehmer beim Einstieg und der strategischen Ausrich-tung ihres Betriebs unterstützt . Das Bildungs-consulting hat bereits spezifische Anwendun-gen von FUTUR für zahlreiche Branchen entwickelt . Mit einer ähnlichen Vorgangsweise lässt sich FUTUR auch für Unternehmensgrün-der maßschneidern . Die Erfahrungen des Bildungsconsultings mit dem Programm JUNIOR Company, mit dem am WIFI Campus verorteten InnCubator für Startups, mit zahlreichen Aus- und Weiterbildungsangeboten am WIFI sowie mit den Experten im Bereich Unternehmensgründung in der Wirtschafts-kammer sorgen für ideale Voraussetzungen, um dieses Produkt zu entwickeln . Viele der Bildungs- und Beratungsangebote der WK lassen sich in dieses speziellen FUTUR-Pro-dukt bestens integrieren .

FUTUR für Jungunternehmer unterteilt die Anforderungen, mit denen Unternehmensgrün-der konfrontiert sind, in fünf Cluster, identifi-ziert die jeweiligen Reifegrade und zeigt damit genau auf, in welchen Bereichen Handlungs-bedarf besteht .

32

1 GründungskompetenzDie Gründung eines Unternehmens ist eine komplexe Angelegenheit, die entsprechendes Know-how erfordert . Unterstützung erhalten Unternehmensgründer vom Gründerservice der WK Tirol: „Wir räumen mit unseren Experten lästige Hürden aus dem Weg. Damit sich Gründer möglichst schnell auf ihren eigentlichen Job konzentrieren können: unternehmen“, erklärt der Teamleiter des Gründerservice, Stefan Scholze . In der Grün-dungsberatung wird eine Geschäftsidee auf Herz und Nieren geprüft und die rechtliche

sowie betriebswirtschaftliche Machbarkeit durchleuchtet . Diese professionelle Vorprüfung sorgt schon von Anfang an für stabilen Stand . Dieses Angebot der WK ist mit ausschlagge-bend dafür, dass in Österreich nach fünf Jahren noch sieben von zehn gegründeten Unternehmen am Markt sind – ein Topwert im internationalen Vergleich . Ist dieser erste Schritt erfolgreich abgehakt, begleitet die WK angehende Unternehmer bei der Gewerbean-meldung, erledigt diese mit den Behörden und achtet darauf, dass alle Förderungen abgeru-fen werden . Einschlägige Spezialveranstaltun-

1

Unternehmer- kompetenzen

Reifegrad Start

Reifegrad Fortgeschritten

Reifegrad Meister

Reifegrad Optimum

Reifegrad Zukunftsoptimum

UnternehmensgründungAufgaben in der Unterneh-mensgründung

Planung der GründungProfessionelle Gestaltung des Gründungsprozesses

Optimierung der Unterneh-mensgründung

Beratungskompetenz zur Unternehmensgründung

GeschäftsmodellPrinzipien der Geschäfts-planung

Geschäftsmodelle und Anwendung

Planung des eigenen Ge-schäftsmodells

Optimierung und Skalierung des Geschäftsmodells

Beratung zum Business Modell und Servicedesign

Organisationskompetenz Selbstorganisation Teamorganisation Unternehmensorganisation Organisationsentwicklung Business-Excellence

GründungsmotivationPositive Einstellung zum Unternehmertum

Eigenständigkeit und Ver-antwortungsbewusstsein

Risikobereitschaft und Durchhaltevermögen

Unternehmerische Haltung und Begeisterung

Erfolgsgeschichte und Vorbild

PersönlichkeitGesundes Persönlichkeits-bild

Erwachsene PersönlichkeitReife Persönlichkeit mit hoher Reflexionsfähigkeit

Vorbildhafte PersönlichkeitMentor und Coach für Unternehmer

Kommunikation Einstellung und HaltungKommunikationsregeln und sichere Anwendung

Professionelle Kommuni-kation in speziellen Situa-tionen

Sichere Kommunikation in schwierigen Situationen

Coaching für Kommunikation und Konflikt

LernbereitschaftEigenständige Weiterbildung

Fachliche ExpertiseHohe Expertise mit fachlicher Reputation

Fachliche und unterneh-merische Expertise mit aktuellem Wissenstand

Zukunftsweisende Expertise für Branche und Unterneh-mertum

RechtskundeRechtsmaterien für Unternehmer

Rechtsthemen in der PraxisRechtliche Fachgebiete für Unternehmer

Unternehmerische Gestal-tung auf Basis rechtlicher Normen

Rechtliche Vertretung des Unternehmens

BetriebswirtschaftBetriebswirtschaftliche Grundsätze

Ziele und Aufbau des Rechnungswesen

Doppik und KennzahlenUnternehmerische Plan-rechnung und Controlling

Finanz- und Steuer- technische Optimierung

Marketing Themen des MarketingBranchenrelevante Marketingstrategie

Zielgruppenspezifische Marketingprozesse

Marketingplanung und -optimierung

Zukunftsorientierte Optimierung der Marke und Positionierung

Führungskompetenz Natürliche Führung Führungsinstrumente Führungsmodelle Leadership Leadership-Excellence

Digitale Kompetenzen Digitale GrundkompetenzenAnwendungsorientierte Programme

Branchenrelevante IT-Kompetenz

Professionelle Instrumente und digitale Geschäftspro-zesse

Zukunftsweisende IT-Technologie

123

4

5

33

gen wie Gründerworkshops, Gründermessen oder Steuer-Sprechtage für Gründer sorgen dafür, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt vorhanden sind . FUTUR hilft dabei, den aktuellen Reifegrad in Bezug auf die Gründungskompetenz festzustellen und gezielt Maßnahmen zur Weiterentwicklung zu setzen .

GründerserviceWilhelm-Greil-Straße 7, InnsbruckTelefon +43 5 90 905 2222E-Mail gruenderservice@wktirol .atWeb www .gruenderservice .at/tirol

2 Unternehmensgründung oder Startup?In der Anfangsphase gilt es, seine Geschäfts-idee zu durchleuchten und auf eine Frage hin abzuklären: Handelt es sich um eine Unter-nehmensgründung oder ein Startup? Es ist zwar jedes Startup eine Unternehmensgrün-dung, aber nicht jede Gründung ein Startup . Ein Startup kennzeichnet sich durch eine innovative Geschäftsidee oder einen revolutio-nären neuen Ansatz, um ein bestehendes Problem zu lösen . Oft – aber nicht immer – kommen dabei neue Technologien zum Einsatz . Ob diese innovative Geschäftsidee in einer Garage, einem Dachboden oder einer Hoch-schule entstanden ist, spielt für die Definition eines Startups keine Rolle . Unbedeutend ist auch, ob es sich um das erste Unternehmen handelt, das ein Startup-Gründer ins Leben gerufen hat . Auch das Thema Erfolg ist für die Definition eines Startups ein wichtiges Merk-mal: Man spricht dann von einem Startup, wenn das Unternehmen und seine Geschäfts-idee Aussicht auf überdurchschnittlich schnel-les und großes Wachstum verspricht .

Startups haben im Rahmen der WK-Organisa-tion eine eigene Heimat: Am so genannten InnCubator, der in Zusammenarbeit mit der Uni am WIFI Campus verortet ist . Das Angebot des InnCubators umfasst folgende Bereiche: Events und Meetups erleichtern die Vernetzung der Startup Community und inspirieren zum Gründen . Das INNC Programm bietet intensi-ves viermonatiges Coaching für Startups . Der Bereich Prototypenbau unterstützt beim Bau von Prototypen innovativer Produkte in den großzügigen Werkstätten . Co-Working ermög-licht einen attraktiven Arbeitsplatz zur Miete in innovativer Umgebung . „Als Teil des InnCuba-tors stellt man sich der Herausforderung Startup nicht alleine, sondern ist Teil einer Community . Das Motto bringt das Programm auf den Punkt: kollektiv innovativ‘“, erläutert der Programm-Manager des InnCubators, Robert Schimpf .

InnCubatorEgger-Lienz-Straße 116, InnsbruckTelefon +43 5 90 905 7800E-Mail info@inncubator .atWeb www .inncubator .at

34

3 Persönliche KompetenzenPersönlichkeit, Gründungsmotivation, Füh-rungs- und Organisationskompetenz – um genau diese Fähigkeiten handelt es sich in diesem Bereich . Für diese Fragen steht das Bildungsconsulting der WK Tirol mit professio-neller Beratung und entsprechenden Tools zur Seite .

Wesentliche Basis ist die Gründungsmotiva-tion, deren Ausprägung es abzuklären gilt . Erfolgreiche Gründer wissen genau, was sie wollen, wie Erhebungen der WK zeigen . Ihre wichtigsten Motive sind: Flexibel in der eige-nen Lebensgestaltung, der eigene Chef sein, Erfahrungen in die Selbständigkeit einbringen . Hand in Hand geht die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit . Wer auf unternehmeri-sche Persönlichkeitsmerkmale bauen kann, verfügt auch über den langen Atem, der für den Aufbau einer eigenen Firma nötig ist . Natürlich müssen Gründer auch über Organi-sations-, Kommunikations- und Führungskom-petenz verfügen . FUTUR für Jungunternehmer hilft dabei, den eigenen Standort zu erkennen und Schritt für Schritt dort besser zu werden, wo es nötig ist . „Im Kompetenzcoaching werden jene Fähigkeiten ermittelt, wo der größte Nutzen oder Handlungsbedarf besteht, damit diese gezielt gefördert werden Die Tableaus und Reifegrade von FUTUR lenken das, was sonst zufällig und unstrukturiert geschieht, in klare Bahnen und helfen bei der Entscheidung, welche Einzelschritte zum gegebenen Zeitpunkt die effektivste Verbesse-rung bringen . So lassen sich blinde Flecken verhindern und jene Kompetenzen gezielt aufbauen, die Unternehmensgründer ans Ziel bringen“, erklärt der Leiter des Bildungscon-sultings, Wolfgang Sparer .

BildungsconsultingEgger-Lienz-Straße 116, WIFI-Campus A, InnsbruckTelefon +43 5 90 905 7244 E-Mail bildungsconsulting@wktirol .at Web www .bildungsconsulting .at

4 Rechtliche KompetenzenBesonders das Gewerbe- und Unternehmens-recht begegnet neuen Unternehmen auf Schritt und Tritt . Oft sind es in der Praxis weniger betriebswirtschaftliche Hindernisse oder finan-zielle Hürden, die Unternehmen bei ihrem Engagement im Weg stehen – häufig geht es vordringlich nur darum, sich im Gesetzes-dschungel zu Recht zu finden. Die Juristen der WK Tirol unterstützen dabei, auch knifflige rechtliche Fragen zu lösen . „Unsere erfahre-nen Rechtsexperten kennen so manche Abkürzung durch den Paragrafendschungel und helfen mit wertvollen Praxistipps Betrie-ben bei ihrem Ziel: so wenig rechtliche Fleiß-aufgaben wie möglich, so viel wie unbedingt nötig“, erklärt die Leiterin der WK-Abteilung Wirtschaftsrecht, Steuerrecht und Umwelt, Catharina Jahn . Die Palette möglicher Bera-tungen reicht von gesellschafts- und unterneh-mensrechtlichen Themen über vertragsrecht-liche Themen und das Gewerberecht bis hin zum Wettbewerbs-, Steuer-, Verwaltungs- und Vergaberecht . Selbstverständlich deckt die WK Tirol auch den Bereich Arbeitsrecht ab, der spätestens bei der Einstellung des ersten Mitarbeiters ins Blickfeld rückt .

Wirtschaftsrecht, Steuerrecht und UmweltWilhelm-Greil-Straße 7, InnsbruckTelefon +43 5 90 905 1111 E-Mail rechtsservice@wktirol .atWeb wko .at/tirol/wu

35

5 Betriebswirtschaftliche KompetenzenNatürlich spielen bei der Unternehmensgrün-dung betriebswirtschaftliche Kompetenzen eine zentrale Rolle . Sie werden hier als letzter Bereich aufgelistet – nicht, weil sie so unbe-deutend sind, sondern weil in der Praxis die ersten vier Bereiche gerne ausgeblendet und der Fokus ausschließlich auf diese wirtschaft-lichen Fähigkeiten gelegt wird . Doch Gründer können damit erst loslegen, wenn das Funda-ment in den Bereichen Gründungskompetenz, Persönlichkeit und Recht gelegt ist . Dann aber kommt unternehmerisches Geschick umso mehr zur Entfaltung . Auch hier steht die Wirtschaftskammer mit dem Gründerservice, dem Unternehmertraining und vor allem den umfassenden Aus- und Weiterbildungsangebo-ten am WIFI zur Verfügung . Ob der neue Betrieb schwarze oder rote Zahlen schreibt, lässt sich seriös erst feststellen, wenn der Gründer über Kenntnisse im Rechnungswesen, beim Einsatz von Kennzahlen sowie in der Unternehmensplanrechnung und im Control-ling verfügt . „Gleiches gilt für den Bereich Marketing, für den das WIFI ebenfalls zahlrei-che Kurse anbietet . Schließlich geht es auch um die Vertiefung digitaler Kompetenz, die im heutigen und noch mehr im zukünftigen Geschäftsleben nicht mehr wegzudenken ist“, erklärt die für die Bereiche Management und Unternehmensführung zuständige WIFI-Pro-duktmanagerin Andrea Czerny . In all diesen Kompetenzfeldern gibt FUTUR verlässlich über den aktuellen Status Auskunft und weist den Weg für die gezielte Professionalisierung .

WIFI Tirol Egger-Lienz-Straße 116, InnsbruckTelefon +43 5 90 905 7777 E-Mail info@wktirol .at Web www.tirol.wifi.at

GRÜNDUNGSKOMPETENZ

Gründung als Hürdenlauf

Gründungsplanung nach Leitfaden

Expertenkompetenz zur Unternehmens-

gründung

Entwicklung der individuellen

Gründungskompetenz

Professionelle Vorbereitung auf

die Unternehmens-gründung

Die Gründungskompetenz lässt sich mit „FUTUR für Jungunternehmer“ nach Reifegraden erfassen . Mit geringer Kompetenz wird die Gründung als Hürdenlauf wahrgenommen und absolviert . Der nächste Reifegrad setzt bereits auf Gründungsplanung und geht struktu-riert nach einem Leitfaden vor . Auf der dritten Entwick-lungsstufe wird die Gründung nicht nur Schritt für Schritt nach Vorgabe abgehakt, sie wird professionell vorbereitet und umgesetzt . Der nächste Reifegrad spiegelt die Entwicklung individueller Gründungskom-petenz wider, in die gezielt die persönlichen Stärken eingebracht werden . Level 5 entspricht einer Experten-kompetenz zur Unternehmensgründung .

FUTUR für Jungunternehmer lässt sich punktgenau dafür einsetzen, die für Unterneh-mensgründer genannten fünf Bereiche best-möglich zu entwickeln . Das Modell gibt Gründern gut sichtbare Leitplanken für ihre Weiterentwicklung und sorgt Schritt für Schritt dafür, dass aus einer Geschäftsidee ein solides Unternehmen wird .

36

Persönlichkeit entwickeln

37

Den Anstoß für die Entwicklung dieses Persön-lichkeitsmodells haben Erfahrungen gegeben, die bei Coachingsitzungen des Bildungsconsul-tings immer wieder auftauchen. Häufig werden bei dieser Gelegenheit persönliche Fragen gestellt, die manche schon lange mit sich tragen . Oft geht es dabei um Selbsterkenntnis und um persönliche Entwicklungspläne für die berufliche Zukunft. „Da allgemeine Persönlich-keitstypologien für unsere Zwecke oft zu wissenschaftlich oder zu wenig konkret sind, haben wir neue und moderne Persönlichkeits-bilder erarbeitet, die klare Entwicklungsmög-lichkeiten aufzeigen und Zusammenhänge schlüssig erklären“, beschreibt der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer, die Motivation zur Entwicklung des neuen Modells . Angelehnt an das Modell FUTUR – Fähigkeiten der Zukunft, das ebenfalls am Bildungsconsul-ting erarbeitet wurde, wird für das Persönlich-keitsmodell der Name PERFUTUR verwendet .

Das Bildungsconsulting nutzt wissenschaftlich fundierte Testverfahren, um individuelle Eigenschaften zu erkennen und zu beschrei-ben . Eines der wichtigsten ist die Potenzial-analyse, die Auskunft gibt, wer für welche Aufgaben besonders geeignet ist und wie eine optimale Förderung des Einzelnen aussieht . Im Coaching und Training beschäftigen sich die Spezialisten des Bildungsconsultings intensiv mit beruflichen Entwicklungsperspektiven. Für diesen Schritt wird in Zukunft PERFUTUR eingesetzt . PERFUTUR ist ein innovatives Konzept, um die eigene Persönlichkeit zu entwickeln und die Zusammenarbeit in Organi-sationen zu optimieren . Es basiert auf den

Persönlichkeit entwickeln mit PERFUTURPRAXISTAUGLICHES MODELL. Das Bildungsconsulting der WK Tirol hat ein Persönlichkeitsmo-dell erarbeitet, das sich für die Weiterentwicklung in Bildung und Beruf praxistauglich einset-zen lässt.

Erkenntnissen der modernen Personalpsycho-logie und konzentriert sich auf die Steigerung der individuellen Reife .

Neun Persönlichkeitsbilder„PERFUTUR beschreibt neun Persönlichkeits-bilder mit ihren vorwiegend positiven Eigen-schaften und ihren Reifegraden . In diesen Bildern zeigen sich die eigenen Persönlich-keitsmerkmale wie in einem Spiegel . Das Modell hilft, die persönlichen Stärken auszu-bauen und über – bewusst wörtlich genomme-ne – Vor-Bilder neue Kompetenzen zu generie-ren“, erklärt Wolfgang Sparer das Grundprinzip des neuen Modells . Die Bildbeschreibungen nutzen dabei Farbcodes, um die Eigenschaften zu benennen, um Zusammenhänge darzustel-len und alternative Blickwinkel einzunehmen . Dabei wird der Logik einer Organisation folgend eine Einordnung nach dem Denken rational oder emotional sowie nach dem Fokus Person oder Organisation unterschieden . Dieses Raster ist sinnvoll, um die Entwick-lungsrichtung punktgenau zu definieren. Anhand von Entwicklungswegen wird es ermöglicht, den eigenen Reifeprozess zu definieren und Ziele mit den entsprechenden Maßnahmen zu planen . Auch können die Eigenschaften im Umfeld erkannt und benannt werden . So wird aus dem individuellen ein gemeinsamer Prozess, für das Team und die gesamte Organisation .

PERFUTUR eignet sich damit in hohem Maße, die Persönlichkeit zu entwickeln . Dies ge-schieht zum einem durch die Auseinanderset-zung mit dem Modell und den Beschreibungen,

38

zum anderem über Reflexionsfragen. Aus diesen wird ein sogenannter Energielevel für jedes Feld ermittelt . Dieser gibt Auskunft über die Präferenzen und die Handlungsmuster. Mittels Reifegradtableau wird die Ausgangsi-tuation in allen neun Persönlichkeitsebenen beschrieben und anhängig vom Reifegrad und dem Energielevel der Zielzustand definiert. Daraus können nun Maßnahmen zu einer ganzheitlichen Entwicklung der Persönlichkeit abgeleitet werden . Es wird empfohlen, das Tableau in einem professionellen Coaching zu bearbeiten .

Hoher PraxisnutzenDie einzelnen Persönlichkeitsbilder sind nach demselben Muster aufgebaut und lassen sich damit direkt vergleichen . Nach einer Kurzbe-schreibung des jeweiligen Persönlichkeitstyps folgt eine Beschreibung der Details, was zur Einordnung der neun Persönlichkeitsbilder in der Praxis hilfreich ist. Eine Auflistung der Eigenschaften, Fragen zur Selbsterkenntnis sowie die Darstellung der Zukunftsperspekti-ven helfen dabei, die eigene Persönlichkeit zu

� Persönlichkeitsbilder verständlich und praxisorientiert erfassen

� Individuelle Entwicklungsperspektiven und Hemmnisse erkennen

� Persönliche Kompetenzerweiterung planen und umsetzen

� Unterschiede zwischen den Persön-lichkeitsbildern erkennen und Prob-lemsituationen ganzheitlich betrachten

� Zusammenarbeit im Team und in Geschäfteprozessen verbessern

� Zusammenhänge zu anderen psycho-logischen Modellen erfassen und Unterschiede interpretieren

� Entwicklungsinstrumente aus Training und Coaching kennenlernen und spezifisch nutzen

DER NUTZEN VON PERFUTUR

Rot Energie und Macht

Orange Effektivität und Erfolg

Gelb Kreativität und Innovation

Gelbgrün Optimismus und Flexibilität

Grün Idealismus und Beziehung

Türkis Koordination und Loyalität

Blau Perfektion und Qualität

Violett Kompetenz und Intellekt

Weiß Kooperation und Gelassenheit

Rot Orange Gelb

Violett Weiß Gelbgrün

Blau Türkis Grün

PERFUTUR beschreibt neun Persönlichkeits-bilder . Diese werden farblich unterschieden und in Beziehung zueinander gesetzt . Das Modell lässt sich in der Praxis gezielt einsetzen und eignet sich dafür, die eigene Persönlichkeit zu entwickeln und die Zusammenarbeit in Organisationen zu optimieren .

39

erkennen, für die berufliche Tätigkeit zu nutzen und gezielt weiterzuentwickeln .

Die Persönlichkeitsbilder des Modells PERFU-TUR weisen bewusst Schnittmengen mit gängigen Persönlichkeitstypologien auf, unterscheiden sich aber auch maßgeblich davon . Wer sich schon mit Typologien ausein-andergesetzt hat, wird erkennen, dass die in PERFUTUR eingesetzten Bilder Ähnlichkeiten zu anderen wie dem Enneagramm, dem DISG- und Insight-Modell und auch den Teamtypen nach Belbin aufweisen . Das ist bewusst so gestaltet, da bei einer entspre-chenden Vorinformation ein schnellerer Anschluss an die eigene Erkenntniswelt von Vorteil ist . Während jedoch andere Modelle ihren Schwerpunkt auf Beurteilung legen, ist die Intention der PERFUTUR nicht Beurteilung, sondern Entwicklung . Das bedeutet, dass PERFUTUR nicht zur Differenzierung von Menschen oder zur Beurteilung ihrer Eigen-schaften verwendet werden soll . „Die verwen-deten Bilder dienen dazu, gemeinsam mit dem Gesprächspartner die nächsten Entwicklungs-schritte einzuleiten und klare Perspektiven für die Zukunft zu erarbeiten“, erklärt Wolfgang Sparer . Natürlich können in diesem Zusam-menhang auch Grenzen aufgezeigt werden . Viel wichtiger sind aber positive Vor-Bilder aus den Beschreibungen, da dies für die Orientie-rung und persönliche Weiterentwicklung wesentlich motivierender ist .

PERFUTUR eignet sich vor allem zu Entwick-lung der Persönlichkeit im beruflichen Kon-text . Dabei ist vor allem auf ein professionelles Verständnis in der Personalentwicklung zu achten und die Gestaltung der Persönlichkeits-entwicklung individuell zu begleiten . Speziell geschulte Psychologen und Coaches sichern nicht nur eine effiziente Anwendung, sondern auch den langfristigen Nutzen für die Person

und die Organisation . Damit ist PERFUTUR ein modernes und praxisorientiertes Coachinginst-rument zur Entwicklung der Persönlichkeit von jungen Menschen, von Führungskräften sowie von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – und zwar in jedem Bereich . Ganz nach dem Motto des Bildungsconsultings „Bilde die Zukunft“ soll damit zur positiven Entwicklung von Menschen ein wichtiger Beitrag geleistet werden – und zwar sowohl aus individueller Sicht als auch in ihrer Arbeit innerhalb von Organisationen .

REIFEGRADE DER PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG

Unerkannte Persönlichkeit

Interesse an Menschen

Echte Menschenkenntnis

Souveränes Leadership

Gute Anpassung

PERFUTUR ist ein Coachinginstrument zur Entwicklung der Persönlichkeit . Gerade für Führungskräfte werden Persönlichkeit und Menschenkenntnis immer wichtiger . Mithilfe von PERFUTUR lässt sich das Leadership in diesem Bereich entscheidend verbessern und Reifegrad um Reifegrad steigern .

� Entwicklung durch Coaching begleiten � Persönliche Eigenschaften reflektieren � Eigenschaften und Verhalten anderer

erkennen und richtig interpretieren � Verhalten prognostizieren � Team zusammenstellen � Führen mit System

DIE ANWENDUNGSFELDER VON PERFUTUR

40

Bar Camp

41

Die Bildungsdirektion, das Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer und die Pädagogische Hochschule Tirol veranstalteten am Bildungs-campus der Wirtschaft (WIFI) das erste Tiroler BarCamp Bildung . „Das BarCamp bietet offene Workshops, deren Inhalte von den Teilnehme-rinnen und Teilnehmern selbst eingebracht werden . Wissen teilen und gemeinsames Entwickeln lautet die Devise“, so die beiden Initiatoren des BarCamps, Helga Mayr aus dem Büro des Bildungsdirektors und Bildungscon-sulting-Leiter Wolfgang Sparer .

Definitionsgemäß ist ein BarCamp das exakte Gegenteil eines Kongresses, der normalerwei-se durch Frontalvorträge und bestenfalls kurze Diskussionsbeiträge gekennzeichnet ist . Ein BarCamp ist eine „Unkonferenz“, bei der die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu einem Thema – wie im konkreten Fall Bildung - ihre Anliegen einbringen . Die Unterthemen dazu werden in einzelnen Sessions vorgestellt und intensiv diskutiert . Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer entscheiden selbst, an welcher Session sie wie lange teilnehmen . Am Ende werden die Ergebnisse zusammengetragen (Ernte), daraus Maßnahmen abgeleitet (Ak-tionsplanung) und umgesetzt (Verankerung) .

Offenes FormatBarCamps leben vom Engagement und der Agilität der Teilnehmerinnen und Teilnehmer . Durch die Offenheit bekommt jeder die Gele-genheit, sich in kreativer Atmosphäre auszu-tauschen und Ideen zu entwickeln . Der Teil-nehmerkreis ist dabei genau so breit gefächert wie die Themenpalette selbst . Zum BarCamp

BarCamp Bildung: Zukunftsdialog für Wirtschaft und SchuleZUKUNFT DER BILDUNG. Das Experiment des ersten BarCamps Bildung in Tirol ist geglückt. Inintensivem Austausch zwischen Lehrern, Schülern, Unternehmern und Bildungsinteressiertenwurden Impulse für die Weiterentwicklung der Bildung erarbeitet. Eine Fortsetzung ist geplant.

Bildung waren Schülerinnen und Schüler, Lehramtsstudierende, Unternehmerinnen und Unternehmer, Pädagoginnen und Pädagogen, Schulleiterinnen und Schulleiter, Bildungsex-pertinnen und -experten aus den Bereichen der formalen Bildung und der Erwachsenenbil-dung, Personalmanagerinnen und -manager sowie weitere Interessierte eingeladen, um gemeinsam Ideen zur Gestaltung der Zukunft zu entwickeln . „Bildung und Zukunft sind eng miteinander verknüpft“, erklärt Wolfgang Sparer, „Veranstaltungen wie diese helfen dabei, ein klares Bild der Zukunft zu entwi-ckeln und die Rahmenbedingungen daraufhin auszurichten . Die derzeit laufenden Verände-rungen in Gesellschaft und Wirtschaft machen es nötig, die Jugend auf die kommenden Herausforderungen vorzubereiten und die Schule nach außen zu öffnen .“

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer konnten sich frei für eine dieser sechs Sessions entscheiden . In regelmäßigen Abständen wurden vier Wechsel vollzogen, um die Inter-essen möglichst breit abzudecken und einen lebendigen Meinungsaustausch zu ermögli-chen .

Session 1: Megatrends und nachhaltige EntwicklungAusgehend von den herrschenden Megatrends wie Globalisierung, Wissenskultur oder New Work wurden drei Herausforderungen im Detail diskutiert: Erstens das nötige Bewusst-sein für die herrschenden Neuerungen, zweitens der Mut zur Veränderung und drittens die Entschlossenheit, das Wissen zum Tun zu

42

verwandeln . Das entscheidende Merkmal von Megatrends ist ihr „Impact“ . Sie verändern nicht nur einzelne Segmente oder Bereiche des sozialen Lebens . Sie formen ganze Gesell-schaften . „Die Megatrends spielen in Tirol eine große Rolle, auch wenn wir uns dessen nicht immer bewusst sind“, erklärte die Leiterin dieser Station, Helga Mayr, „wir haben über die Schülerinnen und Schüler die Chance, auch alle anderen Generationen zu erreichen .“

Session 2: Die Zukunft der pädagogischen BildungDie aktuelle pädagogische Bildung hat klare Strukturen und Kriterien . Die laufenden Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft machen es nötig, Bestehendes zu hinterfragen und an neue Gegebenheiten anzupassen . Für die Diskussion an dieser Station wurde der Fokus auf drei Herausforderungen gelegt: Nicht für die Schule, sondern für das Leben lernen; Transitionsprozesse und Veränderung würdigen und gestalten; gesellschaftliche Themen und Herausforderungen im Blick haben . Die Verantwortliche an dieser Themen-station, Barbara Benoist, fasste die lebhafte Diskussion zusammen: „Die pädagogische Ausbildung der Zukunft muss weg von der Defizitorientierung hin zur Frage ‚Was brauchst du?‘ . Zudem muss die Schule bürokratische Hürden abbauen und sich öffnen – in Richtung Wirtschaft und generell in Richtung verstärk-ten Teamworks .“

Session 3: Innovatives LernenNeue Anforderungen an die Ausbildung erfordern auch völlig neue Ansätze beim Lernen. Die drei größten Herausforderungen in diesem Bereich bestehen in der Vernetzung der vorhandenen Möglichkeiten, einer dazu geeigneten Führungskultur sowie der konkre-ten Frage, wie sich diese Innovationen in die

Breite bringen lassen . Der Verantwortliche für diese Station, Christoph Schneider, zu den wichtigsten Ergebnissen der Diskussion: „Eigenständigkeit und Selbständigkeit sind Kompetenzen, die in der heutigen Arbeitswelt an Bedeutung gewinnen . Innovatives Lernen ist eine große Chance, mehr Individualisierung zu erreichen und vorhandene Fähigkeiten besser zu fördern . Auf jeden Fall braucht es mehr Austausch und Vernetzung mit der Wirtschaft, um schulische Ausbildungen mit dem Bedarf der Praxis zu synchronisieren .“

Session 4: Digitalisierungsoffensive Bildung 4.0Digitales Lernen eröffnet völlig neue Perspek-tiven . Doch nicht alles, was machbar ist, ist auch pädagogisch sinnvoll . Daher standen bei diesem Thema folgende drei Herausforderun-gen im Fokus: Technologie; Pädagogik; Aus-, Fort- und Weiterbildung . Der Leiter der Station, Markus Fillafer baute auf der Digitali-sierungs-Landkarte für das Tiroler Bildungs-wesen auf und betonte, dass Digitalisierung mehr als ein Schlagwort ist: „Digitalisierung findet in allen Branchen statt und ist eine Grundkompetenz für den Arbeitsmarkt . Es ist die Aufgabe der Schulen, den Schülerinnen und Schülern das nötige Rüstzeug für diese Anforderung der Berufswelt mitzugeben .“

Session 5: Die Rolle des BildungsconsultingsAusgehend von den zentralen Leistungen des Bildungsconsultings – Orientierung, Entwick-lung und Beratung – drehte sich die Diskussion an dieser Station um die drei Herausforderun-gen für die Zukunft: Fachkräftesicherung, bedarfsgerechte Ausbildung und Fähigkeiten der Zukunft . „Vernetzung zwischen Schule und Wirtschaft ist einer der zentralen Erfolgsfakto-ren für die Zukunft . Wir haben sehr erfolgrei-che Ansätze, müssen aber diesen wechselsei-

43

tigen Austausch flächendeckend verankern. Es wird in Zukunft noch wichtiger, wirtschaftli-ches Know-how in allen Bereichen sicherzu-stellen“, erklärte der Verantwortliche für diese Station, Andreas Zelger, Teamleiter am WK-Bildungsconsulting .

Session 6: Bildungsdirektion für TirolAn der Station der Bildungsdirektion standen folgende drei Herausforderungen im Fokus: Die Qualität der Schule; eine bedarfsgerechte und datenbasierte Ressourcensteuerung; die Umsetzung als „Mischbehörde“ . Der pädagogi-sche Leiter der Bildungsdirektion, Werner Mayr, brachte die lebhafte Diskussion auf den Punkt: „Wir befinden uns mitten im Change-Prozess . Um diesen erfolgreich zu bewältigen, gilt es im Vorfeld eine Frage zu diskutieren und zu klären: Was bedeutet Qualität im Schulbereich? Erst dann können wir den Handlungsrahmen definieren und eine Qualitätssicherung aufbauen . Ganz wichtig ist auch die Frage, wie heutzutage die erforder-lichen Grundkompetenzen in den einzelnen Altersstufen aussehen müssen .“

Für Bildungsdirektor Paul Gappmaier war das erste BarCamp definitiv ein Erfolg: „Wir brauchen kreative und innovative Lösungen für die zukünftige Entwicklung . Ein BarCamp ist die ideale Plattform für eine breite Beteiligung aller relevanten Gruppen und die Erarbeitung neuer Ansätze im Bildungsbereich .“ Ähnlich sieht das auch der für Bildung zuständige Vize-präsident der WK Tirol, Manfred Pletzer: „Das BarCamp vereint alle mit Bildung befassten Personen in einem Raum und bietet einen agilen Rahmen. Die aktuell größte Herausfor-derung für die Betriebe, der Fachkräfteman-gel, lässt sich nur mit einem Schulterschluss Schule-Wirtschaft lösen . Das BarCamp ist ein wichtiger Beitrag dazu .“

REIFEGRADE EINER KONFERENZ

Frontalvortrag

Meinungs- austausch

Kongress mit Interaktion

BarCamp

Impuls zur Diskussion

Mit jedem Reifegrad steigen die Interaktion und die Intensität einer Konferenz . Ein BarCamp involviert alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer und entwickelt eine kollektive Weisheit mit Aktionsplanung .

1 . Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sind an erster Stelle und im Mittelpunkt . 2 . Alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer sind gleich 3 . Es wird eine offene und wertschätzen-de Kommunikation gelebt . 4 . Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer bestimmen alle Inhalte vor Ort . 5 . Es gibt keine Zuschauerinnen und Zuschauer, nur Teilnehmende . 6 . Der Rahmen des BarCamps nimmt Einfluss auf die Qualität der Sessions. 7 . Jede und jeder (aus der Zielgruppe) darf teilnehmen . 8 . Die Inhalte sollen über das BarCamp hinaus verbreitet werden . 9 . Durchbrich Gewohntes! 10 . Werte können nur durch Vorleben vermittelt werden . 11 . Ohne die innere Einstellung geht nichts .

DIE (STRENGEN) REGELN FÜR BARCAMPS

44

?!Beruf und Berufung

45

Familie, Freunde, Schule, Beruf – das Wissen über die Welt wächst mit jedem Tag . Doch viele Menschen haben einen blinden Fleck: sich selbst . Dabei ist das Wissen über die eigenen Begabungen, Interessen und die Persönlichkeit die Basis, in Bildung und Beruf die richtigen Weichen zu stellen . Ob Einsteiger, Wiederein-steiger, Umsteiger oder Aufsteiger: für die richtige Entscheidung ist es nie zu spät . Psychologische Tests wie die Potenzialanalyse samt ausführlicher Beratung helfen, den eigenen Stärken auf die Spur zu kommen . Diese Spurensuche beginnt häufig mit einer oder mehreren Fragen: Für welche berufliche Richtung soll ich mich entscheiden? Welche Branchen kommen für mich in Frage? Wo kann ich mich aufgrund meiner Talente gezielt bewerben? Welche Fortbildung passt am besten zu mir?

Wenn aus Fragen Antworten werden„Das Bildungsconsulting der Tiroler Wirt-schaftskammer hat langjährige Erfahrung mit anerkannten Testmethoden, die in der Lage sind, diese Fragen in Antworten zu verwan-deln“, erklärt der Leiter der Abteilung, Wolf-gang Sparer . Die bekannteste Methode ist die Potenzialanalyse, eine Zusammenstellung unterschiedlicher Tests und Fragebögen für verschiedene Fragestellungen, die mit einer ausführlichen Beratung kombiniert werden . Diese Testmethode kann für verschiedenste Zielgruppen eingesetzt werden: für Jugendli-che und Schüler zur Ausbildungsorientierung (bekannt unter der Bezeichnung „Ta-lent-Card“); für Erwachsene zur Berufs- und

Berufswahl: Punktlandung statt BlindflugPOTENZIALANALYSE. Psychologische Tests wie die Potenzialanalyse vom Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer verbessern mithilfe professioneller Auswertung und individuel-ler Beratung die Bildungs- und Berufsentscheidungen und begleiten Menschen bei ihren persönlichen Weichenstellungen.

Karriereplanung; für Unternehmen zur Aus-wahl von Lehrlingen und Bewerbern bis hin zur Entwicklung von Mitarbeitern . Damit leistet die Potenzialanalyse einen wertvollen Beitrag zur Bewältigung des aktuellen Fachkräfteman-gels: Mit Hilfe der Ergebnisse lassen sich sowohl aus Sicht des Arbeitnehmers Möglich-keiten und Chancen bestmöglich entwickeln als auch aus Sicht des Arbeitgebers optimale Stellenbesetzungen erreichen . Seine persön-lichen Stärken zu kennen, ist für jeden sinn-voll: „Berufsentscheidungen oder Einstellun-gen ohne die Potenziale zu kennen, sind wie ein Blindflug – dieses Manöver kann gut gehen, aber besonders sicher ist es nicht“, so Sparer . Der Vergleich mit dem Flugverkehr macht die Leistung der Potenzialanalyse deutlich: Die Ausbildungs- und Berufswelt ist derart unübersichtlich geworden, dass viele den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen . Piloten verlassen sich bei schlechten Sichtbe-dingungen auf den Instrumentenflug – die Potenzialanalyse ist ebenfalls ein Instrument, das Orientierung bietet und dafür sorgt, sein Ziel anzupeilen und punktgenau zu landen .

Ganzheitliche BeratungDer Beratungszugang geht von einem poten-zial- und ressourcenorientierten Ansatz aus, der Menschen ganzheitlich in seinen Stärken und Lernfeldern betrachtet und nicht nur auf einzelne Parameter von Messergebnissen reduziert . „Auf diesem professionellen Niveau führen Testverfahren zu handfesten Vorteilen: Es gelingt besser, Talente zu identifizieren und Berufsentscheidungen zu fällen, die dem

?!

46

eigenen Wesen entsprechen“, erläutert Andreas Zelger, Berufs- und Personalpsycho-loge im Bildungsconsulting der WK Tirol . Das ist sowohl für den Einzelnen als auch volks-wirtschaftlich ein Gewinn: Wenn der Beruf der Berufung entspricht, hat das automatisch ein höheres Qualifizierungsniveau zur Folge. Menschen, die ihre Potenziale optimal in ihren Beruf einbringen, sind mit diesem zufriedener und erhöhen somit auch die Wirtschaftlichkeit ihres Betriebes .

Hohe Qualitätsstandards Grundlage für diesen gezielten Einsatz von Eignungstests ist die Einhaltung von Qualitäts-kriterien . Die vom Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer durchgeführte Potenzial-analyse hält sich an hohe Standards . Im Zentrum steht eine ganzheitliche Betrachtung des Individuums . Die Testverfahren selbst sind komplex und auf dem letzten wissenschaftli-chen Stand . Der Zugang ist systemisch und auf den Reife- und Entwicklungsstand der jeweili-

gen Personen abgestimmt . Wesentlich ist die Auswertung durch ausgebildete Psychologen und ein ausführliches Beratungsgespräch über die Testergebnisse . „Daraus lassen sich wertvolle Hinweise für die Bildungs- und Berufsorientierung ablesen . Es ergeben sich auch ganz konkrete Empfehlungen und Handlungsschritte, um die weitere Entwicklung so gut wie möglich zu fördern“, erklärt And-reas Zelger . Die Ausbildung der Berater am Bildungsconsulting reicht von psychologischen Kenntnissen bis hin zu wirtschaftlichen Schwerpunkten . Darüber hinaus kennen die WK-Bildungsexperten die Anforderungen verschiedener Berufsfelder und haben einen Überblick über das Aus- und Weiterbildungs-angebot sowie den Arbeitsmarkt . Das bedeu-tet, dass nicht nur die Persönlichkeit erfasst wird, sondern auch klare Hilfestellungen erfolgen, wie und in welchen Berufen und Lebensbereichen Potenziale bestmöglich eingesetzt werden können .

47

Die POTENZIALANALYSE der WK TirolDie Potenzialanalyse dient der ganz persönlichen Ausbildungs- und Karriere-planung für Jugendliche, Erwachsene und Unternehmen .

Was die Potenzialanalyse ermittelt und dokumentiert:

� Was Sie wirklich interessiert (berufli-che Neigungen und Interessen)

� Was Sie wirklich können (Begabungen, Stärken und Kompetenzen)

� Wofür Sie wirklich geeignet sind (Berufseignung und Erfolgschancen)

� Wo Sie sich noch weiterentwickeln können

� Was Sie persönlich auszeichnet (Persönlichkeitseigenschaften)

� Was Ihre Ziele sind

Wie die Potenzialanalyse abläuft:Test 3-4 Stunden, Nachbesprechung 1,5 Stunden . Kosten: 196 Euro

www.bildungsconsulting.at

90 Prozent TrefferquotePotenzialanalysen sind somit für sämtliche Altersgruppen geeignet – von Jugendlichen über Erwachsene bis hin zu Unternehmen auf der Suche nach passenden Mitarbeitern . Die Analyse lässt Interessen, Stärken und Bega-bungen erkennen und macht diese auch für (potenzielle) Arbeitgeber sichtbar und beleg-bar . Die Prognosequalität der Potenzialanalyse wurde untersucht: Die Trefferquote liegt bei 90 Prozent . Die Testergebnisse bieten damit eine wichtige Grundlage für die berufliche Ent-scheidungsfindung. Die Potenzialanalyse kann jedoch individuelle Eignungen nur aufzeigen – die Umsetzung liegt allein in der Eigenverant-wortung der getesteten Personen .

Übrigens – für alle, die an dieser Stelle sagen, sie hätten für die Analyse keine Zeit: Die Testung benötigt inklusive Nachbesprechung gute fünf Stunden . Diese Zeit ist gut investiert: Was wiegt ein halber Tag in Relation zu einem ganzen Berufsleben?

„Die Potenzialanalyse hat mir sehr dabei geholfen, meine Stärken, Interessen und Neigungen genauer zu ergründen. Jetzt kann ich bei der Weiterbildungs- bzw. Berufswahl gezielter vorgehen, um später in einem Job zu arbeiten, der mir Spaß macht und auch wirklich zu mir passt.“Wim WEIMER

„Ein umfangreicher Test, eine sehr kompetente Auswertung mit wertvollen Tipps und ehrlichem Feedback. Sehr zu empfehlen und hat mir Aspekte aufgezeigt, die ich in meinem Berufsbild integrieren werde.“Dr. Astrid SCHROFFNER-STEINER

UMSETZUNG

48

Finden statt suchen

49

Die Konjunktur brummt . In allen Umfragen weisen die heimischen Betriebe Auslastungen auf, wie es sie seit zehn Jahren nicht mehr gab . Die Wachstumsprognose für Tirol liegt für 2018 zwischen beachtlichen 3 und 3,5 Prozent – und damit etwas über dem österreichischen Durchschnitt . Doch diese Entwicklung hat eine Kehrseite: die Arbeitskräfte werden knapp . Der sogenannte „Fachkräftemangel“ dominiert die Berichterstattung in Wirtschaftsmedien und zeigt sich auch im Konjunkturbarometer der Tiroler Wirtschaftskammer: 45 Prozent der Leitbetriebe sagen, dass sich die Verfügbarkeit von geeigneten Fachkräften in den letzten 12 Monaten verschlechtert hat . 37 Prozent der Leitbetriebe wollen ihren Beschäftigtenstand sogar steigern – nur 4 Prozent denken an eine Reduktion der Belegschaft . Eine Studie der Beratungsfirma EY untermauert diesen Befund: 83 Prozent der Unternehmen in Tirol haben Probleme, ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Und in einigen Branchen befürchtet gar jedes fünfte Unternehmen Umsatzeinbußen wegen fehlenden Personals . Kein Wunder, dass die Wirtschaft von der Politik – auch angesichts der immer noch hohen Arbeitslosenzahlen – Maßnahmen fordert . Diese beziehen sich auf der einen Seite auf stärkere Anreize, eine Arbeit anzu-nehmen, andererseits auf der Verstärkung von praxisnaher Aus- und Weiterbildung .

Ein professionelles Profil vermittelnDie Betriebe können auch im eigenen Wir-kungskreis den Hebel ansetzen: indem es ihnen gelingt, Arbeitssuchende präziser

anzusprechen als bisher . Das Wort dafür ist bekannt: auch Kriminalisten setzen auf Profiling, um einem Täter auf die Spur zu kommen. Im Grunde ist auch das Profiling bei der Personalsuche nichts anderes – natürlich geht es um eine andere Zielgruppe, eben Fach-kräfte, die es zu finden gilt wie die Nadel im Heuhaufen. Wobei Profiling grundsätzlich für beide Seiten gilt: Einerseits für den Bewerber, der sich ebenso professionell überlegen kann, welche Unternehmen ihm entsprechen und warum es wert ist, sich dort zu bewerben . Andererseits natürlich für die Firma, für die sich folgende Fragen stellen: Welcher Bewer-ber passt in meine Branche, zu meinem Unternehmen, in mein Team, auf die ausge-schriebene Stelle? Welches Profil zeige ich von mir als Firma? Welches Bewerberprofil will ich ansprechen und erreichen? Und schließlich: Welches Profil vermittelt mir ein Bewerber oder Mitarbeiter? In der aktuellen Lage kommt diesem Profiling seitens der Betriebe besonde-re Bedeutung zu . Im Laufe der letzten Jahre hat eine gesellschaftliche Werte- bzw . Be-wusstseinsverschiebung stattgefunden: Es wird nicht mehr als ausschließliche Aufgabe der Arbeitssuchenden empfunden, sich bei Unternehmen zu bewerben – sondern auch von Unternehmen erwartet, dass sie sich „bei Bewerbern bewerben“. Hier geht es um das Gefühl einer Begegnung auf Augenhöhe und letztlich um das Image eines Betriebes als attraktiver Arbeitgeber – somit um eine Gesamthaltung, die weit über das Profiling hinausgeht .

Profiling: Die Nadel im HeuhaufenPERSONAL. Profiling ist nicht nur etwas für Tatort-Kommissare: Jedes Unternehmen sollte sich genau überlegen, welches Profil es von sich selbst zeigt und welches Bewerberprofil es anspre-chen und erreichen will. Nutzen Sie dieses hocheffektive Instrument, um bei der Suche nach Fachkräften erfolgreich zu sein.

50

Die Sprache der Zielgruppe sprechenDie Motivation für die Betriebe, ihre Instru-mente zu schärfen, ist nachvollziehbar: Lehrlinge und Bewerber sind aufgrund der oben geschilderten Konjunkturlage rar gewor-den . Somit ist es weitaus schwerer geworden, Fachkräfte zu finden, einzustellen oder lang-fristig zu halten . Jene Betriebe, die professio-nelle Instrumente wie das Profiling anwenden, haben die Nase vorne . Es gelingt ihnen schlicht und einfach besser, die zum Unter-nehmen passenden Bewerber anzusprechen und so einen größeren Bewerberpool zur Ausbildung, Anstellung und Entwicklung von Fachkräften zu erhalten . Wie in der Werbung kann auch eine Stellenanzeige ein Werben um einen Mitarbeiter sein . Und wie in der Werbung sprechen bestimmte Schlüsselwörter be-stimmte Bewerber beziehungsweise Zielgrup-pen an . Was könnte also in Nuancen zu beachten sein, wenn man eine Stelle in einer Annonce oder online ausschreibt? Profiling beginnt für beide Seiten (Unternehmen und Bewerber) schon dort .

Mit Individualität punktenProfiling kann in mehreren Dimensionen stattfinden: Es gibt verschiedene Möglichkeiten und Einsatzbereiche von Profilingtechniken – vom Bewerbermarketing über die Bewerber-auswahl bis zur Entwicklung eigener Mitarbei-ter und Fachkräfte . Der Einsatz ergibt sich aus dem jeweiligen Bedarf und führt dazu, dass

weit differenzierter (und erfolgreicher) vorge-gangen wird als beispielsweise eine 08/15-Stellenanzeige zu schalten, die enorme Streuverluste mit sich bringt . Eine Individuali-sierung und Bewusstseinsbildung wird immer wichtiger, um sich künftig potenzielle Bewer-ber und Fachkräfte zu sichern und die exakt in das Profil Passenden auszuwählen und zu entwickeln .

Vom passenden Bewerber zum langjährigen MitarbeiterEs gibt zahlreiche Profiling-Dimensionen, die Einfluss darauf haben, welche potenziellen Bewerber angesprochen werden . Dabei geht es nicht nur um die Anzahl der Bewerbungen, sondern auch um deren Qualität und vor allem deren Motivation . Das Ziel ist, möglichst viele, möglichst aktive, bewusste und punktgenau zum Stellenprofil passende Bewerber zu erreichen . Denn „passende“ Bewerber wirken sich positiv bei der Behaltedauer, dem Enga-gementgrad und der Potenzialentfaltung aus . Natürlich ist der Einsatz von Profiling-Techni-ken mit einem Aufwand für die Betriebe verbunden . Aber zum einen gibt es mit dem Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschafts-kammer einen professionellen Partner und zum anderen zahlt sich der Einsatz aus: Wem es gelingt, die passenden Fachkräfte nachhal-tig ans Unternehmen zu binden, ist der Konkurrenz meilenweit voraus .

51

SpracheAus Forschungen ist be-kannt, dass eine geschlech-terspezifische Wortwahl eine große Rolle spielt . Es gibt bestimmte Keywords, welche männliche beziehungsweise weibliche Bewerber/innen ansprechen .

ErwartungshaltungWelche Erwartung wecke ich im Bewerber mit meiner Ansprache beziehungsweise Ausschreibung und welche Erwartung habe ich in Folge an den Bewerber und potenziell künftige(n) Mitarbeiter? Mit anderen Worten: Welchem Profil soll er entsprechen? Und zwar nicht allgemein, sondern präzise überlegt und formu-liert .

ZielgruppeWortwahl, Layout, Aufma-chung – all das unterschei-det sich von Zielgruppe zu Zielgruppe . Wer stromlinien-förmige, langweilige Anzei-gen schaltet, wird stromli-nienförmige, langweilige Bewerber ansprechen . Techniker, Verkäufer, Lehrlinge – unterschiedliche Zielgruppen sind nur mit

unterschiedlichen Zugängen zu erreichen . Auch innerhalb der verschiedenen Alters-klassen (Generation X, Y, Z) unterscheidet sich die Kommunikation erheblich .

NeuropsychologieWelche neuropsychologi-schen Kognitionsmuster muss ich bei Bewerbern aktivieren, damit sie sich angesprochen fühlen, sich bewerben und ich eine höhere Bewerbungsquote er-halte – aus der in Folge eine Auswahl (ebenfalls nach Profiling-Kriterien) möglich ist?

Reiz-Reaktions-MusterWie auch in anderen sozialen Kontexten gibt es auch im Bewerberprofiling ein Reiz-Reaktions-Muster: Stellenannonce (Reiz) – Scan / Profiling (Bewerber-Emo-tion) – Bewerbung (ja/nein) = Aktion .

BewerbermotiveAufgrund der Vielfalt der Angebote stellt sich für Bewerber die Frage: Wer ist es wert, dass ich ihm meine Arbeitszeit zur Verfügung stelle? Das bedeutet umge-

kehrt: Firmen müssen eine Identität und ein entspre-chendes Image vermitteln, so dass sich Bewerber damit identifizieren können.

KommunikationIm Zeitalter von Diversität, Flexibilität und Interindivi-dualität ist die klassische Stellenanzeige nur mehr eine der vielen Optionen in der Bewerberkommunika-tion . Active Sourcing ist die Kunst, verschiedene Kom-munikationskanäle zu nutzen und diese nutzergerecht zu gestalten. Individuelle Profile erfordern individuelles Profiling.

Reduce To The MaxAufgrund der Komplexität und der digitalen Geschwin-digkeit steht Menschen subjektiv weniger Zeit und somit weniger Aufmerksam-keitsressourcen zur Verfü-gung . Das erfordert eine Reduktion auf das Notwendi-ge und eine sowohl optisch als auch inhaltlich professio-nell gestaltete Bewerber-An-sprache .

Profiling-Dimensionen

UMSETZUNG

52

Personal dank digital

@

53

Sie kennen die Situation . Wenn Sie Zeitungen aufschlagen, mit Unternehmerkollegen reden, die Stellenanzeigen lesen, wird sofort klar: Es herrscht Fachkräftemangel . Alle Betriebe suchen händeringend nach Arbeitskräften sämtlicher Qualifikationsstufen. Im Bereich Technik und Tourismus hat die Entwicklung bereits ein dramatisches Niveau erreicht . In dieser Lage kommt dem Recruiting, also der Personalbeschaffung, eine zentrale Rolle in jedem Betrieb zu . Modernes Recruiting läuft längst nicht mehr alleine über klassische Stellenanzeigen in Zeitungen, sondern über elektronische Medien . Die Arbeitskräfte werden nicht mehr – wenn Sie aber soziale

Warum soll ich E-Recruiting betreiben? Weil Ihre Personalsuche sonst auf Glücks-treffer angewiesen ist .

Kommt E-Recruiting für die Firma teuer? Richtig teuer kommt es, E-Recruiting nicht zu betreiben .

Muss ich unbedingt die Sprache unserer Zielgruppe sprechen? Wenn Sie verstanden werden wollen, ja .

Ist E-Recruiting nicht nur etwas für große Firmen? Definitiv nicht. Die Nutzung sozialer Medien ist einfach und günstig .

Warum soll mich ein Bewerber ausgerech-net über soziale Medien finden? Weil er genau dort nachschaut .

Ist das nicht alles sehr zeitaufwendig? Weniger aufwendig, als sich mit schlechten Bewerbern herumzuschlagen .

E-Recruiting: Stellenanzeige war gestern. Social Media ist heute. PERSONAL. Wie lassen sich die besten Mitarbeiter/innen am Markt finden? Mit professionellem Recruiting über die sozialen Medien. Von der Entwicklung einer Strategie über die Auswahl der richtigen Kanäle bis zur Sprache der Zielgruppe – in fünf Schritten zum erfolgreichen E-Recrui-ting für Betriebe jeder Größenordnung.

Medien zum professionellen Recruiting nutzen, vergrößern Sie Ihren Radius . Social Media Recruiting, kurz E-Recruiting, ist das wichtigs-te Instrument und die schärfste Waffe im „War for Talents“ – im Wettstreit, am Markt die besten Arbeitskräfte zu finden. Und ganz nebenbei können Sie eine Erfolgsgeschichte über Ihr Unternehmen erzählen .

Was kompliziert klingt, wird mit der richtigen Strategie zu einer lösbaren Aufgabe – auch für kleine Betriebe . In fünf Schritten lässt sich die Kompetenz für E-Recruiting erarbeiten und laufend verbessern .

KURZ GEFRAGT

54

1) Keep it simpleGestalten Sie Rückmeldungen für die Bewerber einfach .

2) Am Employer Branding feilenAttraktive Firmen finden attraktive Bewerber.

3) Stellenanzeigen optimal formulierenSparen Sie sich Floskeln . Werden Sie konkret!

4) Jobportale richtig nutzenNutzen Sie Suchfunktionen, zielgruppenge-rechte Bezeichnungen etc .

5) Individuell ansprechenReden Sie mit Ihren Kandidaten in deren Sprache .

6) Homepage interessant machenZeigen Sie auch im Netz, was Sie drauf haben .

7) Videos nutzenLassen Sie Bewerber dabei zuschauen, wie es in Ihrem Unternehmen aussieht .

8) Mit Social-Media-Kanälen experimentierenWas Ihnen Spaß macht, macht wahrschein-lich auch Bewerbern Spaß .

9) Google AdWords nutzenGoogle findet alles. Vielleicht auch Ihren neuen Mitarbeiter .

10) Robot Recruiting nutzenLassen Sie Algorithmen für sich arbeiten .

(Frei nach: manager Seminare 10 .2016)

„E-Recruiting ist bei der Personalsuche nicht mehr wegzudenken. Wer motivierte, junge Mitarbeiter finden will, muss sie dort suchen, wo sie zu Hause sind. Und das sind nun einmal die sozialen Medien.“Andreas Zelger, Berufs- und Personalpsychologe im Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer

10 Tipps für das E-Recruiting

UMSETZUNG

55

Schritt 1: Strategie entwickelnWo bin ich daheim? Wo will ich hin?E-Recruiting ist mehr als das schnelle Schalten einer Anzeige in der Tageszeitung . Es ist eine aktive und dauer-hafte Aufgabe . Der Recruiter ist Verkäufer und Einkäufer in einer Person: Er verkauft das Unternehmen am Bewerber-markt und kauft im Gegenzug Kompetenz zu den bestmög-lichen Bedingungen ein . Damit wird Recruiting zunehmend zum Schaufenster für das Unternehmen selbst – und damit zur Chance, die Firma als attraktiven Arbeitgeber darzustellen .

Wesentlicher Teil der Strategie ist es, die Personalsuche nach Zielgruppen zu differenzieren . Dafür bietet sich beispielsweis das Modell der Sinus-Milieus als Orientierungshilfe an (www .integral .co .at) . Dieses Modell betrachtet die realen Lebenswelten der Menschen und hat für Österreich zehn Milieus wissenschaftlich fundiert definiert. Das hilft Ihnen als Arbeitgeber, punkt-genau die zum Aufgabenbe-reich passenden Bewerber anzusprechen .

Schritt 2: Plattform auswählenWo finde ich meine Zielgrup-pe?Auch wenn die professionelle Nutzung von Social Media für manches Unternehmen neu sein mag – für die Zielgruppe junger Arbeitskräfte ist das definitiv nicht der Fall. Es hat sich in den letzten Jahren eine neue Bewerberkultur entwi-ckelt – soziale Medien werden wie selbstverständlich genutzt . Das wird von Firmen auch erwartet . Dazu gehören eine ehrliche und zeitnahe Kommu-nikation (innerhalb von 24 Stunden) sowie eine flache Hierarchie- und Projektkultur.

Über die sozialen Medien hat sich die Treffsicherheit bei der Personalsuche, im Gegensatz zu klassischen Stellenanzei-gen, erheblich verbessert . Die Auswahl der geeigneten Plattform sorgt dafür, dass Sie potentiell die richtigen Bewer-ber erreichen . So ist beispiels-weise für Lehrlinge und Schulabgänger die Plattform berufsreise .at top, für Fach-kräfte aller Art Facebook und für Führungskräfte die beiden Plattformen Xing und Linkedin . Anders gesprochen: Kommu-nizieren Sie nur dort, wo Ihnen auch zugehört wird .

Schritt 3: Verantwortungen und Rollen festlegenWer macht was und wie?Vergessen Sie die klassischen Stelleninserate sowie her-kömmliche Personalberatung – denken Sie neu, insbesonde-re wenn es um Fachkräfte geht . Soziale Medien und Netzwerke ermöglichen es beispielsweise, das Instrument der Mitarbeiterempfehlung professionell zu nutzen . Es muss nicht immer der Chef selbst sein – viel authentischer wirkt es, wenn einer Ihrer Mitarbeiter oder ein Abtei-lungsleiter über soziale Medien wissen lässt, dass Ihr Team Verstärkung braucht . Vertrauen Sie Ihren Mitarbei-tern und lassen Sie diese auch nach außen auftreten . Über-legen Sie sich attraktive Prämien für den Erfolgsfall, machen Sie Mitarbeiter zu Paten neu eintretender Bewerber und sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen ins Gespräch kommt – und zwar so, wie Sie es wollen .

In vielen mittelständischen Unternehmen bietet es sich an, die Position des Lehrlings-ausbilders zur zentralen Drehscheibe im E-Recuiting zu machen . Machen Sie Ihren Lehrlingsausbilder zum Personalentwickler, geben Sie

56

ihm die technischen Ressour-cen dafür und nutzen Sie die Hilfestellungen. Das Bildungs-consulting der WK Tirol bietet volle Unterstützung beim Auswahlprozess .

Schritt 4: ZielgruppenanalyseWarum soll ich die Sprache meiner Zielgruppe lernen?Bis hierher haben Sie schon einige Vorarbeit geleistet . Sie haben das Stellenprofil klar vor Augen . Sie kennen die Plattform, auf der sie poten-tielle Bewerber ansprechen wollen . Schauen Sie sich dort ein wenig um: Wenn Sie wissen, wer genau Ihre Zielgruppe ist, ist es gut . Wenn Sie die Sprache Ihrer Zielgrup-pe kennen, ist das umso besser . Nutzen Sie externe Expertise: Das Bildungscon-sulting der Tiroler Wirtschafts-kammer hat geeignete Werk-zeuge entwickelt, um die persönlichkeitsbedingten Eigenschaften von Bewerbern zu testen . Sie müssen es nicht übertreiben – aber jede Steigerung in der Qualität des Auswahlverfahrens steigert auch Ihre Attraktivität als

Arbeitgeber . Professionelles E-Recuiting macht klar: hier wird professionell gearbeitet . Schon in der Auswahl und natürlich auch am Arbeitsplatz selbst . Die Bezahlung ist nicht das einzige Kriterium, für Bewerber zählt im hohen Maß das Images Ihres Betriebes, das Sie mit modernem Recrui-ting wesentlich unterstützen können .

Schritt 5: DialogWie bleibe ich dauerhaft im Gespräch?Diese Zeiten sind vorbei: Anzeige schalten, auf Bewer-bungsschreiben warten, Vorstellungsgespräche abhaken, Einstellung durch-führen . Ohne laufenden Dialog geht gar nichts mehr . Zum professionellen E-Recuiting gehört nicht nur die glasklare Beschreibung des Stellenpro-fils, sondern auch die völlige Transparenz über den Einstel-lungsprozess . Wie wird mit den Bewerbungen umgegan-gen? Wie erfolgt im Falle einer Zusage der Einschulungspro-zess? Wie läuft der erste Arbeitstag? Gibt es einen

Mentor? Was für Sie im ersten Moment noch etwas weit weg zu sein scheint, ist für Bewer-ber essenziell . Sie können ab dem ersten Moment einschät-zen, wie es für sie weitergehen würde, wenn man sich für sie entscheidet . Das ist gelebte Wertschätzung, schafft Vertrauen und macht Ihre Firma als Arbeitgeber attraktiv – und das schon im Bewer-bungsprozess .

Der Dialog hört auch nicht damit auf, dass Sie sich für einen Bewerber entscheiden . Zum einen gehört eine Absage an diejenigen, die nicht zum Zug gekommen sind, zum guten Ton . Zum anderen ist beispielsweise auch der erste Arbeitstag des neuen Mitarbei-ters ein Posting auf Ihren Social-Media-Kanälen wert . Wie gesagt: E-Recuiting kennt keinen Anfang und kein Ende, es ist ein dauerhafter Prozess . Und genau daraus entsteht der langfristige Erfolg .

57

E-Recruiting nach dem New Excellence ModellSo können Sie selbst Ihren Reifegrad feststellen .

Recruiting soll in nächster Zeit professio-nalisiert werden

Der Plan für das E-Recruiting steht, die Verantwortungen sind bestimmt

Recruiting ist ein wichtiges Thema, Erfahrungen mit sozialen Medien sowie der strategischen Auswahl von Bewer-bern wurden gemacht .

Alle Bereiche des Recruitings sind auf dem aktuellen Stand, Erfahrungen werden ständig erweitert .

Das Zukunftsthema Recruiting ist professionell im Betrieb implementiert . E-Recruiting wurde als Teil der Gesamt-strategie umgesetzt .

UMSETZUNG

58

Volltreffer!

59

Wer kennt das nicht? Kaum im Büro angekom-men, klingelt das Telefon . Gleichzeitig langt eine Mail ein, die unbedingt beantwortet werden muss . Und ein Kunde kommt vorbei, der einen Auftrag erledigt haben will, am besten gestern . Dieses Szenario passiert nicht ausnahmsweise, sondern regelmäßig . Das setzt Unternehmensführung und Mitarbeiter unter Dauerstrom und führt leicht dazu, in Aktionismus zu verfallen . Oft wird nach dem Motto gehandelt: Wir wissen zwar nicht, wohin wir wollen, aber wir sind schneller dort . Abgearbeitet wird nicht, was die größte Priorität hätte, sondern das, was am drin-gendsten ansteht . Weil gar nicht klar ist, was am wichtigsten wäre – da schlicht und einfach die Zeit dafür fehlt, strategisch in die Zukunft zu blicken und Ziele festzulegen . Doch diese Zeit muss sein – denn die Zielbestimmung ist das A und O für jedes Unternehmen . Nur wer zielt, kann auch treffen . Und hat auch dann die Motivation durchzuhalten, wenn es einmal kritisch wird . Weil alle im Unternehmen wissen, wo es hingehen soll .

Nur wer zielt, kann auch treffenZiele zu setzen war für Betriebe zu jeder Zeit wichtig . Nur haben sich die Anforderungen gewandelt . Und damit auch die Methoden, die vielfach noch zu einer Zeit entstanden sind, als Digitalisierung noch nicht einmal als Begriff vorhanden war . In Zeiten der Massenproduk-tion und der Fließbandarbeit – und damit immer gleicher Produkte – ging es vor allem darum, die einzelnen Arbeitsschritte möglichst

Unternehmensführung: Wo ein Wille, da ein ZielZIELBESTIMMUNG. Unternehmensziele festzulegen, ist in Zeiten des Wandels nicht einfach, aber für Betriebe jeder Größenordnung überlebensnotwendig. Wenn alle im Unternehmen wissen, wo es hingehen soll, kommt es nicht zu blindem Aktionismus. Für agile Zielbestimmun-gen gibt es mehrere Methoden. Wir stellen drei von ihnen vor.

exakt abzuarbeiten. Mitdenken war definitiv nicht gefragt . Diese Situation lässt sich mit einem ruhigen See vergleichen . Das Wetter ist schön, kein Lüftchen regt sich . Ideale Bedin-gungen für einen klassischen Ruder-Achter . Der Steuermann blickt in Richtung Ziel, die Mannschaft vertraut ihm und folgt seinen Anweisungen . Es geht nur darum, die Ruder am kräftigsten durchzuziehen – mit dem Rücken zur Fahrtrichtung . Die Ruderer brau-chen nicht zu sehen, wo es hingeht, es reicht, wenn es der Steuermann weiß .

Das hat sich radikal geändert: Die Vernetzung bringt das Ende der Standardisierung . Plötz-lich können Kunden Anbieter vergleichen . Werden Produkte auf einzelne Kundenwünsche hin gestaltet . Ist das einzig Beständige die laufende Veränderung . Rezepte, die gestern noch funktioniert haben, können heute bereits völlig versagen . Anders gesprochen: Waren die Anforderungen für Betriebe früher kompliziert, sind sie heute komplex geworden . Das ist eine völlig neue Dimension . Aus dem ruhigen See ist ein reißender Fluss geworden. Hier hat der Ruder-Achter keine Chance . Jetzt braucht es andere Antworten . Das ist das ideale Umfeld für Rafter . Das Boot ist stabiler, alle blicken in Fahrtrichtung und steuern gemeinsam . Doch wenn die Stromschnellen kommen, gelangt sogar das Rafting-Boot an seine Grenzen . Und die Stromschnellen sind längst da: On-line-Konkurrenz, wechselnde gesetzliche Vorschriften, aus dem Nichts auftauchende Mitbewerber, neue Trends und Kundenwün-

60

Vom Ruder-Achter über das Raftingboot bis zum Kajak – genau so haben sich die Anforderungen für das Wirtschaften in stürmischen Zeiten verändert . Selbstbe-stimmtes, agiles Lenken ist gefragt . Das setzt voraus, dass alle das Ziel kennen .

61

sche . In derart bewegten Wassern ist der Kajak daheim . Schnell, wendig, effektiv, stabil . Und damit das perfekte Bild für das Verhältnis von Unternehmensführung und Mitarbeitern: Alle im Betrieb sind in der Lage, in schwierigen Lagen selbständig zu entscheiden, weil nicht nur der Boss, sondern auch die Mitarbeiter wissen, wohin die Unternehmens-Reise geht . So sehen die Extrem-Bedingungen aus, unter denen Wirtschaften im 21 . Jahrhundert stattfindet. Aber kann man unter derartigen Verhältnissen überhaupt Ziele festlegen? Ja, kann man . Wenn man die richtigen Werkzeuge benutzt . Das Navigieren in bewegten Gewäs-sern setzt moderne Methoden voraus . Drei davon werden hier vorgestellt . Die gute Nachricht: Sie sind bestens auch für Klein- und Kleinstbetriebe anwendbar, denn Ziele sind keine Frage der Größe .

Objectives and Key Results – Jeder zielt mitDas Instrument „Objectives and Key Results“, kurz OKR, mag kompliziert klingen, ist es aber nicht . Es stellt die entscheidenden Fragen: Wo will ich hin? (Objectives/Ziele) und: Welche konkreten Schritte kann ich unternehmen, um dies zu erreichen? (Key Results/ Schlüssel-ergebnisse) . OKR ist ein agiles Ziel-Manage-mentsystem und die Antwort darauf, dass ein starres Anvisieren von Zielen in Zeiten stetigen Wandels nicht mehr möglich ist . Die Grundidee besteht darin, die Zielbestimmung in verdau-liche Häppchen zu unterteilen und die einzel-nen Schritte nach einem fixen Terminplan abzuarbeiten . Das stellt sicher, dass das Unternehmen einerseits jederzeit auf geänder-te Bedingungen reagieren kann und anderer-seits das Ziel ständig im Auge behält . Damit die Ziele und Schlüsselergebnisse nicht im luftleeren Raum herumirren, werden zuerst

das Leitbild mit einer Perspektive zwischen drei und zehn Jahren und mittelfristige Ziele mit einer Perspektive von einem Jahr erarbei-tet, so genannte Moals (Mid-term Goals) . Dabei steht folgende Frage im Mittelpunkt: Was sind die Meilensteine, die wir im nächsten Jahr erreichen wollen, damit wir unser Leitbild weiterverfolgen können? Um die Kräfte sinnvoll zu bündeln, konzentriert sich ein Unternehmen auf vier oder fünf Moals pro Jahr . Das zwingt darüber nachzudenken was wirklich wichtig ist .

Entscheidend ist, dass die Methode nicht von oben herab verordnet wird, sondern die einzel-nen Teams und Abteilungen im Betrieb selbstbe-stimmt ihre Objectives and Key Results definie-ren und an diesen arbeiten . Um an das oben genannte Bild anzuschließen: Es wird nicht im Ruder-Achter gerudert, sondern jedes Team und letztlich jeder Mitarbeiter versucht so gut wie möglich in seinem Kajak in Richtung Unterneh-mensziel weiterzukommen . Damit die Umset-zung in der Praxis gelingt, kommt nun der Zeitplan ins Spiel, der so genannte OKR-Zyklus . Innerhalb von drei bis fünf Monaten findet eine Reihe von fix vorgegebenen Terminen statt, an denen ganz konkret die Ziele und Schlüssel-ergebnisse abgearbeitet werden . Mit den Ergebnissen wird überlegt, an welchen Stell-schrauben gedreht werden muss, um das Unternehmen auf Kurs zu halten . Dann wird der Zyklus wiederholt . So können die kurzfristigen Ziele und deren Umsetzungsschritte immer wieder mit den Realitäten am Markt und im Unternehmen abgestimmt werden . OKR ist somit ein beweglicher Rahmen, der Freiraum für Selbstorganisation lässt .

62

Scrum – in Etappen-Sprints ans ZielScrum ist eine weitere Methode, um Ziele schrittweise und organisiert anzupeilen . Scrum heißt auf Deutsch so viel wie „Gedränge“ – be-nannt nach einem Spielzug im Rugby . Es ist ein Rahmenwerk für das Projektmanagement nach agilen Prinzipien und hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung . Inzwischen ist daraus längst eine allgemeine Projektmanage-ment-Methode geworden . Eine wichtige Grund-lage ist – wie bei OKR – die Selbstorganisation der Teammitglieder . Einen Projektleiter im traditionellen Sinne gibt es nicht . Die konkrete Anwendung basiert auf Erfahrung und das Vorgehen findet schrittweise in sich wiederho-lenden Etappen statt, auch hier gibt es Paral-lelen zu OKR . Es gibt nur wenige Regeln – das Gerüst wäre sonst viel zu starr und die ange-strebte Beweglichkeit behindert .

Scrum teilt die Projektlaufzeit in Etappen – so-genannte Sprints – ein . Ein Sprint dauert in etwa dreißig Tage . Während dieser Zeit wird einem Produkt eine neue Funktionalität hinzugefügt bzw . die vorhandene Funktionalität verbessert . Dieses Prinzip lässt sich auf jedes Produkt, auch Dienstleistungen, anwenden . Es ist eine wichtige Grundlage von Scrum, dass ein Sprint niemals ausgedehnt wird – schließ-lich soll genau das verhindert werden, was im Alltagsleben so oft passiert: dass die täglichen Erledigungen Vorrang erhalten und die strate-gische Weiterentwicklung auf die lange Bank geschoben wird . Sollten sich während eines Sprints die Anforderungen grundsätzlich ändern, kann er jedoch abgebrochen werden . Am Ende jedes Sprints sollte ein voll funk-tionsfähiges Zwischenprodukt stehen, das dem Auftraggeber zur Überprüfung vorgelegt wird . Auf der Basis seines Feedbacks wird dann weiter am Produkt gearbeitet .

NEW EXCELLENCE – Transformation in die ZukunftDas vom WK-Bildungsconsulting entwickelte New Excellence ist ein praxisorientiertes Programm zur Entwicklung eines wirksamen Zielsystems, des Denkens und Handelns in Reifegraden, zur Förderung der Kompetenz im Team und bei Führungskräften sowie zur Erhö-hung der Umsetzungsenergie . Es wurde von Experten auf Basis des Total-Quality-Ansatzes entwickelt und konzentriert sich in der Anwen-dung auf kleinere und mittlere Unternehmen und Organisationen . Lernende Systeme brauchen einerseits Herausforderungen, andererseits aber auch einen klaren Fokus, um die Entwicklung zielgerichtet voranzutreiben . Fehlt die Orientierung, fehlt auch die Motiva-tion in der Zielfindung und schließlich bei der Umsetzung .

Daher ist die Zielbestimmung ein zentrales Element innerhalb von New Excellence . Der Entwicklungszyklus ist der wichtigste Prozess des New-Excellence-Ansatzes . Er gliedert sich in vier Phasen, die der Reihe nach und immer wieder durchlaufen werden . Ausgehend von der Formulierung des Zielzustandes und dem Erkennen der Herausforderungen werden Aktionen definiert, welche die Transformation von zielgerichteten Entwicklungen im gesam-ten System auslösen und steuern . Dabei ist entscheidend, wie die Reifegrade in den einzelnen Ebenen bestimmt werden und welche Kompetenzen notwendig sind, um diese zu verbessern . Passend dazu werden anschlie-ßend Instrumente zur Entwicklung benannt und vereinbart. Mit der Definition der Erwar-tungen und beabsichtigten Erkenntnisse wird der Prozess abgeschlossen, um erneut zyk-lisch in der Zieldefinition zu münden.

63

NEW EXCELLENCE: Zielzustände begreifbar formulieren

� Denken Sie an klare und einfache Formulierungen .

� Denken Sie nicht an das Problem, sondern an den Zustand, der erreicht werden soll .

� Denken Sie nicht an eine Lösung, sondern lassen Sie sich alle Wege offen .

� Denken Sie in konkreten Beschreibun-gen, nicht in abstrakten Begriffen .

� Denken Sie an mögliche quantifizierte Größen .

� Denken Sie an das Positive und vermeiden Sie negative Formulierun-gen .

Coaching für Führungskräfte: www .bildungsconsulting .at

Weiterbildung für Führungskräfte: www.tirol.wifi.at/excellence

Für Unternehmen wird es immer wichtiger, Menschen für Ziele zu gewinnen und durch Innovationen die Zukunft des Unternehmens aktiv zu gestalten . Damit wird vor allem die Formulierung von begreifbaren Zielzuständen zur wesentlichen Aufgabe einer Führungskraft . New Excellence gibt mit einem Leitfaden eine Antwort darauf, wie diese Formulierungen beschaffen sein müssen (siehe Fact-Box) . Nur wenn der Zielzustand klar ist, kann er auch seine Kraft entwickeln . Diese reicht von höherer Motivation über die Fokussierung der Aufgaben bis hin zu gesteigerter Agilität und einer höheren Akzeptanz der Führung .

Ziele zu definieren und schrittweise zu erreichen ist nicht schwieriger als früher, wenn man sich der richtigen Werkzeuge bedient . Ob OKR, Scrum oder New Excellence – wer seinen Betrieb auf Erfolgskurs bringen will, hat die perfek-ten Instrumente zur Hand. Wo ein Wille, da ein Ziel .

FAZIT

FAKTEN

64

Raum für Zukunft

65

Wie Zukunftsforscher zu ihren Erkenntnissen kommen, ist für viele schon ein spanisches Dorf . Wenn aber schon Zukunftsforschung selbst ein geheimnisvolles Gewerbe darstellt, wie erst soll dann Unternehmensführung mittels Zukunftsforschung funktionieren? Schon Ersteres erscheint unendlich weit weg – aber auch noch die Führung darauf aufzu-bauen, kommt vielen Betrieben doch etwas gewagt vor . Ist das nicht nur etwas für die Stabsstellen großer Konzerne? Google, Ama-zon, Apple, mag sein – aber was kann das für einen mittelständischen Tiroler Betrieb bringen?

Mit der Geschwindigkeit des Wandels Schritt haltenAuch wenn vieles davon ursprünglich für große Unternehmen entwickelt wurde – auch Kleine können sich von den Grundprinzipien eine Scheibe abschneiden . Der Vorteil liegt auf der Hand: Wer versucht, in die Zukunft zu denken, wer sich anstrengt, nur ein bisschen nach vorne zu blicken, der wird nicht so einfach von Entwicklungen überrascht oder gar überrollt . Er kann Korrekturen zeitgerecht durchführen und eine Richtung einschlagen, die erfolgver-sprechend ist .

Unternehmensentwicklung: Die Zukunft beginnt heutePERSPEKTIVEN. Entwicklungen vorhersehen, um Korrekturen zeitgerecht durchzuführen und Richtungen einzuschlagen, die erfolgversprechend sind. Speziell für kleine Betriebe scheint Zukunftsforschung weit weg von ihren täglichen Anforderungen. Doch sie lässt sich als handfes-te Grundlage für die Unternehmensführung nutzen.

So weit, so gut . Eine weitere Frage drängt sich gleich zu Beginn auf: eine Zukunft gab es schließlich immer – warum macht es gerade heute Sinn, sich damit intensiv zu befassen? Die Antwort ist ebenso einfach wie einleuch-tend: weil die Geschwindigkeit des Wandels noch nie so hoch war wie aktuell . Was heute noch als Geschäftsmodell prächtig funktio-niert, kann morgen schon passé sein – außer, man beschäftigt sich rechtzeitig damit, es Schritt für Schritt weiterzuentwickeln . Der bekannte österreichische Wirtschaftswissen-schaftler Fredmund Malik beschreibt in seinem Buch „Navigieren in Zeiten des Umbruchs“ die treibenden Kräfte des Wandels und gibt Führungskräften Instrumente in die Hand, um mit der daraus resultierenden Komplexität fertig zu werden . Dabei geht es um die Funk-tionstüchtigkeit einer Organisation, ebenso wie um Management für Personen . Und das beginnt „immer bei sich selbst“, wie Malik betont .

66

Denken und Handeln im Futur IIWie Führung mit Blick in die Zukunft in der Praxis funktionieren kann, findet sich auch in der März-Ausgabe 2018 des Magazins Mana-gerSeminare . Im Kern geht es darum, wie Menschen morgen ihr Heute sehen werden – und nicht bloß darum, wie wir heute unser Morgen sehen. Dieses Denken und Handeln im „Futur II“ setzt voraus, dass das Management auf drei Feldern neue Wege beschreitet:

1 . Vergessen Sie Ziele und Leitbilder, schon überhaupt solche, die in Zahlen gegossen sind – und ersetzen Sie diese durch umfassende Zweckbestimmungen als Orientierungspunkt . Google beispielsweise begnügt sich nicht damit, die beste Suchmaschine zu sein, sondern denkt weit, indem es seinen Unter-nehmenszweck so definiert: „Organize the world‘s information“ . Das hat auch in Jahren noch Gültigkeit und ist völlig unabhängig von verfügbaren Technologien .

2 . Vergessen Sie Weisungen und klassische Tools . Moderne Unternehmensführung ermög-licht, sie schafft organisatorische Vorausset-zungen, damit Mitarbeiter zu Höchstleistungen auflaufen und ihre Stärken entfalten können.

3 . Vergessen Sie die Sicht auf Trends durch das enge Fernrohr herkömmlicher Prognose-techniken . Nur der weite Blick auch auf fremde Branchen und gesellschaftliche Entwicklungen lässt die Zielrichtung erkennen . Was im ersten Moment theoretisch klingt, erweist sich bei Beschäftigung damit als praktikabler Zugang auch für KMUs .

Future Room – klare Handlungsanweisungen für die GegenwartAuch Harry Gatterer, Zukunftsforscher mit Tiroler Wurzeln und einst Vorsitzender der Jungen Wirtschaft, schaut als Chef des renommierten Zukunftsinstituts ins Morgen – und leitet daraus klare Handlungsanweisun-gen für die Gegenwart ab . Er hat in seinem aktuellen Buch „Future Room“ eine Methode entwickelt, wie sich das bewerkstelligen lässt . Schon die Liste seiner Praxisbeispiele im Buch – eine Tankstellenkette, ein Immobilienbüro, ein Medizintechnik- und ein Telekom-Unter-nehmen – zeigt: hier geht es nicht um theore-tische Modelle für Großkonzerne, sondern um den Mittelstand .

Im Future Room kann ein Unternehmen seine Zukunftspotenziale erkennen . Aus diesem Wissen kann es die richtigen nächsten Schritte ableiten . Schritt für Schritt wird ein „Big Picture“ erarbeitet, das die Zukunft des Unternehmens darstellt . Doch auch dieses Zukunftsbild bleibt nicht im freien Raum stehen: Gatterer weist den Lesern den Weg, daraus vier klar umrissene Konsequenzen abzuleiten . Damit wird der Future Room zum Führungsinstrument mit einem klaren Fahr-plan und anschaulichen Anleitungen für die Umsetzung in die Praxis .

Mit diesen Methoden lässt sich zwar nicht auf Anhieb die Zukunft punktgenau voraussagen – aber es lenkt den Blick in die richtige Richtung und öffnet die Augen dafür, was auf einen Betrieb – egal welcher Branche – in den kommenden Jahren zukommt . Das ist schon eine ganze Menge und kann dazu beitragen, entscheidende Weichenstellungen rechtzeitig vorzunehmen .

67

„Wir brauchen in unserer schnelllebigen Zeit ein Umfeld, in dem wir uns im wahrsten Sinne des Wortes den Raum nehmen, um reflektiert nachzudenken. Der Future Room bietet eine methodisch gut geführte Möglichkeit, dies zu tun. Er ist Voraussetzung, um das zu verstehen, was rund um uns passiert und um Bilder über die Zukunft zu entwickeln - anstatt panisch auf Veränderungen zu reagieren.“Harry Gatterer

Harry Gatterer …leitet das renommierte Zukunftsinstitut mit Hauptsitz in Frankfurt. Gatterer wurde 1974 in Kufstein geboren und gründete sein erstes Unternehmen in Tirol, wohnambiente . Seit 2002 ist er als Trend- und Zukunftsforscher tätig . Seine Kernkompetenz liegt in der Verknüpfung von gesellschaftlichen Trends und unternehmerischen Entscheidungen .

Vier Voraussetzungen für die Beschäftigung mit der Zukunft

FAKTEN

1. Gelassenheit Lassen Sie eine Frage einfach einmal auf sich wirken . Die Zukunft hat nichts mit Hektik und Geschwindigkeit zu tun, wie es uns im Moment eingeredet wird . Es muss nicht alles superschnell gehen, fancy, disruptiv und superdigital sein .

2. Systemisches Denken Sie müssen systemischer denken, als wir Menschen es im Alltag gewohnt sind . Banal gesagt: Sie müssen lernen, drei oder viel-leicht vier Mal um die Ecke zu denken . Denn der geradlinige, vermeintlich richtige Weg, dieser erste Schluss, ist meist der falsche .

3. Wissen über die eigene Wirksamkeit Der exzessive Blick nach außen ist nicht der Zukunftsblick, der Blick in die Selbstwirk-samkeit ist der Zukunftsblick . Sie müssen sich – als Unternehmer genauso wie als Mensch – in den Kontext ihrer Umwelt setzen, Ihre eigene Wirksamkeit kennen und wissen, was gerade in der Welt passiert .

4. Zukunftsoptimismus Sie brauchen einen grundsätzlichen Glauben an die Zukunft . Wenn Sie den nicht haben, warum sollten Sie sich dann mit der Zukunft beschäftigen? Wenn Sie glauben, dass alles den Bach runter geht, dann haben Sie sich für die Beschäftigung mit der Zukunft eigentlich schon disqualifiziert.

68

Licht an!

69

Alle wollen Innovationen . Das ultimativ Neue, die zündende Idee, den perfekten Kundenmag-neten . Das Wort „Innovation“ umgibt eine fast mystische Aura: der geniale Geistesblitz, der große Wurf, der neue Technologieschritt . Vor allem verbindet man mit Innovation eines: Sie kommt aus dem Nichts und lässt sich nicht steuern . Und dann taucht der Begriff „Innova-tionsmanagement“ auf . Wie passt das zusam-men? Lassen sich Ideen einfangen? Oder gar organisieren? Die Antwort lautet: Ja . Innova-tionsmanagement ist in der Lage, einen an sich chaotischen und teils auch unberechen-baren Vorgang in Bahnen zu lenken . Es geht um die passenden Leitplanken, Neuerungen die richtige Richtung zu geben und sie nicht irgendwo im Nichts verpuffen zu lassen .

Von der Idee zum marktfähigen ProduktEiner, der sich mit Innovationsmanagement einen Namen gemacht hat, ist Johann Füller . Er ist Universitätsprofessor für Innovation und Entrepreneurship an der Universität Innsbruck und bis vor Kurzem noch Fellow an der Harvard University. Füller verschanzt sich aber nicht im Elfenbeinturm, sondern sucht den Kontakt zur Praxis: Die von ihm gegründete Münchner Innovations-Agentur Hyve hat mittlerweile einen Jahresumsatz von fast neun Millionen Euro . Zu den Kunden zählen Sie-mens, BMW, Lufthansa oder BASF . Johann Füller betont stets, dass die Idee an sich das geringste Problem darstellt, wohl aber die Entwicklung bis zur Marktreife . „Die Idee selbst macht gerade einmal zwei Prozent des Aufwandes aus, 98 Prozent liegen in der Umsetzung zum marktfähigen Produkt“, so Füller. Eine der größten Herausforderungen

Innovationsmanagement: Leitplanken für zündende IdeenERFINDERGEIST. Vom kreativen Chaos zum organisierten Markteintritt – Innovationen lassen sich managen. Wenn man einige Grundregeln beachtet. Die WK Tirol unterstützt innovative Unternehmer/innen: mit Starthilfe für Gründer am InnCubator, mit dem Know-how des Innova-tionsservice und mit speziellen Lehrgängen am WIFI.

liege darin, die vielen beteiligten Akteure zu koordinieren und abzustimmen, damit aus einer Innovation keine Eintagsfliege wird. In einer möglichst frühen Phase gilt es herauszu-finden, welche der vielen Möglichkeiten, die eine neue Idee eröffnet, Erfolg versprechend sind und welche in eine Sackgasse führen . Dieser Prozess braucht Koordination . Die Notwendigkeit des Innovationsmanagements sieht Füller ganz klar auch für mittelständi-sche Betriebe . Bei KMU liegen die Schwer-punkte in anderen Bereichen als bei Großbe-trieben . Die größten Probleme im mittelständischen Sektor betreffen die Zurver-fügungstellung von Geld, Zeit und personellen Ressourcen . „Der Werkzeugkasten, den das Innovationsmanagement im mittelständischen Bereich umfasst, ist definitiv kleiner und handlicher, eines steht aber fest: Es braucht diese Tools, um aus einem anfänglichen Chaos an Ideen ein oder zwei marktfähige Produkte zu machen – und das bei möglichster Aus-schaltung von Risikofaktoren,“ erklärt Füller . Der Professor macht Mut auf Innovationen auch in kleineren und mittleren Betrieben, quer über alle Branchen: „KMU haben gegen-über Großbetrieben bei Innovationen nicht nur Nachteile, sondern auch handfeste Vorteile, die sie nutzen sollten: Sie verfügen einerseits über eine viel größere Nähe zum Kunden, anderer-seits beobachten wir, dass sie beim Prototy-penbau effizienter und schneller ans Ziel kommen.“ Um die Herausforderungen im Griff zu behalten, bringt Johann Füller Struktur in Innovationen und hat sechs Problemfelder identifiziert – und die jeweiligen Lösungen aus-gearbeitet .

70

Platz zum Entfalten – der InnCubatorAuch die Tiroler Wirtschaftskammer weiß um den Wert von Innovationen . Sie beschäftigt sich damit an verschiedenen Stellen ihrer Organisa-tion: im InnCubator, im Innovationsservice sowie in eigenen WIFI-Lehrgängen . Der InnCubator begleitet junge Gründer in ihrer Entwicklung als Unternehmer und unterstützt vor allem Unternehmen und Startup-Teams in der frühen Phase . Die Zusammenarbeit zwischen Universität Innsbruck und der Tiroler

Wirtschaftskammer ist einzigartig und in dieser Form völlig neu . Der InnCubator bietet einen voll ausgestatteten Co-working Space am Campus des WIFI Tirol, der auf 250 Quadratme-tern ein offenes, freundliches und professionel-les Arbeitsumfeld bereitstellt . Das Programm des InnCubators stützt sich auf drei Säulen: Junge Tiroler/innen zum Gründen inspirieren und eine Startup-Community formen; Training und Weiterbildung im Kernbereich Entrepre-neurship; Coaching und Support junger Start-

Problem 1: Etappendenken und mangelnde Risikobereit-schaft im Topmanagement lähmen die Organisation . Lösung:

� Wählen Sie Innovations-themen passend zur Strategie .

� Erwecken Sie die Vision aktiv zum Leben .

� Passen Sie die Risikobe-wertung an .

Problem 2: Innovationen verfolgen die falschen Ziele . Lösung:

� Liefern Sie Beweise für den Kundennutzen .

� Geben Sie der Idee durch internes Innovationsmar-keting Schwung .

Problem 3: Die klassische Hierarchie ist zu langsam. Lösung:

� Gewähren Sie Autonomie . � Geben Sie Macht ab .

Problem 4: Innovatoren bekommen keine internen Ressourcen .Lösung:

� Definieren Sie neue Spielregeln für radikale Innovation .

� Motivieren Sie durch Minibudgets .

Problem 5: Die Teams sind falsch besetzt . Lösung:

� Nutzen Sie Design Sprints, um Talente zu identifizie-ren .

� Fördern Sie Ökosysteme aus Start-ups und Anwen-dern .

Problem 6: Das Neugeschäft lässt sich nicht in die Organisation integrieren . Lösung:

� Nutzen Sie das Kernge-schäft des Unternehmens als ersten Kunden .

� Bauen Sie eine Übergabe-organisation auf .

Innovationsmanagement: 6 Probleme, 6 LösungenProf . Johann Füller und Kollegen haben sechs typische Problemfelder, die bei der Entwick-lung von Innovationen auftauchen, identifiziert und die jeweiligen Lösungen ausgearbeitet.

Quelle: Johann Füller u.a. in Harvard Business Manager, 04.2018

UMSETZUNG

71

Unterstützung für InnovationenInnovationen sichern die Zukunft von Betrieben, egal welcher Branche oder Größenordnung . Die Tiroler Wirtschafts-kammer und ihre Partnerorganisationen bieten eine breite Palette an Unterstüt-zungen – nutzen Sie das Angebot . Damit Ihr Betrieb die Nase vorn hat!

Der InnCubatorinncubator .at

Das Innovationsservice in der WK TirolWKO .at/innovation

WIFI-Kursefinden Sie unter tirol.wifi.at, Stichwort Innovationsmanagement .

ups in ihrer Inkubationsphase inklusive Co-working Space . Darüber hinaus verbindet ein Online-Talentpool Startups mit Interessier-ten, die gerne in Startups mithelfen würden . Zudem kann der InnCubator durch großzügige Werkstätten am WIFI Tirol den Prototypenbau innovativer Produkte unterstützen .

Innovationspotenziale im Unternehmen identifizierenDas Innovationsservice ist die Anlaufstelle der Tiroler Wirtschaftskammer für ihre Mitglieder . Die Innovationsberaterin Anja Niedworok unterstützt die Tiroler Unternehmer dabei, Chancen und Potenziale zu erkennen und daraus Innovationen (Produkte, Dienstleistun-gen, Technologien, Geschäftsmodelle) zu entwickeln, zu fördern, zu schützen und zu vermarkten . Das wichtigste Stichwort für eine Innovationskultur in Unternehmen ist laut Niedworok kognitive Flexibilität . „Es muss im Unternehmen erwünscht und gefördert sein, andere Wege auszuprobieren, Neues zu testen, Standpunkte zu ändern . Es braucht auch eine gewisse Fehlerkultur, denn Innovationen tragen das Risiko von Fehlentscheidungen mit sich. Hier muss das Motto lauten: Fehler abhaken und einen neuen Anlauf nehmen“, betont die Innovationsexpertin und gibt innova-tiven Betrieben mit auf den Weg: „Es reicht nicht, wenn eine Innovation technisch brillant ist . Geld lässt sich damit erst verdienen, wenn sie ein Bedürfnis deckt, ein Problem der Kunden löst .“

Tiroler Unternehmen können in der Wirt-schaftskammer ein breites Spektrum an Beratungsleistungen in Anspruch nehmen: Das beginnt beim Check des Businessplans, geht über die Analyse potentieller Kunden und führt über die Beratung zu verschiedensten Förder-maßnahmen bis hin zur Vernetzung verschie-denster Gruppen untereinander .

Zudem bietet das WIFI Tirol erstmals eine Kursreihe an, die sich mit Innovationsmanage-ment befasst . Im Jänner 2019 startet ein dreitägiger Tageskurs, der sich einem Einstieg in dieses aktuelle Thema widmet . Und von März bis Mai 2019 findet ein Lehrgang zum Innovationsmanager statt, der tiefer in diese Materie eintaucht . Gutes Innovationsmanage-ment identifiziert Innovationspotenziale im Unternehmen und begleitet die daraus resul-tierenden Projekte . Für diese Tätigkeit bedarf es ganz spezieller Kompetenzen . Der Lehrgang vermittelt diese in drei Themenblöcken: Kultur, Struktur und Praxis . Lehrgangsleiter Florian Klotz bringt die Intention dieses Lehrgangs auf den Punkt: „Innovation ist keine Garantie gegen das Scheitern . Aber ohne Innovation ist Scheitern garantiert .“

INFO

72

Schritt?Voraus!

73

Bürokratie, Steuerlast, Fachkräftemangel – das sind drei der häufigsten Antworten, die man erhält, wenn Tiroler Unternehmer nach ihren aktuell größten Herausforderungen gefragt werden . Ganz vorne auf dieser Liste taucht jedoch auch der Begriff „Veränderun-gen“ auf . Die Wirtschafts- und Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel – viele Führungskräfte suchen verzweifelt nach Antworten, wie mit diesem umzugehen ist . Eines der wichtigsten Schlagworte, das in diesem Zusammenhang genannt wird, ist der Begriff „Agilität“ . Mit diesem Konzept beschäf-tigen sich derzeit zahlreiche Publikationen – und wollen damit Antworten liefern, um die komplexen Fragen, die sich derzeit für Betrie-be sämtlicher Branchen Größenordnungen in der Praxis stellten, in den Griff zu bekommen . Doch was ist mit Agilität eigentlich gemeint?

Agilität hat seine Wurzeln in der Systemtheorie von Organisationen, die bereits in den Fünfzi-ger-Jahren entwickelt wurde . Der US-Soziolo-ge Talcott Parsons hat vier Funktionen identi-fiziert hat, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten . Er sieht diese in der Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren (Adaptation), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), den Zusam-menhalt herzustellen und abzusichern (Integ-ration) und grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten (Latency) . Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Funktionen

Agilität: Den entscheidenden Schritt vorausUNTERNEHMENSFÜHRUNG. Wer seinen Betrieb agil führt, nutzt die Kraft Veränderung – anstatt sich dagegen zu wehren. Das Bildungsconsulting der WK Tirol hat die passenden Werkzeuge dazu.

ergibt sich das bekannte AGIL-Schema . Wenn der Grundgedanke fast 70 Jahre alt ist – war-um bekommt Agilität ausgerechnet jetzt einen derart hohen Stellenwert? Weil nun die Zeit dafür reif ist – während sich in den ersten Jahrzehnten nach der Entwicklung des Kon-zepts die Welt noch derart gemächlich wandel-te, dass dies auch mit klassischen Führungs-instrumenten zu bewältigen war .

Mutige Lenk- und DenkmodelleDoch jetzt ist alles anders . Über Nacht bekom-men eingesessenen Unternehmen neue Konkurrenten aus bislang unerwarteter Rich-tung; entstehen laufend innovative Produkte und Dienstleistungen; sind Betriebe mit Anfor-derungen von Kunden konfrontiert, von denen sie kurz zuvor noch nicht einmal etwas wuss-ten; gerät die gesamte traditionelle Arbeitswelt ins Wanken . Mit anderen Worten: Wenn ein Betrieb auch in fünf Jahren noch am unruhigen Markt eine Rolle spielen will, braucht er wendige, dezentrale, mutige Lenk- und Denk-modelle – wie eben das Modell der Agilität .

Das Konzept der Agilität hat sich in den Anfangsjahren dieses Jahrtausends vor allem als Gemeinwaffe in der Softwareentwicklung bewährt . In diesem Bereich konnten agile Konzepte ihre Stärke beweisen, wie die unter dem Namen Scrum bekannt gewordene Methode . Eine zentrale Grundlage dafür ist die Selbstorganisation der Teammitglieder . Einen Projektleiter im traditionellen Sinn gibt es

74

nicht . Die konkrete Anwendung basiert auf Erfahrung und das Vorgehen findet schrittwei-se in sich wiederholenden Etappen statt, die Sprint genannt werden . Dieses Prinzip lässt sich auf jedes Produkt, auch Dienstleistungen, anwenden . Scrum ist jedoch nur eine von mehreren Möglichkeiten, Agilität einen Rah-men zu geben .

Inzwischen zeigt sich, dass die reale Welt ihre Beständigkeit verloren hat . Es drängt sich folgender Gedanke auf: Was in der Entwicklung von Software funktioniert, muss doch auch bei der Führung von Unternehmen greifen . Und mittlerweile zeigt sich: Die Philosophie und die Instrumente der Agilität lassen sich bestens auf den Unternehmensalltag übertragen . Agilität wird zunehmend nicht mehr nur auf einen Teil von Betrieben, sei es die Produktion oder die (Software-)Entwicklung beschränkt, sondern für eine Tuchfühlung mit dem Markt auf das ganze Unternehmen angewandt . Wer

sich die vier Dimensionen von Agilität ansieht, merkt sehr schnell, dass diese punktgenau auf die Herausforderungen passen, die aktuell von den Betrieben zu bewältigen sind: Die ersten beiden sind Geschwindigkeit und Anpassungs-fähigkeit – also genau das, was es heute braucht . Organisationen müssen jederzeit schnell und dynamisch auf Veränderungen reagieren und sich schnell an Veränderungen anpassen können . Die dritte Dimension ist die stärkere Kundenzentriertheit – die vor allem durch ständigen Austausch mit den Kunden und das Aufteilen von Leistungen in kleine Schritte erreicht wird . Das alles ist aber nichts ohne den zentralen vierten Punkt: die agile Haltung. Wenn Agilität im Unternehmen nur aufgesetzt, aber nicht gelebt wird, funktioniert das Modell nicht .

Veränderung pro-aktiv angehenBrauche ich nicht, mögen manche dazu sagen, mein Unternehmen ist ohnehin sehr flexibel. Mag sein – aber da gibt es einen großen Unterschied: Auch wenn beides „Anpassungs-fähigkeit“ meint, ist der Weg dorthin doch ganz ein anderer . Flexibel ist die Re-Aktion auf äußere Einflüsse. Immerhin – aber besser ist es, einen Schritt voraus zu sein, und Verände-rungen mittels Agilität pro-aktiv anzugehen, noch ehe der Druck von außen kommt und Unruhe im Unternehmen erzeugt . Mit anderen Worten: Agieren statt Reagieren bringt jeden Betrieb in eine wesentlich vorteilhaftere Position .

Agiles Projektmanagement – Agilität und Scrum im klassischen Projektumfeld, Jörg Preußig, Haufe-Verlag

Die Scrum-Revolution – Management mit der bahnbrechenden Methode der erfolgreichsten Unternehmen, Jeff Sutherland, Campus Verlag

Agile Organisationen – Transformation erfolgreich gestalten, André Häusling, Haufe Verlag

LITERATURTIPPS

75

Weil Agilität eben wesentlich mehr ist als Flexibilität, lohnt sich ein Blick auf die sechs zentralen Dimensionen agiler Unternehmen:

DAS ZIELBILD – Blick durch die Kundenbrille. Agile Unternehmen haben ein entsprechendes Zielbild vor Augen – an dem sie sich orientie-ren und Schritt für Schritt Veränderungen umsetzen . Im Zentrum steht der Kundennut-zen .

DIE STRUKTUR – Der Kunde bestimmt die Organisation. Der ganze Betrieb wird vom Kundennutzen aus gedacht – und genau so organisiert . Das ist konsequent und spart Umwege .

DIE PROZESSE – Kurzer Prozess statt langatmiger Plan. Fünf-Jahres-Pläne und ähnliche (ohnehin nie zutreffende) Langzeit-Pläne werden ad acta gelegt . Geplant wird in kurzen Sprints statt in langen, oft theoretischen Planungszeiträumen .

DIE FÜHRUNG – Neue Rolle für Führungskräfte. Die Führungskräfte bekommen eine neue Rolle – sie dienen dem Team und arbeiten daran, ihren Mitarbeitern möglichst hohe Reife und damit Verantwortung zukommen zu lassen .

DIE PERSONALENTWICKUNG – Wertschätzung schafft Wertschöpfung. Jahresmitarbeitergespräche, Jahreszielverein-barungen, Karriere-Hierarchien? Vergessen Sie es . Agile Personalentwicklung zählt auf Eigenverantwortung, Feedback und kurze Zyklen .

DIE UNTERNEHMENSKULTUR – Ganz oder gar nicht. Agilität muss in die betriebliche DNA, sonst bleibt sie ein Alibi . Traditionelle Kontrollme-chanismen, Sanktionen, Standardisierungen, Statusdenken weichen zu Gunsten von Eigen-verantwortung, Vertrauen, Dialog und Handeln auf Augenhöhe .

Agilität als WettbewerbsvorteilWarum sich ein Unternehmen diesen massiven Umbau antun soll? Weil der Lohn verlockend ist: Agile Betriebe passen sich blitzschnell neuen Herausforderungen an und verfügen damit über einen enormen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz . Dieser Vorsprung hilft allen im Unternehmen – der Führung genau so wie den Mitarbeitern .

Und wie lässt sich das jetzt alles lernen und umsetzen? Das Bildungsconsulting der WK Tirol unterstützt Tiroler Betriebe mit Beratung, Training und Coaching auf diesem Weg . Die am Bildungsconsulting verwendeten und entwi-ckelten Methoden und Instrumente orientieren sich an den Grundsätzen der Agilität und helfen dabei, den Wandel zu managen . Inner-halb der einzelnen Dimensionen der Agilität gibt es mittlerweile eine Reihe praktischer Tools und Übungen, die sich spielerisch und ohne großen Aufwand erproben und umsetzen lassen . Das ist wohl das wichtigste für agile Unternehmensführer: die Angst vor Verände-rungen abzulegen und zu probieren, welche der agilen Praxistools im jeweiligen Unterneh-men am besten wirken . Diese Experimentier-freudigkeit ist die beste Voraussetzung, Agilität für das eigene Unternehmen zu entdecken und Schritt für Schritt weiter zu entwickeln . Wer auf diese Weise die Welle der Veränderung zu nutzen weiß, kommt allemal weiter als jene, die sich immer noch für einen Fels in der Brandung halten .

76

Team?Work!

77

Teamarbeit ist in Firmen, die am Puls der Zeit leben, ein stark an Bedeutung gewinnender Arbeitsmodus . Speziell bei der Abwicklung von Projekten ist es unumgänglich, komplexe Aufgaben mithilfe übergreifender Projektteams zu bearbeiten . Welchen Stellenwert entfesselte Team-Leistungen für ein Unternehmen haben, weiß Rudolf Beirer, Lehrgangsleiter der Ausbildung zum Systemischen Coach am WIFI Tirol und Experte für Teamcoaching: „Erfolg-reiche Teams übertreffen die gesteckten Ziele, entwickeln kreative Lösungen und leben gegenseitige Wertschätzung und Vertrauen .“

Interessanterweise optimieren spezielle größere Firmen so ziemlich jeden denkbaren Bereich im Unternehmen, an Verbesserungs-potenziale im Bereich Teamwork wird jedoch häufig nicht gedacht. Das liegt an einer veralteten Vorstellung, die der Teamarbeit selbst zugrunde liegt: Teams werden wie eine Gruppe aus Ruderern betrachtet, die gemein-sam ein Boot bewegen . Nach diesem Denk-schema ist das Maximum erreicht, wenn sich die Energie der einzelnen Ruderer addiert . Doch das zeitgemäße Verständnis von Team-work zeigt, dass bei echten Teams die Leistung um vieles höher liegt als bei einem simplen Aneinanderreihen der Potenziale der einzelnen Teilnehmer . Anders gesprochen: Das Ganze ist weit mehr als die Summe seiner Einzelteile .

Diese Höchstleistung wird erreicht, wenn Teams bestmöglich organisiert und gesteuert werden . Erkenntnisse aus Wissenschaft und Forschung gibt es dazu längst - sie finden jedoch erst zögerlich Eingang in den Unterneh-

Die Kraft des KollektivsTEAMWORK. In Teams steckt mehr als in der Summe ihrer einzelnen Mitglieder – wenn man dieses Potenzial zu entfesseln weiß.

mensalltag. Die erste Hürde, die es zu nehmen gilt, besteht darin, die Vorstellung vom Ruder-club mit dem einer echten Mannschaft auszu-tauschen . Ein passendes Beispiel dafür sind Mannschaftssportarten wie etwa Fußball . Jeder kennt das Phänomen, dass es definitiv nicht reicht, wenn eine bunt aus Top-Profis zusammengewürfelte Mannschaft ohne den entsprechenden Teamgeist spielt . Die Leistun-gen der einzelnen Spieler genügen bei weitem nicht, um die komplexen Anforderungen, die an eine eingespielte Mannschaft gestellt werden, zu erfüllen . Die Aufgabe guter Trainer ist es nicht, das ohnehin schon hohe Niveau der einzelne Spieler weiter zu heben, sondern die richtigen Knöpfe zu drücken, um aus einer Gruppe von Egoisten eine schlagkräftige Crew zu machen . Was auf dem Spielfeld funktioniert, funktioniert auch im Abenteuer Wirtschaft .

Wahrscheinlich liegt die mangelnde Umset-zung in der Praxis daran, dass die dahinterlie-genden Gründe, die Voraussetzungen für den Erfolg, so simpel und banal klingen . Es hat sich in zahlreichen Untersuchungen herausge-stellt, dass der wichtigste Baustein für potente Teams weder das Zusammentreffen von Super-Profis noch das Zurückgreifen auf hohe Ressourcen noch das Vorhandensein moderns-te Arbeitsmittel ist - sondern schlicht und einfach: Vertrauen . Alle Teammitglieder müssen sich darauf verlassen können, dass ihre Beiträge und Wortmeldungen wertge-schätzt werden und ihre Leistungen nicht in Machtspielchen mit dominanteren Mitgliedern des Teams aufgerieben werden . Eine aktuelle Umfrage des Magazins „ManagerSeminare“

78

belegt eindrucksvoll, was damit in der Praxis gemeint ist (siehe Grafik): Der größte Brems-klotz für eine gute Teamleistung wird von 85 % Befragten in der mangelnden Fehlerkultur gesehen . Wer ein, zwei Mal für eine missglück-te Wortmeldung kritisiert wurde, wird sich das nächste Mal eben nicht mehr einbringen . Vielleicht wäre aber genau dieser dritte Input ein innovativer Beitrag gewesen, der die gesamte Gruppe einen wesentlichen Schritt in der Problemlösung weiter gebracht hätte . Auch der zweithäufigst genannte Hinderungs-grund in dieser Umfrage ist selbsterklärend: 50 Prozent der Befragten halten dominante Einzelpersonen für einen K .o .-Faktor . Auch das ist nachvollziehbar . Wenn dominante Persön-lichkeiten nicht systematisch eingebremst werden, geht das gesamte Potenzial der Ruhigen und Introvertierten verloren, da sie im Kampf um Aufmerksamkeit stets den Kürzeren ziehen .

Um das volle Potenzial abzurufen, das in Teamwork steckt, braucht es zwei Vorausset-zungen im Unternehmen: Einerseits den Blick auf die kollektive Performance von Teams, anstatt wie bisher Einzelleistungen zu betrach-ten; andererseits den entsprechenden organi-satorischen Rahmen - weg von hierarchischen, starren Strukturen, hin zu einer agilen Organi-sation mit flachem Aufbau und gleichberech-tigten Teilnehmern .

Wer Teamprozesse in die richtigen Bahnen lenkt, wird mit einem attraktiven Ergebnis belohnt: kollektiver Intelligenz . Funktionieren-

de Teams sind in der Lage, Aufgaben besser zu lösen, als es die Summe ihrer Einzelmitglieder vermuten ließe . Ein gut eingespieltes Team mittelmäßig begabter Teilnehmer schneidet weit besser ab als eine Gruppe aus Spitzenleu-ten, bei denen das Zusammenspiel hakt . Um Höchstleistungen von Teams abzurufen, braucht es aktives Zutun seitens der Unter-nehmensführung . Dabei geht es nicht nur um den ersten Impuls mittels Teambuilding-Maß-nahmen, sondern um eine konstante Führung und Begleitung durch Führungspersonen und/oder Coaches .

In Summe sind es sieben Zutaten, welche die Chefetage zum Abrufen der optimalen Team-Performance beitragen kann:

1. Der Blick aufs Ganze: Die Unternehmens-leitung schaut nicht auf die Einzelleistungen des Individuums, sondern darauf, dass die Zusammenarbeit im Team bestmöglich gefördert wird .

2. Zeit zum Entwickeln geben: Ein Team benötigt Zeit, bis es aufeinander eingespielt ist . Dieser Raum und die notwendige Unter-stützung seitens der Unternehmensführung müssen gegeben sein .

3. Gemeinsamkeiten finden: Jedes Team braucht die gemeinsame Vorstellung, wie das Ziel aussieht . Und es gilt, zusammen dran zu arbeiten, ein vertrauensvolles Klima zu erzeugen .

„Erfolgreiche Teams übertreffen die gesteckten Ziele und entwickeln kreative Lösungen.“Rudolf BEIRER

79

4. Den richtigen Rahmen schaffen: Es braucht entsprechende Bedingungen, um den Aus-tausch zu fördern . Die passenden Interaktions-formate sorgen dafür, dass die Ideen und Gedanken aller genutzt werden können – was erst den Mehrwert schafft .

5. Neuer Führungsstil: Teams brauchen Führung, um auf Touren zu kommen. Hierar-chische Konzepte funktionieren nicht, es geht nur mit einer wertschätzenden und moderie-renden Begleitung, um die individuelle Beteili-gung aller sicherzustellen .

6. Verbindungen schaffen: Teams tendieren dazu, dass sich Subgruppen von Personen mit demografischen Ähnlichkeiten wie Alter, Geschlecht oder Bildung herauskristallisieren . Es gilt, die Kommunikation zwischen diesen Subgruppen aufrechterhalten .

7. Grenzen setzen: Dominante Gruppenmit-glieder oder auch eine dominante Führung verhindern, dass das Team als Ganzes aktiv wird . Dem gilt es, entgegenzuwirken - notfalls auch mit dem Ausschluss einzelner Mitglieder aus dem Team .

Die Tiroler Unternehmen können im Bereich Teamentwicklung auf professionelle Hilfe zählen . „Systemische Coaches unterstützen mit ihren Fähigkeiten und speziellen Methoden die Entwicklung von Teams auf deren Weg zur Top-Performance“, erklärt Rudolf Beirer, der selbst bereits mit Hunderten Team-Workshops den ersten Mosaikstein auf diesem Entwick-lungsweg gelegt hat . Auch das Bildungscon-sulting der WK Tirol steht den Tiroler Betrie-ben mit Beratung, Training und Coaching zur Seite, um aus einer Gruppe von Einzelkämp-fern ein ausgewogenes und schlagkräftiges Team zu bilden .

TEAMZIEL

Suche nach dem Sinn

GemeinsamerWorkload

KraftvolleZukunftsvision

GelebtesZielbild

FormuliertesZielsystem

TEAMFÜHRUNG

HierarchischeFührung

Verständnis-volle Führung

InspirierendeFührung

CoachendeFührung

ModerierteFührung

TEAMKULTUR

WenigFouls

FunktionierendesZusammenspiel

ZukunftsorientierteHöchstleistung

GemeinsameTop Performance

GegenseitigeUnterstützung

Wie weit Teamwork in einem Unternehmen entwickelt ist, lässt sich anhand von Reifegraden feststellen. Es ist die Aufgabe der Unternehmensführung, die Bereiche Teamziel, Teamführung und Teamkultur kontinuierlich zu verbessern und damit neue Potenziale freizusetzen .

80

Nah und gut

81

Der Fachkräftemangel in den heimischen Betrieben ist akut . In Österreich gibt es laut Berechnung der WKO einen Arbeitskräfte-Be-darf in der Höhe von 160.000 Personen. Dabei besteht ein deutliches West Ost-Gefälle: In Tirol sind es mit 20 .000 fehlenden Arbeitskräf-ten überproportional viele . Unbesetzte Stellen können schnell zu einer ernsten Herausforde-rung für den ganzen Betrieb führen - die gesamte Wertschöpfungskette ist immer nur so stark wie ihr schwächstes Glied . Man braucht sich nur das Beispiel eines Fünf-Ster-ne-Hotels vor Augen zu führen, das einen eklatanten Mangel bei Rezeptions-Mitarbeitern hat . Wenn diese Schlüssel-Leistung nicht erbracht wird, können weder das hochprofes-sionelle Marketing noch die herausragende Küche noch die hochwertigen Wellness-Ange-bote ihre Stärken ausspielen . Die Versuchung ist groß, diesen dringenden Bedarf am Arbeits-markt, also „draußen“ zu decken . Doch selbst mit hochinteressanten Angeboten, mit beson-deren Incentives – speziell im Lehrlingsbereich – und mit kreativen Methoden ist es für Unternehmen nicht leicht, genügend Fachkräf-te für eine Beschäftigung in ihrem Unterneh-men zu begeistern .

Potenziale erkennen und heben Dabei liegt das Gute so nah, pardon: liegen die Guten so nah . Sie sind schon da - im eigenen Unternehmen, also „drinnen“ . Der Personal-entwicklung kommt in dieser Situation eine zentrale Rolle zu – sie unterstützt mit einem strategischen Blick die Unternehmensführung, diese Potenziale zu erkennen und zu heben . Das ist wichtig – denn nur so fühlen sich die Mitarbeiter wertgeschätzt . Aktuelle Zahlen belegen, dass rund 40 Prozent der qualifizier-

Die Guten sind so nahTALENTEMANAGEMENT. Die heimischen Firmen suchen händeringend nach Fachkräften – vor allem außerhalb des Betriebs. Dabei wird manchmal das firmeninterne Potenzial übersehen. Das Bildungsconsulting der WK Tirol zeigt auf, wie sich diese Chance nutzen lässt.

ten Mitarbeiter permanent mit dem Gedanken spielen, das Unternehmen zu wechseln . Doch diese Zahl ist kein Naturgesetz - eine hohe Fluktuation muss nicht sein . In durchschnitt-lichen Unternehmen beträgt der jährliche Abgang im Personal 14 Prozent . In manchen Branchen wie dem Tourismus liegt der Wert sogar noch bedeutend höher. Eine Herausfor-derung für jeden Personalchef, den Mitarbei-terstand auf einem konstanten Niveau zu halten und vor allem die nötigen Qualifikatio-nen mühsam immer wieder aufs Neue zu erreichen . Aber es geht auch anders: Bei den Top-Betrieben im Mittelstand beträgt die Fluktuation nur 2,5 Prozent . Diese Rahmenbe-dingungen sind ein Paradies für die interne Rekrutierung: Hier gibt es lange Berufswege, eine ausgeprägte Loyalität zwischen Arbeitge-ber und Arbeitnehmern, Beförderung aus den eigenen Reihen und gut gesichertes Wissen .

Blick nach vorne richten Wie lässt sich dieses Ziel erreichen? Wenn die Besten schon da sind, braucht es eine beson-dere Hinwendung zu diesem wahren Schatz für jedes Unternehmen . Am Anfang steht eine grundsätzliche Entscheidung: Soll der Blick nach hinten oder nach vorne gerichtet sein? Anders gefragt: Zählt eher die bisher erbrach-te Leistung des Mitarbeiters oder geht es um die Entwicklungsmöglichkeiten, die in einer Person stecken? Modernes Personalmanage-ment fokussiert sich auf Letzteres . Der Schwerpunkt wird in Zukunft nicht mehr sein, ob jemand zu Hundert Prozent auf eine Stelle passt . „Viel wichtiger ist es, ob eine Person die Fähigkeit mitbringt, fehlendes Wissen aufzu-bauen und durch Entwicklungsmaßnahmen zu vertiefen“, erklärt der Leiter des WK-Bildungs-

82

consultings, Wolfgang Sparer . Genau diese Sichtweise ist es, welche die interne Rekrutie-rung ins Rampenlicht rückt: Es zählt weniger, ob es innerhalb der eigenen Belegschaft Personen gibt, die bereits von vorneherein für neue Rollen oder Funktionen geeignet sind . Es zählt mehr, ob es Personen gibt, die sich mit entsprechenden Bildungsmaßnahmen dafür qualifizieren können. Deshalb hat das Bil-dungsconsulting das Programm FUTUR entwickelt, das den Fokus auf die Fähigkeiten der Zukunft legt . Mit diesem Blickwinkel wird ersichtlich, dass es mehr Mitarbeiter in den eigenen Reihen gibt, die für die neue Aufgaben und Positionen in Frage kommen, als bisher für möglich gehalten wurde .

Schnellere Entwicklungszyklen Die Zukunft wird geprägt sein von agilen Methoden und Teams, vernetzten Prozessen, einem anderen Umgang mit Hierarchiestufen und einem technologischen Umfeld, in dem Wissen schnell veraltet und aktuell gehalten werden muss . Unternehmen werden schnelle-re Entwicklungszyklen haben und auf Ereignis-se oder den Markt schneller reagieren müs-sen . Das erfordert auch neue Instrumente im Personalmanagement . Feedback darf zum Beispiel nicht irgendwann erfolgen, sondern muss zeitnah passieren – nur dann zeigen die Entwicklung und die Lernkurve von Mitarbei-tern steil bergauf; jährliche Mitarbeitergesprä-che und die Vereinbarung von Jahreszielen werden ergänzt durch laufenden Austausch; flache Hierarchien und Teamwork schaffen Freiraum für Kreativität und innovative Ideen . Das alles schlägt sich letztlich in der Bewer-tung von Kandidaten nieder, bei der die Entwicklungsmöglichkeiten im Mittelpunkt stehen und nicht mehr der Blick nach hinten .

Praxisnaher Plan Das Bildungsconsulting hat diese Anforderun-gen zu einem in der Praxis umsetzbaren Plan verdichtet . Es gilt Talente zu managen und das agil . Also: Agiles Talentemanagement – und zwar nicht als Einmal-Aufgabe, sondern in Form eines ständig wiederkehrenden Zyklus .

Im Zentrum des Modells stehen drei am Bildungsconsulting verfügbare Instrumente . Erstens: Die Potenzialanalyse . Diese hat die Person im Fokus und ist ideal dafür geeignet, um Talente zu entdecken und zu fördern . Zweitens: Die Fähigkeitenanalyse. Hier steht die Organisation im Fokus . Und drittens: Die Prozessbegleitung und das Prozesscoaching . „Das Bildungsconsulting hilft beim Gestalten des passenden Prozesses für das jeweilige Unternehmen und begleitet die Führungsebene inklusive der Personalverantwortlichen mittels Coaching“, betont Wolfgang Sparer .

TALENTEMANAGEMENT

Wenig Interesse an internen Potenzialen

Weiterbildung nach Interesse

Agiles Entwicklungs-programm

Potenzial-orientiertes

Förderprogramm

Bedarfs-orientiertes

Bildungs-programm

Das Talentemanagement ist je nach Reifegrad in Organisationen unterschiedlich ausgeprägt. Auf der 1 . Entwicklungsstufe werden interne Potenziale der Mitarbeiter kaum genutzt und entwickelt . In der 2 . Stufe werden Bildungsmaßnahmen nach jenem Bedarf geplant, der sich aus der unmittelbaren Notwendigkeit ergibt . Die bedarfsorientierte Planung von Bildungspro-grammen und deren Umsetzung und Evaluierung kennzeichnet die Stufe 3 . Erst auf Level 4 werden die Potenziale der Mitarbeiter wahrgenommen und erhoben und ein maßgeschneidertes Förderprogramm etabliert . Als modernste und zukunftsweisende Form des Talentemanagements gilt das agile Entwicklungspro-gramm, das eine starke Orientierung an den zukünfti-gen kundenzentrierten Anforderungen umfasst .

83

Beteiligte AGILER TALENTE- MANAGEMENT-ZYKLUS

Talente-Entwicklungsplan

Talente-Workshop

Talente Portfolio

Talente-AnalyseTalente-

Perspektivenplan

Personalprobleme

p Fluktuation p Fachkräftemangel p Demotivation

Fähigkeitsanalyse

Potentialanalyse

Prozessberatung und -coaching

p Perspektiven p Agiles Personal p Erweiterte Fähigkeiten

p Mitarbeiter p Führungskräfte p Personalentwickler p Bildungsconsulting

Talente Workshops Am Beginn Zyklus stehen Talente-Workshops im Betrieb, die für eine erste Sensibilisierung und Weichenstellung sorgen . In der Folge geht es um die Talente-Analyse bei den einzelnen Mitarbeitern. Hier wird ausgelotet, welche Potenziale vorhanden sind und wie diese optimal eingesetzt werden können . Das führt direkt zum Talente-Entwicklungsplan . Das macht Schluss mit einer mehr oder weniger zufälligen Auswahl von Bildungsmaßnahmen nach Katalog – hier wird für jeden einzelnen Mitarbeiter festgestellt, welche Qualifizie-rungsschritte in der aktuellen Situation am sinnvollsten sind . Der Talente-Perspektiven-plan ist der Blick in die Zukunft und steckt den Weg für kommende Weiterentwicklungen und strategische Qualifizierungsschritte ab.

Am Ende des Zyklus steht ein Talentportfolio: Für den Betrieb sind die einzelnen Perspektiven für die zukünftige Weiterentwicklung sämtlicher Mitarbeiter klar, wobei diese nicht nur auf die derzeitige Position beschränkt werden, sondern aus einem agilen Blickwinkel betrachtet werden . Das führt unter dem Strich zu erwei-terten Fähigkeiten in der Mitarbeiterschaft, die für neue oder zusätzliche Aufgaben eingesetzt

werden können . Wenn die Schleife durchlaufen ist, wird der Zyklus neu eingeleitet . Das bewirkt Schritt für Schritt dazu, dass die Personalanfor-derungen für den Betrieb optimal erfüllt werden und sich auch die einzelnen Mitarbeiter best-möglich entfalten können . Dadurch lassen sich diese nach professioneller Personalentwicklung im Unternehmen auch in anderen Rollen einset-zen . Das wird durch das ermittelte und entwi-ckelte agile Fähigkeiten-Portfolio, die Summe aller Profile, erreicht. So kann beispielsweise ein Abteilungsleiter mit entsprechenden Talenten auch eine Rolle als Moderator über-nehmen und den bisherigen Einsatz von externen Experten überflüssig machen.

Auch für kleinere Betriebe attraktiv Bei den einzelnen Schritten lässt sich mehr oder weniger in die Tiefe gehen – je nach Anforderung der Unternehmensführung . Das macht das Modell in einer entsprechend schlank gestalteten Variante auch für kleine Betriebe attraktiv . „Agile Personalentwickler denken nicht in Kosten – sie sprechen von Investitionen . Das verdeutlicht viel besser, was Personalentwicklung und Personalmanagement für einen Betrieb leisten kann“, so Sparer .

84

Weltbewegend

85

Nachhaltigkeit - ein Begriff, der scheinbar weit weg von unserem Alltag ist . Und doch – wir sind tagtäglich mit diesem Thema konfrontiert . Die Tiroler Verkehrsdebatte – am Ende läuft sie auf Nachhaltigkeit hinaus . Die Diskussio-nen um neue Wasserkraftwerke – es geht um nichts weniger als Nachhaltigkeit . Und das große Thema für die heimischen Betriebe, der Fachkräftemangel – letztlich auch eine Frage der Nachhaltigkeit in den Bereichen Recruiting und Personalentwicklung . Trotzdem tun wir uns nicht ganz leicht mit diesem Schlagwort . Zum einen, weil oft nicht klar ist, ob es sich um bloß eine plakative politische Forderung, einen simplen Marketing-Gag – oder tatsäch-lich um ein ernst gemeintes Anliegen handelt . Zum anderen, weil wir über Nachhaltigkeit zwar viel hören, aber der genau Inhalt oft im Dunkeln bleibt. Dabei gibt es glasklare Defini-tionen und Ziele zu diesem Thema . Von der UNO über die EU, Österreich (ein eigenes Ministerium mit diesem Zusatz im Namen), dem Land Tirol bis hin zu Unternehmen und Institutionen – sie alle beschäftigen sich intensiv mit Nachhaltigkeit . Diese spielt gerade in der Wirtschaft eine große Rolle – aber auch im Bereich Bildung .

Wer sich mit diesem Thema befasst, kommt an den Sustainable Development Goals (SDGs) nicht vorbei . Im Jahr 2015 wurde beim Gipfel-treffen der Vereinten Nationen die „Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung“ beschlos-sen. Alle 193 UN-Mitgliedstaaten verpflichteten sich, die in der Agenda 2030 enthaltenen 17 nachhaltigen Entwicklungsziele umzusetzen .

Wir können. Auch Anders.NACHHALTIGKEIT. Viele Tiroler Firmen und Bildungsinstitutionen befassen sich intensiv mit nachhaltigen Zielen. Und sorgen dafür, dass diese große Idee in vielen kleinen Schritten im Alltag umgesetzt wird.

Auch in der Tiroler Wirtschaft finden sich zahlreiche Ansätze, dieses Thema von der theoretischen Ebene auf den Boden der Tatsachen zu bringen - beispielsweise mit dem TRIGOS, Österreichs Preis für verantwortungs-volles Wirtschaften . Ausgezeichnet werden Unternehmen, die eine Führungsrolle und besondere Vorbildwirkung für verantwortliches Wirtschaften und Nachhaltigkeit übernehmen . Eine der Trägerorganisationen ist die Wirt-schaftskammer . Nachhaltigkeit ist aber auch in vielen Tiroler Firmen angekommen, die sich in unterschiedlicher Ausprägung dieses Themas annehmen (siehe Grafik „Nachhaltigkeit im Fokus“). Die Firma Hollu Systemhygiene mit Firmensitz in Zirl hat sozial-ökologische Verantwortung strategisch fest verankert und wurde dafür auch mehrfach prämiert, zuletzt mit dem TRIGOS Tirol und dem „Austrian Sustainability Reporting Award“, kurz ASRA, der alljährlich die besten Nachhaltigkeitsbe-richte auszeichnet . Im Interview erläutert Geschäftsführer Simon Meinschad die Gründe für das Engagement der Firma Hollu im Bereich Nachhaltigkeit .

FUTUR – Fähigkeiten der ZukunftEine große Rolle spielt Nachhaltigkeit im Bereich Personal und Bildung . Das Bildungs-consulting der Wirtschaftskammer Tirol widmet sich mit dem Modell „FUTUR – Fähig-keiten der Zukunft“ intensiv diesem Thema . Das Modell lässt sich auch auf Nachhaltigkeit optimal ausrichten . „Da es den strategischen Vorgaben folgt, werden diese in der Formulie-rung der Fähigkeiten, aber auch in der Gestal-

86

tung der Entwicklungsschritte zur Erhöhung des Reifegrades wirksam“, erklärt der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer . So kann beispielsweise das Wissen um die Bedeutung der Nachhaltigkeitsziele in der Bra-che und im Unternehmen für jeden Einzelnen Bereich formuliert werden und damit für alle Partner des Unternehmens und für alle Mitarbeiter als Wert und Ziel vorgegeben werden . FUTUR unterstützt den Wandel auch in Richtung Nachhaltigkeit und sichert damit nicht nur die Zukunftsfähigkeit der Unterneh-mens sondern auch der Wirtschaft im allge-meinen .

Im Zentrum von FUTUR steht, ausgehend von einer zukunftsorientierten beruflichen Ausbil-dung, effizient Kompetenzen zu ermitteln und zu entwickeln . Die Fähigkeiten der Zukunft umfassen über 60 einzelne Themen, aus denen

Unternehmen die wichtigsten auswählen und zur Grundlage ihrer Personal- und Bildungs-arbeit machen können – praxisorientiert und einfach in der Anwendung . Die wichtigste Erkenntnis von FUTUR lautet: berufliche Ausbildung fördert und sichert ganzheitlich die Entwicklung von Fähigkeiten . „Auch wenn sich der Beruf wandelt, bleiben erworbene Kompe-tenzen bestehen und können in neuen Berufs-feldern eingesetzt werden . Damit erhält berufliche Ausbildung eine völlig neue Dimen-sion in Hinblick auf Nachhaltigkeit“, so Sparer. Das verbessert stark die Mobilität innerhalb der verschiedenen Branchen und führt dazu, dass sich Menschen jenen Berufen annähern, die am besten zu ihnen passen .

Für die Wirtschaft ist dieses Modell wegwei-send, da sich damit wesentlich besser erken-nen lässt, welche Fähigkeiten jeweils an einer Stelle im Unternehmen tatsächlich benötigt werden . Gleichzeitig werden auch anhand von Reifegraden Entwicklungsperspektiven für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgezeigt . Dieses Modell ist somit ein effizientes Mittel gegen den Fachkräfte-Mangel . Zur Umsetzung des Fähigkeitenmodells in Bildungseinrichtun-gen und Unternehmen hat das Bildungscon-sulting ein spezielles Beratungsprogramm entwickelt, das unter www .bildungsconsulting .at kostenlos angefordert werden kann .

Bildung ist DER Schlüssel. Bildung für nachhaltige Entwicklung hat das Potential, Menschen die Möglichkeit zu bieten, die Kompetenzen zu entwickeln und zu trainie-ren, die sie benötigen, um die „global grand challenges“ (1) zu meistern . Damit kommt den so genannten „Zukunftskompetenzen“ eine zentrale Rolle zu . Sie befähigen Menschen zur aktiven und verantwortungsvollen Gestaltung

NACHHALTIGKEIT IM FOKUS

Kein Ziel in Bezug auf Nachhaltigkeit

vorhanden

Ziel und Steuerung der Nachhaltigkeit

funktionieren

Gesamtstrategie nutzt Chancen durch

Nachhaltigkeit

Klare Priorisierungund Kennzahlen zu Nachhaltigkeit

Leitbild ist auf Nachhaltigkeit

ausgerichtet

Der Reifegrad in Bezug auf Nachhaltigkeit ist in Unternehmen und Organisationen unterschiedlich aus-geprägt. Auf der ersten Entwicklungsstufe fehlen Ziele in Bezug auf Nachhaltigkeit . Auf der zweiten Stufe sind bereits Ziele definiert und die Steuerung funktioniert. Auf Level 3 ist das Leitbild auf Nachhaltigkeit ausge-richtet . Auf der vierten Stufe gibt es eine klare Priorisierung des Themas Nachhaltigkeit und es sind klare Kennzahlen dazu festgelegt . Auf Level 5 schließ-lich gelingt es dem Unternehmen oder der Organisa-tion, die Chancen der Nachhaltigkeit durch eine Gesamtstrategie zu nutzen .

87

U(1) global grand challenges: Zu den großen globalen Herausforderungen zählen die Bedrohung des Planeten (Stichworte: Klimawandel, Migration, Bevölkerungsentwicklung, . . .), Digitalisie-rung, Globalisierung und die Gefährdung der Demokratie (Stichworte: Polarisie-rung, Populismus, fake news, . . .)

(2) Das Netzwerk BiNE Tirol besteht derzeit aus ca . 40 Institutionen, die Beiträge zur Bildung für nachhaltige Entwicklung an Schulen leisten . Es wird vom Strategieteam BiNE Tirol koordiniert, das sich von Vertreterinnen und Vertre-tern der für die formale Bildung maßgeb-lichen Systempartner zusammensetzt .

(3) Ein Barcamp ist eine Art „Unkonfe-renz“, bei der sich Menschen treffen, um sich auszutauschen, sich zu vernetzen, voneinander und miteinander zu lernen und Wissen zu teilen . Es ist eine intensive Veranstaltung, bei der diskutiert, präsen-tiert und interagiert wird . Themen und Beiträge stammen von den Teilnehmerin-nen und Teilnehmern .

von Gegenwart und Zukunft und tragen dazu bei, dass sie sich als selbstwirksam erleben können . Diese „Zukunftskompetenzen“ reichen von systemischem, kritischem und innovativem Denken und Handeln über die Fähigkeit, Probleme zu verstehen und sie ganzheitlich zu lösen bis hin zu digitalen Kompetenzen .

In Schulen und anderen Bildungseinrichtungen braucht es daher ein Angebot an Lernanlässen, das Lernenden ermöglicht, die genannten „Zukunftskompetenzen“ zu erwerben, zu trainieren und (weiter) zu entwickeln . „Neben der Schaffung notwendiger Rahmenbedingun-gen ist es wichtig, Lehrende zu sensibilisieren und entsprechend zu professionalisieren . Starke Partnerschaften zwischen Institutionen unterstützen diesen Prozess“, betont Helga Mayr, die in der Bildungsdirektion für Tirol für Bildung für nachhaltige Entwicklung und Gesundheitsförderung an Schulen zuständig ist .

Die Strategie „Bildung für nachhaltige Ent-wicklung Tirol“ folgt der Vision, dass das Tirol der Zukunft ein Lebensraum ist, in dem hohe Lebensqualität im Einklang mit nachhaltiger Entwicklung und im Bewusstsein globaler Verantwortung steht . Vision und Umsetzung der Mission sind nur gemeinsam erreichbar: Das „Netzwerk BiNE Tirol“ (2) bietet eine Plattform für Institutionen, um im Bereich formaler Bildung für nachhaltige Entwicklung wirksam zu werden . Die Wirtschaftskammer ist mit dem Bildungsconsulting des WIFI Mitglied des Netzwerks . Gemeinsam werden bereits erste konkrete Projekte umgesetzt, bei-spielsweise das barcamp (3) Wirtschaft .

BILDUNG IST DER SCHLÜSSEL

88

Lern-Kult

89

Agilität lautet das aktuelle Stichwort, das gera-de in der Personalentwicklung (PE) einen hohen Stellenwert hat. Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Wettbewerbssituation erhält die Agilität von Organisationen einen neuen Wert . Unternehmen können nur so gut sein wie ihr Personal . Daher liegt eine wesent-liche Voraussetzung darin, dass in agilen Teams mit agilen Methoden und agilen Lern-arrangements agiles Personal entwickelt wird . Wer Agilität im Unternehmen leben will, muss auch in der Personalentwicklung diese Prinzi-pien leben . Die PE wird zum Schlüssel für die Zukunfts-Fitness eines Betriebs .

Aber wo fängt Agilität an und wo hört sie auf? Sie fängt bei der Unternehmensführung an und hört nirgends auf – und schon gar nicht bei der Personalentwicklung . Denn für einen moder-nen Betrieb ist Agilität kein Marketinggag, sondern eine Haltung, die sich bis in die kleinste Abteilung durchzieht . Agiles Personal lässt sich nicht auf Knopfdruck bestellen . Es ist auch nicht das Ergebnis einer formalen Ausbildung . Es kann auch nicht am Arbeits-markt gefunden werden, selbst wenn man noch so sucht . Agiles Personal ist einzig und allein das Ergebnis einer zukunftsorientierten Unternehmensorganisation, in der die Perso-nalentwicklung auf Tuchfühlung mit der Unternehmensführung arbeitet .

Wie es war – und wie es wirdWarum können Betriebe eigentlich in der Personalentwicklung nicht so weiter machen wie immer? Um das zu beantworten, muss zuerst ein Blick darauf geworfen werden, wie es bisher läuft . Klassische Personalentwick-lung ist, erstens, formell strukturiert und

Alles oder keinerAGILES PERSONAL. Agilität umfasst sämtliche Bereiche eines Unternehmens – ganz besonders die Personalentwicklung. Entweder sind alle dabei – oder es funktioniert nicht.

arbeitet mit starren und relativ langsamen Zyklen . Sie ist, zweitens, generell ausgerichtet und widmet sich zu wenig den individuellen Anforderungen . Und sie ist, drittens, zu sehr auf das Heute zentriert und lässt den Blick auf zukünftige Entwicklungen vermissen . In unserer schnelllebigen Wirtschaft entsteht jedoch Bedarf „just in time“ – das erfordert auch Aus- und Weiterbildung im Betrieb „just in time“ . „Planwirtschaftliche“ Ansätze im Sinne von lange im Vorhinein festgelegten Ausbildungsplänen bilden diese neue Wirklich-keit nicht mehr ausreichend ab . Die Realität in den Betrieben verläuft nicht linear, sondern sprunghaft . Das liegt vor allem daran, dass sich auch das Kundenverhalten grundlegend geändert hat - sich aber agile Firmen dessen unbeirrt laufend neu am Kundennutzen ausrichten . Diese Agilität gehört zum Mindset erfolgreicher Unternehmen und zieht sich durch die gesamte Organisation – wobei die Personalentwicklung zu den wichtigsten Triebfedern dieses Weges zählt .

Jetzt stellt sich natürlich die Frage: War die bisherige Art, Personalentwicklung zu betrei-ben, falsch? Nein - falsch war daran nichts . Die traditionelle Sicht hat zu den bisherigen Anforderungen gepasst . Jetzt aber hat sich alles grundlegend geändert: Wir leben in einer VUCA-Welt . Die Faktoren in dieser neuen Realität sind: Volatilität - sprunghafte Verän-derungen; Unsicherheit – schwierige Planbar-keit; Komplexität – verschachtelte Problem-stellungen; Ambiguität – verwirrende Mehrdeutigkeit . Das bedeutet, dass Führungs-kräfte neue Kriterien erfüllen müssen – und auch die Personalentwicklung nach völlig anderen Maßstäben zu erfolgen hat als noch vor einigen Jahren .

90

Traditionelles Lernen – agiles LernenDas führt zu einem neuen Lernen, das Perso-nalentwickler mit innovatigen Formaten gezielt fördern . Diese agilen Formate stehen im direkten Gegensatz zu traditionellen Lernfor-men . Die Unterschiede lassen sich in sieben Dimensionen festmachen . Erstens: Das Ziel traditionellen Lernens ist Wissen in schema-tisch abrufbaren Wissensgebieten . Agiles Lernen tickt anders. Hier geht es um Fähigkei-ten und beobachtbare Kompetenzen, die viel näher an den beruflichen Anforderungen liegen als das theoretische Wissen aus vorgefertigten Konserven . Zweitens: Bei traditionellen Lern-formen hat ein formaler Abschluss einen hohen Stellenwert . Daher erfolgt das Lernen in Schule oder Bildungseinrichtungen mit festgelegten Inhalten, strukturiertem Unterricht und definierten Lernzielen. Agiles Lernen hingegen ist weitgehend informell mit starkem Fokus auf

Selbstlernen außerhalb formaler Bildungssys-teme . Drittens: Traditionell steht die Fremd-steuerung im Vordergrund . Eine vorgegebene Lernstruktur mit externer Lernerfolgskontrolle bildet den starren Rahmen dafür . Agiles Lernen setzt auf Selbststeuerung . Ziele und Inhalte sowie der eingeschlagene Lernweg werden individuell bestimmt und entwickelt . Viertens: Die Methode klassischen Lernens ist der Kurs - ein definiertes Lernkonzept mit Lernzielen und Abschluss . Die Methode agilen Lernens ist der Prozess - ein offenes Lernkonzept ohne fixes Ende, was der Anforderung lebenslangen Lernens wesentlich näher kommt . Fünftens: Traditionell wird außerhalb des Arbeitsplatzes gelernt . Agiles Lernen erfolgt großteils „on the job“, also im nahen räumlichen und inhaltli-chen Kontext zur Arbeitsaufgabe . Sechstens: Traditionelles Lernen baut auf Gruppen mit gemeinsamen Lernzielen auf . Agiles Lernen erfolgt hingegen in abgestimmten Teams mit individuellen und gemeinsamen Lernzielen . Siebtens: Der Auslöser klassischen Lernens ist die Vorgabe. Vordefinierte Lerninhalte mit externer Erfolgskontrolle und Evaluierung sind abzuarbeiten . Der Auslöser agilen Lernens ist der Bedarf mit Bezug auf anlassbezogene Lernfelder und einem problemlösungsorien-tierten Lernfokus .

Digitales Lernen als TurboDie Verbreitung digitaler Lernformen stellt einen Turbo für das agile Lernen dar . Da nahezu alle Inhalte bereits im Netz verfügbar sind, müssen diese nicht separat aufbereitet werden . Damit verändert sich auch die Aufgabe der Trainer und Erwachsenenbildner – und natürlich der Personalentwickler, welche diesen Prozess in Gang setzen und in die richtige Richtung lenken . Junge Lernende, aber auch Erwachsene, brauchen vor allem gut aufbereitetes Überblickswissen, klare Lern-strukturen, externe Lernmotivation und Lerncoaching zu Bearbeitung der eigenen Lernfelder .

AUFGABEN DER PERSONALENTWICKLUNG

Kurse organisieren

Bedarfermitteln

Zukunftsstrategie entwickeln

Personalstrategiegestalten

Lernenbegleiten

Anhand der Reifegrade der Personalentwicklung (PE) lässt sich ablesen, wie weit der Weg zur Agilität fortgeschritten ist . Auf der ersten Entwicklungsstufe beschränkt sich PE auf die reine Rolle des Organisie-rens . Auf Level 2 geht PE schon tiefer und setzt auf eine fundierte Ermittlung des aktuellen Bedarfs . Der nächste Schritt besteht in der professionellen Lernbe-gleitung, die auch eine Individualisierung mit sich bringt . Auf Level 4 ist die Personalentwicklung Strategiepartner der Unternehmensführung und realisiert Vorgaben gemeinsam mit den Mitarbeitern . Auf der höchsten Entwicklungsstufe versteht sich PE als Strategieentwickler mit einem klaren Blick in die Zukunft, um für die kommenden Anforderungen vorbereitet zu sein .

91

Agile Werte � Individuen und Interaktionen sind

wichtiger als Prozesse und Werkzeuge . � Zusammenarbeit mit dem Kunden ist

wichtiger als Vertragsverhandlungen . � Reagieren auf Veränderung ist wichti-

ger als das Befolgen eines Plans .

Agile Prinzipien � Die höchste Priorität ist Kundenzufrie-

denheit . � Alle Funktionsbereiche arbeiten

gemeinsam . � Teams werden um motivierte Men-

schen herum organisiert . � Teams erhalten die Ressourcen und die

Unterstützung, die sie brauchen . � Die beste Art der Kommunikation ist

von Angesicht zu Angesicht . � Kontinuierliches Streben nach Exzel-

lenz verstärkt die Agilität . � Die Kunst, Dinge nicht zu tun, ist

essenziell . � Die besten Ergebnisse kommen aus

selbstorganisierten Teams .

Der Personalentwickler der Zukunft (in KMUs: der Chef) erfüllt seine Aufgabe agil und setzt auf eine ebenso agile Lernkultur . Diese ist in hohem Maße nicht auf den organisatorischen Lernbedarf, sondern auf die individuellen Bedürfnisse ausgerichtet . Das bedeutet, dass von einem formellen zu einem informellen Lernen übergegangen wird . Dabei haben sich Modelle bewährt, die von 70 Prozent Lernen am Arbeitsplatz, 20 Prozent Lernen von Kollegen und 10 Prozent Lernen durch Weiter-bildungsmaßnahmen ausgehen . Ein wesent-liches Merkmal agilen Personalmanagements ist der vorausschauende Blick sowohl in Hinblick auf die Marktsituation des Unterneh-mens als auch in Hinblick auf die Entwicklun-gen am Arbeitsmarkt . Es gilt, Personallücken rechtzeitig zu erkennen und innovative Pro-gramme zur Entwicklung der notwendigen Ressourcen zu schaffen . Daher werden Personalmanager und Personalentwickler zum Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation - besonders in Zeiten akuten Fachkräftemangels wie heute .

So arbeiten Personalentwickler der ZukunftIn Summe ergibt sich aus diesen Anforderun-gen ein klares Bild, wie Personalentwickler in Zukunft arbeiten: Sie sind in Change-Prozesse involviert, durchforsten den Bildungsmarkt, realisieren ein schlankes Wissensmanage-ment, vermarkten Lernsettings, fördern die Diversität, spüren Talente auf und entwickeln sie, nutzen moderne Technologien und setzen sie lerngerecht ein, kommunizieren laufend mit der Unternehmensleitung über die strate-gische Bedeutung des Lernens und schaffen Rahmenbedingungen, damit dies alles gelingt . Fest steht, dass die Aufgaben von Personalent-wicklern um einiges herausfordernder, aber auch um viele Facetten reicher werden .

PRINZIPIEN UND WERTE AGILER PERSONALENTWICKLUNG

Unter dem Strich bedeutet das, dass die Personalentwicklung selbst jene Agilität erwirbt, die von der gesamten Organisation und jedem einzelnen Mitarbeiter erwartet wird . Dazu sind neue Leitlinien, neue Methoden und ein neues Kompetenzprofil zu formulieren und umzusetzen . Das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer bietet eine Reihe von Hilfestellungen und Tools zu diesem Thema und steht Betrieben jeder Größenord-nung mit Rat und Tat zur Seite .

92

Kompetenzen der Zukunft

93

Kundennutzen . Das ist das Zauberwort für den geschäftlichen Erfolg . Um den Kundennutzen zu erreichen, gibt es zwei Wege: Quantität und Qualität . Mit Quantität ist gemeint, den Kunden möglichst viel eines Produktes zu möglichst niedrigen Preisen zukommen zu lassen . Diesen Weg gehen Billiglohnländer und große Konzerne . Der Standort Tirol ist für Preis-schlachten nicht geeignet und setzt auf den zweiten Weg: Qualität . Dieser beinhaltet auch eine größtmögliche Individualisierung und die Umsetzung von Sonderwünschen . Damit erobern sich viele Klein- und Mittelunterneh-men attraktive Marktnischen mit einem hohen Anteil an Stammkunden .

Genau hier stellt sich die Gretchenfrage für die heimischen Betriebe: Wie kann dieser Kunden-nutzen erreicht werden? Einerseits ist dafür die punktgenaue strategische Ausrichtung des Unternehmens ausschlaggebend . Je besser die Kernkompetenzen definiert sind, je fokussierter das Ziel anvisiert wird, desto treffsicherer können die potenziellen Kunden angesprochen und abgeholt werden . Andererseits: Der Chef alleine kann diese Leistung nicht erbringen . Er braucht Mitarbeiter, deren Kompetenzen so entwickelt und geschärft sind, dass im Team den Kunden genau das geboten werden kann, wonach sie suchen . Unternehmen können ohne einen speziellen Fokus auf die Entwicklung der Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und Partner keine nachhaltige Excellence erreichen . Des-halb ist es von entscheidender Bedeutung, ein klares Bild der heutigen und zukünftigen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter und der gestellten Anforderungen zu besitzen und regelmäßig den Förderprozess anzustoßen .

Kompetenzen im Dialog entwickelnMit FUTUR – Fähigkeiten der Zukunft stellt das Bildungsconsulting ein Instrument zur Verfü-gung, mit dem sich geeignete Mitarbeiter finden und entwickeln lassen. Das zentrale Element in diesem Prozess ist der Dialog.

Diese Überlegungen führen geradewegs zur Kernfrage: Wie können Betriebe jeder Größen-ordnung ihr Personal so gezielt auswählen und entwickeln, dass es diese Ansprüche erfüllt . Genau dafür hat das Bildungsconsulting der WK Tirol das Modell FUTUR entwickelt und in den letzten Monaten im Praxistest weiterentwickelt .

FUTUR schafft den Überblick Im Zentrum stehen Kompetenzen und deren Entwicklung . Dafür hat FUTUR einen Raster entwickelt, der Übersicht bringt und dabei hilft, die für einen Betrieb bzw . eine Arbeitsstelle wesentlichen Anforderungen zu definieren. Das Modell besteht aus sechs Fähigkeitsbereichen mit jeweils rund zehn Einzelkompetenzen . Im Zentrum stehen die fachlichen Fähigkeiten; daran gliedern sich persönliche, methodische, soziale und vor allem digitale Fähigkeiten an; den sechsten Bereich bilden die Basiskompe-tenzen . Jede einzelne Kompetenz kann zur weiteren Konkretisierung in fünf Reifegraden ausformuliert werden . Diese Reifegrade orientieren sich an dem Fünf-Sterne-System und lassen sich in „Einsteiger“, „Fortgeschrit-ten“, „Meister“, „Optimum“ und „Zukunftsopti-mum“ unterteilen .

Die fachlichen Fähigkeiten stehen im Mittel-punkt, da sie den höchsten Bezug zum jeweili-gen Beruf haben . Das Modell zeigt, dass sich methodische, persönliche, soziale und digitale Fähigkeiten erst durch den fachlichen Fokus entwickeln lassen . Sie bleiben aber auch bestehen, wenn der fachliche Aspekt sich wandelt und ein neuer Beruf entsteht oder erworben wird . Das ist ein ganz anderer Ansatz als ihn das schulische System verwendet . Und

94

bietet eine Antwort auf steigende berufliche Mobilität, wandelnde Berufsbilder und neuer Herausforderungen. Denn während bisher berufliche Ausbildungen die lebenslange Fixierung auf einen bestimmten Bereich bedeuteten, lassen sich mit dieser Sichtweise falsche Weichenstellungen korrigierten und neuen Trends integrieren .

� Die Herausforderungen durch die Arbeitswelt von morgen sind vielfältig, aber mittels FUTUR beschreibbar . Und damit können diese auch gezielt entwickelt werden .

� Mitarbeiterkompetenzen werden zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor . Kreative und kundenorientierte Lösungen lassen sich nur über die Kompetenzen der Mitarbeiter erzielen .

� Durch die Formulierung von Reifegra-den werden Kompetenzen zu Motivato-ren . Wer sein Ziel kennt, macht sich auf den Weg – das gilt auch für die persönliche Entwicklung .

� Kompetenzmanagement wird zum Schlüssel für den Unternehmens-erfolg . Nur im Rahmen einer profes-sionellen Systematik können Kompe-tenzen zielorientiert definiert und damit verbindlich gemacht werden .

Der Schlüssel liegt im Dialog Die Definition der jeweiligen Kompetenzen in den Fähigkeitsbereichen wurde aufgrund wissenschaftlicher Expertisen vorgenommen . Im Laufe der Praxiserprobung durch das Bildungsconsulting in den letzten Monaten zeigte sich, dass eine Erarbeitung im geführten Dialog die besten Ergebnisse bringt . FUTUR ist keine Einbahnstraße - der moderne Ansatz der Kommunikation in beide Richtungen beschleu-nigt die Festlegung der wichtigsten Kompeten-zen . Weder wird ein Unternehmen mit dieser Aufgabe alleine gelassen – noch versuchen externe Berater, mit 0815-Vorgaben der Unternehmensführung die Welt zu erklären . „Allgemeine Kompetenzprofile“ können nur der Ausgangspunkt sein – darüber hinaus gibt es in jeder Firma sehr spezielle Kompetenzen, die es nur dort und in keinem anderen Betrieb gibt . Im Gespräch werden diese erarbeitet und auf die wichtigsten reduziert . Das Modell FUTUR hilft dabei, eine Handvoll Kompetenzen zu benennen, die für den Erfolg eines Betriebs ausschlaggebend sind . Mit anderen Worten: Mit FUTUR lässt sich Unwichtiges aussieben und der Angriffspunkt für den größten Hebel in der Personalentwicklung finden. Nur wer seine Stärken kennt, kann auch gezielt daran arbeiten . Die endgültige Entscheidung, welche Kompetenzen und welche Ausprägungen des Reifegrades für ein Unternehmen, eine Organisation oder eine Stelle zu definieren sind, trifft das jeweilige Unternehmen gemein-sam mit den Personalverantwortlichen, den Führungskräften, vor allem aber mit den betroffenen Mitarbeitern .

DER NUTZEN VON FUTUR

95

Dieser Prozess der gemeinsamen Entwicklung von Fähigkeitsprofilen, die Verknüpfung der einzelnen Kompetenzen mit Reifegraden und die übersichtliche Darstellung in Tableaus wird zur zentralen Auseinandersetzung mit den Zukunftsthemen . In vielen Fällen werden nicht nur Definitionen der einzelnen Fähigkeiten pro Stelle, sondern auch ein für das gesamte Unternehmen und die gesamte Organisation allgemein gültiges Kompetenztableau entwi-ckelt . Dies wird stärker aus der Strategie und dem Leitbild abgeleitet und gilt als Orientie-rung für die Formulierung der Kompetenzen in den jeweiligen Bereichen und Stellen .

Stufenweise zum ErfolgEine der größten Stärken von FUTUR liegt in seiner Flexibilität . Das Modell kann schrittwei-se eingeführt und dadurch optimal an die konkreten Anforderungen angepasst werden . In einem ersten Schritt lassen sich Fähigkeiten und Kompetenzen finden, die für eine be-stimmte Stelle oder für die gesamte Organisa-tion von besonderer Bedeutung sind . Die Konzentration erfolgt dabei auf möglichst wenige, aber dafür umfassende Kompetenzfel-der, die für das Unternehmen besonders wichtig sind . In einem nächsten Schritt lässt sich über externe Beurteilungsverfahren und Tests die Passung jedes Bewerbers und Mitarbeiters ermitteln . Ein weiterer Schritt bezieht auch die Reifegrade mit ein: Zu jeder Fähigkeit werden fünf Reifegrade definiert – und in der Folge mit den einzelnen Mitarbei-tern besprochen . Nur wenn es eine gemeinsa-me Sicht auf den Status und die Entwicklungsmaßnahmen gibt, besteht auch die nötige Energie und Konsequenz zu einer nachhaltigen Veränderung . Von dieser soliden

FÄHIGKEITEN DER ZUKUNFT DEFINIEREN

Kompetenzen haben keine Bedeutung

Es ist erkennbar, welche

Kompetenzen fehlen

Kompetenzen werden

zukunftsorientiert erweitert

Die Kompetenz-entwicklung

erfolgt strategisch

Die wichtigsten Kompetenzen sind erfasst

Wie weit die Definition der Fähigkeiten der Zukunft fortgeschritten ist, lässt sich in Form von Reifegraden gut darstellen . Auf Stufe 1 fehlt dieser Zugang völlig . Level 2 beinhaltet immerhin das Bewusstsein, dass bestimmte Kompetenzen im Betrieb fehlen . Auf der nächsten Entwicklungsstufe werden diese bereits konkret erfasst . Level 4 umfasst die strategische Weiterentwicklung . Und auf der höchsten Stufe denken Unternehmen in die Zukunft und erweitern bereits heute die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter .

Basis aus kann die nächste Stufe in Angriff genommen werden – die gezielte Weiterent-wicklung. Da der Reifegrad vordefiniert ist und sich daraus eine gute Orientierungshilfe ergibt, kann der Entwicklungsbedarf erkannt werden und Maßnahmen lassen sich gezielt vereinba-ren . Abschließend gelingt es mit FUTUR auch, ein von generellen Leitlinien und strategischen Zielen bestimmtes Personalentwicklungskon-zept abzuleiten, das dennoch von den Mitarbei-terinnen und Mitarbeitern sowie Führungskräf-ten getragen wird – eben deswegen, weil schon in den Stufen davor laufend im Dialog mit allen Beteiligten gearbeitet wurde, der damit zum „Zukunftsdialog“ für das Unternehmen selbst wird .

96

� In der Bildungsforschung � In der Berufsorientierung und Bil-

dungsberatung � In der Formulierung von Anforderungs-

profilen � In der Personalentwicklung � Im Talentemanagement � In der Bildungsbedarfserhebung � Im Bildungsmanagement

ANWENDUNGSFELDER FÜR FUTURMaßgeschneidert für alle BetriebsgrößenFUTUR lässt sich für Ein-Personen-Unterneh-men oder Klein- und Mittelbetriebe genauso einsetzen wie für große Organisationen . Es ergänzt in optimaler Weise Ansätze aus dem Mitarbeitergespräch bzw . einer strategischen Personalplanung . Die Begleitung des Prozes-ses wird vom Team des Bildungsconsultings der Tiroler Wirtschaftskammer übernommen . Dazu wird auch eine speziell entwickelte Software eingesetzt, die es ermöglicht, ano-nym denn gesamten Entwicklungsbedarf zu definieren und in ein Maßnahmensystem überzuführen . Die Expertise wird in Form von Beratungen, Coachings, Moderationen und Publikationen angeboten . Die große Stärke von FUTUR besteht darin, dass modernste Er-kenntnisse in ein Modell eingeflossen sind, das ausschließlich auf die Praxisanwendung ausgerichtet ist . FUTUR ist kein theoretischer Ansatz, sondern ein effizientes Werkzeug, um die Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern Schritt für Schritt weiterzuentwi-ckeln . Denn: Nur kompetenten Fachkräften gelingt es, den Kundennutzen zu erfüllen – und damit den nachhaltigen Erfolg eines Betriebes sicher zu stellen .

97

OFFENFÜR IHREANLIEGEN.

Das WKO-Servicepaket ist randvoll mit Know-how, Unterstützung und Beratung und bietet den direkten Draht zu Fachleuten, die Ihnen mit Rat und Tat zur Seite stehen. Von A wie Anlage bis Z wie Zoll: Nützen Sie dieses Kraftpaket! WKO.at/tirol/service

98

Diagnostik

99

Sehr viele Betriebe – auch größere – gehen bei der Personalsuche und -entwicklung zu wenig professionell vor . Eine Studie aus Deutschland zeichnet ein deutliches Bild: 60 Prozent der Firmen legen bei der Sichtung der Bewer-bungsunterlagen und beim anschließenden Gespräch keine Kriterien an . Offenbar gehen viele Firmenchefs und Personalverantwortliche davon aus, dass man „gute Menschen“ intuitiv erkennen kann und verlassen sich auf ihr „Bauchgefühl“ . Doch Menschenkenntnis wird überschätzt – diese gibt es in der Psychologie nicht . Die getroffenen Entscheidungen sind somit extrem subjektiv und nicht vergleichbar . Es braucht eine kritische Distanz zur intuitiven Urteilsfindung.

Zur professionellen Auswahl benötigt es strukturierte Verfahren mit klaren Kriterien . Besonders in Zeiten akuten Fachkräfteman-gels sinkt die Zahl an Bewerbern – und damit die mögliche Trefferquote - ohnehin automa-tisch . Diese Investition in eine valide Personal-auswahl rechnet sich – es kommt auf lange Sicht viel teurer, Mitarbeiter zu beschäftigen, die nicht richtig zum Unternehmen passen .

Strukturierte Verfahren – bessere ErgebnisseProfessionell und strukturiert bedeutet aber nicht gleichzeitig wissenschaftlich und theore-tisch . Auch für mittelständische Unternehmen lassen sich die Ergebnisse bei der Personalsu-che und –auswahl massiv steigern, wenn einige grundlegende Regeln beachtet werden . Das heißt für typische KMU, schon ganz am Anfang einen klassischen Fehler zu vermeiden und bei der Vorauswahl nicht viel zu streng auszusieben . Gerade bei der Sichtung der

Personalpsychologie: Bauchgefühl ist zu wenigDas so genannte „Bauchgefühl“ bringt keine befriedigenden Ergebnisse in der Personalauswahl und -entwicklung. Mit dem Einsatz strukturierter Verfahren lassen sich hingegen typische Schwachstellen in der Personalarbeit vermeiden.

Bewerbungsunterlagen wird zu hart gefiltert, obwohl Unterlagen speziell über die Erfahrung oder Fachliches zu wenig aussagen . In diesem Stadium sollte liberal vorgegangen werden . Genau an diesem Punkt gilt es auch, kritisch mit dem eigenen Urteilsvermögen umzugehen, um klassische Fehler zu vermeiden . Attraktivi-tät, Ähnlichkeit und maskuliner Körperbau führen zu einer Überschätzung der Bewerber, ausländische Namen, Akzent und Übergewicht zu einer Unterschätzung . Doch diese Äußer-lichkeiten sagen nichts darüber aus, ob ein Bewerber für eine bestimmte Aufgabe quali-fiziert ist oder nicht.

Angesicht der Vielfalt der Fehler überrascht es nicht, dass unstrukturierte Interviews nach-weislich kaum besser abschneiden als ein Münzwurf, wenn es um die Prognose der beruflichen Leistung geht. Je länger eine Firma schlechte Auswahlverfahren durchführt, desto größer ist die Überzeugung, richtig zu handeln . Die Realität in vielen Firmen bei der Personal-auswahl ist immer noch: Es gibt weder Klarheit über die Anforderungen noch festgelegte Fragen noch ein Bewertungssystem – das bringt objektiv betrachtet unbefriedigende Ergebnisse . Es ist nicht nur für Großbetriebe, sondern auch für für KMU zumutbar und erfolgversprechend, eine gewisse Struktur einzuhalten . Dazu gehören: eine Anforderungs-analyse; mehrere Entscheider bzw . Interviewer; mehrere Fragen pro Anforderung; ein festge-legter Interviewleitfaden; die Protokollierung der Antworten; ein Punktesystem zur Bewer-tung der Antworten; eine regelgeleitete Integ-ration der Befunde und schließlich der Ver-gleich mit Anforderungsprofil.

100

Erfolgsfaktor IntelligenzTeil dieser Strukturiertheit sind auch Intelli-genztests – die in der Praxis nur sehr selten genutzt werden, ganz im Gegensatz zu Ameri-ka . Laut Forschungsergebnissen ist Intelligenz ein Erfolgsfaktor, besonders für Tätigkeiten, in denen Arbeitnehmer sich neues Wissen erarbeiten oder komplexe Probleme lösen müssen . Über alle Berufsgruppen hinweg macht Intelligenz etwa 25 Prozent der beruf-lichen Leistung aus . Bei Management-Positio-nen korreliert der IQ mit der erbrachten Leistung zu 45 Prozent . Es ist daher besonders bei Führungsaufgaben sinnvoll, IQ-Tests als einen Teil des Gesamtbildes zu absolvieren .

Bei vielen Personalmanagern spielt die Einbeziehung von Social-Media-Kanälen der Bewerber eine wichtige Rolle . Doch deren Ana-lyse wird häufig überbewertet. Wenn sich Personaler etwa die Facebook-Profile von Bewerbern ansehen und daraus eine Einschät-zung der Persönlichkeit ableiten wollen, so zeigen Studien, dass dabei nicht mehr als Stereotype heraus kommen . Die Social-Me-dia-Aktivitäten haben nur eine sehr geringe Auswirkung auf die reale berufliche Leistung. Selbst wenn Social-Media-Verläufe wissen-schaftlich untersucht werden, ergeben sich daraus nur geringe Prozentsätze, die zum Gesamtbild einer Persönlichkeit beitragen . Firmen sollten daher nicht zu viel Energie in die Auswertung von Social-Media stecken, da die Aussagekraft gering ist . Das zahlt sich allenfalls bei Positionen aus, die stark in der Öffentlichkeit stehen oder für die ein bestimm-tes Image vorausgesetzt wird .

Umgekehrt ist es für Firmen sehr wohl sinnvoll, ihre digitalen Kanäle gezielt zu betreiben . Speziell jüngere und gebildete Personen schätzen und nutzen den Internet-

Das vom Bildungsconsulting entwickelte Modell „FUTUR – Fähigkeiten der Zu-kunft“ erweist sich geradezu als „Missing Link“, um Defizite der Personalarbeit mit einem effektiven, einfachen und wirksa-men Instrument zu beseitigen . FUTUR bietet sich für Betriebe aller Größenord-nungen an .

Im Zentrum stehen Kompetenzen und deren Entwicklung . Dafür hat FUTUR einen Raster entwickelt, der Übersicht bringt und dabei hilft, die für einen Betrieb bzw . eine Arbeitsstelle wesent-lichen Anforderungen zu definieren.

FUTUR ergänzt in optimaler Weise Ansätze aus dem Mitarbeitergespräch bzw . einer strategischen Personalpla-nung . Damit erreicht das Modell des Bildungsconsultings ohne überschießen-den Aufwand eine klare Strukturierung bei der Personalsuche, -auswahl und -entwicklung . Die Begleitung des Prozes-ses wird vom Team des Bildungsconsul-tings der Tiroler Wirtschaftskammer übernommen . Die Expertise wird in Form von Beratungen, Coachings, Moderatio-nen und Publikationen angeboten .

„Die große Stärke von FUTUR besteht darin, dass modernste Erkenntnisse in ein Modell eingeflossen sind, das aus-schließlich auf die Praxisanwendung ausgerichtet ist“, bringt der Leiter des Bildungsconsultings, Wolfgang Sparer, den Nutzen auf den Punkt .

www .bildungsconsulting .at

FUTUR: STURKTURIET, PRAXISNAH, EFFEKTIV

101

auftritt von Unternehmen inklusive der Soci-al-Media-Kanäle und machen sich gerne vor der Bewerbung damit ein Bild über die Firma . Die Stellensuche muss auf jeden Fall auch über das Internet erfolgen . Diese Schiene ist die ideale Möglichkeit, Informationen über eine ausgeschriebene Position zu geben, die über ein Stelleninserat in Printmedien hinausgeht . Dabei sollte Personalmarketing nicht mit Werbung verwechselt werden: Potenzielle Bewerber wollen hier keine Hochglanzfotos und glatte Inhalte, sondern bodenständige, authentische und detaillierte Informationen über eine Arbeitsstelle . Es geht nicht darum, möglichst viele Menschen zu einer Bewerbung zu bewegen, sondern die richtigen .

Es geht um TreffsicherheitEs geht somit immer um Treffsicherheit, die nicht nur im Bereich der Personalauswahl, sondern auch in der Personalentwicklung eine große Rolle spielt . In Deutschland werden pro Jahr 40 Milliarden für Weiterbildungsmaßnah-men ausgegeben – aber die Überprüfung der Effektivität fehlt weitgehend . Kritische Stim-men gehen davon aus, dass 90 Prozent der Kurse, Seminare und Trainings wirkungslos sind, Optimisten reden von 50 Prozent . Das bedeutet: Mindestens 20 Milliarden Euro verpuffen in Deutschland für Personalentwick-lung, die am Ziel vorbei geht . Die absoluten Zahlen sind in Österreich natürlich geringer, doch die Relationen sind vergleichbar . Ähnlich verhält es sich bei Einstellungen: In Deutsch-land werden jährlich 3,5 Millionen Stellen neu besetzt . Im ersten Jahr verursachen diese Neueinstellungen 150 Milliarden Euro an Lohnkosten . Die in der Praxis verwendeten Auswahlverfahren sind aber sehr mangelhaft und haben bestenfalls eine Treffsicherheit von 20 Prozent . Das bedeutet, dass über 100 Milliarden Löhne per Zufallsprinzip ausgezahlt

STRUKTURIERUNGSGRAD BEI DER PERSONALAUSWAHL

Spontanes Interview

Allgemeine Fragensammlung

Bewertungssystem zu zukünftigen Anforderungen

Kompetenz-basiertes Interview

Analyse der Anforderungen mit Interview-

leitfaden

Auf den Strukturierungsgrad kommt es an. Während unstrukturierte, spontane Auswahl- und Entschei-dungskriterien im Personalmanagement nur schlechte Ergebnisse bringen, steigt die Trefferquote für die „rich-tigen“ Mitarbeiter mit der Verfeinerung der Methoden . Mit dem Modell des Bildungsconsultings, FUTUR, lassen sich mit überschaubarem Aufwand laufende Verbesserungen erzielen .

werden. Das ist definitiv keine vernünftige Basis . Die Potenziale geeigneter Auswahlver-fahren sowie der Personalpsychologie werden bei weitem nicht genutzt . Mit etwas mehr Professionalität in der Auswahl und Entwick-lung von Mitarbeitern würden sich wesentlich bessere Ergebnisse erzielen lassen . Und das würde sich unter dem Strich definitiv rechnen.

Die Inhalte stammen aus einem Vortrag von Professor Kanning, den dieser als Keyno-te-Speaker im Rahmen des „Expertenforum Personal“ des Bildungsconsultings gehalten hat . Kanning ist Personaldiagnostikexperte und hat sich um die Aufklärung über Pseudowis-senschaften in der Personalauswahl und im Personalmanagement verdient gemacht . Er widmet sich Themen wie Führung, Personal-auswahl, Soziale Kompetenz, Personalentwick-lung und Eignungsdiagnostik . Er ist seit 2009 ist an der Hochschule Osnabrück Professor für Wirtschaftspsychologie .

102

Mythos 1: Mehr Bewerber seien besserEs kommt nicht darauf an, wie viele Personen sich bewerben, sondern wie viele davon geeignet sind . Gutes Personalmarketing maximiert nicht, es selektiert und schreckt Unge-eignete ab .

Mythos 2: Bewerber würden sich heute mehr für Werte als für Fakten interessierenStudien zeigen, dass es zwischen Jung und Alt nur marginale Unterschiede gibt . Und: Es gibt keine einzige Studie, die belegt, dass Werte wichtiger wären als Basisbedürfnisse wie Arbeitsinhalte, Bezahlung, Arbeitszeitmodelle etc .

Mythos 3: Bewerber würden durch anspruchsvolle Auswahlverfahren abgeschrecktFolgende Faktoren entscheiden, ob ein Stellenangebot angenommen wird: 20 % Jobmerkma-le wie Tätigkeit oder Bezahlung, 13 % Organisationsmerkmale, 10 % das Auswahlpersonal, 28 % die Leistungsmöglichkeiten – und nur zu 18 % der Auswahlprozess selbst . Dieser ist zwar die Visitenkarte eines Unternehmens – von „abschrecken“ durch zu anspruchsvolle Verfahren kann nicht die Rede sein .

Mythos 4: Nur erfahrene Bewerber seien gute BewerberDie Dauer der Berufserfahrung lässt eine Prognose zu 7 % zu . Dagegen lässt die Vielfalt der Berufserfahrung eine Prognose zu 18 % zu . Erfahrung wird somit überschätzt, besonders Führungserfahrung. Hier zeigen Studien zwischen älteren und jüngeren Führungskräften keine signifikanten Unterschiede.

Mythos 5: Gute Bewerber würde man von allein erkennenDas ist wohl einer der größten und folgeschwersten Irrtümer . Er besagt, dass sich geeignete Bewerber mit „Menschenkenntnis“ und „Bauchgefühl“ erkennen lassen . Doch zahlreiche Studien zeigen: Nur ein strukturiertes Bewerbungsverfahren mit klaren Kriterien bewahrt vor Subjektivität und führt zu guter Prognosequalität .

Mythos 6: Ein gutes Assessment Center könne jeder entwickelnTestverfahren haben nur dann Qualität, wenn sie auf wissenschaftlichen Grundlagen beru-hen . „Selbst gestrickte“ Auswahlverfahren sind meist mangelhaft und ermöglichen keine objektive Vergleichbarkeit .

10 MYTHEN DER PERSONALARBEIT

103

Mythos 7: Intelligenztests hätten nichts mit dem Leben zu tunIntelligenztests zur Personalauswahl sind bei uns nicht sehr verbreitet (im Gegensatz zu Amerika) – doch zahlreiche Studien belegen einen hohen Zusammenhang von Intelligenz und beruflicher Leistung. Dieser reicht von 20 % bei niedrigen Qualifikationen bis zu 45 % bei Managementaufgaben .

Mythos 8: Motivation sei allesJa – Motivation hat einen Einfluss auf die Leistung. Laut Studien rund 13 %. Aber: vieles andere ist noch wichtiger – wie zum Beispiel eine valide Personalauswahl und eine treffsi-chere Personalentwicklung .

Mythos 9: Führungserfolg sei vor allem eine Frage der PersönlichkeitDie in der Psychologie bekannten „Big 5“ (Emotionale Stabilität, Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Soziale Verträglichkeit) haben gerade einmal zu 15 % Einfluss auf die Leistung . Viel wichtiger ist es, die richtigen Stellen mit den richtigen Personen zu besetzen und diese kontinuierlich zu entwickeln .

Mythos 10: Zufriedene Trainingsteilnehmer würden auf ein effektives Training hindeutenDie Stufen der Trainingsevaluation lauten: Reaktionen – Lernen – Verhalten – Resultate . In der Praxis werden häufig nur die Reaktionen erfasst („Wie hat ihnen der Kurs gefallen?“). Das hat aber nur 0,01 Prozent Aussagekraft darüber, ob eine Bildungsmaßnahme auch tatsächlich zu besseren Resultaten im Beruf führt .

Mythos 1 bis 3: Personalmarketing Mythos 4 bis 7: Personalauswah Mythos 8 bis 10: Personalentwicklung

QUELLE: Erfolgsfaktor Personalpsychologie von Uwe Kanning

104

Botschaft?Wirkung!

105

Das Bildungsconsulting der WK Tirol befasst sich unter anderem mit Beratung und Coa-ching zu den Themen Bewerbung und Karriere . „Erfolgreiches Präsentieren ist eine Fähigkeit, die in verschiedenen beruflichen Situationen gefragt ist . Im Bewerbungsgespräch, bei der Leitung von Projekten oder der Präsentation von Produkten und Dienstleitungen vor Kunden – stets kommt es darauf an, dass ein bestimm-ter Inhalt möglichst vollständig beim Empfän-ger ankommt“, erklärt der Leiter des Bil-dungsconsultings, Wolfgang Sparer . Das will, wie alles andere auch, gelernt sein . Deswegen berät und coacht das Bildungsconsulting mit eigenen Experten und engagiert Profis wie Thomas Lackner, der sich auf den Bereich Stimme, Sprechtechnik, Präsenz und Präsen-tation spezialisiert hat . Am WIFI Tirol leitet er die Stimmakademie .

Meist werden der Inhalt eines Vortrages oder technische Gimmicks als wesentliche Bestand-teile eines erfolgreichen Auftrittes betrachtet . Doch eine Studie von Albert Mehrabian zeigt, dass 55 Prozent der Wirkung einer Präsenta-tion durch die Körpersprache bestimmt wird, 38 Prozent durch die Stimmlage und der Inhalt nur zu sieben Prozent für den Erfolg eines Vortrages verantwortlich ist . Selbst wenn die genauen Prozentsätze umstritten sind – es zeigt deutlich die Tendenz, worauf es wirklich ankommt . Genau hier fängt Thomas Lackner an . Es beginnt ganz vorne – bei der Persön-lichkeit des Vortragenden selbst . Mit jenen Schritten, die sonst immer ausgelassen, vergessen oder verdrängt werden . „Agiles

So kommt die Botschaft wirklich anRHETORIK. Eine solide Präsentation fängt ganz vorne an: Bei der Persönlichkeit des Vortragen-den. Kommunikations-Trainer und Schauspieler Thomas Lackner verrät Tipps und Tricks, wie es gelingt, dass die Botschaften beim Empfänger ankommen und aus einer mittelmäßigen Präsentation ein herausragender Auftritt wird. Vor großem, überschaubarem oder exklusivem Publikum.

Präsentieren setzt bei der Person des Redners an . Und schafft in einem ersten Schritt Klar-heit darüber, in welcher Rolle dieser sich in einer konkreten Vortragssituation überhaupt befindet. Das ist wichtig, um die passende Zugangsweise zu finden“, erklärt Lackner. In der Folge geht es um die Nutzung der körper-eigenen Instrumente . Und erst am Schluss steht die Auseinandersetzung mit dem eigent-lichen Inhalt .

1. Am Anfang ist die RolleSchon Arthur Schnitzler sagte: „Wir spielen immer – und wer es weiß, ist klug .“ Jeder von uns schlüpft im Alltag laufend in verschiedene Rollen – etwa als Chef, Mitarbeiter, Partner oder Elternteil – und verhält sich jeweils anders . Auch am Theater gilt es, seine Rolle zu erarbeiten. In der selben Situation befindet sich ein Vortragender: „Wir müssen uns die Frage stellen, welche Rolle zum jeweiligen Anlass und Publikum passt“, erklärt Thomas Lackner . Es macht einen großen Unterschied, ob ein Vortrag im engen Kollegenkreis, auf einem Kongress oder vor Kunden erfolgt . Je nach Situation ändern sich die Gewichtung der Botschaften und die Inhalte, die Dramaturgie der Inszenierung und natürlich auch die Rolle . „Im Zentrum stehen folgende Überlegungen: Soll mein Auftritt motivierend und mitreißend wirken? Oder rein sachlich und informativ sein? Spreche ich vor einem Laienpublikum oder vor Experten auf Augenhöhe? Diese Fragen muss ich beantworten, bevor ich überhaupt daran gehe, die Rolle zu definieren“, betont Lackner .

106

Für die Arbeit an der Rolle gilt es, mehrere Facetten zu erarbeiten . Am Anfang steht die Herstellung eines persönlichen Bezugs zum Thema . Danach werden die Eigenschaften definiert, welche eine bestimmte Rolle erfor-dert. Das Hineinfinden in die Rolle hat nichts mit Selbstverleugnung zu tun – im Gegenteil: „Es handelt sich immer um eine bestimmte Persönlichkeit, die auf eine Rolle trifft . Es geht nicht darum, sich zu verbiegen oder zu verstel-len . Eine introvertierte Persönlichkeit wird die Rolle des Experten anders erfüllen als der extrovertierte Entertainertyp – aber beide sind Experten und strahlen in ihrem unterschied-lichen Rollenverständnis Selbstsicherheit und Kompetenz aus“, so Lackner . Der eine wird durch Ruhe und Ernsthaftigkeit bestechen; der andere wird als sehr lebhaft und unterhaltend wahrgenommen . Das heißt: Beide lassen ihre Stärken und ihre Haltung zum Thema einflie-ßen und bleiben dadurch grundsätzlich sie bei sich und werden als authentisch wahrgenom-men. Hat man sich eine Rolle einmal erarbei-tet, kann man mithilfe kleiner Vorbereitungen im Vorfeld des Auftritts immer wieder in sie hineinschlüpfen . Dann ist es bei wechselndem Anlass oder Zielpublikum auch möglich, Abwandlungen und Gewichtungen vorzuneh-men .

Die Instrumente, die eine Rolle sichtbar und hörbar werden lassen, sind Körper und Stimme . Auch Redner müssen lernen, wie man mit diesen Instrumenten spielt und sie für wichtige Auftritte vorbereitet .

2. Die Instrumente zum Klingen bringenSind Persönlichkeit und Rolle „gestimmt“, geht es nun darum, die eigentlichen Instrumente zum Klingen zu bringen . Jedem Redner stehen folgende Zugänge zu seinen Instrumenten zur Verfügung: Arbeit am Körper, am Atem, an der Stimme oder am Sprechen .

Jede Bühnensituation stellt eine Herausforde-rung dar, da uns unsere eigenen Evolutions-muster im Weg stehen . Ganz tief in uns drinnen steckt immer noch, dass eine Gruppe fremder Artgenossen zunächst eine Bedrohung darstellt . Wir wechseln blitzartig in den Kampf- oder Fluchtmodus oder stellen uns tot . Alle drei Grundmuster sind das Gegenteil dessen, was einen guten Redner auszeichnet . „Der Körper sinkt zusammen, Knie und Hände zittern, der Mund wird trocken – das erschwert deutliches Sprechen . Darüber hinaus lassen wir uns hinreißen, durch den Vortrag zu rasen, wechseln ständig das Standbein oder tigern durch den Raum“, beschreibt Lackner die gängigsten Symptome .

Lackner betont, dass diese in uns verankerten Reaktionen nicht nur ausgelöst werden, wenn wir vor einem prallvollen Kongresssaal spre-chen, sondern jede Bühnensituation betreffen: „Selbst ein Mitarbeitergespräch ist in gewisser Weise eine Art Bühnensituation . Ich möchte etwas erreichen, meine inneren Kritiker sind meine Zuschauer, vor denen ich auf der Bühne meiner Selbstbeobachtung stehe . Mit der Folge, dass derselbe Stressmechanismus in Gang kommt wie bei einem Vortrag auf großer Bühne .“

107

Was ist zu tun? Bewusstes Wahrnehmen und Training können die nötige Lockerheit und Freiheit wieder herstellen . „Die Qualität unserer Kommunikation beruht zunächst auf dem Zustand unserer Muskulatur . Wenn diese zu sehr angespannt ist, können Begeisterung und Offenheit nicht nach außen übertragen werden“, so Lackner . Für den Körper bedeutet das: eine möglichst „natürliche“, also aufrech-te und präsente Haltung einzunehmen und diese Lockerheit auch auf Gestik und Mimik zu übertragen . „Um das zu trainieren, gibt es eine Reihe von bewährten Übungen, die Schritt für Schritt zu größerer Freiheit im Vortrag führen“, erläutert Thomas Lackner .

Das gilt auch für die nächste Grundlage eines gelungenen Vortrags – den Atem . Der Haupt-Atemmuskel, das Zwerchfell, ist der Träger der Stimme und die Quelle der stimm-lichen Kraft . „Ob der für das öffentliche Sprechen wichtige und notwendige Atemreflex funktioniert, ob der Atem meinen Gedanken folgen kann, ist abhängig von der Flexibilität meiner Muskulatur in Bauch- und Becken-raum . Stockt der Atem, wird die Stimme leise, verkrampft oder schrill“, so Lackner . Ein im wahrsten Sinne des Wortes wohl-gespannter und damit bereiter Körper überträgt sich auch auf die Stimme und lässt sie frei und lebendig klingen . „Da die Stimme hauptsächlich Träger unserer Emotionen ist, hängt es von ihr ab, wie und ob wir als emotional ausdrucksstark wahrgenommen werden . Und das ist extrem wichtig, denn Botschaften kommen nur in dem Ausmaß an, in dem sie emotional verpackt sind“, weiß Lackner .

Thomas Lackner verbindet mit diesem Ansatz zwei ermutigende Gedanken . Erstens geht es nicht darum, uns weltfremde Kunststückchen anzutrainieren, im Gegenteil: Jeder von uns beherrschte als Kind die optimale Körperhal-tung und Atemtechnik – wir haben den natür-lichen Umgang mit den Mechanismen, die der Kommunikation zu Grunde liegen, nur verlernt, was unter Stress noch stärker zu Tage kommt . Zweitens lässt sich ein Prozess deutlicher Veränderung und Optimierung in Gang setzen, wenn man beginnt, die ersten Dominosteine umzuwerfen .

STRUKTURIERUNGSGRAD BEI DER PERSONALAUSWAHL

Spontanes Interview

Allgemeine Fragensammlung

Kompetenz- basiertes Interview

Bewertungssystem zu zukünftigen Anforderungen

Analyse der Anforderungen mit Interview-

leitfaden

Ein Vortragender im ersten Reifegrad ist fachkompe-tent und inhaltlich gut vorbereitet, aber den Gesetzmä-ßigkeiten der Bühnensituation ausgeliefert . Auf Level 2 verlässt sich ein inhaltlich kompetenter Redner auf die Unterstützung von Medien (PowerPoint) . Auf der nächsten Stufe werden bereits erlernte rhetorische Grundprinzipien angewandt . Auf Reifegrad 4 beherrscht ein Redner seine „Instrumente“ Körper und Stimme und setzt sie gezielt ein . Der höchste Level ist erreicht, wenn der Redner seine Rolle in Hinblick auf Situation und Publikum präsent und agil ausfüllt und professio-nell umgesetzt .

108

Sind diese Grundtechniken erst einmal (wie-der)entdeckt, lässt sich auch an weiteren Para-metern der angewandten und überzeugenden Rhetorik arbeiten: der Qualität der Körper-sprache, der gekonnten Pausensetzung, dem für die Zuhörer angenehmem Sprechtempo oder der deutliche Betonung von Keywords eines Vortrages .

Letztendlich stärken wir unser Selbstbewusst-sein und unser Selbstvertrauen in einer Präsentation schon dadurch, dass wir die Hauptinstrumente, die wir in dieser Situation benötigen, beherrschen . Wir können darauf vertrauen, dass das, was wir denken und fühlen – also die wesentlichen Aspekte unse-rer Botschaft – von unseren Zuhörern nicht nur gehört, sondern auch verstanden werden, und dass wir in der Rolle, für die wir uns bewusst entschieden haben, als starke, authentische und lebendige Persönlichkeit präsent sind .

Das führt zum letzten Punkt: Was steigert neben unserem gekonnten Umgang mit unseren Instrumenten unsere Präsenz auf der Bühne – und was unterminiert sie?

3. Die Präsenz unterstreichenIst die Rolle definiert und sind die Instrumente trainiert, können die weiteren Faktoren der Präsenz angegangen werden . Dazu gehören Blickkontakt, innere Haltung und Raumnut-zung . „Eine Präsentation ist ein Gespräch, selbst wenn ich alleine den Vortrag bestreite .

Aus diesem Grund ist Blickkontakt wichtig“, so Lackner . Der Blickkontakt ist die Grundvoraus-setzung für diese magische Verbindung zwischen Redner und Publikum . Das nächste ist die innere Haltung: Wer mit dem Vorsatz „Augen zu und durch“ auf die Bühne kommt, braucht sich nicht zu wundern, dass das Publikum diese Haltung spürt und auf Distanz bleibt . „Als Vortragender lerne ich aktiv, diesen inneren Gedankenstrom, meine Haltung zu Publikum und Situation, zu beeinflussen und für mich und meine Ausstrahlung zu nutzen“, erklärt Lackner . Auch die gekonnte Raumnut-zung braucht Übung . Jede Bewegung auf der Bühne sollte Sinn machen und ein bestimmtes Ziel haben . Starke Figuren – auf der Bühne wie im Leben – strahlen Ruhe aus und setzen einzelne Bewegungen gezielt und sparsam ein . Das wirkt wesentlich stärker als hektisches Herumturnen vor dem Publikum.

Letztendlich kommen wir zum Einsatz techni-scher Hilfsmittel – jenem Punkt, dem in der Praxis oft das einzige Augenmerk geschenkt wird . Für Thomas Lackner ist das erste Mittel der Wahl ein Headset. Natürlich sind Handmi-krophone, Stehpulte oder Moderationskarten verführerisch, um sich dahinter zu „verste-cken“ und die Hände möglichst unbeweglich zu halten. Aber das sind und bleiben Hilfsmittel, welche die natürliche Freiheit, uns präsent und ausdrucksstark zu geben, beschränken . Um als Persönlichkeit zu überzeugen, gilt: weniger ist mehr .

„Eine Präsentation ist ein Gespräch, selbst wenn ich alleine den Vortrag bestreite. Aus diesem Grund ist Blickkontakt so wichtig.“Thomas Lackner

109

Diese Feststellung trifft erst recht auf Power-Point-Präsentationen zu, die häufig dafür verwendet werden, um mit technischen und grafischen Gimmicks zu blenden und Profes-sionalität zu vermitteln . „Doch PowerPoint sollte eigentlich nicht mehr sein als das Bühnenbild, dass durch Bilder, Farben und eventuell einzelne Stichworte den Vortrag emotional unterstreicht“, betont Lackner, der zu zurückhaltender Verwendung mahnt: „Menschen gehen in einen Vortrag, um einen Menschen zu erleben, nicht um sich die Inhalte von einem an die Wand geworfenen Manuskript zu erlesen, begleitet, oft auch irritiert, durch die Off-Stimme eines Vortragenden, der am Rande der Bühne im Halbdunkeln steht.“ Und mit einem sollte die PowerPoint-Präsentation definitiv nicht verwechselt werden: Mit dem detaillierten Handout, das nach dem Vortrag an die Teilnehmer versendet wird . „Das sind zwei Paar Schuhe“, erklärt Lackner mit Nachdruck .

Zusammenfassend rät Thomas Lackner: „Wenn Sie mit Ihrer Präsentation überzeugen wollen, dann beginnen Sie dort, womit sich andere selten beschäftigen . Verschaffen Sie sich über Ihre Rolle auf der Bühne Klarheit . Entwickeln Sie Ihre Instrumente Körper und Stimme weiter . Und setzen Sie zusätzliche Faktoren der Präsenz sparsam ein – dafür aber umso gezielter .“

Thomas Lackner ist Schauspieler, Moderator und Experte für Stimme, Sprechen und Präsentation . Er steht im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeiten fast täglich auf der Bühne .

Lackner studierte Musikwissenschaften und absolvierte eine Ausbildung zum Tontechniker . Er gestaltete, produzierte und moderierte fast ein Jahrzehnt im Kultursender Ö1 zahlreiche Radioformate und seine eigene wöchentliche Livesen-dung .

Seit zwanzig Jahren hat Thomas Lackner an den verschiedensten Bühnen des deutschsprachigen Raumes in über hundert Theaterproduktionen mitgewirkt, Konzerte moderiert und Lesungen sowie Rezitationen gestaltet .

Seit seinem Master-Studium an der Royal Central School of Speech and Drama der University of London - der renommiertes-ten Stimmtrainer-Ausbildung des eng-lischsprachigen Raumes - coacht und trainiert Thomas Lackner als Stimm-, Sprech- und Präsentationstrainer .

Mehr Infos unter www .thomas-lackner .at

STECKBRIEF THOMAS LACKNER

110

Junior Company

111

Beim Junior-Landeswettbewerb wurden die besten Junior Companies des Jahres in der Tiroler Wirtschaftskammer gekürt . Die Schüle-rinnen und Schüler der Ferrarischule Inns-bruck konnten mit ihrem Unternehmen VER .SCHNITT überzeugen und vertreten Tirol beim Bundeswettbewerb Ende Mai in Wien . VER .SCHNITT schafft es mit einer innovativen Idee, T-Shirts ohne die sonst übliche Verschwen-dung von Stoff zu produzieren . Platz zwei ging an die BHAK Reutte mit Tasty Bake – Backmi-schungen aus regionalen Zutaten mit ökologi-scher Verpackung . Rang drei belegte die Junior Company der Tourismusschulen Am Wilden Kaiser SIROPUS für ihre erfrischenden Durst-löscher .

Für WK-Präsident Christoph Walser ist das Projekt Junior Company ein wesentlicher Mosaikstein in der langjährigen Zusammen-arbeit zwischen Schule und Wirtschaft . „Man kann unternehmerisches Denken nicht besser lernen als mit einem Praxisprojekt . Junior Company ist die perfekte Plattform, um in die Welt der Wirtschaft einzutauchen und wertvol-le Erfahrungen für das Berufsleben zu sam-meln“, so Walser . Beim Junior Landeswettbe-werb stellen sich die Junior Companies der Herausforderung und präsentieren sich und ihre Geschäftsideen vor einer Fachjury und einem breiten Publikum von geladenen Gästen aus Politik, Wirtschaft und den Schulen . Die teilnehmenden Junior Companies haben vier Aufgaben zu meistern: Sie erstellen einen Geschäftsbericht, beantworten die prüfenden Fragen der Jury, führen ein Verkaufsgespräch

Unternehmertum macht SchuleJUNIOR COMPANY. Schülerunternehmen bieten die Möglichkeit, Praxisluft zu schnuppern. Beim Landeswettbewerb der Tiroler Junior Companies überzeugten die Jugendlichen mit hohem Niveau. Das Projekt Ver.Schnitt erreichte den ersten Platz.

an ihrem selbst dekorierten Messestand und präsentieren ihre unternehmerischen Erfolgs-geschichten auf der Bühne . Die Jury hob das hohe Niveau der heurigen Projekte und Präsentationen hervor: „Die Einreichungen sind hochprofessionell und auf Augenhöhe mit der unternehmerischen Praxis“, erklärte das Jurymitglied der Jungen Wirtschaft, Dominik Jenewein .

Eine weitere öffentliche Plattform finden Junior Companies neben dem Landeswettbe-werb auch in der Junior Handelsmesse in Wien, an der sowohl österreichische als auch internationale Schülerunternehmen teilneh-men . Neben der Möglichkeit, eigene Produkte auszustellen und zu verkaufen, bietet die Handelsmesse ein vielseitiges Programm. Verschiedene Workshops, Impulsvorträge und Vernetzungstreffen laden ein, sich auszutau-schen und Kontakte zu knüpfen . Das Galadiner mit Preisverleihung krönt den Abschluss der Handelsmesse.

Echte Firmen, echte Emotionen, echte Her-ausforderungenJunior Company ermöglicht es Schülerinnen und Schüler der 9 . bis 13 . Schulstufe Jahr für Jahr, sich als Unternehmer zu versuchen – und auf Wunsch auch am Landeswettbewerb teilzunehmen . Die Teilnahme am Projekt Junior Company ist kostenlos und ein Start direkt an der Schule jederzeit möglich . Je nach Programmvariante dauert das Projekt einen Monat oder bis zu einem Schuljahr . Am Anfang steht die Geschäftsidee . Ein passender Fir-

112

menname und ein Logo werden kreiert, Unternehmensstrukturen geschaffen und die entsprechenden Positionen besetzt . Mit der Registrierung in der Datenbank erhält die Junior Company einen Firmenbuchauszug und das Recht, durch den Verkauf von Anteilsschei-nen auf ein Startkapital von maximal 800 Euro zu verfügen . Damit kann die Produktion gestartet, Werbung gemacht und schließlich verkauft werden . Unterstützt werden die Schülerinnen und Schüler dabei von ihren Lehrern, Wirtschaftsexperten und der Junior Landesbetreuerin Magdalena Wasilewski vom WK-Bildungsconsulting, die das Projekt in Kooperation mit der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft Tirol betreut .

Im heurigen Schuljahr stellten sich 236 engagierte Schülerinnen und Schüler mit insgesamt 26 gegründeten Junior Companies dieser Herausforderung. Die reale Beschäfti-gung mit der wirtschaftlichen Praxis bringt den Jugendlichen Prozesse und Zusammen-hänge wie etwa die Preisbildung, das Erstellen von Businessplänen und Marketingstrategien näher . „Daneben fördert die Arbeit in der eigenen Firma Schlüsselqualifikationen wie Teamfähigkeit, Konfliktmanagement, organisa-torisches Geschick und Kommunikationsfertig-keiten“, verweist der Leiter des Bildungscon-sultings, Wolfgang Sparer, auf die vielfältigen positiven Effekte des Projektes . „Die Schüle-rinnen und Schüler gehen mit sehr viel Begeisterung und Engagement an dieses Projekt . Sie haben die Möglichkeit, ihre kreativen Ideen umzusetzen und der Wunsch nach unternehmerischem Erfolg spornt sie an“, erläutert der am Bildungsconsulting für dieses Programm Verantwortliche Markus Abart .

Die Junior Programme eignen sich besonders für eine wirtschaftliche Vertiefung und Ergän-zung des Geografie- und Wirtschaftskundeun-terrichtes oder als Wahlpflichtfach sowie für wirtschaftsbezogene Unterrichtsfächer . Somit bietet Junior den Schülern die Möglichkeit, Unternehmerluft zu schnuppern und wirt-schaftliches Wissen so praxisnah wie nur möglich zu erlernen und umzusetzen .

Jede Menge UnterstützungJunior Company hat auch eine internationale Komponente . Mehr als drei Millionen Schüler nehmen in 39 Ländern in Europa an 63 .000 Schulen teil und steigern damit ihre Praxis-kompetenz . Die gebildeten Netzwerke erwei-tern den persönlichen und fachlichen Horizont und öffnen die Türen für Auslandserfahrungen .

In Österreich bietet Junior Achievement Austria Struktur sowie Handbücher und Arbeitsunterlagen zur methodischen Durch-führung von Übungsfirmen. Im Moment arbeiten österreichweit 900 Übungsfirmen, hauptsächlich in den Schultypen Handelsaka-demie und Handelsschule - damit ist Öster-reich „Weltmarktführer“ in diesem Bereich . In Tirol sind im Moment 55 Übungsfirmen aktiv. „Digitalisierung ist gerade ein großes Thema in den Übungsfirmen“, erklärt Rudolf Gschwent-ner von der BHAK/BHAS Wörgl, der sich in Tirol als Ansprechpartner im Bereich Quali-tätsAudits für Übungsfirmen engagiert, „auf der Plattform www .act .at werden sämtliche Abrechnungen wie Bank, Sozialversicherung oder Steuer simuliert . Das schafft einen direkten Bezug zur Praxis und fördert das Lernen digitaler Kompetenzen bei den Schü-lern“, erklärt Gschwentner. Für die Übungsfir-

113

men findet jährlich ein Qualitätswettbewerb statt – das so genannte QualitätsAudit . Um zertifiziert zu werden, sind 24 Kriterien zu erfüllen, die von einer Jury begutachtet werden . Insgesamt gab es heuer ca . 200 Einreichungen, ca. 180 Übungsfirmen wurden zertifiziert. In Tirol erfolgten 17 Einreichungen und 13 Zertifizierungen. Die Zertifizierungen sowie Auszeichnungen für langjährige Aktivität wurden vor kurzem im Festsaal der Wirt-schaftskammer übergeben und damit einmal mehr die intensive Achse Wirtschaft-Schule betont .

In Tirol ist das Bildungsconsulting die erste Anlaufstelle für Junior Company . Nähere Informationen sind auf www .junior .cc, auf der Website des Bildungsconsultings www .bil-dungsconsulting .at oder direkt bei Junior-Lan-desbetreuerin Magdalena Wasilewski (Telefon 0590905-7209, E-Mail magdalena .wasilewski@wktirol .at) abrufbar .

Die Idee � 5 bis 15 Schüler/innen gründen im

Rahmen des Schulunterrichts ein Junior Unternehmen

� Sie entwickeln eigenständig eine Geschäftsidee

� Sie bieten Produkte oder Dienstleis-tungen am realen und schulnahen Markt an

� Sie treffen alle unternehmerische Entscheidungen und führen das Unternehmen selbstständig

Die Effekte � Möglichkeit, eigene Ideen zu verwirk-

lichen � Kennenlernen der Abteilungen eines

Unternehmens � Förderung von Schlüsselqualifikatio-

nen wie Teamfähigkeit, Kommunika-tionsfähigkeit, sicheres Auftreten, etc .

� Erarbeiten von Wissen über Problem-lösen, Mitarbeiterführung und Zeitma-nagement

� Nachhaltiges Erlernen wirtschaftsbe-zogener Themen

� Austausch von Erfahrungen auf österreichischer und europäischer Ebene

� Teilnahme an der Handelsmesse und am Landeswettbewerb

Quelle: JA Austria

JUNIOR COMPANY – IDEE UND EFFEKTE

114

Bilde die Zukunft

BC

115

Orientierung

Für Jugendliche, Eltern und Lehrpersonen bietet das Bildungsconsulting ein professionel-les Service in der Berufsorientierung an . Durch psychologische Analysen, persönliche Bera-tung, Workshops mit Praktikern, eine Online-plattform und zahlreiche Veranstaltungen werden die Talente von jungen Menschen gezielt entdeckt und gefördert .

BerufsberatungIn der Berufsberatung werden jungen Men-schen berufliche Perspektiven aufgezeigt und Wege zur Realisierung besprochen . Die Beratung ist kostenlos, unabhängig und wird von erfahrenen Expertinnen und Experten durchgeführt .

Talent-CardDie Talent-Card ist ein unabhängiges Bera-tungsangebot, das die Stärken von jungen Menschen ermittelt . Aufgrund der bei der Testung erzielten Ergebnisse werden in der Beratung konkrete Ausbildungen und Berufe vorgeschlagen .

Berufs-SafariDas praxisorientierte Format richtet sich an Schulklassen der 7 . und 8 . Schulstufen und macht in sechs Stationen die Welt der Berufe erlebbar und begreifbar .

Bildungsconsulting: Bilden Sie Ihre Zukunft!Die Zukunft des Wirtschaftsstandortes hängt von den Kompetenzen der Fachkräfte und Füh-rungskräfte ab. Das umfassende Programm des Bildungsconsultings hilft dabei, die Talente des Landes zu entdecken, Jugendlichen Orientierung für ihre Berufswahl zu bieten, Personal zu entwickeln und die Kompetenzen der Zukunft zu gestalten.

Berufs-FestivalDie Berufs-Festivals in den Bezirken Tirols sorgen dafür, dass Schülerinnen und Schüler Unternehmen und Berufe hautnah erleben können .

BerufsreiseDie Plattform berufsreise .at stellt Angebote der Berufsorientierung dar, bietet jugendge-rechte Informationen über Ausbildungen und Berufe und unterstützt den Unterricht in der Berufsorientierung der Schulen sowie Unter-nehmen bei der Präsentation .

Junior-CompanyDie Junior-Company bietet Schülerteams die Möglichkeit, im Rahmen des Unterrichts ein Unternehmen zu gründen und beim Abschluss-wettbewerb ihre Geschäftsidee, Produkte und Dienstleistungen vor einer Jury zu präsentie-ren .

Karriere-WorkshopsDas Bildungsconsulting bietet gemeinsam mit Vertretern aus der Wirtschaft spezielle Work-shops für Bewerbung und Karriere in Schulen an . Dabei werden auch die Anforderungen an die Mitarbeiter von morgen aufgezeigt .

116

Beratung

Das Bildungsconsulting berät einzelne Perso-nen und Unternehmen und Organisationen in wichtigen Fragen der beruflichen Entwicklung und der Personalauswahl und -entwicklung . Alle Berater verfügen über eine spezielle Ausbildung sowie eine mehrjährige Erfahrung in der Anwendung von ausgewählten Tests und Instrumenten .

BildungsberatungDas Bildungsconsulting begleitet Menschen in ihrer beruflichen Entwicklung. Das Angebot reicht von professioneller Bildungsinformation über individuelle Bildungsberatung hin bis zur Studien- und Karriereberatung mit ergänzen-den Potenzialanalysen .

Studien- und KarriereberatungFragen zum beruflichen Fortkommen oder die Wahl des richtigen Studiums sind zentrale Themen . Mittels psychologischer Testverfahren werden individuelle Stärken und Potenziale erhoben sowie klare Empfehlungen für die Entwicklung der individuellen Kompetenzen und die passenden Bildungswege gegeben .

FachkräfteentwicklungDie Potenzialanalyse ist das geeignete Instru-ment, um Lehrlinge und Fachkräfte zu identi-fizieren. Zukünftige Mitarbeiter können angesprochen und ihre Fähigkeiten ermittelt werden . Damit entsteht ein Einblick in die aktuellen und zukünftigen Ressourcen .

OrganisationspsychologieDas Bildungsconsulting befasst sich mit zentralen Themen der Organisationspsycholo-gie wie Diagnostik, psychische Belastung und Motivation . Im Rahmen von Beratungen, Workshops und Evaluierungen kann diese praxisnah zur Anwendung im Unternehmen kommen .

PersonalberatungWie lassen sich Bewerber auswählen? Wie kann ich meine Mitarbeiter weiterentwickeln? Die Potenzialanalyse samt Beratung unterstützt bei entscheidenden Fragen der Bewerberaus-wahl und Mitarbeiterentwicklung .

117

Entwicklung

Das Bildungsconsulting fördert die Entwick-lung von Unternehmen und Bildungseinrich-tungen durch innovative Instrumente und professionelle Expertenberatung .

FUTUR Fähigkeiten der ZukunftFUTUR ist ein modernes Modell zur Entwick-lung der Kompetenzen, mit dem sich Effektivi-tät der Personalentwicklung steigern lässt . Begleitende Beratungen, Trainings und Coachings werden vom Team des Bildungscon-sultings übernommen .

New ExcellenceNew Excellence ist ein innovatives Programm, das die Erkenntnisse aus New Work und Business Excellence in praxistaugliche Instru-mente fasst . Daraus ergeben sich jene Kompe-tenzen, welche die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen steigern .

Wirtschaft in die SchuleDas Bildungsconsulting fördert den Unterricht hinsichtlich Wirtschaftskompetenz und beglei-tet Bildungseinrichtungen bei der Entwicklung ihrer Organisation .

118

Dienen und leisten

119

Bildungsconsulting, Entwicklung

Mag . Wolfgang Sparer, MAST 05 90 90 5-7600E wolfgang .sparer@wktirol .at

Elisabeth Gasser, MitarbeiterinT 05 90 90 5-7242E elisabeth .gasser@wktirol .at

Ihr Team im BildungsconsultingWIR BILDEN IHRE ZUKUNFT. Im Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer steht die Zukunft von Menschen und Unternehmen im Mittelpunkt.

Das Bildungsconsulting setzt genau dort an, wo es am wichtigsten ist: bei den Kompetenzen und der Beratung von Fachkräften, Führungskräften und Unternehmen . Es gilt, zusammenzubringen, was zusammengehört: Talente und die richtige Ausbildung, offene Stellen und passende Mitarbei-ter/innen, geeignete Bewerber/innen und Betriebe .

Unser Team erstellt Ihnen gern ein maßgeschneidertes Angebot, das Ihren persönlichen Bedürf-nissen entspricht . Wenden Sie sich vertrauensvoll an unserer Experten!

Beratung

Mag . Andreas Zelger, LeitungT 05 90 90 5-7454E andreas .zelger@wktirol .at

Mag. Martin Hofer, BeraterT 05 90 90 5-7257E martin .hofer@wktirol .at

Gabriele Zangerl, TestcenterbetreuungT 05 90 90 5-7253E gabriele .zangerl@wktirol .at

Andrea Haun, MitarbeiterinT 05 90 90 5-7291E andrea .haun@wktirol .at

120

Orientierung

Mag . Markus Abart, LeitungT 05 90 90 5-7248E markus .abart@wktirol .at

Tanja Köhler, MitarbeiterinT 05 90 90 5-7216E tanja .koehler@wktirol .at

Gerda Pittl, MitarbeiterinT 05 90 90 5-7244E gerda .pittl@wktirol .at

Mag . Magdalena Wasilewski Projekt Junior CompanyT 05 90 90 5-7209E magdalena .wasilewski@wktirol .at

Martina Bauer, Plattform berufsreise .atT 05 90 90 5-7280E martina .bauer@wktirol .at

Iris Rauth, Plattform berufsreise .atT 05 90 90 5-7413E iris .rauth@wktirol .at

Manuel Nischler, Plattform berufsreise .atT 05 90 90 5-7228E manuel .nischler@wktirol .at

Alexander Schatz, Plattform berufsreise .atT 05 90 90 5-7473E alexander .schatz@wktirol .at

Der InnCubator ist ein Gemeinschaftsprojekt der Universität Innsbruck und der Tiroler Wirtschaftskammer und zielt darauf ab, Gründer/innen und Startup-Teams während ihrer ersten Schritte zu unterstützen . Gemein-sam soll der unternehmerische Gedanken forciert, zum Gründen inspiriert und das Ökosystem für Gründer/innen nachhaltig gestärkt werden . Als Gründerzentrum bietet der InnCubator ein speziell auf Startups zugeschnittenes Angebot, das auf die Kraft der Netzwerke von Universität Innsbruck und Tiroler Wirtschaftskammer zurückgreift .

Kern des Angebotes: Ein viermonatiges Coaching-Programm . Das Programm inklu-diert Workshops zu relevantem Startup- Know-how, regelmäßiges Feedback von Experten sowie Unterstützung bei der Ideen-findung, einen persönlichen Mentor, die gemeinsame Entwicklung von Milestones,

Der InnCubator – kollektiv innovativ

Netzwerkevents, Zugang zu einer voll-ausge-statteten Prototypenwerkstatt, und einen kostenlosen Arbeitsplatz in dem 400 qm großen Co-Working Space .

Der InnCubator als aktiver Partner des regio-nalen Ökosystems in Tirol und Mitglied des Startup .tirol Vereins, fokussiert sich vor allem auf frühphasige Startups und positioniert sich als eine erste Station für Gründer/innen .

Als Teil des InnCubators stellt man sich der Herausforderung Startup nicht alleine, son-dern ist Teil einer Community . Das Motto lautet „kollektiv innovativ“!

KontaktRobert SchimpfEgger-Lienz-Straße 116 | 6020 InnsbruckE info@inncubator .at | T +43-590-905-7800

Bildungsconsulting der TIROLER WirtschaftskammerEgger-Lienz-Straße 116 | WIFI Campus A | 6020 InnsbruckT 05 90 90 5-7242 | E bildungsconsulting@wktirol .atW www .bildungsconsulting .at

KONTAKT

IBOBB-QualitätssiegelDas Bildungsconsulting ist seit 2012 mit dem IBOBB-Qualitätssiegel (Information, Beratung, Orientierung für Bildung und Beruf) des ÖIBF für anbieterneutrale Information und Beratung sowie Potenzial-analysen ausgezeichnet .

BildungsConsulting

Fotos: Die Fotografen, Stephan Elsler, Fotolia, AdobeStockTexte ursprünglich erschienen in Tiroler Wirtschaft 2018 und 2019Dezember 2019, 4. Auflage