In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren · Imaging Pathway „Staging Rektum Karzinom“ in der DRG Welt Staging Rektum Karzinom Vorher: ... Kosten (Personal- und Sachkosten):

In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren

Eine Herausforderung für Krankenhäuser

H.P.Busch

36. Deutscher Krankenhaustag

21.November 2013

Düsseldorf

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BBT Gruppe 8 Krankenhäuser

9 Medizinische Versorgungszentren

14 Einrichtungen der

Alten- und Behindertenhilfe

10.000 Mitarbeiter

123.000 stationäre Patienten

347.000 ambulante Patienten

15 Fachabteilungen

2400 Mitarbeiter(innen) 250 Ärzte(innen)

Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier

Barmherzige Brüder Trier Gruppe

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Ihre E-Mail-Adresse

CT2

NUK2

Sono

Hybrid OP (Angio)

NUK1 CT1

Röntgen

MR2 MR1

Zentrum für Radiologie, Neuroradiologie, Sonographie und Nuklearmedizin

(„Imaging Center“)

MR3


Krankenhaus

Gesundheitsmarkt

Der Patient als

Kunde, Partner und Gast

Wettbewerb

Med.Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit

Rahmenbedingungen

Kosten- und Leistungswettbewerb mit Qualitätsgarantie

Serv

icequalität

Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter

Med

izinisch

e Qu

alitä

t

Wirtsch

aftlich

keit

Krankenhaus

Eine hohe medizinische Qualität

ohne

hohe Servicequalität

und hohe Wirtschaftlichkeit

ist nicht „überlebensfähig“.

Patient

Sparen bis der

Arzt kommt?

Nutzung von

Wirtschaftlichkeits-

reserven

Produktivität und

Effektivität

Rahmenbedingungen

Strategisches Marketing

Welche und wie viele

Gesamtleistungen (DRGs)

können /sollen

mit welcher

medizinischen Qualität

Servicequalität und Wirtschaftlichkeit

erbracht werden?

(Qualität und Quantität)

Prozessoptimierung

Vereinbarte DRGs

sollen/müssen mit definierter

medizinischer Gesamtqualität,

Servicequalität

und Wirtschaftlichkeit

durchgeführt werden.

(Effizienz und Effektivität

der Einzelleistungen)

Wege erfolgreicher Krankenhausentwicklung

Leistungsspektrum Prozessqualität

Rahmenbedingungen

Medizinische

Qualität

Servicequalität

(Patient,

Zuweiser)

Strategie

Priorisierung

Wirtschaftlichkeit

(Ressourcenverbrauch)

Was muss kontinuierlich optimiert werden?

Der Wettbewerb der Krankenhäuser ist ein Qualitäts-, Leistungs- und

Kostenwettbewerb von Gesamtbehandlungsprozessen

von der Aufnahme bis zur Entlassung.

„In Gesamtprozessen denken, handeln und optimieren“.

Nur eine kontinuierliche Prozessoptimierung (Was? und Wie?)

sichert den Erfolg im Wettbewerb.

Rahmenbedingungen

Klinischer Behandlungsablauf:

Wartezeiten auf med. Leistungen, unnötige Wiederholungen,

med. nicht notwendige Leistungen, nicht optimierte Prozesse (Qualität, Personal,

Geräte) führen zu einer Steigerung der Kosten bei gleichen Erlösen und damit

zu einer Verminderung der Wirtschaftlichkeit!

Im Festpreissystem sind eingesparte Kosten Investitionsmittel für die Zukunft!

Fallpauschalen(DRGs)

Aufnahme Entlassung

Prozessqualität

Medizinische Qualität

Servicequalität

Wirtschaftlichkeit

Erlös

Verweildauer

Fallpauschale

UGVD OGVD

Erlöse Kosten

Rahmenbedingungen

In Gesamtprozessen denken und handeln - die neue Herausforderung für Krankenhäuser!

Dazu passen nicht mehr:

- die bisherigen Leistungsanreize („viel hilft viel“)

- die alten Strukturen der Inseln Verwaltung, Pflege, med.Abteilungen

- die alten Prozesse

- die alte Denkweise*

* im Mittelpunkt steht der Erfolg einzelner Leistungen

(Medizin, Service, Ökonomie), nicht der

Erfolg einzelner Leistungen für den Gesamtprozess

Wie belohne ich nicht nur die Anzahl der gemachten Einzelleistungen,

sondern auch die Anzahl der vermiedenen (unnötigen) Leistungen?

Strategische (Neu-)Ausrichtung

der Führungskräfte

Geeignete

Prozesse

Geeignete

Strukturen

Geeignete

Mitarbeiter

Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns

Zur Optimierung der Behandlungsabläufe im Krankenhaus

fehlt häufig eine

kritische retrospektive Analyse (einzelner Patienten, Mittelwert)

(internes/externes Benchmarking) der Gesamtbehandlung

unter den Aspekten

Clinical Outcome

Wirtschaftlichkeit Servicequalität

Auch bei einer erfolgreichen medizinischen Behandlung (Clinical Outcome)

kann ein großer Optimierungsbedarf bei den Kriterien

Wirtschaftlichkeit und Servicequalität bestehen.

(Überlebensstrategie!!)


Die neue Dimension im System der Fallpauschalen

Zusätzlich müssen Gesamtprozesse gesteuert, kontrolliert und optimiert werden

Prozessqualität

Medizinische Qualität Servicequalität Wirtschaftlichkeit

Neue Anforderungen

Prozesse Strukturen Personen

NEUER Personalbedarf (Qualität, Quantität)

zusätzlich zur direkten Leistungserbringung

Verschiebung im Personalbedarf und in der Personalqualifikation:

Von der direkten Leistungserbringung

zum Leistungsmanagement (z.B. aktive Vermeidung unnötiger Leistungen)


Aufnahme Entlassung

Erlös: Eine DRG – eine Fallpauschale !!!

Radiologie

Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren

Qualität und Produktivität

einzelner Leistungen

(Effizienz)

Qualität und Wirtschaftlichkeit

von Gesamtbehandlungsprozessen

Auswahl der Leistungen (Effektivität) +

Organzentrum

Anästhesie

Gastroenterologie Kardiologie

Labor

Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen

Rahmenbedingungen

Aufnahme Entlassung Abteilung 1

(z.B.

Innere)

Abteilung 2

(z.B.

Kardiologie)

Abteilung 3

(z.B.

Herzchirurgie)

Abteilung 4

(z.B.

Urologie)

Erlös: Eine DRG – eine Fallpauschale !!!

Die (neue) Herausforderung: In Gesamtprozessen denken und optimieren

Qualität und Produktivität

einzelner Leistungen

(Effizienz)

Qualität und Wirtschaftlichkeit

von Gesamtbehandlungsprozessen

Auswahl der Leistungen (Effektivität) + Prozessoptimierung im System der Fallpauschalen

Im BKT

15%

Tendenz

Rahmenbedingungen

Wirtschaftlichkeit

Behandlungsfall (Leistungskette)

Behandlungsfall

(Leistungskette)

Kosten stationär

DRG - Erlöse

Wirtschaftlichkeit

(Kosten/DRG-Erlös)

Art und

Anzahl der

Leistungen

Leistungs-

erbringung

Effektivität

(Behandlungs-

pfad)

Effizienz

Produktivität

(Kosten/

Leistung)

Was und Wann ?

Wie?

Was muss optimiert werden?

Effizienz:

Wurde das CT kostengünstig erbracht?

Effektivität:

Ist das CT notwendig?

Stationäre

Leistungen

Erlös: DRG

Ziel:

hohe Qualität

hohe Wirtschaftlichkeit

Rahmenbedingungen

Vor der Optimierung steht die Messung

MRT Workflow

Wartezeit Geräteauslastung

„Utilization Management“

Befundungszeit

Optimierung Workflow Management


Effizienz

Produktivität

Kosten pro Leistung

Voraussetzung für eine erfolgreiche Optimierungsstrategie

sind:

Standardisierte,

evidenzbasierte,

kostensensitive

Behandlungspfade

Sie machen Behandlungsgesamtprozesse im Krankenhaus

messbar, analysierbar, vergleichbar und steuerbar.

Prozessoptimierung: Prozesse Strukturen Personen (Personalentwicklung)

Die Antwort eines Krankenhauses/Krankenhauskonzerns Effizienz Effektivität

Prozesse

CR/DR

MRI

Angio

CT

US

NUC

Das Imaging Center Prozesse


Bildgebende Diagnostik

Thorax – CT

Oberbauch

+ Becken CT

+ KM

+ rekt.Füllung

Oberbauch

+ Becken

Sono

evtl + KM

Becken MRT

+ KM

Endosono

Therapie

Bisher die „sowohl als auch“ Strategie bis zur Kapazitätsgrenze

Staging Rektum Karzinom


gestern/heute

Von der

„sowohl als auch“

zur

„entweder oder“

Strategie

heute/morgen


Prozesse

Imaging Pathway „Staging Rektum Karzinom“ in der DRG Welt

Staging Rektum Karzinom

Vorher: Die „sowohl als auch“ Strategie

Kosten (Personal- und Sachkosten): ca. 500,- €

Nachher: Die „entweder oder“ Strategie (Imaging Pathway)

Kosten (Personal- und Sachkosten): 270,- € - 450,- €

Ein

Erfolg


Die vermiedene (medizinisch nicht notwendige)

oder die Wahl der medizinisch gleichwertigen,

aber kostengünstigeren und weniger belastenden Methode

ist ein Vorteil für alle.

Den Patienten

(Belastung/Risiko)

Das Krankenhaus

(Wirtschaftlichkeit)

Die klin. Abteilung

(Budget)

Die Radiologie

„sinnvollere“

Geräteauslastung

Prozesse

Kulturwandel:

Das kritische Hinterfragen einer Indikation zur Leistung muss als wertvoller

Beitrag zur Prozessoptimierung und nicht als Angriff auf die Fachkompetenz

des anfordernden Arztes gesehen werden.

Fallkonferenz

Patientenbelastung (Patientensicherheit)

und Wirtschaftlichkeit (Effektivität)

medizinischer Leistungen

Eine kritische retrospektive Analyse

von Art und Zeitpunkt angeforderter Leistungen

mit Konsequenzen für die weitere prospektive Prozessoptimierung

Das Motivations- und Belohnungssystem im Krankenhaus darf nicht nur

Qualität und Quantität von Einzelleistungen berücksichtigen.

Es muss auch die Steigerung der Prozessqualität fördern.

(Wie belohne ich die vermiedene medizinisch nicht notwendige Leistung)


Prozesse

Imaging Center Zentrum für Radiologie, Neuroradiologie, Sonographie und Nuklearmedizin


Kooperative Zentrumsleitung Ärztliche Med.Technische

Stabsstelle

Organisationsentwicklung

Prozessoptimierung

Internes Controlling

Stabsstelle

EDV

Monitoring

Leistungsauswertung

Sektion

CT/MRT

Med. Med. Techn. Techn.

Bereich Bereich MRT CT

Sektion

Angio – Intervention Röntgen

Med. Med.

Techn. Techn. Bereich Bereich Angio Röntgen

Sektion

Nuklearmedizin

Med.

Techn.

Bereich

Nuklearmedizin

Sektion

Sonographie

ZIS

Med.

Techn.

Bereich

Sonographie

Sektion

Neuroradiologie

ZIS Zentrale interdisziplinäre Sonographie

Strukturen


MRT 1 MRT 2

Vorbereitungsraum

Patienten

Patienten

Befundungsraum

Die Raumgestaltung – ein wichtiger Schritt der Prozessoptimierung


Strukturen

Licht Design

Air Design

Audio

Im Mittelpunkt steht der Patient

Patientenfreundlichkeit

Qualität sichtbar machen


Strukturen

Die Ziele des Gesundheitskonzerns /des Krankenhauses

(Vision/Mission/Balanced Score Card)

müssen den Mitarbeitern bekannt sein und von ihnen getragen werden.

Dazu gibt es keine Alternative!

Voraussetzung für den Erfolg im Wettbewerb:

Eine effiziente, professionelle und nachhaltige Personalentwicklung muss zunächst

ein positives Veränderungsklima schaffen und die Ziele transparent machen.

Die Veränderungsbereitschaft wird dann von systematischer Befähigung

begleitet.

Eine kontinuierliche Personalentwicklung bezieht alle Führungskräfte

(auch Chefärzte) ein.

Personalkompetenz

Fachkompetenz Sozialkompetenz Managementkompetenz

Dienstanweisungen und Verbote können Überzeugung und Vertrauen nicht ersetzen!

Erst die Personalentwicklung, dann die Prozessoptimierung dann das Bonus System!

Personen


Personalmanagement

Strategisches

Personalmanagement

(mittel-, langfristig)

Operatives

Personalmanagement

(kurzfristig)

Personalbedarfsanalyse

(Quantität, Qualität)

Personalgewinnung/

Personalbindung

Personalentwicklung

Tägliches

Personalmanagement

Personalentwicklung ohne System und Nachhaltigkeit

(Monitoring) ist Ressourcenverschwendung!

Wer soll das machen? Wer trägt die Verantwortung?

Personen


Der Chefarzt muss nicht nur medizinisch sondern in den gegebenen

Rahmenbedingungen des Gesundheitssystems auch ökonomisch

erfolgreich sein (nicht nur in der Praxis - auch im Krankenhaus!).

Chef der Ärzte

Leiter einer Wirtschaftseinheit

im Krankenhaus mit

persönlicher Leistungserbringung

Verantwortung:

- für die med.Ausbildung

- medizinische Qualität

Zusätzliche Verantwortung

- für das Budget

Leistungsmenge /Leistungsart

Leistungsqualität

Ressourcenverbrauch(Kosten)

- Personalverantwortung

- Prozessoptimierung

(Effizienz, Effektivität)

Arzt Arzt und Manager


Management

Operatives

Management Strategisches

Management

Controlling Organisation Organisations-

Entwicklung /

Change-

Management

Marketing

T r o u b l e S h o o t i n g

Wollen

Können

Dürfen

I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t

Prozesse Strukturen Personen

Medizin Wirtschaftlichkeit Service binden entwickeln finden

Das Chefarztbild im Wandel


Personen

Leiter(in)

eines

multidisziplinären

multiprofessionellen

Zentrums

(z.B. Kopfzentrum, Gefäßzentrum

Imaging Center)

Leiter(in)

einer kleineren

Fachabteilung

1. Sozialkompetenz

2. Managementkompetenz 3. Monodisziplinäre Fachkompetenz

1. Monodisziplinäre

Fachkompetenz 2. Managementkompetenz 3. Sozialkompetenz

Hauptaufgabe:

Erfolgreiche

Leitung des Zentrums

Persönliche Leistungserbringung

Hauptaufgabe:

Erfolgreiche persönliche

Leistungserbringung

Leitung der Abteilung

Anforderungsprofil


Personen

Modernes Management

Eine

Experten-

Organisation

Wir haben die notwendigen Strukturen für die Zukunft

Wir haben die geeigneten Personen für die Zukunft

Wir wissen, wo wir hin wollen.

Die Antwort des Krankenhauses auf die Herausforderungen

Wir haben die notwendige Prozessoptimierung für die Zukunft

Neue Prozesse fordern neue Strukturen und Strategien

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Patienten Chefärzte Krankenhausleitung

Konzernleitung Mitarbeiter

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https://bbtgruppe.de/bb_trier/presse/Management_im_Krankenhaus.php

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