c'Mag 5 - CRM ist mehr als Software

c’MagMenschen – Dialoge – Beziehungen

Infomagazin der ABS Computer GmbH | www.marketing-by-abs.com Nr. 5 | November 2006

Der Kunde, das unbekannte Wesen? – Effektive Kundenorientierung 3 Seite 3

Trendforschung – Produktentwicklung zwischen Gegenwart und Zukunft 3 Seite 10

Partner-Mailservice für den E-Mail-Verkehr 3 Seite 14

2 c’Mag November 2006

Eine Einladung zur CRM-Expo

CRM IST MEHR ALS SOFTWARE

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Liebe Leserin, lieber Leser,

selbst den schönsten Werkzeugen der Welt wird erst Leben eingehaucht, wenn mit ihrer Hilfe gesteckteZiele erreicht und Erfolge erarbeitet werden. Der nutzbringende Umgang mit ihnen will daher wohl geplantund zum Teil erst einmal erlernt sein.

An exponierter Stelle erwarten wir Sie gerne an unserem Messestand, um der Überschrift gerecht zuwerden, gegenüber von SAP und Oracle. Gemeinsam mit unserem wissenschaftlichen Partner, dem Euro-päischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk), stehen wir bereit, um mit Ihnen unteranderem folgende Aspekte zu erörtern:

■ CRM Targets and Strategy Identifikation und Formulierung von Zielsetzungen und Strukturen

■ CRM Instruments Instrumente moderner Kundenkommunikation im Corporate Publishing

■ CRM Processdesign Kommunikationsprozesse am Kundenprozess ausrichten

■ CRM Dataquality Wege zu einer guten Datenqualität als Grundlage

erfolgreicher CRM-Strategien

■ CRM Qualification Motivierte und qualifizierte Projektleiter und Mitarbeiter als

Erfolgsfaktoren

■ CRM Customer Value Management Kundenwertdifferenzierung in Service und Kommunikation als

Erfolgsfaktor im CRM

■ CRM Controlling Kennzahlen und Erfolgsmessung zur Entwicklung von CRM-Strategien

im Closed-Loop-Ansatz

■ CRM Creation Die kreative Herausforderung von Individualisierungen

unter CI-Rahmenbedingungen

■ CRM Production Moderne Produktionsverfahren für individuelle Kommunikation

in CRM-Strategien

■ CRM Operations Vom Call-Center zum Customer Interaction Center

■ CRM Eventing Der Event als emotionales Element einer erfolgreichen CRM-Strategie

Unser Partner Uniserv setzt Akzente zu Datenqualität und Datenaktualität.

Eine kleine augenzwinkernde Hommage an André Kostolany, im Werbespot für den ersten AUDI A8 ausAluminium, sei nachfolgend in der Formulierung gestattet, das eingangs gewählte Bild der nützlichenWerkzeuge erneut aufgreifend und daran erinnernd, dass man Werkzeuge auch ausleihen oder Aufga-ben delegieren kann:

„Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt, jedoch ...

...denken Sie nur einmal über Partner-Mailservice nach!“

Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen.

Markus DeutgenLeitung Marketing und Vertrieb

3c’Mag November 2006

Wunsch, Wirklichkeit und Trends effektiver Kundenorientierung

DER KUNDE – DAS UNBEKANNTE WESEN!?

Bitte blättern Sie um!

Ohne Zweifel, Aufgabe des Marketings ist es, Kundenbedürfnisse zu befriedigen

und Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Die „Realität der Kundenorientierung“

spiegelt aktuell ein anderes Bild wider, denn in Wirklichkeit scheinen sich

Unternehmen und Konsumenten stetig voneinander zu entfernen. Speziell die

IBM-Studie „20:20 Customer Experience“ brachte es jetzt ans Tageslicht: 79%

aller Marketingmaßnahmen werden – lt. Aussagen der befragten Entscheider

aus Marketing, Vertrieb und Kundendienst – durchgeführt, ohne die Erwartungen

ihrer Kunden wirklich zu kennen. Die befragten Konsumenten ihrerseits haben

das Gefühl, dass Unternehmen verstärkt agieren, ohne ihre Kunden tatsächlich

zu verstehen. Der Trugschluss, dass Konsumenten nur dem Grundsatz „Geiz ist

geil“ folgen, scheint ein Relikt der Vergangenheit. Denn lt. Studie wünschen sich

Kunden vor allem eins: Eine respektvolle Behandlung! Für sie hat die empfun-

dene Wertschätzung mindestens den gleichen Stellenwert wie der Preis. Diese

weichen Faktoren werden von Unternehmen allerdings nur zu 17% berücksich-

tigt. Ausschlaggebend für unternehmerische Handlungen sind zu 74% „Hard

Facts“ – sprich funktionelle Parameter wie Effizienz und Schnelligkeit. Eines ist

daher sicher: Speziell für Dienstleistungsunternehmen kann die Ignoranz der

Kundenbedürfnisse zur Todesspirale werden. Langfristig werden sich nur die

Unternehmen behaupten können, die sich intensiv und ernsthaft mit den Wün-

schen ihrer Kunden auseinandersetzen. Doch was bewegt die Konsumenten von

heute eigentlich?

von Viviane Scherenberg, Dipl.-Betriebswirtin (FH) Assistentin der Geschäftsleitung bei der ABS Computer GmbH

SPECIAL VERSICHERUNGSWESEN


Fortsetzung von S. 3

Kundenkommunikation: Simplexität – Relevanz alsSchlüssel

Gerade bei der marketingstrategischen Vor-gehensweise heißt das Gebot der Stunde Sim-plexität. Denn aufgrund der zunehmendenKomplexität und Beschleunigung liegt alles imTrend, was diesen Phänomenen entgegen-wirkt. Dies gilt besonders für die Kundenkom-munikation, da bereits jetzt eine sinkendeEffizienz der Kommunikationsbemühungenaufgrund des „Information Overload“ deutlichzu erkennen ist. Nach dem Motto: vom „High-Tec“ zum „HighTrust“ stellt sich in einer Ärader Informations- und Werbeüberflutung nichtmehr die Frage nach den technischen Mög-lichkeiten, sondern nach dem emotionalenErreichungsgrad. Nur Unternehmen, die ihreKommunikation konsequent auf die Bedürf-nisse der Kunden ausrichten und ein ausge-wogenes Verhältnis hinsichtlich Inhalt undFrequenz beachten, werden bei ihren Kundenpunkten.

Die Devise lautet: Keine breite Auswahl, un-endliche Vielfalt oder permanenter Aktionismus,sondern zielführende Kommunikation mit kun-denrelevanten Inhalten. Eine gute Ausgewo-genheit zwischen Nähe und Distanz zum Kun-den und der Respekt der Privatsphäre solltenselbstverständlich sein, da nur die Vermittlungvon Sicherheit und Vertrautheit Kontinuität undStabilität in der angestrebten Beziehung schaf-fen kann. Unentbehrliche Gesichtspunkte, aufdie Kunden bei ihrer eigenen Absicherung

Konsumentenbedürfnisse: Wunsch und Wirklichkeit

Längst ist klar: Konsumenten sind nicht nurinformierter, kritischer und anspruchsvollergeworden, sondern sich durchaus ihrer Macht-stellung im Markt bewusst. Dieses konsum-orientierte Selbstbewusstsein gepaart miteiner kritischen Konsumgrundhaltung trägtdazu bei, dass Kunden mit ihren Traditionenbrechen und ihre Wechselbereitschaft steigt.Angesichts dieser Entwicklung versuchenUnternehmen, mit immer massiveren Maß-nahmen die Aufmerksamkeit auf sich undihre Produkte zu ziehen. Doch mit „wahrer“Kundenorientierung hat dies in den meistenFällen nicht viel tun. Im Gegenteil, denn dieimmer intensiver und penetranter werdendenWerbemaßnahmen prallen vermehrt aufAblehnung und Ignoranz. Auch die extremeAnbieter- und Produktvielfalt trägt dazu bei,dass sich Kunden zunehmend überfordertfühlen. In der Studie „Hyperconsuming 2010“des Zukunftsinstituts von Matthias Horx heißtes daher: „Alles, was Komplexität reduziert,rückt in den Fokus der Aufmerksamkeit. Alles,was dem Leben Orientierung bietet, trifft aufeine unerfüllte Sehnsucht.“ Dies gilt besondersfür Unternehmen der Versicherungsbranche,da Werte wie Vertrauen und Zuverlässigkeiteine übergeordnete Rolle spielen. Hier sindKunden nicht auf der Suche nach Produkten,

sondern in einer immer komplizierter wer-denden Welt nach einfachen Lösungen,um sorgenfrei leben zu können. Keineandere Branche kann – bei sensiblerund seriöser Vorgehensweise – diesentiefen Wunsch nach mehr Sicherheitund Stabilität besser befriedigen alsdie Versicherungswirtschaft.

Fortsetzung auf S. 5


nachhaltige Strategie,die sowohl die Segmen-

tierung als auch die Anspra-che der Kunden regelt, muss

daher höchste Priorität haben. Kun-denzufriedenheit und -loyalität ist in erster

Linie davon abhängig, ob der Kunde sich indi-viduell und zuvorkommend betreut fühlt. DerAußendienst, als der mit Abstand wichtigsteCustomer Touch Point, nimmt hierbei eineSchlüsselposition ein. Denn ob positiv odernegativ, die effektivste Kundenkommunikationfindet im persönlichen Gespräch statt. Zweifels-ohne, am Customer Touch Point befinden sichdie internen Wissensträger par excellence,wenn es um das Thema Kundenbedürfnissegeht. Dieses wertvolle Kundenwissen gilt es,durch die Integration der dezentralen Struktu-ren in die zentralen Marketingmaßnahmen zunutzen. Nur so ist eine effektive und zeitnaheBearbeitung der Kundenwünsche möglich undgelingt es, die Weichen für eine nachhaltigeMarktbearbeitung zu stellen. Als ideales Instru-ment für die Zusammenarbeit bietet sich das

Internet als gemeinsame Plattform an. Durchdie Weitergabe wichtiger Informationen kannder Außendienst aktiv und in Realtime denBetreuungsprozess im Sinne der Kundenbe-dürfnisse optimieren.

Fazit

Kundenorientierung als ein zentraler Garantfür Markterfolg kann nur dann Früchte tragen,wenn die Kundenbedürfnisse permanent erho-ben und konsequent im Sinne des CRMsberücksichtigt werden. Die Fähigkeit der Unter-nehmen zum „Zuhören“ und ihrer Kultur,Kunden aktiv in einen Dialog einzubeziehen,ist ein wesentliches Maß der Identifikationder Kunden. Das „Ohr am Puls des Kunden“in Gestalt des Außendienstes ist eines derwichtigsten Elemente zur Ermittlung derBedürfnisse. Nur gemeinschaftlich, mit Hilfejedes Teamplayers zentral und dezentral, lässtsich die Qualität der Marketingprozesse imSinne der Kunden erhöhen. ■

bauen. Denn bestehtVertrauen, sind Kundenauch bereit, weitergehendeInformationen über ihr Verhalten,ihre Gewohnheiten und Bedürfnissemitzuteilen. Analog zu dieser Vertrauensspi-rale entsteht eine Wirkungsspirale, von derbeide Seiten profitieren. Allerdings kann die Spi-rale bei negativen Erfahrungen auch eine nega-tive Entwicklung nehmen. Umso wichtiger ist es,dass die externen Kommunikationsmaßnah-men unterschiedlicher interner Aufgabenbe-reiche niemals konkurrieren, sondern sich ineinem harmonischen Zusammenspiel gegen-seitig ergänzen.

Effektive Kundenorientierung:Integration der Wissensträger

Werden Kommunikationsprozesse nicht sau-ber abgestimmt, besteht die Gefahr, dass daszarte Pflänzchen „Kunde“ in einem Feld vonUnkraut zerstört wird. Eine schlüssige und

SPECIAL VERSICHERUNGSWESEN



GEFÜHLTE KOMMUNIKATION –GEKAUFTE PRODUKTE

Dieselbe Wissenschaft setzt sich jedoch auchmit Vorlieben auseinander, nennt diese Präfe-renzen und kennt auch den Begriff für derenGegenteil, die Indifferenz. Im Ergebnis könnendann Präferenz- und Indifferenzkurven gezeich-net werden. Die Kombination beider Betrach-tungsansätze, also wirtschaftlicher wie auchpersönlicher Kriterien gemischt, führt zur Abbil-dung komplexester Entscheidungsmatrizen.Entscheidungsmatrizen, die versuchen, Gefühlein Zahlen auszudrücken und somit messbar zumachen. Diese Mühen haben ihre Daseins-berechtigung, doch sehen wir einmal den Tat-sachen ins Auge, was es konsequenterweisedennoch bedeutet:

Kunden kaufen Produkte, wenn sieein gutes Gefühl dabei haben.

Es ist tagtäglich zu beobachten, dass Men-schen nicht beim billigsten Anbieter kaufen,trotz vergleichbarer Rand- oder Serviceleistun-

gen. Also spielen Gefühle eine größere Rolle, alsgemeinhin berücksichtigt wird!

Der Sinn einer Kundenkommunikation mussalso darin bestehen, gute Gefühle zu vermitteln.Mit Fremdworten ausgedrückt, klingt es garnicht mehr so befremdlich, wie es sich hierliest: die „Emotionalisierung des Kunden“.Nicht zuletzt auch aus diesem Grund gibt eszum Beispiel auch die berechtigte Forderungnach „dem einen Ansprechpartner“ – dem„one face to the customer“.

Produkthersteller und Importeure bemühensich redlich, Vertriebsstrukturen dazu zu moti-vieren, ihre Botschaften zu propagieren. Dochnicht selten kommunizieren sie zeitgleich inindirekten und dezentralen Strukturen auf fürden Kunden oftmals verwirrende Art undWeise; der Kunde erhält zum Teil inhomogeneBotschaften sowohl vom Handel als auch vomProduktgeber. Verwirrung zählt sicher nichtzu den guten Gefühlen.

von Markus Deutgen

Verwirrende Kommunikation Gute Gefühle - Gekaufte Produkte

Der „Homo oeconomicus“ ist ein von der Wissenschaft erfundenes Phantom,

geschaffen, um für die Betrachtung von Zusammenhängen Vergleichbarkeit zu

schaffen. Der „Homo oeconomicus“ trifft ausschließlich rationale Entscheidungen,

die seine Wohlfahrt mehren.



heit, Freiräume, Zeit haben. Er sollte hierbeiunterstützt werden, ohne selbst das unguteGefühl der Bevormundung zu erfahren. Zentra-listische Maßnahmen, die den Verkauf dazuzwingen, seine Kernkompetenz zu vernachläs-sigen, sind also kontraproduktiv.

Eine Kommunikation im Vorfeld eines Kaufes,die die Gefühle aller Beteiligten ignoriert, er-schwert Vertriebserfolge.

Hier eine kleine „Zwischensumme“ bisherigerBetrachtungen: Inhomogene Inhalte oder ein-mal geöffnete und danach vernachlässigteKommunikationskanäle sowie ignorierte „Ge-sprächsteilnehmer“ können als kontraproduk-tiv erachtet werden.

Vertriebsmitarbeiter, die durch die Abwicklungvon Kampagnen „aufgehalten“ werden, sindgezwungen, ihre Kernkompetenzen zu vernach-lässigen. Sie werden womöglich trotz ihresFachwissens inkompetent wirken.

Ein guter Kauf ist ein „als gut gefühlter“ Kauf.

Die Ansprüche an die „gefühlte Kundenkom-munikation“ müssen also beinhalten, dass ineiner arbeitsteiligen Welt zwar Spezialisten für

viele Aufgaben involviert werden, doch gegen-über dem Kunden meist der Verkauf/Handel/Vertrieb in Erscheinung tritt. Jede Maßnahmesollte ihn einbinden, doch nicht belasten.

Die gestützte Kommunikations-Option

In Konsequenz muss Kommunikation mitdem entanonymisierten und emotionalisier-ten Kunden für den Verkauf als Option ausge-legt werden. Je vielfältiger die Inhalte und diezu bedienenden Kanäle, bei weiterhin gelten-dem Diktat des „one face to the customer“,umso stärker muss die Unterstützungsoptionzur Aufgabenbewältigung ausgelegt werden.Maßnahmen müssen dem Verkauf die Mög-lichkeit bieten, seinen Einfluss auszuüben. Siemüssen jedoch zeitgleich auch ablaufen kön-nen, wenn dieser Einfluss ausbleibt.

Ist dies nicht der Fall, werden Aufgaben nichtbewältigt oder nur unvollständig erledigt. Eskann passieren, dass Kernkompetenzen nichtmehr zum Tragen kommen können, weil diebislang hierfür zur Verfügung gestellte Zeitvon der Bewältigung der neuen Aufgaben auf-gefressen wird oder weil die neue Aufgabe zu-nächst als interessanter wahrgenommen wird.Und diese Kernkompetenz ist für jeden einzel-nen Verkaufserfolg dieselbe:

Die In-Aussichtstellung guter Gefühledurch getätigten Produkterwerb!

Der althergebrachte Kanal der papierge-stützten Kommunikation gilt als langsam. Erermöglicht auch leichte Verschiebungen beider Bearbeitungspriorisierung respektive derpersönlichen Ressourceneinteilung für dieAufgabenbewältigung. Die Gestaltung einheit-licher Rahmenbedingungen, wie zum Beispielder Gestaltung von Briefpapier und der Vor-gabe von Formulierungen durch Textbausteine,und die Gewährleistung ihrer Nutzung sindvergleichsweise einfach.

Ähnlich verhält es sich mit der Kommunika-tion über Internetseiten. Kunden werden zen-tral empfangen und mehr oder minder statischdurch das inhaltliche Angebot geführt. Kontakt-formulare haben Filterfunktion, oftmals vonCheck-Boxen dominiert ermöglichen sie sogareine Automatisierung der Beantwortung. Nureines der im Zusammenhang vorkommenden Schlagworte ist „Customer-Self-Service“.

Doch wie steht es um die E-Mail-Kommunikation im Vertrieb?

Im E-Mail-Verkehr sind bereits die Anforde-rungen an die reinen Antwortzeiten sehr hoch,bei zugleich erheblichem inhaltlichem Varian-tenreichtum. Eine Beantwortung innerhalb vomKunden erwarteter Fristen ist mithin von Ver-triebsmitarbeitern kaum zu leisten. Erwartun-gen an die äußere Form können kaum erfüllt

werden, geschweige denn Formvorschrifteneingehalten. Die Gründe sind vielfältig, habenmeist mit der Bewältigung bisheriger Aufgabenzu tun – und sei es auch nur, dass Kundenbe-suche einer zeitgleichen E-Mail-Beantwortungim Wege stehen – und dem nicht vorhandenenZeitfenster zur angemessenen Erledigung derAufgabe.

In Vertriebsstrukturen mit unabhängigenHändlern vervielfacht sich die Herausforde-rung, verfügt doch jeder Partner über persona-lisierte Unternehmens- und Personen-Anga-ben. Zusätzlich werden hier die Dokumentationder Inhalte und die Befüllung analytischerCRM-Systeme zur weiteren Klippe.

Der E-Mail-Status quo für Kampagnen

Aus den genannten und ähnlichen Gründenwird E-Mail-Kommunikation oftmals zentrali-siert durchgeführt. Werbe-E-Mails werden zen-tral versandt, Kundenreaktionen hieraufebenso. Responses werden auf Webseitengebündelt kanalisiert oder in so genannten E-Mail-Call Centern bearbeitet.

Wer befindet sich wieder außen vor? Richtig,der Verkäufer!

Wer wird verwirrt, da nicht „one face to thecustomer“ betreut? Exakt, der Kunde.

Beides Prämissen für „ungute Gefühle“. Kunden wünschen sich E-Mail-Kommunika-

tion mit „ihrem“ Verkäufer, auch im Zusam-menhang mit an sie adressierten Kampagnen.Hierbei erwarten sie weiterhin die „persönlicheNote“, die ihnen auch im Kontakt von Ange-sicht zu Angesicht oder telefonisch zuteil wirdund gute Gefühle vermittelt.

E-Mail-Kampagnen-Integration

In Konsequenz kann eine Problemlösungnur darin bestehen, Verkäufern die Beantwor-tung von E-Mail-Kampagnen-Antworten zuermöglichen, ohne sie zwingend damit zu for-dern. Ihnen ist als Option der Eingriff in dieKommunikation zu ermöglichen, doch nicht alsBedingung sine qua non.

Ein entsprechender E-Mail-Kampagnenab-lauf muss so strukturiert sein, dass auch ohnedas Zutun des Verkäufers der Versand einer„Response-Response“ möglich ist.

Die vom Kunden gefühlte Kommunikationmuss ein Dialog mit dem Verkäufer bleiben. DerVerkäufer muss weiterhin das Gefühl haben,dass bei ihm die Dialogfäden zusammenlaufen– jedoch ohne zusätzlich seine Kernkompeten-zen zu beeinträchtigen.

Nur so werden aus gefühlter Kommunikationgekaufte Produkte. ■

Ein Kerninteresse eines Produktgebers be-steht darin, dass sein Vertrieb seine Produkte„beherrscht“. Diese Beherrschung schlägt sichbeim Kunden als gefühlte Kompetenz nieder. Esist ein gutes Gefühl, mit einem kompetentenAnsprechpartner Lösungen für eigene Heraus-forderungen zu suchen und zu finden.

Diese Kompetenz drückt sich im eigentlichenVerständnis des Verkäufers für die Herausfor-derungen des Kunden aus. Unabhängig davon,wie komplex das zu beherrschende Produkt istund wie gefühlsbeeinflusst die Herausforde-rung ist.

Ein guter Verkäufer muss seine Kompetenzbeweisen können, er muss hierfür Gelegen-

Beachten Sie hierzu bitte auch denArtikel „Partner-Mailservice für den E-Mail-Verkehr“ auf Seite 14 in dieserc’Mag-Ausgabe.



Ganz gleichob monatliche

Sonderangebote,wichtige Produktin-

formationen oder Bran-chen-News: grundsätzlich

ist jede Information geeignet,sich beim Kunden ins Gedächtnis

zu rufen. Einige Beispiele für gelun-gene Kundenbindungs-Aktionen per

Fax oder E-Mail: exklusive Sonder- undRestpostenangebote, brancheninterne Praxis-Tipps, z.B. im Rahmen eines Newsletters Gut-scheine, die der (wenig aktive) Kunde bei dernächsten Bestellung einlösen kann, Unterneh-mensmitteilungen über wichtige Innovationenund Zuständigkeitenwechsel, Preisausschrei-ben u.v.m.

Der Vorteil beider Medien liegt in der Kurz-fristigkeit der Reaktionsmöglichkeit, die demEmpfänger – alleine durch die Wahl des Ver-sandmediums – höchste Aktualität suggeriert.

Um diesen Effekt zu unterstützen, empfiehlt essich, die Angebote zeitlich zu begrenzen bzw.mit einem hochaktuellen Bezug zu versehen.Der hohe Grad an Aktualität erhöht beim Emp-fänger die Aufmerksamkeit und das Gefühl, gut(da schnell) informiert zu sein.

Beide Medien haben dabei ihre Vor- und Nachteile:

Fax – moderne Technik und Papiertradition:Wie kein anderes Medium verbindet das Faxmoderne Technik mit papierner Tradition underfüllt bei Rücksendung die Formvorschriften(z.B. Bestellungen mit Stempel und Unter-schrift). Da der Schwerpunkt beim Fax – auf-grund des begrenzten Farb-Spielraums – aufdem Inhalt liegt, kann die Gestaltung problem-los auch inhouse erfolgen, ohne Agentur. Ein Faxerreicht den Empfänger auch in Urlaubszeiten,da Faxgeräte meist auch für andere Mitarbeiterfrei zugänglich sind. Gegen Spam-Filter undVirenproblematik sind Faxe immun und erhal-

KUNDENBINDUNGS-KONZEPTE PER FAX UND E-MAIL

Es ist kein Geheimnis: Der Aufwand, einen zufriedenen Kunden zu halten, ist um

ein Vielfaches geringer, als einen neuen Kunden zu gewinnen. Geschenke,

Besuche, Telefonate – alles wichtige Kundenbindungsinstrumente, doch in

unserer schnelllebigen Zeit muss der Kontakt engmaschiger gehalten werden und

die Reaktion auf neue Ereignisse kurzfristiger erfolgen. Die Kommunikationswege

Fax und E-Mail bieten sich angesichts knapper Budgets und Zeitpläne an, um

dem schlechten Kundengedächtnis kurzfristig und budgetschonend auf die

Sprünge zu helfen.

von Anja Gutacker, Diplom-KauffrauLeitung Marketing/Kundenberatung bei der GTC TeleCommunication GmbH



schaft Ihrer Kunden zur Datenangabe erhöhen.Tipp: Gerade beim Aufbau von Verteilern verstär-ken kleine Incentives diesen Effekt.

E-Mail-VersandEine E-Mail vertritt Ihr Unternehmen genauso

nach außen wie jede andere Kundenkommu-nikation. Daher sollte auch das gleiche Augen-merk auf Rechtschreibung, Personalisierungund Layout gelegt werden. Zudem sollten Linksund Absenderadresse korrekt und funktionsfä-hig sein und die Anzeige bei unterschiedlichenBrowsern getestet werden.

Tappen Sie nicht in die Spam-Falle, damitIhre Nachricht den Empfänger auch erreicht.Achten Sie bspw. auf eine gleich bleibende undseriöse Absenderadresse. (Tipp: Fordern Siedem Empfänger auf, die Absenderadresse insein Adressbuch aufzunehmen – so vermeidenSie dauerhaft, als Spam eingestuft zu werden.)Auch der Betreff sollte nicht zur EinstufungIhrer E-Mail als „Spam“ führen: verwenden Siedaher seriöse, aussagekräftige Betreff-Zeilen,z.B. auch mit dem Namen des Empfängers.Vermeiden Sie Schlüsselwörter wie „Gratis“,verzichten Sie auf komplette Großschreibungund Sonderzeichen (Ausrufezeichen).

Wichtig ist hier, Ihre Kampagnen regelmäßigdurch Dokumentation von Öffnungsrate undLink-Tracking zu überprüfen und zu optimieren.

FaxDie Stärke des Fax liegt im dringlichen Charak-

ter und in der physischen Vorlage in Papierform.Dies vorausschickend sollte man bei der Gestal-tung des Fax in erster Linie zugunsten der Les-barkeit entscheiden und somit Folgendes be-achten: keine zu kleinen Schriften (nicht unter11 pt.) und diese optimalerweise serifenlos (z.B.Arial); optimalerweise Einsatz von Schwarz-Weiß-Skizzen bzw. hellen Fotos; Seitenanzahlvon 1 bis 2 Seiten sollte bei regelmäßigen Aktio-nen ausreichend sein – mehr Seiten belegen dieEmpfängerleitung länger und benötigenmehr Papier und Toner. Versand tags-über hat eine höhere Aufmerksamkeitund vermeidet nächtliche Störungen (beikleinen Empfängerbetrieben durchfalsch eingestellte Faxweichen).

Gestalten Sie Fax oder E-Mail inhaltlich stetsinteressant für den Leser. Eine bloße Wieder-aufnahme altbekannter Katalogangebote er-müdet den Leser ebenso wie inhaltliche Selbst-beweihräucherung unter dem Deckmantelobjektiver Brancheninformation und wird IhreAbmeldequoten erhöhen.

Für die Abwicklung der Aktionen stehenunterschiedliche Wege zur Verfügung: derEigenversand mit selbst angeschaffter Fax-oder E-Mail-Software vom eigenen PC aus

über die eigene Infrastruktur eignet sich fürregelmäßige Aussendungen im kleinen Um-fang (bis zu 300 Empfänger), wenn die Be-treuung durch einen technisch versierten Mit-arbeiter gewährleistet ist. Berücksichtigt wer-den sollte hierbei, dass die nötige Infrastrukturfür den zeitnahen Versand vorliegen sollte(nicht länger als 12 Stunden, damit die zeit-lichen Vorteile der elektronischen Zustellungnicht verpuffen).

Zur professionellen Abwicklung stehen alter-nativ Versand-Dienstleister zur Verfügung. DieAbwicklung ist dann ohne technische Vor-kenntnis, ohne spezielle Hard- oder Softwaremöglich. Viele Dienstleister arbeiten mit eige-nen Internet-Seiten, über die rund um die UhrVersandaufträge selbst übermittelt und gestar-tet werden können, ohne Hard- oder Software-Installationen und ohne komplexe Programm-kenntnisse, so dass die Flexibilität, rund um dieUhr agieren zu können, bestehen bleibt. Hoch-leistungssysteme und redundante Systemaus-legung garantieren den Versand auch großerVolumina ohne Vorlaufzeit im entsprechen-den Zeitfenster. Zahlreiche Features (automa-tischer Dublettencheck, Abgleich mit eigenenSperrlisten, eigene Fax-ID, automatische Nach-sendungen u.v.m.) machen den Versand inhöchster Qualität möglich. Detaillierte Versand-protokolle und -statistiken, die auf die Bedürf-nisse der Nutzer abgestellt sind, sorgen für eineproblemlose Nachbearbeitung. Die Mitarbeiterkönnen sich somit auf die eigentlichen Aufga-ben konzentrieren. ■

GTC TeleCommunication GmbHZimmermannstraße 15 · 70182 StuttgartTel.: 07 11/4 90 90-0 · Fax: 07 11/4 90 90-15

ten im Intermedienvergleich eine hohe Auf-merksamkeit aufgrund ihres dringlichen Charak-ters und des inzwischen – im Vergleich zum E-Mail-Versand – geringeren Empfangsvolumens.

E-Mail – direkt auf den Bildschirmdes Kunden:

Die E-Mail erreicht ihren Empfänger – beiVorliegen seiner eigenen E-Mail-Adresse – ohneUmwege direkt am Bildschirm. Und das perfektim CI Ihres Unternehmens. Die Reaktion ist fürden Empfänger einfach durch Klicken (als Ant-wort oder weiterführenden Link) möglich. Link-tracking ermöglicht eine detaillierte Auswer-tung der Interessen der Zielgruppe und somiteine sukzessive Optimierung der Marketing-Aktionen. Das Mitsenden von Anhängen eröffnetvöllig neue Möglichkeiten – vom Versand weiter-verwendbarer Dokumente (Bestellformulare,Preislisten u.v.m.) bis hin zu Videoclips (mitWerbebotschaften). Durch das Messen der Öff-nungsrate lassen sich im Interaktionen-Ver-gleich regelmäßig Optimierungen vornehmen.

Die Wahl des jeweiligen Versandmediums istprinzipiell abhängig vom verfolgten Ziel, ver-breiteten Inhalt und der jeweiligen Zielgruppe:beim Newsletter-Versand hat sich die E-Mailbeispielsweise fest etabliert. Das Fax z.B. ent-faltet seine Vorteile bei der Integration einerBestellmöglichkeit: das schriftliche Ausfüllenmit allen Formvorschriften (Stempel und Unter-schrift) senkt die Hemmschwelle des Absen-ders (ohne „Sicherheitslücken“, Kreditkarten-abfragen o.Ä.). Doch ganz gleich, welchesMedium Sie grundsätzlich präferieren: der Mixmacht’s. Um Ermüdungseffekte zu vermeiden,empfiehlt es sich, Aktionen und Medien zuvariieren. Das erhöht die Aufmerksamkeit desEmpfängers.

Hierauf sollte man achten:

Während beim Versand per E-Mail aus recht-licher Sicht die Angabe der E-Mail-Adresse imRahmen des „Kunden-Werdungs-Vorgangs“ausreichend ist, ist beim Faxversand das expli-zite Einverständnis notwendig. Nicht nur ausAktualitätsgründen (Fax- und E-Mail-Adressenändern sich schneller und profitieren nicht vonNachsendeaufträgen) empfiehlt es sich daher,Kommunikationsadresse und Einverständnissukzessive einzuholen, am besten bei jederGelegenheit: im Rahmen von Briefmailings, beitelefonischen oder persönlichen Kontakten, aufder Webseite. Bitte achten Sie dabei auf einelückenlose Dokumentation – das spart im Fall von Missverständnissen unnötigen Ärger.

Wichtig ist es, dem Kunden seinen Nutzenaus der Angabe seiner Daten aufzuzeigen: dieAnkündigung exklusiver Angebote und brandak-tueller Branchennews wird bspw. die Bereit-


NU10 c’Mag November 2006

NOUVBeim Blick auf unsere gegenwärtige Arbeits-, Wohn- oder Wirtschaftssituation

wird uns klar, dass sich unsere Gesellschaft in den letzten 30 Jahren extrem

verändert hat. Doch dieser Wandel ist noch lange nicht abgeschlossen. Immer

schneller dreht sich das Rad der Neuentwicklungen und des Technologiefort-

schritts. Um hier nicht den Anschluss zu verlieren, ist es notwendiger denn je

geworden, den gesellschaftlichen Wandel zu sehen, zu verstehen und darin

Zeichen zu lesen, die etwas über unsere Zukunft verraten. Ohne strategische

Zukunftsplanung hat heute kein Unternehmen die Chance, auf Dauer konkurrenz-

fähig zu bleiben. Ein Werkzeug ist hier die Trendforschung. Mit ihrer Hilfe wird es

möglich, den aktuellen Status quo zu bestimmen, diesen zwischen Vergangenheit

und Zukunft einzuordnen und auf Entwicklungstendenzen hin zu untersuchen.

NITrendforschung:

PRODUKTENTWICKLUNGZWISCHEN GEGENWARTUND ZUKUNFTvon Julia Heyes, Dipl.-Designerin (FH)

Bild unserer Gesellschaft. Durch die stetigzunehmende Komplexität der Information, derArbeitsprozesse, der technischen Funktionenvermehrt sich die Unsicherheit. Der Wunschnach verlässlichem Orientierungswissen über-zukünftige Entwicklungen entsteht. Nicht vonungefähr erlebt die Branche der Trendfor-schung seit einigen Jahren einen Boom, derseinesgleichen sucht: Sie bietet uns neue Richt-werte und Universalrezepte an. Hier bestehtimmer die Gefahr der Schwarz-Weiß-Malerei.Ganz so einfach arbeitet die Trendforschungaber nicht:

Was ist Trendforschung?

Die Trendforscher selbst beschreiben ihreTätigkeit nicht selten als eine Art Universalwis-senschaft, in der auch wenig fassbare, emotio-nale, unmessbare Faktoren wie Intuition, per-sönliche Einstellung und Lebensgefühl eineRolle spielen. Sie grenzen sich damit deutlichvon den klassischen Disziplinen ab. Ihre For-schung bezieht sich nicht mehr ausschließlichauf einen bestimmten Zustand in Gegenwartoder Vergangenheit, sondern auf einen dyna-mischen Prozess. Als ersten Schritt sichten dieinterdisziplinären Trendforschungs-Teams per-manent die als Trendbarometer zu verstehen-

Was ist ein Trend?

Nicht nur in Wirtschaftsnachrichten, auch inunserem alltäglichen Sprachgebrauch istimmer häufiger von Trends die Rede. Doch„Trend“ beschreibt nicht etwa eine vorüberge-hende Mode („Voll im Trend sein“, „trendy“,„der aktuelle Trend“). Zumindest nicht nur.Das Wort Trend erzählt vielmehr vom Prozessdes Wandels, einer Entwicklung der Verände-rung. In welchem Bereich unserer Gesellschaftsich eine Veränderung niederschlägt, mussbei einer solch weiten Definition zwangsläufiggenauer benannt werden. So unterscheidensich hier drei Haupt-Trendarten: die Gesell-schaftstrends, die Konsumtrends und die Bran-chen-/Markentrends. Die Gesellschaftstrendsbeschreiben starke Veränderungen in denWertvorstellungen und Lebensstilen der Men-schen und erstrecken sich über etwa 5 – 20Jahre. Aus diesen leiten sich die Konsum-trends mit ihrer deutlich geringeren Halbwert-zeit von unter fünf Jahren ab. Eine Feinjustie-rung für die direkte Anwendbarkeit findet inden speziellen Branchen- und Markentrendsstatt. Diese Trends müssen als die Beschrei-bung unserer Welt verstanden werden: nichtmehr als statische Tatsache, sondern als sichständig änderndes, im Wandel befindliches


UEVO11c’Mag November 2006

KontaktJulia Heyes, Diplom-DesignerinLerchenfeldstraße 70 · 47877 Willich · GermanyTel.: 0163 / 82 63 446 · E-Mail: [email protected]

VEAUNEWIEUWNUOVO

den erfolgreichen Weg einzuschlagen undwichtige Fragen zu klären:

Lässt sich die Umsetzung eines Trends mitder eigenen unternehmerischen Verantwor-tung verbinden? Passt die Strömung zur Pro-duktlinie? Zur Firmengeschichte? Aucherkannte Trends sind eben nicht universelleinsetzbar.

Hilfe bei der praktischen Umsetzung bietengegenwärtig nicht nur professionelle Trend-forscher. Auch Designer sind diejenigen, diesich in der Produktentwicklung mit Trends,Produktsprache und spezifischen Zielgruppenbeschäftigen. Hier liegen die boomende Trend-forschung und die Methoden der etabliertenProduktentwicklung gar nicht so fern vonein-ander. Und vielleicht gelingt es dem einenoder anderen auf diese Weise, einen Trend zuentdecken, bevor er existiert: Gestalten, ent-wickeln, designen wir unsere Zukunft! ■

Insgesamt hilfreich bei der Beobachtungund der Prognose von Trends ist ein wichtigesEvolutionsprinzip: Jedes Produkt, jede techni-sche Errungenschaft und auch jeder Trendunterliegt Evolutionsstufen. Der Lebenszykluseines Trends verläuft in einer S-Form und lässtsich so in Kindheit, Wachstum, Reife und Sät-tigung unterteilen. Die S-Kurve steigt nach derEntdeckung eines neuen Trends zunächst lang-sam an, steigt stark, wenn der Trend sicherfolgreich etabliert hat, erreicht aber baldihren Zenit, die Reife. Der Trend wird übersät-tigt, das Bedürfnis nach etwas Neuem steigtund ein neuer Trend folgt auf den vorangegan-genen in eben diesem S-förmigen Verlauf. Diesist Evolutionsgesetz. Vor diesem Hintergrundbesteht demnach die Schwierigkeit und Kunstder Trendprognosen darin, zu bestimmen, aufwelchem Punkt der S-Kurve sich unsere gesell-schaftlichen Werte gerade befinden.

Der Blick in die durch viele wissenschaftlichund intuitiv gestützte Fakten aufgeklarte Glas-kugel wird trotz allem nie vollständig sein kön-nen. Immer wird es verschiedene Zukünfte,unterschiedliche Szenarien geben. Es wirdwichtig, unsere Ideen in alle Richtungen durch-zuspielen. Horror-Szenario oder rosarote Aus-sichten, beides kann uns helfen, den richtigen,

den Medien. Sie untersuchen diese auf Regel-mäßigkeiten, auf wiederkehrende Zeichen, dieeinen neuen Stil, eine neue Wertvorstellungoder andere wichtige gesellschaftliche Phäno-mene bedeuten können. Bei diesem „Scan-ning“ ist nicht der Inhalt der Meldungen undBeiträge wichtig, vielmehr wird die Art undWeise der Darstellung und Berichterstattunggenau betrachtet. Vermutet das Team einenTrend, wird diesem nachgegangen. Im zweitenSchritt werden die Ergebnisse der klassischenWissenschaften, Marktforschungsdaten, Erhe-bungen und Zahlen aus der Soziologie, Inter-pretationen aus der Semiotik, kulturhistori-sche Phänomene und psychologische Faktengezielt herangezogen, um den Trend zu verifi-zieren. Wenn dann in einem dritten Schrittüberprüft wurde, ob der beobachtete undbewiesene Trend bis in das Konsumverhaltender Menschen wirkt und folglich neue Produkteauf ihn abgestimmt werden können, kann dieSpezialität der Trendforscher beginnen: das„Naming“. Die vieldeutigen Wortschöpfungen,bevorzugt gespickt mit anglizistischen Silben,geben dem Trend eine fassbare sprachlicheZuordnung. Hier hat Trendforschung also sehrviel mit Komprimierung von Information, mitJournalismus und Begriffsbildung zu tun.



Dienstleister bewegt. Das Unternehmen KLUTHhat beispielsweise seit seiner Gründung 1988den Weg vom Call Center zum Customer Inter-action Center geschafft. Lag der Schwerpunktund die Kompetenz in den 90er Jahren beiklassischen Telemarketing-Dienstleistungen,wie Telesales in der Outbound-Telefonie, blicktman heute auf ein Unternehmen, dass In- undOutbound-Dienstleistungen anbietet und imBereich des kaufmännischen und technischenSupports, Kundenbeschwerdemanagements,der Kundenreaktivierung und -rückgewinnungund der Außendienstbetreuung tätig ist.Bestand Anfang 2000 für den Inboundbereicheine reine Informationshotline, resultierte imnächsten Step das Vertragsangebot und derVertragsabschluss für den Kunden. Auf demWeg hin zum CIC etablierte sich KLUTH imTelekommunikationssegment als kompetenterPartner, was die Investition in die Contact-Center-Technologie von Interactive Intelligence,dem Customer Interaction Center (CIC), erfolg-reich zum Einsatz brachte. Ziel ist es, im End-und Geschäftskundenbereich Abnehmer ent-lang aller Kommunikationskanäle mit Hilfezielgruppenspezifischer Ansprachemöglichkei-ten zu binden. Für Unternehmen, die eineintelligente Vermarktung ihrer Produkte undDienstleistungen anstreben, bieten Multi-Chan-nel-Lösungen klare Vorteile:

CRM Operations

VOM CALL CENTER ZUMCUSTOMER INTERACTION CENTER

Die Entscheidung für Projekte mit hohemIntegrationsanspruch bietet für Customer Inter-action Center immer ein Stück weit die Chance,neue Märkte und Kundengruppen zu erschlie-ßen. Verbunden mit der Herausforderung imoperativen Bereich ist gleichzeitig auch diezentrale Frage, wie für die Umsetzung integra-tiver Kundenbindungsmaßnahmen CRM-Lösungen so zusammengeführt werden kön-nen, dass Kundenbindung zum Kernbestand-teil aller Wertschöpfungsstufen wird.

Hilfestellung durch technische Applikatio-nen bieten CRM-Tools, die über die automati-sche Anruferidentifikation bereits dem CallAgent nutzerbezogene Kundendaten auf denBildschirm übermitteln. Der Agent hat hiermitdie Möglichkeit und die Zeit, für den Kundenindividuelle Serviceangebote zu erarbeiten.

Neben den im Customer In-teraction Center eingesetztenCRM-Tools qualifizieren moder-ne Contact-Center-TechnologienService Center dazu, alle For-men von Diensten im BereichIn- und Outbound anzubietenund Kundenbindungs- und -ge-winnungsmaßnahmen via Telefon, E-Mail, Text-zu-Sprache-Dienst, SMS, Fax, Brief und Web zurealisieren. Obwohl eine deutliche Kosten-

minimierung durch CRM-Applikationen er-reicht werden kann, sind bei CRM-Projektenmit hoher Integrität 75 % des Erfolgs von denMitarbeitern abhängig, insbesondere von denCall Center Agents und dem Management.Über die ständige Weiterqualifizierung von Mit-arbeitern, wie Trainings und Workshops, die imregelmäßigen Turnus stattfinden, kann zumeinen das Servicelevel und die Qualität erfülltwerden. Zum anderen hängt die Kundenbin-dung als zentraler Bestandteil der Vertriebs-und Marketingstrategie von der Mitarbeiterqua-lifizierung ab und inwieweit durch MitarbeiterErgebnisvorgaben, zum Beispiel Storno-, Cross-und Up-Selling-Quoten, First Time Fix bzw.First Call Fix, konstant erreicht werden können.

Anspruchsvolle Dienstleistungen erfordernumfassend geschulte Mitarbeiter, um, wie

nachfolgend abgebildet,komplexe Dienstleistun-gen erfolgreich umsetzenzu können.

Der Weg vom klassi-schen Call-Center-Dienst-leister zum CustomerInteraction Center ist

dabei oftmals abhängig von der Markt- undGeschäftsentwicklung der eigenen Kunden unddes Segmentes, in dem sich ein Call Center

Multiskill

Bearbeitung technischer undkaufmännischer Kundenanfragenfür B2B- und B2C-Kunden

Inbound Sales

Erfassung des Kundenbedarfsdurch Cross- und Up Selling

Ticketvorprüfung

Bearbeitung der aufgenommenentechnischen Kundenreklamationenbis hin zur völligen Beseitigungtechnischer Störungen

Korrespondenz und Prio-Bearbeitung

Schriftliche Korrespondenz fürGeschäftskunden

Vertriebspartnercheck

Telefonisches Nachfassen imNeukundengeschäft undÜberprüfung der Neuverträge aus dem indirekten Vertrieb

Third-Level-Support

Einsatz des technischenAußendienstes durch die Reklamationserfassung

QUALITÄTSMANAGEMENT

CIC

DYNAMIC DATA EXCHANGE

CRM-TOOL

von André Behrens



1. Adressqualifizierung vor Kampagnen-start und zielgruppenspezifische Selek-tion von Adressmaterial für unterschied-liche Kundengruppen,

2. mehr Umsatz bei bestehenden Kundendurch Ausschöpfung von Cross-Selling-Potenzialen,

3. konsequente Bedarfsbündelung undmaßgeschneiderte Services aus einerHand,

4. Verlängerung des Kundenlebenszyklusdurch Begleitung der Zielgruppen vonder Neukundengewinnung bis über dieBestandskundenbindung und Kunden-reaktivierung.

Der aktuelle Entwicklungstrend zeigt, dasssich die Call-Center-Landschaft weiter imUmbruch befindet. Sowohl Inhouse-Centerals auch Dienstleister stehen vor der Heraus-forderung, Kundenbedürfnisse durch kom-plexe Dienstleistungen optimal abzudeckenund größere Erfolge zu erzielen bei reduzier-ten Budgets. Neben einer weiteren Optimie-rung der Kosten kommt Vertriebssteigerungund Ausschöpfung des Vertriebspotenzialsein besonderer Stellenwert zu. Dies beinhal-tet gleichwohl eine geeignete Umsetzungvon definierten Prozessen, die für Auftrag-geber und -nehmer zum Win-Win führen.Zukünftig wird der Kostendruck in der Call-Center-Branche weiter zunehmen und dieAnforderungen an qualitativ hochwertigeCRM-Lösungen weiter steigen. Bedingtdurch den zunehmenden Margenverfall undHalbierung der Preise kommt dem Custo-mer Relationship Management im CustomerInteraction Center eine zunehmende Bedeu-tung zu. Der einzelne Kunde und das Wis-sen über einen Kunden werden dabei zumentscheidenden Wettbewerbsfaktor. ■

Kluth Telemarketing GmbHImmermannstr. 59 · 40210 DüsseldorfTel.: 0211 / 9579-1420 · Fax: 0211 / 6017-268www.kluth.de

Nach der positiven Resonanz auf unserTitelfoto mit der Wuppertaler Schwebebahnim Frühjahr zieren das Cover dieser Ausgabedes c’Mag ausgewählte Exponate der beiRedaktionsschluss gerade zu Ende gehenden„PINGUINALE 2006“: der skurril-kreativenPinguin-Parade, die der Wuppertaler Zoover-ein anlässlich des 125. Geburtstags des Zoosveranstaltete. Im Mittelpunkt: das Wappen-tier des Zoos, der Königspinguin, der imVorfeld der Feierlichkeiten als 1,80 m hoherRohling 200-mal verkauft und in liebevollerHandarbeit von den „Pinguinisten“ und Wup-pertaler Künstlern individuell gestaltet wurde.

Eine sympathische und überdies preisge-krönte Aktion des Wuppertaler Zoovereins,der damit im Sommer den Wirtschaftspreisin der Kategorie Stadtmarketing errang: 200

Während in den USA bereits in den 70erJahren „Health Care Management“ themati-siert wurde, widmet sich das deutscheGesundheitswesen erst seit Anfang der 90erJahre zunehmend dieser Materie. Die Gründe,warum sich hierzulande Unternehmen desGesundheitswesens verstärkt marktwirt-schaftlich und kundenorientiert ausrichtenund Kundenbeziehungsmanagement als einwichtiges Managementinstrument zur Gestal-tung und Steuerung von Marktbeziehungenansehen, sind vielschichtig.

Tragen neue technische Errungenschaftenbei gleicher Qualität überwiegend zur Sen-kung der Kosten bei, so gilt dies nicht für dasGesundheitswesen. Denn hier führen dieerweiterten Möglichkeiten der Medizin weit-gehend zur Erhöhung der Kosten. Darüberhinaus zwingen bevölkerungsdynamischeFaktoren (demographische Entwicklung, ver-ändertes Krankheitsspektrum, steigendeAnsprüche) das Gesundheitswesen, neueWege aus der Kostenfalle zu finden. MehrWettbewerb und eine verstärkte Patientenver-antwortung sind nur einige Schlagworte, diezur Gesundung des Systems und seiner ver-krusteten Strukturen beitragen sollen. Nichtsist logischer, als auf etablierte Management-methoden der Industrie zurückzugreifen.

Relationship-Management-Konzepte alsganzheitliche Unternehmensstrategie stellendie Zielgruppe und deren Bedürfnisse insZentrum des Geschehens. Das „Ohr am Pulsdes Patienten“ mittels moderner Kommunika-tionsmittel stellt somit die Basis für alle wei-teren Planungs- und Steuerungsprozesse imUnternehmen dar. Die ABS hat sich aufgrundihrer langjährigen Erfahrung im Bereich Rela-tionship Management dieser Aufgabe ange-nommen und bietet Unterstützung in denunterschiedlichsten Bereichen des Gesund-heitswesens. Das Aufgabenspektrum umfasstalle Bereiche, angefangen von der konzeptio-nellen Beratung bis hin zur Umsetzung undRealisierung von Dialog-Projekten. „Wir unter-stützen erfolgreiche Dialoge“ ist das Motto derABS, denn nur mit sinnvoller Kommunikationlassen sich Kunden- und Patientenverhaltenpositiv beeinflussen!

Mehr zum Thema „Customer care“ goes„Health care“ und den Leistungen der ABSerfahren Sie unter

www.healthcare-by-abs.com

(oder wie immer unter www.marketing-by-abs.com).

Preisgekrönte Kunstaktion

PINGUINALE 2006

„Customer Care“ goes „Health care“

NEUER INTERNET-AUFTRITTABS HEALTH CARE

Pinguin-Rohlinge wurden an Unternehmen,Privatleute, Vereine und Institutionen ver-kauft, und damit wurde die ursprünglichangepeilte Menge von 125 Stück weit über-schritten. Drei Monate lang standen sie inganz Wuppertal im öffentlichen Raum undbereicherten das Stadtbild: vor Geschäftenund Bürogebäuden, in Fußgängerzonen undauf Grünstreifen.

Zu den Jubiläumsfeierlichkeiten wurdendie Pinguine in einer publikumsträchtigenAktion – natürlich per Schwebebahn – in denZoo gebracht, wo die lustig-bunte Geburts-tagsversammlung zehn Wochen lang zubesichtigen war. ■



PARTNER-MAILSERVICE FÜR DEN E-MAIL-VERKEHR

Abb. 1

MIT «TRUST CENTER» FUNKTION

Kundenkommunikation

vom Kunden gefühlteKommunikation

Kampagnen:Struktur und Design

Kunden-information

Hersteller-InhalteHändler- und Verkäufer-PersonalisierungKundenpersonalisierung

von Markus Deutgen


Warum Vertriebspartner nicht in E-Mail-Kampagnen integriert werden

Die auf Kundenbeziehungen ausgelegte Dia-logkommunikation arbeitet mit doppelter bisdreifacher Personalisierung; sowohl Merkmaledes Adressaten werden berücksichtigt als auchdes Absenders. Briefe werden auf Briefpapierdes Vertriebspartners und mit Unterschrift sei-nes Mitarbeiters versandt, mit auf den Empfän-ger zugeschnittenen Inhalten. Responses wer-

MIT «TRUST CENTER» FUNKTION

Responsefür Verkäufer

vom Kunden gefühlteKommunikation

Geclusterte Marktdatenohne Einzelkunden-information

Kundenresponsefür Verkäufer

Kundenkommunikation via E-Mail-Kampagnen hat sich etabliert, die Zahl

struktureller und strategischer Varianten ist ebenso Legion wie die Zahl der

diesbezüglichen Dienstleister der Software-Produkte. Doch die meisten bisherigen

Ausführungsformen vernachlässigen die vorhandenen Handelsstrukturen.

den rekursiv zugeordnet und lösen eineerneute Aktion aus. Diese Aktion trägt wiederdie „Insignien“ des Vertriebspartners.

Diese grundsätzliche Verfahrensstrukturmuss ebenso für E-Mails abgebildet werden –mit deutlich höherer prozessualer Geschwin-digkeit und gleich bleibender Präzision imInhalt und im Reporting; zum Beispiel fürCRM-Belange.

E-Mail-Erwartungen

Der Adressat, Kunde, Interessent, erwartetper E-Mail mindestens dieselbe Wertschät-zung seiner selbst, wie sie ihm von Angesichtzu Angesicht mit dem Vertrieb, telefonischoder per Brief zuteil wird. Hinzu kommenErwartungen an die Bearbeitungsgeschwin-digkeit. E-Mails sind zwar ein asynchronesMedium, doch je nach Produkt oder Markt wer-den Antwortzeiten von weniger als einem Tagals üblich empfunden, mit nachweisbar perfek-tem Ausdruck und Erscheinungsbild.

„One face to the customer“ bedeutet auchfür E-Mails, dass „sein“ Verkäufer mit ihmkommuniziert, den direkten Dialog pflegt. Dochdieser steht hierfür nicht immer zur Verfügung,gerät in Zeitnot, antwortet möglicherweise nichtin Form und Inhalt wie erwartet.

Die dezentrale Bedienung des E-Mail-Kanalskonnte bisher meist nicht mit den erforder-lichen Qualitätsstandards erfolgen, weswegenE-Mail-Kampagnen häufig zentral durchge-führt wurden. Die zu berücksichtigenden Vor-behalte von Handelspartnern bezüglich derder Zurverfügungstellung von Kundeninforma-tionen für zentrale Belange und die damit ver-bundenen juristischen Feinheiten werden nochergänzt durch Opt-in-Spezifika des E-Mail-Ver-kehrs. Ein bewährter Lösungsansatz für dieseHerausforderungen ist der Einsatz von Partner-Mailservice. Doch wie steht es um Geschwin-digkeit, Form, Inhalt, Reporting?

E-Mail-Anforderungen

Vertriebspartnern muss die Möglichkeit gege-ben werden, selber auf eine Kampagnen-Kun-den-Response Einfluss zu nehmen. DieseOption darf jedoch die eigentliche Prozessge-schwindigkeit nicht beeinträchtigen. Absen-der-Adressen und -Signaturen dieser erneutenAntwort müssen zur Ursprungsaussendunghomogen sein sowie der Inhalt selbst die Kun-denwünsche möglichst vollständig reflektie-ren. Zusätzlich spielen Ausdruck und optischeTextgestaltung, wie Absatzformatierungen, eineRolle. Abschließend soll über die Inhalte derKunden-Response und über die neuerlicheAktion des Vertriebspartners ein Reportingerzeugt werden.

Es sind viele Aufgaben zu bewältigen, die jedefür sich das Risiko bergen, den Vertriebspart-ner von der Bewältigung seiner Kernaufgabenabzuhalten oder den Kunden zu verstimmen.Eine strukturierte Unterstützung tut also Not.Eine Unterstützungsleistung, die dem Partnerdennoch „die Fäden in der Hand“ lässt und ihnnicht bevormundet.

Partner-Mailservice

Die Grundstruktur von Partner-Mailservice istso geformt, dass ABS die Trust-Center-Funktionals integralen Bestandteil des Dienstleistungs-

Abb. 2



konzeptes ausgebildet hat. Kundenadressenund Kundenmerkmale werden von Vertriebs-partnern über ein Web-front-end eingestellt,anonymisiserte geclusterte Informationen überMarktbewegungen werden dem Produktgeberzur Verfügung gestellt. Der Produktgeber selbststellt wiederum den Vertriebspartnern überPartner-Mailservice strukturierte Kampagnenzur Verfügung, an denen Letzterer sich mit sei-nen Kundendaten beteiligen kann.

ABS übernimmt das Kampagnenmanage-ment, das Responsemanagement und dasLeadmanagement.

Partner-Mailservice für den E-Mail-Verkehr

Werden in einer E-Mail-Kampagne großeMengen ausgesandt, erfolgt auch die Reaktion

FÜR E-MAIL

E-Mail

E-Mail-Kampagne

Hersteller-InhalteHändler- und Verkäufer-PersonalisierungKundenpersonalisierung

in großen Mengen. Weil jeder einzelne Verkäu-fer eines Vertriebspartners hierdurch überflu-tet würde, muss eine Vorbeantwortung erfol-gen, zeitgleich ein Reporting.

Partner-Mailservice für den E-Mail-Verkehrstellt jedem Verkäufer eine eigene Kampagnen-Mailbox zur Verfügung. Die Kampagnen-Aussen-dung erfolgt mit der Absender-Adresse dieser E-Box. Kundenantworten laufen jedoch nicht direktin diese E-Box ein. Sie werden gespeichert, ana-lysiert und ein Report wird erzeugt.

Mit einem Antwort-Vorschlag versehen, wer-den sie dann für eine bereits zentral festge-legte Dauer dem Verkäufer zur weiteren Ver-feinerung zur Verfügung gestellt; der Versandverzögert sich pro E-Mail. Innerhalb diesesZeitraumes hat der Vertriebsmitarbeiter dieOption, den Antwort-Text zu ändern und da-

Abb. 3


17

Partner-Mailservice ist ein Dienstleistungskonzept für CRM-gestütztes Dialogmarketing. Es erfordert keine Investitionskosten für Software. Ergänzen auch Sie Ihre Kampagnen mit dem „One-to-one-Effekt“. Wir beraten Sie gerne, unabhängig von Ihren Vertriebsstrukturen.

KontaktMarkus Deutgen, Lt. Marketing und Vertrieb · [email protected] · Freecall 0800-342 56 40

c’Mag November 2006

Beachten Sie hierzu bitte

auch den Artikel „Gefühlte

Kommunikation – Gekaufte

Produkte“ auf Seite 6 in

dieser c’Mag-Ausgabe.

Geclusterte Marktdatenohne Einzelkunden-information

E-Box nm

E-Box 11

E-Box n1

E-Box 12

vom

Kund

enge

fühlt

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ikatio

n

Response-E-Mails

FÜR E-MAIL

Response-E-Mails

nach für den Versand freizuschalten. Nimmt erdiese Option nicht wahr, wird die Antwort an denKunden entsprechend des Antwortvorschlagesversandt, nach Ablauf der spezifischen Verzöge-rungsdauer.

In jedem Fall werden die Kundenresponsewie auch die Vertriebsantwort selbst sowohl inGänze gespeichert als auch einem Reportingunterzogen.

Effekt

Die „One to one“-Kommunikation wird auchin indirekten Vertriebsstrukturen für E-Mail-Kampagnen möglich.

Im Ergebnis erfolgt selbst in Abwesenheit desVertriebsmitarbeiters eine nachvollziehbarepersönliche Antwort mit analysierbaren Inhal-

ten (kann über Parameter fein gesteuert wer-den, eine Bearbeitung ist durch Vertreter mög-lich!). Form- und Wording-Vorgaben werdeneingehalten. Zeitliche und inhaltliche Erwartun-gen werden erfüllt. CRM-Datenbanken werden mit weiteren nützlichen Merkmalen ergänzt.

E-Mail-Kampagnen unterstützen stärker denVertriebserfolg jedes Beteiligten einer Ver-triebsstruktur. ■

Abb. 4



ZWISCHEN PHILOSOPHIE UND WIRKLICHKEIT

Sabine Roth betreut seit mehreren Jahren das Ressort CRMbei der Zeitschrift acquisa. Ihre Schwerpunkte liegen auf denThemen Kundenmanagement und Direktmarketing.

Kontakt [email protected]

Wer kommt, wer kommt nicht und – ganzwichtig in diesem Zusammenhang – warumnicht? Was wird Oracle nach der Konkurrenz-Shoppingtour mit den Lösungen von Siebel,Peoplesoft und JD Edwards anstellen? Wirdder seit Jahren proklamierte Aufwärtstrend imMarkt endlich wahr werden und sich auch beider CRM-expo (8./9. November, Nürnberg-Messe) bemerkbar machen? Die europäischeLeitmesse gab schon immer Antworten auf sogut wie alle Fragen, die den Markt bewegen.Und das sind momentan viele. Die Branche hatharte Zeiten durchlaufen: gescheiterte Projekte;Anbieter, die von heute auf morgen vom Marktverschwanden; der schlechte Ruf, der CRM seitJahren vorauseilt; sinkende Umsatzzahlen derAnbieter – um nur einige zu nennen.

Bei all den Irrungen und Wirrungen der ver-gangenen Jahre ist der Hauptanlass der CRM-expo fast ein bisschen in den Hintergrundgerückt. Schließlich will die Kongressmesseeigentlich das wunderbare Thema Kundenma-nagement ins Rampenlicht stellen: Was machtKunden wirklich glücklich? Wie können sie beiLaune gehalten werden? Was macht meine Kon-kurrenz in puncto Kundenbindung heute schonbesser als ich? Und obwohl sich bei der Messehauptsächlich die Creme de la Creme der Soft-ware-Anbieter die Klinke in die Hand gibt, will sieauch darauf aufmerksam machen, dass CRMdoch so viel mehr ist als bloße Technik.

Niedriger ansetzen

Wieder einmal muss hier der im Grundebereits überbeanspruchte Begriff „CRM-Philo-sophie“ herangezogen werden, den eigentlichkaum einer mehr hören kann. Er klingt hoch-trabend, möglicherweise zu hochtrabend, alsdass er ernst genommen werden könnte. Bevorsolche schwammigen Begriffe im Zusammen-hang mit CRM herangezogen werden, sollteman sich erst einmal verdeutlichen, was beidebedeuten und verbinden könnte.

Sowohl Philosophie als auch Kundenmanage-ment beziehen sich auf die kritisch-rationaleSelbstüberprüfung des Denkens. Ersteresbeschäftigt sich mit der Existenz an sich, daszweite – etwas banaler – mit der Existenz derKunden und dem, was sie glücklich macht.Das ist heute nicht mehr so einfach, denn siesind anspruchsvoller geworden: Bekommendie Kunden die geforderte Leistung und dengewünschten Service nicht, ist der Weg zur Kon-kurrenz nicht weit. Diese ist vielleicht sogar bil-liger, die Mitarbeiter freundlicher und dieDienstleistung besser.

Um dem Kunden von heute zu gefallen, ist esnötig, die unternehmenseigenen Prozesse unterdie Lupe zu nehmen und zu überprüfen, ob dieStrukturen auch wirklich kundenfreundlich aus-gelegt sind: Hapert es beispielsweise am Ser-vice? Sind die Lieferzeiten zu lange? Haben dieKunden überhaupt die Möglichkeit, sich mitdem Unternehmen in Verbindung zu setzen?Wenn ja – was passiert mit Beschwerden oderKritik? Werden sie unter den Tisch gekehrt oderversucht man, daraus zu lernen? All diese Fra-gen werden keinesfalls mit Hilfe einer Softwarebeantwortet. Da hilft nur Überdenken und gege-benenfalls Umdenken – und zwar von Grund auf.

Basisarbeit leisten

Bei all dem Gerede über Philo-sophie und kundenorientiertesDenken wird jedoch ein wichtigerErfolgsfaktor oft vergessen: derMitarbeiter. Schließlich ist er es,der tagtäglich mit dem Kunden inBerührung kommt; er ist es, derdie Produkte an den Mann oderdie Frau bringt; er ist es, der „CRMleben“ und die Kundendaten pfle-gen und analysieren muss.

Viele CRM-Projekte scheitern,weil die Mitarbeiter nicht ausrei-chend miteinbezogen wurden. Sie bekommenhäufig lediglich eine neue Software vorgesetzt,in der sie ihre mühevoll gesammelten Kunden-daten und -informationen einpflegen müssen –diese kostbaren Schätze, die sie plötzlich „unter-nehmensweit“ teilen sollen. Viele fühlen sich dar-aufhin übergangen und kontrolliert, da sich kei-ner die Mühe gemacht hat, ihnen die Vorteileund Arbeitserleichterungen vor Augen zu halten,die eine CRM-Lösung mit sich bringen kann. Siebekommen eine Schulung, in der ihnen beige-bracht wird, wo sie hinklicken müssen, um dieDaten einzugeben und irgendwelche abstrusenInformationen dafür ausgespuckt zu bekom-men. Einige Mitarbeiter fühlen sich durch CRMsogar noch bedroht, weil die Einführung einer

neuen Technik auch bedeutet, dass der Arbeits-alltag schneller von der Hand geht. Und „schnel-ler“ ist für viele gleichbedeutend mit Stellenstrei-chung: mehr Leistung mit weniger Personal.

Wichtig ist es deshalb, den Mitarbeitern dieAngst zu nehmen und sie umfassend über dieZiele des Projekts zu informieren. Das Unterneh-men darf eine offene und rege Diskussion überAnforderungen und Bedenken bei der Einfüh-rung einer CRM-Lösung nicht scheuen. Außer-dem ist es immer hilfreich, aus erster Hand zuerfahren, wo die Defizite und Verbesserungspo-tenziale liegen. Niemand ist prädestinierter dazuals der Mitarbeiter selbst, der täglich an vorders-ter Front im Kundenkontakt steht.

Alle ins Boot holen

Fest steht: Wer den Erfolgsfaktor Mitarbeiteraußen vor lässt, erntet Missstimmung undAblehnung – eine Hürde, die also unbedingtgenommen werden muss. Bei einer CRM-Ein-führung sollten daher alle relevanten Abteilun-gen und Verantwortlichen einbezogen, auf eingemeinsames Ziel eingeschworen und zumkonsequenten und dauerhaften Handelnbewegt werden. Sinnvoll ist es, Projekt-Teams zubilden und dabei auf eine bunte Mischung aus

älteren, jüngeren, motiviertenund zögerlichen Mitarbeiternzu setzen. Die motivierten Mit-arbeiter spielen dabei einebesondere Rolle, denn sie müs-sen andere mitziehen. Beson-ders positiv ist der Effekt, wennursprüngliche Projektgegnerumschwenken. Das sorgt füreine positive Sogwirkung undlässt manchmal auch Skeptikerumschwenken. Im Idealfall sindam Ende alle vom Erfolg desProjektes überzeugt.

Unternehmen sollten sichimmer vor Augen halten, dass es längst nichtmehr darum geht, ein Produkt bestmöglich zuverkaufen, sondern das Potenzial einer Kun-denbeziehung maximal auszuschöpfen. DieMitarbeiter müssen dafür langsam und lang-fristig an ein gutes Kundenmanagement her-angeführt werden. Dies stellt auch eine Heraus-forderung für die Führungsebene dar. Fehlt ihreUnterstützung, ist ein CRM-Projekt von vorn-herein zum Scheitern verurteilt. ■

Mit dem Philosophie-Begriff imZusammenhang mit Kundenmanage-ment kann kaum einer wirklich etwasanfangen, denn für viele ist CustomerRelationship Management (CRM) immernoch gleichbedeutend mit der Einfüh-rung einer Software. Hin und wiederwäre es für die Unternehmen sinnvoller,sich weniger mit der Theorie zu befas-sen als mit den Faktoren, die in diesemZusammenhang wirklich wichtig sind:den Kunden und Mitarbeitern.

von Sabine Roth, freie Journalistin


Dabei zielen die Anstrengungen auf den Auf-bzw. Ausbau langfristiger, profitabler Geschäfts-beziehungen zwischen Unternehmen undKunde. Weil die Akquisition von Neukunden ofterst nach Jahren die Gewinnzone erreicht, istes nur folgerichtig, verstärkt Investitionen inden bestehenden Kundenstamm vorzuneh-men. Gefragt ist ein schlüssiges Managementder Kundendaten für alle Kommunikations-ebenen. Nur so wird es möglich, Kundenpoten-ziale zu erkennen, zu analysieren und daraufaufbauende CRM-Maßnahmen und -Strate-gien zu entwickeln, die eine ganzheitliche Kun-densicht erlauben und eine individuelle Kun-denbehandlung ermöglichen.

Kundendaten, das Maß der Dinge

Mit gesteigerter Kundenorientierung ent-wickeln sich die Kundendaten zum entschei-denden Bindeglied für alle Beziehungsstruktu-ren eines Unternehmens zu seinen Kunden.

Keine Frage also, dass die Qualität der Kun-dendaten und deren permanente Sicherungeinen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt: DieDatenbasis muss korrekt, redundanzfrei, voll-ständig und aktuell sein!

Klingt einfach, ist aber weit komplexer alsvielfach vermutet.

Datenmanagement

DATA QUALITY IN CRM-PROJEKTENIST NICHT OPTIONAL!

von Michael Eberle, Uniserv

den analytischen Ergebnissen noch in der ope-rativen Nutzung vertraut werden. Ganz zuschweigen von einem zufrieden stellendenReturn on Invest (ROI).

Niemand kann, wie im Märchen erzählt,Stroh zu Gold spinnen. Aber aus schlechtenKundendaten maximale Datenqualität zu erzie-len und dauerhaft zu sichern, das ist möglich.Da Daten in der heutigen Informationsgesell-schaft ein strategisches Gut sind, darf Daten-qualität nicht als ,optional’ verstanden werden.Denn jedes Informationssystem ist nur so gutwie die Daten, die in ihm gehalten werden.

Aufwand, der sich auszahlt

Das Management von Kundendaten sollte alsein mehrstufiger Prozess verstanden werden,der folgende Funktionalitäten abdeckt:

- Datenstandardisierung- Datenverifizierung- Datenabgleich- Datenkonsolidierung- Datenanreicherung- Datenintegration

DatenstandardisierungAdressen bestehen aus einer Vielzahl einzel-

Worum geht es? Kundendaten sind in ver-schiedenen Systemen abgelegt, erreichen dasUnternehmen täglich über die unterschied-lichsten Kanäle und werden in vielfältiger Weisegenutzt. Wie gut diese Daten sind, steht aufeinem anderen Blatt. Dieser Sachverhalt wurdein der Vergangenheit oft vernachlässigt, nichterkannt oder schlimmstenfalls gar unter denTeppich gekehrt. Die fatalen Folgen: ZahlloseCRM-Projekte haben nicht zum erwartetenErfolg geführt oder sind fehlgeschlagen.

Stroh zu Gold spinnen?

Liefern Marketing-Datenbanken, Data Ware-housing, Business Intelligence, CRM-Projekteoder Data-Mining-Initiativen ungenügendeDatenqualität, kann den Resultaten weder bei

» VernachlässigteDatenqualität, einerder wichtigsten Gründe,die BI- und CRM-Projekte in der Vergan-genheit scheitern ließen.«

Die Zeiten ändern sich: Aus Anbietermärkten werden Nachfragemärkte – der

Kunde will als Individuum wahrgenommen werden. Erfolgreiche Unternehmen

konzentrieren daher ihre Bemühungen darauf, den Kunden in den Mittelpunkt

ihres Interesses und Handelns zu stellen.


20

Mit Namen des Verfassers gekennzeichnete Beiträgestellen nicht unbedingt die Meinung der Redaktion dar.Eingesandte Manuskripte gelten als Veröffentlichungsvor-schlag zu den Bedingungen des Herausgebers. Dazugehört das ausschließliche Nutzungsrecht des Heraus-gebers, das die Erstellung von Sonderdrucken sowie diefotomechanische und elektronische Vervielfältigung ein-schließt. Weder Herausgeber noch Autoren haften füreventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den in die-sem Heft veröffentlichen Informationen oder Hinweisenresultieren könnten.

KONTAKTDas Team von ABS ist gerne für Sie da: www.marketing-by-abs.com

Telefon 0800 – D I A L O G +(0800 – 342 56 40)

Telefax 0800 – D I A L O G x(0800 – 342 56 49)

Sven Bruck, Geschäftsfü[email protected]

Viviane Scherenberg, Assistentin der Geschäftsfü[email protected]

Markus Deutgen, Lt. Marketing und [email protected]

Karin Lohmeier, [email protected]

WIR SEHEN UNS

IMPRESSUMHerausgeber ABS Computer GmbHKaternberger Str. 4, 42115 WuppertalTel. 0202 – 24 27 260www.marketing-by-abs.comGeschäftsführung: Sven Bruck

V.i.S.d.P. / RedaktionMarkus Deutgen

Grafische Konzeption, Satz und LayoutENGEL + NORDEN, Wuppertal,Fotos Pinguinale: Karin Lohmeier

Druck Druckerei Hitzegrad, Wuppertal

Auflage 5.000

Erscheinungsweise unregelmäßig

ist ein führender deutscher Anbieter für Data-Quality-Lösungen mit international einsetz-baren Softwareprodukten sowie Services zur Qualitätssicherung von Kundendaten in Busi-ness Intelligence, bei CRM-Anwendungen, Data Warehousing, eBusiness sowie Direct- undDatabase-Marketing. Mit über 3.300 Installationen weltweit unterstützt Uniserv Hundertevon Kunden in ihrem Bemühen, den Single View of Customer in ihrer Kundendatenbankabzubilden. 1969 gegründet, beschäftigt Uniserv über 90 Mitarbeiter und betreut branchen-übergreifend zahlreiche renommierte Kunden wie beispielsweise Deutsche Börse, GMX, Kar-stadtQuelle, GISA GmbH, Neckermann, Greenpeace, XEROX und die Deutsche Post AG.

Weitere Informationen sind unter www.uniserv.com erhältlich.

ner Elemente. Deshalb ergeben sich häufigspezielle Problemstellungen. Mal handelt essich um fehlerhafte Groß-/Kleinschreibung,mal wird ein Name, Titel oder Adelsprädikatausgeschrieben, mal nicht, im nächsten Fallunzulässig abgekürzt. Mitunter werden Adress-bestandteile in falsche Felder eingestellt odergesetzliche Vorschriften nicht beachtet. Darausergibt sich die Erfordernis, in einem erstenSchritt die Kundendaten einheitlich zu standar-disieren.

DatenverifizierungAuf dem Weg zu bester Datenqualität müs-

sen alle relevanten Datenbestände, aber auchalle neu eingehenden Adressinformationen pos-talisch überprüft werden. Postalisch unsaubereAdressen bergen ein hohes Negativpotenzial insich, das unmittelbare Auswirkungen auf alleKommunikationsprozesse und unternehmens-weite Handlungsschritte hat, bei denen Adress-daten herangezogen oder benutzt werden.

Datendefekte werden gerade bei großen Kun-den- und Interessentendatenbanken zu einemhohen Prozentsatz durch falsche, fehlendeoder veraltete postalische Informationen her-beigeführt. Sie zählen zu den häufigsten direk-ten und indirekten Verursachern von Proble-men mit folgenschweren Konsequenzen.

DatenabgleichOft existieren in einem Unternehmens meh-

rere Datenquellen nebeneinander. Nicht seltensind die darin enthaltenen Informationenredundant und unterscheiden sich zudemnoch hinsichtlich Datensatzaufbau, Strukturund Adressqualität. Unbemerkt entsteht auchhier eine Menge von Doppelgängern. Datendu-bletten wirken äußerst negativ. Denn mehrfachgespeicherte Adressen führen neben völligunnötigen Kosten dazu, dass der gleicheKunde/Interessent entsprechend oft mit demidentischen Anliegen konfrontiert wird.Dadurch verliert der direkte Dialog an Glaub-würdigkeit und in der Folge die Beziehung zuKunden/Interessenten an Stabilität.

Kunden und Interessenten müssen aber auchreal-time sicher identifiziert werden können.Einmal, um bereits bestehende Beziehungenschon während des Kontakts eindeutig erken-nen und bewerten zu können, zum anderen, um

die Entstehung von Dubletten durch mehrfacheAnlage von Kundensätzen zu vermeiden.

DatenkonsolidierungEine wichtige Voraussetzung für den „Single

View of Customer“ ist es, Dateninhalte ausunterschiedlichen Systemen auf einen gemein-samen Datenstamm zu verdichten und in einergemeinsamen Datenquelle unternehmensweitverfügbar und konsistent pflegbar zu machen.Die so konsolidierten Daten bilden dann einewesentliche Voraussetzung für durchgängigeGeschäftsprozesse.

DatenanreicherungGut ist oft nicht gut genug. Wer die Beziehun-

gen zu seinen Kunden individuell gestalten will,braucht zusätzliche, tiefer reichende, differen-zierte und umfassendere Informationen zurErgänzung und Erweiterung vorhandenerDatenbestände. Beispiele hierfür sind geo-basierte und soziodemografische Daten oderMarkt- und Risikoinformationen, um den Wertvorhandener Daten zu steigern.

DatenintegrationErst eine unternehmensweite Integration aller

Kundendaten bietet die Möglichkeit einer ein-heitlichen Kundensicht. Sie ermöglicht einemaximale Ausschöpfung der Dateninformatio-nen, schafft weitestgehende Transparenz überalle Geschäftsaktivitäten und bietet eine einheit-liche Plattform zur Unterstützung aller Ent-scheidungen und operativen Prozesse.

Kontinuierlicher Prozess

Datenqualität darf nicht als eine einmaligeMaßnahme verstanden werden, sondern mussauf Dauer angelegt sein. Deshalb sollten Pro-zesse eingerichtet werden, die einer Nachhaltig-keit und Stetigkeit gerecht werden.

Nachdem vorhandene Daten erstmaligBatch-bereinigt wurden, ist es unerlässlich, diegewonnene Qualität zu halten. Deshalb solltein allen Unternehmensbereichen und Anwen-dungen, in denen Adress- und Kundendatenaufgenommen und bearbeitet werden, dieDatenqualität in Echtzeit kontinuierlich sicher-gestellt werden. Mit der Integration der Data-Quality-Lösungen von Uniserv kann diese Ziel-setzung konsequent umgesetzt werden. ■

eifkEuropäisches Institut

für angewandtes

Kundenmanagement

08. und 09. November 2006, Halle 10.0,Stand F20, NürnbergMesse

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c'Mag 5 - CRM ist mehr als Software