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Jürgen BauerEgbert Hayessen
Controlling für Industrieunternehmen
IT-Professional
www.vieweg.de
Die Reihe bietet aktuelle IT-Themen in Tuchfühlung mit denErfordernissen der Praxis. Kompetent und lösungsorientiertrichtet sie sich an IT-Spezialisten und Entscheider, die IhrUnternehmen durch effizienten IT-Einsatz strategisch voran-bringen wollen. Die Herausgeber sind selbst als engagierteFH-Professoren an der Schnittstelle von IT-Wissen und IT-Praxistätig. Die Autoren stellen durchweg konkrete Projekterfahrungunter Beweis.
In der Reihe sind bereits erschienen:
Die Praxis des Knowledge Managementsvon Andreas Heck
Die Praxis des E-Businessvon Helmut Dohmann, Gerhard Fuchs und Karim Khakzar
Controlling von Softwareprojektenvon Katrin Gruner, Christian Jost und Frank Spiegel
Produktionscontrolling mit SAP®-Systemenvon Jürgen Bauer
Middleware in Javavon Steffen Heinzl und Markus Mathes
Controlling für Industrieunternehmenvon Jürgen Bauer und Egbert Hayessen
hrsg. von Helmut Dohmann, Gerhard Fuchs und Karim Khakzar
Jürgen BauerEgbert Hayessen
Controlling für IndustrieunternehmenKompakt und IT-unterstützt – Mit SAP®-Fallstudie
Mit 170 Abbildungen
1. Auflage Juni 2006
Alle Rechte vorbehalten© Friedr.Vieweg & Sohn Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006
Lektorat: Günter Schulz / Andrea Broßler
Der Vieweg Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media.www.vieweg.de
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. JedeVerwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes istohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesonderefür Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Ein-speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Konzeption und Layout des Umschlags: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.deUmschlagbild: Nina Faber de.sign, WiesbadenDruck- und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, BerlinPrinted in Germany
ISBN-10 3-8348-0067-8ISBN-13 978-3-8348-0067-1
Bibliografische Information Der Deutschen BibliothekDie Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.
SAP®, mySAP Business Suite®, mySAP®, SAP R/3®, SAP R/2®, SAP B2B®, SAP BW®, SAP CRM®, SAP EarlyWatch®, SAP ArchiveLink®, SAPGUI®, SAP Business Workflow®, SAP Business Engineer®, SAP BusinessNavigator®, SAP inter-enterprise solutions®, SAP APO®, Accelerated SAP®, Accelerated HR®, AcceleratedHiTech®, Accelerated Consumer Products, ABAP®, ABAP/4®, ALE/WEB®, BAPI®, Business Framework®,BW Explorer®, Enjoy SAP®, mySAP.com®, mySAP.com e-business platform®, mySAP Enterprise Portals, RIVA®,SAPPHIRE®,TeamSAP® und Webflow® sind eingetragene Warenzeichen der SAP AktiengesellschaftSysteme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung, Neurottstr. 16, D-69190 Walldorf. Die Au-toren bedanken sich für die freundliche Genehmigung der SAP Aktiengesellschaft, die genannten Waren-zeichen im Rahmen des vorliegenden Titels verwenden zu dürfen. Die SAP AG ist jedoch nicht Heraus-geberin des vorliegenden Titels oder sonst dafür presserechtlich verantwortlich. Für alle Screen-Shotsdes vorliegenden Titels gilt der Hinweis: Copyright SAP AG.
Microsoft, Windows, MS-EXCEL, MS SQL-SERVER, MS-VISIO, MS-PROJECT sind eingetragene Waren-zeichen der Microsoft Corporation. ORACLE ist eingetragenes Warenzeichen der Oracle Corporation,DB2 der IBM Corporation.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werkberechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinnevon Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher vonjedermann benutzt werden dürfen.
Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion undAuslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem undchlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit ausorganischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffefreisetzen.
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Vorwort der Herausgeber
Die Anforderungen an das Controlling wachsen mit dem schwie-riger werdenden Umfeld der Industrieunternehmen wie auch mit den immer mächtigeren IT-Ressourcen. Das traditionelle Bild des Controllings als Überwachungsinstanz verändert sich dadurch. Verlangt wird ein Controlling, das die Unternehmensstrategie aktiv gestaltet, Entscheidungsinformationen bereitstellt und Wirt-schaftlichkeitspotentiale erkennt. Dies erfordert fundierte Metho-den- und Prozesskompetenz, aber auch Kompetenz in der Nut-zung der Informationstechnik. Speziell der Einsatz von Enterprise Resource Planning-Software spielt eine wachsende Rolle als In-formationsquelle, aber auch zur Optimierung von Geschäftspro-zessen. Der Controller wird das Anwendungspotential von ERP-Systemen in diesen Geschäftsprozessen erkennen und die ihm zugedachte Rolle als Steuermann des Unternehmens erfüllen. Andererseits sind die Prozessagenten in der Fachabteilung ge-zwungen, Controllingwissen zu erwerben. Dies um so mehr, als die Shop Floor-Ebene zunehmend über leistungsfähige IT-Ressourcen verfügt. Die integrierte praxisorientierte Darstellung von Controlling und ERP-Anwendung ist Anliegen dieses Buches. Es steht damit im Einklang mit der Ausrichtung der Reihe IT-Professional, Anwendungskompetenz in der Wirtschafts- und Medieninformatik praxisorientiert zu vermitteln. Die langjährige Erfahrung der Autoren in der Ausbildung von Wirtschaftsinge-nieuren und Industriepraktikern im Controlling und in der Logis-tik unter Nutzung von SAP®-R/3® bietet die Voraussetzungen dazu. Die Herausgeber bitten alle Leser und Leserinnen um An-regungen und stehen für Fragen per Mail zur Verfügung:
Alles Gute und viel Erfolg mit diesen auf die Entwicklung und Nutzung von Softwareprodukten als Produktionsfaktor ausgerich-teten Informationen im Unternehmen wünschen Ihnen
Ihre Herausgeber der Reihe IT-Professional
Fulda, im April 2006
Helmut Dohmann, Gerhard Fuchs, Karim Khakzar
VI
Vorwort der Autoren
Das Industrieunternehmen sieht sich mit enormen Herausforde-rungen konfrontiert. Die Renditeerwartungen der Anteilseigner setzen das Management unter Erfolgsdruck, der Markteintritt globaler Konkurrenten gefährdet gewachsene Kundenbeziehun-gen, Unternehmenszusammenschlüsse und Outsourcing er-schweren eine stabile Unternehmensplanung. Die früher prob-lemlose Versorgung des Unternehmens mit Kapital wird zuneh-mend zum Schaulaufen des Managements mit Offenlegung der Unternehmensplanung vor Banken und Kapitalgebern.
Gleichzeitig eröffnen sich dem flexiblen und agilen Unterneh-men neue Chancen und Möglichkeiten. Dem Controlling im Unternehmen kommt als Unterstützungsinstanz des Manage-ments eine Schlüsselfunktion in der Problembewältigung wie auch in der Nutzung der gebotenen Chancen zu. Dies setzt vor-aus, Controllingkompetenz in das Unternehmen zu transformie-ren. Vom Management wie auch von jedem Prozessbeteiligten wird Controlling-Know-How erwartet, verbunden mit der Fähig-keit, dies in die Geschäftsprozesse einzubringen.
Das vorliegende Buch soll den Prozessmanagern und Pro-zessbeteiligten von Industrieunternehmen einen Überblick über Controllinginstrumente, deren Anwendung und der Nutzung von ERP-Systemen in grundsätzlichen Fallbeispielen vermitteln. Dem Controlling soll ein einfacher Weg aufgezeigt werden, Entschei-dungsinformationen mit Hilfe von ERP zu beschaffen und mit Reportingwerkzeugen auszuwerten. Basis sind die zentralen Funktionen des leistungsfähigen und marktführenden ERP-Systems SAP® R/3®.
Das Streben nach eigenverantwortlichem Handeln (act as an owner) im dezentralen Führungsansatz erfordert Controlling-kompetenz in allen Hierarchieebenen bis in die Prozessebene hinein und wird mit Hilfe von Cost Centern und Profit Centern in der Unternehmensorganisation etabliert. Den Prozessverant-wortlichen ist das Verständnis und das Instrumentarium für ein Selbstcontrolling in kompakter Form bereitzustellen, ein Haupt-ziel dieses Buches. Die Unternehmensstrategie mit ihren Pla-nungsaktivitäten ist dabei Ausgangspunkt jeder Controllingaktivi-tät, wobei die Balanced Scorecard eine zentrale Rolle als Klammer zwischen strategischem und Prozesscontrolling erhält.
VII
Die proaktive Rolle des Controllings erfordert vom Controlling das Aufzeigen von Optimierungspotentialen gegenüber den Fachabteilungen. Das Controlling sollte diese Potentiale argu-mentativ gegenüber der Fachabteilung vertreten können. Dem-gemäß sind im Buch jeweils Maßnahmen zur Verbesserung in kompakter Form angegeben.
Aus den Erfahrungen der Autoren in der Ausbildung von Wirt-schaftsingenieuren und Praktikern im Kosten- und Logistikcon-trolling entstand eine weitere Zielsetzung des Buches: Den Stu-dierenden einen Überblick über das Controlling in Indus-trieunternehmen zu geben, Verständnis für industrielle Control-ling- und Logistikprozesse zu vermitteln und die Einsatzmöglich-keiten des Systems SAP® R/3® stellvertretend für andere ERP-Systeme zu zeigen. Da Studierende einen anderen Erfahrungshin-tergrund haben, sind einige Sachverhalte bewusst ausführlich dargestellt (z. B. bei der Kostenrechnung). Dies war auch Anlass dazu, das Projektcontrolling mit Hilfe von MS-Project® einzube-ziehen.
Die beschriebenen SAP-Fallbeispiele dienen Praktikern und Studierenden dazu, die wichtigsten Controllingprozesse im SAP® R/3®-System zu verstehen. Diese Fallbeispiele sind nicht als Tastatur-Übungen angelegt: Dazu gibt es genügend Speziallite-ratur, zudem möchte das Buch eine Einengung auf das SAP-System vermeiden und sich auf eine Einführung in Controlling-Methoden unter Einschluss von ERP-Systemen fokussieren.
Die im SAP®-IDES®-System generierten Fallbeispiele können im Unternehmen leicht mit Hilfe eines SAP-Key-Users (zu dessen Aufgaben siehe Scherer/Schaffner, 2003) nachvollzogen werden. Sie dienen dem ERP-Anwender in der Fachabteilung auch dazu, Diskussionen über den Funktionsumfang eines ERP-Controllings zu versachlichen. Erweist sich doch, dass weniger die Beherrschung der Software als das fehlende Prozess-know how die größten Probleme bereitet. Deshalb wurde auf die be-triebswirtschaftlichen Grundlagen besonderer Wert gelegt. Dies macht auch den Einsatz von EXCEL-Sheets in der Planungs-unterstützung vertretbar: Dadurch soll die Datenqualität in der Planung vor Einsatz des ERP-Systems verbessert werden; nicht ohne Grund werden von ERP-Systeme standardmäßig Office-Schnittstellen zur Verbesserung der Planungsfunktionalität erwar-tet und angeboten.
Aus den Erfahrungen der Autoren ergeben sich viele Einfüh-rungsprobleme im Zusammenspiel zwischen Materialwirtschaft, Produktion und Controlling und vor allem bei der Einführung der betreffenden R/3-Module (bestätigt z. B. durch Sche-rer/Schaffner, 2003). Eine wesentliche Ursache ist die Unkenntnis
VIII
der Controllingfunktionen und Controllingprozesse in den logis-tischen Fachabteilungen.
Manager aller Hierarchieebenen, insbesondere auch die Prozess-agenten im Leistungsprozess, verlassen sich zu häufig noch auf die erreichte Prozesseffizienz. Zu erfüllen ist vielmehr die Forde-rung nach finanzieller Wertschöpfung. Der Cash Flow wird damit zur zentralen Steuerungsgröße im Controlling. Entspre-chend werden im Buch Wege gezeigt, dies im Prozess umzuset-zen.
Wert gelegt wurde auf durchgerechnete Beispiele, die vom Leser nachvollziehbar sind. Die vorgestellte, voll durchgerechnete Plankostenrechnung und Plankalkulation ist aus der um-fangreichen Praxis der Verfasser abgeleitet. Sie ist als Grundge-rüst einer Controlling-Kostenrechnung mit oder ohne SAP-System einsetzbar.
Dank schulden die Autoren der Merck KGaA, insbesondere Dipl.-Wirtschaftsinformatiker (BA) André Voigt und Dipl.-Math. Thomas Zeh für die Bereitstellung des Fallbeispieles zur Data Warehouse-Anwendung und für wegweisende Diskussionen.
Dank gilt auch dem Vieweg-Verlag für die unverzichtbaren Hin-weise zur optimalen Positionierung und Vermarktung des Bu-ches.
Den Herausgebern danken wir für die bewährte Zusammenarbeit und die Unterstützung des Vorhabens im Rahmen der Reihe IT-Professional.
Wiesbaden, April 2006
Jürgen Bauer Egbert Hayessen
IX
Inhaltsverzeichnis
1 GRUNDLAGEN DES CONTROLLINGS ................................... 1
1.1 Controlling im Unternehmen ............................................................................1
1.2 Organisation des Controllings ...........................................................................2
1.3 Hauptaufgaben der Controllinginstanzen ......................................................5
1.4 Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz ........................................7
1.5 Controlling als Kommunikationssystem.........................................................8
1.6 Kennzahlen...........................................................................................................10
1.7 Lean Controlling ..................................................................................................13
1.8 Flexibles Controlling ..........................................................................................13
1.9 Center-Organisation ...........................................................................................14
2 CONTROLLING UND INFORMATIONSTECHNIK ............... 19
2.1 ERP-Systeme..........................................................................................................19
2.2 Enterprise Data Management ...........................................................................24
2.3 Shop Floor-Controlling durch BDE und MDE ..............................................28
2.4 IT-gestütztes Reporting ......................................................................................31
2.5 Unternehmens-Portale .......................................................................................37
2.6 Informationsmodell des Controllings............................................................40
X
3 STRATEGISCHES CONTROLLING ....................................... 43
3.1 Zielobjekte des strategischen Controllings...................................................43
3.2 Phasen der Strategieentwicklung ....................................................................43
3.3 Vision und Mission..............................................................................................44
3.4 Unternehmensanalyse und Umweltanalyse .................................................45
3.5 GAP-Analyse ..........................................................................................................47
3.6 SOFT-Analyse ........................................................................................................48
3.7 Erfahrungskurve..................................................................................................49
3.8 Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke ........................................................51
3.9 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio .......................................................53
3.10 Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren.................................................55
3.11 Technologieportfolio..........................................................................................56
3.12 Produktlebenskurve............................................................................................57
3.13 Ansoff-Matrix........................................................................................................58
3.14 Analyse der Wertschöpfungskette...................................................................58
3.15 Normstrategien ....................................................................................................59
3.16 Balanced Scorcard ...............................................................................................62
3.17 Der Businessplan.................................................................................................68
4 WERTORIENTIERTES CONTROLLING................................ 69
4.1 Wertsteigerung als Controllingziel .................................................................69
XI
4.2 Wertermittlung im Unternehmen ...................................................................70
4.3 Value Based Management ..................................................................................74
4.4 Das Unternehmensrating ..................................................................................78
5 KOSTENRECHNUNG UND KOSTENMANAGEMENT .......... 81
5.1 Anforderungen an das Kostenmanagement.................................................81
5.2 Traditionelle Vollkostenrechnung ..................................................................81
5.3 Flexible Plankostenrechnung ..........................................................................86
5.4 Agile Kostenrechnung........................................................................................88
5.5 Beschäftigungsplanung......................................................................................89
5.6 Regeln zur Verbrauchs- und Kostenplanung ...............................................91
5.7 IT-Unterstützung bei der Kostenplanung ......................................................97
5.8 Plankalkulation für produktbezogene Entscheidungen............................99
5.9 Produktkalkulation mit ERP ...........................................................................102
5.10 Break Even-Analyse und Betriebsergebnis .................................................103
5.11 Kostenstellenkontrolle ....................................................................................108
5.12 Target Costing ....................................................................................................114
5.13 Management Accounting .................................................................................116
6 BILANZ UND G+V-RECHNUNG......................................... 119
6.1 Kerninformationen aus Bilanz und G-V-Rechnung ..................................119
6.2 Kennzahlenbeispiele ........................................................................................121
XII
7 PROZESSCONTROLLING .................................................. 123
7.1 Business Process Reengineering ...................................................................123
7.2 Ereignisgesteuerte Prozesskette.....................................................................124
7.3 Benchmarking....................................................................................................127
7.4 Prozesskostenrechnung...................................................................................127
8 LOGISTIKCONTROLLING ................................................. 131
8.1 Der Logistikprozess als Controllingobjekt..................................................131
8.2 Aufgaben und Ziele des Logistikcontrollings .............................................134
8.3 Bestandscontrolling ..........................................................................................135
8.4 Beschaffungscontrolling..................................................................................142
8.5 Wertmanagement im Materialcontrolling...................................................150
8.6 Durchlaufzeit- und Termincontrolling ........................................................150
8.7 Kapazitätscontrolling .......................................................................................152
8.8 Wertmanagement im Produktionscontrolling...........................................154
8.9 Supply Chain-Controlling ...............................................................................155
9 PROJEKTCONTROLLING .................................................. 161
9.1 Chancen und Risiken im Projektcontrolling .............................................161
9.2 Aufgaben des Projektcontrollings .................................................................162
XIII
9.3 Organisation des Projektcontrollings ..........................................................162
9.4 Projektcontrolling mit IT.................................................................................163
10 INVESTITIONSCONTROLLING.................................... 169
10.1 Unternehmenserfolg sichern - Risiko verringern ....................................169
10.2 Investition und Strategie..................................................................................170
10.3 Investitionsrechnung .......................................................................................170
11 CONTROLLING-REORGANISATION ........................... 177
11.1 Roadblocks bei der Reorganisation 177
11.2 Prozesse bei der Reorganisation 178
11.3 Controlling-Auswahlkriterien für ERP-Systeme 179
12 KOSTEN- UND LOGISTIKCONTROLLING
MIT SAP R/3 ............................................................... 183
12.1 Die Stammdaten des Unternehmens ............................................................183
12.2 Materialstamm....................................................................................................186
12.3 Stückliste..............................................................................................................188
12.4 Arbeitsplatz .........................................................................................................189
12.5 Arbeitsplan..........................................................................................................190
12.6 Kostenstellenstamm .........................................................................................190
12.7 Beschäftigungsplanung....................................................................................191
XIV
12.8 Kostenplanung ...............................................................................................192
12.9 Customizing Produktkalkulation ...............................................................195
12.10 Plankalkulation mit Mengengerüst...........................................................197
12.11 Kostenstellenkontrolle ................................................................................199
12.12 Termincontrolling.........................................................................................203
12.13 Kapazitätscontrolling ...................................................................................206
12.14 BtoB-Kanban ...................................................................................................207
12.15 Projektcontrolling mit SAP R/3..................................................................209
13
13.1 Kostenstellenauswertungen mit SAP R/3 ....................................................213
13.2 Lagercontrolling mit LIS ..................................................................................214
13.3 Produktionsreports mit dem LIS ...................................................................216
13.4 Data Warehousing im Logistikcontrolling ..................................................217
14 ANHANG...................................................................... 225
14.1 Instrumente des strategischen Controllings im Überblick.....................225
14.2 Formelzeichen....................................................................................................227
14.3 Glossar..................................................................................................................229
14.4 Verwendete EXCEL-Planungstabellen ..........................................................232
REPORTING MIT SAP R/3 und BW…..…..……….…..213
XV
LITERATUR.................................................................................... 233
SACHWORTVERZEICHNIS............................................................ 237
1
1 Grundlagen des Controllings
1.1 Controlling im Unternehmen Das Umfeld von Industrieunternehmen hat sich grundlegend gewandelt Ein globaler Wettbewerb bedroht die Marktstellung, technologische Entwicklungen verkürzen die Marktlebensdauer der Produkte, Anteilseigner machen mit Nachdruck Renditean-sprüche geltend und erwarten ungeachtet des schwierigen Un-ternehmensumfeldes angemessenes Ergebniswachstum. Langfris-tig stabile Beziehungen zu Banken werden plötzlich in Frage gestellt, was den Handlungsspielraum des Unternehmens ein-engt. Volatile Unternehmensstrukturen und die immer stärkere Durchdringung der Geschäftsprozesse mit moderner Informati-onstechnik erlauben keine zeitstabile Planung. Konventionelle Unternehmensplanung mit der Erarbeitung von Budgets für die operativen Bereiche versagt hier.
Für die Unternehmensleitung bedeutet dies die Ausrichtung ihrer klassischen Führungsfunktion hin zu einer controllingzentrierten Unternehmensführung mit drei Kernzielen:
Strategieorientierung: Anpassung an zukünftige Ent-wicklungen in Technologien, Märkten, Käuferverhalten sowie die langfristige Sicherung des Unternehmens.
Prozessorientierung: Optimierung der bestehenden und geplanten Geschäftsprozesse.
Wertorientierung: Langfristige Steigerung des Unter-nehmenswertes.
Dem Controlling kommt dabei eine Schlüsselstellung zu, es wird, wie Weber formuliert, zum Radar im Nebel. Dieses Radar wirkt in der Fern- wie auch in der Nahdistanz, also sowohl strategisch als auch operativ.
Im Controlling wird dies verdeutlicht durch die Begriffe doing the right things (strategisches Controlling) und doing the things right (operatives Controlling). Starke Stellung im Wett-bewerb und effiziente Geschäftsprozesse geben dem Unterneh-men eine herausragende Stellung im Konkurrenzkampf. Diese Wirkung verpufft, wenn die langfristigen Rendite- und Wertan-
Controlling-orientierte Unternehmens-führung
Strategien, Prozesse, Unternehmens-wert
Grundlagen des Controllings
2
sprüche der Kapitalgeber und Anteilseigner (shareholder) und der Anspruchsgruppen im Unternehmen (stakeholder) nicht erfüllt werden.
Entsprechend wird hier als weitere eigenständige Aufgabe das Wertcontrolling zur Steigerung des Unternehmenswertes hinzu-gefügt, kurz gesagt: doing the valuable things. Hierbei ist nicht an eine Orientierung am platten, kurzfristigen Shareholder Value mit seinen bekannten Fehlentwicklungen gedacht, sondern an eine langfristige Wertsteigerung, die genügend finanzielle Sub-stanz für unternehmerische und für soziale Entscheidungen ge-neriert und die finanzielle Unabhängigkeit des Unternehmens sichert.
Die langfristige Sicherung und Steigerung des Unternehmenswer-tes ist eine zentrale Aufgabe des Controllings. Sie zielt auf die Erhöhung des Eigenkapitals mit der Folge einer geringeren fi-nanziellen Abhängigkeit, geringerer Kapitalkosten bis zur Ab-wehr von feindlichen Übernahmen durch corporate raiders (Hor-vath, 1996).
Das Controlling gliedert sich demnach in die Wirkungsfelder
strategisches Controlling
operatives Controlling
Wertcontrolling (Abbildung 1).
Abbildung 1: Wirkungsfelder des Controllings
1.2 Organisation des Controllings Das Controlling trifft auf unterschiedliche Formen der Stellen-gliederung innerhalb der Aufbauorganisation:
Organisation des Controllings
3
Die Funktionsgliederung (Einliniensystem mit Tätigkeits-gliederung), vorherrschend bei homogenen Produkten und bei Klein- und Mittelunternehmen (KMU)
Die Spartengliederung (Einliniensystem mit Produkt-gruppengliederung, vorherrschend bei heterogenen Pro-dukten)
Die Matrixgliederung (Zweiliniensystem mit Sparten- und Funktionsausrichtung, vorherrschend bei Großsunter-nehmen mit heterogenen Produkten), erweitert bis zur Tensorgliederung mit weiteren Kriterien.
Die Installation des Controllings kann je nach Struktur der Un-ternehmensorganisation (Funktionsgliederung, Spartengliede-rung, Prozessgliederung, Matrixgliederung) auf unterschiedliche Weise erfolgen.
Bei der vor allem in KMU verbreiteten Funktionsgliederung wird i. d. R. eine eigene Ebene mit kaufmännischer und technischer Leitung eingefügt (Abbildung 2 oben). Hier kann jeder der bei-den Leitungsinstanzen je ein Bereichscontroller zugeordnet werden. Diese sind für die vorwiegend betriebswirtschaftlichen oder technischen Prozesse zuständig. Im Mittelpunkt der Aufga-ben dieser Bereichscontroller stehen
das Bestands-, Beschaffungs- und Vertriebscontrolling für den kaufmännischen Bereich und
das Produktions-, Forschungs- und Entwicklungscontrol-ling für den technischen Bereich.
Aus Kostengründen werden diese Controllingfunktionen bei mittleren und kleinen Unternehmen von kaufmännischer und technischer Leitung in Personalunion ausgeführt, desgleichen auch hier nicht genannte Controllingfunktionen (z. B. Personal-controlling). Die Trennung in die Controllingbereiche ist proble-matisch, werden doch die Beziehungen zwischen den Bereichen häufig durch Egoismen behindert. Geschäftsprozesse als Objekt des Controllings enden nicht an Bereichsgrenzen. Empfehlens-wert ist deshalb die Installation von Prozessteams unter Beteili-gung des Controllings.
Das zentrale Controlling koordiniert die Bereichscontroller – auch als Dotted Line-Controlling bezeichnet (Horvath, 1998). Deren disziplinarische Unterstellung unter den Zentralcontroller ist möglich, aber seltener anzutreffen (vgl. Niedermayr, 1996), auch wenn sie die Nachteile einer geteilten Weisungsbefugnis beim Dotted Line-Controlling vermeidet. Die Entwicklung geht eindeutig zur Stärkung dezentraler Controllingstellen ohne diszi-plinarische Weisungsbefugnisse des Zentralcontrollings. Das zentrale Controlling ist für strategische Fragen zuständig. U. a.
Formen der Unternehmens-organisation
Bereichs-controlling
Bereichsegoismen vermeiden
Aufgaben Zentral-controlling
Grundlagen des Controllings
4
werden hier die Investitionsanträge der Bereichscontroller bear-beitet, Budgets erstellt und die IT für das Controlling geplant.
Abbildung 2: Controlling in der Funktionsgliederung
In der Spartenorganisation werden die heterogenen Produkt-gruppen in der Regel in autonom planende, strategische Ge-schäftseinheiten (SGE) gegliedert (Abbildung 3). Der Bereichs-controller übernimmt die Controllingfunktionen für die betref-fende SGE.
Abbildung 3: Controlling in der Spartengliederung
Bei einer - noch seltenen - Ausrichtung der Aufbauorganisation auf die hauptsächlichen Geschäftsprozesse (Prozessorganisation) sind Prozesscontroller den Geschäftsprozessen zugeordnet. Ihre Haupttätigkeit umfasst alle mit dem Prozess verbundenen Planungs- und Kontrollaktivitäten. Vom Controller wird einerseits eine umfassende Prozesskompetenz verlangt. Andererseits eröff-
Hauptaufgaben der Controllinginstanzen
5
net sich damit ein großes Potential zur Optimierung der Haupt-prozesse. Dieses Potential lässt sich vor allem in den unterneh-mensübergreifenden Prozessen im Supply Chain Management nutzen (siehe 8.9).
Im Großunternehmen lassen sich die Controllinginstanzen in eine Matrixorganisation eingliedern. Sind die Voraussetzungen zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) gegeben (siehe 3.4), so wird diesen jeweils eine Controllinginstanz zuge-ordnet (Abbildung 4). Die Koordination der Controllingaktivitä-ten übernimmt das als Querschnittsabteilung installierte zentrale Controlling. Dieses hat die Aufgabe, einheitliche Methoden in den SGEs durchzusetzen und die Controllingaktivitäten auf die Belange des Gesamtunternehmens abzustimmen. Da die Matrix-organisation als Mehrliniensystem konzipiert ist, erhält das zent-rale Controlling häufig eine fachliche Weisungsbefugnis gegen-über den SGE-Controllern.
Abbildung 4: Controllingorganisation im Großunternehmen
1.3 Hauptaufgaben der Controllinginstan-zen
Das Aufgabenspektrum des Controllings ist vielfältig und wenig standardisiert. Zu unterscheiden sind vor allem die Aufgaben des zentralen Controllings mit der langfristigen Strategieorientierung und des Bereichscontrollings mit der stärkeren Prozessorientie-rung (Abbildung 5).
Koordination durch Dotted Line-Controlling
Grundlagen des Controllings
6
Zentrales Controlling Bereichscontrolling
Auswahl und Vereinheitlichung der
Controllingmethoden (Kalkulations-
formen usw.)
Anpassung und Durchsetzung von
Controllingmethoden in der Fachab-
teilung
Strategien erarbeiten und durchsetzen Mitarbeit bei Strategieerarbeitung
(bottom up)
Investitionsanträge prüfen und der UL
vorschlagen
Datensammlung und Vorauswahl der
Investitionsanträge. Durchsetzung von
Kosten- und Investitionsrechnung
Gestaltungsrichtlinien für Kostenrech-
nung und Investitionsrechnung.
Durchführung von Kostenplanung
und Kostenkontrolle
Gestaltungsrichtlinien für das Be-
richtswesen
Erarbeiten von Bereichsreports, Mitar-
beit im Berichtswesen
Erarbeiten von Schlüsselkennzahlen Schlüsselkennzahlen im Prozess
anwenden und durchsetzen
Mitgestaltung der Unternehmens-IT
(LAN, WAN, ERP, Hardware)
Wirtschaftlichkeit der ERP-
Anwendung sichern
Gestaltung der IT im Controlling (Data
Warehouses, ERP-Auswahl)
Anwendung von Data Warehouses
Controlling von strategischen Projek-
ten
Überwachung von BPR-Projekten,
Prozess-Benchmarking
Methodenschulung der Bereichscon-
troller
Schulung von Prozessagenten
Gestaltung von BtoB-Anwendungen Wirtschaftliche Anwendung von BtoB
Abweichungsanalysen mit Bereichs-
controllern über Abteilungen, SGEs,
Sparten.
Abweichungsanalysen über Prozesse
und Kostenstellen
Risikovorsorge (Liquidität, Ergebnis,
Markt usw.)
Überwachung von Logistikentschei-
dungen (make or buy usw )
Gestaltung des Wertmanagements,
Kontrolle der Makrowerttreiber
Planung und Anwendung der Mikro-
werttreiber
Koordination der Dotted Line-
Controller
Koordination der Prozesscontroller
Beratung der UL aus Controllingsicht Beratung der Bereichsleiter und
Prozessagenten
Abbildung 5: Aufgabenvergleich zentrales und dezentrales Con-trolling
Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz
7
Die konkrete Ausgestaltung der Controllinginstanz erfolgt in der Stellenbeschreibung (siehe z. B. Horvath & Partner, 1998).
Beispiel: Das Aufgaben- und Anforderungsspektrum eines Werks-controllers im Automotive-Bereich in kompakter Form zeigt Ab-bildung 6.
Aufgabenprofil
Ermittlung und Durchsetzung von betriebswirtschaftli-chen Steuerungsgrößen Beteiligung an der strategischen und operativen Pla-nung, u. a. der Kostenstellenplanung und der monatli-chen Soll-/Ist-Vergleiche mit Abweichungsanalysen Aufbau und Weiterentwicklung des Controllings in Be-teiligungsgesellschaften Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Produktkalkulatio-nen Optimierung von Geschäftsprozessen Beteiligung an nationalen und internationalen Projekten
Anforderungsprofil
Wirtschafts- oder Wirtschaftsingenieurstudium mit Schwerpunkt Controlling oder Finanz- und Rech-nungswesen Berufserfahrung vorzugsweise im Automotive-Controlling Sicherer Umgang mit PC-Anwendungen, Erfahrungen mit SAP R/3 wünschenswert Englischkenntnisse auf Verhandlungsniveau Fähigkeit zur Analyse und Darstellung komplexer Ent-scheidungssituationen Hohe Motivation und Leistungsfähigkeit
Abbildung 6: Beispiel für Aufgaben- und Anforderungsprofil für Werkscontroller
1.4 Controlling als Planungs- und Steue-rungsinstanz
Ein nach wie vor verbreitetes Klischee geht vom Controlling als Kontrollinstanz aus (Synonyme: Erbsenzähler, halbleere Gläser, Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser). Ein zeitgemäßes Control-ling orientiert sich dagegen am Leitbild (Paradigma) einer wert-bewussten und effektiven Planung, Steuerung und Kontrolle.
Grundlagen des Controllings
8
Kontrolle und Planung bedingen sich gegenseitig: Nur eine effi-ziente Planung rechtfertigt eine Kontrolle, nur was geplant wur-de, ist kontrollierbar.
Beispiel: Berater in KMU werden nicht selten mit dem Wunsch konfrontiert, eine IT-gestützte Rückmeldung von Auftragsdaten zu installieren, ohne über ein funktionsfähiges ERP-System zu verfügen, mit dem die Ressourcenplanung erfolgt.
Ein ergebnisorientiertes Controlling übernimmt eine proaktive statt einer reaktiven Funktion. Selbstcontrolling, dezentrales Controlling, prozessorientiertes Controlling gehört zum moder-nen Controllingansatz. Die Grenzen eines zentralen Controlling-ansatzes zeigen sich im Betriebsalltag in der fachlichen Überfor-derung bei der Durchsetzung von Controllingzielen gegenüber den Prozessverantwortlichen (Prozessownern). Die Forderung nach prozessnahem Controlling bedingt allerdings entsprechende Planungskompetenz der Controllinginstanzen wie auch die Ver-lagerung von Controllingfunktionen zu den Prozessagenten.
Beispiel: Die Diskussion von Kostenabweichungen mit den Agen-ten eines Beschaffungsprozesses ist kaum erfolgreich, wenn dem Controllingmitarbeiter Produktkenntnisse fehlen.
Die proaktive Sichtweise des Controllings trifft allerdings auf ein beträchtliches Trägheitsmoment der Fachabteilungen. Jeder Con-troller kennt die Killerphrasen:
das haben wir immer so gemacht,
das hat doch bisher funktioniert,
warum ändern, wir machen doch Gewinn,
der Kunde (Lieferant) will das nicht,
das haben wir früher schon erfolglos versucht,
uns fehlt die Kapazität für Änderungen.
1.5 Controlling als Kommunikationssys-tem
Das Controlling ist die zentrale Instanz zur Versorgung der Ent-scheidungsträger mit Informationen. Realisiert wird dies durch Zusammenarbeit zwischen Controlling und Fachabteilungen – einerseits durch Einbeziehen der Controllinginstanzen in die Teamarbeit, andererseits durch Verteilung von entscheidungsre-levanten Informationen (Berichtswesen). Basis der Kommunika-tion sind
die Informationstechnik
das Berichtswesen (Reporting)
Proaktives Controlling statt Misstrauens-controlling
Basis der Kommunikation
Controlling als Kommunikationssystem
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und die Teamarbeit.
Grundlage der Informationsverarbeitung und –verteilung ist die verteilte Datenhaltung, -verarbeitung und -präsentation im Client/Server-Architekturmodell (siehe 2.6). Die für das Control-ling wichtigen Daten werden in programmunabhängigen Da-tenbank-Management-Systemen (DBMS) gespeichert. Erforderlich ist dazu eine Informationstechnik, die sowohl einen horizonta-len, intraprozessualen Informationsaustausch entlang der Pro-zessketten als auch die vertikale Vernetzung zwischen unter-schiedlichen Prozessen und Hierarchien ermöglicht. Die Dezent-ralisierung wie auch der Ansatz des Supply Chain-Controlling (siehe 8.9) erfordert, die Informationsverarbeitung auf der Fab-rikebene (shop floor) und in der Administration zu integrieren.
Vom Controlling sind Voraussetzungen zu schaffen für die Über-mittlung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinformationen. Diese Transportfunktion des Controllings wird zunehmend er-weitert durch die Forderung, operative und strategische Informa-tionen zu strukturieren, zu analysieren und Kennzahlen zu gene-rieren (siehe 1.3).
Die Kommunikationsfunktion erfüllt das Controlling vor allem durch
Konzentration auf Informationen, die bestimmte Warn-grenzen (Exceptions) über- bzw. unterschreiten (Mana-gement by Exception). Der Informationsnachfrager erhält nur die für ihn relevanten Informationen (z. B. über Um-satzentwicklungen), wenn vorher festgelegte Warngren-zen (Exceptions) überschritten sind (z. B Umsatzrück-gang eines Monats größer als 2%)
Nutzung des Intra- und Internets für eine Kommunikati-on ohne Medienbrüche
Konsequente Nutzung des ERP-System zur Gewinnung operativer Informationen
Kommunikation durch Teilhabe des Controllings in Pro-zessteams – dort wo die Entscheidungen vorbereitet werden
Transformation der Unternehmensmission, -vision und -strategie in die Prozesse hinein
Ein Abbau von Vorbehalten gegenüber dem Controlling, wie sie vor allem durch ein ausgeprägtes Misstrauens-controlling hervorgerufen werden
Anpassen der Informationen an die Prozessgegebenhei-ten und Erwartungen der Prozessagenten.
Kommunikation durch IT, Reporting, Teamarbeit
Grundlagen des Controllings
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1.6 Kennzahlen Kenzahlen dienen der Durchsetzung der Planung und Überwa-chung im Controlling. Kennzahlen sind allgemein Maßzahlen, werden aber im engeren Sinn als Verhältniszahlen verstanden, also z. B. der Gewinn bezogen auf den Umsatz (Umsatzrentabili-tät) oder die Anzahl verspäteter bezogen auf die Gesamtzahl der abgelieferten Aufträge. Kennzahlen erfüllen die Funktionen der
Prozesskontrolle
Schwachstellenanalyse
Zielvorgabe
Entscheidungsvorbereitung und
Motivation der Akteure (vgl. Weber, 2002).
Kennzahlen können unternehmensintern erstellt werden (primä-re Kennzahlen). Von Verbänden erhobene Kennzahlen (sekun-däre Kennzahlen) erlauben den Vergleich der unternehmensin-ternen Kennzahlen mit Branchenwerten. Beispielhaft zu nennen ist hier der vom Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) erhobene Kennzahlenkompass (VDMA, 2005).
Anforderungen an Kennzahlen:
Sie sollen mit den Unternehmenzielen und –strategien kompatibel sein
Sie sollten wichtige von unwichtigen Kenzahlen unter-scheiden. Dies erfordert hierarchische Kennzahlen
Sie müssen mit vertretbarem Aufwand ermittelt, ausge-wertet und verteilt werden können
Sie sollten möglichst aus den operativen Daten ermittelt werden können
Die Kennzahlengewinnung, -interpretation und –ver-teilung sollte automatisiert werden (siehe 2.4)
Sie sollten nahe an der Prozessrealität und aktuell sein
Sie sollten von den Handlungsträgern kognitiv und ope-rativ umgesetzt werden
Sie sollten einem unternehmensübergreifenden Standard entsprechen
Sie sollten handlungsorientiert sein, d. h. optimale bzw. suboptimale Aktivitäten anstoßen.
Beispiel zur Hierarchie: Der ROI als Gewinn bezogen auf den Kapitaleinsatz ist aussagefähiger als die Umsatzrentabilität. Der Deckungsbeitrag einer Produktgruppe ist aussagefähiger als deren
Erfolg messen, Motivation erhöhen
Kennzahlen für bessere Entscheidungen
Anforderungen an Kennzahlen
