bso Nr. 01/2015

12

015 Präzisionsarbeit mit vielen Unbekannten

Organisationsentwicklung

I M P R E S S U M

Journal bso Nr. 1/2015OrganisationsentwicklungErscheinungstermin: 26. Februar 2015

Nächste AusgabeNr. 2/2015Positive PsychologieRedaktionsschluss: 30. März 2015Inserateschluss: 27. April 2015Erscheinungstermin: 25. Mai 2015

Auflage 1700 Expl.Erscheint viermal jährlich

HerausgeberBerufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung bso Susanne Fasel-Rappo, Geschäftsleiterin

RedaktionskommissionMichael Neurauter Heike OsengerSilvio SgierFrancesca TommasiAndrea Zuffellato

RedaktionMonika [email protected]

Bilder© Marco Zanoniwww.marcozanoni.ch

Layout und DruckCanisius – Druck & Grafik, Freiburg

Administration/InseratePatricia Gfeller, bsoSchwarztorstrasse 22, CH-3007 BernTel. [+41] 031 382 44 82Fax [+41] 031 382 44 39E-Mail: [email protected]

BezugspreiseJahresabonnement CHF 44.–Einzelnummer CHF 11.–Jahresabonnement Ausland CHF 60.–Einzelnummer Ausland CHF 15.–

InseratePreise auf der Basis einer druckfertigen Vorlage

1/4 Seite CHF 250.–1/2 Seite CHF 500.–1/1 Seite CHF 900.–

Inserate auf Umschlagseiten 3 und 4 im 4-Farben-Druck:3. Umschlagseite 20% Zuschlag 4. Umschlagseite 30% Zuschlag

3 E D I T O R I A L

4 A K T U E L L

T H E M A

6 Integral in die Zukunft Wie die Organisationsentwicklung ihr Potenzial

entfalten kann Hannes Piber

13 Beratungsansätze im Vergleich Drei Perspektiven aus der Praxis 13 Olaf Geramanis 15 Thorsten Veith 19 Barbara Thoma

22 Ephemere, komplexe Organisation Eine ungewohnte Sichtweise auf

den Gegenstand der OE Dirk Baecker

26 OE und bso Wie der bso zu seinem «O» gekommen ist Ueli-Bartley Brönnimann

30 Der Mann in Schwarz mit der Pfeife OE in einer Berufsbeistandschaft aus Kunden-

und Beratersicht Thomas Michel, Yolanda Mathys, David Köpfli

34 L I T E R A T U R

36 V E R B A N D

P R A X I S

38 Im Einsatz in Bosnien «Irgendwie geht dann doch vieles.»

41 Lasst uns Kolumnen sein! Kolumne von Tibor Koromzay

S E R V I C E

42 Weiterbildung 46 Intervision 46 Miete

47 M A R K T

I N H A L T

3 E D I T O R I A L

Schon im Begriff Organisationsentwicklung selbst ist der Paradig-menwechsel enthalten, welcher die Führungslandschaft in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts zu verändern und allmäh-

lich auch die Beratung zu prägen begann – oder war es umgekehrt? Mit dem Aufkommen der Organisationsentwicklung und der zuneh-

menden Verbreitung von systemischen Denk- und Handlungsweisen waren die Tage der mechanistischen Betrachtung von Führung und Or-ganisationen jedenfalls gezählt. Und der bso kam zu seinem O.

Hannes Piber führt im Leitartikel in die Tiefe und packt das Thema bei den Wurzeln. Seine Verortung der Organisationsentwicklung und ihrer Einflüsse und vor allem auch die Adaption von Ken Wilbers Landkarte der Integralen Theorie auf das Thema sind prägnant und aufschlussreich.

Mit Olaf Geramanis, Thorsten Veith und Barbara Thoma kommen zwei erfahrene Experten und eine ebenso fundierte Expertin aus Lehre und Praxis zu Wort und beziehen Stellung. Wir haben sie unter anderem gefragt, welche Bilder sie von Organisationen haben, wie sich OE selbst weiterentwicklen wird und welche Organisationen die Autoren, die Autorin selbst gerne beraten würden.

Dirk Baecker haben wir gebeten eine ungewohnte Sichtweise auf Organisationen und Organisationsentwicklung einzubringen. Sein Bei-trag lädt zu einer philosophischen Auseinandersetzung mit der Vergäng-lichkeit in und von Organisationen ein. Was sind Ephemere?

Ueli-Bartley Brönnimann erzählt schliesslich, wie der bso zu seinem O kam und weshalb sich der Verband mit der Mediation noch eingehen-der auseinandersetzen sollte. Ein Stück aufschlussreicher Verbands-geschichte.

Zum thematischen Abschluss bietet der gemeinsame Beitrag von Thomas Michel, Yolanda Mathys und David Köpfli einen spannenden Einblick in die Beratungspraxis – OE aus Kunden-, Auftraggeber- und Beraterperspektive.

Ich wünsche eine abwechslungs- und lehrreiche Lektüre.

Von der Maschine zur Matrix

Andrea Zuffellato, Erwachsenenbilder, Berater, Outdoortrainer und Autor. Geschäftsführender Inhaber des planoalto Instituts für handlungsorientierte Persönlichkeitsentwicklung in der Natur, Mitglied der Redaktionskommission des Journals bso. [email protected]

4 A K T U E L L

Dies ist «mein» 32-stes Journal bso, in dem im Impressum mein Name steht – und gleichzeitig ist es auch «meine» letzte Aus-gabe. Nach sehr wertvollen Arbeitsjahren im bso habe ich mich entschieden, den Rück-tritt aus dem aktiven Erwerbs-leben zu wagen. Ich freue mich

sehr auf die kommende Zeit und bin gespannt, welche Schwerpunkte ich im neuen Freiraum setzen werde.

Das Journal bso wurde von Ihnen, geschätzte Mit-glieder, in den Umfragen regelmässig als die wich tigste Dienstleistung des bso bewertet. Entsprechend hatte die Herausgabe unserer Fachzeitschrift auch für mich eine hohe Priorität. Und ja, ich gestehe, dass ich auch stolz bin auf die fristgerechte Erscheinung aller Num-mern und auf das Journal in der heutigen Qualität. «Unser» Journal ist ein Gemeinschaftswerk und gleichsam ein Abbild des bso: Mein Dank geht an die Mitglieder der Redaktionskommission, die ihre inhalt-liche Verantwortung wahrgenommen haben mit der Themensetzung, durch engagierte Diskussionen zur Konzeption der jeweiligen Nummer und durch hart-näckiges Suchen von Autorinnen und Autoren. Als unabhängiges Redaktionsteam haben sie den Freiraum kreativ ausgestaltet, den der Vorstand mit seinen Leit-planken für das Journal bso eröffnet hat. Mein Dank gilt Monika Joss für ihr umsichtiges Eingreifen aus

journalistischer Sicht. Merci den Mitarbeiterinnen der Geschäftsstelle, Nelly Reinmann und heute Patricia Gfeller. Ohne ihre Mitarbeit würde der ganze Serviceteil fehlen und ohne ihr waches Auge würde die Postzustellung an die korrekte Adresse nicht funktionieren. Danken möchte ich allen Personen, die Artikel und Texte für das Journal verfasst haben. Glücklicherweise ist es attraktiv in unserer Fach-zeitschrift publizieren zu können. Denn müsste der bso Honorare ausrichten, könnte er sich das Journal in dieser Form wohl kaum mehr leisten. Mein Dank geht an den Fotografen, Marco Zanoni – seine E-Mail « . . . die Bilder sind unterwegs zu Ihnen» löste jeweils gespannte Neugierde aus. Bildsprache, und nicht nur das habe ich gelernt, ist etwas sehr Subjektives. Ich habe diesen Anteil meiner Arbeit geliebt – und das Journal ist in diesem Punkt wohl am stärksten «mein Journal» geworden.

«Last but not least» gilt mein Dank Ihnen liebe Leserinnen und Leser des Journals bso – ohne Sie gäbe es unsere Fachzeitschrift nicht.

An der Fachtagung vom 27. März, am Abschieds- und Willkommensfest und an der MV vom 28. März 2015 nutze ich sehr gerne die Möglichkeit, mich von möglichst vielen Mitgliedern persönlich zu verab-schieden. Alle Anlässe finden im Hotel Sternen, Muri bei Bern, statt. Ci vediamo? Susanne Fasel,

Geschäftsleiterin

Ci vediamo

Treffpunkt Bregenz

Bregenz lädt dieses Jahr zwischen dem 4. und 6. Juni gleich zu zwei fachlichen Dialogen ein. Und zwar:

4./5. Juni 2015 — 1. internationale Fach tagung Lehr-Supervision

Zwischen Eigenverantwortung und Fremd-bestimmung

Wie ist Lehr-Supervision in Ausbildungen für Su-pervision und Coaching einzubinden? Wo soll die Lehr-Supervision zwischen Bewertung und Beratung angesiedelt sein? Über welche Kompetenzen sollen Lehr-Supervisorinnen und Supervisoren verfügen

– auch aus Sicht der Berufsverbände? Wenn Sie als Lehr-Supervisor oder Ausbildungsverantwortliche bei der Bearbeitung dieser und weiterer Fragen in

einem internationalen Rahmen dabei sein wollen, merken Sie sich bitte den 4. und 5. Juni 2015 vor. An diesem Datum findet die von den deutschsprachigen Berufsverbänden (BSC/ASC, bso, DGSv, ÖVS) orga-nisierte Fachtagung im Vorfeld der Supervisions-tagung in Bregenz statt. Weitere Informationen zum Inhalt und zur Anmeldung finden Sie auf unserer Website.Informationen und Anmeldung unter www.bso.ch

5./6. Juni 2015 — 5. Supervisionstagung

«Randgebiete der Supervision – Supervision in Randgebieten»

Die Referate werden ergänzt mit Einblicken in die Praxis der Beratung und Workshop-Runden.Informationen und Anmeldung unter www.supervisionstagung.at

5 A K T U E L L

Fachtagung

Erfolgsfaktor betriebliche Konfliktkultur

Am 31. Oktober 2014 führte die Stiftung SFINC.foundation in Bern die 1. Fachtagung zum Thema «Erfolgsfaktor betriebliche Konfliktkultur» durch. Der bso war Kooperationspartner dieser Veranstaltung.

Konflikte sind weit mehr als ein lästiger Störfaktor, darin waren sich alle Referentinnen und Referenten einig. Prof. Dr. Leo Montada beschrieb die Konfliktkultur «als Konkretisierung der Unternehmenskultur» und strich vor allem die Bedeutung der Institutionalisierung der Thematik heraus sowie die der Prävention von dysfunktionalen Eskalationen. Prof. Dr. Anselm Eder betonte, dass es weder eine «Nullkultur» noch «die» Kon-fliktkultur gibt – sondern Konfliktkulturen. Dr. med. Godehard Stadtmül-ler plädierte für eine positive Konnotation von Konflikten, indem Konflik-te als «Treiber von Lernen und Entwicklung» verstanden werden. Prof. Dr. Bernhard Badura zeigte u. a. die Auswirkungen unbearbeiteter Konflikte auf die Gesundheit von Mitarbeitenden auf. Prof. Dr. mult. Christa Zuber-bühler stellte Ergebnisse aus ihrer Studie «Konfliktfähigkeit in der Füh-rungsetage» vor und ging insbesondere auf genderspezifische Aspekte ein. Die Überleitung zur Praxis erfolgte durch eine Übersicht zum SAP-Kon-fliktmanagementsystem als Teil einer bewusst gestalteten Konfliktkultur.

Die Tagung wurde mit einer lebhaften Podiumsdiskussion abgeschlos-sen, in der vor allem zwei Aspekte deutlich wurden: Konfliktkultur ge-stalten bedeutet so weit wie möglich auch, die Antizipation, die Präven-tion und die Früherkennung von Eskalationen mitzudenken und: Konfliktkultur kann als «DNA» für viele wichtige betriebliche Hand-lungskonzepte verstanden werden.

Die nächste Tagung findet am 28. Oktober 2016, in Bern, statt.Nadia Dörflinger,

Vizepräsidentin des Stiftungsrates der SFINC.foundation

Treffpunkt Muri b. BernIm Sternen in Muri b. Bern finden vom 27. bis 28. März 2015 drei Anlässe statt.

27. März 2015 — Fachtagung bso«Vertrauensvoll ins Ungewisse?» mit den Referenten Prof. Dr. Martin Hartmann und Michael FaschingbauerInformationen und Anmeldung unter www.bso.ch

27. März 2015 — Abendanlass«Abschieds- und Willkommensfest» für Mitglieder bso. Gemeinsam mit dem Kabarett-Duo Knuth und Tucek dürfen wir langjährige Mit-glieder des Vorstands und der Geschäftsstelle verabschieden und neue willkommen heissen. Dies in einem gemütlichen Rahmen mit Musik und feinem Essen.Anmeldung im Mitgliederbereich auf der Homepage

oder [email protected]

28. März 2015 – MitgliederversammlungAnmeldung im Mitgliederbereich auf der Homepage

Mi, 18. MärzRegiotreffen ZentralschweizMitglieder bso – Ort: Zug

Fr, 27. MärzFachtagung «Vertrauensvoll ins Ungewisse?»Mitglieder bso und Interessierte – Ort: Muri b. Bern

Fr, 27. MärzAbendanlass A+W FestMitglieder bso – Ort: Muri b. Bern

Sa, 28. MärzMitgliederversammlungMitglieder bso – Ort: Muri b. Bern

Fr. – Sa, 24. – 25. AprilANSE Research Conference on Supervision and CoachingInteressierte – Ort: Budapest, Ungarn

Mi, 29. AprilRegiotreffen BernMitglieder bso – Ort: Bern

Do bis Fr, 4. bis 5.JuniInternationale Fachtagung Lehr-SupervisionMitglieder bso, DGSv ÖVS, BSC und Interessierte – Ort: Bregenz

Fr bis Sa, 5. bis 6. JuniSupervisionstagung BregenzMitglieder bso, DGSv ÖVS, BSC und Interessierte – Ort: Bregenz

Di, 16. JuniNordwestschweizMitglieder bso – Ort: Basel

Mo bis Fr, 18. bis 22. AugustSummer UniversityInteressierte – Ort: Zadar, Kroatien

Fr, 28. Oktober 20162. Fachtagung zum Thema «Betriebliche Konfliktkultur»Interessierte – Ort: Bern

6 T H E M A

Hannes Piber

Effektivität und Humanisierung

Die Entwicklung der Organisationsentwicklung (OE) spiegelt sich deutlich in den Führungs- und Organi-sationslehren. Die Aufmerksamkeit der klassischen techno-strukturellen Organisationslehre Taylors rich-tete sich auf Funktionen, Abläufe und materielle Mittel. Diese sollten möglichst effektiv eingesetzt

werden. Die Auswirkungen einer rational gesteuerten Organisation auf den Menschen blieben dabei weit-gehend unberücksichtigt.

Die «Human Relations Schule» greift dieses Man-ko auf und unterstreicht die Bedeutung von Wert-schätzung gegenüber Mitarbeitenden. In der weiteren Entwicklung zeichnen die Vertreter der «humanisti-schen Psychologie» (Argyris, Herzberg, Likert, Maslow, McGregor u. a.) ein neues Menschenbild: der Mensch hat geistige, psychische und materielle Bedürfnisse (Glasl und Lievegoed 2011).

Die Versuche, beide Strömungen zusammenzufüh-ren, markieren den Beginn der OE. In den frühen

Die Organisationsentwicklung hat von Beginn weg versucht, sich nebst den technischen auch den menschlichen Aspekten in einer Organisation zuzuwenden. Heute hat sich eine systemische Sichtweise durchgesetzt. Besonders vielversprechend für die Zukunft scheinen evolutionär- systemische Modelle, die verschiedene Theorien integrieren.

Integral in die

ZukunftWie die Organisationsberatung ihr Potenzial entfalten kann

7 T H E M A

deutschsprachigen Veröffentlichungen wird vom strukturalen und vom personalen Ansatz der OE ge-sprochen (Gebert 1974).

Selbsterneuerung

Wesentliche Impulse erhielt die OE von den System-theorien. Das systemische Denken fand durch zwei Strömungen Eingang in die OE :

Erstens in Form der Allgemeinen Systemtheorie, wie sie in der ersten Hälfte des 20.Jahrhunderts durch naturwissenschaftliche Forscher (Bertalanffy, Bate-son, von Foerster u. a.) und Gestaltpsychologen (Köhler, Koffka, Lewin, Wertheimer u. a.) entwickelt wurde (Capra 1996).

Eine zweite Strömung fand auf Umwegen zur OE. Um 1950 etabliert sich die systemische Familienthe-rapie. Dieser Ansatz zeigt sich heute auch als syste-misches Management und als systemische Organi-sationsberatung (Schlippe und Schweitzer 2010). Aus dieser Quelle sind neue Interventionsprinzipien und -techniken hervorgegangen (z. B. die zirkuläre

Fragetechnik), die sich für die OE als sehr nützlich erweisen.

Systemtheoretisches Verständnis, auf OE ange-wendet, verändert die Wahrnehmung radikal. Ein Problem wird nicht bloss als Merkmal einer einzelnen Person oder eines Sachverhalts angesehen, sondern als ein Geschehen, an dem viele verschiedene mitei-nander interagierende Faktoren («Elemente») beteiligt

sind. Es bedeutet eine Fokussierung der Aufmerksam-keit auf die Wechselwirkungen zwischen den Elemen-ten eines Systems.

Die Biologen Maturana und Varela entdeckten das Phänomen der Selbstorganisation (Autopoiese), das später von Luhmann u. a. auf soziale Systeme über-

«Welche Fähigkeiten des einzelnen Menschen und des Unternehmens sollen im anstehenden Entwicklungsschritt vor allem weiterentwickelt werden?»

8 T H E M A

tragen wurde. Es besagt, lebende Systeme organisie-ren nicht nur ihre eigenen, internen Strukturen, son-dern sie produzieren auch die Elemente, aus denen die Strukturen gebildet werden. Organisationen besitzen die Fähigkeit zum Selbstentwurf und zur Selbstgestaltung. Für OE-Beraterinnen und -Berater gilt es, diese Fähigkeit zu nutzen und zu stärken. Die Befähigung zur Selbsterneuerung wurde damit neben dem Effektivitäts- und Humanisierungsziel zum drit-ten Ziel der OE. Mit der Fähigkeit zur Selbstorganisa-tion erklärt sich auch der Wandel von der Experten-beratung zur Prozessberatung, die sich als Grundlage für die OE-Beratung etabliert hat (Glasl, Kalcher, Piber 2014).

Heute sind alle bekannten OE-Ansätze in dem Sin-ne «systemisch», als sie Organisationen als «System» verstehen – als «Ganzheit» von Elementen, die mitei-nander in Beziehung stehen. In der praktischen An-wendung gibt es freilich erhebliche Unterschiede.

Integrale Theorie

Am interessantesten und umfassendsten erscheinen OE-Schulen, die mit dem Begriff «systemisch-evolu-tionär» bezeichnet werden können. Sie betrachten Organisationen als lebende Systeme mit der Fähigkeit der Selbstorganisation, grenzen sich gegenüber einer radikal-konstruktivistischen Beliebigkeit ab und an-erkennen dennoch, dass Wirklichkeit nicht in jeder Hinsicht vorgegeben, sondern zu einem bedeutsamen Teil konstruiert ist.

Für systemisch-evolutionäre Ansätze hat Ken Wilber (2011) mit seiner Integralen Theorie eine Land-karte geschaffen, die zu den fortschrittlichsten Ganz-heitsmodellen zählt. Sie eignet sich bestens als Orientierungsrahmen für eine ganzheitliche OE.

In der Folge wird nun versucht, mit Hilfe dieser Landkarte die Entwicklungspotenziale für syste-misch-evolutionäre OE-Ansätze aufzuzeigen.

Wilbers Landkarte besteht aus fünf Elementen:• Quadranten oder Perspektiven• Entwicklungslinien• Entwicklungsstufen• Typen• Bewusstseinszustände

Quadranten oder PerspektivenWilber hat über hundert Entwicklungstheorien stu-diert und daraus die Dimensionen «innerlich–äusser-lich» und «individuell–kollektiv» abgeleitet. Aus diesen Begriffspaaren ergeben sich die vier Quadranten:

9 T H E M A

tragen wurde. Es besagt, lebende Systeme organisie-ren nicht nur ihre eigenen, internen Strukturen, son-dern sie produzieren auch die Elemente, aus denen die Strukturen gebildet werden. Organisationen besitzen die Fähigkeit zum Selbstentwurf und zur Selbstgestaltung. Für OE-Beraterinnen und -Berater gilt es, diese Fähigkeit zu nutzen und zu stärken. Die Befähigung zur Selbsterneuerung wurde damit neben dem Effektivitäts- und Humanisierungsziel zum drit-ten Ziel der OE. Mit der Fähigkeit zur Selbstorganisa-tion erklärt sich auch der Wandel von der Experten-beratung zur Prozessberatung, die sich als Grundlage für die OE-Beratung etabliert hat (Glasl, Kalcher, Piber 2014).

Heute sind alle bekannten OE-Ansätze in dem Sin-ne «systemisch», als sie Organisationen als «System» verstehen – als «Ganzheit» von Elementen, die mitei-nander in Beziehung stehen. In der praktischen An-wendung gibt es freilich erhebliche Unterschiede.

Integrale Theorie

Am interessantesten und umfassendsten erscheinen OE-Schulen, die mit dem Begriff «systemisch-evolu-tionär» bezeichnet werden können. Sie betrachten Organisationen als lebende Systeme mit der Fähigkeit der Selbstorganisation, grenzen sich gegenüber einer radikal-konstruktivistischen Beliebigkeit ab und an-erkennen dennoch, dass Wirklichkeit nicht in jeder Hinsicht vorgegeben, sondern zu einem bedeutsamen Teil konstruiert ist.

Für systemisch-evolutionäre Ansätze hat Ken Wilber (2011) mit seiner Integralen Theorie eine Land-karte geschaffen, die zu den fortschrittlichsten Ganz-heitsmodellen zählt. Sie eignet sich bestens als Orientierungsrahmen für eine ganzheitliche OE.

In der Folge wird nun versucht, mit Hilfe dieser Landkarte die Entwicklungspotenziale für syste-misch-evolutionäre OE-Ansätze aufzuzeigen.

Wilbers Landkarte besteht aus fünf Elementen:• Quadranten oder Perspektiven• Entwicklungslinien• Entwicklungsstufen• Typen• Bewusstseinszustände

Quadranten oder PerspektivenWilber hat über hundert Entwicklungstheorien stu-diert und daraus die Dimensionen «innerlich–äusser-lich» und «individuell–kollektiv» abgeleitet. Aus diesen Begriffspaaren ergeben sich die vier Quadranten:

Innerlich Äusserlich

indi

vidu

ell

Ich• Intentionalität• Inneres Potenzial• Bewusstsein• Subjektivität

Es• Körperliche

Verfassung• Individuelles

Verhalten• beobachtbare

Kompetenzen• Objektivität

kolle

ktiv

Wir• Kultur • gemeinsam geteilte

Werte, Normen, Haltungen, Denk-modelle etc.

• Intersubjektivität

Es• Soziales, beobacht-

bare Verhaltens-muster, Prozesse, Strukturen

• «Interobjektivität»

Der obere linke Quadrant umfasst das direkt Erlebte des Menschen, die subjektive Erfahrung. Dazu gehört Empfindung, Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Wol-len. Aussagen zu diesem Quadranten lassen sich in der so genannten «Ich-Sprache» formulieren.

Der untere linke Quadrant beinhaltet diejenigen Muster des Bewusstseins, welche allen Menschen ge-meinsam sind, die sich «in» einer bestimmten Kultur oder Subkultur befinden. Für diesen Quadranten lässt sich die «Wir-Sprache» anwenden.

Der obere rechte Quadrant steht für Bereiche der Materie und der Biologie, z. B. für den menschlichen Körper, für die Gehirnstruktur, aber auch für das be-obachtbare Verhalten eines Menschen. Zugang zu diesem Quadranten gewinnt man über die Naturwis-senschaften und die Verhaltenswissenschaften.

Der untere rechte Quadrant steht für die die beo-bachtbaren, äusseren Verhaltensmuster sozialer Sys-teme, für die technische und wirtschaftliche Basis, die natürlichen Ressourcen, alles Schriftliche u.s.w. Dieser Bereich wird vor allem von Wissenschaften wie Systemtheorie und Soziologie studiert.

Die «rechtsseitigen» Quadranten konzentrieren sich auf das Äusserliche, auf das Objektive; für sie lässt sich die «Es-Sprache» anwenden.

Die linksseitigen Quadranten versuchen das In-nere, das Bewusstsein zu erforschen, wie es den Indi-viduen erscheint. Alle vier Quadranten mit all ihren Wirklichkeiten ste-hen in Wechselwirkung miteinander und entwickeln sich gemeinsam.

Mit Berücksichtigung dieser vier Perspektiven werden die Organisationsmodelle noch ganzheitlicher. Die Einbeziehung der Quadranten schärft den Blick auf die Wechselbeziehung zwischen den individuellen

10 T H E M A

EntwicklungsstufenDiese Stufen sind nicht als rigide Sprossen einer Leiter, sondern eher als bewegende, f liessende Wellen der Entfaltung zu verstehen. Solche Entwicklungsstufen lassen sich für die unterschiedlichen Entwicklungs-linien beschreiben – für die Ich-Entwicklung, für die kognitive, emotionale, spirituelle Entwicklung etc.

Für OE sollen zwei individuelle Entwicklungsmodelle hervorgehoben werden:• Ego-Development von S. Cook-Greuter (2008).

Das Modell beschreibt neun Stufen der Bedeu-tungs- und Sinngebung. Es beschreibt, wie Menschen ihre Gedanken, Gefühle und Wahr-nehmungen auf jeder Entwicklungsstufe unterschiedlich in Handlungen umsetzen.

• Spiral Dynamics. Dieses Modell wurde von C. Gra-ves erarbeitet und von D. Beck und C. Cowan (2007) weiterentwickelt. Untersucht wurde die Frage: «Was ist mir im Leben wichtig?».

TypenAuf der systemisch-evolutionären Landkarte Wilbers spielen neben den oben beschriebenen Quadranten, Entwicklungslinien und -stufen auch Typen eine wich-tige Rolle. Typologien sind gleichberechtigte Alterna-tiven in jeder Lebenssituation. Sie helfen, sich in kom-plexen Situationen zurechtzufinden. Im Unterschied zu Entwicklungsstufen sind Typologien nicht-hierar-chisch.

Das Beratungsunternehmen Trigon hat sich in der praktischen OE-Beratung für eine 3er-Typologie für Organisationen entschieden. Jede Organisation er-bringt Leistungen für ihre Umwelt. Nach der Art der unterschiedlichen Leistungen unterscheidet die Or-ganisationslehre «Produktorganisationen» und «Dienstleistungsorganisationen» und «Professionelle Organisationen» (Glasl, Kalcher, Piber 2014). In der Praxis trifft man kaum auf «reine» Typen; vielmehr vereinigt jede Organisation Anteile jedes Typus in sich, aber mit Dominanz eines Typs. Bei Strategiefra-gen erweist sich diese Typologie als hilfreich, z. B.: «Wir wollen weg von Standard-Dienstleistungen hin zu mehr kundenspezifischen Lösungen».

BewusstseinszuständeBewusstseinszustände, das fünfte Element auf Wil-bers integraler Landkarte, scheinen zunächst wenig mit OE zu tun zu haben. Dass dieses Thema für OE-Beratende höchst spannend geworden ist, verdanken wir der «Theorie U» (auch Presencing genannt) von C.O. Scharmer (2009): Er hat eine soziale Technik ent-wickelt, die vor allem darin besteht, dass diese die Menschen durch verschiedene Bewusstseinszustände

und den kollektiven, aber auch für die inneren und äusseren Perspektiven, die alle gleichzeitig anwesend sind.

Am Beispiel des Systemelementes «Identität» soll dies verdeutlicht werden: Mit der Ich-Perspektive be-trachtet, ergeben sich Fragen wie: «Decken sich meine Werte mit den Zielen der Organisation?», mit der Wir-Perspektive z. B, «Welches Image hat die Organisation bei den Mitgliedern?» und mit der Es-Perspektive etwa: «Wie ist das äussere Erscheinungsbild der Or-ganisation in Werbung, Logo etc.?» (s. a. Piber und Kalcher 2007)

Die vier Perspektiven nimmt Wilber auch als Grundlage für seinen Methodenpluralismus, der auch für die OE erhellend ist. Wenn wir als Beraterinnen und Berater oder als Führungspersonen die vier Per-spektiven als relevante Wirklichkeiten ansehen und in allen vier «Feldern» erfolgreich intervenieren wollen, benötigen wir ganz unterschiedliche Metho-den und Instrumente. Die wichtige Frage dabei ist, was durch die jeweilige Methodik enthüllt werden kann.

Innerlich Äusserlich

indi

vidu

ell

Ich• Phänomenologie• Introspektion• gelenkte «Phantasie-

reisen»• Körperarbeit• Skulpturen, künst-

lerische Methoden

Es• Behaviorismus• Positivismus• Empirismus

kolle

ktiv

Wir• Hermeneutik• gemeinschaftliche

Untersuchungen• partizipatorischer

Pluralismus• szenische Darstel-

lungen

Es• Systemtheorie• Chaos- und Komplexi-

tätstheorien• soziologische Unter-

suchungen

Objektive (äusserliche) Messmethoden enthüllen Merkmale und Fakten der Vergangenheit, die immer noch in der Gegenwart wirken – gefärbt durch die Interpretation des Augenblicks.

Innerliche Methoden wie Hermeneutik, gemein-schaftliche Untersuchungen, Kontemplation oder künstlerische Aktivitäten können konkrete Ereignis-se, aber auch künftige Potenziale erhellen, die im Augenblick der Intervention emergieren (Wilber 2002).

11 T H E M A

EntwicklungslinienWichtig für das Handwerk der systemisch-evolutio-nären Organisationsentwicklung sind individuelle und kollektive Entwicklungsmodelle. Sie schärfen den Blick für die relevanten Entwicklungsbereiche einzel-ner Menschen, aber auch für die Entwicklungsberei-che der Gesamtorganisation: Welche Fähigkeiten des einzelnen Menschen und des Unternehmens sollen im anstehenden Entwicklungsschritt vor allem wei-terentwickelt werden?

Auch heute nach mehr als 60 Jahren erweist sich dabei das Modell nach Glasl/Lievegoed (2011) als über-aus inspirierend.

Diesem Modell nach vollzieht sich die evolutionäre Veränderung von der Pionierphase in die Differenzie-rungsphase, von dieser in die Integrationsphase und weiter in die Assoziationsphase. Organisationen voll-ziehen typische Metamorphosen und können sich aus einer noch wenig differenzierten Pioniersituation mit den Merkmalen einer Grossfamilie entwickeln zu einem differenzierten Apparat und weiter zu einem integrierten Organismus, der sich – nach einer weite-ren Metamorphose – in der Assoziationsphase vernetzt mit anderen Organisationen und sich als Glied in ei-nem Biotop versteht. Jede dieser Phase, zeichnet sich durch typische Ausprägungen der «Wesenselemente» (Strategie, Struktur, Menschen/Gruppen/Klima, Funk-tionen, Prozesse und physische Mittel) aus. Zum Bei-spiel sind die langfristigen Ziele einer Organisation (als wesentlicher Teil der Identität) in der Pionierpha-se eng mit den Lebensauffassungen der Pionier-Per-sönlichkeit verknüpft, während sie in der Differen-zierungsphase meist formal und schriftlich festgelegt sind. In der Integrationsphase werden langfristige Ziele im Dialog zwischen Unternehmensleitung und den Führungskräften entwickelt und periodisch hin-terfragt. In der Assoziationsphase wird dieser Dialog auf Partner-Unternehmen entlang des gesamten Wert-schöpfungsstroms ausgedehnt.

Eine verbindende Betrachtung der Systemelemen-te mit dem Entwicklungsmodell einer Organisation erweist sich für die Betroffenen als wertvolle Hilfe für die Einschätzung des Gewordenen und gibt darüber hinaus auch eine Orientierung, wie eine gesunde Wei-terentwicklung aussehen könnte (Glasl, Kalcher, Piber 2014).

«Das Eintauchen in die unterschiedlichen Bewusstseins-zustände erscheint für OE-Prozesse enorm wichtig.»

EntwicklungsstufenDiese Stufen sind nicht als rigide Sprossen einer Leiter, sondern eher als bewegende, f liessende Wellen der Entfaltung zu verstehen. Solche Entwicklungsstufen lassen sich für die unterschiedlichen Entwicklungs-linien beschreiben – für die Ich-Entwicklung, für die kognitive, emotionale, spirituelle Entwicklung etc.

Für OE sollen zwei individuelle Entwicklungsmodelle hervorgehoben werden:• Ego-Development von S. Cook-Greuter (2008).

Das Modell beschreibt neun Stufen der Bedeu-tungs- und Sinngebung. Es beschreibt, wie Menschen ihre Gedanken, Gefühle und Wahr-nehmungen auf jeder Entwicklungsstufe unterschiedlich in Handlungen umsetzen.

• Spiral Dynamics. Dieses Modell wurde von C. Gra-ves erarbeitet und von D. Beck und C. Cowan (2007) weiterentwickelt. Untersucht wurde die Frage: «Was ist mir im Leben wichtig?».

TypenAuf der systemisch-evolutionären Landkarte Wilbers spielen neben den oben beschriebenen Quadranten, Entwicklungslinien und -stufen auch Typen eine wich-tige Rolle. Typologien sind gleichberechtigte Alterna-tiven in jeder Lebenssituation. Sie helfen, sich in kom-plexen Situationen zurechtzufinden. Im Unterschied zu Entwicklungsstufen sind Typologien nicht-hierar-chisch.

Das Beratungsunternehmen Trigon hat sich in der praktischen OE-Beratung für eine 3er-Typologie für Organisationen entschieden. Jede Organisation er-bringt Leistungen für ihre Umwelt. Nach der Art der unterschiedlichen Leistungen unterscheidet die Or-ganisationslehre «Produktorganisationen» und «Dienstleistungsorganisationen» und «Professionelle Organisationen» (Glasl, Kalcher, Piber 2014). In der Praxis trifft man kaum auf «reine» Typen; vielmehr vereinigt jede Organisation Anteile jedes Typus in sich, aber mit Dominanz eines Typs. Bei Strategiefra-gen erweist sich diese Typologie als hilfreich, z. B.: «Wir wollen weg von Standard-Dienstleistungen hin zu mehr kundenspezifischen Lösungen».

BewusstseinszuständeBewusstseinszustände, das fünfte Element auf Wil-bers integraler Landkarte, scheinen zunächst wenig mit OE zu tun zu haben. Dass dieses Thema für OE-Beratende höchst spannend geworden ist, verdanken wir der «Theorie U» (auch Presencing genannt) von C.O. Scharmer (2009): Er hat eine soziale Technik ent-wickelt, die vor allem darin besteht, dass diese die Menschen durch verschiedene Bewusstseinszustände

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führt, die Scharmer Öffnung des Denkens, Öffnung des Herzens und Öffnung des Willens bezeichnet. Die Arbeit mit diesen kreativen Zuständen ermöglicht einen Einblick in das zukünftige Potenzial. Diese Technik kann (weitgehend) unabhängig von den Ent-wicklungsstufen einzelner Menschen angewendet werden.

Das Eintauchen in die unterschiedlichen Bewusst-seinszustände erscheint für OE-Prozesse enorm wich-tig, weil damit eine Öffnung der kognitiven Erkennt-nis ermöglicht wird (Inspiration) und zwei weitere Erkenntnismodi erschlossen werden – Imagination und Intuition.

Ein vielseitiger Werkzeugkasten

Die Beschäftigung mit der Integralen Theorie als Ori-entierungsrahmen für OE ist ein lohnendes Unterfan-gen. Sie verhilft zu einem vertiefenden Verständnis für die Entwicklung sozialer Systeme und zeigt die

Entwicklungspotenziale für OE-Ansätze, für Beraten-de und für Führungspersonen auf. Und – wie meine Ausführungen hoffentlich gezeigt haben – sie birgt noch viel Potenzial für die praktische Anwendung durch Beratende, welche mit diesem Ansatz ihre ei-genen kreativen Interventionen umsetzen können.

Hannes Piber, Mag. Dr., geboren 1949. Seit 1984 selbstständiger Unternehmensberater und Trainer, Gründungsmitglied der Trigon-Entwicklungsberatung.Beratungsschwerpunkt Organisationsentwicklung. Co-Leitung der Trigon [email protected]

LITERATUR Ballreich, R./ Fröse, M.W./Piber, H. (2007): Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement. Haupt, Bern /// Beck, D./Cowan, C. (2007): Spiral Dynamics – Leadership, Werte und Wandel. Bielefeld /// Capra, F. (1996), Lebensnetz. Bern /// Cook-Greuter, S. (2008). Selbst-Entwicklung – neun Stufen des zunehmenden Erfassens in Online Journal der integralen Bibliothek. Nr. 14 /// Gebert, D, (1974) Organisationsentwicklung. Stuttgart /// Glasl, F./Kalcher, T./Piber, H. (2014), Professionelle Prozessberatung. Bern /// Glasl, F./Lievegoed, B. (2011), Dynamische Unternehmensentwicklung. Bern. S. 11–21 /// Piber, H./Kalcher, T. (2007): Integrale Organisationsentwicklung. In: Ballreich, R./Fröse, M.W./Piber, H.: Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement. Haupt, Bern /// Wilber, K. (2006), Eros, Kosmos, Logos. Frankfurt a. M. /// Wilber, K. (2002): Integraler Methodischer Pluralismus. Veröffentlichung im Internet bei http://www.shambhala.com /// Wilber, K (2001), Ganzheitlich handeln. Freiamt /// Scharmer, C. O.: Theorie U – Von der Zukunft her führen. Heidelberg /// von Schlippe, A., Schweitzer, J.(2010), Systemische Interventionen. UTB in Online Journal der integralen Bibliothek. Nr. 14.

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Organisationsentwicklung muss in der Praxis überzeugen, wenn sie nachgefragt werden will. Aus der Vielfalt von Ansätzen und Methoden gilt es diejenigen herauszufiltern, die zur Beraterin, zum Berater passen und mit denen die Kundschaft zufrieden ist. Wir gewähren einen Blick in die Branche und habe drei verschiedene, seit Langem am Markt aktive Beratende gebeten, uns ihren OE-Ansatz zu beschreiben.

Beratungs-ansätze im Vergleich Drei Perspektiven aus der Praxis

Olaf Geramanis

Die T-Gruppe Ausgangspunkt allen gruppendynamischen Arbeitens ist das demokratische Modell der Trainingsgruppe – auch T-Gruppe genannt. Diese spezielle Methodik stellte seinerzeit einen Tabubruch gegenüber dem klassischen Seminarbetrieb der traditionellen Wis-senschaftsmethodik und Expertenlogik dar. Traditio-

Auf welche wichtigsten Quellen greift der Ansatz zurück?

nelle Seminarleitungen arbeiten in Abgrenzung zur Gruppe und stellen dieser die Ergebnisse ihres Wis-sens und ihrer Beobachtungen zur Verfügung. Die Arbeitsweise der T-Gruppe weist in eine gänzlich an-dere Richtung, nämlich in die der Nicht-Trennung, der Nicht-Steuerung und des Nicht-Wissens. Eine T-Grup-pe aus Trainersicht zu begleiten, heisst, Abstand zu nehmen von einer Autoritäts- und Reparaturlogik, die vorgibt, im Voraus besser zu wissen, was für die Gruppe gut ist.

Fazit: Erst wenn wir zulassen, dass wir etwas nicht verstehen, haben wir eine Chance zu begreifen, was sich aus der Gruppe selbst heraus (noch alles) organi-sieren kann und will.

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Vier SchritteDas Vorgehen der gruppendynamischen T-Gruppen-Praxis und die damit verbundene Selbsterforschung lassen sich wie folgt beschreiben:• Eine T-Gruppe hat keinen anderen Auftrag, als

sich selbst darin zu untersuchen, wer oder was sie ist. Dieser evolutionäre Zugang macht eine ra-dikale Konzentration auf das Erleben im Hier und Jetzt notwendig.

• Aus dieser Ausgangslage heraus beobachten und reflektieren alle Gruppenmitglieder gleichermas-sen das Geschehen und ziehen – zunächst meist nur individuell – ihre Schlüsse.

• Mit den beginnenden Versuchen, mithilfe von ge-genseitigem Feedback das je Individuelle zu ver-öffentlichen und zu vergemeinschaften, wird kommunikativ eine «soziale Wahrheit» über die Gruppe selbst erzeugt.

• Ein so gewonnener kollektiver Selbstbegriff wird dann zur Steuerung und Weiterentwicklung der Gruppe verwendet und in der Folge immer weiter angepasst, verändert oder wieder aufgelöst.

Das Ziel der T-Gruppe ist es nicht, eine Gruppe zu bilden oder Inhalte und bekannte soziale Einflussfak-toren wie Normen und Regeln feststellend zu bestä-tigen, sondern es geht um die Fähigkeit ihrer bewuss-ten Thematisierung. Die kollektiv gestellte Frage

lautet: «Wollen wir (jedes Mitglied für sich und die Gruppe als Ganzes) es so, wie es ist, bzw. wie wir es uns eingerichtet haben – oder nicht?» An das scheinbar Faktische wird die Freiheit des Wollens herangetragen. Dadurch modifiziert und verändert sich die Gruppe immer wieder aufs Neue. Diese gemeinsame Selbst-reflexion durchbricht passive (Selbst-)Bewusstlosig-keit und das naive Agieren in sich wiederholenden Mustern.

Fazit: Die Fähigkeit einer Gruppe zur Selbstorga-nisation setzt Selbstkompetenz und den Willen zur Kooperation voraus. Dies kann jedoch nicht von aussen implementiert werden. Erst durch die bewusst wahr-genommene Möglichkeit, Alternativen wahrzunehmen und Entscheidungen zu treffen, gewinnen das Indivi-duum und die Gruppe eine Freiheit zu sich selbst.

Die Organisation braucht parallel zur Hierarchie zwischenmenschliche Bypass-Strukturen.

Organisation ist ein soziales Phänomen, um Ordnung zu gewährleisten. Es ist eine Form von rationaler Herr-schaft, in der die letzten 150 Jahre Weisungen so ein-setzt wurden, dass Zwecke vertikal über Gehorsam erreicht werden konnten. Das Rationale bestand da-rin, mithilfe von Stellen und Positionen das Mensch-lich-Individuelle aussen vor zu halten und den riesigen Kommunikationsaufwand von Einzelfallanweisungen durch allgemeine Regeln zu ersetzen.

Dieses Ideal einer Organisation, die ausschliesslich über Bürokratie verläuft, scheitert an der Gegenwart. Walter Benjamin sagt: «Wann immer sich die Medien ändern, ändert sich die Gesellschaft». Die aktuellen Informationsüberflutungen rund um die Einführung der neuen Technologien sind radikal. Für die Führung bedeutet dies, dass sich die Schere zwischen dem, was Manager und Führungskräfte wissen müssten und dem, was sie mental und emotional verarbeiten kön-nen, immer weiter öffnet. Mit steigender Komplexität und Dynamik sinkt die Vorhersehbarkeit der Organi-sation, und dieses Zuviel an Information verwirrt und verunsichert die Entscheidungssysteme grundlegend. Das ist das Ende von Ordnung und Kontrolle! Starre hierarchische Organisationen, die sich als abgeschlos-sene Welt verstehen, taugen in einer komplexen, ar-beitsteiligen Welt mit einer Vielzahl an unterschied-lichen Bedürfnissen und Funktionen nichts mehr.

Fazit: Um mit Komplexität auf Komplexität reagie-ren zu können, braucht die Organisation parallel zur Hierarchie direkte zwischenmenschliche «Bypass-Strukturen» in unterschiedlich stabilen organisations-internen Netzwerken. Sie muss trotz ihrer Organisiert-heit offen und anschlussfähig werden, um intern höchst heterogene und um in sich widersprüchliche Lösungsperspektiven zu suchen und zu integrieren.

Weil nur Gruppen mit besonders komplexen Entschei-dungslagen mit einem hohen Anteil von Nichtwissen zurechtkommen, werden zukünftig an wichtigen Kno-tenpunkten der Organisation stabile Teamkonstella-tionen agieren (z. B. das Managementteam, das Pro-jektteam). Gruppen und Teams sind dort gefragt, wo es neben der sachlichen Qualität auch um eine beson-dere persönliche Bindungswirkung bei den beteiligten Funktionsträgern und Organisationseinheiten geht.

Was für ein Bild von Organisationen haben Sie?

Welches ist der nächste Schritt bei der Weiter entwicklung des Ansatzes?

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Faktisch sind sie wegen ihrer Informalität zu unver-zichtbaren Elementen der formalen Organisationswelt geworden.

Fazit: Damit Gruppen dies leisten können, müssen sie fähig sein, sich selbst zu organisieren. Das ge-schieht nicht von selbst. Wer Menschen lediglich ihrer formalen Organisationsstruktur beraubt, darf nicht automatisch auf Kooperation hoffen. Die Kommuni-kationsanlässe, die intensivere, stets konfliktbehaf-tete Verständigungs- und Aushandlungsprozesse nach sich ziehen, haben explosionsartig zugenommen und sind gleichzeitig eine ständige Quelle für Irritationen. Für diese Arbeit sind wir noch nicht kompetent genug und viele Organisationen wissen nicht, welche Spiel-räume sie hierfür zur Verfügung stellen müssen.

Start-up-Organisationen, die die Differenzen zwi-schen Arbeit und Privatheit systemisch unterlaufen, um zu schauen, wohin die eigentlichen Unvereinbar-keiten abwandern. Zitat Google: «Unsere Büros und Cafés sind so eingerichtet, dass die Interaktion zwi-schen Googlern innerhalb der Teams sowie teamüber-greifend gefördert wird – ob bei der Arbeit oder bei einer Runde Kicker.»

Welche Organisation möchten Sie liebend gern beraten und warum?

Prof. Dr. Olaf Geramanis, Studienleiter MAS Change und Organisationsdynamik an der Hochschule für Soziale Arbeit, FHNW; Coach, Supervisor und Organisa-tionsberater (bso) sowie Trainer für Gruppendynamik (DGGO).www.organisationsdynamik.ch, www.gruppendynamik.ch

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Thorsten Veith

Als Systemiker sind wir es gewohnt, in Zusammen-hängen, Zirkularitäten und Interaktionen zu denken und Systeme dadurch konstituiert zu verstehen. Or-ganisationen sind von Menschen getragene und von Menschen belebte Systeme, auch wenn wir an anderer Stelle gelernt haben, Menschen als deren Umwelten zu betrachten. Organisationsentwicklung im Sinne


des isb Wiesloch, zu deren Beschreibung ich auf das Buch von Schmid (2014) und Formulierungen daraus zurückgreife, ist demnach zu verstehen als Entwick-lung menschlicher Systeme.

Es sind Vorhaben, Ideen und Verantwortlichkeiten von Menschen, die Systeme als das gestalten und fort-schreiben, was sie sind oder was sie sein können. Men-schen verändern, sie denken Systeme neu. Menschen als Akteure in ihren Systemen sind auch die Adressa-ten, wenn es darum geht, die Logiken von Systemwirk-lichkeiten zu verändern und Systeme zu entwickeln.

Der Ort von OE ist demnach der Alltag der Orga-nisation. OE wird nicht als von aussen konstruiert verstanden, sondern durch die realen Verantwortli-chen in der Organisation betrieben. Organisations-

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man diesen Ansatz erkennt. Je nach Besonderheiten der Organisation können aber vorhandene Ereignisse und Events für OE genutzt und speziell dafür geschaf-fen werden.

Mit dem Begriff Entwicklung (etwas entwickelt sich) ist die Idee einer «natürlichen Wesensart» eines Or-ganismus verbunden. Diese Wesensart ist in den Grundzügen vorgegeben und entfaltet sich unter An-passung an die Umwelt- und Rahmenbedingungen. Wird der Begriff Entwicklung auf von Menschen ge-schaffene Organisationen übertragen, so sollte einer-seits die Idee einer Wesensart beibehalten werden, andererseits muss die Vorstellung der Natürlichkeit und natürlichen Entwicklung gemäss eines inneren Bau- und Entwicklungsplanes (wie biologisch bei Pflanzen) verändert werden. Die Wesensart einer Or-ganisation ist keine Natur-, sondern eine Kulturer-scheinung. Das ist der Grund, weshalb OE kaum ohne Kulturentwicklung zu denken ist (Schmid 2014). Eine Organisation entfaltet sich dem Geist und der Kultur entsprechend, der ihrer Entstehung und oft ihrer Ge-schichte zugrunde liegt. Auch die Umwelt ist nicht natürlich, sondern meist gleichermassen kulturell und äusserst wandelbar und dynamisch. Zudem sind die Grenzen zwischen innen und aussen nicht starr. Selbst Unternehmensgrenzen lösen sich durch Netz-werke, Verflechtungen aller Art und fluide Organisa-tionsformen immer mehr auf. Dies verlangt nach einer bewussten Bestimmung von System und Umwelt.

Die Weiterentwicklung liegt in der konsequenten praktischen und programmatischen Integration von Organisationsentwicklung und Kulturentwicklung.

In welcher Art und Weise, in welchen Formen und Medien die «Kultur-DNA» der Organisation kodiert ist, ist eine spannende und herausfordernde Frage. Der herrschende Geist kann sich bspw. in Manualen und Statuten manifestieren, in Strukturen und Pro-zessbeschreibungen, in Geschäftsmodellen und Kom-munikationsformen und -formaten, aber auch in Haltungen, Ritualen und Gewohnheiten der Organi-sationsmitglieder, die, jedes für sich, Kulturträger sind. Jeder Betrachter und jeder OE- und Kulturge-



entwicklung – und integriert Kulturentwicklung – liegt in der Verantwortung von internen Funktions trägern der Organisation on the job und in deren Abstimmung untereinander. Sie führen Regie über organisationale Entwicklungs- und Veränderungsprozesse, schreiben Drehbücher für Prozesse, die sich wandeln und die zwischen den beteiligten Menschen eingeübt werden können. OE heisst somit auch immer Lernen bezogen auf OE (OE-Lernen) und Lernen im Bezug auf die Or-ganisation und in den dafür wesentlichen Rollen (Qua-lifizierung und Lernen möglichst on-and-near-the-job). Natürlich kann es angebracht und notwendig sein, dass interne Verantwortliche (unter deren Verantwor-tung) hierbei von extern profes sionell unterstützt und beraten werden (Co-Dramaturgie).

Organisationsentwicklung (OE) kann wie schon oben angedeutet nur im Verbund mit Kulturentwick-lung (KE) gesehen und wirksam werden. Organisa-tionen funktionieren komplex und entziehen sich einer rein rationalen Steuerung. Die Schlüsselperso-nen und darauffolgend die Beteiligten und Betroffe-

nen müssen den Geist der Organisation und der beabsichtigten Entwicklungs- und Veränderungsvor-haben verstehen, um sie auch bei zentraler Steuerung in gegenseitiger Abstimmung dezentral realisieren zu können. Dazu braucht es Organisationskultur und Organisationskulturentwicklung (Schmid 2005). Das bedeutet neben einer bewusst methodischen OE ein intuitiv durch Erfahren und Erleben entstandenes und im Handeln verankertes Verständnis, worauf es an-kommt, d. h. was und insbesondere wie die Entwick-lung der Organisation und ihrer Teile vorangebracht werden soll (Schmid 2014).

Der OE-/KE-Ansatz des isb ist mehr durch Pers-pektiven, Prinzipien und Haltungen definiert als durch vorgegebene Schemata für Ereignisse oder Vor-gehensweisen.

Daraus folgt das situations- sowie organisationan-gemessene Arbeiten mit Perspektiven («Scheinwer-fer») und bestimmten Steuerungsgesichtspunkten. Diese und nicht typische Ereignisse sind es, an denen

«In welcher Art und Weise, in welchen Formen und Medien die ‹Kultur-DNA› der Organi-sation kodiert ist, ist eine span-nende und herausfordernde Frage.»

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stalter muss diese wesentlichen Dimensionen iden-tifizieren, über die man glaubt, Entwicklung und Lernen in der Organisation beeinflussen zu können (Schmid, Veith & Weidner 2010). Nicht immer sind die naheliegenden die entscheidenden, auch mit an-deren Wirkkräften als den bekannten, bevorzugten oder beeinflussbaren ist zu rechnen und macht OE und KE zur Herausforderung unserer Profession.

Ein spannender und herausfordernder Auftrag wäre die Unternehmenskulturentwicklung eines global operierenden Unternehmens in einem Projekt- und Partnernetzwerk des isb. Diese Art von Grossaufträgen wird die systemische Organisationsberaterszene zu einer neuen Form und Dimension eines netzwerkar-tigen Verbunds der Zusammenarbeit als f luide Orga-nisation führen, deren eigene Kultur Beispiel und Plot sein kann für die Seite des Kunden und des Kunden-auftrages.


Thorsten Veith ist Leiter isb GmbH Wiesloch

LITERATUR Schmid, Bernd & Messmer, Arnold (2005): Systemi-sche Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung. Konzepte und Perspektiven. Bergisch Gladbach (Verlag Edition Humantische Psychologie) /// Schmid, Bernd (2014): Systemische Organisati-onsentwicklung. Organisationskultur und Change gemeinsam gestalten. Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag) /// Schmid, Bernd; Veith, Thorsten & Weidner, Ingeborg (2010): Einführung in die kol-legiale Beratung. Heidelberg (Carl-Auer Verlag).

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Barbara Thoma

Die Argo Personalentwicklung GmbH greift zum The-ma Organisationsentwicklung auf die Definition von Bowman und Asch (1987) zurück:

«Organisationsentwicklung ist ein langfristiges Interventionsprogramm in soziale Prozesse von Or-ganisationen, unter Verwendung von Prinzipien und Praktiken der Verhaltenswissenschaften mit dem Ziel, Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizu-führen, die zu gesteigerter organisationaler Effekti-vität führen.»

In der Praxis bedeutet dies, aktiv auf die Gestaltung der Kommunikation in Organisationen einzuwirken und die Fähigkeiten dazu in den Organisationen selbst zu verankern. Hilfe zur Selbsthilfe (Empowerment) ist daher eine noch immer passende Beschreibung. Organi sationen benötigen Unterstützung bei der Lö-sung ihrer Probleme, die Lösung selbst sollte unserer Meinung nach jedenfalls von innen kommen, der Mit-arbeiter, die Mitarbeiterin ist als Experte seiner, resp. als Expertin ihrer Situation adressiert.

Unserer Auffassung nach sind sämtliche kommu-nikative Prozesse einer Organisation die Schlüsselstel-le zur Initiierung und Umsetzung von Veränderungen.

Argo geht davon aus, dass sich komplexe Probleme nicht lösen lassen, wenn man die Aufmerksamkeit le-diglich auf einzelne Elemente oder Perspektiven richtet. Wir vertreten einen integrativen Ansatz, d. h. die Ent-wicklung des einen ist ohne die Entwicklung des ande-ren nicht denkbar. Das Verhalten und die Einstellungen von Personen als individuelle Rollen- und Funktions-trägerinnen in einer Organisation entwickeln sich nicht unabhängig vom Kontext, in dem diese Personen tätig sind. Umgekehrt können Personen aufgrund ihrer spe-zifischen Fähigkeiten, Haltungen und Einstellungen ein Umfeld gestalten, das seinerseits anziehend ist.

Auf die Führungskraft bezogen heisst das, dass jede Führungskraft aufgrund ihrer spezifischen Fä-higkeiten ein Umfeld gestalten kann, welches für Mit-arbeitende interessant und anziehend ist. Anderer-seits ist jede Führungskraft natürlich auch von der Organisationskultur und den bestehenden formalen und informalen Strukturen beeinflusst.

Argo greift auf Ansätze der humanistischen Psycho-logie zurück, vor allem auf die systemische Transak-tionsanalyse. Zusätzlich nehmen das «Congruence Model» von Nadler und Tushman (1997) und die sozio-


stalter muss diese wesentlichen Dimensionen iden-tifizieren, über die man glaubt, Entwicklung und Lernen in der Organisation beeinflussen zu können (Schmid, Veith & Weidner 2010). Nicht immer sind die naheliegenden die entscheidenden, auch mit an-deren Wirkkräften als den bekannten, bevorzugten oder beeinflussbaren ist zu rechnen und macht OE und KE zur Herausforderung unserer Profession.

Ein spannender und herausfordernder Auftrag wäre die Unternehmenskulturentwicklung eines global operierenden Unternehmens in einem Projekt- und Partnernetzwerk des isb. Diese Art von Grossaufträgen wird die systemische Organisationsberaterszene zu einer neuen Form und Dimension eines netzwerkar-tigen Verbunds der Zusammenarbeit als f luide Orga-nisation führen, deren eigene Kultur Beispiel und Plot sein kann für die Seite des Kunden und des Kunden-auftrages.


Thorsten Veith ist Leiter isb GmbH Wiesloch

LITERATUR Schmid, Bernd & Messmer, Arnold (2005): Systemi-sche Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung. Konzepte und Perspektiven. Bergisch Gladbach (Verlag Edition Humantische Psychologie) /// Schmid, Bernd (2014): Systemische Organisati-onsentwicklung. Organisationskultur und Change gemeinsam gestalten. Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag) /// Schmid, Bernd; Veith, Thorsten & Weidner, Ingeborg (2010): Einführung in die kol-legiale Beratung. Heidelberg (Carl-Auer Verlag).

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logische Systemtheorie nach Niklas Luhmann (1984) einen wichtigen Stellenwert ein. In der spezifischen Verbindung dieser Ansätze, richtet sich der Interventi-onszugang je nach Fragestellung von der Person an die Organisation, oder von der Organisation an die Person.

Der personale Ansatz zur Kompetenzsteigerung über eine Führungskräfteausbildung führt in die Erarbeitung von Funktionsbeschreibungen, weil Verantwortlichkei-

ten unklar geregelt sind. Oder in der umgekehrten Rich-tung beginnt auf der Seite der Organisation ein Change Projekt mit nachfolgender Personenqualifizierung zur Umsetzung strategischer Ziele.

Die Arbeitshaltung in unserem Ansatz ist von Re-spekt, Neugier, Ressourcen- und Prozessorientierung,

«Oft entstehen aus der Rückbindung an die Praxis neue Impulse für das theoretische Konzept einer Vorgehensweise.»

Beteiligung relevanter Stakeholder, Allparteilichkeit und dem Fokus auf Reflexion und Entwicklung ge-prägt. Die Transaktionsanalyse erlaubt uns, einen differenzierten Blick auf den Menschen und seine Bedürfnisse in der sich verändernden Arbeitsweilt zu nehmen und erklärt Kommunikation und Interaktion in einer psychodynamischen Weise.

Die Systemtheorie fokussiert uns immer wieder auf die Ressourcen einer Organisation und die Kraft der Selbstorganisation. Sie lässt uns sensibel sein für die kommunikativen Strukturen in einer Organisati-on, hinsichtlich ihrer Muster und wesentlichen Un-terscheidungen.

Das «Congruence Model» schliesslich nimmt die Or-ganisation hinsichtlich der sachlichen Felder Strategie, Struktur, Personal und Kultur in den Blick. Es umreisst damit den thematischen Spielraum jeder Organisations-beratung und erlaubt die Ableitung der kritischen Hand-lungsfelder. Der Vorteil dieses Modells besteht unserer Meinung nach in der Integration der Führung als perso-nale, aber auch Systemleistung und der entsprechenden Aufgaben der Führung im «Organizational Change».

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Argo sieht Organisationen als ein soziales, zeitlich re-lativ stabiles System, das aus der Kommunikation von Entscheidungen besteht und sich durch diese erneuert.

Jede Einzelentscheidung knüpft an vorherige Ent-scheidungen an und stellt selbst eine Voraussetzung für Folgeentscheidungen dar. Diese interdependenten Entscheidungen an Schnittstellen entlang der Wert-schöpfungsprozesse ergeben einen Entscheidungs-verbund, dessen Selbstreflexion anhand interner Kommunikationsprozesse erfolgt.

Veränderungsinterventionen im sozialen System Organisation, für das wir uns als Spezialisten be-trachten, umfassen Eingriffe auf die Art und Weise, in der Kommunikationsprozesse gestaltet und Ent-scheidungen getroffen werden. Diese werden in den Beratungsprozessen rückgespiegelt und dadurch be-wusst und bearbeitbar gemacht.

Argo versteht dabei Organisationen nicht als Ma-schinen oder als ein mechanistisches System im Sin-ne eines Mittels zum Zweck. Eine Organisation ist aus unserer Sicht auch kein Organismus oder ein biolo-gisches System Es ist auch keine Ansammlung von Menschen, die etwas gemeinsam wollen. Es gibt un-serer Meinung nach kein von allen Menschen in der Organisation geteiltes Ziel, vielmehr sind die Men-schen aufgrund von Einzel- oder Partialinteressen mit der Organisation verbunden. Aus der Perspektive der Individuen sind Organisationen vor allem auf-grund der angebotenen Erwerbs- und Karrieremög-lichkeiten interessant. Und umgekehrt sind Organi-sationen darauf angewiesen, für attraktives Personal interessant zu sein, denn sonst würde es binnen kur-zer Zeit vom Arbeitsmarkt abgeschnitten.

Die Weiterentwicklung des Ansatzes besteht zunächst in der ständigen Bewährung unserer Annahmen an-hand der aktuell durchgeführten Projekte. Wie so oft entstehen aus der Rückbindung an die Praxis neue



Impulse für das theoretische Konzept einer Vor-gehensweise. Ein nächster Schritt besteht dann in der Adaption und Anwendung des Ansatzes auf die Herausforderungen moderner f lexibler werdenden Organisationsdesigns und der daraus entstehenden Anforderungen für die Beratung.

Gerne beraten wir Organisationen, die im jeweiligen Zusammenspiel der Organisation mit den Menschen nachhaltigen, sozialen und ökologischen Erfolg an-streben.

Organisationen, die sich der Herausforderung der ständigen Selbsterneuerung und Entwicklung stellen. Und schliesslich Organisationen, die an Co-Kreation interessiert sind und in der Kooperation mit dem Be-rater Innovation und Freude an der gemeinsamen Entwicklung schätzen.


Barbara Thoma ist seit 1996 geschäftsführende Gesell schafterin der Argo Personalentwicklung GmbH und fungierte 1995 als Gründungsmitglied. Sie verantwortet die Arbeitsschwerpunkte Research, Consulting sowie [email protected]

LITERATUR Bowman C. and Asch D. (1987) Strategic Management, p. 219; zitiert in Christopher Mabey, and Derek S. Pugh (1999) Strategies for Managing Complex Change, The Open University, Milton Keynes /// Luhmann, Niklas: Soziale Systeme. Suhrkamp, Frankfurt/Main 1984 /// Luhmann, Niklas: Organisation und Entscheidung. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2006 /// Nadler, D.A. and Tushman, M.L. Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. New York: Oxford University Press, 1997.

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Was ist eigentlich eine Organisation? Der Autor lädt uns ein, seinen Gedanken zu folgen, die uns zu Begriffen führen, die scheinbar widersprüchlich sind. Sie führen uns ins «normale Chaos des Alltags einer Organisation», das ver-blüffend gut funktioniert.

Ephemere, komplexe OrganisationEine ungewohnte Sichtweise auf den Gegenstand der OE

Dirk Baecker

Der EspressostandDer Begriff der ephemeren Organisation ist gut ein-geführt. Er bezeichnet Formen der spontanen Selbst-organisation, die auf Krisen reagieren, indem sie Hilfsbereitschaft, Informationsaustausch und Ar-beitsteilung sicherstellen (Lanzara 1983). Er bezeich-net darüber hinaus Formen der spontanen Selbstor-ganisation, die einen guten Teil ihrer Effizienz daraus beziehen, dass sie sich implizit oder explizit gegen etablierte Formen strukturierter Organisation posi-tionieren und diese durch schnellere, reibungslosere und freiwilligere Formen der Kooperation unterlaufen.

Das klassische, bereits von Lanzara verwendete Bei-spiel sind Espressostände, die in Süditalien nach Ka-tastrophen eingerichtet werden, um all jenen, die spontan zu Hilfe eilen, die Gelegenheit zur selbstge-steuerten Koordination zu geben und die wieder ver-schwinden, wenn die Armee mit ihrem Gerät, ihren Befehlsstrukturen und meist auch ihren Absperrun-gen anrückt.

Auch der Begriff der komplexen Organisation ist gut eingeführt (Perrow 1972; Galbraith 1973). Er be-zeichnet sowohl die Aufrechterhaltung von Ambiva-lenzen, Widersprüchen und Spannungen in einer Or-ganisation, die dadurch befähigt wird, Varianz zu produzieren und auf Varianz zu reagieren, als auch,

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passend dazu, die Fähigkeit einer Organisation, in ei-nem instabilen Rohmaterial von Kundenwünschen, Technologien und strategischen Zielsetzungen stabi-le Muster der Entscheidungsfindung zu etablieren. Und er bezieht sich sowohl auf strukturelle Eigenschaften von Hierarchien, die in Hierarchien eingebettet sind und daraus Autonomie und Abhängigkeit gleichermas-sen gewinnen, als auch auf kulturelle Differenzen in-nerhalb einer Organisation, die typischerweise dort wechselseitige Missverständnisse erwartbar werden lassen, wo zugleich Übergänge zwischen Professionen, Abteilungen, Hierarchieebenen und Standorten gestal-tet und sichergestellt werden müssen.

Zieht man die beiden Begriffe zusammen, landet man in Beschreibungen ephemerer, komplexer Orga-nisationen, deren Widersprüchlichkeit und Undurch-schaubarkeit bei gleichzeitiger Attraktivität und In-telligenz nichts Geringeres zu bezeichnen scheint als die Unmöglichkeit der Organisation. Was haben Spon-taneität mit Hierarchie und freiwillige Kooperation mit kultureller Differenz zu tun? Welches Spiel wäre geeignet, stabile Routinen mit disruptiver Innovation zu kombinieren? Welches Management, welcher Mit-arbeiter wären in der Lage, gleichermassen Sinn für Improvisation und Verlässlichkeit zu entwickeln? Aber man ahnt es: Wir nähern uns nicht nur Beschreibun-gen einer optimal beweglichen Organisation, sondern auch Einsichten in das normale Chaos des Alltags einer Organisation, wenn nicht sogar einem Versuch, herauszufinden, warum es in vielen Organisationen gegen jede Wahrscheinlichkeit immer wieder gelingt, ihre eigenen Mitglieder zu faszinieren und nicht nur bei der Stange, sondern auch bei Laune zu halten. Das ist systemunabhängig der Fall, wird es doch für den realen Sozialismus genauso beschrieben wie für den zuweilen scheinbar erschütternd ineffizienten Kapi-talismus oder zumindest dessen Organisationen. Of-fenbar sind Organisationen dazu erfunden worden, das Theorem von Neville Moray zu beweisen, dass es Menschen gelingt, jedes wohl-definierte System zu stören, aber eben auch, jedes schlecht-definierte Sys-tem zum Laufen zu bringen und am Laufen zu halten (Moray 1984).

VergänglichkeitEphemer (von griech. ephēmeros, «nur einen Tag dau-ernd», «vergänglich») ist das per se Flüchtige, deswe-gen jedoch nicht minder Existente. Man benötigt eine verschärfte Wahrnehmung, um es nicht zu verpassen, aber auch ein gewisses Vertrauen, sich darauf einzu-lassen. Wie schafft man es, vom Flüchtigen darauf zu schliessen, dass es Anschlüsse, weitere Gelegenheiten, Belastbarkeiten geben wird? Und komplex (von lat. complexum, «vielschichtig», «verflochten», «verwo-

ben») ist jede Einheit, die auf eine Vielheit zurückge-rechnet werden kann, in der jedes Element auf die Existenz anderer Elemente angewiesen ist. Das läuft auf eine Paradoxie hinaus, die unitas multiplex, von der man nicht weiss, ob sie jede Systembildung ge-fährdet oder allererst ermöglicht.

Wie kann man sich die Möglichkeit einer Wirklich-keit vorstellen, deren Beobachtung ja vermutlich nicht aus reiner Lust an akademischen Spitzfindigkeiten zu Begriffen wie «ephemer» und «komplex» angeregt hat? Und warum sollen sich nicht nur Organisationstheo-retiker, die es verständlicherweise mit der Suche nach Begriffen zu tun haben, die eine unüberschaubare

Wirklichkeit dennoch zu erfassen und sortieren ver-mögen, sondern auch Praktiker, die es mit einem un-begrifflich operierenden Alltag zu tun haben, für Problemstellungen interessieren, die in diesen Begrif-fen auf den Punkt gebracht werden? Die Antwort auf diese Fragen, so will mir scheinen, ist eine weitere Paradoxie: Anschaulich werden die alltägliche Praxis einer Organisation, ihre Intelligenz ebenso wie ihre Trägheit und Borniertheit nur dann, wenn man un-anschaulich startet.

Zerfall ist gutUnd dennoch können wir versuchen, Unanschaulich-keit und Anschaulichkeit miteinander zu kombinieren. So oder so benötigen wir ein Theorem, das es uns erlaubt, zu verstehen und zu beschreiben, wie es in einer Organisation gelingen kann, Überraschungen und Enttäuschungen trotz allem mit Erwartungsauf-bau und diesen Erwartungsaufbau mit Erwartungs-flexibilisierung zu verbinden. Nichts anderes verdient in der soziologischen Theorie den Namen der «Struk-tur»: Struktur ist das, was in der Zeit den Zerfall von Struktur durch den Wiederaufbau von Struktur nicht nur zu überstehen, sondern produktiv zu nutzen ver-steht (Luhmann 1984, Kap. 8). Nur «Erwartungen» genügen diesem Kriterium. Sie genügen ihm zumal dann, wenn ihre immer mitzuerwartende Enttäu-schung alternativ normativ oder kognitiv verarbeitet werden kann. Die normative Erwartung wird trotz ihrer Enttäuschung beibehalten, weil ihr Strukturwert unverzichtbar ist. Dass wir einander nicht belügen, zum Beispiel, erwarten wir trotz aller Belege des Ge-

«Was haben Spontaneität mit Hierarchie und freiwillige Kooperation mit kultureller Differenz zu tun?»

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genteils. Eine kognitive Erwartung jedoch ändern wir, wenn sich herausstellt, dass sie nicht berechtigt war. Ihr verdanken wir unsere Lernfähigkeit. Wenn Kun-den ausbleiben, Technologien sich ändern und Kapi-talgeber skeptisch werden, beharren wir nicht auf unseren Erwartungen, sondern stellen unsere Praxis um, um Gründe zu finden, neue Erwartungen zu bil-den, die Aussicht darauf haben, erfüllt zu werden.

Das einfachste Theorem, mit dem wir starten kön-nen, um angesichts von ephemeren und komplexen Organisationen zwischen Anschaulichkeit und Un-anschaulichkeit wechseln zu können, ist das Theorem

der Beobachterabhängigkeit unserer Praxis, jeder Praxis. Der Begriff der Praxis ist uns auf vertraute Weise unvertraut, seit ihn Karl Marx in seinen «Thesen über Feuerbach» als sinnliche Praxis der Menschen in die unmittelbare Anschauung und als Praxis des gesellschaftlichen Lebens zugleich in die äusserste Abstraktion gerückt hat. Wir kombinieren ihn in bei-den Hinsichten mit der Annahme der Beobachterab-hängigkeit dieser Praxis. Beobachter operieren kon-kret und abstrakt. Sie beobachten sich; sie gehen davon aus, dass sie Black Boxes beobachten; und sie beobachten, dass sich in ihrem Zusammenspiel und Streit ephemere und komplexe Eigenwerte ergeben, auf die Verlass ist, weil sie instabil sind. Dieses The-orem hat eine doppelte Pointe. Erstens bringt sie uns als Beobachter unhintergehbar selber ins Spiel: es sind unsere Beobachtungen, die uns die Welt erschliessen. Und zweitens dürfen diese Beobachtungen äusserst hautnah und sinnlich auf Menschen, Körper und Ver-halten, aber auch in immer wieder revidierbarer Ab-straktion auf Organisation, Wirtschaft, Politik, Kultur und Gesellschaft bezogen werden. Diese Abstraktio-nen sind leer, solange sie nicht für Fragen des Verhal-tens spezifiziert werden. Aber auch das Verhalten verläuft sich, wenn es nicht einige dieser Abstraktio-nen als klingende Münze, aber auch als ungedeckte Wechsel immer wieder anders ins Spiel bringt.

Das ist das Minimum einer Organisation: die Be-gegnung unter Beobachtern, die aus ihrer Undurch-schaubarkeit Perspektiven für eine Zusammenarbeit gewinnen. Wenn man dieses Minimum verstanden hat, kann man anfangen zu untersuchen, welche Strukturen

«Das ist das Minimum einer Organisation: die Begegnung unter Beobachtern, die aus ihrer Undurchschaubarkeit Perspektiven für eine Zusammenarbeit gewinnen.»

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genteils. Eine kognitive Erwartung jedoch ändern wir, wenn sich herausstellt, dass sie nicht berechtigt war. Ihr verdanken wir unsere Lernfähigkeit. Wenn Kun-den ausbleiben, Technologien sich ändern und Kapi-talgeber skeptisch werden, beharren wir nicht auf unseren Erwartungen, sondern stellen unsere Praxis um, um Gründe zu finden, neue Erwartungen zu bil-den, die Aussicht darauf haben, erfüllt zu werden.

Das einfachste Theorem, mit dem wir starten kön-nen, um angesichts von ephemeren und komplexen Organisationen zwischen Anschaulichkeit und Un-anschaulichkeit wechseln zu können, ist das Theorem

der Beobachterabhängigkeit unserer Praxis, jeder Praxis. Der Begriff der Praxis ist uns auf vertraute Weise unvertraut, seit ihn Karl Marx in seinen «Thesen über Feuerbach» als sinnliche Praxis der Menschen in die unmittelbare Anschauung und als Praxis des gesellschaftlichen Lebens zugleich in die äusserste Abstraktion gerückt hat. Wir kombinieren ihn in bei-den Hinsichten mit der Annahme der Beobachterab-hängigkeit dieser Praxis. Beobachter operieren kon-kret und abstrakt. Sie beobachten sich; sie gehen davon aus, dass sie Black Boxes beobachten; und sie beobachten, dass sich in ihrem Zusammenspiel und Streit ephemere und komplexe Eigenwerte ergeben, auf die Verlass ist, weil sie instabil sind. Dieses The-orem hat eine doppelte Pointe. Erstens bringt sie uns als Beobachter unhintergehbar selber ins Spiel: es sind unsere Beobachtungen, die uns die Welt erschliessen. Und zweitens dürfen diese Beobachtungen äusserst hautnah und sinnlich auf Menschen, Körper und Ver-halten, aber auch in immer wieder revidierbarer Ab-straktion auf Organisation, Wirtschaft, Politik, Kultur und Gesellschaft bezogen werden. Diese Abstraktio-nen sind leer, solange sie nicht für Fragen des Verhal-tens spezifiziert werden. Aber auch das Verhalten verläuft sich, wenn es nicht einige dieser Abstraktio-nen als klingende Münze, aber auch als ungedeckte Wechsel immer wieder anders ins Spiel bringt.

Das ist das Minimum einer Organisation: die Be-gegnung unter Beobachtern, die aus ihrer Undurch-schaubarkeit Perspektiven für eine Zusammenarbeit gewinnen. Wenn man dieses Minimum verstanden hat, kann man anfangen zu untersuchen, welche Strukturen

«Das ist das Minimum einer Organisation: die Begegnung unter Beobachtern, die aus ihrer Undurchschaubarkeit Perspektiven für eine Zusammenarbeit gewinnen.»

ephemer und komplex dieser Zusammenarbeit Halt geben. Und man kann drittens untersuchen, wie es eine Organisation sicherstellt, jegliche Struktur variabel zu halten, auch wenn der Zeithorizont dieser Variabilität von Stunden und Tagen bis zu Jahren und Jahrzehnten reichen kann. Aber auch die kreativste Organisation muss sicherstellen, dass eine Zusammenarbeit möglich ist. Und auch die trägste Organisation muss jenes Mi-nimum an Variabilität garantieren, das den Austausch ihrer Mitglieder ermöglicht. Entscheidend ist nach dem ersten der zweite Schritt: das Verständnis von Stellen, Arbeitsteilung, Hierarchie und Wettbewerb als Garan-ten wiederauflösbarer Strukturen.

«Ephemer» heisst unter diesen Bedingungen, lau-fend ein Ende zu suchen, um neu anfangen und zwi-schen Ende und Neuanfang die Umstände und Kon-ditionen neu verhandeln zu können. Und «komplex» heisst, jede Variable im Kontext einer unbestimmten Menge weiterer Variablen in der Schwebe halten zu können. Nichts ist, was es von sich aus ist. Die «Orga-nisation» wird zum Medium ihrer selbst. Sie gewinnt aus ihren Möglichkeiten ein Verständnis ihrer Mög-lichkeiten, jede einzelne in einem bestimmten Ab-stand zu allen anderen. Die ephemere, komplexe Or-ganisation ist nichts anderes als ein Fischzug in diesem Meer von Möglichkeiten.

LITERATUR Galbraith, Jay (1973): Designing Complex Organiza-tions, Reading, MA: Addison-Wesley /// Jullien, François (1999): Über die Wirksamkeit, aus dem Französischen von Gabriele Ricke und Ronald Voullié, Berlin: Merve /// Lanzara, Giovan Francesco (1983): Ephemeral Organizations in Extreme Environments: Emer-gence, Strategy, Extinction, in: Journal of Management Studies 20, S. 71–95 /// Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt am Main: Suhrkamp /// Mo-ray, Neville (1984): Humans and Their Relation to Ill-Defined Sys-tems, in: Oliver G. Selfridge, Edwina L. Rissland, Michael A. Arbib (Hrsg.), Adaptive Control of Ill-Defined Systems, New York: Plenum Press, S. 11–20 /// Perrow, Charles (1972): Complex Organizations: A Critical Essay, New York: McGraw-Hill.

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Der Autor war Geschäftsführer und Präsident, als der bso die Organisationsberatung als Teil des Angebotes sichtbar machte. Er erzählt, welche Überlegungen zu diesem Schritt geführt haben. Heute wäre eine Standortbestimmung zum benachbarten Gebiet der Mediation ein wichtiger Zukunftsschritt für den bso.

OE und bsoWie der bso zu seinem «O» gekommen ist

Ueli-Bartley Brönnimann

Der heutige Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung (bso) trug bis 1995 – neun-zehn Jahre lang – die Bezeichnung «Berufsverband für Supervision und Praxisberatung (BSP). Vor zwan-zig Jahren wurde der Namenswechsel von BSP zu bso vollzogen, und damit machte der Verband das Thema Organisationsentwicklung gegen aussen als Teil des Angebots sichtbar. Wie kam es dazu? Etwas salopp formuliert: damals wurden einfach die Zeichen der Zeit wahrgenommen und in der Folge entsprechend gehandelt. Die Verantwortlichen im Vorstand, wie

auch in den Arbeitsgruppen (AG-Leitbild/AG-96) ha-ben den damaligen Trend in der Beratungslandschaft festgestellt, einen Veränderungsbedarf erkannt und die nötigen Schritte an die Hand genommen. Die Mit-glieder des Verbandes befanden sich in einer «Selbst-findungsphase» und haben, über die Statuten des Verbandes hinaus, erstmals eine Leitbildentwicklung angestossen. Die Arbeit wurde im «BSP-Bulletin» 1/95, der Vorgängerpublikation des heutigen «bso-Journals», als «beispielhafte Arbeit einer transparenten Ver-bandspolitik» bezeichnet.

Der Entscheid zum Namenswechsel war dann bloss die logische Konsequenz einer aktiven Auseinander-

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setzung auf die Frage hin: «Was tun wir eigentlich, wenn wir (professionell) beraten?» Der Begriff Praxis-beratung hatte zuweilen für Irritation gesorgt, weil mit «Praxis» auch eine Arzt-Praxis assoziiert wurde. Im Vordergrund stand somit nicht ein Namenswechsel, sondern die Differenzierung des Begriffs Supervision.

Beabsichtigt wurde zweierlei. Erstens das Vermit-teln «einer breiteren Breite unserer Angebote» und zweitens ein «klareres Profil». In der Fachpresse wur-de der Begriff des «USP» («unique selling propostion» als Alleinstellungsmerkmal) lanciert, was wir entspre-chend zu nutzen versuchten (bso-Bulletin 2/95: S. 20/21).

Anlässlich einer schriftlichen Umfrage zum Na-menswechsel beteiligten sich 54 Mitglieder mit über 150 Vorschlägen. Trotz der Vielfalt der Eingaben war der treffende Begriff jedoch nicht dabei. Die neue Ver-bandsbezeichnung wurde erst im Verlauf einer denk-würdigen Mitgliederversammlung im Casino Luzern nach einem lebendigen Prozess beschlossen.

Nicht ganz unwesentlich dürfte gewesen sein, dass sich – bereits vor zwei Jahrzehnten – zunehmend mehr selbst ernannte Beraterinnen und Berater mit dem «Angebot Supervision» im Markt bemerkbar machten.

Der (Berufs-)Verband hatte Interesse daran, den Spreu vom Weizen erkenntlich zu trennen. Dazu gehörte in den 90er-Jahren u. a. auch die Veröffentlichung eines sogenannten bso-Richttarifs. Dieser war in einer Bandbreite gestaltet und beabsichtigte die unter-schiedlichen Beratungsformen, wie auch das Umfeld der Auftraggebenden zu berücksichtigen. Exakt in diesem Punkt wurden mit dem neuen Namen aller-dings Erwartungen geschürt, welche in der Folge zu neuen Auseinandersetzungen führte. Erwähnt sei die

Diskussion rund um das Selbstverständnis als «selb-ständige Beratungsfachperson» im Vergleich zu fach-spezifisch ausgerichteten Supervisoren und Super-visorinnen, welche ihre Beratungstätigkeit als (lukrativen) Nebenerwerb ausüben. Immerhin eine wichtige Klärung ging aus der meinungsbildenden Diskussion in Luzern hervor (bso-Bulletin 2/95

«Was wird als Profession verstanden?»

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S. 20/21) : Als Umschreibung der Beratungstätigkeit wurde bewusst der Begriff Organisationsberatung gewählt und demnach Organisationsentwicklung (OE) bewusst nicht mitbenannt. Der Souverän, die Mitglie-derversammlung, interpretierte Organisationsent-wicklung als Methode und/oder als spezifische Bera-tungsform. Organisationsberatung (OB) hingegen wurde als passender Überbegriff verstanden, welcher die professionelle Beratung in und mit Organisationen umschreibt.

Coaching war zu diesem Zeitpunkt schlicht noch kein Thema und erst im Umfeld des Sports bekannt. Eine Frage blieb bis heute offen: Was wird als Profes-

sion verstanden? Was als Professionalität? Ist der bso wirklich ein «Berufs-» Verband; oder aber eine Inte-ressengemeinschaft von Beraterinnen und Beratern im Bereich des Fantasie-Wort-Gebildes «COVIS»? Die Wortschöpfung COVIS (Brönnimann 2004) wurde geschaffen, um die Begrifflichkeiten der verschiede-nen Beratungsformen übersichtlicher zu gestalten. Sie beinhaltet die Begriffe Coaching, Organisations-beratung und Supervision.

Das «Co» ist zudem im Sinne von «gemeinsam» (Auftraggebende, Beratungs-Nutzende und Beratende), sowie als «Vision» im Sinne einer «Vorstellung für ein auf die Zukunft hin entworfenes Bild für Wirksam-keit» zu verstehen – ein Wortgebilde, das mir auch heute noch treffend erscheint.

Unser Entscheid im Jahre 1995 den Begriff «Berufs-verband» beizubehalten und mit dem Etikett «Orga-nisationsberatung» zu ergänzen, wurde von aussen damals auch kritisch betrachtet. Verbandsentwick-lungen fanden Mitte der 90er-Jahre nämlich auch andernorts statt. Bloss ein Jahr vor dem Namenswech-sel von BSP zu bso, im Mai 1994, wurde die Österrei-chische Vereinigung für Supervision (ÖVS) gegründet. Nördlich der Schweiz befand sich der Partnerverband noch in der Pionierphase. Die Deutsche Gesellschaft für Supervision (DGSv), mit Gründungsjahr 1989, war gerade mal sechs Jahre jung. Auf eine längere Tradi-tion konnte die holländische LVSB blicken; diese hat 2008 den Coachingbegriff eingefügt und nennt sich heute «Landelijke Vereniging voor Supervisie en Coa-chin» (LVSC).

«Der (Berufs-)Verband hatte Interesse daran, den Spreu vom Weizen erkenntlich zu trennen.»

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Die Entwicklung der Verbände wurde bereits zu die-sem Zeitpunkt gegenseitig interessiert und kritisch verfolgt. Unter dem Werkstatttitel D/A/CH haben sich die drei deutschsprachigen Verbände die Begriffe rund um Supervision abgeglichen. Es folgten erste Schritte für eine gegenseitige Anerkennung der Mitgliedschaf-ten. Diese Zusammenarbeit führte 1997 zur Gründung der «Association of National Organisations for Super-vision in Europe» (ANSE), an der ich als Gründungs- und Vorstandsmitglied beteiligt war. Die Begrifflich-keiten der Landesverbände bilden zu einem gewissen Grad auch die landesspezifischen Gepflogenheiten des Beratungsverständnisses ab. Aus Gründen der Wiedererkennbarkeit sind Verbandsbezeichnungen (nur) dann zu wechseln, wenn der Name dem Inhalt und der grundsätzlichen Ausrichtung nicht mehr ge-recht wird. Der bso hat dies bei der Mitanerkennung von «Coaching» (2005) insofern elegant gelöst, als dass der neue Coaching-Begriff einfach «als der Su-pervision zugehörig» betrachtet wurde. Mit Kurzbe-griffen ist es ähnlich wie mit einem grafischen Logo, es soll als Erkennungszeichen erhalten bleiben, dies ist dem bso gelungen.

Orakel zur Zukunft des bsoEtwas salopp formuliert: die Zeichen der Zeit wahr-nehmen und in der Folge entsprechend handeln. Als Organisation von Organisationsberatung scheint es naheliegend, die Theorie der Organisationsentwick-lung (OE) in der Praxis anzuwenden. Ressourcen, Pro-zess und ein beabsichtigtes Ergebnis wären per 2016 – auf den 40. Geburtstag des Verbandes hin – nach den Kriterien des EFQM (European Foundation for Quali-ty Management) zu nutzen. Dabei ist ohne Not nicht zwingend etwas Neues zu Erfinden, jedoch die eigenen Stärken zu sichten, zu pflegen und entsprechend nach aussen hin zu präsentieren.

Im Hinblick auf das wechselhafte Umfeld der Be-ratungsbranche wünschte ich mir aus heutiger Sicht konkret eine Standortbestimmung zum benachbarten Gebiet der Mediation. Was verbindet oder trennt uns von der Gilde des SDM (Schweizerischer Dachverband Mediation).

Im Fokus liegt, ganz im Sinne eines Grundsatzes der OE, «Betroffene zu Beteiligten machen». Es gilt die Anliegen und der Bedarf jener wahrzunehmen, welche

«ratsuchend» unsere Dienstleitung in Anspruch neh-men. Zur grösstmöglichen Wirksamkeit von profes-sioneller Beratung tragen im wesentlichen bei (Brönni-mann 2002):• Beziehungsaspekte – zwischen Kundschaft/Bera-

tende/Umfeld• Sach- und Fachkompetenz• Beratungssetting (COVIS) mit der Struktur und

dem dazugehörigen ProzessDiese Erkenntnisse könnte, adaptiert betrachtet, auch einem Verband gelegen kommen.

Wünschbar ist, soweit das Orakel: der bso verfügt über ein klar erkennbares (aktualisiertes) «Berufs-Verständnis». Dieses ist eidgenössisch anerkannt. Der laufende Prozess dazu ist entsprechend «besiegelt» und verdient ein Fest.

Für die Kommunikation (Beziehungsaspekt) pflegt der Verband weiterhin, wenn immer möglich, den di-rekten Kontakt oder nutzt entsprechende direkte Al-ternativen.

Ueli-Bartley Brönnimann, MAS und MBAMaster in Sozialmanagement (Wirtschafts-Universität Wien), Supervisor (bso), arbeitet als Coach, Organi-sationsberater sowie Ausbildungs-, und Lehrsupervisor in freier Praxis mit der Firma «triebfeder». [email protected], www.triebfeder.ch

QUELLEN Brönnimann; U.-B. (2004): Von Wirkung und Wirklichkeit in der Beratung, in Zeitschrift Supervision – Mensch, Arbeit Organisa-tion, Heft 4/2004; S. 37–43 /// Brönnimann; U.-B. (2002) Aspekte der Wirkung professioneller Beratung – ISMOS-Master-Thesis; Wirt-schaftsuniversität Wien (S. 32) /// BSP-Bulletin 1/95 (S. 4) – Auszug aus Geschäftsbericht; insbes. zur «Leitbildarbeit».bso-Bulletin 2/95 (S. 20/21); Protokoll der Mitgliederversammlung vom 28.1.1995; – Zusammenfassung der Meinungsbildung sowie Abstim-mungsresultat zur neuen Namensgebung bso.

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Thomas Michel

Ein unumgänglicher SchrittIm Sozialberatungszentrum der Regionen Hochdorf und Sursee/LU arbeiten über 70 Mitarbeitende aufge-teilt auf zwei Standorte und bieten ambulante Sozi-alberatungs-Dienstleistungen für 28 Gemeinden oder ca. 86 000 Einwohnerinnen und Einwohner an. Im

Fachbereich Berufsbeistandschaft standen umfassen-de Umwälzungen und ein Wechsel der Führungscrew an. Stimmung und Haltung im Bezug auf die nötigen Veränderungen waren auf dem Tiefpunkt. Der nötige OE-Prozess dieses Fachbereichs (ca. 30 Personen) war somit heikel, aber durch die gesetzliche Reorganisa-tion des Kindes- und Erwachsenenschutzes unum-gänglich. Wir zogen mit David Köpfli einen externen Berater zu, der ungeschönt und direkt die Problemla-

Die Umstellung zum Kinder- und Erwachsenenschutzrecht mit dem neuen Rollenverständnis sorgte bei vielen Behörden für anspruchsvolle Changeprozesse. Auch die Berufsbeistandschaft in einem Sozialberatungszentrum war von diesen gesetzlichen Änderungen betroffen und führte einen Organisationsentwick-lungsprozess durch. Der Auftraggeber, die Führungsfrau und der externe Berater erlebten den Prozess unterschiedlich.

Der Mann in Schwarz mit

der PfeifeOE in einer Berufsbeistandschaft aus Kunden- und Beratersicht

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gen aufnahm und den Veränderungsprozess wir-kungsvoll gestaltete. Der OE-Prozess wurde 2012/2013 in drei klar getrennten Schritten geplant und aufge-arbeitet: 1. Analyse 2. Erarbeitung von Handlungsan-sätzen 3. Begleitung und Evaluation der Umsetzungs-phase. Die Umsetzung des Prozesses dauerte zwei Jahre.

Thomas Michel ist Geschäftsführer SoBZ Regionen Hochdorf und Sursee

Yolanda Mathys

Ein Arbeitsbeginn mit FragezeichenIm Juli 2010 habe ich im Sozialberatungszentrum mei-ne Arbeit als Berufsbeiständin begonnen. Ich kann mich gut an den Tag erinnern, es war ein Donnerstag. Die Regale in meinem Büro waren leer, die Wände kahl, auf meinem Schreibtisch lagen Blumen und eine Will-kommenskarte– ein Zeichen von Wertschätzung. Eine Sachbearbeiterin führte mich in die Computerpro-gramme ein. Die Beistände und Beiständinnen waren geschäftig in ihren Büros. Schon während der Pause und in den Gängen – reger Austausch untereinander – habe ich mehr erfahren als mir lieb war. Am Freitag-abend war ich erfüllt von vielen Fragen und grosser Unsicherheit. Was ich in den ersten zwei Tagen sah und spürte, war vor allem Einzelkampf, Unzufrieden-heit, Verunsicherung, Enttäuschung und unterschied-liche Vorgehensweisen und Wertvorstellungen die Klientenarbeit betreffend. «Bin ich da am richtigen Ort?» fragte ich mich. Nur drei Arbeitstage später, mit der Erfahrung einer Berufsbeistandschaftssitzung reicher, wuchs mein Unbehagen. Es war wie ein Fuss-ballspiel, in dem jeder für sich spielt. Derjenige, der den Ball besitzt, spielt ihn nicht weiter. Die anderen Mitspieler wollen den Ball aber auch. Hierfür ist ihnen jedes Mittel recht. Sie «foulen», was das Zeug hält. Verteidiger säbeln Stürmer um, sie treten einander ins Schienbein. Wo ist der Mann in Schwarz mit der Pfeife? Am Schluss des Spiels blieben nur Verletzte und Konsternierte zurück – nur Verlierer.

Dennoch wollte ich weiterführen, was ich begon-nen hatte, denn meine tägliche Arbeit und die durch-aus auch guten Erfahrungen, die ich mittlerweile mit meinen Arbeitskolleginnen und -kollegen machen durfte, trieben mich an. Ich stellte fest, dass Ressour-cen vorhanden sind, z. B. ein grosses fachliches Wissen und auch das Bedürfnis nach Veränderung. Es schien mir, dass wir in Wirklichkeit doch alle das gleiche Ziel

verfolgen, aber alle sind mit ihren Fragen alleine. Prä-zise ausgedrückt waren wir ziemlich führungslos. Die Folge davon war, dass wir uns überall einmischen und einiges in eigener Verantwortung an die Hand nahmen. Aber in Wirklichkeit waren wir überfordert mit dieser «Freiheit».

Wenn wir nicht mehr weiter wussten, wandten wir uns selbstverständlich an die Geschäftsleitung. Sein Open-Door-Angebot wurde an manchen Tagen rege genutzt. Damals hat es mich nicht verwundert, dass er seine Emails an uns morgens vor dem üblichen Arbeitsbeginn verschickte. Ich habe mich gefragt, warum gewisse Fragestellungen nicht delegiert wurden.

Warum bemerkte niemand, dass sich in gewissen Mitarbeiter-Seelen eine Müdigkeit ausbreitete, eine subkutane Tränenbereitschaft, stets mit dem Gedan-ken, einen anderen beruflichen Weg einzuschlagen? Die Versuche der Leitung, das Nicht-Funktionierende in Eigenregie zu beheben, wurden nicht unterstützt oder liefen ins Leere, weil die Vertrauensbasis fehlte oder die Massnahmen unkoordiniert waren und neben dem erdrückenden Alltagsgeschäft einfach zu wenig Raum bekamen. Aber nicht alle liessen sich von diesem Druck er-drücken. Einige drückten auch dagegen. Diese Stim-

men wurden immer lauter, durchaus mit dabei auch Stimmen aus der Leitung. Allerdings empfand ich auch unser Aufbegehren nicht als ein Miteinander. Zu viel-fältig und zu unterschiedlich waren die Gründe, wel-che Unmut und Unzufriedenheit bei den Einzelnen hervorriefen. Aber die Stimmen waren nicht mehr zu überhören. Der Zenit war erreicht. Die längst fällige Forderung, eine externe Person beizuziehen, stiess auf Resonanz.

Der OE-Prozess setzt einMit der ersehnten Voraussicht auf Unterstützung durch eine externe Fachperson zeigte sich erstmals ein Silberstreifen am Horizont. Hoffnung kam auf und mit ihr eine erste spürbare Entlastung.

Der Berater hörte uns zunächst einmal zu. Aber nicht mit dem Ziel oder des Prinzips des Einfühlens, wie wir etwa meinten. Da hätten wir wahrscheinlich weiterhin Fussball ohne Regeln gespielt. Ein solches Spiel hätte womöglich in etwa so ausgesehen: Alle drei Minuten, wenn der Verteidiger wieder einen Stürmer

«Es war wie ein Fussballspiel, in dem jeder für sich spielt.»

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umsäbelte, gäbe es eine Mediation, eine Kommunika-tion unter allen Spielern etwa im Stil von «was ging in dir vor, als du ihn ins Schienbein tratest?» «Stimmt es jetzt für alle?» Hier hätte das Prinzip Einfühlen nur zu Konfusion geführt. Nein, nachdem der Berater uns eine knappe Stunde zugehört hatte, war für ihn klar, was wir brauchten: einen Organisationsentwicklungs-prozess für den gesamten Fachbereich inklusive Admi-nistration!

Nach dem grünen Licht für die OE wurde als erstes der Ist-Zustand analysiert – via persönlichen Mit-arbeitergesprächen in Kleingruppen. Als der Ver-änderungsbedarf ermittelt war, folgten Führungs-

«Der Berater hörte uns zunächst einmal zu. Aber nicht mit dem Ziel oder des Prinzips des Einfühlens.»

entscheidungen für die Erarbeitung von Zielen in Arbeitsgruppen. Über «Commitments» also durch Übereinkünfte unter allen Beteiligten, wurden u. a. Regeln erarbeitet, Abläufe und Prozesse festgelegt und neue Sitzungsgefässe und Sitzungsstrukturen samt Inhalten kreiert. Auch die «alten» Führungsstrukturen und -profile wurden bewertet und entsprechend dem Veränderungsbedarf neu festgelegt und ausgestaltet: Die Folge davon ist, dass wir nun Führung vor Ort haben und ich plötzlich in einer ganz veränderten Rolle im Team unterwegs bin, als Teil der neuen Füh-rungscrew.

Für die Zukunft wünsche ich mir, ohne das grosse Ganze aus den Augen zu verlieren, dass wir und alle anderen Entscheidungsträger mutig und flexibel in einem dynamischen Prozess bleiben, damit allenfalls Bestehendes bei Bedarf wieder umgeworfen und an-gepasst werden kann.

Yolanda Mathys ist Fachbereichsleiter- Stellvertreterin Berufsbeistandschaft

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David Köpfli

Eine klärungsbedürftige AnfrageBei einer Anfrage des Teamleiters Berufsbeistand-schaft für eine Supervision beider Teams von Sursee und Hochdorf wurde bereits durch deren Art eine Führungsirritation sichtbar. Die erste Besprechung zeigte mir auf, dass es sich nicht um eine klassische Supervision handeln kann, sondern viele Systeme ohne definierte Grenzen ineinander greifen, welche auch von den Betroffenen kaum differenziert werden konnten. So war nicht klar, wer eigentlich ein Problem benennen kann und darf, welches die Bedeutung der Administration an beiden Standorten war, wie die formale Kommunikation gestaltet wurde und welche Verbindlichkeiten Systemvertrauen ermög-lichte.

Nur eines war klar, es brauchte eine seriöse Auf-tragsklärung auf mindestens Geschäftsleiterebene, da dem anfragenden Teamleiter ein wesentlicher Teil der Problematik zugeschrieben wurde. Die genaue Auftragsklärung und der Einbezug der nächst höheren Ebene scheinen aus meiner heutigen Sicht die wesent-lichen Erfolgsfaktoren gewesen zu sein. Nachdem noch der Präsident des Zweckverbandes hinter dem geplanten Prozess standen, konnte mit einer Analyse in Form von Einzel- und Gruppeninterviews gestartet

werden. Diese Analyse bestätigte den Handlungsbe-darf in dieser komplexen dezentralen Organisation. Es wurden drei parallel arbeitende Projektgruppen gebildet, welche sich a) mit Führung und der Aufbau-organisation, b) mit den formalen Informationskanä-len und Gefässen und c) mit der Fachentwicklung und Ressourcen beschäftigte.

Die Arbeitsgruppen wurden hierarchisch-, örtlich und fachlich gemischt zusammengesetzt. Besonders eindrücklich war es, dass der betroffene Teamleiter, welcher früher beide Standorte leitete, durch den Ein-bezug in den Prozess seine bisherige Rolle zur Verfü-gung stellen konnte. Dies scheint mir besonders be-merkenswert, da seine hohe Fachkompetenz als

«Besonders eindrücklich war es, dass der betroffene Teamleiter, welcher früher beide Standorte leitete, durch den Einbezug in den Prozess seine bisherige Rolle zur Verfügung stellen konnte.»

Berufsbeistand beibehalten und er die Führungsarbeit abgeben konnte, und dies auch informell absolut auf-gabengerecht gestalten kann.

In der dritten Phase ging es darum, die Führungs-rollen neu zu besetzten. Dies ist mit internen und externen Fachpersonen aus dem sozialen und admi-nistrativen Bereich durchgehend gelungen.

In dieser Zeit war es eine besondere Herausforde-rung, dass die Organisationsidee von den Betroffenen zwar als gut befunden wurde, deren Umsetzung in den Alltag aber immer wieder von der bisherigen Routine gestört und unterlaufen wurde. Dieses Phänomen fand auf allen Hierarchiestufen statt und verlangte von den Betroffenen eine hohe Reflexions-bereitschaft und die Offenheit, sich damit immer wieder konfrontieren zu lassen. Mit Coachings der Geschäftsleitung und Führungsentwicklungsberatun-gen der verschiedenen Leitungsclusters sowie Gross-gruppen-Veranstaltungen mit Mitarbeitenden wurde die Neuorganisation zusätzlich unterstützt.

David Köpfli ist Strategie- und

Organisationsberater, Supervision


Die Macht der Worte Christina Fehr Dietsche – Die Logosynthese® ist ein von Willem Lammers entwickelter Ansatz, der seine Wurzeln insbesondere in der energetischen Psychologie und beim NLP findet. Das Buch ist ansprechend in vier Teilen aufgebaut: Grundlagen, Methode, Anwendung – im vierten Kapitel schliess-lich geht ein Werbefenster für die 12-tägige Ausbildung zum Practitioner in Logosynthese auf. Die Kapitel werden durch philosophische Gedanken, mit einem Gedicht oder einem passenden Zitat eingeführt. Bedeutungs-volle Aussagen sind hervorgehoben, und die Kapitel werden mit einer Zusammenfassung abgeschlossen. Im Zentrum steht die Annahme, dass im uns umgebenden Raum Energien an Verkörperungen von schmerzhaf-ten Erfahrungen gebunden sind, die den Zugang zur eigenen Seele (hier: zur Essenz) behindern. Durch Metafragen wird dem Leiden zur Gestalt verholfen. Die Macht der Worte richtet sich nun an das limbische System: Durch das laute Aussprechen von definierten Sätzen wird es angeregt, die eigene Energie dort einzusetzen, wo sie einem selber von Nutzen ist. Fremd-energie hingegen wird dorthin verwiesen, wo sie hingehört. Logosynthese wird als bestechend einfache Methode angepriesen, welche nicht nur in der Therapie sondern auch im Coaching und der Beratung sinnvoll einge-setzt werden kann. Die in den Fallbeispielen vorgestellten Anwendungs-erfolge sind verblüffend – können aber durchaus auch fachliche Skepsis auslösen. Der Begriff des «Heilens» im Kontext von Beratung, Coaching oder Psychotherapie verwendet, ist ein Reizwort. Wenn damit gleichzeitig auch spirituelle Erkenntniswege beschritten werden, ist der Bezug zur Esoterik nahe. Wer sich davon nicht abschrecken lässt, findet im Buch einen differenzierten Zugang, wie Logosynthese angewendet werden kann.

Lammers. WillemLogosynthese – Mit Worten heilenPraxisbuch für Beratung, Coaching und Psychotherapie

VAK Verlags GmbH (2014) 272 Seiten, CHF 29.90ISBN-10: 3-86731-143-9

Neues zu Theorie U aus der PraxisSilke Ziegler – Das zentrale Thema dieses Buches zum U-Prozess von Otto Scharmer und Katrin Käufer ist die Entwicklung von der Egosystemwirt-schaft zur Ökosystemwirtschaft, einer Gesellschaftsform, die das Wohl aller im Blick hat. Der Autor und die Autorin vertreten die These, dass wir uns an ökologischen, sozialen und spirituellen «Abgründen» befinden und durch unser Handeln Ergebnisse produzieren, die keiner möchte. Notwendig sei ein Prozess der Bewusstwerdung und des Ausprobierens. Eine Entwicklung vom Selbst zum Höheren Selbst, vom Ich zum Wir. Sie konstatieren: «Das primäre Schlachtfeld dieses Jahrhunderts liegt in uns selbst.» Folglich wird Selbstreflexion als Kernkompetenz von Führungs-kräften gesehen. Es gehe um die Reintegration von Geist und Materie, von Führung und zukünftigen Möglichkeiten, von Arbeit (Beruf) und Sinn (Berufung), um das «Umstülpen» der Machtquelle von der Spitze zum umgebenden System, um einen Wechsel des gesamten Bezugsrahmens.

Das Buch bietet klar strukturierte Analysen, veranschaulicht in zahl-reichen Tabellen, immer wieder Schlussfolgerungen und ganz konkrete Übungen und Praktiken für die verschiedenen Sequenzen im Prozess vor. Es ermutigt dazu, selbst Ideen und Praktiken zu entwickeln und zu experimentieren. Zudem wird eine Online-Lernplattform und Materia-lien zur Verfügung gestellt, ganz im Sinne einer zum Wohle aller, einer am Gemeinwesen orientierten Gesellschaftsform 4.0.

Ein vielschichtiges, komplexes, dabei übersichtliches Praxisbuch für Berater, Führungskräfte und «Entscheiderinnen». Es lohnt sich, zu lesen.

C. Otto Scharmer, Katrin KäuferVon der Zukunft her führenTheorie U in der PraxisVon der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft

Carl-Auer Verlag, 2014322 Seiten, CHF 64.90, 44.– Euro

www.carl-auer.de


Vom Leben befragtSilvio Sgier – Phänomenologie und Existenzphilosophie bilden die theoretische Orientierung für das grundlegende Werk Existentielles Coaching von Längle und Bürgi. In den ersten Kapiteln erörtern sie die Grundzüge existenziellen Denkens, die Welt der Phänomenologie und der Existenzialphilosophie, um dann auf das Strukturmodell- und das Prozessmodell zu kommen, die konkrete Anwendungsmöglichkeiten mit differenzierten Übungsanleitungen bieten.

Die Fragestellungen der Coachees werden im Existentiellen Coaching vor dem Hintergrund der grossen Fragen des Mensch-Seins verstanden und bearbeitet. Vier Horizonte bilden hierfür den konkreten Rahmen: das Mögliche mit Fragen des Weltbezugs, das Leben mit Fragen des Wertbezugs, die moralische Vertretbarkeit mit Fragen des Selbstbezugs und der Kontext mit Fragen des Sinnbezugs.

Für Längle und Bürgi steht vor jeder Methodik der Mensch als Wesen, die Person, das, was sie bewegt, was ihr Eigenes ist, was durch sie sich zeigen will. Der Mensch wird als vom Leben Befragter gesehen, sowohl vom Leben an sich als auch von alltäglichen Situationen im beruflichen und im privaten Kontext. Die Coachee ist Gefragte, berufliche Situationen, die sie beschäftigen, werden als Herausforderungen betrachtet. Im Zent rum des Coachings stehen ihre Wahrnehmung, ihre Antwort(en) und ihre Verantwortung.

Das Buch lädt Leserinnen und Leser ein, sich selber existenzielle Fragen vorzulegen und darüber nachzudenken, inwieweit sie in Leben und Beruf Erfüllung und Sinn erfahren. Coachs vermittelt das Werk wertvolle Impulse, in den Anliegen und Fragestellungen des Coachee existentielle Bezüge herzuleiten und herauszuarbeiten, damit dieser durch seine Antworten Sinn schöpfen und Erfüllung finden kann.

Längle, Alfried und Bürgi, Dorothee Existentielles CoachingTheoretische Orientierung, Grundlagen und Praxis für Coaching, Organisationsberatung und Supervision

Wien: facultas Verlag. 2014 295 Seiten, CHF 29.90

Was hat Diagnostik im Coaching zu suchen?Eric Lippmann – Dies ist eine fundierte Bereicherung in der Flut von Büchern zu Coaching. Der Sammelband befasst sich mit der Diagnostik im Coaching, zuerst in schulenspezifischen Zugängen (psychodynamisch, psychodramatisch, gestalt- und kognitiv-/verhaltenstherapeutisch orientiert), darauf folgen verschiedene Beispiele auf der individuellen Analyseebene, welche den Schwerpunkt des Buches ausmachen. Aber auch die Ebenen Rolle, Team und Organisation werden in fünf Kapiteln behandelt. In einem letzten Kapitel fassen die Herausgeberinnen die Bedenken gegenüber einer systematischen Diagnostik im Coaching zusammen. Sie schlagen als Gegenplädoyer ein integratives, teilweise standardisiertes Verfahren vor, das anhand von drei Leitfragen ein «Minimalvorgehen» in Analogie zu einem Anamnesebogen in der Psy-chotherapie darstellt. Am Schluss wird ein Ausblick zur Eignungsdiag-nostik im Coaching aus der Perspektive der Forschung gegeben. In den verschiedenen Kapiteln wird deutlich, dass die Haltungen zu Theorie und Methodik der Diagnostik im Coaching sehr unterschiedlich sein können. Den Sammelband verstehen die Herausgeberinnen als Einladung, «sich durchaus mit Ambivalenz – zwischen Neugier und Zähneknirschen – damit zu beschäftigen, was Diagnostik im Sinne eines genauen und systematischen Erfassens der Ausgangssituation der Coachees für das Coaching leisten kann». Diesem Anspruch wird das Werk absolut gerecht.

Heidi Möller, Silja Kotte (Hrsg.)Diagnostik im Coaching Grund lagen, Analyseebenen, Praxis beispiele

Springer-Verlag Berlin/Heidelberg (2013) 358 Seiten, CHF 59.90, EUR 35.– www.springer.com

ISBN 978-3-642-37965-9 bzw. 978-3-642-37966-6 (eBook).

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Susanne Fasel – Der Vorstand und die Geschäftsstelle freuen sich, Sie an der Mitgliederver-sammlung 2015 im Hotel Sternen in Muri bei Bern begrüssen zu dürfen. Die Einladung haben Sie postalisch erhalten, zusammen mit der Beitragsrechnung dem Mitgliederausweis und weiteren Unterlagen.

Neben den statutarischen Geschäften stehen in diesem Jahr gewichtige personelle Wechsel, das heisst Wahlen von Präsidium, Vorstandsmitglie-dern und Mitgliedern der Auf-nahme- und Qualitätskommis-sion an.

In den Statuten des bso ist eine Amtszeitbeschränkung vor-gesehen – und so treten Franz Käser, Präsident, und Rolf Brü-

derlin, Vize präsident nach neun Amtsjahren aus dem Vorstand bso zurück. Auch Guido Baumgartner und Ingrid Stelz, seit 2008 bzw. 2010 im Vorstand, beenden ihre engagierte Tätigkeit in diesem Gremium. Die Einführung des neuen Aufnahme- und Anerkennungsverfahrens, die Erarbeitung der Höheren Fachprüfung für Beratungspersonen, der visuell neu gestaltete Auftritt des bso, das neue Logo, die Umsetzung des Q-Systems bso, Diskussionen um die Ausrichtung des Verbandes, Mitgliedersegmentierung, Überarbeitung der Grundlagendokumente des bso, Mehrsprachigkeit im bso, Priorisierung der Verwendung der beschränkten Ressourcen – diese Projekte und Themen prägten die neun vergangenen Jahre – und die Auf listung könnte gut und gerne fortgeführt werden. Lesen Sie dazu auch den Jahresbericht 2014 der diesem Journal beiliegt.

Am Vorabend der MV haben Sie Gelegenheit, sich im heiter-festli-chen Rahmen von den scheidenden Vorstandsmitgliedern zu verab-schieden und die neuen zu begrüssen und kennen zu lernen. Der Abend wird von Georg Iselin moderiert. Die Einladung und das Programm haben Sie mit separater Post im Dezember erhalten.

Neben den statutarischen Themen und den Wahlen werden an der MV die strategischen Optionen für den bso weiter diskutiert und An-regungen entgegengenommen.

Und: an der MV 2015 werden Sie Gelegenheit haben, die neue Ge-schäftsleiterin, Hildegard Senn Keusen, kennen zu lernen.

MV 2015

Willkommen in Muri bei Bern

25 Jahre im bso

Beeler Klaus, St. GallenBuff Daniel, ZürichFriedli Charlotte, ZürichMüller Katharina, BernWirth Christoph, Uzwil

Diese fünf Personen sind 1990 in den bso eingetreten. Wir gratulieren diesen Aktivmit-gliedern zum Verbandsjubi-läum und bedanken uns herz-lich für ihre Treue zum Verband.

Entwicklung der Mitgliederzahlen

Jahr Mitgliederbestand1985 1061990 1971995 472

2000 8222005 11782007 12682008 12512009 12722010 13192011 13192012 13472013 13592014 1393

Mitglieder per 1.1.2015:1162 Aktivmitglieder, 88 Mitglieder in Ausbildung, 129 Passivmitglieder, 14 Kollektivmit glieder

MV 2015 — die Themen

− Begrüssung/Organisa torisches

− Protokoll MV 2014

− Jahresbericht 2014

− Jahresrechnung 2014

− Wahlen Vorstand

− Wahlen AQK

− Planung und Budget 2015

− Information zur höheren Fachprüfung und deren Positio nierung im Rahmen des Aufnahmesystems des bso

− Tischgespräche zu Themen der Verbandsentwicklung

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Auch im vergangenen Jahr war die Ombudsstelle des bso wenig gefragt. Lediglich zwei Anfragen mit mitt-lerem Zeitaufwand mussten bearbeitet werden.

Wir sehen diese Realität als erfreuliches Zeichen bezüglich der Klarheit in den Kontrakten der Mitglie-der mit ihren Kundinnen und Kunden; dies sowohl in transparenten und klaren Abmachungen in den Auf-trägen wie offensichtlich auch im realistischen Fest-halten von Erwartungen und Zielen.

In früheren Jahren mussten u. a. wiederholt Schweigepflicht-Verletzungen bearbeitet werden. An-fragen mit diesem Inhalt waren in den letzten beiden Jahren keine mehr zu verzeichnen.

Wir erkennen daraus, dass durch die ganze QM-Entwicklung die Professionalität und die Ethik in der Arbeit als Supervisorin/Supervisor, Coach und/oder Organisationsberaterin/Organisationsberater von den Mitgliedern des bso hoch bewertet und entsprechend umgesetzt werden.

Wir freuen uns über diese positive Tatsache und auch, dass die Ombudsstelle als wichtiger Teil des QM besteht. Grundsätzlich ist es sehr erfreulich, dass die Ombudsstelle möglichst wenig in Anspruch genom-men werden muss.

Zürich, im Januar 2015, Lislot Etter und Ruedi Ziltener,

Ombudsstelle bso

Jahresbericht 2014 der Ombudsstelle bso

Willkommen Frau Senn Keusen

Am 1. März 2015 beginnt die neue Geschäftsleite-rin bso, Hildegard Senn Keusen, ihre Tätigkeit im bso. Frau Senn Keusen wohnt in Liebefeld und war bis Januar 2015 als Leiterin Weiterbildung im Verband Berner Pfle-ge- und Betreuungszen-tren aktiv. Ich freue

mich, die Geschäfte an Frau Senn übergeben zu können und wünsche ihr sehr viel Freude und Erfolg in ihrem neuen Wirkungsfeld.

Susanne Fasel

Im Reglement zur Qualitätssicherung und Quali-tätsentwicklung ist die Ombudsstelle in zwei Portfolioelementen erwähnt:

• Kontraktverfahren: «Der Kontrakt enthält einen Hinweis auf die Ombudsstelle.»

• Evaluation und Feedback der Kundinnen/ Kunden: «Bei der Ombudsstelle liegen keine berechtigten Beschwerden vor.»

Der Flyer kann bei der Geschäftsstelle bezogen werden und steht als pdf zur Verfügung auf

http://www.bso.ch/download/verbandsdrucksachen.html

HFP vor der Genehmigung

Die Höhere Fachprüfung (HFP) für Beratungsper-sonen in den Fachbereichen Supervisor/in-Coach und Organisationsberater/in steht unmittelbar vor der Genehmigung. Die Prüfungskommission wird im April 2015 operativ aktiv, eine erste Durchführung der Prüfungen ist per Ende 2016 vorgesehen. Frühestens ab Mai ist mit konkreten Informationen zu rechnen.

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Natascha Nikolic

Ich bin in Doboj, Bosnien, geboren und lebte bis zu meinem vierten Lebensjahr dort. Meine Familie be-sucht regelmässig unsere Angehörigen, welche noch in Bosnien leben – so auch während den Überschwem-mungen. Drei Tage hörte ich nichts von meiner Familie und wusste nicht, wie es ihnen geht. Sie waren in ihrer Wohnung in Doboj eingekesselt, konnten aber bei ei-ner Nachbarin ein Stockwerk über ihnen Zuflucht

finden. Als der Aufruf vom bso kam, gab es für mich nur eine Antwort: Ja, ich will nach Neum. Ich war gespannt, was uns erwartet: Können wir den Sozial-arbeitenden eine Unterstützung sein und wie? Können wir uns überhaupt jemals vorstellen, was sie durch-gemacht haben?

Bei der Ankunft wurden wir gleich von Wolfgang Knopf, dem Leiter der ANSE begrüsst; kurz danach fand schon das erste Meeting mit allen Supervisorin-nen und Supervisoren statt. So stand uns bereits die

Ausgangslage für diesen Einsatz war eine Anfrage des Bosnischen Supervisionsverbandes an die ANSE (Association of National Organisations for Supervision in Europe) für eine Unterstützung vor Ort, weil deren Sozialarbeitende nach der Flutkatastrophe im Mai 2014 völlig überfordert und übermüdet von ihrer Arbeit waren. Ziel des Einsatzes war es, Sozialarbeitende erleben zu lassen, was Supervision ist bzw. welche positive Wirkung sie auf das profes-sionelle Handeln haben könnte und ihnen eine kurze Zeit des Abladens und Verschnaufens zu ermöglichen. Vor Ort waren auch zwei bso-Mitglieder aus der Schweiz. Sie berichten über ihren Einsatz.

Im Einsatz in

Bosnien« Irgendwie geht dann doch vieles.»

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erste grosse Herausforderung bevor: die Planung der folgenden Tage. Wir waren überrascht, dass die Teilnehmenden bereits früher angekommen waren und bereits eine Supervisions-Session durchgeführt wurde. Nun mussten wir entschei-den, wie und in welchen Kombinationen wir am nächsten Tag weiterfahren würden. Marcel Bi-schoff und ich waren jeweils mit je einer anderen Supervisorin aus Bosnien in einem Tandem unter-wegs. Nach einer kurzen Absprache am selben Abend ging’s am nächsten Morgen gleich in den Gruppen los.

Nun, wie startet man in einer Gruppe, welche sich nicht kennt, welche sich noch wenig bis nichts unter Supervision vorstellen kann und welche aus Sozialarbeitenden besteht, die sich seit Wochen, meist als Einzelkämpfer, im Dauerkriseneinsatz befinden? Ich versuchte in Kürze die Quintessenz des Vortages zu erfragen, was nicht ging: die Teil-

nehmenden wollten auch mir ihre Geschichte erzäh-len. Geschichten voller Hoffnungslosigkeit, Trauer, Überforderung, alten Kriegswunden, die aufgerissen wurden. Geschichten, die eine gemeinsame Realität hatten: Die Arbeit von Sozialarbeitenden in einem Staat, der kein Staat ist.

Die folgenden Tage bestanden aus jeweils drei Stunden Supervision in einer Gruppe von fünf bis acht Teilnehmenden, Auswertungen im Plenum, Fachvor-trägen, einigen Stunden Einzelsupervision und schliesslich nochmals zwei bis drei Stunden Auswer-tung am Abend. Verschnaufpausen gab es wenige. Wenn wir nicht in den Supervisionen waren, waren wir organisatorisch am Rekonstruieren und Opti-mieren. Bald wurde klar: Es braucht dringend Super-vision, und zwar soviel wie möglich; Neum war erst der Anfang.

Neben meiner persönlichen, kulturellen Auseinan-dersetzung mit meinem Heimatland, hatte ich Gele-genheit, in einer starken internationalen Gemeinschaft Berufserfahrungen zu sammeln, Supervision vor dem Hintergrund eines Ausnahmezustandes zu erleben und vor allem: zu Staunen. Staunen über das Engage-ment der Sozialarbeitenden, aber auch der heimischen Supervisorinnen, die alle Ressourcen, die ihnen zur Verfügung stehen, investieren, um einen Betrag zu leisten und Bosnien wieder aufzubauen. Die Arbeit hat gerade erst angefangen.

Natascha Nikolic, MAS Supervision und Organi-sationsberatung PHSG, systemische Supervisorin und Organi sationsberaterin BSO (ISI, Zürich), dipl. Sozial pädagogin FH, Autismus-Expertin, aktuell vorwiegend in der beruflichen Integration im Auftrag der IV tä[email protected]

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Marcel Bischoff

Klar, da bin ich dabei, dachte ich, als der Aufruf des bso in den Mails landete, sich in Bosnien für einen Supervisionseinsatz für die Sozialarbeitenden vor Ort zu engagieren. Der Flug war rasch organisiert, viel mehr zu meiner Aufgabe wusste ich nicht. Glückli-cherweise konnte ich mit Natascha Nikolic reisen, die in Bosnien und in der Schweiz aufgewachsen war und jetzt gerade ihren Master in Supervision absolviert. Sie führte mich etwas in «Land und Leute» ein und führte auch das Gespräch mit dem Hoteltaxi-Chauf-feur, der uns am Flughafen von Dubrov-nik (Kroatien) abholte und der Küste entlang nach neunzig Minuten Fahrt nach Neum (Bosnien) brachte. Bosnien hat ca. zwanzig Kilometer der Adriaküs-te für sich, sonst gehört fast der ganze mittlere Teil zu Kroatien. Mich beschäf-tigte die Frage, was wir den Betroffenen überhaupt geben konnten, denn das Setting könnte von ihnen ausgelegt wer-den als «was sollen Worte bewirken, uns fehlt es schlicht an Geld, Infrastruktur, Strukturen und einer vertrauenswürdi-gen Politik».

Es zeigte sich, dass ich falsch lag. Auch wenn es den Sozialarbeitenden an den genannten Dingen ermangelte, so waren sie doch sehr dankbar, auf ein offenes Ohr zu stossen. Da war eine Mi-schung von Übermüdung, Überforde-rung und Schuldgefühlen, ihren Klien-

tinnen und Klienten nicht das geben zu können, was sie brauchten und gleichzeitig z. B. auch Primär opfer zu sein: Wie soll man ein Sozialzentrum für Flutopfer leiten, wenn das eigene Haus zerstört worden war? Oder gerade im Begriff war, zerstört zu werden? Eine Teilnehmerin berichtete, dass sie gerade in der Bera-tung für ein Paar zu Sorgerechtsfragen war, als es draussen in Strömen regnete und ihr Vater anrief, dass ihr Haus im Parterre schon unter Wasser war und sie bitte sofort kommen sollte zur Evakuierung. Sie traf auf wenig Verständnis beim Paar, das endlich seine Probleme besprechen wollte und war zerrissen zwi-schen diesen gegenseitigen Bedürfnissen bzw. fühlte sich schuldig gegenüber beiden Seiten. In einem Rol-lenspiel mit Integration aller Gruppenmitglieder konnte sie ein Verständnis bzw. neue Verhaltensmög-lichkeiten für sich bilden und einüben.

Ein anderes Thema war die Re-Traumatisierung vieler: die Flutkatastrophe brachte Ohnmachtsge fühle zu Tage, die sie im Krieg zwanzig Jahre zuvor erlebt

hatten und jetzt erneut heftig aufbrachen. Eine Frau, die ihren Mann im Krieg verloren hatte und als Allein-erziehende am Existenzminimum lebte, war überwäl-tigt in der Ambivalenz, sich nie Ferien leisten zu kön-

«Wie soll man ein Sozial zentrum für Flutopfer leiten, wenn das eigene Haus zerstört worden war?»

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nen und dem Wunsch, im Meer baden zu gehen und sich dabei schuldig fühlte, weil ihre Tochter nicht dabei sein konnte.

Eine andere Frau, die ihren Mann im Krieg ver-loren hatte, erinnerte sich in der Gruppendiskus-sion wieder an den Leichengeruch, als sie damals die sterblichen Überreste von Menschen in einem Massengrab fanden und sie glaubte, nie mehr zur Ruhe kommen zu können, solange nicht auch die Überreste ihres Vaters auftauchen würden, damit sie ihn endlich beerdigen könne. Sie leidet nach 20 Jahren immer noch unter chronischen Schlaf-störungen und schläft jede Nacht nur in 15-Minu-ten-Stückchen. Trotzdem konnte sie eine leichte Entspannungsübung mit offenen Augen machen und wollte sie in Zukunft in ihrem Team regelmäs-sig anwenden.

Dann war da ein Sozialarbeiter, ein früherer Soldat, der meine Leaderrolle sofort bekämpfte und meiner einheimischen Supervisionskollegin zuflüsterte «I will break this all up, youʼll see!.» Er erzählte von seinen Taten, zeigte sein Fallschirm-springerabzeichen auf seinem-T-Shirt. Irgendwie gelang es, dass er Vertrauen fasste und sich per-sönlich äusserte. Am nächsten Tag war er konst-ruktiv und trug übrigens ein neues T-Shirt, wo jetzt eine «Baby-Reklame» abgebildet war.

Persönlich hatte auch ich mit Schuldgefühlen zu kämpfen. Gleichzeitig war ich sehr dankbar, diese Möglichkeit zu haben, etwas Berufserfah-rung von meiner Seite einzubringen und diesen kleinen Soli daritätsakt zu leisten. Andrea Puhalic, die Vorsitzende des Bosnischen Supervisoren-verbandes, sprach mich auf einem Spaziergang entlang des Meeres an: «Für dich mag es unver-ständlich tönen, wenn du all diese Krisengeschich-ten hörst, aber für uns ist es so, dass es einfach so ist, und irgendwie geht dann doch vieles.»

Marcel Bischoff, Selbständiger Coach, Trainer, Berater für Führung, Gesundheit und [email protected], www.bischoffcoaching.ch

tinnen und Klienten nicht das geben zu können, was sie brauchten und gleichzeitig z. B. auch Primär opfer zu sein: Wie soll man ein Sozialzentrum für Flutopfer leiten, wenn das eigene Haus zerstört worden war? Oder gerade im Begriff war, zerstört zu werden? Eine Teilnehmerin berichtete, dass sie gerade in der Bera-tung für ein Paar zu Sorgerechtsfragen war, als es draussen in Strömen regnete und ihr Vater anrief, dass ihr Haus im Parterre schon unter Wasser war und sie bitte sofort kommen sollte zur Evakuierung. Sie traf auf wenig Verständnis beim Paar, das endlich seine Probleme besprechen wollte und war zerrissen zwi-schen diesen gegenseitigen Bedürfnissen bzw. fühlte sich schuldig gegenüber beiden Seiten. In einem Rol-lenspiel mit Integration aller Gruppenmitglieder konnte sie ein Verständnis bzw. neue Verhaltensmög-lichkeiten für sich bilden und einüben.

Ein anderes Thema war die Re-Traumatisierung vieler: die Flutkatastrophe brachte Ohnmachtsge fühle zu Tage, die sie im Krieg zwanzig Jahre zuvor erlebt

hatten und jetzt erneut heftig aufbrachen. Eine Frau, die ihren Mann im Krieg verloren hatte und als Allein-erziehende am Existenzminimum lebte, war überwäl-tigt in der Ambivalenz, sich nie Ferien leisten zu kön-

«Wie soll man ein Sozial zentrum für Flutopfer leiten, wenn das eigene Haus zerstört worden war?»

P R A X I S

K O L U M N E

Lasst uns Kolumnen sein!Immer wieder höre ich von Kolleginnen und Kollegen: «Klassische Organisationsentwicklung geht gar nicht mehr; alles viel zu dynamisch und kurzfristig, heutigen Kundinnen und Kunden muss man nicht mehr kommen mit organischen Prozessen, da braucht es andere Methoden, kürzere, schnellere.»

Versuchen wir als Berater etwas zu verkaufen, was es gar nicht mehr gibt? Oder verkaufen wir Mogelpackungen: wir nennen es Organisationsentwicklung, machen aber nur ein paar spektaku-läre Schnell-Interventionen und lassen uns für das Spektakel bezahlen?

Veränderungsprozesse lassen sich nicht beliebig beschleuni-gen, und das ändert sich nicht, bloss weil Auftraggeber in Not sich das – verständlicherweise – wünschen. Da gerät man als Berater schnell auf den schmalen Grat zwischen nötiger Irritation und Anschlussfähigkeit. Von ersterer scheinen sich manche verab-schieden zu wollen, versprechen fundamentale Veränderungen in kürzester Zeit, wenn es sein muss, mit den nötigen Vorsilben wie Neuro-, Power-, Speed- usw. – und bedienen damit genau die Beschleunigung, die nachhaltige Veränderung be- oder gar ver-hindert.

Das Marktpotenzial für Turbomethoden ist enorm, daran besteht kein Zweifel. Angesichts der realen Rufe unserer Kunden nach schnell wirkenden Massnahmen, am liebsten ohne viel Zusatzaufwand für den Auftraggeber, ist jedoch meiner Ansicht nach die Standhaftigkeit von Beratern besonders gefragt. Unsere Kunden brauchen mehr denn je einen Spiegel von aussen, um die Beschleunigungsspirale zu unterbrechen, und weil ihre Not so gross ist, benötigen sie auch mehr denn je unser Mitgefühl und unsere emotionale Unterstützung.

In diesem Zusammenhang fiel mir das Wort «Kolumne» auf – laut Wikipedia «aus lat. columna ‹Stütze›, ‹Säule›». Und das passt genau, denn eine Säule ist in sich stabil, und gleichzeitig fähig, Gewicht zu übernehmen und mitzutragen. Und so könnte das Mot-to für Organisationsberaterinnen und -berater, ganz besonderes in diesen Zeiten, lauten: Abgesehen vom Kolumnenschreiben – lasst uns welche sein!

Tibor Koromzaylic.phil. Psychologe, Gestalttherapeut, ehemaliger Manager in der Industrie, Zen-Übender, Aikido-Meister im 2. Dan. Er arbeitet frei- beruf lich in den Themen Veränderungsprozesse, Führung, Zusammenarbeit und persönliches [email protected]

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W E I T E R B I L D U N G

März 2015Systemischlösungsorientierte Aus und Weiterbildung: Anwendungen aus der SystemischenStrukturaufstellungsarbeitAb März 2015 in Mörschwil – St.Gallenmit Barbara Schmidt, Systemische Beraterin SySt®/SYSTEMIS, Supervi-sorin/Coach BSOwww.beratungen-gallusberg.ch

Feenstaub und Zaubersprüche2. bis 3. März 2015Allparteilichkeit und Ressourcenorien-tierung – Haltung und Sprache, CHF 580.–, max. 14 TeilnehmendeNadia Dörflinger-KhashmanSFINC.academy GmbHOberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel079 654 94 [email protected], www.sfinc.ch

Freie Werkstatt für BeraterInnen7. März 2015Gezielter und effizienter als eine Weiter-bildung: mit eigenen Fragen und Anlie-gen in die Werkstatt kommen und diese mit Hilfe der vorhandenen Ressourcen bearbeiten und lösen. blablart Biel, Katharina Gerberwww.blablart.ch/werkstatt/freie-bera-tungswerkstatt

Change Management — zwischen Kunst und Handwerk9. bis 10. März 2015Roger RomanoRoger Romano berichtet aus seinem reichhaltigen Erfahrungsschatz und stellt konzeptuelle Überlegungen zu Erfolgsfaktoren des Changemanagement vor: Methoden und Instrumente, Handwerk und/oder Kunst, konkrete Praxisfälle, was zählt?isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Erfolgswerkstatt16. März 2015Ein Projekt umsetzen und Ziele verwirk-lichen? In der Erfolgswerkstatt finden Sie hilfreiche SparringpartnerInnen und andere Ressourcen. Die Gruppe trifft sich jeden 3. Montag im Monat, 18.30 bis 21.00 Uhr. blablart Biel, Katharina Gerberwww.blablart.ch/werkstatt/ erfolgswerkstatt

Systemische Strukturaufstellungen Besser aufgestellt im Alltag16. bis 17. März 2015In diesem Einführungskurs werden Sie vertraut mit den Grundlagen der Systemi-schen Strukturaufstellungen. Wir entwi-ckeln gemeinsam praktische Anwendun-gen für den Selbstgebrauch im Alltag. Der Besuch dieses Einführungskurses ist die Voraussetzung für die Teilnahme an der Weiterbildung in Systemischen Struktur-aufstellungen, die im Mai 2015 beginnt.Dr. Marco Ronzani und Franziska von BlarerAusbildungsinstitut perspectivaAuberg 9, 4051 Basel, 061 641 64 [email protected], www.perspectiva.ch

Zürcher Ressourcen Modell ZRM I: Basics17. bis 18. März 2015Andrea SzekeresEinführung in Hintergründe, Methoden und Anwendung des Ansatzes, mit Ver-tiefungsmöglichkeit im Juni ZRM II: Tools für Coaching und Teamentwicklung)isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Veränderungsprozesse mit Psychodrama begleiten20. bis 21. März 2015 in ZürichVeränderungsprozesse gehören zum Leben. Kreative Darstellungen helfen den zu Beratenden ihre Widerstände ab-zubauen, ihre Handlungsoptionen auszu-loten und Veränderungen aktiv, mitunter gar lustvoll mitzugestalten.Gabriele Stiegler, BerlinPDH – Interessenverband Psychodrama Schweizwww.pdh.ch

2. CoachingKongress «Coaching heute» 26. bis 27. März 2015 Der 2. Coaching-Kongress «Coaching heute» findet in Erding (bei München) unter dem Motto «Zwischen Vertraulich-keit und Firmeninteressen» statt. Mit über 30 hochkarätigen Referenten aus Forschung und Praxis.www.coaching-kongress.com

Mit dem Bauch denken . . .Intuitive Pfade in Mediation,Coaching und Beratungskontext27. bis 28. März 2015Dieses Seminar wendet sich an BeraterIn-nen, Coaches, MediatorInnen und an alle die ihren Umgang mit Konflikten, mit Menschen in schwierigen Situationen verbessern und aufheitern wollen.Dr. Ed Watzke, WienAusbildungsinstitut perspectivaAuberg 9, 4051 Basel, 061 641 64 [email protected], www.perspectiva.ch

WeiterbildungsUpcycling für BeraterInnen28. März 2015Machen Sie mehr aus Ihren Weiterbil-dungen, indem Sie die Unterlagen nicht in der Schublade verstauben lassen. Bringen Sie Ihre Erkenntnisse und High-lights in die Werkstatt mit, teilen Sie sie mit anderen, arbeiten Sie dadurch für sich das Wichtigste wieder auf und machen Sie es so für Ihre Praxis verfügbar. Ganz nebenbei erhalten Sie in der Up cycling-Werkstatt Einblick in andere spannende Fortbildungsangebote und profitieren von den Erkenntnissen Ihrer KollegInnen.blablart Biel, Katharina Gerberwww.blablart.ch/werkstatt

best practice in changemanagement31. März bis 1. April 2015Klaus DopplerKlaus Doppler führt ein und erzählt über Changeprozesse, seine Erfahrung mit gelungenen und eher schwierigen Prozes-sen. über Gestaltungsspielräume und Verantwortung, über Interventionen, do’s and don’ts.isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

April 2015DAS/MAS Supervision, Coaching, Mediation (2015 bis 2017): 15. April 2015Informationsveranstaltung um 18.00 Uhr. In diesem Lehrgang erwerben Sie Wissen, Reflexionsvermögen, Methoden und Praxis zu den drei Formaten Super-vision, Coaching und Mediation. Sie werden befähigt in unterschiedlichen Settings und komplexen Auftragslagen mit Kunden/innen zusammen Prozesse professionell zu planen, vielfältig zu gestalten und zielorientiert zu beenden.ZHAW ZürichPfingstweidstrasse. 96, 8037 Zürichwww.weiterbildung.zhaw.ch/de/ soziale-arbeit/programm/das-supervision-coaching-und-mediation.htmlstephan.scharfenberger@zhaw.ch

Fragen — eine Kunst des Zuhörens 23. bis 24. April 15Jürgen HargensCHF 580.–www.wilob.ch

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Feenstaub und Zaubersprüche23. bis 24. April 2015Kompetenzaktivierung und Ressourcen-orientierung durch entsprechende Haltung und Sprache in Coaching, Super vision und Mediation, CHF 580.–, max. 14 TeilnehmendeNadia Dörflinger-KhashmanSFINC.academy GmbHOberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel079 654 94 [email protected], www.sfinc.ch

Mai 2015Umgang mit Emotionen im professionellen Kontext4. bis 5. Mai 2015In der Beratung und Mediation gehören Emotionen unter den Konfliktparteien zur alltäglichen Erfahrung von professio-nellen Helfern. An Beispielfällen werden zum einen Methoden und Techniken für die indirekte Arbeit mit Emotionen ge-lehrt und erprobt. Zum anderen wird die direkte Arbeit mit Emotionen an Praxis-fällen vertieft.Heiner Krabbe, dipl. Psych., psych. Psychotherapeut, Mediator (BAFM), Mediations-SupervisorIEF, Institut für systemische Entwicklung und FortbildungVoltastrasse 27, 8044 Zürich044 362 84 [email protected], www.ief-zh.ch

Basiswissen Psychopathologie/Psychiatrie 9./10. Mai/ 12./13. Sept. 2015 in BaselZielgruppe: Coachs/Supervisoren/ Personalverantwortliche.Sie erwerben Einblicke in verschiedene psychische KrankheitsbilderSie werden sensibilisiert im Erkennen der Grenzen innerhalb ihres beruflichen Kontextes Gratwanderung zwischen Therapie und CoachingInformation und Anmeldungwww.silveragecoaching.ch

Weiterbildung in Systemische Strukturaufstellungen 13. Mai bis 4. November 201511-tägige Weiterbildung von Mai bis November 2015.Sie sind TherapeutIn, Coach, Organisa-tions- und/oder UnternehmensberaterIn, MediatorIn, Sie sind in einem sozialen Beruf tätig oder haben eine Führungs-position und Sie wollen Ihr professionelles Interventionsrepertoire mit Systemi-schen Strukturaufstellungen erweitern und bei Ihrer Arbeit wirksamer werden.Wir haben das sehr reiche wie differen-zierte Interventionssystem in einer vier Jahre dauernden Ausbildung bei den Entwicklern Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer gelernt und seither in der Praxis weiterentwickelt. Wir glauben, dass es uns gelungen ist, diese Methode auf möglichst einfache und leicht erlern-bare Formen zu reduzieren und in einen effektiven Lernprozess einzubetten. Sie soll in der alltäglichen Praxis funktio-nieren und einfach anwendbar sein, ohne auf Wesentliches und für die Wirksam-keit Entscheidendes zu verzichten. Die zukünftig Leitenden sollen das Interven-tionssystem verstehen und wissen, warum sie das tun, was sie tun. Gleich-zeitig sollen sie lernen, systemischer zu denken und zu handeln, was zu einem sorgfältigen Umgang mit Systemischen Strukturaufstellungen gehört.Dr. Marco Ronzani und Franziska von BlarerAusbildungsinstitut perspectivaAuberg 9, 4051 Basel, 061 641 64 [email protected], www.perspectiva.ch

Gewaltfreie Kommunikation nachMarshall B. Rosenberg15. bis 16. Mai 2015Dieses Seminar bietet eine praktische Einführung in die Sprache der gewalt-freien Kommunikation. Der Schwerpunkt liegt darauf, unsere Ausdrucks und Wahrnehmungsgewohnheiten im priva-ten und beruflichen Alltag in Richtung der gewaltfreien Kommunikation zu verändern. Wir lernen, uns so auszudrü-cken, dass wir mit uns und unserem Ge-genüber echt und einfühlsam verbunden sind. Dadurch steigern wir die Chancen, dass unser Gegenüber das hört, was wir wirklich von ihm möchten, ohne dass er oder sie Vorwürfe wahrnimmt. Und wir lernen, darauf zu hören, was unser Gegenüber wirklich von uns möchte.Dr. Marco RonzaniAusbildungsinstitut perspectivaAuberg 9, 4051 Basel, 061 641 64 [email protected], www.perspectiva.ch

Acceptance & Commitment Therapytrifft Systemik 18. bis 19. Mai 2015Siang BeCHF 580.–www.wilob.ch

best practice: positive leadership — die Revolution in der Führung21. bis 22. Mai 2015Ruth SeligerDie erfahrene Wiener Kollegin Ruth Seliger stellt die wichtigsten Erkennt-nisse ihres neuen Buches vor: eine Inspiration für Führungsverantwortliche und deren Coaches.isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Provokative SystemArbeit29. bis 30. Mai 2015Schwerpunkt des Seminars ist das eigen-ständige Üben des provokativen Stils. Zu Übungszwecken hat Höfner Frank Farrelly s Provokative Therapie in ihre Bestandteile «zerlegt» und die Elemente des Provokativen Stils und der Provokati-ven SystemArbeit herausgearbeitet. Im Seminar werden dazu zahlreiche provo-kative Übungen in kleinen Gruppen durchgeführt.Eigene Anliegen werden in Life-Sitzun-gen mit Noni Höfner bearbeitet.Dr. phil. Noni E. HöfnerAusbildungsinstitut perspectivaAuberg 9, 4051 Basel, 061 641 64 [email protected], www.perspectiva.ch

Konflikte psychodramatisch bearbeiten29. bis 30. Mai 2015 in ZürichKonflikte kosten viel Geld und Energie. Sie können den Blick verengen, aber auch potenzielle Ausgangspunkte für gute Lö-sungen sein. Kreative Methoden wecken schlummernde Ressourcen und eröffnen neue Perspektiven und damit neue Be-wältigungsformen.Gabriele Stiegler, BerlinPDH – Interessenverband Psychodrama Schweizwww.pdh.ch

Preise In der Rubrik Weiterbildung können Sie Tagungen, Seminare, Veranstaltungen aufnehmen lassen. Grundtarif pro Eintrag: CHF 30.–, darin enthalten sind 250 Zeichen inklusive Zwischen räume. Je weitere angefangene 10 Zeichen erhöht sich der Preis um CHF 1.–.Das Journal 2/2015 erscheint am 25. Mai 2015. Texte bitte bis 27. April 2015 an [email protected], Vermerk «Rubrik Weiterbildung».

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Rendezvous Magie — der MagischeWorkshop für BeraterInnen29. bis 30. Mai 2015 bzw. 31. Mai bis 1. Juni 2015Mit dem Zauberer Christoph Borer und dem Berater Pascal Gerber erleben Sie im Workshop, wie magische Momente in der Beratung entstehen. Mit kleinen, ausge-wählten Instrumenten aus dem magi-schen Werkzeugkasten bereichern Sie Ihre Beratungspraxis und schaffen den Boden für überraschende, neue Ideen in Ihrem Arbeitsalltag.blablart Biel, Pascal Gerber und Christoph Borerwww.blablart.ch/rendez-vous

Juni 2015arbeit! wir könn(t)en auch anders1. bis 2. Juni 2015; Vortragsaal Kunst-haus ZürichTagung in Kooperation mit wülserinver-sini Organisationsberatung.Mit Dirk Baecker, Heike Bruch, Heiko Fi-scher, Barbara Heitger, Wolfgang Looss, Gabriela Manser, Mathias Morgenthaler, Thomas Sattelberger, Valérie Schelker, Patricia Turk, Theo Wehner, Hans A. Wüthrich.Innovative Konzepte und Praxisberichte zur Zukunft der Arbeitswelt. Frühbucherrabatt bis 28.2.2015!isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Konstruktive Kommunikation im Konflikt3. Juni 2015 (1 Tag)Die Teilnehmenden– erkennen frühzeitig mögliche Konflikt-

situationen– verfügen über Verhaltensmöglichkeiten

zur Konfliktprävention – vermeiden destruktive Konflikteskala-

tionen– können in heiklen Gesprächssituatio-

nen adäquat reagieren und vermittelnd wirken

– sind entspannter im Umgang mit zwi-schenmenschlichen Spannungen

Raymund Solèr, lic. iur., Mediator SDM, Coach, IEF Bereichsleiter MediationIEF, Institut für systemische Entwicklung und FortbildungVoltastrasse 27, 8044 Zürich044 362 84 [email protected], www.ief-zh.ch

Kampf, Krampf und Lösung4. bis 5. Juni 2015Metaphern und Humor in Klärungsge-sprächen, CHF 580, max. 14 TeilnehmendeDr. Peter HainSFINC.academy GmbHOberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel079 654 94 [email protected], www.sfinc.ch

best practice im Umgang mit Machtfragen in Teams und Organisationen9. bis 10. Juni 2015Tom LevoldTom Levold, einer der erfahrensten sys-temischen Berater, zeigt Konzepte für das Verständnis von Machtkonflikten in Organisationen und Bewältigungsstrate-gien für die Praxis von BeraterInnen, die beruflich Machtkonflikte in Teams und Organisationen handhaben müssen.isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Zürcher Ressourcen Modell ZRM II: Tools für Coaching und Teamentwicklung9. bis 10. Juni 2015Andrea SzekeresVertiefung des Ansatzes für BeraterIn-nen mit Grundlagen-Kenntnissen.isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

ZRM im Einzelcoaching 24. Juni 2015 Ursula FuchsCHF 300.–www.wilob.ch

CAS Zusatzkompetenz Mediation25. Juni 2015 bis 22. Januar 20167 x 2 Tage, CHF 5900.–, max. 14 Teilneh-mende, Akkreditierung durch SFINC.foundationNadia Dörflinger (SFINC)SFINC.academy GmbHOberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel079 654 94 [email protected], www.sfinc.ch

Magic Shop — der Zauberladen26. bis 27. Juni 2015 in ZürichDiese spielerische, kreative Methode kann im Einzel- und Gruppensetting ein-gesetzt werden. Der Zugewinn durch Me-taphern bereichert ihr Repertoire in der Supervision, Teamentwicklung und im Bildungsbereich.Gabriele Stiegler, BerlinPDH – Interessenverband Psychodrama Schweizwww.pdh.ch

Visualisieren: Inhalte, Prozesse sichtbar machen29. Juni 2015Marianne KlopfensteinCHF 320.–www.wilob.ch

JuliMentalisierungsbasierte Verständigung und wirkungsvolle Kommunikation6. bis 7. Juli 2015Eia Asen und Bernhard JacobZwei neue, erfolgreiche Konzepte mensch-licher Verständigung und professioneller Kommunikation werden theoretisch und mit vielen Praxisbeispielen vorgestellt.isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

EgoStates in Führung und Coaching9. bis 10. Juli 2015Daniel DietrichEinführung in die Nutzung von Ego-Sta-tes in verschiedenen beraterische Situa-tionen und Methoden.isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

August 2015NLP Grundlageseminar in BaselSa/So, 22./23. August 2015Im Grundlageseminar lernen sie Basis-modelle des Neurolinguistischen Pro-grammierens kennen .Das Modul wird für die weiterführende Ausbildung mit internationalem Abschluss ( IANLP) anerkannt, entspricht 2 Credit- Tagen für die Aufrechterhaltung der Zertifikatsrei-he « Coach für systemische Kurzzeitthe-rapie» des Besser-Siegmund Institut HamburgWeitere Auskünfte und Anmeldung:Sylvia Bandini, www.silveragecoaching.ch, +41 79 776 84 41Roger Marquardt, www.coaching-basel.com +41 61 361 41 42

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Das Grundwerkzeug für Querdenker: Tetralemma24. bis 25. August 2015In diesem Workshop ist es erwünscht, dass Teilnehmende eigene Entschei-dungs-Themen oder Dilemmata einbrin-gen, an denen gearbeitet werden kann. Als besondere Form der Tetralemmaar-beit wird die Tetralemmaaufstellung nach Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer und das Tetralemma imEinzelcoaching demonstriert.Dr. Marco Ronzani Ausbildungsinstitut perspectivaAuberg 9, 4051 Basel061 641 64 [email protected], www.perspectiva.ch

Die Kunst des Fragens24. bis 25. August 2015In der professionellen Arbeit kann allein durch Fragen der Gesprächsprozess ent-scheidend gestaltet werden. Wer fragt, der führt. Eine Frage in der richtigen Art und Weise gestellt, ermög-licht einen neuen Blick auf das anstehen-de Problem und öffnet den Weg für eine LösungHeiner Krabbe, dipl. Psych., psych. Psychotherapeut, Mediator (BAFM), Mediations-SupervisorIEF, Institut für systemische Entwicklung und FortbildungVoltastrasse 27, 8044 Zürich044 362 84 [email protected] www.ief-zh.ch

Umgang mit schwierigen Mitarbeitenden und Führungskräften27. bis 28. August 2015Haltung, Interventionen und Grenzen, CHF 580, max. 14 TeilnehmendeDr. Reinhold BartlSFINC.academy GmbHOberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel079 654 94 [email protected], www.sfinc.ch

September 2015CAS Prozessberatung Konfliktkultur und Systemdesign3. September 2015 bis 4. März 201614 Tage, CHF 6900.–, max. 14 Teilneh-mende; Akkreditierung durch SFINC.foundationPraxiserfahrene, didaktisch versierte Fachpersonen SFINC.academy GmbHOberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel079 654 94 [email protected], www.sfinc.ch

Hypnosystemisches Coaching — mit Leichtigkeit!7. bis 8. September 2015Humor und Leichtigkeit stehen in diesem Seminar im Vordergrund, denn so kann man am einfachsten eingeschränkte Per-spektiven erweitern, psychische Hinder-nisse und dysfunktionale Schemata überwinden.Ina Hullmann, Dipl.-Psych., Psychologin FSP, Praxis für Coaching & Hypnose Zü-rich, Fachbuchautorin, Psychotherapeu-tin HPGIEF, Institut für systemische Entwicklung und FortbildungVoltastrasse 27, 8044 Zürich044 362 84 [email protected], www.ief-zh.ch

Umgang mit Mobbing und sexueller Belästigung am Arbeitsplatz11. September 2015Einführung, CHF 350.–, max. 14 Teilneh-mendeCorina AlchenbergerSFINC.academy GmbHOberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel079 654 94 [email protected], www.sfinc.ch

Musterunterbrechung durch innere Bilder — EAICoaching 11. bis 12. September 2015Dr. Ilka HofmannCHF 580.–www.wilob.ch

CAS Kooperationsmanagement in Organisationen14. September 2015 bis 26. April 2016Fokus: Konfliktprävention und Konflikt-management; 14 Tage, CHF 6800.–, max. 14 Teilnehmende; Akkreditierung durch SFINC.foundationPraxiserfahrene, didaktisch versierte FachpersonenSFINC.academy GmbHOberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel079 654 94 [email protected], www.sfinc.ch

Rendezvous Philosophie — Der Wert der Langsamkeit in der Beratung17. und 24. September 2015Pantaris und espace libre bieten zwei Abende zum Thema «Zeit gewinnen – Zeit verlieren/Professionelles Innehal-ten» an. Mit gezielten Übungen, Grup-penarbeiten und einem etwas anderen Erfahrungsaustausch wird Entschleuni-gung als ein wichtiges Element professio-neller Arbeit greifbar gemacht.blablart Biel, Pascal Gerber und Markus Waldvogel www.blablart.ch/rendez-vous

Führen mit Präsenz und Entschiedenheit 17. bis 18. September 2015R. Frey und J. PortmannCHF 580.–www.wilob.ch

Oktober 2015Lösungsfokussierte Gesprächsführung1. bis 2. Oktober 2015In diesem Workshop bekommen Sie ein klares Bild davon, wasLösungsfokussierung im Sinne der Be-gründer von Milwaukee (Steve de Shazer und Insoo Kim Berg) bedeutet. Sie erle-ben, welchenUnterschied es macht, wenn ein Ge-spräch lösungsfokussiert geführt wird. Sie lernen die Struktur eines lösungsfo-kussierten Gesprächs kennen und setzen diese in die praktische Gesprächsfüh-rung um.Dr. Marco RonzaniAusbildungsinstitut perspectivaAuberg 9, 4051 Basel061 641 64 [email protected], www.perspectiva.ch

Klärungshilfe und die Lust am Doppeln29. bis 30. Oktober 2015Im Seminar werden die Grundlagen der Gefühls- und Konfliktpsychologie ver mittelt sowie ein Basiswissen in Klärungshilfe, Doppeln in Theorie und Praxis, die Kunst des Dialogisierens, Notmassnahmen und Wahrheit der Situa-tion.Christian Prior, Unternehmensberater, Psychotherapeut, Mediator und Ausbil-der BMIEF, Institut für systemische Entwicklung und FortbildungVoltastrasse 27, 8044 Zürich044 362 84 [email protected] www.ief-zh.ch

Dezember 2015Vielfalt und Verbundenheit in Teams10. bis 11. Dezember 2015Diversity konstruktiv nutzen, CHF 580.–, max. 14 TeilnehmendeRita WawrzinekSFINC.academy GmbHOberdorfstrasse 40, 2572 Mörigen b. Biel079 654 94 [email protected], www.sfinc.ch

46 S E R V I C E

I N T E R V I S I O N / M I E T E

Intervisionsgruppesucht Mitglied/er

Zürich/Wil: Aus Altersgründen haben sich 2 Personen unserer Intervisions-gruppe verabschiedet. Wir sind eine Frau und ein Mann, seit langem tätig in Nonprofit-Organisationen im Bereich Supervision, Coaching, Mediation und Bildung/Moderation. Wir treffen uns in der Regel 6- bis 8-mal jährlich halbtags (zurzeit montags) in Zürich. Zur Vervoll-ständigung unserer Gruppe können wir uns vorstellen, 2 bis 3 Personen treten unserer Gruppe bei oder wir integrieren uns in eine bestehende andere Gruppe. Kontakte: [email protected], Tel. 079 281 72 81 oder [email protected], Tel. 079 364 94 80

Olten: Newcomers im bso mit Berufser-fahrung sind offen für:• Neustart einer Intervisionsgruppe nach

Q-System bso• Bereiche: Bildung/Pädagogik, Soziale

Arbeit, Gesundheitswesen, KMU• 6 Treffen à 3 Stunden/Jahr, jeweils am

Freitag mit Start am 6.3.2015, 14.00 Uhr und nach Vereinbarung mit unseren neuen IntervisionskollegInnen

• Bahnhof-Buffet Olten, gleich im Bahnhof, Räume zu mieten: www.buffet-olten.ch

• zusätzlich 4 Frauen/MännerKontaktnahme: Urs Ammon 078 879 37 39, Regina Humm [email protected]

Bern: Intervisionsgruppe in der Stadt Bern sucht neue Mitglieder. Wir sind eine Gruppe von vier Personen aus verschie-denen Bereichen. Wir treffen uns 6- bis 9-mal im Jahr in der Regel Mittwoch oder Freitag am späten Nachmittag für jeweils drei Stunden. Wir freuen uns über eine Kontaktaufnahme unter [email protected] Bern: Wir sind eine Intervisionsgruppe, welche bereits einige Zeit zusammen arbeitet. Wegen beruflichen Veränderun-gen haben sich im letzten Jahr zwei Mitglieder aus unserer Gruppe verab-schiedet. Nun suchen wir wieder interes-sierte Frauen und Männer für unsere Intervisionsgruppe.Wir treffen uns ca. 6-mal pro Jahr, meist am Freitag Nach-mittag. Unsere Gruppe setzt sich aus ganz unterschiedlichen Themenberei-chen zusammen. Kontaktperson: Pia Käser, [email protected]

Bern: Zum Neustart unserer Intervi sions-gruppe im Raum Bern suchen wir zwei Frauen und/oder zwei Männer. Wir tref-fen uns 6-mal im Jahr à 3 Stunden zum Austausch von unseren Erfahrungen, Methoden, zur Reflexion und Erfüllung der qualitativen Bedingungen (bso). Gerne würden wir jemand aus den Berei-chen Wirtschaft, Pflege oder Pädagogik begrüs sen. Kontaktpersonen: Harry Frischknecht und Ursula Schellenberger [email protected], Tel. 031 852 13 52

Räume zu vermieten/zu mieten gesucht

Praxisraum zur Untermiete in Lenz-burg: 40 Quadratmeter. 7 Gehminuten vom Bahnhof. Parkplätze 100 m entfernt.Ich benutze den Raum zur Zeit sehr selten.Ich freue mich auf Ihr Interesse: Stefan Mayer, 079 279 46 22, [email protected]

Interesse an einer Gemeinschaftspra-xis in Zürich? Zentral gelegene Praxis-räume mit guter Infrastruktur am Seiler-graben 61, 8001 Zürich (7 Gehminuten ab Hauptbahnhof Zürich ), www.bss-zh.ch. 1 Gruppenraum (mit kleiner Küche) à 46 m2, 1 Beratungsraum à 25 m2, 2 Toiletten und 1 Abstellraum.Ein gut organisiertes Supervisorinnen Team sucht 1 SupervisorIn – BeraterIn zur gemeinsamen Nutzung der Praxis-räume. Monatsmiete pro Person: ca. CHF 450.–. Kontaktperson: Sibylle Sulser, Tel. 044 382 07 22, [email protected]

Zu vermieten in Solothurn: Raum zur Mitmiete, ca 25m2 für CHF 300.–/Monat. Für Seminare oder Beratungen, direkt am Bahnhofplatz in Solothurn. Interessierte melden sich bei: Cornelia Willi, [email protected] oder 032 623 55 18.

Mitbenützung Praxisraum Zentrum St. Gallen. In unserer stilvollen, ruhigen und hellen Praxis im Zentrum von St. Gallen vermieten wir einen Beratungs-aum (42m2) zur Mitbenützung. Die Praxis ist zu Fuss in drei Minuten vom Haupt-bahnhof aus erreichbar. Der Raum eignet sich für Einzel- und Gruppencoachings bis 8 Personen. Er kann stundenweise ge-mietet werden. Die Kosten betragen CHF 30.– pro Stunde. Im Sinne der Kons-tanz wird eine regelmässige Nutzung bevorzugt. Bilder zu den Räumen finden Sie auf unserer Homepage. Wenn Sie interessiert sind, nehmen Sie mit uns Kontakt auf: www.concentria.ch, [email protected], 071 222 22 07

Bern: Vier systemische BeraterInnen, die in der ganzen Schweiz tätig sind, suchen jemanden zur Mitmiete des zentral gele-genen Coachingraumes (22m2) in Bern. 3 Minuten zu Fuss vom HB Bern. Preis CHF 250.– monatlich. Kontakt: [email protected] oder 079 287 38 88

UntermieterIn gesucht für Praxisräume in der Stadt Luzern (siehe www.beratungmurer.ch/index.php?id=25). Ich vermiete einen halben Tag pro Woche einen möblierten Praxis-raum mit kleinem integriertem Büro-arbeitsplatz (Raum 2). Zusätzlich vermie-te ich stundenweise möblierte Praxisräume (Räume 1 bis 3). Ich freue mich auf Ihre Kontaktauf-nahme unter 041 310 95 02 oder [email protected]

Zu vermieten in Winterthur direkt im Hauptbahnhof: schöner Raum für Beratungen, Coaching, Sitzungen bis max. 4 Personen. Kann von einem halben Tag (CHF 50.–) bis zur regelmässigen Nutzung gemietet werden. Kontakt: [email protected]

47 M A R K T

Institut für Lehrsupervision und Ausbildungssupervision ilea gmbh

Weiterbildungen für Professionals

Beurteilen, aber wie? Bewertungskriterien in der Lehr- und Ausbildungssupervision am 4. und 5. September 2015 in St.Gallen

Informationen und Anmeldung: www.lehrsupervision.ch unter Aktuelles

Master of Advanced Studies

MAS Coaching

– CAS Coaching Praktiker/in (15 ECTS) Der Basiskurs für gute Beratung

– CAS Coaching in Organisationen (15 ECTS) Coaching im Kontext von Organisationen

– CAS Coaching Advanced (15 ECTS) IhrprofessionellesCoachingprofil

– CAS Prozessintegration und MAS Thesis (15 ECTS)

DieCertificateofAdvancedCAS-Kursestartenein-biszweimaljährlich.

InformierenSiesichjetztübereinenmöglichenQuereinstieginunserMastercurriculum.

Information und AnmeldungFachhochschuleNordwestschweizFHNWHochschulefürSozialeArbeitFrauSilviaVogelsang(Kurskoordinatorin)T+41629572149,[email protected]

www.coaching-studies.ch

aktuelle isi-impulse:

change management – zwischen kunst und handwerk roger romano 9./10. märz 2015

zürcher ressourcen modell zrm andrea szekeres basics: 17./18. märz 2015

vertiefung: tools für coaching und teamentwicklung: 9.–10. juni 2015

best practice im changemanagement klaus doppler 31. märz/1. april 2015 (1,5 tage)

best practice: positive leadership – die revolution in der führung ruth seliger 21./22. mai 2015 (1,5 tage)

lösungsorientierung meets neurodidaktik sibyl schädeli 8. juni 2015

best practice im umgang mit machtfragen in teams und organisationen tom levold 9./10. juni 2015 körpersprache und körperwahr-nehmung im kontext von beratung brigitte lämmle 15.–17. juni 2015

arbeit! wir könn(t)en auch anders tagung in kooperation mit wülserinversini organisationsberatung 1./2. juni, vortragssaal kunsthaus, zürich

mentalisierungsbasierte verstän-digung und wirkungsvolle kommu-nikation tagung mit eia asen & bernhard jacob 6./7. juli 2015

weitere informationen und angebote unter: www.systemische-impulse.ch

isi – institut für systemische impulse, entwicklung und führung, zürich

48 M A R K T

SystemischeStrukturaufstellungen®

in der Schweiz

Direkt aus erster Hand mit den Methodenentwicklern

Dipl. Psych. Insa Sparrer undProf. Dr. Matthias Varga von Kibéd:

Zertifizierter Basislehrgang 2015 Systemische Strukturaufstellungen im Organisationsbereich 7.-10. Mai, 4.-7. Juli, 27.-30. August 2015, 12 Tage in Weggis/Luzern + 3 frei wählbare Tage Übung und Supervision mit Dr. Elisabeth Vogel in Rikon/Winterthur. Bis 31. Januar 2015 CHF 5'950, danach CHF 6'300.

Transverbale Konfliktarbeit 1.-3. September 2015, 3 Tage in Weggis/Luzern Bis 31. Mai 2015 CHF 750, danach CHF 850.

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Mit Dr. Elisabeth Vogel, Systemische Beraterin (SySt®):

Dipl. Systemischer Business Coach mit Schwerpunkt SySt®

Dipl. Systemischer Coach mitSchwerpunkt SySt®

Lehrgang (ECA-lizenziert) in 40 Tagen mit Schwerpunkt Lösungsfokussierung und Systemischen Strukturaufstellungen in Appenzell und Sternenberg. Äquivalente anrechenbar.

Beginn: 7. Mai 2015 bzw. 14. September 2015

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Strukturaufstellungsseminare mit Elisabeth Vogel – Gelegen-heiten, um die Arbeitsweise kennenzulernen, ein eigenes Anliegen bearbeiten zu lassen, einen Tag Kraft zu schöpfen:

Erfolg, Geld und Reichtum... 27. März 2015 in Rikon/Winterthur

Balance statt Burnout – Umgang mit Zeit und Stress 12. Juni 2015 in Rikon/Winterthur

Führungs-Kraft 30. September 2015 in Rikon/Winterthur

Verabschieden und Neubeginn 11. Dezember 2015 in Rikon/Winterthur

Weitere Seminare siehe www.wissenswert.ch

Information und Anmeldung WissensWert GmbH Dr. Elisabeth Vogel Spiegelacker 19, CH-8486 Rikon Mobil +41 79 620 30 30 [email protected] www.wissenswert.ch

Coaching Masterclasses

– Coaching in der Personalentwicklung mit Jan Schlüter und Michael Loebbert vom 9. bis 10. Februar 2015

– Laufbahncoaching mit Denise Grauwiler vom 7. bis 9. September 2015

– Health-Coaching mit Marie-Theres Hofmann vom 12. bis 14. Oktober 2015

– Executive Coaching mit Markus Rettich und Michael Loebbert vom 5. bis 7. November 2015

– Supervision in Aktion mit Marianne Hänseler und Michael Loebbert vom 25. bis 27. November 2015

Die Masterclasses richten sich an Coaches, Berater/innen und Auftraggebende.

Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW Hochschule für Soziale Arbeit, 4600 Olten T +41 62 957 21 49, [email protected]

www.coaching-studies.ch

RENDEZ-VOUS MAGIE

49 M A R K T

2. Impulstagung

Coaching in der Sozialen Arbeit: Erfolge, Reichweite, Grenzen

• FachreferatevonProf.Dr.SusanneSchönborn, Frankfurt/Berlin,Dr.WolfgangWidulle,Olten

• Poster-SessionmitBeispielenausderPraxis

• Podiumsdiskussion

• Vernetzungsplattform

ZielpublikumSozialarbeitende,Coaches,Führungskräfte,ForschendeimKontextSozialerArbeitundinteressiertePersonen

Datum und Ort20.November2015,Olten

Information und AnmeldungFachhochschuleNordwestschweizFHNWHochschulefürSozialeArbeitFrauFlorindaCucci(Kurskoordinatorin)T+41629572041,[email protected]

www.fhnw.ch/sozialearbeit/kurse-und-tagungen

Macht. Exzellenz. Verantwortung.

Reflexion macht souverän.

MAS Philosophie+Management: www.philomanagement.ch | Kursstart April 2015

Weiterbildung in Klinischer Gestalttherapie Fortbildung in Gestalttherapie Informations- und Auswahlseminar:10. und 11. April 2015 in Zürich Leitung: lic. phil. Gabriela Frischknecht und Dipl. Päd. Werner Gill Systemisches GestaltCoaching.12-tägige Fortbildung Beginn: September 2015 in Basel igw Schweiz GmbH, www.igw-schweiz.ch E-Mail: [email protected] Tel.: 044 760 4216

50 M A R K T

Supervision & CoachingWeiterbildung für Fach- und Führungspersonen

MAS Supervision & Coaching in OrganisationenIm MAS werden Ihr Wissen, Verhalten und Ihre Persönlichkeit dahingehendweiterentwickelt, dass Sie Beratungsprozesse in Institutionen, Gruppen undmit Einzelpersonen initiieren, begleiten und steuern können.

Start: 25. November 2015Dauer: 5 Semester www.iap.zhaw.ch/mas-sco

MAS Coaching & OrganisationsberatungDer modulare MAS will über die Wissensvermittlung hinaus, die allgemeinen und spezifischen Beratungskompetenzen der Teilnehmenden im Coaching und in der Gestaltung und Durchführung von Veränderungsprozessen in Organisationen aufbauen, fördern und festigen.

Start: laufendDauer: 66 Tage www.iap.zhaw.ch/mas-co

CAS Coaching Advanced Erfahrene Coachs erwerben vertiefende Kenntnisse in spezifischen Coaching- Themen (Grundkenntnisse werden vorausgesetzt). Der CAS ist als Teil des MAS Coaching & Organisationsberatung anerkannt. Es wirken namhafte Dozierende mit:

e Dr. Gunther Schmidt e Dr. E. Noni Höfner e Insa Sparrer e Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd

Start: 11. Januar 2016Dauer: 18 Tage

Information und AnmeldungIAP Institut für Angewandte Psychologie Pfingstweidstrasse 96, 8005 Zürich Telefon + 41 58 934 83 78, leadership.iap @ zhaw.chwww.iap.zhaw.ch/wb-leadership

Weitere Angebote finden Sie online.

Berufsverband für Coaching,Supervision und Organisationsberatung

Die Schriftenreihe«Supervision — Coaching — Organisationsberatung»der drei Berufsverbände bso, ÖVS, DGSv

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Supervision und BeratungZur Logik von Beratungssystemen

Das Buch soll einen Beitrag zu einer Theorie der Beratung mit organisations-theoretischer Akzentsetzung liefern. Das empirische Material sorgt dabei für die notwendige Bodenhaftung der theo-retischen Reflexionen.

CHF 30.00 inkl. Porto und Verpackung

Wolfgang Knopf; Ingrid Walther (Hg.)

Beratung mit Hirn Neurowissenschaftliche Erkenntnisse für die Praxis von Supervision und Coaching

In diesem Band werden aktuelle Ergebnisse und Erkenntnisse der Hirnforschung in ihrer Relevanz für Supervision, Coaching und Organisationsberatung vorgestellt und geprüft.


Rolf Brüderlin; Franz Käser (Hg.)

Wie Beratung wirken kannNeun Masterthesen zu einem komplexen Thema

Dieser Band präsentiert Beiträge von erfahrenen Praktiker/Innen, die sich der Wirkung von Beratung aus unterschiedlichenPerspektiven nähern.


Weitere Informationen unter: www.bso.ch/download/fachpublikationen.htmlBei Bestellung von zwei verschiedenen Bänden: 10% Rabatt, bei Bestellung aller drei Bände: 20% RabattBestellung unter [email protected]

51M A R K T

14.–15. April 2015 | Messe Zürich8. Fachmesse für Personal- und Führungskräfteentwicklung, Training und E-Learning

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28./29.05.15 Bis hierhin und nicht weiter! Umgang mit Grenzen NEU! Gudrun Sickinger 580

28.-30.05.1528.-30.05.15 Wie werden Organisationen konfl iktfest?Wie werden Organisatio Dr. Friedrich Glasl 1080

11.-13.06.15 g) Wenn-Dann-Pläne (& Zusatztag NEU! Dr. Peter Gollwitzer 1450

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bso Nr. 01/2015