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Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte
Gute Lösungen sind mit gutem Willen möglich!
H.P.Busch
Chefarzt-Boni und Zielvereinbarungen
Zeno
5. Dezember 2013 Berlin
Seite 2
BBT Gruppe 8 Krankenhäuser
9 Medizinische Versorgungszentren
14 Einrichtungen der
Alten- und Behindertenhilfe
10.000 Mitarbeiter
123.000 stationäre Patienten
347.000 ambulante Patienten
15 Fachabteilungen
2400 Mitarbeiter(innen) 250 Ärzte(innen)
Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier
Barmherzige Brüder Trier Gruppe
Seite 4
Ihre E-Mail-Adresse
CT2
NUK2
Sono
Hybrid OP (Angio)
NUK1 CT1
Röntgen
MR2 MR1
Zentrum für Radiologie, Neuroradiologie,
Sonographie und Nuklearmedizin
(„Imaging Center“)
MR3
Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier
1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
- eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement
(d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte)
2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns:
Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen
Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit – und dann der Bonus
3. Das Chefarztbild im Wandel
Vom „Gott in Weiß“ zum „Arzt und Manager“ Sind Boni dafür notwendig?
4. Im Mittelpunkt steht der Patient
Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System
Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns
5. Empfehlungen aus der Praxis:
Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?
Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte
1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt - eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement
(d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte)
2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns:
Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen
Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit – und dann der Bonus
3. Das Chefarztbild im Wandel
Vom „Gott in Weiß“ zum „Arzt und Manager“ Sind Boni dafür notwendig?
4. Im Mittelpunkt steht der Patient
Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System
Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns
5. Empfehlungen aus der Praxis:
Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?
Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte
Krankenhaus
Gesundheitsmarkt
Der Patient als
Kunde, Partner und Gast
Wettbewerb
Med.Qualität Servicequalität
Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Das Krankenhaus ist ein Wirtschaftsunternehmen:
Ohne positive Differenz von Erlösen und Kosten (d.h. Gewinn)
ist mittelfristig keine Existenz und damit keine hochwertige Medizin möglich.
Wirtschaftlichkeit
Serv
icequalität
Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter
Med
izinisch
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t
Wirtsch
aftlich
keit
Krankenhaus
Eine hohe
medizinische Qualität
ohne
hohe Servicequalität
und
hohe Wirtschaftlichkeit
ist nicht „überlebensfähig“.
Patient
Nutzung von
Wirtschaftlichkeits-
reserven
Produktivität und
Effektivität
Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Medizinische
Qualität
Servicequalität
(Patient,
Zuweiser)
Strategie
Priorisierung
Wirtschaftlichkeit
(Ressourcenverbrauch)
Was muss kontinuierlich optimiert werden?
Der Wettbewerb der Krankenhäuser ist ein Qualitäts- und Kostenwettbewerb
von Gesamtbehandlungsprozessen von der Aufnahme bis zur Entlassung.
„In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren“.
Wichtige Vorausetzung für den Erfolg:
Hohe Patienten-, Zuweiser- und Mitarbeiterzufriedenheit
Nur eine kontinuierliche Prozessoptimierung (Was? und Wie?)
sichert den Erfolg im Wettbewerb.
Die Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Effektivität Das Richtige tun!
Effizienz Etwas richtig tun!
Seite 10
Strategisches Marketing
Welche und wie viele DRGs
können /sollen
mit hoher
medizinischer Qualität
Servicequalität und Wirtschaftlichkeit
erbracht werden?
(Qualität und Quantität)
Prozessoptimierung
Vereinbarte DRGs
sollen/müssen mit hoher
medizinischer Qualität,
Servicequalität
und Produktivität
(Effizienz und Effektivität)
der Einzelleistungen
durchgeführt werden.
Ziele erfolgreicher Krankenhausentwicklung
Die Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Leistungsspektrum Prozessqualität
Motivations (Bonus) - System
Finanzierung des Krankenhauses
Fallpauschalen (DRG + GOÄ) Einzelleistungen
(GOÄ, EBM)
Management (Optimierung)
von Gesamtprozessen
Management (Optimierung)
von einzelnen Leistungen
Die Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Ü berschuss Ambulanzerl ö se Erl ö se Invest. Gesamtbetrag
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§ 115 a § 115 b § 116 § 116b - 120 SGB V
SGB V SGB V SGB V
Institutsambulanz
Notfallambulanz
Sozialp ä d . Zentrum
Psychiatr .
Institutsambulanz
Poliklinik
Spez. Amb. Versorgung
Ch
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Andere wirtschaftl .
Bet ä tigung
Ambulante
Krankenhausbehandlung
Neue Be -
handlungsformen
Station ä re und teilstation ä re
Krankenhausbehandlung
KHG/LKHG KHEntG
§ 8 f
KHG
§ 10 - 27
LKHG
§ 9 - 11 KHEntG § 22 KHEntgG
SGB V
An
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12
Fallpauschalen(DRGs)
Aufnahme Entlassung
Prozessqualität
Medizinische Qualität
Servicequalität
Wirtschaftlichkeit
Erlös
Verweildauer
Fallpauschale
UGVD OGVD
Klinischer Behandlungsablauf:
Wartezeiten auf med. Leistungen, unnötige Wiederholungen,
med. nicht notwendige Leistungen, nicht optimierte Prozesse (Qualität, Personal,
Geräte) führen zu einer Steigerung der Kosten bei gleichen Erlösen und damit
zu einer Verminderung der Wirtschaftlichkeit!
Erlöse Kosten
Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Wirtschaftlichkeit
Behandlungsfall (Leistungskette)
Behandlungsfall
(Leistungskette)
Kosten stationär
DRG - Erlöse
Wirtschaftlichkeit
(Kosten/DRG-Erlös)
Art und
Anzahl der
Leistungen
Leistungs-
erbringung
Effektivität
(Behandlungs-
pfad)
Effizienz
Produktivität
(Kosten/
Leistung)
Was und Wann ?
Wie?
Was muss optimiert werden?
Effizienz:
Wurde das CT kostengünstig erbracht?
Effektivität:
Ist das CT notwendig?
Stationäre
Leistungen
Erlös: DRG
Ziel:
hohe Qualität
hohe Wirtschaftlichkeit
Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Aufnahme Entlassung
Erlös: Eine DRG – eine Fallpauschale !!!
Radiologie
Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren
Qualität und Produktivität
einzelner Leistungen
(Effizienz)
Qualität und Wirtschaftlichkeit
von Gesamtbehandlungsprozessen
Auswahl der Leistungen (Effektivität) +
Organzentrum
Anästhesie
Gastroenterologie Kardiologie
Labor
Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen
Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Aufnahme Entlassung Abteilung 1
(z.B.
Innere)
Abteilung 2
(z.B.
Kardiologie)
Abteilung 3
(z.B.
Herzchirurgie)
Abteilung 4
(z.B.
Urologie)
Erlös: Eine DRG – eine Fallpauschale !!!
Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren
Qualität und Produktivität
einzelner Leistungen
(Effizienz)
Qualität und Wirtschaftlichkeit
von Gesamtbehandlungsprozessen
Auswahl der Leistungen (Effektivität) + Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen
Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Im BKT
15%
Keine Investitionen!!
Die Kosten der 250 Kalkulationshäuser sind im DRG System die Preise/Erlöse.
www.g-drg.de
Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Gesamtbehandlungen (DRGs)
Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen:
Ergebnis: Case Mix (Case Mix Index); Erlöse
Verhandeltes
DRG-Budget
2013
DRG-Erlöse
Casemix
(Case Mix Index konstant)
Mehrerlösausgleich 65%
Verhandeltes
DRG-Budget
2012
Mehrleistungsabschlag 25%
Mehr Patienten sind nicht immer ein Vorteil !
Die Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Marketing
Strategie Marketing
Strategie
Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte
1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
- eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement
(d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte)
2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns: Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen
Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit – und dann der Bonus
3. Das Chefarztbild im Wandel
Vom „Gott in Weiß“ zum „Arzt und Manager“ Sind Boni dafür notwendig?
4. Im Mittelpunkt steht der Patient
Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System
Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns
5. Empfehlungen aus der Praxis:
Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?
Die Ziele des Gesundheitskonzerns /des Krankenhauses
(Vision/Mission/Balanced Score Card)
müssen den Mitarbeitern bekannt sein und von ihnen getragen werden.
Dazu gibt es keine Alternative!
Voraussetzung für den Erfolg im Wettbewerb:
Eine effiziente, professionelle und nachhaltige Personalentwicklung muss zunächst
ein positives Veränderungsklima schaffen und die Ziele transparent machen.
Die Veränderungsbereitschaft wird dann von systematischer Befähigung
begleitet.
Eine kontinuierliche Personalentwicklung bezieht alle Führungskräfte
(auch Chefärzte) ein.
Personalkompetenz
Med. Fachkompetenz Sozialkompetenz Managementkompetenz
Dienstanweisungen und Verbote können Überzeugung und Vertrauen nicht ersetzen!
Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung, dann das Bonus System!
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Wachstum ja,
aber durch Qualität
von Medizin, Service
und Mitarbeitern.
Wo wollen wir hin?
Zur Optimierung der Behandlungsabläufe im Krankenhaus
fehlt häufig eine
kritische retrospektive Analyse (einzelner Patienten, Mittelwert)
(internes/externes Benchmarking) der Gesamtbehandlung
unter den Aspekten
Clinical Outcome
Wirtschaftlichkeit
Servicequalität
Auch bei einer erfolgreichen medizinischen Behandlung
kann ein großer Optimierungsbedarf bei den Kriterien
Wirtschaftlichkeit und Servicequalität bestehen.
(Überlebensstrategie!!)
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Die neue Dimension im System der Fallpauschalen
Zusätzlich müssen Gesamtprozesse gesteuert, kontrolliert und optimiert werden
Prozessqualität
Medizinische Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit
Neue Anforderungen
Prozesse Strukturen Personen
NEUER Personalbedarf (Qualität, Quantität)
zusätzlich zur direkten Leistungserbringung
Verschiebung im Personalbedarf und in der Personalqualifikation:
Von der direkten Leistungserbringung (Steigerung der Produktivität)
zum Leistungsmanagement (z.B. aktive Vermeidung unnötiger Leistungen)
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Voraussetzung für eine erfolgreiche Optimierungsstrategie
sind:
Standardisierte,
evidenzbasierte,
kostensensitive
Behandlungspfade
Sie machen Behandlungsgesamtprozesse im Krankenhaus
messbar, analysierbar, vergleichbar und steuerbar.
Prozessoptimierung: Prozesse Strukturen Personen (Personalentwicklung)
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
24
Bildgebende Diagnostik
Thorax – CT
Oberbauch
+ Becken CT
+ KM
+ rekt.Füllung
Oberbauch
+ Becken
Sono
evtl + KM
Becken MRT
+ KM
Endosono
Therapie
Die „sowohl als auch“ Strategie bis zur Kapazitätsgrenze
Staging Rektum Karzinom gestern/heute
Von der
„sowohl als auch“
zur
„entweder oder“
Strategie
heute/morgen
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Imaging Pathway „Staging Rektum Karzinom“ in der DRG Welt
Staging Rektum Karzinom
Vorher: Die „sowohl als auch“ Strategie
Kosten (Personal- und Sachkosten): ca. 500,- €
Nachher: Die „entweder oder“ Strategie (Imaging Pathway)
Kosten (Personal- und Sachkosten): 270,- € - 450,- €
Ein
Erfolg
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Die vermiedene (medizinisch nicht notwendige)
oder die Wahl der medizinisch gleichwertigen,
aber kostengünstigeren und weniger belastenden Methode
ist ein Vorteil für alle.
Den Patienten
(Belastung/Risiko)
Das Krankenhaus
(Wirtschaftlichkeit)
Die klin. Abteilung
(Budget)
Die Radiologie
„sinnvollere“
Geräteauslastung
Kulturwandel:
Das kritische Hinterfragen einer Indikation zur Leistung muss als wertvoller
Beitrag zur Prozessoptimierung und nicht als Angriff auf die Fachkompetenz
des anfordernden Arztes gesehen werden.
Fallkonferenz
Patientenbelastung (Patientensicherheit)
und Wirtschaftlichkeit (Effektivität)
medizinischer Leistungen
Eine kritische retrospektive Analyse
von Art und Zeitpunkt angeforderter Leistungen
mit Konsequenzen für die weitere prospektive Prozessoptimierung
Das Motivations- und Belohnungssystem im Krankenhaus darf nicht nur
Qualität und Quantität von Einzelleistungen berücksichtigen.
Es muss auch die Steigerung der Prozessqualität fördern.
(Wie belohne ich die vermiedene medizinisch nicht notwendige Leistung)
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
28
Die Motivation bei der Erbringung von Leistungen darf nicht sein,
in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Leistungen/Behandlungen
unabhängig von Indikation und Qualität durchzuführen.
Das schädigt den Patienten, schafft bzw. sichert (keine) Arbeitsplätze
und gefährdet die Existenz des Krankenhauses.
(Parameter z.B. Anzahl der CT Untersuchungen pro Facharzt).
Die Motivation muss sein, mit optimierten Personal- und
Materialressourcen die höchst mögliche medizinische Qualität zu erreichen
und unnötige Untersuchungen und Behandlungen aktiv zu vermeiden.
Das nützt dem Patienten und dem Krankenhaus.
Motivation
Wie belohne ich bei gleicher medizinischer Qualität
nicht nur die gemachte sondern auch die vermiedene Leistung?
Bonus für vermiedene, med. nicht notwendige Leistungen!
An der Menge der Einzelleistungen orientiert:
An der Qualität von Gesamtbehandlungsprozessen (DRGs) orientiert:
Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns
Ziele des Krankenhauses:
Dem Patienten sollen hochwertige medizinische Leistungen
in ausreichender Anzahl zur Verfügung gestellt werden.
Notwendige Voraussetzung:
Die Existenzsicherung des Krankenhauses durch:
- hohe medizinische Qualität
- hohe Servicequalität
- ausreichende Wirtschaftlichkeit
- hohe Patienten-, Mitarbeiter- und Zuweiser- Zufriedenheit
Der Chefarzt hat eine Schlüsselfunktion:
Er ist der Steuermann im medizinischen Leistungsgeschehen!
Er trägt die Verantwortung für das Was und Wie.
Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte
1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
- eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement
(d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte)
2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns:
Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen
Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit – und dann der Bonus
3. Das Chefarztbild im Wandel Vom „Gott in Weiß“ zum „Arzt und Manager“ Sind Boni dafür notwendig?
4. Im Mittelpunkt steht der Patient
Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System
Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns
5. Empfehlungen aus der Praxis:
Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?
Der Chefarzt muss nicht nur medizinisch sondern in den gegebenen
Rahmenbedingungen des Gesundheitssystems auch ökonomisch
erfolgreich sein (nicht nur in der Praxis - auch im Krankenhaus!).
Chef der Ärzte
Leiter einer Wirtschaftseinheit
im Krankenhaus mit
persönlicher Leistungserbringung
Verantwortung:
- für die med.Ausbildung
- medizinische Qualität
Zusätzliche Verantwortung
- für das Budget
Leistungsmenge /Leistungsart
Leistungsqualität
Ressourcenverbrauch(Kosten)
- Personalverantwortung
- Prozessoptimierung
(Effizienz, Effektivität)
Arzt Arzt und Manager
Das Chefarztbild im Wandel
Zeitanteile Chefarzt
Medizin Management
Patienten-
versorgung
Innovation
(Forschung)
Lehre
*Supervision
*Patienten-
Zuweiser-
Gespräche
*Eigene
Leistungs-
erbringung
Weiter-
Entwicklung
in
Diagnostik
und Therapie
z.B. Studien,
neue
Geräte
PJ/Studenten
Facharzt-
Weiterbildung
Allg.
Mitarbeiter
Operatives
Management
Strategisches
Management
Das Chefarztbild im Wandel
Für das professionelle Management benötigt der Chefarzt eigene Kenntnisse,
aber auch geeignete Strukturen und Mitarbeiter mit Kompetenz und Zeit.
Wollen
Können
Dürfen
Management
Operatives
Management Strategisches
Management
Controlling Organisation Organisations-
Entwicklung /
Change-
Management
Marketing
T r o u b l e S h o o t i n g
Wollen
Können
Dürfen
I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t
Prozesse Strukturen Personen
Medizin Wirtschaftlichkeit Service binden entwickeln finden
Das Chefarztbild im Wandel
Leiter(in)
eines
multidisziplinären
multiprofessionellen
Zentrums
(z.B. Kopfzentrum, Gefäßzentrum
Imaging Center)
Leiter(in)
einer kleineren
Fachabteilung
1. Sozialkompetenz
2. Managementkompetenz 3. Monodisziplinäre Fachkompetenz
1. Monodisziplinäre
Fachkompetenz 2. Managementkompetenz 3. Sozialkompetenz
Hauptaufgabe:
Erfolgreiche
Leitung des Zentrums
Persönliche Leistungserbringung
Hauptaufgabe:
Erfolgreiche persönliche
Leistungserbringung
Leitung der Abteilung
Anforderungsprofil
Das Chefarztbild im Wandel
Bei einer Weiterentwicklung des Berufsbildes Chefarzt/ Führungskräfte bietet
diese Position großen Einfluss auf die erfolgreiche Gestaltung der
Krankenhausentwicklung, bei einem Stillstand oder Rückschritt jedoch das
Schicksal, nur als einer in seiner Fachlichkeit wahrgenommener Spezialist
zu agieren.
Viele Chefärzte/Führungskräfte haben noch die Wahl bei der Rollenfindung,
die Zeit für eine Entscheidung zum Arzt und Manager wird aber von der
Verwaltung und dem Gesundheitssystem nur noch begrenzt eingeräumt
werden können.
Das Chefarztbild im Wandel
Die Alternative Chefarzt
Von der Konzern-
Krankenhausleitung
geschätzter Partner
mit hoher
Beratungs- und
Gestaltungskompetenz
„Insourcing“ des
Managements
Chefarzt
Nur fachlich
wahrgenommener
„Spitzenmediziner“
ohne Einblick in die
Leistungs-, Kosten-
und Erlösdaten
„Outsourcing“ des
Managements
Ist ein Bonussystem dafür notwendig?
Ein Bonus – System soll eine unzureichende Personalentwicklung kompensieren!
Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte
1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
- eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement
(d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte)
2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns:
Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen
Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit – und dann der Bonus
3. Das Chefarztbild im Wandel
Vom „Gott in Weiß“ zum „Arzt und Manager“ Sind Boni dafür notwendig?
4. Im Mittelpunkt steht der Patient
Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns
5. Empfehlungen aus der Praxis:
Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?
Die Konzernstrategie
Standortsicherung und Wachstum im Wettbewerb
durch einen Qualitätsvorsprung
Hohe Qualität fördert hohe Patientennachfrage
Standortsicherung und Wachstum im Wettbewerb
durch nicht notwendige Leistungen oder verminderte
medizinische Leistungsqualität
ja
nein
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Analyse des Motivations- und Anreiz- Systems
„Es ist unmöglich, jemandem etwas verständlich zu machen,
wenn sein Einkommen davon abhängt, es nicht zu verstehen.“(Upton Sinclair)
Wie kann dieses Ziel erreicht werden?
Motivations- und Anreiz- System
Bonus
Vergütung
Bonus
Ausstattung der Abteilung
(Personal, Geräte, Material)
Bonus
Lebensqualität
(Dienste, etc.)
Der Chefarzt ist angestellter Mitarbeiter des Krankenhauses
und damit verpflichtet die definierten Ziele des Unternehmens mitzutragen.
Er muss mit den zugewiesenen Möglichkeiten (Ressourcen)
das Optimum für die Patienten, das Krankenhaus, die Mitarbeiter
und sich selbst erreichen.
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Jedes Krankenhaus hat die Chefärzte, die es verdient (eingestellt/entwickelt hat)
Vergütung des Chefarztes
Feste Vergütung Variable Vergütung
Liquidationsbeteiligung
(% der Brutto - Liquidationserlöse)
Zielvereinbarungen
(Bonuszahlung)
Pool
(Berufsordnung) Eigenanteil
(Erfolgs-
beteiligung)
Abteilungs-
ausstattung
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Zielvereinbarungen
(Bonuszahlung)
Ziele Leistungsmenge
Wirtschaftlichkeit/Produktivität
Medizinische Qualität
Servicequalität
Mitarbeiter
(binden, finden, entwickeln)
Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar !
Optimierung erfordert eine Strategie mit Nachhaltigkeit!
Chefarzt
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar !
Clinical Outcome
(Statistik)
Komplikationsrate
MDK/
Zweitmeinung
Patientenzufriedenheit
Qualitätsicherung
Zuweiserzufriedenheit
Einzelne Leistung
(OP, MRT)
Gesamt-
behandlung
(DRG)
Medizinische Qualität so gut wie geplant (notwendig), nicht so gut wie möglich!
Medizinische Qualität
Externes
Benchmarking
Internes
Benchmarking
(Vorjahr)
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar !
Wartezeiten
Termintreue
Arztkontakte
Patientenzufriedenheit
Ambiente
Zuweiserzufriedenheit Einzelne Leistung
(OP, MRT)
Gesamt-
behandlung
(DRG)
Servicequalität macht medizinische Qualität sichtbar!
Servicequalität
Externes
Benchmarking
Internes
Benchmarking
(Vorjahr)
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar !
Fluktuation
Krankheitsrate
Resonanz auf
Stellenanzeigen
Zielgespräche
Fach-, Sozial-,
Managementkompetenz
Mitarbeiter-
zufriedenheit
Eine systematische Personalentwicklung mit Nachhaltigkeit
ist die Voraussetzung für jede erfolgreiche Abteilung.
Externes
Benchmarking
Internes
Benchmarking
(Vorjahr)
Mitarbeiter
(binden, finden, entwickeln)
Systematische
Personalentwicklung
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar !
Effizienz Wurde das CT
kostengünstig erbracht?
Effektivität War das CT
notwendig?
Einzelne Leistung
(OP, MRT)
Gesamt-
behandlung (DRG)
Kostenwettbewerb mit Qualitätsgarantie!
Externes
Benchmarking
(z.B. DRG)
Internes
Benchmarking
(Vorjahr)
Wirtschaftlichkeit / Produktivität
Wirtschaftlichkeit
Erlös - Kosten
Produktivität
Leistung - Kosten
Effizienz + Effektivität Wurde die Gesamtbehandlung (DRG)
mit hoher Qualität kostengünstig erbracht?
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Was nicht messbar ist, ist nicht optimierbar !
Einzelne Leistungen
(OP, MRT)
Gesamt-
behandlungen (DRGs)
Mehr Leistungen (Patienten, DRGs) sind nicht automatisch
ein ökonomischer Vorteil für die Abteilung, das Krankenhaus und den Konzern,
weniger Leistungen nicht automatisch ein Nachteil!
Leistungsmenge
Ausreichende Erlöse müssen den Leistungen folgen und/oder
die Leistungsveränderungen sind Teil der Marketing Strategie des Krankenhauses (Konzerns)
Summe aller
Leistungen
Menge einzelner
Leistungen
(Strategie)
Summe aller
Behandlungen
(Case Mix)
Menge einzelner
Behandlungen
(Strategie)
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Ärztliche Festlegung
diagnostischer und therapeutischer Maßnahmen
Für den Patienten
Nutzen hoher Nutzen geringer Nutzen kein Nutzen
Zweitmeinung
MDK Prüfung positiv positiv/negativ negativ
Durchführung ja vielleicht nein
Gesamtbehandlung (DRG)
stat/amb; konserv./OP
Einzelne Maßnahmen
(Art der OP) / (CT, MRT)
nicht gesichert
sehr selten
hohes Risiko
sehr teuer
Patientenwunsch
Einflussfaktoren
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Im Mittelpunkt steht das Wohl des Patienten!
Strategische Forderung des Krankenhauses:
Beispiel: Im Wettbewerb Steigerung einer speziellen Behandlung (z.B. Knie OP)
Der belohnte Weg muss eine Qualitätsoffensive sein!
Bei der Qualitätsoffensive müssen primär
Parameter der medizinischen Qualität und der Servicequalität
und nur sekundär die Menge als Ergebnis im Vordergrund stehen.
(Wichtung /Priorisierung der Erfolgsparameter).
Eine Steigerung der Menge über nicht gerechtfertigte Indikationen
stellt eine Überlebensgefahr für den Patienten, aber auch
für den Konzern, das Krankenhaus und den Chefarzt dar.
Dem Belohnungs- (Bonus-) System muss eine nachhaltige Personalentwicklung
der Chefärzte vorausgehen.
Vielleicht ist das Bonussystem dann nicht mehr notwendig!
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Chefarzt
Forderungen des
Krankenhauses Berufsordnung
Zielvereinbarungen als Motivations- und Anreiz- System
Der Chefarzt muss sich die Therapiefreiheit „erwirtschaften“!
GW: Gewichtung
Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte
1. Die (neuen?) Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt
- eine Herausforderung für das Krankenhausmanagement
(d.h. Konzernleitung, Krankenhausführung und Chefärzte)
2. Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns:
Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung in den Dimensionen
Medizinische Qualität, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit – und dann der Bonus
3. Das Chefarztbild im Wandel
Vom „Gott in Weiß“ zum „Arzt und Manager“ Sind Boni dafür notwendig?
4. Im Mittelpunkt steht der Patient
Zielvereinbarungen und Bonus als Motivations- und Anreiz- System
Nutzen und Risiken aus Sicht eines Krankenhauskonzerns
5. Empfehlungen aus der Praxis: Wie profitieren Patient, Krankenhaus und Chefarzt?
Empfehlungen aus der Praxis:
Jedem Bonus- und Anreiz- System muss eine Personalentwicklung (Schaffung eines
geeigneten Veränderungsklimas – Erläuterung der Ziele) und eine Prozessoptimierung vorausgehen.
Ein Bonus- und Anreiz- System stellt eine Kombination von Fördern und Fordern
im Wirtschaftsunternehmen Krankenhaus dar.
Ein Malus – System sollte vermieden werden.
Es sollte nur ein geringer Teil der Gesamteinkünfte in Abhängigkeit von der Zielerreichung
flexibel als Bonus gestaltet werden.
Neben der direkten persönlichen monetären Komponente sollten Verbesserungen von persönlicher
Lebensqualität und Ausstattung der Abteilung (Personal, Geräte, Material, Räume) im
Vordergrund stehen.
Anreize sollten nur für konkret kontrollierbare und vor allem für den Arzt unmittelbar
beeinflussbare Ziele vereinbart werden.
Mit hoher Priorität sollten sich Anreize auf Qualität, Service und Wirtschaftlichkeit und
nicht auf die Leistungsmenge beziehen.
Ein finanzieller Anreiz sollte in einer Weise gestaltet werden, dass für medizinische
Sonderfälle mit entsprechendem Mehrkostenbedarf ein angemessener
Behandlungsspielraum verbleibt.
In Zweifelsfällen sollte eine rechtliche Abklärung – gegebenenfalls unter Einbezug der
Ärztekammer – vorgenommen werden.
in Anlehnung an: Dr.T. Scholl - Eickmann, Kanzlei am Ärztehaus, Dortmund
Bonusregelung für leitende Krankenhausärzte
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Patienten Chefärzte Krankenhausleitung
Konzernleitung Mitarbeiter
53
Downloads/Link:
http://bbtgruppe.de/bb_trier/presse/Management_im_Krankenhaus.php