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Change Management Konzept
für das Programm Campusmanagement
Zeitraum: 01.11.2015 – 31.12. 2017
Verantwortlich: Dr. Cornelia Raue (cornelia.raue@tu-berlin)
Neuvorlage am: 29.01.2016
Inhaltsverzeichnis
1. Warum braucht das Campusmanagementprogramm ein Change Management? ............ 1
2. Ziele des Change Managements ......................................................................................... 1
3. Verankerung des Change Managements im Programm Campusmanagement ................. 2
4. Handlungsfelder des Change Managements ...................................................................... 3
5. Finanz- und Arbeitsplan ...................................................................................................... 7
6. Ressourcenbedarf ............................................................................................................... 8
7. Literatur ............................................................................................................................... 8
8. Anhang ................................................................................................................................ 9
TU Berlin I 1
1. Warum braucht das Campusmanagementprogramm ein Change Manage-
ment?
Die Einführung des Campusmanagementsystems stellt die TU Berlin vor außergewöhnliche finanzielle
und personelle Herausforderungen. Es erfordert daher besondere Anstrengungen, den Projekterfolg
so gut wie möglich abzusichern, denn das Gelingen großer IT-Projekte in Unternehmen und Organisa-
tionen ist nicht selbstverständlich.
Eine Studie der SAP und der Universität Mannheim (Kohnke & Müller: 2009) zur Implementierung
von ERP-Systemen (N=865) zeigte, dass lediglich 26% der IT-Projekte erfolgreich sind, 46% der IT-
Projekte ihre Ziele nicht erreichen (sprich Abstriche bei Zeit, Qualität, Budget hinnehmen müssen)
und 28% der IT-Projekte gänzlich aufgegeben wurden. Als entscheidende Faktoren, wurden soziale,
unternehmenspolitische und kulturelle Einflüsse identifiziert. Eine weitere Untersuchung (Kohnke,
Bungard & Madukany, 2005) mit 201 Unternehmen konkretisierte diese und zeigte, dass die Hinder-
nisse bei SAP-Einführungsprozessen folgenden Umständen zugeschrieben werden:
- Mangelhafte Projektarbeit (77,6%)
- Vernachlässigung der Konsequenzen für die Betroffenen (68,6%)
- Vernachlässigung der Konsequenzen für die Organisation (55,9%)
- Mangelnde finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen (47%)
- Mangelnde Information und Kommunikation (22,3%)
- Fehlende Unterstützung durch das Management (20,1%)
- Vernachlässigung von Schulung und Trainingsmaßnahmen (9,7%)
Angesichts der strategischen Bedeutung sowie des hohen finanziellen und personellen Aufwands,
hat sich die TU Berlin entschieden, das SAP-Implementierungsprojekt durch ein Change Management
zu flankieren.
2. Ziele des Change Managements
Übergeordnetes Ziel des Change Managements ist es, die Änderungen, die durch das IT-Projekt auf
die Universität und ihre Beschäftigen zukommen, zu kommunizieren, Teilhabe zu ermöglichen und
Lernerfahrungen gemeinsam mit dem Teilprojekt Schulung zu ermöglichen. Damit sollen zum einen
die Projekt ERM und SLM effektiv vorangetrieben werden und zum anderen die Organisation so vor-
bereitet werden, dass mit Inbetriebnahme des integrierten Softwaresystem dieses auch mit Leben
gefüllt werden kann. Insbesondere letzter Punkt schließt im weitesten Sinne den mittelfristigen
Kompetenzaufbau bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch die Vorbereitung von organi-
sationalen Veränderungen ein.
Im Hinblick auf die o.g. Befunde und diese Zielstellungen werden folgende Aufgaben des Change
Management als grundlegend gesehen:
- Gemeinsame Orientierung schaffen
- Überzeugung herstellen
- Befähigung sicherstellen
- Einheitliche Projektwahrnehmung und -umsetzung (Change durch Vorbild)
- Ergebnisse erfahrbar machen
- Nachhaltigkeit der Veränderung sicherstellen
2 I TU Berlin
Dabei verlagern sich die Schwerpunkte der Aufgaben im zeitlichen Projektverlauf. So steht zu Beginn
des Projekts im Vordergrund, einen gemeinsamen Orientierungsrahmen zu schaffen, in der Mittel-
phase unterstützt das Change Management die Projekte im Kontext der Implementierung und gegen
Projektende werden die personellen und organisationalen Veränderungen nachhaltig verankert.
Die Aktivitäten der jeweiligen Projektphasen überlagern sich. Nicht zuletzt durch den unterschiedli-
chen Projektfortschritt von SLM und ERM wird eine Reihe von Maßnahmen parallel durchgeführt.
Abb.1: Schwerpunkte des Change Managements im zeitlichen Verlauf, Quelle: Martin Mitterer, SAP consult
3. Verankerung des Change Managements im Programm Campusmanage-
ment
Das Change Management ist als Teilprojekt dem ERM-Projekt zugeordnet. Sein Wirkungsradius er-
streckt sich jedoch auf beide Partnerprojekte, ERM und SLM, und nicht zuletzt auch auf das erfolgrei-
che Zusammenwirken beider Projekte.
Die Verankerung von Teilprojekten in entweder dem ERM- oder dem SLM- Projekt folgt der Leitungs-
entscheidung, keine weitere übergeordnete Struktur zu etablieren. Das heißt, alle Teilprojekte müs-
sen einem der beiden Projekt zugeordnet werden. Im ERM-Projekt sind diejenigen Teilprojekte mit
übergreifenden Aufgaben verortet, die einen Organisationsschwerpunkt haben. Im SLM-Projekt wur-
den diejenigen übergreifenden Teilprojekte eingegliedert, die eher einen technischen Schwerpunkt
haben. Von allen Teilprojekten mit übergreifenden Arbeitsaufträgen wird damit eine besonders hohe
Abstimmungs- und Kommunikationsbereitschaft gefordert.
Die Rolle des Change Managements in der Programm- und Projektsteuerungsarchitektur spielt den-
noch eine gesonderte Rolle, da es für das Programm und die Projekte ERM und SLM die erfolgskriti-
sche Transparenz für alle Beteiligten (Beschäftigte, Implementierer, Hochschulleitung, …) herstellen
TU Berlin I 3
muss. Hierfür ist eine regelmäßige Einbindung in alle Steuerungskreise auf operativer Ebene inner-
halb der Projekte ERM und SLM als auch Programmebene unabdingbar und vorgesehen.
Das Change Management kommuniziert und kooperiert mit allen am Projekt Beteiligten und fördert
durch aktive Vernetzung den Projekterfolg. Es versteht sich jedoch nicht als Interessensvertretung
von Gruppen oder von Einzelnen. Das Change Management handelt im Sinne der Programm- und
Projektzielerreichung.
Abb. 2: Programm- und Projektsteuerungsstruktur
Für das Programm Campusmanagement ist eine externe Beratung durch Frau Neupert vorgesehen,
die die Reflexion des eigenen Vorgehens und des Prozesses unterstützt.
4. Handlungsfelder des Change Managements
Das Change Management begleitet und unterstützt das Projekt durch Aktivitäten, die auf die Motiva-
tion und Teilhabe aller involvierten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zielen. Das Change Manage-
ment ermöglicht für alle Beteiligten das benötigte:
Wissen über das Programm und die Projekte
- im Sinne von transparenter Information zu allen Aspekten unter Nutzung verschiedener Me-
dien – je nach Zielgruppe
Wollen der Veränderung
- im Sinne der Förderung eines breiten Commitments zu Programm- und Projektzielen und der
Einbindung interessierter und betroffener Mitarbeiter(innen) durch verschiedene Formate
4 I TU Berlin
Können für die neuen Anforderungen
- neben dem Teilprojekt Schulung, welches die Qualifikation in der Breite organisiert, unter
stützt das Change Management bedarfsorientierte Trainingsmaßnahmen der Projektteams,
Teamentwicklung, Führungskräftetrainings in enger Kooperation mit dem Teilprojekt Schu-
lungen
Konkret werden folgende Maßnahmen werden im Rahmen des Change Managements in den skizzier-
ten Handlungsfeldern umgesetzt:
Wissen ermöglichen
Transparenz und Orientierung wird geschaffen durch:
- Weiterentwicklung des Webauftritt (Aktualisierung bei Projektstart, stärkere Zusammenfüh-
rung von ERM und SLM als ein integriertes Campusmanagementprojekt)
- Fortführung des Newsletters (auch hier stärkere Zusammenführung von ERM und SLM, kür-
zere Taktung der Ausgaben um erhöhter Projektdynamik gerecht zu werden)
- Kontinuierliche Berichterstattung in tu intern (z.B. Berichte über Macher(innen), „Betroffene“
und erste Erfolge).
- Informationsveranstaltungen (Kickoff bei Projektstart und offenes Projektbüro)
- Reporting an Gremien und Hochschulleitung
Wollen ermöglichen
Commitment und Teilhabe wird organisiert durch:
- Sichtbarmachen
o der Notwendigkeit der Veränderung
o der Vision, für die das Projekt steht
o des allgemeinen und individuellen Mehrwerts
- Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenbefragungen (Stimmungsbarometer)
- Besuche der Fakultäten, Institute bzw. Fachgebiete – jeweils in Abstimmung mit den Projek-
ten und den de/zentralen Bereichen
- Nutzung einer Kommunikationsplattform für die Beschäftigten für die öffentliche Diskussion
zu Implementierungsfragen (zur späteren Ausweitung für alle TU-Beschäftigten analog zu
ISIS)
- Projektteamworkshop (ERM)
- direkter Dialog mit betroffenen Mitarbeiter(innen)
- enge Kooperation mit Personalrat, Datenschutz und anderen Interessensvertretungen
- die Einbindung aller Bereiche und Statusgruppen in die Projektstruktur
Können ermöglichen
Die Qualifizierung in der Breite (=Schulungsmaßnahmen) wird durch das Teilprojekt Schulung or-
ganisiert. Der darüber hinaus nötige Kompetenzaufbau zur Durchführung des Projekts und in
Vorbereitung der Inbetriebnahme des SAP-Systems werden ermöglicht durch:
TU Berlin I 5
- die Etablierung der „AG Change“, die die de/zentralen Bereiche bei den organisationalen und
personellen Veränderungen unterstützt
- das Format des „Advanced Prototypings“, einer ersten Testvorführung vor Nutzer/innen von
ausgewählten Prozessen (siehe Steckbrief)
- Führungskräfteentwicklung und Teamtraining für Projektteam und Teilprojektleiter(innen)
- Expertendiskussionen
Alle Maßnahmen sind im Anhang als Steckbriefe detaillierter erläutert und in folgender Abbildung
zusammenfassend dargestellt. Sie stellen in ihrer Gesamtheit ein Rahmenkonzept dar, welches auf
die jeweiligen Bedarfe des ERM- und SLM-Projekts und deren Teilprojekte angepasst und gemeinsam
weiterentwickelt werden kann.
6 I TU Berlin
Abb. 3.: Übersicht der Maßnahmen des Change Managements
TU Berlin I 7
5. Finanz- und Arbeitsplan
Handlungs-felder
Maßnahmen
2015 2016 2017
4. Q. 1. Q. 2. Q 3. Q 4. Q 1. Q. 2. Q 3. Q 4. Q W
isse
n
Kick-off SLM und ERM
Newsletter
tu intern
Aktualisierung Webauftritt (u.a. Softwarelizenz)
Berichte an Gremien & Leitung
offenes Projektbüro
Unvorhergesehenes
Wo
lle
n
Fakultäts- und Fachgebietsbesuche
Mitarbeiterbefragung (Projektziele)
Stimmungsbarometer
Runder Tisch mit Kanzlerin u/o VPSL
Projektteamworkshop
(Teilprojekt)Teamentwicklung
Kommunikationsplattform
Teilerfolge feiern
Routinen mit PR und DS
Unvorhergesehenes
Kö
nn
en
Advanced Prototyping
Führungskräfteschulungen
AG Change
Expertendiskussionen
Unvorhergesehenes
8 I TU Berlin
6. Ressourcenbedarf
Personelle Ressourcen
Zur Umsetzung der Maßnahmen bedarf es folgender personeller Unterstützung:
- 1 Change Manager (Dr. Cornelia Raue)
- 1 wissenschafltiche/r MA für Kommunikationsaufgaben(n.n., E 13)
- 1 Veranstaltungsmanagement (n.n., E11)
Darüber hinaus sind folgende anlassbezogene Kooperationen geplant. Konkrete Aufwände können
erst zum gegebenen Zeitpunkt abgeschätzt werden kann:
- Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der ZEWK und innoCampus in Ver-
bindung zur Etablierung der Kommunikationsplattform
- Unterstützung durch den SC3-Bereich bei Befragungen
- Kooperation mit der Abt. II (PE/WB) für die Umsetzung von Workshops
- Enge Zusammenarbeit mit den TP Schulung und OM und PE im Rahmen der AG Change
Schließlich wird eine externe Beratung durch Svenja Neupert als Prozessbegleitung und für das Tea-
mentwicklungsangebot in Anspruch genommen.
Sächliche Ressourcen
Orientiert an den dargestellten Maßnahmen wurde ein finanzieller Bedarf an Sachmitteln in Höhe
von etwa 30.000 € für den Zeitraum vom November 2015 bis 31. Dezember 2017 ermittelt
7. Literatur
Oliver Kohnke & Karsten Müller: Modellbasierte Evaluation der Anwenderakzeptanz von Standard-
software, in: H. Wandke, S. Kain D. Struve (Hg.): Mensch & Computer 2009: Grenzenlos frei!? Mün-
chen: Oldenburger Verlag, 2009, S. 153-162.
Oliver Kohnke & Walter Bungard (Hg.): SAP Einführung mit Change Management. Konzepte. Erfah-
rungen und Gestaltungsempfehlungen. Wiesbaden: Gabler Verlag 2005
Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten,
Frankfurt/Main: Campus Verlag 2002.
John P. Kotter: Leading Change, Cambridge 2012.
8. Anhang
Steckbriefe der Maßnahmen
Steckbrief: Kick off
Was? Gemeinsame Veranstaltung von ERM und SLM zum Projektstart: Würdigung des Vorprojekts, Vorstellung von Projektteams, Teilprojektleiter(innen) und Projektplan der Universitätsöffentlichkeit, World-Cafe zu Teilprojekten, gemeinsamer Ausklang mit Buffet, ggf. verbinden mit Eröffnung des Co-Working Spaces und Offenem Projektbüro
Warum?Aufmerksamkeit der Beschäftigen erlangen, Transparenz herstellen, Dringlichkeit der Veränderung und Ziele verdeutlichen, dem Projekt Gesicht(er) geben, Energie ins System bringen, Teilhabe (z.B. durch World Cafe oder Stationen) organisieren
Wann?Januar 2016
Wer?Alle interessierten Beschäftigten der TU Berlin, Projektmitarbeiter(innen), Hochschulleitung, Implementierer, ggf. Gäste von Hochschulen mit SAP-Implementierungserfahrung, ggf. Gäste der Politik
Sachkosten: ca. 1000 €
Steckbrief: Berichte in tu intern
Was? Etablierung einer Serie mit Berichten aus dem Alltag des Wandels in tu intern, unterschiedliche Betroffene kommen zu Wort: Studierende, Beschäftigte, Lehrende. Basis ist ein Kommunikationskonzept, welches gemeinsam mit Pressestelle und externer Moderation erarbeitet wird.
Warum?Herausarbeiten der Relevanz und Beherrschbarkeit des Projekts für jede und jeden, Herausarbeiten des Mehrwerts für die tägliche Arbeit
Wann?Ab sofort (nach Absprache mit Pressestelle)
Wer?Pressestelle in Kooperation mit C. Raue
Sachkosten: 750,00 €
Steckbrief: Offenes Projektbüro
Was? Regelmäßige Veranstaltung für die TU-Öffentlichkeit, um über den Stand des Campusmanagementprogramms zu berichten. Das „Offene Projektbüros“ dauert ca. 2-3 Stunden. Die Projektleiter bzw. -manager berichten kurz den Stand der Dinge. Danach findet ein World Cafe statt, wobei die Teilprojektleiter die Stationen moderieren.
Warum? Herstellung von Transparenz, Einbindung der Beschäftigten in Gesamtvorhaben, ggf. fachliche Anregungen für Teilprojekte durch Nutzer(innen) einholen, Austausch zwischen ProjektMitarbeiter(innen) und anderen Beschäftigten; Erhöhung der Aufmerksamkeit fürs Vorhaben
Wann? Jeweils nach Erfüllung von Meilensteinen (oder in Reaktion auf Stimmungsbarometer)
Wer? K, VP SL, 2 PM , alle Teilprojektleiter,
Vorbereitung durch Change Managerin und Team
Sachkosten: ca. 300 €
Steckbrief: Newsletter
Was? Regelmäßige Berichterstattung zu Stand und aktuellen Planungen im Gesamtprogramm, Projekten und Teilprojekten, Hinweise auf Aktuelles
(Newsletter ist derzeit die Hauptinformationsquelle für die Beschäftigte)
Warum?Herstellen von Transparenz
Wann?2-4 mal jährlich (in Abhängigkeit von Redaktionsverantwortung)
Wer?Herausgeber: K & VP SL, Redaktion: Change Managerin, Unterstützung durch beide Projektteams
Sachkosten: keine
Steckbrief: Webauftritt
Was? Information über alle W-Fragen zu Programm und den Projekten ERM und SLM auf der Homepage: Was wird gemacht? Wer macht was? Mit wem? Für wen? Wie? Wo? Wann?
Stärkere Heraushebung der gemeinsamen Programmstruktur
Warum?Herstellung von Transparenz
Wann?Relaunch bis Ende 2015, danach fortwährende Aktualisierung
Wer?Projektteam und Change Managerin
Sachkosten (Softwarelizenz):
713 €
Steckbrief: Kommunikationsplattform
Was? Im Kontext der ersten Anwender(innen)erfahrungen und des Transfers von erstem Nutzer(innen)wissen für die Breite der Beschäftigten ist ein niedrigschwelliger Austausch zu Funktionalitäten der Software und anderen Implementierungsaspekten sinnvoll. (siehe ISIS Plattform zur Auslegung der Allgemeinen StuPO). Hierfür soll eine Kommunikationsplattform genutzt werden.
Warum?Förderung der Teilhabe am Projekt = individuelle Aneignung der Software durch kollegialen Austausch. Nutzung für Fehlerbehebung und Anpassung durch Implementierer.
Langfristig: Ausweitung für tu-interne Kommunikation
Wann?in Abhängigkeit von der Einführung einer Kommunikationsplattform
Wer?Change Managerin + Team
Entwicklung in Kooperation mit online-Lehre Team der ZEWK und innoCampus (ggf. Einbindung der TEGEL-Gruppe)
Sachkosten: n.n.
Steckbrief: Besuche in den dezentralen und zentralen Bereichen
Was? Vorstellung und Bewerben des Campusmanagementprogramms in den Fakultätsräten, den FSCs bis hin zu den Fachgebieten sowie in den Abteilungen der ZUV (in Abstimmung mit den jeweiligen Verwaltungsleitern/Abteilungsleitern und Teilprojekten)
Warum?Herstellung einer breiten Akzeptanz auch in den Fakultäten, Herausarbeiten des Mehrwerts und der Relevanz für Forschung, Lehre und Fakultätsverwaltung, Werben für Mitarbeit im Projekt
Wann?März 2016
Wer?Projektmanager ERM /SLM bzw. Teilprojektleiter/innen und Change Managerin, Vorbereitung durch Change Managerin
Sachkosten: keine
Steckbrief: Befragung der Beschäftigten & Stimmungsbarometer
Was? Die Beschäftigtenbefragung ist eine Längsschnittbefragung und dient der langfristigen Evaluation des Projekts im Hinblick auf seine Zielerreichung (beigemessene Relevanz und Grad der Umsetzung der Zielerreichung).
Das „Stimmungsbarometer“ wird regelmäßig durchgeführt. Es werden 4-6 Fragen gestellt, um Resonanz zu Projektverlauf und Stimmung in der Universität einzuholen.
Warum?Befragung der Beschäftigen dient der Qualitätssicherung und dem Projektcontrolling.
Mit dem Stimmungsbarometer wird die Stimmung in der Universität abgefragt, um daraus ggf. kurzfristig Maßnahmen abzuleiten (z.B. Infoveranstaltung oder Themen für den Runden Tisch)
Wann?Die Projektzielbefragung wird am Anfang des Projekts, in der Mitte und am Ende durchgeführt.
Das Stimmungsbarometer wird etwa 2 mal im Jahr durchgeführt.
Wer?O-Team ERM (Dr. Wiedow) und Change Managerin,
Unterstützung durch SC3-Bereich
Sachkosten: keine
Steckbrief: Runder Tisch bei K & VP SL
Was? K und/oder VP SL laden ca. 6-10 Personen zum informellen Austausch zu sich an den „Runden Tisch“ ein. Die „Runden Tische“ finden zielgruppen- und/oder themenspezifisch statt.
Warum?Austausch persönlicher Erfahrungen mit dem Campusmanagementprojekt aus Nutzer(innen)- und Leitungssicht
Perspektivwechsel
Wann?2 mal im Jahr und anlassbezogen
Wer?Interessierte Mitarbeiter(innen) und Studierende der TU Berlin, Auswahl erfolgt durch öffentliche Bekanntmachung, (z.B. die ersten zehn verbindlichen Anmeldungen werden eingeladen.)
Sachkosten: ca. 100 €
Steckbrief: Projektteamworkshop (ERM)
Was? 2-tägige Klausur zum ERM-Projekt (Methoden, Form und Kultur der Zusammenarbeit) mit Projektleitung, ERM-Projektteam, SLM-Vertretern)
Warum?Schaffen einer gemeinsamen inhaltlichen, methodischen Grundlage für die Projektphase, Schaffung von Vertrauen, einschließlich Feedback- und Fehlerkultur
Wann?18. / 19. Februar 2016
Wer?Projektleitung ERM, ERM-Projektteam, ggf. Vertreter von SLM und tuBIT, ggf. Gäste (z.B. TU-Experten zum Thema aus Fakultäten)
Vorbereitung: Change Managerin und O-Team
Moderation und Durchführung: Miriam Janke und Svenja Neupert
Kosten: ca. 10000 €
Steckbrief: Teamentwicklung (als Angebot)
Was? Weiterbildungsangebot an Teilprojektleiter(innen) und Teilprojektteam zur Teamentwicklung (Grundlagen der Zusammenarbeit, Umgang mit Projektstatus vs. Linienstrukturen, etc.)
Warum?Schaffen einer Grundlage für eine möglichst reibungslose Zusammenarbeit im Teilprojektteam, gemeinsame Entwicklung von Regeln und Abläufen etc.
Wann?Nach Bedarf
Wer?Teilprojektleiter(innen) und Mitglieder von Teilprojekten
Moderation und Durchführung: Svenja Neupert (externe Beraterin)
Kosten: im Rahmen von
Beraterverträgen
Steckbrief: Teilerfolge feiern
Was? „Go Live“ von Softwareanwendungen und Abschluss von anderen Projektphasen(z.B. Vertragsabschluss) sollen gewürdigt werden.
Warum?Würdigung des Einsatzes von Gruppen und ggf. Einzelpersonen, Zeigen der Umsetzbarkeit von Projektteilzielen, neue Energie für neuen Abschnitt ins Projekt bringen
Wann?Anlassbezogen
Wer?Projektbeteiligte, interessierte Öffentlichkeit, Einbindung der Pressestelle, ggf. Gäste (Implementierer, Politik, fachlich Interessierte)
Verantwortlich: Change Managerin und Team
Sachkosten: ca. 400 €
Steckbrief: Routinen mit Personalräten und Datenschutz
Was? Regelmäßige Abstimmung des Implementierungsprozesses von ERM und SLM mit Personalräten und Datenschutzbeauftragter
Warum?Herstellen von Transparenz und Vertrauen durch abgestimmtes Vorgehen mit Interessenvertreter(inne)n der TU
Wann?fortlaufend (3-wöchiger Turnus)
Wer?Projektmanager ERM & SLM, Change Managerin, Vertreter der Personalräte, Datenschutz, KB
Sachkosten: keine
Steckbrief: Führungskräfteschulungen
Was? Weiterbildung derjenigen Personen, die im Kontext von Umstrukturierungen durch das Campusmanagementsystem Führungsaufgaben übernehmen
Warum?Vorbereitung von Beschäftigten der TU auf neue Rolle und Aufgaben
Etablierung von neuer Führungskultur
Wann?Ende 2016 / 2017
Wer?Beschäftige mit neuen Aufgaben und Anforderungsprofilen einschl. Führung
Vorbereitung: in enger Abstimmung mit Abt II und TP Schulung
Durchführung: Svenja Neupert (externe Beraterin)Kosten: im
Rahmen von Beraterverträgen
Steckbrief: Advanced Prototyping
Was? Erste Testvorführung vor Nutzer/innen von ausgewählten Prozessen im Hinblick auf Passung intendierter Funktionalitäten einschließlich der Oberflächengestaltung
Warum?Um Gefühl für Anwendung und Umsetzung ausgewählter Prozesse zu erhalten und Möglichkeit Feedback der Nutzer/innen einzuholen
Wann?Voraussichtlich erste Erprobung im März mit SLM-Projekt
Wer?SLM Projektteam und Change Management mit Implementierer und Nutzer/innen
Sachkosten: keine
Steckbrief: AG Change
Was? Unterstützung der dezentralen und zentralen Bereiche bei organisationalen und personellen Veränderungen durch eine Prozessunterstützung und durch Entwicklung von Lösungsvorschlägen.
Warum?Verankerung der Veränderungen in der Organisation
Wann?Etablierung der AG Ende 2015/Anfang 2016
Wer?Change Management mit TP Schulung, TP Organisationsmanagement, PE und WB der Abt.II, Vertr. Fakultäten, Vertr. IIIPW, Vertr. SLM, Vertr. Abt. II - jeweils in Kooperation mit dem betroffenen Bereich
Sachkosten: keine
Steckbrief: Expertendiskussion
Was? Gesprächskreis zu projektrelevanten Themen mit Experteninput aus der TU Berlin(z. B. Hochschullehrenden)
Warum?Entwicklung neuer / übergeordneter Perspektiven auf den universitären Veränderungsprozess (organisational, IT, Arbeitswelt). Sensibilisierung für Einflussfaktoren, Förderung von Lerneffekten im Hinblick auf das eigene projektbezogene Handeln, informeller Austausch quer zu den Universitätsstrukturen
Wann?1-2 mal im Jahr
Wer?Vorbereitung: Change Managerin und Team
Sachkosten: ca. 200 €
