Corporate Social Responsibility – die Management-PerspektiveFILE/… · Corporate Social Responsibility – die Management-Perspektive D I S S E R T A T I O N der Universtität

Corporate Social Responsibility – die Management-Perspektive

D I S S E R T A T I O N der Universtität St. Gallen

Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften

sowie Internationale Beziehungen (HSG) zur Erlangung der Würde eines

Doktors der Sozialwissenschaften

vorgelegt von

Michael Etter

von

St. Gallen

Genehmigt auf Antrag von

Frau Prof. Dr. Miriam Meckel

und

Herrn Prof. Dr. Beat Schmid

Dissertation Nr. 3952

D-Druck Spescha, St. Gallen 2011

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissens-haften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschaungen Stellung zu nehmen. St. Gallen, den 27. Oktober 2011

Der Rektor: Prof. Dr. Thomas Bieger

Danke Das Verfassen einer Dissertation ist eine herausfordernde und komplexe Aufgabe, die einen Wissenschaftler über Jahre beschäftigt. Ohne die Unterstützung einiger Personen und Institutionen wäre die Fertigstellung meiner Doktorarbeit bei weitem nicht so inspiriert und freudvoll verlaufen. Mein Dank gilt meinen Betreuern Prof. Dr. Miriam Meckel und Prof. Dr. Beat Schmid für die fachliche Unterstützung und den Kollegen vom MCM Institut für die anregenden Diskussionen. Dem Schweizeri-schen Nationalfonds danke ich für das Stipendium, das mir erlaubt hat meine Dok-torarbeit an der Copenhagen Business School fertigstellen zu können. Vielen Dank gebührt meinen Eltern Hermann und Elisabeth Etter sowie meiner Schwester Linda Etter. Ausserdem danke ich Andry, Benjamin, Balz, Patrick, Claudio, Phillip, Ingmar und Olivia für die Freundschaft und fortwährende Unterstützung.

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Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis………………………………………………………………………………………….. 5 Zusammenfassung……………………………………………………………………………………….. 10 Abbildungsverzeichnis…………………………………………………………………………………... 12 Tabellenverzeichnis………………………………………………………………………………………. 15 Abkürzungsverzeichnis…………………………………………………………………………………. 16

1. EINLEITUNG ................................................................................................................................. 17

1.1. Einführung in die Thematik ............................................................................................ 17

1.2. Relevanz und Forschungsziel .......................................................................................... 19

1.3. Forschungsfragen ............................................................................................................... 22

1.4. Abgrenzungen und Einschränkungen der Forschungsarbeit .................................... 23

1.5 Vorgehen und Aufbau der Forschungsarbeit ............................................................... 24

2. THEORETISCHER RAHMEN ......................................................................................................... 26

2.1. Corporate Social Responsibility ...................................................................................... 26 2.1.1. Die Ökonomisierung von CSR .................................................................................... 26 2.1.2. Einzug in das strategische Management ................................................................... 29 2.1.3. Der Nachweis von finanziellem Erfolg ...................................................................... 30 2.1.4. Beweggründe für CSR .................................................................................................. 30 2.1.5. Zusammenfassung ........................................................................................................ 33

2.2. Werte ..................................................................................................................................... 34 2.2.1. Definitionen von Werten.............................................................................................. 34 2.2.2. Werte in den Wirtschaftswissenschaften ................................................................... 36 2.2.3. Individuelle Werte ........................................................................................................ 37 2.2.4. Forschungsstand ........................................................................................................... 38 2.2.5. Werte in Beruf und Privatleben .................................................................................. 42 2.2.6. Individuelle Werte und die Implementierung von CSR ......................................... 43

2.3. Einstellungen ...................................................................................................................... 45 2.3.1. Definitionen von Einstellungen .................................................................................. 45 2.3.2. Das Verhältnis von Werten und Einstellungen ........................................................ 46 2.3.3. Einstellungen zu CSR ................................................................................................... 48 2.3.4. Zusammenfassung ........................................................................................................ 56 2.3.5. Aktueller Forschungsstand .......................................................................................... 57

3. METHODIK ................................................................................................................................... 60

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3.1. Triangulation ....................................................................................................................... 60

3.2. Qualitative Explorationsphase ......................................................................................... 62 3.2.1. Datenerhebung und Untersuchungssample ............................................................. 63 3.2.2. Datenauswertung .......................................................................................................... 65 3.2.3. Kodierprozess ................................................................................................................ 65

3.3. Quantitative Erhebung ...................................................................................................... 67 3.3.1. Stichprobe ...................................................................................................................... 67 3.3.2. Fragebogendesign ......................................................................................................... 68 3.3.3. Instrumente zur Messung von Einstellung zu CSR ................................................. 72 3.3.4. Entwicklung eines Messinstrumentes ........................................................................ 73

3.4. Qualitative Validierung .................................................................................................... 84

4. WERTE IN BERUF UND PRIVATLEBEN ........................................................................................ 87

4.1. Quantitative Auswertung ................................................................................................. 87 4.1.1. Werte im Privatleben .................................................................................................... 87 4.1.2. Werte im Berufsleben ................................................................................................... 90 4.1.3. Unterschiede der Werthierarchien in Beruf und Privatleben ................................. 93 4.1.4. Unterschiede nach Geschlecht, Alter, Position und religiöser Haltung ................ 95

4.2. Qualitative Auswertung .................................................................................................. 103 4.2.1. Unterschiede der Werte in Beruf und Privatleben ................................................. 103 4.2.2. Zusammenfassung ...................................................................................................... 106

4.3. Ethische Konflikte ............................................................................................................ 107 4.3.1. Häufigkeit von ethischen Konflikten ....................................................................... 107 4.3.2. Das Erleben ethischer Konflikte nach Alter, Geschlecht und Position ................ 110 4.3.3. Zusammenfassung ...................................................................................................... 113 4.3.4. Persönliche Werte im Berufsleben ............................................................................ 114 4.3.5. Werthaltungen und Erleben von Werten im beruflichen Umfeld ....................... 123 4.3.6. Zusammenfassung ...................................................................................................... 124

5. EINSTELLUNGEN ZU CSR ......................................................................................................... 126

5.1. Wirtschaftlicher Erfolg als Verantwortung ................................................................. 126 5.1.1. Konzentration auf Wirtschaftlichkeit ....................................................................... 126 5.1.2. Shareholder-Orientierung .......................................................................................... 128 5.1.3. Wachstumsorientierung ............................................................................................. 130 5.1.4. Zusammenfassung ...................................................................................................... 132

5.2. Ethik und Gewinnstreben .............................................................................................. 133 5.2.1. Ethische Aspekte und Rendite .................................................................................. 133 5.2.2. Ethik über Gewinninteressen .................................................................................... 135

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5.2.3. Zusammenfassung ...................................................................................................... 138

5.3. Gewichtung ethischer Fragen ........................................................................................ 139 5.3.1. CSR bei Unternehmensentscheidungen .................................................................. 139 5.3.2. Gewichtung ethischer Fragen ................................................................................... 141 5.3.3. Zusammenfassung ...................................................................................................... 144

5.4. Nachhaltigkeit ................................................................................................................... 145 5.4.1. Langfristige Unternehmensstrategien ...................................................................... 145 5.4.2. Ausrichtung an Nachhaltigkeit ................................................................................. 148 5.4.3. Langfristige Perspektiven .......................................................................................... 149 5.4.4. Zusammenfassung ...................................................................................................... 152

5.5. Stakeholder-Management .............................................................................................. 153 5.5.1. Partnerschaftliches Verhältnis ................................................................................... 153 5.5.2. Standortverpflichtung und gesellschaftliche Verantwortung .............................. 155 5.5.3. Arbeitsplatzsicherung ................................................................................................ 158 5.5.4. Achtung von Mitarbeiterinteressen .......................................................................... 160 5.5.5. Mitarbeiterbeteiligung ................................................................................................ 162 5.5.6. Zusammenfassung ...................................................................................................... 164

5.6. Kodizes, ethische Leitlinien und Unternehmenskultur ........................................... 165 5.6.1. Ethische Leitlinien ....................................................................................................... 165 5.6.2. Notwendigkeit von Kodizes ...................................................................................... 168 5.6.3. CSR als „Feigenblatt“ ................................................................................................. 171 5.6.4. Zusammenfassung ...................................................................................................... 174

5.7. Implementierung von CSR ............................................................................................. 175 5.7.1. Unternehmenskultur .................................................................................................. 175 5.7.2. Ausbildung .................................................................................................................. 177 5.7.3. Handlungsspielraum .................................................................................................. 180 5.7.4. Zusammenfassung ...................................................................................................... 182

5.8. Persönliches Engagement ............................................................................................... 183 5.8.1. Gesellschaftlicher Beitrag ........................................................................................... 183 5.8.2. Gesellschaftliches Engagement ................................................................................. 186 5.8.3. Vergütung .................................................................................................................... 187 5.8.4. Zusammenfassung ...................................................................................................... 189

5.9. Einflussgrössen auf die Einstellungen zu CSR .......................................................... 189 5.9.1. Geschlecht und Einstellungen zu CSR ..................................................................... 189 5.9.2. Alter und Einstellungen zu CSR ............................................................................... 191 5.9.3. Unternehmensgrösse und Einstellungen zu CSR ................................................... 192 5.9.4. Position und Einstellungen zu CSR .......................................................................... 193 5.9.5. Religion und Einstellungen zu CSR ......................................................................... 195

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5.9.6. Zusammenfassung ...................................................................................................... 196

5.10. Zusammenfassung ........................................................................................................... 197

6. VERHÄLTNIS VON WERTEN UND EINSTELLUNGEN ............................................................... 202

6.1. Gewinnstreben und individuelle Werte ...................................................................... 202 6.1.1. Konzentration auf Wirtschaftlichkeit ....................................................................... 202 6.1.2. Shareholder-Orientierung .......................................................................................... 203 6.1.3. Wachstumsorientierung ............................................................................................. 204 6.1.4. Zusammenfassung ...................................................................................................... 204

6.2. Ethik, Gewinn und individuelle Werte ....................................................................... 205 6.2.1. Ethische Interessen über Gewinninteressen ............................................................ 206 6.2.2. Ethik und Rendite ....................................................................................................... 206 6.2.3. Zusammenfassung ...................................................................................................... 207

6.3. Gewichtung ethischer Fragen und individuelle Werte ............................................. 208 6.3.1. CSR bei Unternehmensentscheidungen .................................................................. 208 6.3.2. Gewichtung ethischer Fragen ................................................................................... 209 6.3.3. Zusammenfassung ...................................................................................................... 209

6.4. Nachhaltigkeit und individuelle Werte ....................................................................... 211 6.4.1. Langfristige Unternehmensstrategien ...................................................................... 211 6.4.2. Ausrichtung an Nachhaltigkeit ................................................................................. 211 6.4.3. Langfristige Perspektiven .......................................................................................... 212 6.4.4. Zusammenfassung ...................................................................................................... 213

6.5. Stakeholder-Orientierung und individuelle Werte ................................................... 213 6.5.1. Partnerschaftliches Verhältnis ................................................................................... 214 6.5.2. Standortverpflichtung ................................................................................................ 214 6.5.3. Arbeitsplatzsicherung ................................................................................................ 215 6.5.4. Achtung von Mitarbeiterinteressen .......................................................................... 216 6.5.5. Mitarbeiterbeteiligung ................................................................................................ 216 6.5.6. Zusammenfassung ...................................................................................................... 217

6.6. Kodizes, ethische Leitlinien und individuelle Werte ............................................... 218 6.6.1. Ethische Leitlinien ....................................................................................................... 219 6.6.2. Notwendigkeit von Kodizes ...................................................................................... 219 6.6.3. CSR als Feigenblatt ..................................................................................................... 220 6.6.4. Zusammenfassung ...................................................................................................... 220

6.7. Implementierungen von CSR und individuelle Werte ............................................. 221 6.7.1. Unternehmenskultur .................................................................................................. 221 6.7.2. Ausbildung .................................................................................................................. 222 6.7.3. Zusammenfassung ...................................................................................................... 223

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6.8. Persönliches Engagement ............................................................................................... 224 6.8.1. Gesellschaftlicher Beitrag ........................................................................................... 224 6.8.2. Gesellschaftliches Engagement ................................................................................. 225 6.8.3. Vergütung .................................................................................................................... 226 6.8.4. Zusammenfassung ...................................................................................................... 226

6.9. Zusammenfassung ........................................................................................................... 227

7. FAZIT UND SCHLUSSFOLGERUNGEN ....................................................................................... 230

7.1. Relevanzbeimessung von Werten ................................................................................. 230

7.2. Konflikte ............................................................................................................................ 233

7.3. Einstellungen zu CSR ...................................................................................................... 235

7.4. Verhältnis von individuellen Werten und Einstellungen ........................................ 238

7.5. Schlussfolgerungen.......................................................................................................... 242 7.5.1. Wertekongruenz für erfolgreiches Management ................................................... 242 7.5.2. Akzeptanz von CSR-Massnahmen ........................................................................... 244 7.5.3. Neue Skills für das CSR-Management ..................................................................... 246 7.5.4. Steigerung der Wirksamkeit von Leitlinien und Kodizes ..................................... 247 7.5.5. Erkenntnisse für die weitere Forschung .................................................................. 248

7.6. Einschränkungen .............................................................................................................. 248

8. LITERATUR ................................................................................................................................. 250 9. ANHANG 1: BEFRAGTE EXPERTEN, QUALITATIVE EXPLORATIONSPHASE ........................... 288 10. ANHANG 2: DEMOGRAPHISCHE DATEN, QUANTITATIVE BEFRAGUNG ............................. 289 11. ANHANG 3: DEMOGRAPHISCHE DATEN, QUALITATIVE BEFRAGUNG ................................ 290 12. ANHANG 4: ANSCHREIBEN ....................................................................................................... 291 13. ANHANG 5: FRAGEBOGEN DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG ................................... 292 14. ANHANG 6: ANSCHREIBEN 2 .................................................................................................... 303 15. ANHANG 7: LEITFADEN FÜR QUALITATIVE INTERVIEWS ...................................................... 304 16. ANHANG 8: STATISTISCHE ANALYSEN ................................................................................... 310

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Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit widmet sich der Management-Perspektive der Corporate Social Responsibility (CSR). Dabei interessiert die persönliche Sicht von leitenden Führungskräften auf die soziale und ökologische Verantwortung von Unternehmen. Sie geht von einer Betrachtung verschiedener Einflussfaktoren auf die Einstellungen zu CSR sowie verschiedenen Beweggründen für das Wahrnehmen der gesellschaftli-chen Verantwortung aus. Dabei wird festgestellt, dass das individuelle Wertever-ständnis als Motiv für CSR und Einflussfaktor auf die Einstellungen zu CSR noch unzureichend untersucht wurde.

Mit einer breit angelegten empirischen Untersuchung setzt sich diese Arbeit deshalb das Ziel, den Zusammenhang zwischen individuellen Werten und den Einstellungen von Führungskräften zu CSR zu erörtern. Dafür wird methodisch ein triangulärer Ansatz angewendet, indem quantitative mit qualitativen Daten kombiniert werden, was ein vertieftes Verständnis für den Untersuchungsgegenstand erlaubt. Für die Datenerhebung wird ein eigenes Messinstrument entwickelt, das aus der relevanten Literatur sowie Expertengesprächen abgeleitet wird. Mit statistischen Analysen einer Umfrage von 201 Führungskräften sowie der Auswertung von 23 Interviews mit Managern aus dem deutschsprachigen Raum der Schweiz und Deutschland zeigt sich ein heterogenes Bild, wobei die moderne und die sozioökonomische Sichtweise vorherrschen. Einem breiten Verständnis der Unternehmensverantwortung liegen vor allem sozialen Werte und Humanitätswerte zugrunde, während ein enges Ve-rantwortungsverständnis mehrheitlich auf ökonomischen Werten und Machtwerten basiert.

Das Vorgehen der Arbeit gliedert sich in drei Schritte. In einem ersten Abschnitt soll ein ausreichend breites, solides Verständnis über die relevanten theoretischen Kon-zepte – Corporate Social Responsibility, individuelle Werte und Einstellungen – er-arbeitet sowie der aktuelle Forschungsstand aufgezeigt werden. Davon ausgehend wird im zweiten Abschnitt ein Messinstrument zur Datenerhebung entwickelt. Im dritten Abschnitt werden die Ergebnisse der Datenanalyse präsentiert und Schluss-folgerungen für die Managementpraxis sowie die weitere Forschung gezogen.

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Summary

This thesis examines the management perspective on corporate social responsibility (CSR), with the focus on the manager’s personal view and its underlying individual values. Starting with an overview of existing influence factors on individual attitudes towards CSR and motives for socially responsible business practices, it is found that individual values are poorly investigated as motives and influencing factors.

Therefore, this thesis aims to clarify the correlation between individual values and attitudes of managers towards CSR. Methodologically the combination of quantita-tive and qualitative methods allows an in-depth approach and examination of the phenomena. An own measurement for the data collection will be developed, based on relevant theories and expert interviews. The analysis of the data, gained through a survey with 201 participants and interviews with 23 managers from Switzerland and Germany, reveals prevalent modern and socio-economic views of CSR. A broad per-ception of corporate social responsibility is based mainly on social and humanity values, whereas economic and power values underlie a narrow view of corporate social responsibility.

The thesis bases on a three-tiered approach: In a first segment, a sufficiently substan-tiated understanding of the relevant theoretical concepts is developed – more specifi-cally of corporate social responsibility, individual values, and attitudes. Thereby the current state of research and the research gap is presented. In a second segment, the measurement for the data collection is developed. In a third segment, the results are presented and implications for practical management as well as for future research developed.

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Forschungsfragen .......................................................................................... 23

Abbildung 2: Aufbau der Dissertation ............................................................................... 25

Abbildung 3: CSR-Pyramide nach Carroll ........................................................................ 28

Abbildung 4: Value-attitude-behavior hierarchy ............................................................. 47

Abbildung 5: Zweidimensionales Modell der CSR-Orientierung ................................. 54

Abbildung 6: Sequenzielles Forschungsdesign ................................................................ 61

Abbildung 7: Fragenbogendesign ....................................................................................... 69

Abbildung 8: Werte im Privatleben .................................................................................... 88

Abbildung 9: Werte im Berufsleben ................................................................................... 91

Abbildung 10: Wertehierarchien in Privat- und Berufsleben ......................................... 94

Abbildung 11 : Differenz Wertehierarchien in Privat- und Berufsleben ...................... 95

Abbildung 12: Unterschiede der Wertehierarchien nach Geschlecht in Beruf und Privatleben .............................................................................................................................. 96

Abbildung 13: Unterschiede der Wertehierarchien nach Alter, in Beruf und Privatleben .............................................................................................................................. 99

Abbildung 14: Unterschiede der Wertehierarchien nach Position, in Beruf und Privatleben ............................................................................................................................ 100

Abbildung 15: Unterschiede der Wertehierarchien nach Religualität, in Beruf und Privatleben ............................................................................................................................ 102

Abbildung 16: Ethische Konflikte ..................................................................................... 108

Abbildung 17: Gewissensfragen ....................................................................................... 115

Abbildung 18: Wertüberzeugung ..................................................................................... 117

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Abbildung 19: Belastung durch äussere Zwänge ........................................................... 120

Abbildung 20: Religiosität/Spiritualität ........................................................................... 121

Abbildung 21: Konzentration auf Wirtschaftlichkeit ..................................................... 127

Abbildung 22: Shareholder-Orientierung ........................................................................ 129

Abbildung 23: Wachstumsorientierung ........................................................................... 131

Abbildung 24: Ethische Aspekte und Rendite ................................................................ 134

Abbildung 25: Ethik über Gewinninteressen .................................................................. 136

Abbildung 26: CSR bei Unternehmensentscheidungen ................................................ 140

Abbildung 27: Abwägung ethischer Fragen ................................................................... 142

Abbildung 28: Langfristige Unternehmensstrategien.................................................... 146

Abbildung 29: Ausrichtung an Nachhaltigkeit ............................................................... 148

Abbildung 30: Langfristige Perspektiven ........................................................................ 150

Abbildung 31: Partnerschaftliches Verhältnis ................................................................. 154

Abbildung 32: Standortverpflichtung .............................................................................. 156

Abbildung 33: Arbeitsplatzsicherung .............................................................................. 159

Abbildung 34: Mitarbeiterinteressen ................................................................................ 161

Abbildung 35: Mitarbeiterbeteiligung .............................................................................. 163

Abbildung 36: Ethische Leitlinien ..................................................................................... 166

Abbildung 37: Notwendigkeit von Kodizes .................................................................... 169

Abbildung 38: CSR als Feigenblatt ................................................................................... 172

Abbildung 39: Unternehmenskultur ................................................................................ 176

Abbildung 40: Ausbildung ................................................................................................ 178

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Abbildung 41: Handlungsspielraum ................................................................................ 181

Abbildung 42: Gesellschaftlicher Beitrag ......................................................................... 184

Abbildung 43: Gesellschaftliches Engagement ............................................................... 186

Abbildung 44: Vergütung .................................................................................................. 188

Abbildung 45: Wertegewichtung Privatleben und Beruf .............................................. 231

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Forschungsstand, individuelle Werte von Führungskräften ........................ 41

Tabelle 2: Forschungsstand, Einstellungen von Führungskräften gegenüber CSR .... 59

Tabelle 3: Individuelle Werte ............................................................................................... 70

Tabelle 4: Korrelationen Gewinnmaximierung und individuelle Werte .................... 205

Tabelle 5: Korrelationen Ethische Aspekte und Gewinninteressen ............................ 207

Tabelle 6: Korrelationen Gewichtung ethischer Fragen und individuelle Werte ...... 210

Tabelle 7: Korrelationen Nachhaltigkeit und individuelle Werte ................................ 213

Tabelle 8: Korrelationen Stakeholderorientierung und individuelle Werte ............... 218

Tabelle 9: Korrelationen Kodizes, ethische Leitlinien .................................................... 221

Tabelle 10: Korrelationen Implementierungen von CSR und individuelle Werte .... 224

Tabelle 11: Korrelationen Vergütung und individuelle Werte ..................................... 227

Tabelle 12: Korrelationen individuelle Werte und Einstellungen (1) .......................... 239

Tabelle 13: Korrelationen individuelle Werte und Einstellungen (2) ......................... 240

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung at al. et alii bzw. beziehungsweise CFP Coroprate Financial Performance CSP Corporate Social Performance CSR Corporate Social Responsibility d. h. das heisst etc. et cetera (f)f. (fort)folgende Hrsg. Herausgeber IR Investor Relations NGO Non-Governmental Organisation s. a. siehe auch s. o. siehe oben s. u. siehe unten S. Seite s. siehe SRI Socially Responsible Investments Tab. Tabelle UNO United Nations Organisation vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

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1. Einleitung

1.1. Einführung in die Thematik

Skandale und Katastrophen der jüngeren Vergangenheit, wie die nukleare Katastro-phe von Fukushima, die Ölverschmutzung im Golf von Mexiko oder die weltweite Finanzkrise, verdeutlichen, wie Unternehmen durch verantwortungsloses Handeln systematisch gegen Gesetze verstossen, ethische Prinzipien willentlich missachten und damit die Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft erheblich gefährden. Dabei schaden die Unternehmen oft nicht zuletzt sich selbst, denn Schadenersatzzahlun-gen, Image- und Reputationsverluste, verstärkte Regulierungen oder der Vertrau-ensverlust von Kunden schränken die Wettbewerbsfähigkeit von Firmen erheblich ein. „Unternehmen können sich in ethischen Fragen keine Kompromisse mehr leis-ten“ (Bilanz, 2009) folgert Joseph Hogan, CEO des Schweizer Industrieunterneh-mens ABB, und bringt dabei relevante Aspekte zum Ausdruck, die die Debatte über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, die sogenannte Corporate Social Responsibility (CSR), in den letzten Jahren bestimmt haben.

Zum einen beschreibt das Zitat implizit die Tatsache, dass Unternehmen einem stei-genden, äusseren Druck ausgesetzt sind, ihre gesellschaftliche Verantwortung mit freiwilligen Massnahmen wahrzunehmen. Konsumenten, Medien, Politiker, NGOs, Regulierungsbehörden und andere kritische Stakeholder mit Einfluss verlangen von Firmen das Einhalten von sozialen und ökologischen Standards (Franklin 2008; Mc-Intosh, Leipziger & Coleman, 2003; Van Marrewijk, 2002; Gazdar & Kirchhoff, 2004). So spricht das Zitat den Trend zur Lancierung verschiedener CSR-Initiativen und -Massnahmen an, mit denen Firmen den gestiegenen Forderungen gerecht zu werden versuchen (Moon & Vogel, 2008; Lougee & Wallace, 2008; Babiak & Trendafilova, 2011). Insbesondere international tätige Unternehmen werden zunehmend gezwun-gen, das Augenmerk auf ethische Aspekte zu legen. Durch die Anhäufung von Macht sind sie der Forderung ausgesetzt, ihre „Licence to operate“ (Hansen & Schrader, 2005, S. 134) gegenüber der Gesellschaft zu legitimieren. Nationale Vor-schriften werden den weltumspannenden Firmen nicht mehr gerecht. Kritische Bür-ger und Konsumenten erwarten zudem von Firmen, dass sie ihre gesellschaftliche Verantwortung nicht nur in den Heimmärkten, sondern auch an fernen Produktions-standorten wahrnehmen (Frederick, 2008; Hietbrink, Berens & van Rekom, 2011; Boyd et al., 2007). Die Erwartungshaltung gegenüber national und regional aufge-

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stellten Firmen ist indes nicht viel geringer (Morsing & Perrini, 2009; Murillo & Lozano, 2006).

Darüber hinaus verdeutlicht die Aussage von Hogan, dass sich neben der explizit normativ geführten Debatte auch eine ökonomisch bestimmte Diskussion über die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung etabliert hat. Praktiker und Wissen-schaftler wollen wissen, worin der wirtschaftliche Nutzen („Business Case“) im Wahrnehmen der gesellschaftlichen Verantwortung liegt (Weber, 2008; Kurucsz, Colbert & Wheeler, 2008; Carroll & Shabana, 2010). Das Zitat bringt so zum Aus-druck, dass die Motive hinter CSR-Massnahmen nicht nur altruistisch und ethisch motiviert sind, sondern oft instrumentellen Charakter aufweisen (Etter, Hoffmann & Meckel, 2009).

Des Weiteren zeigt die in einem der auflagenstärksten Wirtschaftsmagazine der Schweiz zitierte Aussage von Hogan, dass CSR ein Marketing- und PR-Thema ist. Die Formel „Tue Gutes und sprich darüber“ gilt, unter Berücksichtigung von gewis-sen Besonderheiten, auch für CSR-Massnahmen (Morsing & Schulz, 2006; Bartlett, Tywoniak & Hatcher 2007; Kim & Reber, 2008).1 Dass manche Firmen mehr Geld für die Kommunikation von CSR als für die eigentlichen Massnahmen ausgeben, hat dem Thema CSR nicht zuletzt Kritik und Zynismus entgegen gebracht.2 Nichtsdesto-trotz haben Führungskräfte in Unternehmen die Relevanz des Themas als „Strategic Issue“ erkannt (Holme, 2010, S. 180). Galt CSR unter Managern vor einigen Jahren noch als hinderlich für die Erreichung von Unternehmenszielen und als reiner Kos-tenfaktor (z. B. Ackerman, 1973), sind sich viele Manager heute einig, dass Unter-nehmen vom Berücksichtigen sozialer und ökologischer Belange finanziell profitie-ren können und das Thema auf der Business-Agenda einen Platz finden sollte (z. B. Rochlin et al., 2004).

Einen Aspekt blendet das Zitat jedoch aus, nämlich jenen, wie Joseph Hogan persön-lich über die gesellschaftliche Verantwortung seines Unternehmens denkt. Der CEO wird als Unternehmensvertreter von ABB und nicht als Privatperson zitiert. Welche Bedeutung Hogan oder Manager im Allgemeinen der Unternehmensverantwortung 1 Beispielsweise raten Morsing und Schulz (2006), bei der Kommunikation von CSR klassische Werbung zu ver-meiden und sich beispielsweise auf Third-Party-Endorsement, die indirekte Kommunikation über Experten, Medien und weitere Meinungsführer, zu konzentrieren. 2 So hat beispielsweise Philip Morris 75 Millionen Dollar für soziale Initiative ausgegeben und daraufhin eine 100 Millionen Dollar teure Kampagne lanciert, um die Massnahmen zu publizieren (Porter & Kramer, 2002).

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persönlich beimessen und welches individuelle Werteverständnis dem zugrunde liegt, bleibt ungeklärt und wurde bis anhin auch aus wissenschaftlicher Perspektive unzureichend untersucht (Lee, 2008). Die Wahrnehmung von CSR von Führungs-kräften ist allerdings von grosser Bedeutung für die Implementierung von CSR-Massnahmen (Godos-Díez, Fernández-Gago & Martínez-Campillo, 2011), weil es die Manager sind, die das Interesse an CSR stärken (Waldman et al., 2006) und Ent-scheidungen treffen, wie CSR-Massnahmen strategisch intergriert werden (Singhapakdi et al., 2008). In der vorliegenden Forschungsarbeit wird ausgehend von dieser Überlegung das Werteverständnis von leitenden Führungskräften und deren persönliche Einstellungen gegenüber Corporate Social Responsibility untersucht. Dabei interessiert neben den Wertehierarchien der Führungskräfte und deren Ein-stellungen zur Corporate Social Responsibility (CSR) der Zusammenhang zwischen den persönlichen Wertehierarchien und der Sicht auf die Unternehmensverantwor-tung.

1.2. Relevanz und Forschungsziel

CSR erfuhr insbesondere in den letzten Jahren in der Praxis und in der Wissenschaft eine steigende Aufmerksamkeit (Matten & Moon, 2008; Porter & Cramer, 2011; Lee, 2008). Unternehmensskandale des vergangenen Jahrzehnts, wie beispielsweise bei Enron (Bilanzfälschungen), Siemens (Korruption), BP (Umweltverschmutzung) oder Tepco (Gefährdung der Gesellschaft), und die Finanz- und Wirtschaftskrise der letz-ten Monate haben die Debatte über Unternehmensethik und die Verantwortung von Unternehmen vorangetrieben (Kahn, 2007; Manubens, 2009). Dabei galt das Augen-merk auch immer wieder den Managern, die als Entscheidungsträger ethisches Fehl-verhalten ihrer Firmen zu verschiedenen Graden zu verantworten hatten, wenn sie auch nicht immer zur Verantwortung gezogen wurden (z. B. Burke, 2006; Zu & Song, 2009).3 In der fortlaufenden Diskussion wird die Moralität von Unternehmen immer wieder aufgegriffen (French, 1979; Goodpaster & Matthews, 1982; Velasquez, 1983; Ranken, 1987; Moore, 1999; Rodriguez, Gallego & Garcia, 2009). Kann ein Unterneh-men als moralischer Akteur gesehen werden oder fusst moralisches Handeln alleine auf individuellem Verhalten und individueller Verantwortung? Während die Moral-

3 Burke (2006) listet in seiner Arbeit eine chronologische Übersicht von Management-Fehlern, basierend auf Per-sönlichkeit und Kompetenzen, auf, die zu ethischen Skandalen führen.

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Agency-Debatte vor allem mit Hinblick auf moralisches Fehlverhalten geführt wur-de, fehlt diese Debatte bis anhin hinsichtlich CSR.

Maclaglan (1999, S. 44) schlägt vor, dass bei der Analyse der Verantwortung von Un-ternehmen „die Werte, Motive und Entscheidungen“ jener Personen berücksichtigt werden müssen, die bei der „Policy Formulation“ involviert sind. Mit der Fokussie-rung auf die Werte und Einstellungen von Managern wird diese Forschungsarbeit dieser Forderung gerecht. So wie Top-Managern ethisches Fehlverhalten ihrer Un-ternehmen zur Last gelegt werden kann, so sind sie es, die als Unternehmenslenker das Berücksichtigen von gesellschaftlicher Verantwortung durch ihre Unternehmen fördern können (Swanson, 1995; Menon & Menon, 1997; Akaah & Lund, 1994; Con-nor & Becker, 1994; Meglino et al., 1992). Die Motivation der Führungskräfte dies zu tun, wurde in einigen Untersuchungen analysiert (z. B. Hemingway & McLagan, 2004; Siltoja, 2006; Babiak & Trendafilova, 2011), während über den eigentlichen Nutzen von CSR seit Jahrzehnten wissenschaftlich kontrovers debattiert wird (z. B. Votaw, 1973; Friedman, 1962; Reich, 2007; Carroll, 1979, 1991).

Die Gründe, die soziale und ökologische Verantwortung wahrzunehmen und sich als Manager dafür einzusetzen, sind vielfältiger und gemäss einer Vielzahl von Au-toren nicht zuletzt instrumentell-ökonomischer Natur (Vogel, 2005; Kurucz, Colbert & Wheeler, 2008; Etter et al., 2009). Trotz Unsicherheiten bezüglich der Annahme, wie und ob sich CSR-Massnahmen auf den finanziellen Gewinn auswirken, kommt diesen instrumentell-ökonomischen Motiven eine wichtige Bedeutung zu. Dabei wird in den Wirtschaftswissenschaften vor allem der positive Zusammenhang von CSR und anderen immateriellen Gütern, wie der Unternehmensreputation, herge-stellt (z. B. Gardberg & Fombrun, 2006). So haben die Forderung nach erhöhter Transparenz (Dubbink, Graafland & Liedekerke, 2008), die durch die modernen In-formations- und Kommunikationstechnologien geschaffenen Möglichkeiten, sich über Firmen zu informieren und auszutauschen (Meckel, 2008), die Etablierung von Wissensgesellschaften (Arenas, Lozano & Albareda, 2009) und die globale Vernet-zung von Medien und Informationskanälen (McIntosh, Leipziger & Coleman, 2003) dazu geführt, dass das Informationsgefälle zwischen Unternehmen und kritischen Stakeholdern kleiner geworden ist. Ethisches Fehlverhalten kommt so schnell ans Licht der Öffentlichkeit und kann zu Reputationsschäden für Unternehmen führen.

Durch die Verbindung mit weiteren intangiblen Werten wie der Mitarbeiter-zufriedenheit (Collier & Esteban, 2007), Kundenloyalität (McDonald & Rundle-

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Thiele, 2008) oder auch das Abwenden von verstärkten Regulierungen (Hansen & Schrader, 2005) hat CSR für das strategische Management an Relevanz gewonnen. Zudem rückten im letzten Jahrzehnt vermehrt Socially Responsible Investments und die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten bei der Unternehmensbewertung auf dem Kapitalmarkt in den Vordergrund, was Firmen dazu bewegte, verstärkt ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen (Fieseler, 2008).

Somit gibt es eine Vielzahl von Gründen, weshalb sich Manager dem Thema CSR zuwenden. Der Faktor des Werteverständnisses und der persönlichen Einstellungen von Entscheidungsträgern wurde im umfangreich erforschten Gebiet von CSR-Motiven allerdings noch wenig untersucht. So vermerkt Lee im Jahr 2008 zu den Ein-flussfaktoren, die sich auf CSR-Massnahmen auswirken, abschliessend:

“The current state of CSR research has paid much less attention to these other factors. For instance, the personal ethics of managers can play an important role." (Lee, 2008, S. 63.)

Der noch wenig erforschte Faktor der persönlichen Einstellungen zu CSR und deren zugrunde liegende Wertvorstellungen ist allerdings hoch relevant. Zum einen sind es Werte und Einstellungen, die das Handeln von Führungskräften bestimmen. Zum anderen kann CSR einen kritischen Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellen. Die theoretische Relevanz für diese Forschungsarbeit ergibt sich somit aus der bestehen-den Forschungslücke. Die praktische Relevanz ergibt sich aus einem Bedarf für das Verständnis von Einstellungen zu CSR und den zugrunde liegenden Werten, die für die Implementierung von CSR-Massnahmen von Bedeutung ist (Ma & Allen, 2009). Um die Interoperabilität zweier Systeme oder Organisationen sicherzustellen, ist ein gemeinsamer „Standard“ notwendig (Schade & Gerz, 2009). So kann es beispielswei-se erwünscht sein, dass bei der intra- oder interorganisationalen Zusammensetzung von Management-Teams ein gewisses Verständnis von CSR vorherrscht, um ein Un-ternehmen oder Projekt mit einer gewünschten Ausrichtung zu führen.

Zusammengefasst ist es das Ziel dieser Forschungsarbeit, die persönlichen Einstel-lungen von leitenden Führungskräften zu CSR zu erschliessen und den Zusammen-hang mit deren Wertvorstellungen aufzuzeigen. Aus den Ergebnissen werden Schlussfolgerungen für das Management von CSR-Massnahmen gezogen, weshalb diese Arbeit wissenschaftstheoretisch der „answendungsorientierten“ Wissenschaft

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zuzuordnen ist, die Grundlagen- und anwendungsnahe Forschung verbindet (Kirsch, 1979; Ulrich & Hill, 1979; Ulrich, 1984).

1.3. Forschungsfragen

Ausgehend vom Ziel der Forschungsarbeit, das Verständnis für die Einstellungen von leitenden Führungskräften zu CSR zu verbessern und einen Zusammenhang dieser Einstellungen zum Werteverständnis von Managern aufzuzeigen, sollen fol-gende Forschungsfragen wegleitend sein:

• Forschungsfrage 1: Über welches Werteverständnis verfügen Manager? Trennen Manager zwischen beruflichen und privaten Werten? Kommt es zu Konflikten zwischen beruflichen und privaten Werten?

• Forschungsfrage 2: Welche Einstellungen haben Manager gegenüber Corporate Social Responsibility?

• Forschungsfrage 3: In welchem Zusammenhang stehen berufliche und private Werte und die persönlichen Einstellungen von Managern zu CSR? Lässt sich ein Zusammenhang zwischen bestimmten Wertvorstellungen, beruflich oder privat, und Einstellungen zu CSR feststellen?

In Abbildung 1 sind die Forschungsfragen in einer grafischen Übersicht dargestellt.

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Werte im Berufsleben

Werte im Privatleben

Einstellungen gegenüber CSR

UnterschiedeKonflikte1

Verhältnis / Korrelationen / Zusammenhang3

2

Abbildung 1: Forschungsfragen

1.4. Abgrenzungen und Einschränkungen der Forschungsarbeit

Im Sinne der Fokussierung werden folgend die Einschränkungen und Abgrenzun-gen für das Dissertationsvorhaben erläutert.

• Werteverständnis von Managern: Mit der Analyse von Werteverständnissen der Manager beschränkt sich die Untersuchung auf die individuelle Ebene. Es wird das Werteverständnis der Führungskräfte im Privatleben (als Privatperson) und im Berufsleben (als Berufsperson) untersucht. Globale, soziale, institutionelle und organisationale Werte, wie sie beispielsweise in der sogenannten Unternehmenskultur (z. B. Campbell, 2004) wiederzufinden sind, werden in der Arbeit nicht erhoben.

• Einstellungen zu CSR: Die Studie untersucht die Einstellungen der Führungskräfte zu CSR. Für die Forschungsarbeit ist von Interesse, wie die Führungskräfte persönlich über die Verantwortung von Unternehmen denken. Der Einfluss dieser Einstellungen auf die Entscheidungsfindungs-prozesse und auf die Umsetzung von CSR-Massnahmen wird nicht analysiert.

• Geografischer und kultureller Rahmen: Für die empirische Forschung wurden Manager aus Klein- und Mittel- sowie Grossunternehmen aus Deutschland und der Schweiz befragt. Die Ergebnisse aus dieser Forschungsarbeit sind nur begrenzt auf andere Kulturräume übertragbar, da Wertehierarchien und Einstellungen zwischen geografischen und kulturellen

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Regionen stark voneinander abweichen können (Scholtens & Dam, 2007; Hofstede, 1970).

1.5 Vorgehen und Aufbau der Forschungsarbeit

Nach der Einleitung wird im folgenden zweiten Kapitel ein Überblick über die für die Forschungsarbeit relevanten Theorien gegeben sowie der aktuelle Stand der For-schung aufgezeigt. Zu den theoretischen Konzepten gehören 1) CSR, wobei insbe-sondere auf die wirtschaftswissenschaftliche Perspektive auf CSR und die Motive für CSR eingegangen wird; 2) das Konzept der Werte, wobei hierbei der Fokus auf die individuellen Werte von Managern gelegt wird; 3) das Konzept der Einstellung, ins-besondere die Einstellungen von Managern zu CSR.

Im dritten Kapitel werden das methodische Vorgehen, das aus einem dreistufigen Methodenmix besteht, die Stichprobe der Untersuchung sowie die Herleitung des Messinstruments zur Erhebung der Einstellungen zu CSR präsentiert. Im vierten Ka-pitel werden die Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung, basierend auf einer quantitativen und qualitativen Befragung, sowie die Resultate der statistischen Ana-lysen vorgelegt. In Kapitel fünf werden die Ergebnisse schliesslich zusammengefasst, interpretiert und Rückschlüsse für die Praxis und die weitere wissenschaftliche For-schung gezogen.

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Einführung

Theorie

Methodik

Ergebnisse & Diskussion

Fazit & Schluss-folgerungen

• Relevanz • Zielsetzung & Forschungsfragen• Thematische Abgrenzung

• CSR• Werte• Einstellungen

• Triangulation• Grounded Theory• Quantitative & qualitative Befragung

• Individuelle Werte und Konflikte• Einstellungen von Managern gegenüber CSR• Verhältnis von Einstellungen & Werten

• Wissenschaftliche Einordnung• Schlussfogerungen für die Praxis• Erkenntnisse für weitere Forschung

1

2

3

4

5

Abbildung 2: Aufbau der Dissertation

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2. Theoretischer Rahmen Im Folgenden werden die theoretischen Konzepte, die dieser Dissertation zugrunde liegen, erläutert. Diese sind Corporate Social Responsibility, Werte und Einstellun-gen.

2.1. Corporate Social Responsibility

Das Konzept der Unternehmensverantwortung, der Corporate Social Responsibility, wird seit mittlerweile fünfzig Jahren kontrovers diskutiert und findet zunehmendes Interesse in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur.4 Erstmals Erwähnung findet die Idee, dass Unternehmen nicht nur dem eigenen Wohlergehen, sondern auch je-nem der Gesellschaft verpflichtet sind, im 1953 erschienenen Buch „Social Responsi-bilities of the Businessman“ von Howard Bowen (1953). Seither wurde eine Vielfalt von Definitionen entwickelt, von der engen ökonomischen Perspektive der Share-holder-Maximierung, wonach es die einzige Verpflichtung des Unternehmens sei, „to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game” (Friedman, 1962, S. 133), über das breitere Verantwortungsverständnis, das die ökonomische, ethische, philanthropische und gesetzliche Dimension der Unternehmensverantwortung umfasst (Carrol, 1979), bis hin zu sozialliberalen Vorstellungen, die sich am Bild des „Good Corporate Citizen“ orientieren (z. B. Hemphil, 2004). Dabei hat sich in der Auseinandersetzung mit den Fragen, wie ökonomisch sinnvoll das Wahrnehmen von gesellschaftlicher Verant-wortung ist und inwiefern sich CSR tatsächlich auf den Unternehmensgewinn aus-wirkt, grundlegend verändert. Im Folgenden wird der Wandel des akademischen und gesellschaftlichen Diskurses hin zu einer verstärkten Ökonomisierung des Kon-zepts CSR beschrieben.

2.1.1. Die Ökonomisierung von CSR

Ausgehend von der frühen Forschung und der gesellschaftlichen Auseinanderset-zung der fünfziger und sechziger Jahre wurde das Thema CSR lange Zeit vorwie-gend auf makrosozialer Ebene betrachtet und als Teil einer Vision einer besseren Ge-sellschaft verstanden (Bowen, 1953). Entsprechend wurde CSR lange als eine Art Korrekturmassnahme für soziale Missstände der Wirtschaft konzipiert, was oftmals 4 Für eine umfassende geschichtliche Entwicklung des Konzepts CSR siehe auch Lee (2008).

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den Blick auf eine allfällige Verbindung zwischen CSR und unternehmerischen Ge-winnstreben versperrte. Rückblickend war dieses Verharren auf einer explizit nor-mativen und ethischen Argumentationslinie einer der Hauptbeweggründe für die gegnerische Argumentation, dass es die primäre Aufgabe von Unternehmen sei, die Gewinne des Unternehmens und der Aktionäre zu sichern, und die Lösung sozialer Probleme, wenn überhaupt, der politischen Sphäre vorbehalten bliebe (z. B. Fried-man, 1972).

In den frühen siebziger Jahren wurden die ethischen Argumente zugunsten einer Untersuchung des Zusammenhanges zwischen CSR und finanziellem Erfolg, der sogenannten Corporate Financial Performance (CFP), zunehmend in den Hinter-grund gestellt. Der ökonomische Aspekt von CSR gewann dadurch bedeutend an Gewicht. Noch fehlte zwar der breitere theoretische und empirische Rahmen, um diese Verbindung genauer erklären zu können, dennoch setzte sich langsam die An-sicht durch, dass CSR-Massnahmen der gesellschaftlichen Legitimität von Unter-nehmen zuträglich sind, was diesen wiederum langfristig zugute komme. Diese auch aufgeklärtes Eigeninteresse („enlightened self-interest“) genannte Sichtweise verhalf der wissenschaftlichen Debatte zu einer partiellen Abkehr von einer normativen hin zur einer positivistischen Diskussion. Das Interesse galt nun nicht mehr alleine der Frage, ob sich Firmen engagieren sollten, sondern auch, welche CSR-Massnahmen nicht fundamental den Unternehmenszielen entgegenwirkten (Ackermann, 1973; Davis, 1973). Dennoch blieben die genauen Mechanismen hinter einem allfälligen Zusammenhang zwischen den beiden Konzepten CSR und CFP unerforscht, weshalb gesellschaftliche Verantwortung und unternehmerisches Gewinnmotiv ihre Identität und logische Trennung vorerst beibehielten (Weick, 1977). Es mussten erst ein klarer theoretischer Rahmen und empirische Beweise für eine kausale Relation gefunden werden.

Ein wichtiger Schritt in diese Richtung vollzog Archie Carroll (1979, 1991), der dazu überging, mit einem konzeptuellen Modell der Corporate Social Performance (CSP) ökonomische und soziale Aspekte nicht mehr als konträre, sondern als komplemen-täre Unternehmensziele darzustellen. Diese Betrachtungsweise ist in einzelnen frühe-ren Arbeiten zu finden, nie jedoch in einer solch umfassenden Systematik und prag-matisch-konzeptionellen Ausrichtung. Gleichzeitig definierte Carrolls Modell erst-mals die soziale Verantwortung von Unternehmen auf der ökonomischen, juristi-schen, ethischen und philanthropischen Ebene (siehe Abb. 3).

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Ökonomische Verantwortung

Juristische Verantwortung

Ethische Verantwortung

PhilanthropischeVerantwortung

Ein guter Coroporate Citizen sein, Ressurcen der Gemeinschaft zur

Verfügung stellen, die Lebensqualität verbessern.

Ethisch richtig, fair und gerecht handeln. Gefährdung vermeiden.

Das Gesetz befolgen.

Profitabel sein. Die Basis für die weiteren Verantwortungsbereiche.

Abbildung 3: CSR-Pyramide nach Carroll (1991, S. 42)

Die ökonomische Verantwortung beinhaltet verschiedene Aspekte, wie die Erzielung von Profiten und die damit verbundenen Verpflichtungen gegenüber Aktionären und Mitarbeitern, die Schaffung von Arbeitsplätzen, die Bezahlung von fairen Löh-nen, die Ressourcenbeschaffung, das Antreiben des technischen Fortschritts und die Innovation von neuen Produkten und Dienstleistungen. Aus dieser Perspektive sind Unternehmen rein ökonomische Einheiten der Gesellschaft. Mit der Ergänzung der Verantwortung auf der juristischen, aber vor allem auf der ethischen und philanth-ropischen Ebene, wurden mit dem Modell indes weitere Erwartungen der Gesell-schaft gegenüber den Unternehmen abgebildet.5 Mit Carrolls Modell war ein prag-matischer Ansatz gegeben, der Unternehmen strategische Handlungsoptionen in Bezug auf soziale Belange für jede der vier Verantwortungsebenen aufzeigte. So fand es breite Anerkennung und wurde von verschiedenen Autoren weiterentwickelt (Mi-les, 1987; Ullmann, 1985; Wartick & Cochran 1985; Wood, 1991). Das Modell entbehr-te jedoch weiterhin der objektiven und empirischen Messbarkeit, wodurch eine di-rekte Wechselwirkung zwischen CSR und CFP nicht bewiesen war und somit die 5 Carroll betont, dass es unter den verschiedenen Dimensionen keine hierarchische Ordnung gebe, auch wenn dies aus der Pyramidenform eventuell zu schliessen sei (Carroll, 1979).

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Unsicherheit über die Wirkungsweise von CSR-Massnahmen auf den finanziellen Erfolg bestehen blieb (Wood & Jones, 1995). Dadurch büsste das Konzept für man-chen Praktiker an Attraktivität ein.

2.1.2. Einzug in das strategische Management

Ein zentraler Wendepunkt in Bezug auf die wirtschaftswissenschaftliche Debatte, wie auch in der praktischen Umsetzung von CSR, war die Einführung der Stakehol-dertheorie (Freeman, 1984), durch deren Etablierung das Thema der gesellschaftli-chen Verantwortung zunehmend Einzug ins strategische Management fand. Die Sta-keholdertheorie geht davon aus, dass Unternehmen erfolgreich sind, wenn sie den Forderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen gerecht werden. Als An-spruchsgruppe („Stakeholder“) gelten jene Gruppen oder Individuen, ohne deren Unterstützung der Fortbestand des Unternehmens nicht gewährleistet werden kann. Zu den sogenannten primären Stakeholdern gehören die Eigentümer, Kunden, Mit-arbeiter und Zulieferer eines Unternehmens (Clarkson, 1995). Sekundäre Stakeholder sind all diejenigen, die von der Tätigkeit des Unternehmens auf direkte oder indirek-te Art und Weise betroffen sind sowie ihren Forderungen Nachdruck („power“), Legi-timation („legitimacy“) und eine gewisse Dringlichkeit („urgency“) verleihen können (Mitchell, Agle & Wood, 1997, S. 11).6

Das zentrale Element der Stakeholdertheorie ist das unternehmerische Wohlergehen, welches nicht nur von den Anliegen und Ansprüchen der Aktionäre, sondern von weiteren Interessengruppen abhängt und dadurch weitreichende Anknüpfungs-punkte an den CSR-Gedanken aufweist (Donaldson & Preston, 1995). Die gesell-schaftliche Verantwortung, die ein Unternehmen zu tragen bereit ist, kann dement-sprechend auch als eine Grundlage für die Ausgestaltung dieser Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern verstanden werden. Durch die zunehmende strategische Sichtweise auf CSR wurde das Konzept in den letzten drei Jahrzehnten graduell rationalisiert und mit unterschiedlichen Unternehmenszielen verbunden. Die dadurch erfolgte Verschiebung der Diskussion auf eine ökonomische Ebene setz-te eine Reihe von neuen Akzenten. So wurde in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zunehmend argumentiert, dass CSR-Massnahmen durchaus sinnvolle In-

6 Neben der Klassifikation von Mitchel et al. (1997) existieren weitere Arten der Relevanzbeimessung von Stakeholdern, basierend auf Faktoren wie beispielsweise Freiwilligkeit (Clarkson, 1995), Macht und Interesse (Johnson & Scholes, 2002) oder Teilnahme (Reed, 2008).

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vestitionen für Unternehmen darstellen. Positive Effekte auf den ökonomischen Er-folg erkannte man beispielsweise durch die Erschliessung neuer Märkte oder durch die Verbesserung von Beziehungen zu Konsumenten oder Mitarbeitern (z. B. Porter & Kramer, 2002; 2006; 2011). Verbreitet ist die Ansicht, dass Innovationen bei der Lö-sung sozialer Probleme vorangetrieben werden, wodurch sich wiederum neue Ge-schäftsfelder für die Unternehmen eröffnen (Kanter, 1999). Ein auf der Makro-Ebene angesiedeltes Argument für die ökonomische Berechtigung von CSR findet sich in der Annahme, dass Firmen, die ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nicht nach-kommen, von der Gesellschaft die Unterstützung entzogen wird – mit den entspre-chenden ökonomischen Konsequenzen (Hansen & Schrader, 2008).

2.1.3. Der Nachweis von finanziellem Erfolg

Der in den Jahren zuvor vermutete Zusammenhang zwischen gesellschaftlich ver-antwortlichem Handeln und finanziellem Unternehmenserfolg ist nach der Etablie-rung von CSR im Strategischen Management zunehmend mittels quantitativer For-schungsdesigns ergründet worden. Die Ergebnisse auf Grundlage solcher For-schungsdesigns sind jedoch nach wie vor widersprüchlich. Einige Untersuchungen sehen einen negativen Zusammenhang zwischen sozialer und finanzieller Unter-nehmensleistung (z. B. Vance, 1975), andere berichten wiederum von einer positiven Beziehung (z. B. Orlitzky, Schmidt & Rynes, 2003), während schliesslich eine Reihe von Untersuchungen keinen signifikanten Zusammenhang identifizieren können (z. B. McGuire, Sundgren & Schneeweis, 1988). Ein positiver Zusammenhang zwi-schen nachhaltigem Wirtschaften und finanziellem Erfolg überwiegt aber, wie eine Meta-Untersuchung von Studien im Zeitraum zwischen 1971 und 2001 belegt (Mar-golis & Walsh, 2003).

2.1.4. Beweggründe für CSR

CSR wird heute von Führungskräften selten aus reinem Altruismus praktiziert, son-dern von vielen auch mit einer Reihe von pragmatischen Anliegen und Unterneh-menszielen verbunden, zum Beispiel die Reputation des Unternehmens zu wahren, ein gutes Arbeitsklima zu schaffen oder Regulierungen vorzubeugen (Etter, Hoff-mann, Meckel, 2009). In der Wissenschaft wird daher zwischen instrumentellen und altruistischen Motiven unterschieden, wobei eine klare Zuschreibung empirisch nicht

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einfach zu vollziehen ist (Gardberg & Fombrun, 2006; Siltoja, 2006). Die altruistische Motivation von Firmen liegt darin, ethisch zu handeln und Gutes zu tun, ohne ei-gennützige Ziele zu verfolgen. Auf der anderen Seite stehen die instrumentellen Mo-tive, die Firmen zu CSR-Massnahmen bewegen, weil sie sich Profite daraus erhoffen. Der Einfluss von CSR-Massnahmen auf den finanziellen Erfolg ist allerdings nicht unumstritten. Die These „companies can do well, by doing good“ (Kurucz, Colbert & Wheeler, 2008, S. 85), die Annahme, dass eine Investition in CSR sich positiv auf das finanzielle Resultat auswirkt, findet jedoch zunehmend breitere Anerkennung in Theorie und Praxis. In den folgenden Kapiteln werden die wichtigsten instrumentel-len Motive für CSR aufgeführt.

2.1.4.1. Druck von aussen

Vogel (2005) argumentiert, dass äusserer Druck auf Unternehmen und deren Füh-rungskräfte diese dazu motiviert, soziale und ökologische Belange vermehrt zu be-rücksichtigen und CSR-Massnahmen einzuführen und umzusetzen. Dabei spielen die wirtschaftliche Globalisierung und der allgemeine Relevanzzuwachs des ökono-mischen Sektors im Kräfteverhältnis von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft eine bedeutende Rolle. Der durch die Internationalisierung der Märkte vorangetriebene Machtzuwachs von Unternehmen und die gleichzeitig gering ausgeprägte Governance auf nationaler und internationaler Ebene stellen wichtige Gründe für den CSR-Trend der letzten Jahrzehnte dar (van Marrewijk, 2003). Der Druck von Po-litikern, NGOs, kritischen Bürgern, aufgeklärten Konsumenten und weiteren An-spruchsgruppen wie Medien, Verbänden oder Gewerkschaften zwingt Unterneh-men, ihre Verantwortung durch freiwillige Massnahmen wahrzunehmen (Franklin, 2008; Moon & Vogel, 2008). Insbesondere internationale Konzerne mit weltweiten Standorten oder Zulieferern, die sich nationalen Rahmenbedingungen entziehen, sehen sich mit Forderungen konfrontiert, die Erwartungen an ihre soziale Verant-wortung über das operative Kerngeschäft hinaus zu erfüllen (Frederick, 2008; Hietbrink, Berens & van Rekom, 2011; Boyd et al., 2007). Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien spielen dabei eine entscheidende Rolle, da sich Informationen über Firmen – Gerüchte wie Tatsachen – über verschiedene Medien-netzwerke schnell und global verbreiten.

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2.1.4.2. Verbesserung von Reputation und Image

CSR-Massnahmen stellen einen Faktor dar, der auf das Image und die Reputation von Unternehmen einen entscheidenden Einfluss hat (Gardberg & Fombrun, 2006, Yoon et al., 2006; Minor & Morgan, 2011). So steigern sie die Reputation von Unter-nehmen und helfen, Reputationsverluste zu vermeiden. Dadurch dienen CSR-Massnahmen und die daraus gewonnene Reputation als Goodwill-Puffer in Krisen-zeiten und als Schutz gegen Angriffe auf die Legitimität und den Handlungsspiel-raum von Unternehmen (Hansen & Schrader, 2005). Die Effekte einer guten Unter-nehmensreputation zeigen sich auf verschiedenen Stakeholder-Ebenen. So hat eine gute Unternehmensreputation Auswirkungen auf Investitions-, Karriere- und Kauf-entscheidungen. Aus Aktionärssicht begründet eine gute Reputation die Vermutung, eine sichere, wenig risikoreiche Anlage zu tätigen, und macht Firmen somit zu inte-ressanten Investitionsobjekten auf dem Kapitalmarkt (Gabbioneta, Ravasi & Mazzo-la, 2007). Bei Kunden führt sie zum Aufbau von Vertrauen und erhöhter Attraktivi-tät, wodurch Kunden angezogen und Wiederholungskäufe stimuliert werden (Wea-ver & Trevino, 1999). Des Weiteren ermöglicht eine gute Reputation einem Unter-nehmen, talentierte Mitarbeiter zu rekrutieren und die Mitarbeiterfluktuation niedrig zu halten (Turban & Greening, 1997). Nicht zuletzt hilft sie, eine wohlwollende Be-richterstattung durch die Medien zu erzeugen (Deephouse, 2000).

2.1.4.3. Socially Responsible Investments

Ein weiterer Beweggrund für das Berücksichtigen der gesellschaftlichen Verantwor-tung sind sogenannte Socially Responsible Investments (SRIs). SRIs sind zunehmend wichtiger werdende Anlageinstrumente, die sowohl finanzielle als auch ethische und moralische Kriterien berücksichtigen (Guay et al., 2004).7 Um als potenzielles Invest-ment infrage zu kommen und in ein Portfolio aufgenommen zu werden, muss ein Unternehmen vorher festgelegten Kriterien entsprechen, die neben finanziellen auch soziale, ökologische und ethische Anforderungen beinhalten (z. B. Sharfman, 1996). In den letzten Jahren haben Socially Responsible Investments bedeutend an Marktan-teilen gewonnen, was auf die CSR-Politik von Unternehmen bedeutenden Einfluss hatte (Hockerts & Moir, 2004). Verschiedene Autoren erkennen in SRIs einen Grund,

7 Sozial investierende Anleger sehen in ihrem Investment keine Wohltätigkeit, sondern erhoffen sich von ihrer Anlage zukünftige finanzielle Erträge (Shapiro, 1992).

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weshalb Führungskräfte CSR-Massnahmen in ihren Unternehmen implementieren, um so von Kapitalgebern berücksichtigt werden, die in SRIs investieren wollen (An-derson et al., 1996; Bruyn, 1987; Cooper & Schlegelmilch, 1993; De George, 1990; Mackenzie, 1997; Domini & Kinder, 1984; Lang, 1996; Meehan, 1997; Smith, 1990).

2.1.5. Zusammenfassung

Mehrere Dinge bleiben zum derzeitigen Stand der wirtschaftswissenschaftlichen Sicht auf CSR festzuhalten. Einerseits konnte in der Forschung bislang noch kein endgültiger Beweis für einen Zusammenhang zwischen verantwortlichem unter-nehmerischen Handeln und finanziellem Unternehmenserfolg erbracht werden, nur eine Tendenz für diesen Zusammenhang wurde bestätigt. Die Vielfalt an mitunter widersprüchlichen Forschungsbefunden wird hauptsächlich auf die in den einzelnen Studien unterschiedlich erfolgte Operationalisierung und Messung von Corporate Social Responsibility zurückgeführt. Daneben wird bemängelt, dass es die Forschung bislang ausser Acht gelassen hat, den Zusammenhang zwischen Corporate Social Responsibility und finanzieller Unternehmensleistung, so er denn vorhanden ist, mit theoretischen Argumenten zu unterlegen (Carroll, 1991; Waddock & Graves, 1997). Auf der anderen Seite machte der Wandel der wissenschaftlichen Debatte der letzten Jahrzehnte, von den makrosozialen CSR-Effekten zu den Auswirkungen auf der Or-ganisationsebene, das Konzept attraktiver für Manager auf allen Stufen und half zur Verbreitung von CSR unter den verschiedenen Unternehmensakteuren (Vogel, 2005).

Mit Blick auf die Beweggründe für CSR kann festgehalten werden, dass eine grosse Bandbreite von Motiven für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung exis-tiert. Trotz Unsicherheiten bezüglich der Annahme, wie und ob sich CSR-Massnahmen auf den finanziellen Gewinn auswirken, kommt den instrumentell-ökonomischen Motiven eine wichtige Bedeutung zu. Dabei wird in den Wirtschafts-wissenschaften vor allem der positive Zusammenhang von CSR und anderen imma-teriellen Gütern, wie der Unternehmensreputation, Mitarbeiterzufriedenheit, Kun-denloyalität oder auch dem Abwenden von verstärkten Regulierungen, beleuchtet. Im letzten Jahrzehnt rückten auch immer mehr Socially Responsible Investments und die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten bei der Firmen-Bewertung auf dem Kapitalmarkt in den Vordergrund, was Firmen dazu bewegt, verstärkt ihre ge-sellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen.

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Ergänzend zu den instrumentellen Motiven wird auch das persönliche Wertever-ständnis einzelner Führungskräfte als Erklärungsmodell für gesellschaftliches Enga-gement herangezogen. Die Aufmerksamkeit der Wissenschaft für die persönlichen Einstellungen und Werte von Führungskräften, deren Entscheidungen für CSR-Massnahmen von essentieller Bedeutung sind, finden in den Kapiteln 2.2. und 2.3. Erwähnung.

2.2. Werte

Verschiedene Motive wurden erforscht, weshalb Unternehmen auf die eine oder an-dere Weise gesellschaftliche Verantwortung übernehmen oder übernehmen sollten. Die dabei zugrunde liegende Annahme, dass der finanzielle Gewinn, sei es durch direkte oder indirekte Rückwirkung von CSR auf die finanzielle Performance, der alleinige Treiber für das sozial verantwortliche Handeln von Firmen darstellt, wird in einer Reihe von Autoren infrage gestellt (z. B. Hemingway & MacLagan, 2004; De-sai & Rittenburg, 1997). Die Implementation von CSR-Massnahmen wird von diesen Autoren – neben anderen Faktoren – auf das persönliche Werteverständnis der ein-zelnen Führungskräfte von Unternehmen zurückgeführt. In den folgenden Kapiteln wird auf das theoretische Konstrukt der individuellen Werte – generell und in den Wirtschaftswissenschaften – und ihre Bedeutung für CSR eingegangen.

2.2.1. Definitionen von Werten

Für den Begriff Wert gibt es eine Vielzahl von Definitionen aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen wie Psychologie, Anthropologie, Soziologie und Phi-losophie, von welchen folgend die relevantesten erläutert werden sollen, um schliesslich das in dieser Forschungsarbeit zugrunde liegende Verständnis von Wer-ten darzulegen.

Gemäss Agle und Caldwell (1999) sind Werte ein integraler und täglicher Bestandteil unseres Lebens, sie bestimmen, regulieren und ändern Beziehungen zwischen Indi-viduen, Organisationen, Institutionen und Gesellschaften. Hofstede (1970) erkennt in Werten den Kern von kulturellem Verständnis. Ähnlich definiert Williams (1968) persönliche Werte als Kriterien oder Normen für die Prioritätensetzung von Indivi-duen. Implizit oder explizit definieren Werte, was Personen sich wünschen, und steuern so die Auswahl zwischen verschiedenen Arten, Bedeutungen und Zielen von

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Handlungen (Kluckhohn, 1951). Werte dienen als Kriterien zur Unterscheidung von gut und schlecht und zur Auswahl zwischen verschiedenen Möglichkeiten. Schwartz und Bilsky (1987) verstehen unter Werten Konzepte oder Glaubenssätze zu ange-strebten Endzuständen oder Verhalten, welche über spezifische Situationen hinaus-gehen, Selektion und Beurteilung von Verhalten anleiten und nach relativer Wichtig-keit geordnet werden. Sie sind andauernde Glaubenssätze über wichtige Lebensziele, die als Richtlinien im Leben von Menschen dienen (Rokeach, 1973; Schwartz, 1994). Als normative Glaubenssätze wirken sie auf Handlungsweisen und gewünschte be-ziehungsweise bevorzugte Endzustände (Nystrom, 1990). Im Kontext von Unter-nehmen heisst dies, dass die Entscheidungen von Managern zusätzlich zu unter-nehmerischen Zielsetzungen von einer Reihe verschiedener Werte beeinflusst sind (Hemingway & MacLagan, 2004).

Nach Schwartz (1992) sind Werte langfristige Konstrukte, aber nicht konstant: Tech-nologischer, ökonomischer oder politischer Wandel können sich auf Werte auswir-ken. Gemäss der sozialen Adaptionstheorie sind Werte eine Art der sozialen Kogni-tion, die die individuelle Adaption an die Umwelt unterstützt (Kahle, 1983; Piner & Kahle, 1984). Werte sind dabei die Art von sozialer Kognition mit dem grössten Abs-traktionsgrad und zugleich jene Art mit dem fundamentalsten Einfluss auf die Adap-tion an die Umwelt. Demnach dienen Werte als Basis, aus welcher Einstellungen und Handlungen entstehen (Homer & Kahle, 1988).

Während die Definitionen sich in Details und Wortwahl unterscheiden, kann ab-schliessend festgehalten werden, dass es eine Übereinstimmung bei den meisten Au-toren dahingehend gibt, dass persönliche Werte einen Einfluss auf Einstellungen8 und Handlungen haben und somit die ethische Dimension der Entscheidungsfin-dung beeinflussen. Stellvertretend soll hier ein Zitat von Rokeach aufgeführt werden:

“Values are determinants of virtually all kinds of behavior that could be called social behaviour or social action, attitudes and ideology, evaluations, moral judgements and justifications of self and others, comparisons of self with others, presentations of self to others, and attempts to influence others." (Rokeach, 1973, S. 5)

Im nächsten Kapitel soll die Verwendung von Werten in der wirtschaftswissen-schaftlichen Theorie und Forschung Erwähnung finden.

8 Auf das Verhältnis von Werten auf Einstellungen wird im Kapitel 2.3.1. ausführlicher eingegangen.

36

2.2.2. Werte in den Wirtschaftswissenschaften

Wissenschaftler haben in verschiedenen Managementbereichen die Relevanz von Werten diskutiert und untersucht. Agle und Caldwell (1999) unterscheiden dabei in ihrer viel beachteten Arbeit zwischen fünf unterschiedlichen Wertkategorien9: globa-le, soziale, institutionelle, organisationale und individuelle Werte.

• Globale Werte: Globale Werte beruhen auf der Annahme der Existenz von auf abstraktem Level global gültigen Werten (Nelson, 1995; Donaldson, 1989).10

• Soziale Werte: Soziale Werte beschränken sich auf unterschiedliche Kulturräume. Mit der zunehmenden wirtschaftlichen Globalisierung hat das Interesse an sozialen Werten in den Wirtschaftswissenschaften zugenommen. In theoretischen und empirischen Forschungsarbeiten wurden vor allem Unterschiede und Gemeinsamkeiten der sozialen Werte in verschiedenen Kulturräumen untersucht (Wartick, 1995; England & Lee, 1974).11

• Institutionelle Werte: Vor allem mit deskriptiven Studien haben Forscher die Werte verschiedener Institutionen, wie beispielsweise Non-Profit-Organisationen (Vinten, 1994), Industrie-Konzerne (Erez, 1986), den öffentlichen Sektor (Vinten, 1993) oder das Gesundheitswesen (Maher & Ford, 1993), untersucht.

• Organisationale Werte: Werte auf Organisationsebene stellen ein viel unter-suchtes Gebiet dar, wobei der Begriff der Organisationskultur analog oder mit grosser thematischer Nähe verwendet wird (Pettigrew, 1979; Broms & Gahm-berg, 1983).12 Ob Organisationen überhaupt Werte haben, die man entschlüs-seln kann, wurde anhand verschiedener Theorien und Untersuchungen wis-

9 In ihrer systematisierenden Arbeit haben Agle und Caldwell (1999) die aktuellste Kategorisierung der Untersu-chungseinheiten mit Blick auf die Theorien und die Erforschung von Werten in den Wirtschaftswissenschaften entwickelt. Dabei stützen sich die Autoren auf eine umfassende Analyse der bestehenden Literatur. 10 Kidder (1994) hat Meinungsführer weltweit interviewt und dabei globale Werte wie Liebe, Treue, Fairness, Freiheit oder Verantwortung identifiziert. Frederick (1995) hat bestimmte Werte in biologischen Prozessen aufge-deckt, die auch in der Ökonomie gelten, womit sie nach Frederick als global, da aus der Natur stammend, be-zeichnet werden können. 11 Schwartz und Bilsky (1987; 1990) sowie Schwartz (1992) haben verschiedene soziale Werteprofile für verschie-dene Weltregionen identifiziert. 12 Deal und Kennedy (1982) sowie Schein (1985) definieren Organisationskultur als die Existenz von geteilten Bedeutungen, Glaubenssätzen und Werten.

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senschaftlich erörtert (Wiener, 1988; Chatman & Jehn, 1994; Kabanoff, Walder-see & Cohen, 1995).

Im nächsten Kapitel wird vertieft auf die Theorien der fünften Wertekategorie, der individuellen Werte, eingegangen, welche in dieser Forschungsarbeit von primärem Interesse sind und empirisch untersucht werden.

2.2.3. Individuelle Werte

Ein grosser Teil der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur beschäftigt sich mit indi-viduellen Werten (z. B. Rokeach, 1968; 1973; Spranger, 1928). In diesem Kapitel wer-den einige Wertekonzepte der einflussreichsten und häufigsten zitierten Autoren aufgezeigt, deren Wertekategorien Eingang in diese Forschungsarbeit finden.

2.2.3.1. Eduard Spranger

Einer der ersten Wissenschaftler, der individuelle Werte von Führungskräften unter-sucht hat, ist Eduard Spranger (1928), der eine Klassifikation von Menschen erstellte, die sich aus den Werthaltungen der untersuchten Personen konstruiert. Dabei unter-scheidet Spranger theoretische, ökonomische, ästhetische, soziale, politische und re-ligiöse Menschentypen, die er aufgrund eines 144 Items enthaltenden Fragebogens klassifizierte. Aufbauend auf Sprangers Klassifikation folgten weitere soziologische Arbeiten und Modelle, die Menschen aufgrund ihrer Wertschätzung von bestimmten Dingen unterscheiden (z. B. Allport, Vernon & Lindzey, 1960).

2.2.3.2. George England

George England führte einige viel beachtete Studien (z. B. England, 1973; England 1977; Whitely & England, 1980) zu individuellen Werten von Managern durch, für welche er den von ihm entwickelten Personal Values Questionnaire (PVQ) verwen-dete, das explizit für die Befragung von Führungskräften erstellt wurde. Dabei un-terscheidet er in seinem Modell zwischen persönlichen Ziel-Werten (z. B. Sicherheit), beruflichen Ziel-Werten (z. B. hohe Produktivität), ideellen individuellen Werten (z. B. Treue) und ideellen generellen Werten (z. B. Gleichheit). Das Instrument des

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PVQ, bestehend aus 66 Werte-Items, wurde in den Jahren darauf von anderen Wis-senschaftlern für weitere Forschungsarbeiten verwendet (Oliver, 1999; Whitely & England, 1977, 1980; England & Lee, 1974).

2.2.3.3. Milton Rokeach

Milton Rokeachs Werk wurde in späteren Arbeiten vor allem im angelsächsischen Raum genutzt, wobei sich das Rokeach Value Survey (RVS) für die empirische Mes-sung von individuellen Werten etabliert hat, welches die Unterscheidung von in-strumentellen Werten (z. B. Ehrgeiz, Freundlichkeit, Verantwortung) und angestreb-ten Werten (wie Freiheit, Gleichheit oder aufregendes Leben) macht. Das RVS enthält 36 verschiedene Werte, die sich in soziale (z. B. Gerechtigkeit), moralische (z. B. Ehr-lichkeit), persönliche (z. B. Freiheit) und Kompetenzwerte (z. B. Tüchtigkeit) unter-scheiden lassen.

2.2.3.4. Eduard Buß

Buß hat für die Erhebung von Manager-Werten in Deutschland einen achtzehn Wer-te enthaltenden Fragebogen entwickelt. Diese Werte werden in fünf Kategorien un-terteilt: Humanitätswerte (z. B. Respekt), Akzeptanzwerte (z. B. Ordnung), Authenti-zitätswerte (z. B. Treue), soziale Werte (z. B. Vertrauen) und ökonomische Werte (z. B. Erfolg). Da es sich hierbei um die aktuellste Kategorisierung handelt und seine Studie in demselben Kulturraum durchgeführt wurde wie die vorliegende For-schungsarbeit, erhält seine Kategorisierung für diese Erhebung besonderes Gewicht.

2.2.4. Forschungsstand

In einer Vielzahl von Untersuchungen wurden individuelle Werte von Führungs-kräften im Verhältnis zu verschiedenen Variablen untersucht. So wurden individuel-le Werte von Führungskräften im Zusammenhang mit Entscheidungsfindung (z. B. Gates & Steane, 2010), Strategie (z. B. Williams & Hall, 2006; Guth & Tagiuri), Stake-holder-Priorisierung (z. B. Cummings & Guthrie, 2007), prozessualem Verhalten (z. B. McNeely & Meglino, 1994), beruflichem Engagement (z. B. Posner, 2010), Be-rufswahl (z. B. Ferriman, Lubinski & Benbow, 2009), Berufszufriedenheit (z. B. Pos-

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ner, 2010), strategischem Einfluss (Enz, 1988), Unternehmenskultur (Duarte, 2010) und Export Performance (Sousa, Ruzo & Losada, 2010) untersucht.

Eine grössere Anzahl von Studien findet sich zudem zum Verhältnis von individuel-len Werten und ethischen Entscheidungsfindungen beziehungsweise Verhalten (z. B. Suar & Khuntia, 2010).

Die vorliegende Forschungsarbeit schliesst an die Forschungstätigkeit von Buß (2007) an, der in einer gross angelegten soziologischen Studie über die Identität von deut-schen Spitzenmanagern unter anderem die Wertehierarchien erhoben hat. In seiner Untersuchung kommt Buß zu dem Schluss, dass sich Manager in einem ambivalen-ten Verhältnis zum einen am wachsenden Individualismus im Sinne der Gestal-tungsfreiheit und Unabhängigkeit orientieren, zum anderen aber solidarische Werte wie Loyalität hochhalten. Dazu „beugen sich die Manager Disziplinanforderungen der Führungspositionen, andererseits fällt die innere Abkehr von einer rein auf die Geschäfts- und Dienstrealität bezogene Daseinsauffasung auf“ (Buß, 2007, S. 119). In der Arbeit von Buß werden die Werte in kein Verhältnis zu weiteren Variablen ge-stellt.

Mit Blick auf diese Übersicht bleibt festzuhalten, dass sich noch keine Arbeit mit dem Zusammenhang von Werten und Einstellungen zu CSR befasst hat. Diese For-schungslücke soll mit der vorliegenden Arbeit geschlossen werden.

40

Autoren Jahr Titel der Arbeit Untersuchte Variable

Guth & Tagiuri 1965 Personal Va lues and Corporate Strategy.

Wiliams & Hall 2006Personal Va lues and Management Priori ties : Marketing s tudentsvs . top level managers .

Hunt, Wood & Chonko 1989 Ethical Va lues and Organizational Commitment in Marketing

Putti, Aryee & Kim 1989 Work Values and Organizational Commitment: A Study in the As ian Context.

Wittig-Berman & Lang 1994

Individua l va lue systems , organizational inves tments andpersonal vons tra ints as predictors of organizationa l commitment.

Finegan 2000 The impact of pers on and organizational va lues on organizational commitment.

Shim, Lusch & O'Brien 2003 A Hierarchical Model of Values , Leaders hip, Job Sati s faction and Commitment

Glazer, Daniel & Short 2004 A s tudy of the rela tionship between organizationa l commitment and human values in four countries .

Lipponen, Bardi & Haapamäki

2008The interaction between va lues and organizationa l identi fi cation in predicting s ugges tion-making a t work

Geare, Edgar & McAndrew

2009Workplace values and bel iefs : an empirica l s tudy of ideology, high commitment management and unionis ation.

Posner 2010 Another Look at the Impact of Pers onal and Organizationa l Values Congruency.

Guerrier & MacMillan 1981 MANAGERS' VALUES AND CAREER DECISIONS

Judghe & Bretz 1992 Effects of work values on job choice decis ions .

Eran & Shmuel 2008 Values and career choice at the beginning of the MBA educational proces s .

Ferriman, Lubinski & Benbow

2009Work Preferences, Li fe Va lues , and Persona l Views of Top Math/Science Graduate Students

Shim, Lusch & O'Brien 203 A Hierarchical Model of Values , Leaders hip, Job Sati s faction and Commitment

Meglino, Ravlin & Adkins

1989A work va lues approach to corporate culture:A field tes t of the value congruence process and i ts relations hip to individua l outcomes .

Posner 2010 Another Look at the Impact of Pers onal and Organizationa l Values Congruency.

Enz 1988 The Role of Va lue Congrui ty in Intraorganizationa l Power.

Strategischer Einfluss im Unternehmen

Duarte 2010Working wi th Corporate Socia l Res pons ibi l i ty in Brazi l ian Companies : The Role of Managers ' Values in the Maintenance of CSR Cul tures .

Unternehmenskultur

Sousa, Ruzo & Losada 2010 The Key Role of Managers ' Values in Exporting. Export Performance

Berufszufriedenheit

Strategie

Berufliches Engagement

Berufswahl

41

Autoren Jahr Titel der Arbeit Untersuchte Variable

Palmer & And 1981Personal Va lues in Manageria l Decis ion Making: Value-Cluster Approach in Two Cultures .

Barnett & Karson 1987 Personal Va lues and Bus iness Decis ions: An Exploratory Inves tigation.

Barnett & Karson 1989 Managers , Va lues , and Executive Decis ions.

McGuire, Garavan, Saha & O'Donnell

2006 The impact of individual va lues on human resource decis ion-making by l ine managers .

Illies & Reiter-Palmon 2008Res ponding Destructively in Leaders hip Si tuations : The Role of Personal Values and Problem Cons truction

Gates & Steane 2010 Values in Economic Decis ions and Pol i cymaking.

Akaah & Lund 1994The influence of persona l and organizational va lues on marketig profess ionals ' ethical behavior.

McCabe, Dukerich & Dutton

1994The Effects of Profes s ional Education on Values and the Resolution of Ethical Di lemmas

Fritzsche 1995 Personal Va lues: Potentia l Keys to Ethical Decis ion Making.

Brief, Dukerich, Brown & Brett

1996

What’s Wrong wi th the Threadway Commiss ion Report? Ana lyses of the Effects of Personal Values and Codes of Conduct on Fraudulent Financia l Reporting

Glover, Bumpus, Logan & Ciesla

1997 Re-examining the Influence of Individual Values on Ethical Decis ion Making

Singhapakdi, Salyachivin, Virakul &

2000 Some Important Factors Underlying Ethical Decis ion Making of Managers in Tha i land.

Fritzsche & Oz 2007 Personal Va lues ’Influence on the Ethical Dimension of Decis ion Making

Karacaer, Gohar,Aygün & Sayin

2009 Effects of Personal Va lues on Audi tor’s Ethical Decis ions.

Suar & Khuntia 2010

Influence of Pers onal Values and Va lue Congruence on Unethical Practices and Work Behavior.

Pasewark & Riley 2010 It’s a Matter of Principle: The Role of Personal Va lues in Inves tment Decis ions .

Ng & Burke, 2010 Predictor of Bus ines s Students ’ Attitudes Toward Sustainable Bus iness Practices .

Cummings & Guthrie 2007Manageria l Attitudes Toward Stakeholder Sa l ience Within Selected Wes tern Pacific-Rim Economies.

Agle et al. 1999Who Matters to CEOs? An Investigation of StakeholderAttributes and Sal ience.

Entscheidungsfindung

Ethische Entscheidungsfindung und Verhalten

Stakeholderpriorisierung

Tabelle 1: Forschungsstand: individuelle Werte von Führungskräften

42

2.2.5. Werte in Beruf und Privatleben

Ein weiterer Forschungszweig, der sich mit individuellen Werten auseinandersetzt und in diese Forschungsarbeit eingeht, ist jener der Werte im Berufsleben („Work Values“).13

Werte im Berufsleben haben einen subtilen, aber wirkmächtigen Einfluss auf das Ar-beitsleben (Hofstede & Bond, 1984). Als eine wichtige soziale Umgebung spielen der Arbeitsplatz und die Arbeitswelt im Allgemeinen eine wichtige Rolle für die soziale Interaktion und damit für die Ausprägung von Werten, aber auch deren Einfluss auf das organisationale Verhalten. Roe und Ester (1999) weisen in einer intensiven Lite-raturrecherche auf den Unterschied zwischen Werten im Berufsleben und Werten im Allgemeinen („general values“) hin. Während einige Autoren Werte im Berufsleben als Bestandteil von generellen Werten betrachten, argumentieren andere, dass zwi-schen Werten im Berufsleben und Werten im Allgemeinen lediglich strukturelle Ähnlichkeiten bestehen (Elizur & Sagie, 1999). In der vorliegenden Arbeit werden private und berufliche Werte getrennt betrachtet.

Frühere Untersuchungen zu Werten im Berufsleben gehen zurück bis in die späten fünfziger Jahre (Rosenberg, 1957), wobei relevante Entwicklungen in Theorie und Forschung durch Ravlin und Meglino (1987a, 1987b; Meglino, Ravlin & Adkins, 1991) gemacht wurden. Verschiedene Studien haben Werte im Berufsleben in verschiede-nen Zusammenhängen untersucht, wie zum Beispiel Arbeitszufriedenheit und En-gagement (Mottaz, 1986, Loscocco, 1989; Pinfield, 1984; Walker et al., 1982; Wong & Chung, 2003; Wood et al., 2000) oder Stress und Leistung (Siu, 2003). Auch hier kann festgestellt werden, dass der Zusammenhang zwischen Werten im Berufsleben und Einstellungen zu CSR noch nicht untersucht wurde.

Die mit dieser Untersuchung vergleichbare Studie von Buß (2007) hat die verschie-denen Lebensbereiche des Privaten und Beruflichen nicht berücksichtigt. In seiner Untersuchung findet sich jedoch immer wieder der Hinweis, dass bei den Managern in den zwei Domänen unterschiedliche Werthierarchien zur Anwendung kommen oder zumindest „Sachanforderungen der Unternehmensführung auch mit persönli-chen Grundüberzeugungen kollidieren“ (Buß, 2007, S. 123).

13 In einer fortlaufenden wissenschaftlichen Debatte wird diskutiert, ob Work Values als Werte oder als Einstel-lungen zu betrachten sind (Connor & Becker, 1994). In dieser Forschungsarbeit wird die Position von diversen Autoren wie Wood, Walace und Zeffanc (2000) eingenommen, die unter Work Values Werte im Berufsleben ver-stehen

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Diese Forschungsarbeit versteht sich somit als Weiterentwicklung der bisherigen Forschung auf dem Gebiet der individuellen Werte von Managern, indem die For-schungslücke nach Unterschieden in den Werthaltungen und deren Verhältnis zur Einstellung zu CSR beantwortet werden.

2.2.6. Individuelle Werte und die Implementierung von CSR

Die Wahrnehmung und der Einsatz der Führungskräfte sind eine entscheidende Komponente, um soziale und ökologische Verbesserungen in Organisationen herbei-zuführen (Holmes, 1976; Werre, 2003; Waddock et al., 2002; Jenkins, 2006; Epstein, 2008).14 Gemäss einigen Autoren spielen dabei besonders die persönlichen Werte von Führungskräften eine wichtige Rolle für die Implementierung von CSR-Massnahmen im Organisationskontext (Akaah & Lund, 1994; Connor & Becker, 1994; England, 1967; Meglino et al., 1992; Singhapakdi & Vitell, 1993). So wurde der Einfluss von CEOs und deren Werten auf die Wertekultur von Unternehmen schon mehrfach be-legt (z. B. Robin & Reidenbach, 1987; Desai & Rittenburg, 1997; Agle et al., 1999; Lightle, Baker & Castellano, 2009). Dabei legen einige Wissenschaftler den Fokus auf die interdependente Schnittstelle von persönlichen und organisationellen Werten (Collier & Esteban, 2007; Guth & Tagiuri, 1965; Hambrick & Mason, 1984; Heming-way & Maclagan, 2004). Collier und Esteban (2007) weisen einen wichtigen Einfluss von persönlichen Werten von Top-Führungskräften auf die Implementierung von CSR-Massnahmen durch das mittlere Management nach. In einer explorativen Studie bestätigt Duarte (2010) die Wichtigkeit von individuellen Werten für die Einführung von Rahmenbedingungen, die die Implementierung von CSR-Massnahmen begüns-tigen. Duarte schliesst aus ihren Interviews, dass individuelle Werte für die Entwick-lung und Instandhaltung einer CSR-Kultur eine wichtige Rolle spielen. Die CSR-Kultur wiederum beinflusst die Identität, den Nutzen und die Richtung von CSR-Massnahmen. Andere Studien legen den Schluss nahe, dass dieser Einfluss nicht zwingend von den obersten Leitungsebenen ausgehen muss, sondern gerade auch im mittleren Management ausgeprägt ist (Drumwright, 1994).

Für die Durchsetzung der eigenen Werte im Rahmen von CSR-Massnahmen sind der Grad an Autonomie, der mit der individuellen Rolle in der Organisation verbunden 14 Die aktive Unterstützung von Managern als eine wichtige Voraussetzung von organisationalem Wandel wird in der Wirtschaftsliteratur auch für andere Bereiche wie Lean Production (z. B. Baines et al., 2006), Stakeholder Management (z. B. Freeman, 1984), Performance Measurement (z. B. Franco-Santos & Bourne, 2005) bestätigt.

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ist, sowie die Möglichkeit, durch organisations-politische Prozesse Einfluss zu neh-men, von Relevanz (Boddy & Paton, 1998). Wenn Autonomie und Einfluss ausrei-chend hoch sind, kann CSR als Ergebnis des Engagements einzelner Manager mit ethischen Intentionen angesehen werden. Diese Annahme wird in der Literatur durch Untersuchungen gestützt, die nachweisen, dass CSR-Prinzipien durch das En-gagement von Führungskräften aufgrund ihrer persönlichen Wertvorstellungen in Unternehmen Einzug hielten, auch wenn dies mit einem gewissen finanziellen und beruflichen Risiko verbunden war (Wood, 1991; Drumwright, 1994; Swanson, 1995; Fineman & Clarke, 1996; Menon & Menon, 1997). Drumwright (1994) fand sogar Be-lege dafür, dass Führungskräfte sich auch in Arbeitsumgebungen, die CSR nicht be-günstigen, für die soziale Verantwortung ihrer Unternehmen einsetzten und über ihre formellen Berufspflichten hinaus handelten.

Die CSR-Massnahmen, die am offensichtlichsten auf individuellen Werten beruhen, sind philanthropische Aktivitäten (Hemingway & McLagan, 2004). Der Philanthropie wiederum können religiöse Werte aus Christentum, Judentum, Islam oder Buddhis-mus, welche alle die Wichtigkeit betonen, anderen Menschen zu helfen, als Motive zugrunde gelegt werden. Die Quäkers in England oder die Krupps in Deutschland sind historische Vertreter von Unternehmern mit philanthropischen Aktivitäten.15 Jedoch wird deren Engagement heute auch in kritischem Licht gesehen und als Ele-ment der strategischen Öffentlichkeitsarbeit ihrer Firmen interpretiert (Rowlinson & Hassard, 1993).

Einschränkend kann somit argumentiert werden, dass offenbar idealistische Werte als Treiber für CSR immer auf Eigeninteresse und Egoismus beruhen (Baier, 1993). Moon erkennt (2001) in jeglichem CSR-Engagement, sei es strategisch und einzig für den kommerziellen Nutzen getrieben oder, zumindest oberflächlich betrachtet, altru-istisch motiviert, eine Art von Eigeninteresse. Der empirische Nachweis, ob ein CSR-Engagement aus reinem Altruismus oder Eigeninteresse erfolgt, ist schwer zu erbringen und hängt von der theoretischen Betrachtungsweise ab (Rollinson, 2002). So kann beispielsweise in allen individuellen Handlungen ein psychologischer Egoismus gesehen werden (Baier, 1993).

Kahle et al. (1998) verbinden persönliche Werte mit sozialen Werten, wobei indivi-duelle Ziele soziale Ziele repräsentieren. Aus dieser Sichtweise ändern sich mit dem sozialen Wandel auch die persönlichen Werte von Führungskräften. Diese These 15 Als zeitgenössischen Vertreter ist biespielsweise Bill Gates zu nennen.

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wird mit Langzeitstudien untermauert (Kahle et al., 1998; Macchiette & Roy, 1994). Zuversichtlich erkennt Wilson einen Wandel von Werten bei Führungskräften, wobei „eine neue, jüngere Manager-Generation entsteht, aufgeschlossen für die Bedürfnisse ihrer Mitbürger und des Planeten und bestrebt das richtige zu tun“. (Wilson 2002, S. 54). Ob diese Annahme für die aktuell tätige Manager-Generation im untersuchten Kulturraum gilt, soll mit der vorliegenden Forschungsarbeit überprüft werden.

2.3. Einstellungen

In den folgenden Kapiteln werden die wichtigsten Definitionen von Einstellungen präsentiert und das dieser Forschungsarbeit zugrunde liegende Konstrukt vorge-stellt. Hierbei wird der theoeretische Zusammenhang zwischen Werten und Einstel-lungen aufgezeigt, der in dieser Studie untersucht wird. In einem weiteren Schritt werden verschiedene Einstellungen und Sichtweisen zu CSR aufgezeigt und der ak-tuelle Forschungsstand präsentiert.

2.3.1. Definitionen von Einstellungen

Eagly und Chaiken (1998, S. 269) definieren Einstellung als „eine psychische Ten-denz, die dadurch zum Ausdruck kommt, dass man ein bestimmtes Objekt mit ei-nem gewissen Grad von Zuneigung oder Abneigung bewertet“. Menschen bewerten fortlaufend die Objekte ihrer mittelbaren oder unmittelbaren Aufmerksamkeit und kommen so zu positiven oder negativen Reaktionen hinsichtlich der Objekte ihrer Erfahrungswelt (Fazio, 2000; Bargh et al., 1996). Spezifischer führt dies die Theorie von Aronson et al. aus, die eine Einstellung als „eine Bewertung von Menschen, Ob-jekten oder Ideen“ definieren (Aronson, Wilson & Akert, 2004, S. 230). Nach Manstead (1995) sind Einstellungen gelernte Prädispositionen und nicht vererbt. Sie sind beeinflusst durch eine Reihe von Faktoren, wie Generationenzugehörigkeit, so-ziale Rolle, Gesetze, Massenmedien, totalitäre Institutionen (z. B. Militär, Gefängnis-se), Schule, Familie, Peer- und Referenz-Gruppen, sowie direkte Erfahrung. Somit spielt für den Ursprung und die Ausprägung von individuellen Einstellungen die Kultur, in welcher eine Person aufwächst und sozialisiert wird, eine bedeutende Rol-le (Christie et al., 2003; Douglass & Pratkanis, 1994).

Rosenberg und Hovland (1960) unterscheiden in ihrem Dreikomponentenmodell zwischen affektiven, kognitiven und konativen Komponenten der Einstellung. Das

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Dreikomponentenmodell kann auf Einstellungen zu CSR folgendermassen ange-wendet werden:

• Bei Einstellungen zu CSR umfasst die affektive Einstellungskomponente die gefühlsmässigen Reaktionen, die durch das Konzept CSR hervorgerufen werden. Sie beinhaltet alle positiven und negativen Gefühle, die ein Einstellungssubjekt der CSR entgegenbringt.

• Unter kognitiven Komponenten der Einstellung werden Vorstellungen, Gedanken, Mutmassungen und Überzeugungen über CSR oder Eigenschaften von CSR verstanden.

• Die konative Einstellungskomponente schliesslich zeigt sich in den Verhaltensintentionen zu CSR, also in der Wahrscheinlichkeit, mit der eine Person annimmt, dass sie ein bestimmtes Verhalten zeigen wird.

Im Rahmen des Dreikomponentenmodells werden auch Annahmen über die Bezie-hung der drei Einstellungskomponenten zueinander gemacht. Die drei Komponen-ten stehen in der Regel in einer konsistenten Beziehung zueinander oder tendieren wenigstens zu einer Konsistenz (Rosenberg, 1969). Nach diesem Postulat wäre bei-spielsweise zu erwarten, dass jemand, der CSR im allgemeinen positive Gefühle ent-gegenbringt, auch positive Vorstellungen und Überzeugungen hat und sich in sei-nem Verhalten ausserdem bestrebt zeigt, CSR-Massnahmen zu unterstützen.

Die Unterscheidung der Komponenten hat sich bis anhin als nicht überzeugend ope-rationalisierbar herausgestellt. Die meisten Untersuchungen verzichten deshalb dar-auf, die drei Einstellungskonzepte klar abgetrennt zu erfassen, sondern sehen Ein-stellungen wie Fishbein (1979) als relativ eindimensionales Konzept, das die affektiv-evaluative Beurteilung von Einstellungsobjekten behandelt.

2.3.2. Das Verhältnis von Werten und Einstellungen

In dieser Forschungsarbeit gilt das Interesse dem Verhältnis von persönlichem Wer-teverständnis und Einstellungen zu CSR. Das generelle Verhältnis zwischen Werten und Einstellungen wird in der Theorie als ein kausales beschrieben, wobei Werte, als andauernde Glaubenssätze, einen Einfluss auf Einstellungen haben. Nach Connor und Becker (1979) sowie Homer und Kahle (1988) bilden Werte die Basis für die

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Entwicklung von individuellen Einstellungen, welche zu bestimmten Handlungen und Entscheidungen führen.

Verschiedene Modelle der ethischen Entscheidungsfindung erkennen in Werten und Einstellungen beinflussende Faktoren. So erachten Ferrel und Gresham (1985) in ih-rem „Contingency Model of Ethical Decision Making“ Werte und Einstellungen als individuelle Faktoren, die für den individuellen ethischen Entscheidungsprozess ei-ne Rolle spielen. Für die vorliegende Forschungsarbeit sei insbesondere auf die The-orie von Homer und Kahle (1988) verwiesen, die in ihrer Value-Attitude-Behavior Hierarchy (siehe Abbildung 4) explizit den kausalen Einfluss von Werten auf Einstel-lungen festhalten:

“Within a given situation, the influence should theoretically flow from abstract values to midrange attitudes to specific behaviors. This sequence can be called the value-attitude-behavior hierarchy." (Homer & Kahle, 1988, S. 638)

Values

Attitudes

Behavior

Abbildung 4: Value-attitude-behavior hierarchy (eigene Darstellung in Anlehnung an Homer & Kahle, 1988)

Neben persönlichen Werten existiert eine Reihe von weiteren Faktoren, die Einfluss auf Einstellungen haben. Persönliche Werte gehören in die Gruppe der Persönlich-keitsmerkmale, so wie Alter, Geschlecht, Ausbildung, Nationalität, Religion. Des Weiteren spielen situationelle Faktoren, wie beispielsweise Bezugsgruppen, ethische Leitlinien und die Art von ethischen Entscheidungen sowie organisationale Faktoren wie die Organisationsgrösse oder auch die Branche und das Wettbewerbsumfeld eine Rolle (Ford & Richardson, 1994; Fritzsche, 1997).

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In dieser Forschungsarbeit soll neben den Faktoren der Werte auch der Einfluss von Alter, Geschlecht, Ausbildung, Religion, Organisationsgrösse und Organisationsform auf die Einstellung zu CSR untersucht werden.

2.3.3. Einstellungen zu CSR

In diesem Kapitel werden verschiedene Modelle und Theorien zu Sichtweisen auf CSR sowie die wichtigsten Forschungsergebnisse zu Einstellungen von Managern zu CSR vorgestellt.

2.3.3.1. Ökonomische Argumente für und gegen CSR

Keith Davis (1973) hat mit seiner frühen Arbeit „The case for and against business assumption of Social Responsibilities“ die Grundlage für den Forschungszweig ge-legt, in der die Einstellungen von Personen zu CSR untersucht werden. In einer sys-tematischen Erörterung legte Davis dabei die wichtigsten Argumente für und gegen CSR fest. Folgend sollen diese Argumente aufgrund ihrer Anwendung in einigen relevanten Forschungsarbeiten aufgeführt werden.

In seiner Übersicht der Argumente für und gegen CSR führt Davis sowohl makro-soziale Argumente als auch Argumente auf der Organisationsebene auf, immer in Betracht ziehend, welcher ökonomische Nutzen oder Schaden durch CSR für Unter-nehmen entsteht.

Argumente für CSR nach Davis

• Als erstes und eines der wichtigsten Argumente, das für das Wahrnehmen von gesellschaftlicher Verantwortung spricht, führt Davis (1973) das langfristige Eigeninteresse von Unternehmen auf. Das Argument geht davon aus, dass die Gesellschaft von Unternehmen eine Reihe von sozialen Gütern erwartet. Um ihren langfristigen Profit zu sichern, müssen Unternehmen diesen Erwartungen gerecht werden. Eine Firma, die für die Bedürfnisse ihrer Gesellschaft sensibel ist, wird im Gegenzug eine bessere Gesellschaft vorfinden, in der sie ihre Geschäfte tätigen kann. Die Rekrutierung von Mitarbeitern wird dadurch erleichtert und die Arbeitsqualität erhöht.

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Ausserdem werden die Mitarbeiterfluktuation und die Abwesenheit verringert. Einen weiteren Effekt der Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung erkennt dieses Argument in allgemeinen sozialen Verbesserungen, die die Kriminalitätsrate sinken lassen mit der Konsequenz, dass weniger Geld für Sicherheit und Steuern für staatliche, also steuerfinanzierte Verbrechensbekämpfung ausgegeben werden muss. In Anbetracht dessen wird argumentiert, dass sich Ausgaben in soziale Programme positiv auf das Ertragsergebnis auswirken.

• Eng verbunden mit dem Argument des langfristigen Eigeninteresses ist laut Davis die Idee des Firmen-Images in der Gesellschaft. Firmen haben ein stetes Interesse, ihr öffentliches Image zu verbessern. Das Wahrnehmen der sozialen Verantwortung ist diesem Streben zuträglich. Firmen, die folglich ihr Image verbessern möchten, tun gut daran, das Wohl der Gesellschaft zu berücksichtigen und dieses Engagement auch öffentlich zu zeigen.

• „The viability of business“, was mit dem gesellschaftlichen Nutzen von Unternehmen übersetzt werden kann, führt Davis als weiteres Pro-Argument auf. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass Unternehmen nur existieren, weil sie der Gesellschaft wertvolle Leistungen und einen Nutzen erbringen. Den Unternehmen, die nicht in der Lage sind den gesellschaftlichen Erwartungen gerecht zu werden, würde von der Gesellschaft die Existenzgrundlage und -berechtigung entzogen. Daher muss ein Unternehmen, das eine soziale Rolle und Macht in der Gesellschaft erhalten möchte, den gesellschaftlichen Erwartungen nachkommen. Dieses von Davis in einer früheren Arbeit als „eisernes Gesetz der Verantwortung“ (Davis, 1971, S. 95) genannte Argument beschreibt eine Gesetzmässigkeit, wonach Firmen, die ihre gesellschaftliche Verantwortung nicht wahrnehmen, ihr soziale Macht zwangsläufig an andere abgeben müssen.

• Als nächstes Argument, das für die gesellschaftliche Verantwortung spricht, führt Davis die Vermeidung von staatlichen Regulierungen auf. Diese lassen in der Regel für Unternehmen Kosten entstehen und beschneiden die Entscheidungs- und Handlungsfreiheit. Aus der Perspektive von Unternehmen ist es folglich von Vorteil, die Entscheidungs- und Handlungsfreiheit zu erhalten, um auf eigene Initiative gleichzeitig sozialen Faktoren und Marktfaktoren gerecht zu werden. Diese Perspektive entspricht

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der politisch-philosophischen Sichtweise, wonach Macht so dezentral gehalten werden sollte wie möglich. Auch aus organisationstheoretischer Sicht gilt das Primat der Dezentralisierung von Macht, wobei die Entscheidungen möglichst nah an der Aufgabenstellung gefällt werden sollte. Aus diesen Gründen soll mit der Wahrnehmung von gesellschaftlicher Verantwortung die staatliche Intervention vermieden werden.

• Das Interesse der Shareholder an der Wahrnehmung von gesellschaftlicher Verantwortung wird als weiteres Argument aufgeführt. Auf der einen Seite korreliert dieses Argument mit jenen der Verbesserung des Images und der Vermeidung von Regulierungen. Auf der anderen Seite führt Davis anhand von Untersuchungen von Wallich (1970) auf, dass die Interessen der Aktionäre an CSR noch einen weiteren Ursprung haben: Aktionäre, die sich mit einem diversifizierten Portfolio an verschiedenen Firmen beteiligen, hätten ein Interesse an CSR-Massnahmen, welche sich auf den produktiven Sektor als Ganzes positiv auswirkten.

• Die Frustration über das Misslingen der Lösung von sozialen Problemen durch die etablierten Institutionen führt Davis als weiteres Argument auf, weshalb man sich für sozial verantwortliches Handeln aussprechen kann. Wenn andere Institutionen die sozialen Problemen nicht lösen können, dann sollen es die Unternehmen versuchen – „let business try“ (Davis, 1973, S. 316).

• Ein damit verbundenes Argument stellt die Annahme dar, dass Unternehmen über die nötigen Ressourcen für die Lösung von sozialen Problemen verfügen. Damit sind nicht nur finanzielle Ressourcen, sondern auch personelle und geistige, in Form von Expertisen, gemeint. Davis erwähnt, dass beispielsweise Institutionen, die im sozialen Bereich tätig sind, oftmals nicht über die gleichen Management-Talente verfügten wie privatwirtschaftliche Unternehmen. Weiter spricht für dieses Argument die Tatsache, dass Unternehmen Orte der Innovationen sind, wobei diese Innovationen für die Lösung mancher gesellschaftlicher Probleme dienlich sein können. Zusätzlich wird in Unternehmen der Fokus auf den produktiven Anstieg von Ressourcen gesetzt, was für manche gesellschaftliche Probleme notwendig ist, während in anderen Institutionen mehr Gewicht auf das Beibehalten von bestehenden Ressourcen oder deren Verteilung gelegt wird.

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• Dass mit der Lösung von gesellschaftlichen Problemen, indem Innovationen vorangetrieben werden, durchaus auch Profit geschaffen werden kann, dient als weiteres Argument. Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen und der Bedarf an solchen Innovationen für die Lösung gewisser gesellschaftlicher Probleme kann gemäss traditionellen Geschäftsmodellen Gewinn abwerfen, weshalb Unternehmen ein Interesse daran haben sollten, dadurch ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen.

• Die Annahme, dass die Prävention von gesellschaftlichen Problemen besser sei als die Reaktion darauf, zählt Davis als letztes Pro-Argument auf. Demnach ist es für ein Unternehmen von Vorteil, nicht abzuwarten, bis gesellschaftliche Probleme auf eine Grösse anwachsen, dass die primären Unternehmensziele, die Produktion von Gütern und Dienstleistungen, nicht mehr ausreichend verfolgt werden können. Da sich Unternehmen sowieso mit den Problemen auseinandersetzen müssten, sei es ökonomischer, dies zu tun, bevor diese auftreten und Ressourcen verbrauchen.

Argumente gegen CSR nach Davis

• Laut Davis (1973) ist das gewichtigste Argument gegen CSR-Massnahmen, dass Unternehmen entsprechend der klassischen ökonomischen Doktrin sich dem Ziel der Profit-Maximierung verschreiben sollten. Gemäss dieser Argumentationslinie haben Unternehmen nur eine ökonomische Funktion, und ökonomische Werte sind das einzige Mass, um Erfolg zu messen. Manager sind Angestellte der Aktionäre und alle ihre Handlungen und Entscheidungen sollten sich nach der Maxime der Profitmaximierung richten. Ausgaben für CSR-Massnahmen werden unter diesem Gesichtspunkt als Steuern betrachtet, welche das Management auf den Unternehmensgewinn erhebt.

• Verbunden mit dem Argument des Primats der Profitmaximierung sind die Überlegungen darüber, dass CSR-Massnahmen finanzielle Ressourcen benötigen. In der Annahme, dass diese Ausgaben keine Einnahmen generieren, können keine grösseren Beträge für CSR eingesetzt werden, da diese nicht in nützlicher Frist erneuert werden. So kann argumentiert werden,

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dass Firmen, die für ihre gesellschaftliche Verantwortung hohe Beträge aufwenden, Gefahr laufen vom Markt zu verschwinden.

• Das Fehlen von geeigneten sozialen Kompetenzen16 („social skills“) führt Davis als weiteres Gegen-Argument auf. Viele Führungskräfte verfügen demnach nicht über das Wissen, wie CSR-Massnahmen zu implementieren sind, und eignen sich nicht für das Lösen von sozialen Belangen. Gemäss dieser Argumentationslinie stellt sich die Frage, ob sich Menschen mit ökonomischem und technischem Hintergrund wirklich in soziale Fragen einmischen sollten. „Can business really do the job?“ (Davis, 1971, S. 318.) Oder sollten hierfür nicht eher andere Institutionen mit ausgewiesenem Knowhow tätig sein?

• Ein weiteres Argument besagt, dass die Beschäftigung mit CSR die Produktivität von Firmen senkt, die Interessen der Führungskräfte schwächt und die Position von Unternehmen im Markt gefährdet, was zur Folge hat, dass ökonomische aber auch soziale Ziele nicht mehr verfolgt werden können. Nicht nur, dass dadurch insgesamt die Produktivität gesenkt wird, auch die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft ist nicht mehr klar definiert. Müssten Unternehmen in beiden Bereichen erfolgreich sein, wäre das Risiko zu scheitern auch grösser. Unternehmen haben schon genug Mühe damit, im ökonomischen Umfeld erfolgreich zu sein.

• Wenn für Unternehmen durch CSR-Massnahmen Kosten entstehen, dann müssen diese Kosten gedeckt werden. Dies geschieht in der Regel durch Preiserhöhung, was Firmen, die im internationalen Markt konkurrieren, einen wesentlichen Nachteil verschafft, wenn bei Firmen in anderen Ländern diese Kosten nicht entstehen.

• Ein weiteres Gegenargument besagt, dass die Wirtschaft bereits genug soziale Macht besitzt und durch CSR-Engagements nicht noch mehr erhalten sollte. Der Einfluss der Wirtschaft ist gross und reicht tief in verschiedene soziale Bereiche des Lebens hinein. Eine Erweiterung auf weitere soziale Bereiche würde gemäss diesem Argument zu einer exzessiven Anhäufung von Macht

16 Soziale Kompetenzen sind in diesem Zusammenhang nicht zu verwechseln mit dem gleichnamigen Konzept aus der modernen psychologischen Literatur. Hier ist mit sozialen Kompetenzen das für die Implementierung von CSR-Massnahmen notwendige Wissen gemeint.

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führen, die eine Gefährdung der pluralistisch aufgeteilten Macht zur Folge hätte.

• Eine andere Sichtweise ist jene, dass Unternehmen gegenüber Menschen keine Rechenschaftspflicht haben. Deshalb ist es unklug, Unternehmen für Bereiche die Verantwortung zu übergeben, für die sie keine klaren Verpflichtungen besitzen. Verantwortung sollte jedoch immer mit Verpflichtung einhergehen, da ansonsten die Kontrolle und Durchsetzung der Verantwortung nicht gegeben sind.

• Fehlende Unterstützung in der breiten Bevölkerung führt Davis als letztes Argument gegen CSR auf. Auch wenn viele Menschen sich die soziale Beteiligung von Unternehmen in der Gesellschaft wünschen, sprechen sich auch manche dagegen aus. Die Uneinigkeit besteht nicht nur in der breiten Gesellschaft, sondern auch unter Intellektuellen, in Regierungen und bei den Führungskräften selbst. Eine ablehnende Haltung von verschiedenen Gruppierungen macht das Wahrnehmen von gesellschaftlicher Verantwortung unmöglich und führt zu Spannungen.

2.3.3.2. Verschiedene Sichtweisen auf CSR

Nachdem die verschiedenen, ökonomisch begründeten Argumente für und gegen Corporate Social Responsibility aufgezeigt wurden, sollen in diesem Kapitel ver-schiedene Sichtweisen auf CSR vorgestellt werden, wie sie in der relevanten Literatur und Forschung vorzufinden sind.

Das Modell von Quazi und O’Brien (2000) erstellt – im Gegensatz zu Davis (1973), der die Einstellung zu CSR in positive und negative Sichtweisen einteilt – ein Rah-menkonzept, das vier Sichtweisen auf CSR beschreibt, welche sich auf verschiedenen Paradigmen begründen. Nach der erstmaligen Veröffentlichung im Journal of Busi-ness Ethics wurde das Modell in relevanten Studien zur Erforschung von Einstellun-gen zu CSR verwendet (z. B. de la Cruz & Suárez, 2005; Ibrahim et al., 2006; Jamali et al., 2008). Ausgehend von einer Unterscheidung in ein klassisches und ein modernes CSR-Paradigma entwickelten Quazi und O’Brien (2000) ein zweidimensionales Mo-dell, das sie um die philanthropische und das sozioökonomische Sichtweise erweiter-ten, wodurch vier unterscheidbare Sichtweisen auf CSR entstanden.

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Gewinn durch CSR

Kosten durch CSR

Enges Verantwor-

tungsverständ-nis

Breites Verantwor-

tungsverständ-nis

Moderne Sichtweise Sozioökonomische Sichtweise

Philanthropische Sichtweise Klassische Sichtweise

Abbildung 5: Zweidimensionales Modell der CSR-Orientierung (Quazi & O´Brien, 2000)

Die klassische Sichtweise

Die klassische Sichtweise legt den Fokus auf die Profitabilität von Unternehmen und zeigt wenig Toleranz für deren soziale Rolle (Quazi & O´Brien, 2000). CSR wird hier-bei als Kostenfaktor mit negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit ver-standen. Die soziale Verantwortung der Unternehmen wird auf die Herstellung von Gütern und Dienstleistungen reduziert. In der klassischen Sichtweise sind Unter-nehmen gesetzliche Konstrukte, die zum einen in der Pflicht stehen, für die Besitzer einen Gewinn zu erwirtschaften, und zum anderen die relevanten Gesetze befolgen müssen (Greenfield, 2004). Die Verantwortung für soziale Belange der Gesellschaft liegt hingegen beim Staat. Besonders in den 1960er-Jahren war dieses neoklassische CSR-Verständnis weit verbreitet.17 Der Kerngedanke, dass CSR nur angewendet werden sollte, wenn der Profit dadurch gesteigert werden kann, besteht teilweise in neueren Sichtweisen fort (Margolis & Walsh, 2001; Walsh et al., 2003). Ebenfalls wird heute noch die Auffassung vertreten, dass es die Aufgabe des Staates ist, sich um soziale Belange kümmern, während sich Manager auf die Steigerung des Sharehol-der-Values kümmern sollten (Suduran & Inkpen, 2004).

17 Siehe hierzu auch Kapitel 1.1.

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Die moderne Sichtweise

Als Gegenentwurf zur klassischen Sichtweise versteht die moderne Sichtweise auf CSR Unternehmen als eingebettet in einen weiteren gesellschaftlichen Kontext und mit einer erweiterten Verantwortung gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen (Quazi & O´Brien, 2000). Die Wahrung und Verbesserung des gesellschaftlichen Wohls ergänzt hierbei die Verantwortung gegenüber dem eigenen Unternehmen. Während die klassische Sichtweise die Unternehmensverantwortung auf gesetzlicher und ökonomischer Ebene verordnet, kommen bei der modernen Sichtweise ethische, moralische und philanthropische Ebenen hinzu, welche ein breites Spektrum von gesellschaftlichen Erwartungen berücksichtigen, wie beispielsweise Umweltschutz, gesellschaftliche Entwicklung, Schutz von Ressourcen und philanthropische Spen-den. Aus dieser Sichtweise erwartet man von Unternehmen wie von normalen Bür-gern die Prinzipien der Moral, Rechenschaft und Integrität. Vor diesem Hintergrund wird argumentiert, dass der Staat nicht alleine für die sozialen Belange verantwort-lich gemacht werden kann. Parker und Braithwaite (2003) weisen darauf hin, dass in der modernen Gesellschaft der Staat nicht fähig ist, sich um das Wohl und die Be-dürfnisse einer vernetzten und komplexen Gesellschaft zu kümmern. Die Arbeitstei-lung zwischen Staat und Wirtschaft gemäss dem klassisch ökonomischen Modell wird in der modernen Sichtweise infrage gestellt (Scherer et al., 2006). CSR-Massnahmen werden nicht als Kosten betrachtet, sondern der ökonomische Nutzen – langfristig wie kurzfristig – für die Unternehmen wird erkannt.

Die sozioökonomische Sichtweise

Die klassische und die moderne Sichtweise stellen die Eckpunkte eines Kontinuums dar, zwischen deren Extremen weitere Paradigmen existieren (Quazi & O’Brien, 2000). Die sozioökonomische Sichtweise entspricht mit Blick auf das enge Verständ-nis von Unternehmensverantwortung, das sich auf die gesetzliche und ökonomische Ebene beschränkt, der Sichtweise des klassischen CSR-Paradigmas. Während jedoch das klassische Paradigma davon ausgeht, dass CSR nur Kosten verursacht, erkennt die sozioökonomische Sichtweise den potenziellen ökonomischen Nutzen in der Anwendung von CSR-Prinzipien. Dieser Nutzen lässt sich in der Vermeidung von Regulierungen und der Bildung von guten Beziehungen zu Konsumenten und Zulie-ferern erkennen. In der sozioökonomischen Sichtweise stellt demnach die Profitma-ximierung das Hauptanliegen von Unternehmen dar, wobei sozialen Belangen ent-

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sprochen werden kann, um daraus nicht zuletzt einen wirtschaftlichen Nutzen zu ziehen. Mit dem sozioökonomischen Paradigma wird denn auch die duale Funktion von Unternehmen, jene der Profit-Maximierung und der Erfüllung gesellschaftlicher Erwartungen, abgedeckt.

Die philanthropische Sichtweise

Wie auch die moderne Sichtwiese zeichnet sich die philanthropische Sichtweise durch ein breites Verantwortungsverständnis aus, welches das Unternehmen als ge-sellschaftlichen Akteur in einer umfangreichen sozialen Verantwortung einordnet. Im Unterschied zum modernen Paradigma erkennt und akzeptiert die philanthropi-sche Sichtwese die Entstehung von Kosten durch CSR und zielt nicht auf einen mög-lichen Nutzen daraus. So werden beispielsweise Aktivitäten zu wohltätigen Zwe-cken, aus welchen man sich keine Gewinne erhofft, dem philanthropischen Paradig-ma zugeordnet (Quazi & O´Brien, 2000).


In einer Übersicht lassen sich nach Davis (1973) aus ökonomischer – und nicht etwa moralischer – Perspektive ebenso viele Argumente für wie gegen Corporate Social Responsibility finden. Argumente, die für das Wahrnehmen von CSR und somit ein breites Verständnis der Unternehmensverantwortung sprechen, erkennen einen indi-rekten Nutzen auf den ökonomischen Erfolg, der immer in einem langfristigen Ei-geninteresse eines Unternehmens steht. Argumentiert wird dabei sowohl aus makro-ökonomischer Perspektive, wie z. B. sinkenden Steuern aufgrund von sinkenden Kriminalitätsraten, als auch aus Organisations-Perspektive, wie z. B. geringere Mit-arbeiterfluktuation oder vermehrte Innovationen. Argumente, die gegen CSR spre-chen und somit einem eng gefassten Begriff der sozialen Verantwortung entspre-chen, verweisen primär darauf, dass ein Unternehmen sich auf seine Wirtschaftlich-keit konzentrieren muss und der Staat sich um soziale Belange kümmern sollte. Auch hier sind die Argumente zum einen auf makroökonomischer Ebene angesiedelt, wie beispielsweise die Machtakkumulation des wirtschaftlichen Sektors. Zum anderen finden sich Argumente auf Organisationsebene, wie beispielsweise die durch CSR entstehenden Kosten und dadurch verminderte Konkurrenzfähigkeit von Unter-nehmen.

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Letztlich ist die Argumentation für oder gegen CSR auf verschiedenen Paradigmen begründet, die sich in bestimmten Sichtweisen ausdrücken. Diesen Umstand nehmen Quazi und O´Brien (2000) in ihrem vielbeachteten Modell auf und unterscheiden zwischen vier unterschiedlichen Sichtweisen, denen sich Manager zuordnen lassen: von einer extremen klassischen Sichtweise über die gemässigtere sozioökonomische Sichtweise zur modernen und philanthropischen Sichtweise mit einem sehr breiten Verständnis von CSR.

2.3.5. Aktueller Forschungsstand

Die von Davis (1973) erarbeiteten Argumente fanden in verschiedenen Studien Ein-gang, welche die Einstellungen von Führungskräften zu CSR-Massnahmen messen (z. B. Holmes, 1976; Ford & McLaughlin, 1984; Zabid & Saadiatul, 2002). Die Studien lassen sich grundsätzlich in Arbeiten unterteilen, welche die Einstellungen von Füh-rungskräften isoliert untersuchen, und solche Arbeiten, die die Einstellungen in Ab-hängigkeit von weiteren Variablen wie Alter oder Religion betrachten. Folgend wer-den einige wegweisende Studien aufgeführt. Die vollständige Übersicht der For-schungsarbeiten zu Einstellungen von Führungskräften zu CSR ist in Tabelle 2 er-sichtlich.

In der ersten Studie zu Mangereinstellungen zu CSR hat Holmes (1976) die Wahr-nehmung von Führungskräften in Bezug auf CSR in den USA untersucht. Die For-schungsarbeit zeigt, dass die Mehrheit der befragten Manager eine positive Einstel-lung gegenüber der sozialen Verantwortung von Unternehmen vorzuweisen hat. Der Grossteil der Führungskräfte ist der Überzeugung, dass sich CSR-Engagement posi-tiv für die Firmen auswirkt, sei es, dass ein CSR-Engagement sich positiv auf die Un-ternehmensreputation auswirkt oder dass die sozialen und ökonomischen Systeme, in dem die Firmen verankert sind, gestärkt werden. In einer weiteren Studie über die Einstellungen von amerikanischen CEOs fanden Ford und McLaughlin (1984) vor-wiegend Zustimmung für positive Einstellungen zu CSR, während Aussagen gegen CSR überwiegend auf Ablehnung stiessen. Die Studie von Zabid und Saadiatul (2002) zeigt, dass eine Mehrheit der befragten Manager positive Effekte von CSR-Massnahmen auf den langfristigen Erfolg von Firmen anerkennen, beispielsweise durch die Verbesserung des Firmenimages. Einen Grund dafür erkennen über die Hälfte der befragten Manager in den gestiegenen Erwartungen der Gesellschaft an Unternehmen, wodurch Unternehmen eine sozial verantwortliche Rolle einzuneh-

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men hätten. Die Studie zeigt auch, dass die negativen Aussagen zu CSR von der Mehrheit der Befragten abgelehnt werden. Angelidis et al. (2004) waren die ersten Forscher, die die Einstellungen zu CSR in Zusammenhang mit weiteren Variablen untersucht haben. In ihrer Forschungsarbeit finden die Autoren keinen Beleg dafür, dass die hierarchische Position in einem Unternehmen mit der Einstellung zu CSR zusammenhängt. Einzig zwischen Managern und Personen, die keine Führungsposi-tion innehaben, lassen sich signifikante Unterschiede feststellen. Weitere Variablen, die im Zusammenhang mit den Einstellungen zu CSR untersucht wurden, sind Reli-giosität und Alter. Nabil et al. (2008) fanden in ihrer Studie keinen signifikanten Ein-fluss der Religion auf die CSR-Einstellungen von Führungskräften. Hingegen weist Cummings in ihrer Drei-Länder-Studie einen Zusammenhang zwischen Alter und CSR-Einstellungen nach, wonach junge Führungskräfte18 eine positivere Einstellung zu CSR haben. Die aktuellste Studie zu CSR-Einstellungen von Führungskräften ist ein Ländervergleich von Jamali et al. (2009), die basierend auf dem Modell von Quazi und O´Brien (2000) die CSR-Orientierung von Führungskräften aus dem Libanon, Syrien und Jordanien untersuchten. Die befragten Führungskräfte weisen mehrheit-lich positive Einstellungen zu CSR auf, mit einem breiten Verständnis von CSR, wo-bei leichte Unterschiede zwischen den Ländern bestehen.

Mit Blick auf diese Übersicht bleibt festzuhalten, dass sich noch keine Arbeit mit dem Zusammenhang von Einstellungen zu CSR und individuellen Werten beschäftigt hat. Diese Forschungslücke soll mit dem Dissertationsvorhaben geschlossen werden. In Anbetracht der geografischen Abdeckung fällt zudem auf, dass der Schwerpunkt der Forschung in den USA und Asien beziehungsweise Australien liegt. Im europäischen Raum untersucht einzig eine Arbeit aus Spanien (de la Cruz & Suarez, 2005) CSR-Einstellungen von Führungskräften. Somit stellt die vorliegende Arbeit, die erste Un-tersuchung zu Einstellungen von Führungskräften zu CSR im deutschsprachigen beziehungsweise mitteleuropäischen Raum dar.

18 In ihrer Studie werden nicht nur Führungskräfte, sondern auch Nachwuchskräfte befragt. Dabei zeigt sich, dass Personen im Alter von 25 bis 34 Jahren eine positivere Einstellung gegenüber CSR haben als ihre älteren Berufs-kollegen.

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Autor Titel Jahr LandUnabhängige Variablen

Holmes Executive Perceptions of Corporate Social Responsibility

1976 USA

Ford & McLaughlin Perceptions of socially responsible activities and attitudes

1984 USA

Hai Yap & Godwin

Attitudes Towards Corporate Social Responsibility and Perceived Importance of Social Responsibility Information Characteristics in a Decision Context

1990 Australien

Quazi & O´BrienAn Empirical Test of a Cross-national Model of Corporate Social Responsibility

2000Australien,

Bangladesch

Zabid & Saadiatul Executive and management attitudes towards CSR in malaysia

2002 Malaysia

Angelidis, Massetti & Magee-

Egan

Does CSR-Orientation vary by Position in Organization Hierarchy?

2004 USAHierarchische

Position

de la Cruz & Suarez

Corporate Social Responsibility and Family Business in Spain

2005 Spanien

Ibrahim, Angelidis & Howard

Corporate Social Responsibility: A Comparative Analysis of Perceptions of Practicing Accountants and Accounting Students

2006 USA

Nabil,Howard & Angelidis.

The Relationship between Religiousness and CSR Orientation

2008 USA Religion

CummingsManagerial Attitudes Toward Environmental Management Within Australia, the People’s Republic of China, and Indonesia

2008Australien,

China, Indonesien

Alter

Jamali, Sidani & El-Asmar

A Three Country Comparative Analysis of Managerial CSR Perspectives

2009Libanon, Syrien,

Jordanien

Tabelle 2: Forschungsstand: Einstellungen von Führungskräften zu CSR

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3. Methodik

Um die Forschungsfragen nach den Einstellungen von Führungskräften zu CSR und nach dem Verhältnis zwischen Werten und Einstellungen zu beantworten, wurde ein dreistufiger Ansatz gewählt, der qualitative und quantitative Methoden kombiniert. In einer ersten Phase wurden mit einem explorativen Ansatz Variablen erhoben, die als Basis für die Befragung der darauffolgenden Phasen dienen. In der zweiten, quantitativen Phase wurden diese Variablen mittels Itembatterien in einer standardi-sierten Befragung erhoben und in einer dritten Phase anhand einer qualitativen Be-fragung wiederum ergänzt und validiert.

Ein solches Vorgehen wird in der sozialwissenschaftlichen Forschung „Between-Methods-Triangulation“ (Flick, 2008; Lamnek, 2002) genannt, auf deren Vorgehen im folgenden Kapitel eingegangen wird. Im daran anschliessenden Kapitel wird die Me-thode der Grounded Theory beschrieben, die in der ersten Forschungsphase zur Anwendung kommt. Im Anschluss wird auf die quantitative Erhebung der zweiten Forschungsphase eingegangen, bevor die dritte, qualitative Forschungsphase be-schrieben wird.

3.1. Triangulation

Für die vorliegende Dissertation wurde ein triangulärer Ansatz gewählt, indem un-terschiedliche Forschungsmethoden angewendet werden, um den Forschungsgegen-stand zu untersuchen. Flick (2008, S. 11) definiert den Begriff der Triangulation als Vorgehensweise, in welcher „ein Forschungsgegenstand von (mindestens) zwei Punkten betrachtet wird“. In der Regel erfolgt dies durch die Verwendung verschie-dener methodischer Zugänge, aber auch durch die Kombination von verschiedenen Datensorten, theoretischen Perspektiven, Forschenden oder Informanten. Die Ein-nahme verschiedener Perspektiven auf den untersuchten Gegenstand soll einen prinzipiellen Erkenntniszuwachs ermöglichen, der weiter reicht, als es mit nur einem Zugang möglich wäre (Flick, 2008). In der Konzeption von Denzin (1978, S. 300) fin-det die qualitative Methode der Triangulation vor allem in der Methodenkombinati-on Beachtung: „Triangulation is the use of multiple methods.“ Sie ermöglicht, die Begrenztheit der Einzelmethoden durch ihre Kombination zu überwinden.

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Die in dieser Forschungsarbeit beabsichtigte Kombination quantitativer und qualita-tiver Methoden bezeichnet Flick (2008) als „Between-Methods-Triangulation“, wobei der Nutzen und der Beitrag des einen Ansatzes für den anderen zum Tragen kom-men. So beruht die Wahl der Methoden-Triangulation für diese Arbeit auf der Mög-lichkeit der Unterstützung der quantitativen durch die qualitative Forschung (Bry-man 1988, 1992) und der Überprüfung der Ergebnisse (Hammerslay, 1996). Insbe-sondere die von Bryman (1988, 1992) betonte Eigenheit, dass im Methodenmix die qualitative Forschung die Sicht der Subjekte in den Vordergrund stellt, ist für die vorliegenden Forschungsfragen von Bedeutung. Ferner macht die ermöglichte Kreuzvalidierung von Ergebnissen (Jick, 1979), die Überwindung methodischer Be-schränkungen (Denzin, 1989) sowie eine umfassende Gegenstandsabbildung und eine wechselseitige Ergänzung der Erkenntnismöglichkeit (Hammerslay, 1996) die Between-Methods-Triangulation zu einem geeigneten Ansatz, um den Forschungs-gegenstand ausführlich zu erfassen.

Für diese Forschungsarbeit wurde ein integratives, sequentielles Basisdesign aus qualitativer und quantitativer Forschung von Miles und Hubermann (1994) gewählt, das aus einer qualitativen Exploration, einem quantitativen Fragebogen und einer qualitativen Vertiefung und Überprüfung der Ergebnisse besteht.

QualitativExploration

fQuantitativFragebogen

QualitativVertiefung &

Überprüfung von Ergebnissen

Abbildung 6: Sequenzielles Forschungsdesign (eigene Darstellung in Anlehnung an Miles & Hubermann, 1994, S. 41)

In der ersten, qualitativen Phase wurde mittels heuristisch-explorativem Vorgehens eine Generierung der Variablen für die nachfolgenden Befragungen gewonnen. Wis-senschaftliche Studien, welche sich mit Einstellungen von Managern zu CSR befas-sen, beziehen sich in der Befragung auf bestehende Variablen, die von Autoren wie

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Davis (1973) oder Quazi und O’Brien (2000) entwickelt wurden. Einige wenige Stu-dien basieren auf neu entwickelten Variablen, die den quantitativen Erhebungen zugrunde liegen (Brammer, Williams & Zinkin, 2006; Jamali et al., 2008). Für die vor-liegende Dissertation wurde basierend auf der bestehenden Theorie und qualitativen Experteninterviews eine eigens in dieser Studie zur Anwendung gebrachte Itembat-terie als Messinstrument erstellt.

In der zweiten, quantitativen und der dritten, qualitativen Phase wurde anhand der Methoden-Triangulation ein vertiefter Einblick in das Verhältnis von Werten und Einstellungen zu CSR gewonnen. Bisherige Studien zu Einstellungen zu CSR beru-hen entweder auf quantitativen Erhebungen (Nabil et al., 2008; Angelidis et al., 2006; Ford & McLaughlin, 1984) oder auf qualitativen Interviews (Etter, Hoffman & Me-ckel, 2009). Mit der Kombination wurden im vorliegenden Forschungsvorhaben erstmals mittels quantitativer Analysen statistische Zusammenhänge aufgezeigt, die mit qualitativen Befragungen von Managern kreuzvalidiert werden.

Abbildung 6 zeigt die Zusammenhänge zwischen der ersten, qualitativen Explorati-onsphase, welche dazu dient, die Variablen für die Einstellungen von Managern zu CSR zu identifizieren, und der zweiten und dritten quantitativen Phase, welche ei-nen vertieften Einblick in das Verhältnis von Werten und Einstellungen gewährt und eine Kreuzvalidierung der Ergebnisse aus Phase zwei und drei erlaubt.

3.2. Qualitative Explorationsphase

Die Erhebung und Auswertung der ersten, qualitativen Phase des Forschungspro-zesses erfolgte gemäss der Methode der Grounded Theory (Glaser & Strauss, 2005). Als Methode für die induktive Theoriegenerierung aus qualitativen, empirischen Daten eignet sich dieser Ansatz für die untersuchte Forschungsfrage, da anstatt nur auf bestehende Theorien zurückzugreifen die Generierung von neuen Variablen zu Einstellungen zu CSR und deren Verhältnis zu individuellen Werten angestrebt wird.

Im Gegensatz zu anderen Methoden stellt die Grounded Theory kein starres Metho-dengerüst zur Verfügung, sondern besteht aus einer Zusammenstellung von Vor-schlägen zur Herangehensweise an die Erhebung und Interpretation von qualitati-ven Daten (Strübing, 2008). Bereits in der Erhebungsphase werden induktiv Theorien und Konzepte gebildet, wobei während der Datenerhebung ein theoretischer Be-

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zugsrahmen entsteht, der schrittweise modifiziert und vervollständigt wird (May-ring, 2002). Glaser kritisiert bei der Methode der Grounded Theory den Rückgriff auf theoretisches Vorwissen und fordert vom Forschenden eine unbefangene Herange-hensweise, frei von vorgefassten Meinungen und Theorien (Glaser, 1992). Die vorlie-gende Forschungsarbeit stützt sich auf den pragmatischeren Standpunkt von Strauss und Corbin (1997), welche die Forderung nach einer gänzlich theoriefreien Herange-hensweise als nicht umsetzbar erklären und stattdessen eine theoretische Sensibilität des Forschenden fordern. Eine frühzeitige Rahmung der Forschung durch bereits bestehende Theorien soll damit verhindert werden, ohne jedoch die Berücksichti-gung von diesen Theorien, wie beispielsweise die Argumente für oder gegen CSR von Davis (1973), auszuschliessen.

3.2.1. Datenerhebung und Untersuchungssample

Das iterativ-zyklische Prozessmodell der Grounded Theory mit einer zeitlichen Überschneidung von Datengewinnung, -analyse und Theoriebildung hat zur Folge, dass die Datenerhebung nicht nach einem Auswahlplan organisiert werden kann (Strübing, 2008). Mittels theoretischem Sampling (Glaser, 1992) wird auf Basis der Fragestellung bereits während der Datenerhebung, -kodierung und -analyse ent-schieden, welche Daten als nächstes erhoben werden. Personen werden dem Sample hinzugefügt, sofern diese weitere Erkenntnisse für die Beantwortung der For-schungsfrage versprechen. Das theoretische Sampling stellt somit eine Abfolge auf-bauender Auswahlentscheidungen entlang des Forschungsprozesses dar. Das neu hinzugezogene Material wird mit dem Ziel ausgesucht, bereits erstellte Konzepte mit neuen Eigenschaften und Dimensionen zu ergänzen und weitere Konzepte zu entwi-ckeln. Die erarbeitete Theorie wird dadurch sukzessive reichhaltiger und differen-zierter, was das theoretische Sampling zu einem Qualität sichernden Verfahren macht (Strübing, 2008). Der Prozess der Datenerhebung findet mit der theoretischen Sättigung seinen Abschluss. Von einer theoretischen Sättigung ist dann auszugehen, wenn in der Datenanalyse keine neuen Fakten eines untersuchten Phänomens mehr auftauchen, die zur Weiterentwicklung von theoretischen Aussagen oder deren Be-leg dienen (Goulding, 2002). Dies bedeutet, dass zusätzliche Daten weder neue Er-kenntnisse erbringen noch zu einer Verfeinerung des Wissens beitragen und somit die konzeptionelle Repräsentativität erreicht ist (Strauss, 1970).

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Für die vorliegende Forschungsarbeit wurden mit diesem Verfahren Experten zu CSR, Einstellungen und persönlichen Werten befragt, bis ein ausreichender Grad der theoretischen Sättigung erreicht wurde. Der Befragungszeitraum zwischen Novem-ber 2007 und Februar 2008 wurde so gewählt, dass die während des Datenvergleichs gefundenen Lücken aufgearbeitet werden konnten. Diverse Disziplinen der Psycho-logie, der Soziologie und der Managementforschung haben einzelne Elemente des Untersuchungsgegenstandes unter verschiedenen Gesichtspunkten erforscht. Die Wahl der Experten erfolgte in Hinblick auf deren Expertise und Forschungsschwer-punkte in den Bereichen Werte und Identität von leitenden Führungskräften, Wirt-schafts-Ethik und CSR. Aus einer Vorauswahl verschiedener Experten der genannten Teilgebiete aus dem deutsch- und englischsprachigen Raum, beruhend auf einer um-fassenden Literaturrecherche und Exploration des Themenfelds, wurden insgesamt acht Experten befragt, bis die theoretische Sättigung erreicht wurde.19

Die Datenerhebung erfolgte mittels halbstandardisierter Leitfaden-Interviews.20 Mit der Erstellung eines Leitfadens erhält das Interview eine Struktur, wodurch zu star-kes Abweichen vom untersuchten Themenkomplex verhindert wird. Gleichzeitig schafft ein Leitfaden genug Freiraum, um die Ausführungen des Befragten zuzulas-sen (Atteslander, 2008; Meuser & Nagel, 1991). Ziel der qualitativen Interviews war es, Einstellungen zu CSR und deren Verhältnis zu persönlichen Werten im Sinne ei-nes Theoriegenerierungsprozesses zu identifizieren und somit für die Befragung der Manager in der zweiten und dritten Forschungsphase Items zu generieren. Im Leit-fadeninterview werden theoriegeleitete Fragen gestellt, die sich an der wissenschaft-lichen Literatur zum Thema orientieren. So wurde vor der Durchführung der Inter-views ein nach Themengebieten geordneter und auf relevanter Literatur abgestützter Leitfaden erstellt.

Die Interviews starteten mit einer kurzen Erläuterung zu den Inhalten und Zielen des Forschungsprojekts. Die Befragung enthielt die Themenblöcke individuelle Wer-te, ethische Konflikte und Einstellungen zu CSR. Die Interviews wurden telefonisch durchgeführt und mit dem Einverständnis der Befragten aufgezeichnet, anschlies-send vollständig transkribiert und der Datenauswertung zugeführt.

19 Für die Auswahl der Experten siehe Anhang 1, S. 282. 20 Für den Leitfaden, siehe Anhang 2, S. 283.

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3.2.2. Datenauswertung

In der qualitativen Datenanalyse besteht die zentrale Aufgabe darin, einen interpre-tativen Zugang zu dem gewonnenen Datenmaterial zu schaffen, denn dies tritt dem Forscher zunächst als „geschlossene Oberfläche“ entgegen (Strübing, 2008). Dieser Zugang wird mithilfe des Vorgangs des Kodierens gewonnen (Strauss, 1998; Char-maz, 2000). Besonders an der Grounded Theory ist, dass in einem iterativen Auswer-tungsprozess die Daten gleichzeitig kodiert und analysiert werden. So wird den er-hobenen Daten über ein wiederkehrendes Vergleichen miteinander Bedeutung zu-gewiesen (Glaser & Strauss, 1967). Während dem Vergleichen der Daten wird nach Übereinstimmungen und Unterschieden in den Daten gesucht, wobei hierbei der Prozess der Minimierung und der Maximierung (Glaser & Strauss, 1967) von Unter-schieden zum Tragen kommt. Mit der Minimierung von Unterschieden in den Daten wird (1) ein Abgleich der Nützlichkeit der Variablen, (2) die Bildung grundlegender Eigenschaften sowie (3) die Etablierung von Bedingungen, welche den Grad der Va-riation in den Daten erklären, ermöglicht (Conrad, 1978). Mit der Maximierung der Unterschiede wird der Bezugsrahmen verfeinert, wobei die Eigenschaften der ein-zelnen Variablen herausgearbeitet werden (Conrad, 1978). Das Auftreten von wider-sprüchlichen Ergebnissen in den Daten weist allerdings nicht auf einen falschen Be-zugsrahmen hin. Vielmehr zeigen die Unterschiede in den Daten zusätzliche Kon-textvariablen auf, welche die Theorie in ihrer Komplexität anreichern (Harry, Sturges & Klinger, 2005).

3.2.3. Kodierprozess

In der Grounded Theory erhält der Prozess des Kodierens die Aufgabe der Entwick-lung von Konzepten in der Auseinandersetzung mit dem empirischen Material (Strübing, 2008). So wurden für die vorliegende Forschungsarbeit während des Ko-dierprozesses sowohl in der Literatur bestehende Kodes verwendet als auch eigene Kodes sukzessive aus der kontinuierlich vergleichenden Analyse entwickelt. Glaser und Strauss empfehlen dafür das dreistufige Verfahren 1) des offenen Kodierens, 2) des axialen Kodierens und 3) des selektiven Kodierens, dessen Etappen im Kodier-prozess weder als gegeneinander klar abgegrenzt noch als in einer festen Sequenzia-lität aufeinander folgend zu verstehen sind (Flick, 2008).

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Das offene Kodieren stellt den analytischen Prozess dar, durch den Konzepte identi-fiziert und entwickelt werden. Anhand des offenen Kodierens werden die „geschlos-senen Oberflächen“ der Daten „aufgebrochen“ und die einzelnen Phänomene analy-tisch herausgearbeitet (Strübing, 2008, S. 32). Der Forschende versucht anhand von Vergleichen das Phänomen möglichst genau und detailreich zu beschreiben und den einzelnen Ausprägungen des Phänomens Kategorien zuzuweisen (Strübing, 2008), wobei Glaser und Strauss unter Kategorien „abstrakte Konzepte“ verstehen. Für die in diesem Forschungsprojekt erhobenen Daten bedeutet dies, dass die transkribierten Interviews auf ihre Bedeutungseinheiten hin analysiert wurden. Dabei wurden die Aussagen in ihre Sinneinheiten zerlegt und den einzelnen Phänomenen, nach dem Vergleichen hinsichtlich Ähnlichkeiten und Unterschieden, Begriffe zugeordnet. Das Verfahren wird so lange fortgesetzt und mit weiteren Daten ergänzt, bis sich Bezie-hungen aus den Daten ergeben (Goulding, 2002). Für das vorliegende Forschungs-projekt kann beispielsweise das Phänomen, dass wirtschaftlicher Druck der Ergeb-niserzielung ethisch korrektes Handeln erschwert, aufgeführt werden.

Axiales Kodieren stellt einen komplexen Prozess induktiven und deduktiven Den-kens dar, mit dem zwischen der Vielzahl an unverbundenen Konzepten und Katego-rien Phänomen bezogene Zusammenhangmodelle durch kontinuierliches Verglei-chen der Daten herausgearbeitet werden („In-Beziehung-Setzen“). Gleichzeitig wird während des axialen Kodierens die Suche nach zusätzlichen Eigenschaften fortge-setzt. Das axiale Kodieren dient der Identifizierung von Relevanzentscheidungen hinsichtlich der im Datenmaterial identifizierten Phänomene, wobei nur diejenigen Konzepte in den weiteren Forschungsverlauf Eingang finden, von denen angenom-men werden kann, dass sie für die Klärung der Forschungsfrage relevant sind oder sein könnten (Strübing, 2008). Während des axialen Kodierens wird nicht der Zu-sammenhang zwischen sämtlichen Phänomenkomponenten geklärt, sondern ledig-lich die Beziehungen zwischen einzelnen Komponenten eruiert.

Mit dem selektiven Kodieren wird die bisherige interpretative Arbeit integriert (Strauss & Corbin, 1997), indem die bis anhin im Projektverlauf wiederholt modifi-zierten Kategorien und Konzepte auf eine einheitlichen Analyseperspektive hin überarbeitet werden (Strübing, 2008). Dabei werden Kernkategorien herausgearbei-tet, welche das Phänomen am treffendsten beschreiben (Strauss & Corbin, 1997), und ein grosser Teil des Datenmaterials rekodiert, um die Beziehungen der verschiede-nen Konzepte zu den Kernkategorien zu klären und eine theoretische Schliessung herbeizuführen (Strübing, 2008). Für die vorliegende Forschungsarbeit kann bei-

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spielsweise der Zusammenhang zwischen dem Wahrnehmen von gesellschaftlicher Verantwortung und dem Erfolgsstreben zulasten von ethischen Fragestellungen auf-geführt werden.

3.3. Quantitative Erhebung

Auf Basis der Erkenntnisse der ersten Forschungsphase wurde ein quantitativer Fra-gebogen erstellt, der die identifizierten Kernthemen gezielt behandelt. Dieser Frage-bogen wurde anschliessend als Online-Fragebogen programmiert. Daraufhin wur-den Führungskräfte per E-Mail oder Brief zu einer Teilnahme an der Befragung ein-geladen. Im Schreiben wurde das Forschungsvorhaben umrissen und ein Link beige-fügt, der auf den Online-Fragebogen verwies.21 Die Ansprache der potenziellen Teil-nehmer und deren Motivation gelten als eine der grössten Herausforderungen bei Internetbefragungen (Kotler & Bliemel, 2001). Um die potenziellen Studienteilneh-mer für eine Teilnahme zu motivieren, wurde als Mittel zur Erhöhung der Teilnah-mebereitschaft ein Anreiz als eine Art Aufwandentschädigung oder Belohnung (Theobald, 2001) in Form der Zusendung der Studienergebnisse eingesetzt.

Online-Befragungen haben den Vorteil, dass geringere Kosten für Datenerhebung und Auswertung anfallen. Des Weiteren entfällt der Einfluss durch den Interviewer auf die Probanden (Rudolph & Schweizer, 2005) und es wird eine potenziell grössere Offenheit aufgrund der empfundenen Anonymität ermöglicht (Batinic, 2001). Als Nachteile werden in der Literatur Repräsentativitätsprobleme, mögliche Nichtteil-nahme aufgrund von Sicherheits- und Datenschutzbedenken als auch die Verfäl-schung der Ergebnisse durch sinnlose oder falsche Angaben (Batinic, 2001) aufge-führt. Grundsätzlich kann aber davon ausgegangen werden, dass die elektronische Befragung der klassischen Offline-Befragung bezüglich Validität entspricht (Batinic, 2001).

3.3.1. Stichprobe

Im Zeitraum von Juli bis Oktober 2008 wurden insgesamt etwa 1000 Führungskräfte angeschrieben. Die endgültige Zahl liess sich nicht genau eruieren, da zum Teil ein indirekter Zugangsweg über Dachverbände oder Personalabteilungen gewählt wur-

21 Siehe Anhang 4, S. 285.

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de. Angeschrieben wurden Vorstände von börsenkotierten Unternehmen (insbeson-dere Mitgliedsunternehmen des Dax, MDax, SDAX und SPI) sowie weitere Füh-rungskräfte aus Deutschland und der deutschsprachigen Schweiz. Auf diese Weise konnten insgesamt 201 Führungskräfte für die Befragung gewonnen werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von gut zwanzig Prozent. Dieser Rücklauf muss in Hinblick auf die knappen Zeitbudgets und die begrenzte Verfügbarkeit der Ziel-gruppe und nicht zuletzt auch angesichts der zum Zeitpunkt vorherrschenden welt-wirtschaftlichen Herausforderungen betrachtet werden.22

Die männlichen Führungskräfte stellen vier Fünftel der Befragten. Dies dürfte vor allem auch durch die Geschlechterverteilung in den untersuchten Führungspositio-nen bedingt sein. Das durchschnittliche Alter der Teilnehmer der quantitativen Be-fragung beträgt 47 Jahre. Als Geburtsland wird mehrheitlich Deutschland angege-ben, knapp ein Drittel der Führungskräfte stammt aus der Schweiz. Die Standorte der Unternehmen der befragten Führungskräfte sind auf Deutschland und die Schweiz verteilt, wobei mehr Führungskräfte aus deutschen Unternehmen befragt wurden. Gemessen an der Mitarbeiterzahl deckt die Befragung kleinere, mittlere und grosse Unternehmen etwa zu gleichen Teilen ab. Unter den Teilnehmern befinden sich Vertreter verschiedener Führungspositionen mit einem deutlichen Schwerpunkt bei Vorstandsmitgliedern und dem mittleren Management.23

3.3.2. Fragebogendesign

Für die quantitative Befragung wurde ein standardisierter Online-Fragebogen entwi-ckelt, wobei darauf geachtet wurde, dass das Ausfüllen des gesamten Fragebogens nicht mehr als 15 bis 20 Minuten beansprucht. Um diese Zeitspanne zu gewährleis-ten und um Unklarheiten in der Befragung zu beheben, wurde ein Pretest mit zwei Vertretern der Zielgruppe durchgeführt. Dem Abbruchrisiko durch die Probanden wurde begegnet, indem für die Teilnehmer zur Orientierung eine Statusanzeige pro-grammiert wurde, die darüber Auskunft gibt, wie viel Prozent der Befragung bereits bearbeitet wurden. Die Fragen wurden nicht als Pflichtfragen definiert und können somit vom Befragten übersprungen werden. Damit sollte verhindert werden, dass ein Teilnehmer die Umfrage aufgrund einer Antwortverweigerung abbricht. Mit dem Abbruch durch Teilnehmer ist insbesondere bei sensiblen und sehr persönlichen 22 Eine Studie mit „elite particpants“ ist gemäss Davis (2005) mit besonderen Zugangsschwierigkeiten verbunden. 23 Für eine Übersicht der Teilnehmer siehe Anhang 2, S. 284.

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Fragen zu rechnen, wie beispielsweise die Fragen zu den persönlichen Werte und ethischen Konflikten. In Abbildung 7 ist das Fragebogendesign grafisch abstrahiert ersichtlich.

Einführung

Werte im Berufsleben

Werte im Privatleben

ItembatterieEinstellungen gegenüber CSR

Demographische Daten

Schluss-Seite

Ethische Konflikte

Abbildung 7: Fragenbogendesign

3.3.2.1. Einführung

Der Fragebogen beginnt mit einer Begrüssungsseite, welche Auskunft über das For-schungsvorhaben gibt und den Probanden Anonymität zusichert. Die Einführung soll dazu dienen, die Probanden auf den Fragebogen vorzubereiten und mittels einer kurzen Instruktion die Vorgehensweise zur Beantwortung der Fragen zu erklären. Durch erneute Zusicherung der Anonymität und die Verwendung des Logos der Universität St. Gallen sollen das Vertrauen der Teilnehmer gestärkt, die Antwortbe-reitschaft erhöht sowie die Abbruchquote verringert werden.

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3.3.2.2. Werte in Beruf und Privatleben

In der vorliegenden Forschungsarbeit wurde ein Werte-Messinstrument basierend auf den Arbeiten von Buß (2007) und Rokeach (1973) angewendet.24 Die Wahl des Messinstruments von Buß (2007) begründet sich auf dessen etablierter Anwendung im untersuchten Kulturraum,25 die Wahl des Messinstrumentes von Rokeach (1973) auf dessen etablierter Anwendung in der Forschung.26 In Tabelle 3 sind die für die Befragung verwendeten Werte aufgeführt. Die Werte wurden jeweils für das Privat- und Berufsleben als Aussagen formuliert, die von den Probanden auf einer Likertskala von 1 = „überhaupt nicht wichtig“ bis 10 = „sehr wichtig“ bewertet wur-den.27

Vertrauen Erfolg

Gerechtigkeit Macht

Glück Ehrgeiz

Liebe Stärke

Respekt Unabhängigkeit

Pflichterfüllung Weisheit

Individuelle Werte

Tabelle 3: Individuelle Werte (eigene Darstellung in Anlehnung an Buß, 2007, und Rokeach, 1973)

Aus den bisherigen Untersuchungen von Buß (2007) wurden für diesen Fragebogen die Humanitätswerte Respekt und Gerechtigkeit übernommen, die ebenfalls in Rockeachs Value Survey (RVS, 1973) zu finden sind. Von den ökonomischen Werten von Buß wurden die Werte Ehrgeiz, Erfolg und Pflichterfüllung gewählt, die eben-falls im RVS enthalten sind. Darüber hinaus wurde der soziale Wert Vertrauen hin-

24 Die verwendeten Werte sind oftmals in beiden Werte-Messinstrumenten vorzufinden. 25 Buß (2007) untersuchte Werte von Spitzen-Führungskräften in Deutschland. 26 Das Messinstrument Rokeach Value Survey wurde in über 56 Studien angewendet. 27 Für die Formulierung siehe Fragebogen, Anhang 5, S. 286.

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zugefügt. Von Rockeachs Value Survey (1973) wurden die Werte Glück, Liebe, Macht, Stärke, Unabhängigkeit und Weisheit verwendet, wobei Macht und Stärke ebenfalls in Sprangers Klassifikation (1928) und Stärke und Unabhängigkeit bei Buß verwendet werden.

Die Auswahl der Werte aus verschiedenen Messinstrumenten beruht auf einer ähnli-chen methodologischen Praxis, wie sie von etablierten Forschenden bereits ange-wendet wurde (z. B. Meglino, Ravlin & Adkins, 1989; Agle et al., 1999). Die Be-schränkung auf wenige relevante Werte wird aus methodischer Sicht begründet, wonach für die Erhebung mittels Fragebogen durch die Beschränkung auf zwölf Werte – insgesamt 24 für beide Lebensbereiche – die Abbruchrate durch die Proban-den möglichst klein gehalten werden soll.28

3.3.2.3. Ethische Konflikte

Nach der Erhebung der Werte in Beruf und Privatleben wurde gemessen, ob und inwiefern Führungskräfte Wertekonflikte erleben. Die Erhebung des konfliktreichen Erlebens von individuellen Werten in der Berufswelt wurde bewusst hinter die Be-fragung der individuellen Werte gestellt, um die Führungskräfte mit der Reflexion und Einschätzung der Relevanz der eigenen Werte in Beruf und Privatleben auf die Fragen zu ethischen Konflikten einzuführen.

Die Items für die Befragung wurden aus den Expertengesprächen extrahiert.29 Die Teilnehmer wurden aufgefordert, die als Aussagen formulierten Items auf einer Likert-Skala mit den Endpunkten 1 = „stimme überhaupt nicht zu“ und 10 = „stimme voll und ganz zu“ zu bewerten.

3.3.2.4. Einstellungen zu CSR

Für die Erhebung der Einstellungen zu CSR wurden die in der Literatur und durch die vorgelagerten Experteninterviews identifizierten Variablen zu den Einstellungen von CSR zu Aussagen umgearbeitet. Die Teilnehmer wurden aufgefordert, diese 28 Das Werte-Messinstrument von Rokeach mit ursprünglich 36 Werten wurde für verschiedene Studien aus me-thodologischen und epistemologischen Gründen jeweils gekürzt (z. B. Munson & McQuarrie, 1988; Agle, 1999; Ng & Burke, 2010). 29 Siehe Kapitel 1.3.3.

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Aussagen anhand einer 10-stufigen Likert-Skala, mit den Endpunkten 1 = „stimme überhaupt nicht zu“ und 10 = „stimme voll und ganz zu“ zu bewerten. Um die Über-sichtlichkeit zu bewahren und das Abbruchrisiko zu minimieren, wurden den Pro-banden im Browserfenster nicht mehr als zehn Aussagen auf einmal vorgelegt.

3.3.2.5. Demografische Daten

Am Ende des Fragebogens wurden die demografischen Daten der Teilnehmer erho-ben, da sie vom Teilnehmer wenig Aufmerksamkeit erfordern und für ihn nicht von Interesse sind (Kotler & Bliemel, 2001). Für diese Forschungsarbeit waren neben Al-ter, Geschlecht, und Herkunft auch die Position im Unternehmen sowie die Unter-nehmensgrösse von Interesse. Das letzte Browserfenster diente der Verabschiedung des Befragten sowie der Möglichkeit zur Angabe der E-Mail-Adresse für die Zusen-dung der Studienergebnisse.

3.3.3. Instrumente zur Messung von Einstellung zu CSR

In diesem Kapitel werden einige etablierte Messinstrumente vorgestellt, mit denen in bisherigen Studien die Einstellungen von Managern zu CSR erhoben wurden. Diese aktuelle Übersicht soll neben Expertengesprächen als Grundlage für die Entwicklung eines eigenen Messinstrumentes dienen. Gemein ist allen Messinstrumenten, dass sie zur quantitativen Erhebung standardisierte Itembatterien beinhalten, bestehend aus Aussagen, die von den Probanden auf einer Likert-Skala zu bewerten sind. Dabei variieren die Anzahl als auch die Inhalte der Aussagen.

In einer der ersten Studien zur Einstellung von Managern zur sozialen Verantwor-tung von Unternehmen hat Holmes (1976) eine Umfrage mit zwanzig Items erstellt. In den Aussagen werden die Vor- und Nachteile von sozialem Engagement von Fir-men erläutert, welche von den befragten Managern auf Zustimmung getestet wur-den.30 Gil und Leibach (1983) liessen in ihrem Fragebogen Manager zwanzig ver-schiedene Aussagen zu ihrer Einstellung zur sozialen Verantwortung gegenüber ver-schiedenen Stakeholdern, wie Aktionären, Kunden oder Arbeitnehmer, bewerten. Die Aussagen leiteten die Autoren aus dem “Codes of conduct to guide business

30 Holmes (1976) gibt keine Auskunft darüber, wie die Items zur Messung der Einstellungen gegenüber CSR her-geleitet wurden.

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practices”(1974) ab, der vom vom British Institute of Management fromuliert wurde. Aupperle, Carrol und Hatfield (1985) haben gestützt auf Carrolls (1979) Definition von CSR, basierend auf den vier Dimensionen der ökonomischen, juristischen, ethi-schen und philanthropischen Verantwortung von Unternehmen, einen Katalog von zwanzig Statements gebildet, der in einer späteren Studien von Angelidis et al. (2008) wieder verwendet wurde. Rashid und Ibrahim (2002) entwickelten einen Katalog aus achzehn Items basierend auf früheren Forschungsarbeiten von Ford und McLaughlin (1984), welche wiederum ihre Messinstrumente, bestehend aus zweiundzwanzig Aussagen, aus den von Davis (1973) erhobenen Vor- und Nachteilen von CSR herlei-teten. Brammer et al. (2006) entwickelten einen Aussagenkatalog, mit dem verschie-dene Aspekte der gesellschaftlichen Verantwortung von Probanden abgefragt wer-den. Dabei werden verschiedene Aspekte, die sozialen (z. B. Lösung sozialer Proble-me, Standards, faire Preise, Gleichheit, Menschenrechte), ökologischen (z. B. ökologi-sche Produktion, ökologische Produkte) und wirtschaftlichen (z. B. Profit) Fragestel-lungen betreffend, berücksichtigt. Quazi und O´Brien (2000) entwickelten für ihre Studie einen Katalog mit 25 Aussagen, der zum einen misst, wie weit („wide responsibility“) Manager die Verantwortung ihrer Unternehmen erachten, zum an-deren erhoben die Forscher, inwiefern Manager CSR als Kostenfaktor einschätzen („costs from CSR“).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass unterschiedliche methodische Ansätze zur Item-Generierung für die Messung von CSR-Einstellungen existieren, sei es, dass Items aus einem praxisbezogenen Leitfaden, theoretischen Abhandlungen oder bereits bestehenden Fragebögen abgeleitet wurden.

3.3.4. Entwicklung eines Messinstrumentes

In diesem Kapitel wird die Herleitung der Variablen für die Befragung der Füh-rungskräfte zu ihren Einstellungen zu CSR beschrieben. Folgend werden die Items aufgelistet, die aus der bestehenden Literatur31 und anderen Forschungsarbeiten32

31 Vergleiche Kapitel 2. 32 Die Übernahme von Frageboge-Items aus bestehenden Forschungsarbeiten stellt eine methodische Massnahme dar, die von einer Reihe von Wissenschaftlern in dem Forschungsgebiet getroffen wurde. So haben beispielsweise Angelidis et al. (2008) oder Rashid und Ibrahim (2002) in den Fragebögen ihrer Untersuchungen Items aus vor-hergehenden Arbeiten verwendet.

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aus demselben Forschungsgebiet hergeleitet wurden. Daraufhin werden die Items aufgeführt, die aus den Experteninterviews extrahiert wurden.

3.3.4.1. Aus der Literatur abgeleitete Einstellungs-Items

Gestützt auf die klassische, neoliberale Auffassung der Unternehmensverantwortung von Milton Friedmann (1962; 1974) soll mit folgendem Item die Zustimmung für die Maxime „The business of business is business“ erhoben werden.33

• Item 1: „The business of business is business.“ Der Sinn der Unternehmer-tätigkeit liegt einzig darin, eine vernünftige Kapitalrendite zu erwirtschaften.

Die Verantwortung gegenüber den Aktionären und die damit einhergehende Kon-zentration auf den Shareholder-Value wird von Friedman und anderen Ökonomen betont. Andere Autoren in der Tradition von Bowen (1953) widersprechen dieser Auffassung und befürworten ein breiteres Verständnis der Unternehmensverantwor-tung. In der vorliegenden Forschungsarbeit gilt somit das Interesse der von Füh-rungskräften beigemessenen Relevanz der Steigerung von Shareholder-Values:

• Item 2: Mein Ziel ist es, vermehrt Shareholder-Values zu stärken.

Zusätzlich soll das Profitstreben und die Maxime der Gewinnmaximierung, welche sich aus der neokonservativen Haltung herleiten, mit folgendem Item abgefragt werden:

• Item 3: Ein optimales Unternehmen wächst und verdient eine überdurch-schnittliche Rendite.

In der öffentlichen und wissenschaftlichen Debatte wird kurzfristiges Gewinnstreben mit verantwortungsloser und nicht-nachhaltiger Unternehmenspraxis in Verbindung gebracht (Lamberti & Lettieri, 2009; Williamson, Lynch-Wood & Ramsay, 2006; Mar-tin & Lohin, 2005). Umgekehrt wird eine langfristige Unternehmensstrategie, die ver-schiedene Ressourcen mit einer nachhaltigen Strategie erschliesst, von verschiedenen Autoren als wichtiger Indikator für soziale und ökologische Verantwortung verstan-den (z. B. McManus, 2008; Brammer & Pavelin, 2005). Die Item-Batterie enthält daher

33 Das Item entspricht somit jenem, das von Quazi und O´Brien (2000) in ihrer Studie zur Einstellung von Mana-gern gegenüber CSR verwendet wurde („Business is primarly an economic institution and it is most social responsible when it attends strictly to its economic interests“).

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folgende Items zur Einstellung von Führungskräften zu langfristigen Unternehmens-strategien, in denen gezielt das ganz persönliche Anliegen an der Thematik abgefragt wird.

• Item 4: Ich möchte vermehrt in Ruhe über langfristige Unternehmens-strategien nachdenken.

• Item 5: Ich möchte die Unternehmensstrategie stärker an Nachhaltigkeit aus-richten.

Das vierteljährliche Reporting, das der periodischen Berichterstattung seitens der Unternehmensführer gegenüber den Eignern dient, wird von Kritikern oft als eine Ursache für zu kurzfristiges Denken und sozial verantwortungsloses Handeln er-kannt (z. B. Hofstede, 2009; Evans, 2003; Skarbeck, 2006). In der Untersuchung soll daher geprüft werden, inwiefern Führungskräfte langfristigen Perspektiven gegen-über der Orientierung auf die quartalsjährliche Berichterstattung den Vorzug geben.

• Item 6: Ein optimales Unternehmen denkt nicht in Quartalsberichten, sondern entwickelt langfristige Perspektiven.

Gemäss dem Stakeholderansatz34 (Freeman, 1984) und dessen Verwendung in der CSR-Literatur35 (z. B. Morsing & Beckmann, 2006; Riordan & Fairbrass, 2008) ist das partnerschaftliche Verhältnis zu verschiedenen Stakeholdergruppen und die Berück-sichtigung von deren Interessen ein zentraler Bestandteil des sozial verantwortlichen Handelns eines Unternehmens (Carroll, 1991; Zadeck, 2001; Riordan & Fairbrass, 2008). Mit folgendem Item soll das generelle Verständnis der wichtigen Stakeholder-beziehungen – Mitarbeiter, Kunden und Zulieferer36 (Clarkson, 1995) – von Mana-gern erhoben werden:

• Item 7: Ein optimales Unternehmen versteht sich als Partner gegenüber Mitar-beitern, Kunden und Zulieferern.

Die Abwägung der Interessen der verschiedenen Stakeholder ist eine komplexe Auf-gabe, die Führungskräfte oftmals vor ethische Konflikte stellt (z. B. Grit, 2004). So

34 Siehe auch Kapitel 2.1.2. 35 Für eine Übersicht der historischen Integration des Stakeholderansatzes in die CSR-Literatur siehe Etter und Fieseler (2010). 36 Für die Bemessung der Wichtigkeit von Anspruchsgruppen gibt es verschiedene Ansätze und Lehrmeinungen. In dieser Arbeit wird die von Clarkson (1995) verwendet. Für eine nähere Beschreibung siehe Kapitel 2.1.2.

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können die Interessen der Eigentümer von Unternehmen mit den Anliegen von Ar-beitnehmern kollidieren (Zadeck, 2001). Um diesen oftmals zu ethischen Konflikten führenden Aspekt zu untersuchen, wurde den Führungskräften folgendes Item zur Bewertung vorgelegt:

• Item 8: Ein optimales Unternehmen verzichtet auf Renditesteigerungen, um Arbeitsplätze zu sichern.

Insbesondere das Thema der Mitarbeiterinteressen hat in den vergangenen Jahren vermehrt die Aufmerksamkeit der Wissenschaft auf sich gezogen (z. B. Maclagan, 1999; Kim et al., 2010; Bhattacharya et al., 2008). Die Berücksichtigung der Interessen der wichtigen internen Stakeholdergruppe der Mitarbeiter stellt aus normativer Sicht einen bedeutenden Pfeiler für die soziale Verantwortung eines Unternehmens dar (z. B. Ulrich, 2009). Das Bewusstsein und die Anerkennung dieser Relevanz sollen mit folgenden Items geprüft werden:

• Item 9: Ein optimales Unternehmen achtet die Interessen seiner Mitarbeiter.

• Item 10: Ein optimales Unternehmen beteiligt seine Mitarbeiter am Unterneh-menserfolg.

Die freiwillige Einhaltung von sozialen und ökologischen Standards, wie beispiels-weise durch eine Mitgliedschaft beim Global Compact der Vereinten Nationen37 oder ISO 1400038, sowie das Publizieren von eigenen ethischen Richtlinien wird von einer steigenden Anzahl von Unternehmen praktiziert (z. B. Levis, 2006). Allerdings sind die Einhaltung und Implementierung von Richtlinien nicht unumstritten, unter an-derem weil die Umsetzung teilweise ungenügend geprüft und validiert wird und somit als wirkungslos gilt (Klein, 2001; Rasche, 2009). In unserer Erhebung soll daher untersucht werden, inwiefern freiwillige ethische Richtlinien in den Augen von Füh-rungskräften im Unternehmensalltag eine Rolle spielen:

• Item 11: Ethische Leitlinien spielen in der Alltagspraxis der meisten Unterneh-men nur eine untergeordnete Rolle.

37 Mit der Teilnahme an dem von der UNO iniziierten Global Compact verpflichten sich Unternehmen durch freiwillige Massnahmen, den zehn Prinzipien der Vereinbarung zu entsprechen. Die Kontrolle der Einhaltung ist durch sogenanntes „soft law“ geregelt, weshalb der Global Compact immer wieder in der Kritik steht. Siehe auch www.globalcompact.org und Rasche (2009). 38 ISO 14000 ist eine Umweltnorm, die das Umweltmanagement von Produktionsprozessen und Dienstleistungen regelt. Siehe auch www.iso.org/iso/iso_14000_essentials.

http://www.globalcompact.org

http://www.iso.org/iso/iso_14000_essentials

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Ergänzend soll überprüft werden, inwiefern verpflichtende Kodizes bei Führungs-kräften auf Akzeptanz stossen:

• Item 12: Wir benötigen mehr Kodizes, die für alle Marktteilnehmer verbind-lich sind.

Es sind nicht nur Leitlinien und Kodizes, die die Implementierung und Aufrecht-erhaltung von CSR stützen. Die Unternehmenskultur wird von einer Reihe von Au-toren als wichtiger Faktor für die Implementierung und Aufrechterhaltung von CSR erkannt (z. B. Galbreath, 2010; Hancock, 2005; Duarte, 2010). Mit folgendem Item soll erhoben werden, für wie wichtig die Führungskräfte die Unternehmenskultur halten.

• Item 13: Ich möchte mir mehr Zeit für die Unternehmenskultur nehmen.

Ausserdem soll geprüft werden, ob Führungskräfte das Thematisieren von sozialen und ökologischen Fragen in den Ausbildungswegen von künftigen Führungskräften gutheissen. Es scheint sich ein allgemeines Bild etabliert zu haben, dass Wirtschafts-studenten nur an der Bottom-Line interessiert sind und eigennützig handeln (Lopez et al., 2005), weshalb Bedenken an deren Einstellungen zu CSR und hinsichtlich ver-antwortlichem Handeln bestehen (Thomas, 2005). Hingegen wird die Integration von Wirtschaftsethik und die Sensibilisierung für soziale und ökologische Themen in die Management-Ausbildung von einigen Autoren als nachweislich wirksam für die Implementierung von CSR eingestuft39 (z. B. Quazi, 2003; Ritter, 2006). Für die Erhe-bung wird folgendes Item verwendet werden:

• Item 14: Der Management-Nachwuchs sollte darauf vorbereitet werden, ethi-sche Fragen zu berücksichtigen.

Als weiteren relevanten Faktor für die Implementierung von CSR wird der persönli-che Einsatz und die Sensibilität von Managern für das Thema aufgeführt (z. B. Akaah & Lund, 1994; Connor & Becker, 1994; Hemingway & Maclagan, 2004). Es soll daher erhoben werden, inwiefern der Wunsch bei Führungskräften ausgeprägt ist, mit ih-rem Tun für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft einen Beitrag zu leisten.

39 Bereits Schein (1969) hat in einer wegweisenden Studie nachgewiesen, dass Schulen und Universitäten einen bedeutenden Einfluss auf die Einstellungen von Studenten haben können. Die Wirksamkeit von Ethik in der Ausbildung ist hingegen nicht unumstritten: Ritter (2006) fand heraus, dass sich Kurse in Ethik nur auf die weib-lichen Teilnehmer auswirkten, während nach Sleeper et al. (2006) Studenten nur an CSR in der Ausbildung inte-ressiert waren, nachdem ein Skandal öffentlich geworden war.

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• Item 15: Ich möchte mit meiner Tätigkeit einen Beitrag für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft leisten.

Ebenfalls auf der individuellen Ebene der Führungskräfte interessiert für die vorlie-gende Untersuchung das persönliche Engagement in der Gemeinschaft. Die phi-lanthropische Dimension von CSR, welche durch das Modell von Carroll (1979) ein-geführt wurde40 und in der wirtschaftlichen Praxis aus unterschiedlichen Motiven, wie der Sicherung der Unternehmensreputation oder der Förderung neuer Techno-logien, betrieben wird41 (z. B. Adamonienė & Astromskienė, 2010), wurde auf indivi-dueller Ebene der Manager mit folgendem Item erhoben:

• Item 16: Ich nehme mir Zeit für gesellschaftliches und politisches (Ehrenamts-) Engagement.

3.3.4.2. Items aus den Expertengesprächen

Ergänzend zu den sechzehn Items, die von existierenden Itembatterien und aus der Theorie abgleitet wurden, stellen die Expertengespräche und deren Auswertung die Grundlage für weitere zwölf Items dar, welche zu den Themengebieten Einstellung zu CSR sowie Werten und ethischen Konflikten erstellt wurden. In diesem Kapitel wird aufgezeigt, wie die Items aus den Expertengesprächen hergeleitet wurden.42

Einstellungen zu CSR

Die Sichtweise auf die Ursachen von ethischen Konflikten hat einen erheblichen Ein-fluss darauf, wie Führungskräfte mit solchen Situationen umgehen. Die Experten für persönliche Einstellungen von Top-Managern zu CSR und Werten betonen, dass Führungskräfte unter dem Druck der Ergebniserzielung oft der Überzeugung sind, auf ethische Fragen nicht immer Rücksicht nehmen zu können:

„Viele Führungskräfte glauben erst gar nicht, im Beruf ihre Werte leben zu können. Dafür werden dann die Umstände im Unternehmen, der Erfolgsdruck verantwortlich

40 Siehe Kapitel 1.1. 41 Siehe Kapitel 1.1.4. 42 Die Zitate aus dem Englischen wurden ins Deutsche übersetzt.

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gemacht. Oftmals ist es aber auch der mangelnde Mut im Unternehmen auch seine Werte zu leben.“ (Prof. Seiwert)

Somit soll in dieser Untersuchung erhoben werden, inwiefern Führungskräfte äusse-re Zwänge, die sich aus vermeintlichen wirtschaftliche Rationalitäten ergeben, als Gründe nennen, weshalb in gewissen Situationen nicht nach den eigenen ethischen Ansprüchen gehandelt werden kann. Dies soll mit folgendem Item erhoben werden:

• Item 17: Es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen nicht auf die Gold-waage legen kann.

Trotz äusserem Druck auf Ergebniserzielung gibt es gemäss den Experten unter lei-tenden Führungskräften solche, die ihre ethischen Überzeugungen durchsetzen oder dies zumindest versuchen. Dahinter verbirgt sich eine Geisteshaltung, die ethisch verantwortlichem Handeln gegenüber anderen Interessen den Vorrang gibt.

„Das sind oftmals starke und integre Persönlichkeiten, die einem äusseren Druck durchaus gewachsen sind, bis zu einem gewissen Grad jedenfalls. Diese Eigen-schaften helfen ethische Prinzipien zu verteidigen und sind dann auch oft für den Erfolg einer Führungskraft und schlussendlich auch für das Unternehmen förder-lich.“ (Prof. Kastner)

Mit folgendem Item soll erhoben werden, inwiefern Führungskräfte ethisch verant-wortliches Handeln über das Erzielen von Ergebnissen stellen.

• Item 18: Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es angemessen, die Kapitalrendite oder Dividende zu schmälern.

Das Abwägen von ethischen gegenüber unternehmerischen Gewinninteressen kann von Führungskräften als ein Spannungsfeld wahrgenommen werden. Die Experten erwähnen, dass Manager sich oft in der Situation wiederfinden, in denen sie nach ihrer Wahrnehmung zwischen ökonomischem Erfolg und ethisch korrektem Han-deln entscheiden müssen. Mit folgendem Item soll daher überprüft werden, wie stark Führungskräfte ethischen Aspekten Relevanz beimessen.

• Item 19: Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen.

Laut Experten führen Führungskräfte immer wieder wirtschaftliche Zwänge – nicht nur vom Unternehmen ausgehend, sondern auch volkswirtschaftlich be-

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dingt – auf, weshalb nicht immer im Interesse von bestimmten Anspruchs-gruppen, wie beispielsweise Arbeitnehmern, gehandelt werden kann.

„In einer globalisierten Wirtschaft, in der Kapital als auch die Wahl von Produkti-onsstandorten nicht an geografische Grenzen gebunden sind, ist die Schliessung von Standorten ein Thema, das nicht nur Massenmedien, sondern auch die Füh-rungskräfte selbst beschäftigt.“ (M. Tomaschek)

Mit folgendem Item soll daher erhoben werden, inwiefern sich Unternehmensführer in der Pflicht ihrer Standorte sehen.

• Item 20: Ein optimales Unternehmen fühlt sich seinem Standort/seinen Stand-orten verpflichtet und handelt als gesellschaftlich verantwortlicher Akteur

In den Expertengesprächen wird immer wieder die Problematik des „Greenwas-hing“43 (Laufer, 2003) thematisiert. Die Ernsthaftigkeit, mit der sich Unternehmen und einzelne Führungskräfte dem Thema CSR zuwenden, kann in kritischem Licht gesehen werden:

„Das ist sicherlich ein sehr guter Ansatz, dass für CSR die Aufmerksamkeit ge-weckt wird, aber ich habe in vielen Fällen die Befürchtung, dass das häufig mehr aus der Tagesthematik heraus geschieht und weil es gut in der Öffentlichkeit klingt, als aus innerer Überzeugung. Hier stimmt häufig nicht das überein, was man sagt, mit dem was man tut. Man spricht in der Öffentlichkeit anders, als es dann in der Praxis wirklich geschieht.“ (Prof. Friedman)

In der vorliegenden Untersuchung soll daher auch die kritische Haltung der Mana-ger zu CSR – als Instrument der Öffentlichkeitsarbeit – erhoben werden. Von Interes-se ist, ob Manager CSR eher im Sinne eines ernsthaften Engagements bewerten oder darin vielmehr eine Marketing-Massnahme sehen. Folgendes Item soll dieser Frage dienen:

• Item 21: Corporate Social Responsibility ist oft nicht mehr als ein Feigenblatt.

Der Entscheidungsspielraum von Managern spielt eine wichtige Rolle zur Imple-mentierung von CSR-Massnahmen44 (Hemingway & McLaughlin, 2004). Diese Mei- 43 Der Begriff Greenwashing bezieht sich auf die Kommunikation, beispielsweise durch Werbung oder Reports, die eine höheres ökologische und soziale Verantwortungsbewusstsein suggeriert, als von einer Organisation tatsächlich wahrgenommen wird (Dahl, 2010). 44 Siehe auch Kapitel 2.3.2.

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nung teilen die befragten Experten und verweisen auf Zwänge der beschränkten Handlungsfähigkeit für korrektes ethisches Handeln, die von Führungskräften auf-geführt werden. Mit folgendem Item soll daher geprüft werden, inwiefern sich Füh-rungskräfte mehr Handlungsspielraum wünschen, um soziale und ökologische Ver-antwortung im Beruf wahrnehmen zu können.

• Item 22: Ich möchte meinen Handlungsspielraum erweitern.

Die Bedeutung ethischer Leitlinien, die sich beispielsweise in einem formalen Be-kenntnis zur Corporate Social Responsibility (CSR) manifestieren, wird als ein Kor-rektiv auf das Handeln von Managern von den Experten eher kritisch betrachtet:

„Viele Unternehmen wenden sich auch aus einem ökonomischen Gesichtspunkt diesem Thema zu, weil einfach die Konkurrenz vielleicht schon ein Qualitätsgüte-siegel entwickelt hat oder nach aussen Transparenz CSR vermittelt, was man sich als Unternehmen dann nicht leisten kann, nicht zu erfüllen. Da findet bei Gross-konzernen ein Umdenken statt, oft nur ökonomisch orientiert, Image-orientiert. Bei wichtigen Entscheidungen fallen diese Aspekte dann aber nicht ins Gewicht.“ (M. Tomaschek)

In der vorliegenden Forschungsarbeit soll daher geprüft werden, wieviel Relevanz Führungskräfte sozialen und ökologischen Belangen für die Entscheidungsfindung beimessen.

• Item 23: Soziale und ökologische Belange spielen eine wichtige Rolle bei Un-ternehmensentscheidungen.

In der Kritik der unethischen Verhaltensweisen von Managern wird oft auf deren Gier nach materiellen Werten verwiesen (z. B. Lomax, 2008). Entsprechend bestätigen Experten, dass eine Gruppe von Führungskräften existiert, die

„(…) primär ihr eigenes Wohl, denn das des Unternehmens, geschweige das der sozialen oder ökologischen Umwelt berücksichtigen“. (Dr. Ruderman)

In der vorliegenden Forschungsarbeit soll daher untersucht werden, inwiefern Füh-rungskräfte ihre eigene Vergütung erhöhen würden. Dieses Item soll zudem in der Untersuchung in Kontrast gesetzt werden mit dem persönlichen sozialen Engage-

82

ment von Führungskräften und dem Wunsch des Beitrags an der gesellschaftlichen Entwicklung.45

• Item 24: Ich wünsche mir eine angemessene Erhöhung meiner Vergütung.

Werte und ethische Konflikte

In diesem Kapitel werden die Variablen zum Erleben von ethischen Konflikten prä-sentiert, welche aus den Expertengesprächen extrahiert wurden. Werte in Beruf und Privatleben sind das Gerüst worauf die Einstellungen und das Handeln der Füh-rungskräfte beruhen (Homer & Kahle, 1988), eine Ansicht, die von den Experten ein-stimmig geteilt wird:

„Über der Wasseroberfläche ist das sichtbare Verhalten, aber unter der Wasser-oberfläche sind die Gründe, warum jemand etwas tut. Diese sind geprägt von Werten, Glaubenssätze[n], Einstellungen.“ (Prof. Higgins)

Das Vorhandensein von zuverlässigen individuellen Werten in Führungspositionen wird von den Experten als ein entscheidender Erfolgsfaktor eingestuft:

„Man braucht sein inneres Gerüst, wo man definiert hat, wann eine Rückgrat-verbiegung anfängt. Und auf dieser Basis kann ich dann sehr flexibel sein. Wenn man das nicht definiert hat, wo man sagt, ‚da verrätst du dich selbst, da kann ich nicht mehr in den Spiegel schauen‘, dann schlackert man und hat keine Orientie-rung. Da kommt man dann in Dinge rein, die man im Nachhinein möglicherwei-se gar nicht wahrhaben will, weil man etwas mitgemacht hat, weil es alle machen oder weil es angeblich Kultur ist, wo man in kollektives Fehlverhalten rein-kommt.“ (Prof. Wielens)

Das Erleben von persönlichen Werten im Beruf kann dabei durchaus konfliktgeladen sein. Eine Reihe von Untersuchungen belegen, dass Führungskräfte im Konflikt mit den eigenen Wertevorstellungen und den Pflichten ihrer beruflichen Rolle stehen (z. B. Vitell, Dickerson & Festervand, 2000; Andrews, 1989; Finn et al., 1988; Fisher et

45 Siehe Item 15 und Item 16 in diesem Kapitel.

83

al., 2001; Frankel, 1989; Gaumnitz & Lere, 2002; Higgs-Kleyn und Kapelianis, 1999; Jamal & Bowie, 1995; Neale, 1996). Solche Situationen können sich belastend auf Ma-nager auswirken, wie die Experten feststellen.

„Führungskräfte haben oftmals Probleme, weil sie glauben, die eigenen Wertvor-stellungen nicht mehr erfüllen zu können aufgrund des Druckes, der auf sie wirkt. Das ist zum einen der zeitliche Druck, zum anderen aber auch der Druck auf der Erzielung von Ergebnissen.“ (Prof. Seiwert)

Inwiefern diese wahrgenommenen äusseren Zwänge als Belastung erfahren werden, was als Indikator für ethische Konflikte gedeutet werden kann, soll mit folgendem Item abgefragt werden:

• Item 25: Äussere Zwänge erlebe ich als belastend.

In dieser Forschungsarbeit soll darüber hinaus geprüft werden, inwiefern Führungs-kräfte in ihrer eigenen Einschätzung nach ihrer Werteüberzeugung die Arbeit ver-richten. Dies ist von Interesse, da die befragten Experten wiederholt die Werte-Authentizität als Herausforderung beschreiben:

„Es gibt Entscheidungsfragen, wo man den Rücken gerade machen muss, wobei man etwas tun muss, das eigentlich den eigenen Vorstellungen und Werten widerspricht.“ (Prof. Wielens)

Für das Erleben der eigenen Werte im Beruf soll folgendes Item zur Erhebung die-nen.

• Item 26: Im Zweifel ist mir meine Wertüberzeugung wichtiger als der be-triebswirtschaftliche Nutzen.

Mit ethischen Konflikten, bei denen der Manager etwas tun soll, das mit seinen inne-ren Überzeugungen und Werten im Konflikt steht, wird unterschiedlich umgegan-gen.

„Es gibt Leute, die können sich gut verbiegen. Konkurrenz und Macht können da-bei ein entscheidender Faktor sein.“ (Prof. Friedman)

Für andere dagegen ist es wichtig, ihre persönlichen Werte auch im Unternehmen leben zu können und nach ihrem Gewissen zu handeln:

84

“Führungskräfte überlegen sich, welches Vermächtnis sie in einem Unternehmen hinterlassen wollen. Was sind die Werte der Organisation, welches sind die persön-lichen Werte? Manager wollen ihr geschäftliches Handeln in Kongruenz mit ihren persönlichen Werten vollziehen.“ (Dr. Ruderman)

Für die vorliegende Untersuchung soll somit erhoben werden, ob Manager be-kunden, nach ihrem Gewissen zu handeln.

• Item 27: Ich handle stets nach meinem Gewissen.

Um individuelle Werte im Beruf verfestigen und zur Anwendung bringen zu kön-nen, spielen gemäss der Experten Religion oder Spiritualität eine Rolle. Glaube oder Spiritualität wird dabei als Basis für einige Führungskräfte beschrieben, dank der sich ethische Konflikte vermeiden und lösen lassen sowie ethisch korrektes Handeln im wirtschaftlichen Kontext verwirklichen lässt.

„Das Thema Glauben habe ich immer häufiger gehört. Das Thema ist nicht mehr so tabuisiert, wird immer mehr Teil des Wertesystems, das sich dann auch in der Ar-beit, in Entscheidungen niederschlägt. Für jene, die einen Glauben haben, ist das eine ganz starke innere Kraft. Andere suchen in spirituellen Bewegungen Orientie-rungspunkte.“ (Prof. Wielens)

Für die Rolle der Religion und der Spiritualität soll in dieser Forschungsarbeit fol-gendes Item in der Erhebung dienen:

• Item 28: Meine Haltung zur Arbeit ist auch von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt.

3.4. Qualitative Validierung

Als letzter Schritt wurden gemäss des beschriebenen sequentiellen triangulären Vor-gehens in einer qualitativen Phase die Ergebnisse aus der quantitativen Erhebung überprüft und validiert (Hammerslay, 1996). Für die Wahl der qualitativen Validie-rung spielte insbesondere die Möglichkeit, die Sicht der Subjekte in den Vordergrund zu stellen, eine entscheidende Rolle (Bryman, 1988; 1992). Mit der mündlichen Befra-gung von Führungskräften sollten zudem die quantitativen Ergebnisse ergänzt wer-den.

85

Für die qualitative Befragung wurde das Instrument des halbstandardisierten Leitfa-dengesprächs gewählt, um den komplexen Wissensbestand der Interviewpartner und ihre subjektive Sichtweise zu rekonstruieren (Flick, 2002). Der Leitfaden der qua-litativen Befragung entspricht in wesentlichen Teilen dem Fragebogen der quantita-tiven Online-Befragung und weicht in seiner teilstrukturierten Form mit vorformu-lierten Fragen (Atteslander, 2008) nur in Details ab, um dem Ziel der Kreuzvalidie-rung der Daten gerecht zu werden.46

Das Auswahlverfahren der Manager für die qualitative Befragung entsprach jenem der quantitativen Befragung, mit dem Unterschied, dass die angeschriebenen Mana-ger vor allem telefonisch für eine Teilnahme aquiriert wurden. Von insgesamt 53 an-gefragten Führungskräftem sagten 23 einem Interview zu, woraus sich eine Teil-nahmequote von 42 Prozent ergibt. Die Führungskräfte wurden telefonisch 30 bis 40 Minuten lang zu ihren Einstellungen gegenüber CSR, zu ihren Werten und zu ethi-schen Konflikten befragt. Der Interviewprozess wurde abgeschlossen, sobald zu die-sen Aspekten ein ausreichender Grad theoretischer Sättigung erreicht wurde, die Antworten also begannen, redundant zu werden (Goulding, 2002). Im Verlaufe die-ses Vorgehens wurden insgesamt 23 Führungskräfte befragt.47

Alle Gespräche wurden digital aufgezeichnet, transkribiert, anonymisiert und so wie in der Literatur empfohlen einer qualitativen Inhaltsanalyse zugeführt (Flick, 2002; Gläser & Laudel 2006). Die Stärke der Inhaltsanalyse ist, dass dabei das Datenmateri-al streng methodisch kontrolliert und schrittweise analysiert wird (Mayring, 2002). Mit der qualitativen Inhaltsanalyse werden Texte ausgewertet, indem ihnen in einem systematischen Verfahren Informationen entnommen werden. Vor der Analyse ist ein geschlossenes Kategoriensystem aufzubauen und der Text in Analyseeinheiten zu zerlegen (Gläser & Laudel, 2006). Durch das vorab erhobene Kategoriensystem wurden jene Aspekte festgelegt, die aus dem Material herausgefiltert werden sollen. Die Texte werden somit auf relevante Informationen hin durchsucht und den Kate-gorien des Analyserasters zugeordnet (Gläser & Laudel, 2006). Mit der qualitativen Inhaltsanalyse werden Aussagen über Repräsentatives, gemeinsam geteiltes Wissen, Relevanzstrukturen, Wirklichkeitskonstruktionen, Interpretationen und Deutungs-muster herauszukristallisiert (Meuser & Nagel, 1991, S. 452). Je häufiger einzelne Ka-tegorien vorkommen, desto bedeutender sind die Sachverhalte. Durch diese Analyse 46 Für den Leitfaden siehe Anhang 6, S. 298. 47 Für die demografischen Daten der befragten Führungskräfte sowie Unternehmensgrösse und Position siehe Anhang 3, S. 284.

86

verschafft man sich eine Informationsbasis, die nur noch die Informationen enthält, welche für die Beantwortung der Untersuchungsfragen relevant sind (Gläser & Lau-del, 2006, S. 194). Die zentralen Erkenntnisse der qualitativen Befragung wurden schliesslich in einem weiteren Schritt mit den Erkenntnissen der quantitativen Erhe-bung zusammengeführt.

87

4. Werte in Beruf und Privatleben

In diesem Ergebniskapitel werden die Forschungsfragen beantwortet, ob und wie sich die Werthaltungen von Managern in Beruf und Privatleben unterscheiden. Die Unterscheidung von Werten in Beruf und Privatleben, wonach berufliche Werte nicht als Teil der privaten, sondern als eigene Wertekategorie gesehen werden, er-folgt gemäss der Position von Wood et al. (2000). Im ersten Teilkapitel werden die Ergebnisse der quantitativen Untersuchung erläutert, im zweiten Kapitel – zur Vali-dierung – jene der qualitativen Untersuchungen. Im dritten Kapitel erfolgt die Zu-sammenfassung der Ergebnisse.

4.1. Quantitative Auswertung

Bevor auf die Unterschiede zwischen Beruf und Privatleben eingegangen wird, wer-den die Werthaltungen der Führungskräfte in den jeweiligen Bereichen anhand der statistischen Auswertungen aufgezeigt.

4.1.1. Werte im Privatleben

Für das Privatleben zeigt sich, dass Führungskräfte Vertrauen, Liebe und Respekt für sehr wichtig halten. Ebenfalls hoch werden Glück, Gerechtigkeit und Weisheit einge-stuft. Während Unabhängigkeit noch deutlich positive Zustimmung erhält, werden Erfolg, Stärke und Pflichterfüllung nicht als sehr wichtig bewertet. Ehrgeiz und Macht werden von den Managern im Privatleben als nicht wichtig erachtet.

Die Wertehierarchien von Managern im Privatleben signalisieren, dass solidarische Werte höher gewichtet werden als der Wille zur Macht oder Stärke. Ebenso spielt die Selbstentfaltung, wie sie im Wert Unabhängigkeit ausgedrückt wird, im Privaten eine grössere Rolle als Leistungsorientierung, die durch Erfolg und Ehrgeiz ausge-zeichnet ist.

88

3.4

4.7

6.5

6.5

6.6

7.4

8.1

8.8

8.8

9

9.4

9.6

0 2 4 6 8 10

Macht

Ehrgeiz

Pflichterfüllung

Stärke

Erfolg

Unabhängigkeit

Weisheit

Gerechtigkeit

Glück

Respekt

Liebe

Vertrauen

Abbildung 8: Werte im Privatleben; auf einer Skala von 1 =- gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig

Da die Durchschnittwerte als Mass eine erste Tendenz und eine generelle Einord-nung aufzeigen, aber nur sehr begrenzt Auskunft über die Verteilung geben (Attes-lander, 2008), wird im Folgenden die Streuung der Antworten detaillierter betrachtet, um ein vertieftes Verständnis für die Werthaltung der Führungskräfte zu erlangen.48

Dem Wert Vertrauen im Privatleben schreiben über drei Viertel (76.9 %) der befrag-ten Manager maximale Wichtigkeit zu (Skalenniveau 10). Beinahe hundert Prozent (98.5 %) erachten Vertrauen im Privatleben als deutlich wichtig (Skalenniveau 7–10) und nur eine kleine Minderheit von einem Prozent schreibt dem Wert mittlere (Ska-lenniveau 5–6), ein halbes Prozent schreibt ihm keine Wichtigkeit (Skalenniveau 1-4) zu. Der Wert Liebe erhält von gut zwei Dritteln der befragten Manager (65.1 %) ma-ximale Wichtigkeit, und beinahe hundert Prozent (96.4 %) halten Liebe für deutlich relevant. Eine Minderheit von 2.6 Prozent verordnet den Wert im Mittelwert, und ein Prozent hält Liebe im Privatleben für nicht wichtig. Weniger deutlich zeichnet sich die Verteilung für den Wert Respekt im Privatleben ab, der nur knapp die Hälfte der Stimmen auf der maximalen Wichtigkeit vereint (48.2 %). Immerhin fast hundert

48 Für die detaillierten Statistiken siehe Anhang 7, S. 304 ff.

89

Prozent (93.8 %) halten Respekt im Privatleben für wichtig, 4.1 Prozent schreiben dem Wert eine mittlere Wichtigkeit und eine kleine Minderheit (2.1 %) geringe Wich-tigkeit zu. Der Wert Glück im Privatleben erhält nur 44 Prozent auf der höchsten Zu-stimmung, wobei gute neunzig Prozent (92.8 %) den Wert für wichtig halten. 5.1 Prozent der Manager schreiben Glück eine mittlere Wichtigkeit zu, und eine klei-ne Minderheit von zwei Prozent hält Glück im Privatleben für nicht wichtig. Das gleiche Bild ergibt sich für den Wert Gerechtigkeit im Privatleben, mit Zustimmung für die maximale Wichtigkeit von 41.5 Prozent und guten neunzig Prozent (92.8 %) für allgemeine Wichtigkeit. 4.1 Prozent der befragten Manager bewerten Gerechtig-keit im Privatleben mit mittlerer Wichtigkeit und eine Minderheit von 3.1 Prozent mit geringer Wichtigkeit. Anders verhält es sich mit dem Wert Weisheit, den nur ein Viertel der Manager (25.6 %) als sehr wichtig einstuft. Gute achtzig Prozent (87.7 %) halten Weisheit im Privatleben für wichtig, während fast zehn Prozent (8.7 %) dem Wert mittlere Wichtigkeit und 4.1 Prozent diesem geringe Wichtigkeit beimessen. Die Verteilung für den Wert Unabhängigkeit im Privatleben schlägt mit 22.1 Prozent für die höchste Wichtigkeit zu Buche. Gerade einmal zwei Drittel (66.7 %) halten die-sen Wert für wichtig. Ein Fünftel (22.1 %) der befragten Manager hält Unabhängig-keit für mässig wichtig und gute zehn Prozent (11.3 %) halten ihn für nicht wichtig. Erfolg scheint vielen Führungskräften im Privatleben nicht wichtig zu sein. Gerade einmal 5.1 Prozent der befragten Manager schreiben dem Wert denn auch die höchs-te Wichtigkeit zu. Etwas über die Hälfte, nämlich 56.4 Prozent, hält Erfolg im Priva-ten generell für wichtig. 29.2 Prozent schreiben dem Wert mittlere Wichtigkeit zu und für 14.4 % hat Erfolg im Privatleben keine grosse Bedeutung. Im Privatleben stark zu sein, hat für die Führungskräfte ebenso wenig Bedeutung. Gerade einmal 7.2 Prozent halten Stärke als Wert im Privaten für sehr wichtig. Immerhin die Hälfte, 53.3 Prozent, anerkennen den Wert als wichtig. Für 30.3 Prozent der Manager hat Stärke eine mittlere Bedeutung, und 16.4 Prozent schreiben dem Wert keine Wichtig-keit zu. Der Wert Pflichterfüllung hat im Privatleben der Manager keinen hohen Stel-lenwert. Eine Minderheit von nur 5.1 Prozent hält Pflichterfüllung im Privaten für sehr wichtig. Für generell wichtig halten den Wert 55.4 Prozent der Führungskräfte, während 30.8 Prozent ihm eine mittlere Wichtigkeit zusprechen. 13.8 Prozent halten Pflichterfüllung im Privaten für nicht wichtig. Wenig ausgeprägt im Privatleben ist bei den befragten Führunskräften die empfundene Bedeutung des Wertes Ehrgeiz. Nur gerade ein Prozent der Manager misst dem Wert die höchste Wichtigkeit zu, und nur knapp ein Viertel, 24.6 Prozent, hält Ehrgeiz im Privaten generell für wich-tig. 28.7 Prozent erkennen darin eine mittlere Wichtigkeit, und ein beachtlicher An-

90

teil von 46.7 Prozent hält Ehrgeiz im Privatleben für nicht wichtig. Der Wert im Pri-vatleben mit der geringsten durchschnittlichen zugeschriebenen Wichtigkeit ist Macht. Die statistische Auswertung zeigt denn auch, dass gerade einmal ein halbes Prozent Macht im Privaten für sehr wichtig hält. Nur 9.2 Prozent halten sie generell für wichtig und 22.6 Prozent schreiben dem Wert mittlere Wichtigkeit zu. Eine klare Mehrheit von 68.2 Prozent hält Macht im Privatleben für nicht wichtig. Macht ist so-mit der einzige Wert im Berufsleben, der von über 50 Prozent der befragten Füh-rungskräfte für nicht wichtig gehalten wird.

Mit Blick auf die aufgezeigten Verteilungen lässt sich zusammenfassend feststellen, dass im Privatleben insbesondere jene Werte für wichtig gehalten und auch mehr-heitlich mit höchster Wichtigkeit bewertet werden, die Humanitätswerte und soziale Werte verkörpern. Erfolgswerte und Machtwerte hingegen sind für viele Führungs-kräfte von geringer Bedeutung und erzielen im Privatleben selten maximale Rele-vanz. Somit präsentieren sich in dieser Untersuchung die Führungskräfte bezüglich ihrer privaten Werthaltung als humanistisch, sozial und altruistisch ausgerichtete Persönlichkeiten, die ein geringes Interesse an Macht und ökonomischen Werten vorweisen. Diese Ergebnisse decken sich mit einer früheren, vergleichbaren Untersu-chung aus dem gleichen Kulturraum, in der Manager Humanitätswerte wie Gerech-tigkeit oder Respekt hoch einstufen und ökonomische Werte wie Leistungsorientie-rung oder Pflichterfüllung gering bewerten (Buß, 2007). Ebenso wird in der Ver-gleichsstudie dem Wert Macht sehr geringe Wichtigkeit beigemessen.49

4.1.2. Werte im Berufsleben

Im Berufsleben erhalten die Werte Vertrauen sowie Respekt von den befragten Managern die höchsten Bewertungen. Ebenso werden Unabhängigkeit, Gerechtigkeit und Weisheit als wichtig eingestuft. Über dem Mittelwert liegen ebenfalls die Werte Pflichterfüllung, Glück und Ehrgeiz. Den Werten Macht und Liebe werden im Berufsleben die geringste Relevanz zugeschrieben.

Die Wertehierarchien im Berufsleben sind, im Unterschied zu den privaten Werthie-rarchien, in ihrer Gewichtung von einer Mischung verschiedener Werten gekenn-zeichnet. Auffällig ist diese Mischung bei den am geringsten bewerteten Werten Lie-

49 Einschränkend muss bei diesem Vergleich berücksichtigt werden, dass in der Untersuchung von Buß (2007)

keine Unterscheidung von privaten und beruflichen Werten gemacht wurde.

91

be und Macht, die zwei total unterschiedliche Wertkategorien repräsentieren: Liebe als humanistischer Wert und Macht als Machtwert.

5.6

5.7

6.8

7.1

7.2

7.3

7.8

8.1

8.3

8.7

8.7

9.4

0 2 4 6 8 10

Liebe

Macht

Ehrgeiz

Glück

Pflichterfüllung

Stärke

Weisheit

Gerechtigkeit

Unabhängigkeit

Respekt

Erfolg

Vertrauen

Abbildung 9: Werte im Berufsleben; auf einer Skala von 1 = gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig

Im nächsten Abschnitt erfolgt eine genauere Betrachtung der Verteilung der Relevanzbeimessung.50

Der Wert Vertrauen wird von 98,5 Prozent der Führungkräfte als wichtig eingestuft (Skalenniveau 7–10), was exakt dem Wert für das Vertrauen im Privatleben ent-spricht. Für diesen Wert gibt es keinen Unterschied in der Relevanzbeimessung zwi-schen Beruf und Privatleben. Es zeigt sich allerdings ein Unterschied in der maxima-len Wichtigkeit (Skalenniveau 10). Hier erreicht der Wert Vertrauen im Berufsleben etwas weniger Zustimmung, nämlich 62,9 Prozent im Vergleich zu 98,5 Prozent im Privatleben. Mittlere Wichtigkeit (Skalenniveau 5–6) schreiben gerade einmal ein Prozent der Führungskräfte dem Wert Vertrauen zu, und ein halbes Prozent hält Vertrauen im Berufsleben für nicht wichtig (Skalenniveau 1–4). Dem Wert Erfolg schreiben lediglich 28,4 Prozent der Führungskräfte maximale Wichtigkeit zu. Dieser Wert mag erstaunen, wird aber durch die Tatsache relativiert, dass 95,5 Prozent der

50 Für die detaillierten Statistiken siehe Anhang 7, S. 304 ff.

92

Führungskräfte Erfolg insgesamt für wichtig halten. Eine kleine Minderheit von 4,1 Prozent schreibt dem Wert Erfolg im Berufsleben nur mittlere Wichtigkeit zu, und 0,5 Prozent halten Erfolg für nicht wichtig. Respekt im Berufsleben wird von 34,5 Prozent der befragten Manager den maximalen Wert zugeschrieben. Eine über-wiegende Mehrheit (94,4 Prozent) hält Respekt generell für wichtig, 3,6 Prozent schreiben dem Wert mittlere und zwei Prozent geringe Wichtigkeit zu. Die Unab-hängigkeit im Beruf ist ein Wert, dem 25,4 Prozent der Manager maximale Wichtig-keit beimessen. Insgesamt 84,3 Prozent der Probanden halten Unabhängigkeit für wichtig. 13,2 Prozent sehen in der Unhabhängigkeit eine mittlere Wichtigkeit und 2,5 Prozent eine geringe Wichtigkeit. Nur 26,9 Prozent der untersuchten Führungs-kräfte bewerten den Wert Gerechtigkeit mit der maximalen Wichtigkeit. Dennoch halten 84,3 Prozent Gerechtigkeit im Berufsleben für wichtig, 10,7 Prozent schreiben dem Wert mittlere Wichtigkeit und 5,1 Prozent geringe oder keine Wichtigkeit zu. Weisheit im Berufsleben wird von 18,3 Prozent mit der maximalen Wichtigkeit be-dacht. Insgesamt 79,7 Prozent halten Weisheit für wichtig. 14,2 Prozent schreiben dem Wert im Berufsleben mittlere und 6,1 Prozent keine Wichtigkeit zu. Stärke im Berufsleben wird von 8,6 Prozent der befragten Führungskräfte mit der maximalen Wichtigkeit bewertet. 70,6 Prozent insgesamt halten Stärke für wichtig, und 22,8 Prozent weisen dem Wert mittlere Wichtigkeit zu. 6,6 Prozent der Manager hal-ten Stärke im Berufsleben für nicht wichtig. Pflichterfüllung wird von 8,1 Prozent der Manager mit der maximalen Wichtigkeit eingestuft, hingegen sehen 66,5 Prozent den Wert als wichtig an. 30,8 Prozent erkennen dem Wert eine mittlere, 8,1 eine geringe Wichtigkeit zu. Im Unterschied dazu bewerten die befragten Führungskräfte zu 31,3 Prozent den Wert Glück mit maximaler Wichtigkeit. Für wichtig halten ihn 88,6 Prozent, mittlere Bewertung erhält Glück von 8,5 Prozent, und drei Prozent er-achten Glück im Berufsleben für nicht wichtig. Erstaunlicherweise halten lediglich 5,1 Prozent der Führungskräfte Ehrgeiz für sehr wichtig. Insgesamt wichtig finden den Wert im Berufsleben 61,9 Prozent. 26,4 Prozent bewerten Ehrgeiz mit mittlerer Wichtigkeit und 11,7 Prozent mit geringer Wichtigkeit. Mit dem Thema Macht kon-frontiert, erachten nur 2,5 Prozent der befragten Führungskräfte den Wert im Berufs-leben als wichtig. 41,1 Prozent messen ihm eine hohe Wichtigkeit bei, 31,0 Prozent eine mittlere und 27,9 Prozent eine geringe Wichtigkeit. Ähnlich verhält es sich mit dem Wert Liebe im Berufsleben: 7,5 Prozent erachten den Wert für sehr wichtig (Ska-lenniveau 10). 41,6 Prozent schreiben Liebe im Berufsleben Wichtigkeit zu, 24,9 % eine mittlere Wichtigkeit und 33,5 % erachten Liebe im Berufsleben als nicht wichtig.

93

Zusammenfassend kann somit festgehalten werden, dass im Berufsleben die Relevanz der Werte von einer Mischung aus Humanitätswerten, sozialen und ökonomischen Werten bestimmt wird. Eine wünschenswerte soziale Ordnung, die auf Humanitätswerten wie Vertrauen, Respekt und Gerechtigkeit beruht, paart sich in den beruflichen Werthierarchien mit ökonomischen und individualistischen Inte-ressen wie Erfolg und Unabhängigkeit. Die Suche nach Glück und Liebe ist hingegen im Berufsleben nicht ausgeprägt und scheint für die Verrichtung der beruflichen Tä-tigkeit keine grosse Bedeutung zu besitzen. Ebenso verhält es sich mit dem Wert Macht: Im Selbstbild der Führungskräfte findet der Machtanspruch offenbar keine herausragende Stellung. Die Hingabe an Ideale wie Pflichterfüllung, Stärke und Ehr-geiz bleiben ebenfalls eher im Hintergrund.

4.1.3. Unterschiede der Werthierarchien in Beruf und Privatleben

Mit Blick auf die Unterschiede zwischen Beruf und Privatleben lässt sich feststellen, dass der mit Abstand grösste Unterschied mit 3,8 Prozentpunkten für den Wert Liebe besteht. Der durchgeführte T-Test51 bestätigt die Signifikanz des Unterschiedes: Liebe wird im Privatleben hochsignifikant wichtiger eingestuft als im Berufsleben52. Auf demselben Signifikanz-Niveau lassen sich Unterschiede für alle anderen Werte fest-stellen – ausser für die Werte Vertrauen und Respekt. Für diese beiden Werte sind die Unterschiede auf niedrigerem Niveau signifikant.53 Aus diesen Ergebnissen lässt sich schliessen, dass Führungskräfte persönliche Werte in den beiden Lebensberei-chen unterschiedlich bewerten, wenn auch mit variierender Ausprägung.

51 Einstichproben-Test, gleiche Varianz, in SPSS 18. Für die Auswertungen siehe Anhang 7, S. 308 ff. 52 Signifikanz-Niveau: p < 0.001. 53 Signifikanz-Niveau: p < 0.01.

94

5,6

5,7

6,8

8,7

7,1

8,3

7,3

8,1

7,2

7,8

8,7

9,4

9,4

3,4

4,7

6,6

8,8

7,4

6,5

8,8

6,5

8,1

9

9,6

0 2 4 6 8 10

Liebe

Macht

Ehrgeiz

Erfolg

Glück

Unabhängigkeit

Stärke

Gerechtigkeit

Pflichterfüllung

Weisheit

Respekt

Vertrauen

Privatleben

Berufsleben

Abbildung 10: Wertehierarchien in Privat- und Berufsleben; auf einer Skala von 1 = gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig

95

0,3

0,3

0,7

0,7

0,8

0,9

1,7

1,7

2,1

2,1

2,3

3,8

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Vertrauen

Respekt

Weisheit

Pflichterfüllung

Gerechtigkeit

Stärke

Unabhängigkeit

Glück

Erfolg

Ehrgeiz

Macht

Liebe

Abbildung 11 : Differenz Wertehierarchien in Privat- und Berufsleben

Die statistische Auswertung verdeutlicht, dass signifikante Unterschiede in der Prio-risierung von Werten für die private Domäne und den Beruf bestehen. Insbesondere Leistungsorientierung, basierend auf Werten wie Erfolg, Ehrgeiz und Macht, erhält im beruflichen Umfeld eine weit stärkere Gewichtung als im Privaten. Umgekehrt ziehen die Führungskräfte für die Erfüllung von Liebe und Glück den privaten Rah-men dem beruflichen vor. Dagegen haben Humanitätswerte wie Respekt, Vertrauen oder Gerechtigkeit in beiden Bereichen ähnlich hohe Bedeutung.

4.1.4. Unterschiede nach Geschlecht, Alter, Position und religiöser Haltung

Geschlecht, Alter und Position sind Variablen, die in bisherigen Untersuchungen im signifikanten Zusammenhang mit individuellen Werten standen. In dieser Untersu-chung werden die Korrelationen erstmals mit einer getrennten Betrachtung von Wer-ten im Privatleben und im Beruf analysiert.

96

4.1.4.1. Individuelle Werte und Geschlecht

In diesem Kapitel werden die Unterschiede der Werthierarchien zwischen männli-chen und weiblichen Führungskräften aufgezeigt. Unterschiede in Werthaltungen von Managern nach Geschlecht wurden weitgehend untersucht (z. B. Jensen, White & Singh, 1990; Chusmir & Parker, 1991; Mason & Mudrack, 1996; Barnett & Karson, 1989; Fernando, Dharmage & Almeida, 2008), dabei jedoch nie die Unterscheidung zwischen den Werten in Berufsleben und Privatleben vollzogen.

Beim Vergleich der Durchschnittswerte durch einen statistischen T-Test54 zeigen sich signifikante Unterschiede zwischen Frauen und Männern für die privaten Werte Stärke, Weisheit55 und Respekt56.

Liebe

Macht

Erfolg

Ehrgeiz

Glück

Unabhängigkeit

Stärke

Gerechtigkeit

Pflichterfüllung

Respekt

Weisheit

Vertrauen

Mac

htw

erte

Sozia

leW

erte

Öko

nom

ische

Wer

teHu

man

itäts

wer

te

hochsignifikant hochsignifikantsignifikant signifikant

MännerFrauen


MännerFrauen

Liebe

Macht

Erfolg

Ehrgeiz

Glück

Unabhängigkeit

Stärke

Gerechtigkeit

Pflichterfüllung

Respekt

Weisheit

Vertrauen

Privatleben Berufsleben

Abbildung 12: Unterschiede der Wertehierarchien nach Geschlecht in Beruf und Privatleben

54 Zwei Stichproben, ungleiche Varianz, siehe Anhang 7, S. 309 ff. 55 Jeweils signifikant auf 0.05-Niveau. 56 Signifikant auf 0.01-Niveau.

97

Alle drei Werte wurden von den weiblichen Führungskräften mit höherer Relevanz eingestuft als von den männlichen Führungskräften. Für die beruflichen Werte lassen sich signifikante Unterschiede für die Werte Liebe57 sowie Weisheit, Stärke und Glück58 finden. Diese Werte wurden von den weiblichen Führungskräften als wichti-ger eingestuft als von den männlichen Führungskräften.

Es lässt sich somit feststellen, dass sich die individuelle Relevanzbeimessung zwi-schen den Geschlechtern für einige wenige Werte signifikant unterscheidet. Diese Geschlechterunterschiede treffen in Privatleben und Beruf für unterschiedliche Werte zu. Einzig für die Werte Stärke und Weisheit lassen sich in beiden Lebensbereichen höhere Präferenzen von weiblichen Führungskräften finden. Generell lässt sich fest-stellen, dass überwiegend Humanitätswerte und soziale Werte von Frauen als wich-tiger eingestuft werden, sowohl im Privatleben als auch im Beruf. Dieser Befund be-stätigt teilweise die Ergebnisse aus früheren Studien, wonach männliche Führungs-kräfte eine pragmatischere Orientierung bezüglich ihrer Werte aufweisen als ihre weiblichen Kollegen, diese dafür Humanitätswerten grösseres Gewicht zuschreiben (Watsox & Ryan, 1979; Hare, Koenigs & Hare, 1997). Die geringe Ausprägung der Geschlechterunterschiede zeigt jedoch auch den Trend neuerer Studien auf, wonach die Unterschiede zwischen den Geschlechtern abnehmen (Stackman, Connor & Be-cker, 2006; Frieze et al., 2006).

4.1.4.2. Individuelle Werte und Alter

In diesem Kapitel werden Korrelationen zwischen dem Alter und der eingestuften Relevanz von individuellen Werten untersucht. Die Wahl für die statistische Analyse mittels Korrelation beruht darauf, dass ein Vergleich von Durchschnittswerten (T-Test) aufgrund einer Aufteilung in zwei oder mehrere Altersgruppen als methodisch ungeeignet ist, da eine Trennung – analog zum Geschlecht – methodisch schwer zu begründen, weil nur willkürlich vollziehbar, ist.

Unterschiede zwischen Werthaltungen und dem Alter wurden bereits ausführlich mit unterschiedlichen Ergebnissen untersucht (z. B. Jensen, White & Singh, 1990; Chusmir & Parker, 1991; Barnett & Karson, 1989; Fernando, Dharmage & Almeida, 2008). In diesen Studien wurden die Werte von Beruf und Privatleben nicht getrennt 57 Signifikant auf 0.05-Niveau. 58 Jeweils signifikant auf 0.01-Niveau.

98

betrachtet. Hier liefert die vorliegende Studie neue Erkenntnisse. In der statistischen Analyse der Korrelation zwischen dem Alter und den Werten der Führungskräfte ergeben sich einige signifikante Korrelationen. Bei der Interpretation der Korrelatio-nen gilt es allerdings zu beachten, dass es sich um relative Unterschiede handelt und die tatsächliche Relevanz der Werte beachtet werden muss. Je älter eine Führungs-kraft ist, desto wichtiger ist ihr der Wert Pflichterfüllung im Privatleben59. Hingegen lässt sich feststellen, dass der Wert Respekt – wenn auch auf hohem Niveau – mit steigendem Alter im Privatleben an Relevanz verliert.60

Im Berufsleben korreliert der Wert Gerechtigkeit negativ mit dem Alter61, was heisst, dass je älter eine Führungsperson ist, desto weniger wichtig erachtet sie den Wert Gerechtigkeit im Berufsleben. Hierbei muss ergänzt werden, dass der Wert Gerech-tigkeit im Berufsleben generell hohe Zustimmung erhält62. Ebenso verlieren die Wer-te Glück und Erfolg im Berufsleben mit steigendem Alter an Bedeutung63. Hingegen gewinnt der Wert Pflichterfüllung im Berufsleben genauso wie im Privatleben mit steigendem Alter an Relevanz64. Es kann somit festgestellt werden, dass die getrennte Betrachtung von Werten in Privatleben und Beruf unterschiedliche Zusammenhänge in den beiden Domänen aufdeckt. Der einzige Wert, der in beiden Bereichen mit zu-nehmendem Alter an Relevanz gewinnt, ist der Wert Pflichterfüllung. Interessanter-weise verlieren in beiden Bereichen Humanitätswerte mit steigendem Alter an Rele-vanz – Respekt im Privatleben, Gerechtigkeit und Glück im Beruf.

59 Signifikant auf 0.05-Niveau. 60 Signifikant auf 0.05-Niveau. 61 Signifikant auf 0.05-Niveau. 62 Siehe Kapitel 4.1.1. 63 Signifikant auf 0.05-Niveau. 64 Signifikant auf 0.05-Niveau.

99

Liebe

Macht

Erfolg

Ehrgeiz

Glück

Unabhängigkeit

Stärke

Gerechtigkeit

Pflichterfüllung

Respekt

Weisheit

Vertrauen

Mac

htw

erte

Sozia

leW

erte

Öko

nom

isch

eW

erte

Hum

anitä

tsw

erte

hochsignifikant hochsignifikantsignifikant signifikant hochsignifikant hochsignifikantsignifikant signifikant

Liebe

Macht

Erfolg

Ehrgeiz

Glück

Unabhängigkeit

Stärke

Gerechtigkeit

Pflichterfüllung

Respekt

Weisheit

Vertrauen

Privatleben BerufslebenRelevanzverlust mit

steigendem AlterRelevanzgewinn mit

steigendem AlterRelevanzverlust mit

steigendem AlterRelevanzgewinn mit

steigendem Alter

Abbildung 13: Unterschiede der Wertehierarchien nach Alter, in Beruf und Privatleben

Die Unterschiede in der Werthaltung nach Alter lassen zwei Interpretationen zu, wobei auch eine Kombination beider Interpretationen denkbar ist. Zum einen wird von einigen Autoren die These vertreten, dass sich die persönlichen Werte eines In-viduums über die Zeit verändern (z. B. Piner & Kahle, 1984). Somit kann aus der sta-tistischen Analyse interpretiert werden, dass sich die Relevanz gewisser Werte im Alter abschwächt beziehungsweise verstärkt. Die Unterschiede der Werte in Abhän-gigkeit vom Alter wären demnach auf die sich verändernden Werte im Verlaufe ei-nes Lebens zurückzuführen.

Die zweite Interpretation beruht auf der These, dass in verschiedenen Zeitepochen verschiedene Werte von Bedeutung sind (z. B. Schwartz, 1992). Da die Altersspanne der befragten Führungskräfte von 35 bis 65 Jahren reicht, sind Unterschiede auf-grund der Sozialisaton in unterschiedlichen Zeitepochen, wie beispielsweise der Nachkriegszeit oder den Achtundsechzigerjahren, denkbar.

100

4.1.4.3. Individuelle Werte und Position im Unternehmen

Unterschiede in der Werthaltung von Führungskräften mit unterschiedlichen Positi-onen wurden schon mehrfach untersucht (z. B. Chusmir & Parker, 1991; Barnett & Karson, 1989; Fernando, Dharmage & Almeida, 2008). In der vorliegenden For-schungsarbeit wird erstmals die Unterscheidung zwischen beruflichen und privaten Werten vorgenommen.

Für die Untersuchung wurde der Vergleich zwischen Mitgliedern des Verwaltungs-rates/Geschäftsführern und Mitgliedern des mittleren Managements gezogen. Der statistische T-Test65 ergab für die persönlichen Werte im Privatleben keine signifikan-ten Unterschiede. Für das Berufsleben liessen sich signifikante Unterschiede für die Werte Glück, Unabhängigkeit66 und Erfolg67 feststellen.

Liebe

Macht

Erfolg

Ehrgeiz

Glück

Unabhängigkeit

Stärke

Gerechtigkeit

Pflichterfüllung

Respekt

Weisheit

Vertrauen

Mac

htw

erte

Sozia

leW

erte

Öko

nom

ische

Wer

teHu

man

itäts

wer

te


MittleresManagement


Liebe

Macht

Erfolg

Ehrgeiz

Glück

Unabhängigkeit

Stärke

Gerechtigkeit

Pflichterfüllung

Respekt

Weisheit

Vertrauen

Privatleben BerufslebenTop-Management MittleresManagement Top-Management

Abbildung 14: Unterschiede der Wertehierarchien nach Position, in Beruf und Privatleben

65 Unterschiedliche Stichproben, ungleiche Varianz. 66 Jeweils auf Signifikanz-Niveau 0.01. 67 Signifikant auf 0.05- Niveau.

101

Die Analyse zeigt, dass Mitglieder des mittleren Kaders dem Wert Glück mehr Be-deutung beimessen als Mitglieder der Geschäftsleitung. Das Glück im Beruf wird demnach von jenen Managern eher gesucht, die noch nicht auf der Top-Ebene ange-kommen sind. Ebenso ist die Unabhängigkeit im Beruf ein vom mittleren Manage-ment höher eingestufter Wert. Das Gleiche gilt für den ökonomischen Wert Erfolg im Berufsleben, den Mitglieder des mittleren Managements für wichtiger erachten als Mitglieder der Geschäftsleitung beziehungsweise des Verwaltungsrats.

4.1.4.4. Individuelle Werte und religiöse Haltung

In diesem Kapitel werden Zusammenhänge zwischen der Werthaltung von Füh-rungskräften und deren spirituellen oder religiösen Haltung zur ihrem Beruf aufge-zeigt. Hierfür wurden Korrelationen zwischen dem Item „Meine Haltung zur Arbeit ist auch von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt“ und den persönlichen Werten der Führungskräfte im Privat- und Berufsleben untersucht.

Für Werte im Privatleben liessen sich positive signifikante Korrelationen mit den Werten Glück68 sowie Liebe und Weisheit69 finden. Ein negativer Zusammenhang besteht mit dem privaten Wert Erfolg70. Für Werte im Beruf liessen sich positive Kor-relationen mit den Werten Weisheit71 und Liebe72 finden. Wiederum negative Korre-lationen lassen sich für die Werte Erfolg und Unabhängigkeit73 feststellen.

68 Signifikant auf 0.05- Niveau. 69 Jeweils auf Signifikanz-Niveau 0.01. 70 Signifikant auf 0.01- Niveau. 71 Signifikant auf 0.01- Niveau. 72 Signifikant auf 0.05- Niveau. 73 Signifikant auf 0.05- Niveau.

102

Liebe

Macht

Erfolg

Ehrgeiz

Glück

Unabhängigkeit

Stärke

Gerechtigkeit

Pflichterfüllung

Respekt

Weisheit

Vertrauen

Mac

htw

erte

Sozia

leW

erte

Öko

nom

ische

Wer

teHu

man

itäts

wer

te

hochsignifikant hochsignifikantsignifikant signifikant hochsignifikant hochsignifikantsignifikant signifikant

Liebe

Macht

Erfolg

Ehrgeiz

Glück

Unabhängigkeit

Stärke

Gerechtigkeit

Pflichterfüllung

Respekt

Weisheit

Vertrauen

Privatleben BerufslebenRelevanzverlust mit

steigenderReligiosität/Spiritualität

Relevanzgewinn mit steigender

Religiosität/Spiritualität

Relevanzverlust mit steigender


Relevanzgewinn mit steigender


Abbildung 15: Unterschiede der Wertehierarchien nach Religiosität/Spiritualität, in Beruf und Privatleben

Aus diesen Befunden lässt sich schliessen, dass eine religiöse oder spirituelle Hal-tung zur Arbeit mit der positiven Bewertung einer Reihe von sozialen Werten aus Privatleben und Berufsleben einhergeht. Die negative Korrelation mit den Werten Erfolg und Unabhängigkeit verdeutlicht, dass Manager, die in ihrer Arbeit einen Ein-fluss aus Religion oder Spiritualität erkennen, ökonomische Werte und Machtwerte generell für weniger wichtig halten als Führungskräfte, die ihr berufliches Handeln frei von religiösen oder spirituellen Einflüssen beschreiben.

Die Annahme, dass Religion einen Einfluss auf die Werthaltung der Arbeit hat, fin-det bei Max Weber ihren Ursprung (1905). Weber, dessen Thesen von späteren Wis-senschaftlern infrage gestellt und revidiert wurden, belegte in Länderstudien mit Blick auf die Marktaktivität empirisch, dass eine protestantische Ethik, im Vergleich zu von katholischem Glauben beherrschten Regionen und Ländern, zu höherer wirt-

103

schaftlicher Leistungsbereitschaft und Produktivität führt. In dieser Studie kann auf individueller Ebene festgestellt werden, dass Manager, die einen Einfluss von Religi-on auf ihre Arbeit aberkennen, höhere Bewertungen des ökonomischen Wertes Er-folg aufweisen.

4.2. Qualitative Auswertung

Als Ergänzung zu den statistischen Analysen werden in diesem Kapitel die Auswer-tungen der Leitfadeninterviews präsentiert. Wie bereits im Methodenkapitel detail-liert ausgeführt, wurden die Führungskräfte anhand eines Leitfadens gefragt, ob und inwiefern sie zwischen beruflichen und privaten Werten unterscheiden74.

4.2.1. Unterschiede der Werte in Beruf und Privatleben

Die befragten Manager erheben an sich selbst mehrheitlich den Anspruch, in ihrer Wertorientierung nicht zwischen Berufs- und Privatleben zu unterscheiden. Dabei sind sich die Manager bewusst, dass dieser Anspruch nicht immer ohne Weiteres zu verwirklichen ist. Werte wie Vertrauen, Respekt oder auch Gerechtigkeit, die im Pri-vatleben eine hohe Relevanz haben, werden als elementar auch für wirtschaftlichen Erfolg betrachtet. Dennoch lassen sich in den Interviews in der Selbsteinschätzung der Führungskräfte auch Unterschiede in der Gewichtung bestimmter Werte in Be-rufs- und Privatleben feststellen.

In Betracht der statistischen Ergebnisse, die signifikante Unterschiede für alle Werte aufzeigen, ist die einheitliche Wertehierarchie als Wunsch oder als von den Mana-gern erstrebenswerter Zustand zu interpretieren. Dieses Bedürfnis nach Authentizi-tät, nach einer Einheit in Beruf und Privatleben, ist bei den Führungskräften stark ausgeprägt. Authentizität setzt demnach konsistente Wertehierarchien voraus. Das Handeln gemäss persönlicher Wertvorstellungen gestaltet sich jedoch in den ver-schiedenen Lebensbereichen unterschiedlich schwierig.

„Da trenne ich nicht scharf, sondern die Werte, die für mich hauptsächlich massgeb-lich sind, achte ich in beiden Bereichen hoch.“

74 Für den Leitfaden siehe Anhang 6, S. 298.

104

„Eigentlich möchte ich jetzt mal strikt behaupten: Nein, das gibt es eigentlich nicht, dass ich trenne. Denn ich kann meinen Werten nur treu bleiben, wenn ich ihnen insge-samt treu bleibe. Sonst fühlte ich mich persönlichkeitsgespalten. Ich möchte eigentlich authentisch meine Werte bewahren.“

„Ich versuche zumindest – ich bin auch nicht perfekt –, aber ich versuche die glei-chen Prinzipien und Werte, die ich privat anstrebe, auch in meinem Berufsleben anzu-streben. (…) Ich denke, man sollte zum Beispiel in beiden Bereichen den Anspruch ha-ben, als Vertrauensperson zu agieren. Ich differenziere nicht. Ich denke eher, unter-schiedliche Werte sind in dem einen oder anderen Bereich einfacher oder schwieriger durchzusetzen. Oder denen zu entsprechen.“

Immer wieder wird von den befragten Führungskräften argumentiert, dass gewisse Werte, die im Privatleben wichtig sind, für ein funktionierendes und erfolgreiches Wirtschaften auch im Berufsleben unabdingbar sind.

„Vertrauen ist ein Grundwert fürs Wirtschaften. Sie können nicht nur mit juristi-scher Sicherheit wirtschaften. Sondern Vertrauen ist ein absolutes Must-have für eine funktionierende Marktwirtschaft. Und Respekt auch – sowohl innerbetrieblich zwischen den Mitarbeitern als auch gegenüber den Kunden.“

Für einige Manager stellen die Bedingungen in ihren Unternehmen einen idealen Rahmen dar, der die Werteintegrität fördert. Andere Führungskräfte sehen sich in der Verantwortung, diese Rahmenbedingungen zu schaffen. Das Einbringen von privaten Werten in die Arbeit führt gemäss einiger Führungskräfte zu höherer Leis-tungsbereitschaft und Produktivität. Wenn sich Individuen ganzheitlich in die Arbeit integrieren, führt dies zur Übernahme von mehr Verantwortung, aber auch zu opti-miertem Team-Verhalten. Dass private Wert im Beruf gelebt werden, ist demnach nicht nur oft ein Anspruch der Führungskräfte an sich selbst, sondern auch an ihre Mitarbeiter.

„Ich glaube, dass die Arbeitswelt das durchaus zulässt, im Beruf nach den persönli-chen Werten zu handeln. Es ist aber auch ein Auftrag von Führungspersönlichkeiten in der Wirtschaft, diese Werte selbst zu leben und sie dann auch mit ihren Mitarbeitern im System oder im Betrieb zu implementieren.“

„Bei unserem Unternehmen zählen auch die privaten Werte genauso im Geschäftli-chen. Es gibt Sachen wie Vertrauen, Ehrgeiz, Zuverlässigkeit, die haben natürlich einen grossen Stellenwert in der Geschäftswelt, wenn man als Team zusammen arbeitet und

105

man drauf zählen muss, was der andere macht. Grundsätzlich machen wir keinen Un-terschied. Wir machen diese Trennung nicht. Ich denke, das ist wichtig auch für die Entwicklung auch von den Mitarbeitern, die Leute als Individuum wahrzunehmen. Dadurch nehmen die Leute auch mehr Verantwortung wahr und sehen sich nicht in ei-ne Rolle gedrückt.“

Manche Führungskräfte erkennen dagegen durchaus auch Unterschiede in der Aus-prägung von Wertvorstellungen. Werte werden demnach unterschiedlich interpre-tiert bzw. Werte, die im Berufsleben wichtig sind, wie Erfolg und Leistungserbrin-gung werden im Privatleben als weniger bedeutsam eingestuft. Wertehierarchien können sich demnach abhängig von den Rahmenbedingungen verschieben.

„Ich glaube, dass es da Unterschiede gibt in der Ausprägung. Also Freundschaft in der Berufswelt heisst etwas anderes als Freundschaft im Privatleben. Oder sagen wir vielleicht, Vertrauen ist ein gutes Beispiel. Ich glaube, Vertrauen im Job ist etwas grundsätzlich anderes als Vertrauen im Privatleben. Aber dennoch ist beides sicherlich sehr, sehr wichtig. Auch wenn es von der Form her, von der Ausprägung ganz anders ist.“

„Ich glaube, im Beruf kommt ganz klar das Thema Leistung dazu, was ich im Privat-leben als nicht so wichtig erachten würde.“

„Also in meinem beruflichen Zusammenhang ist Erfolg wichtig, daran werde ich gemessen. Daran entscheidet sich zum Beispiel, ob der Auftrag, den wir haben, verlän-gert wird. Aber das ist mir im Privatleben nicht wichtig.“

Für einige Führungskräfte haben die Wertevorstellungen von Privat- und Berufsle-ben lediglich Schnittmengen. Manche Führungskräfte unterscheiden gar zwischen einem beruflichen und einem privaten Gewissen, die mit unterschiedlichen Wertvor-stellungen in den jeweiligen Lebenssituationen zur Geltung kommen:

„Im Idealfall sind sie deckungsgleich, oder die Schnittmenge ist relativ gross. (…) Und in dem Moment, wo es eine Entscheidung ist, die im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit zu treffen ist, dann hat mein professionelles Gewissen Vorrang.“

„Ich unterscheide zwischen privatem und beruflichem Gewissen. Im Beruf muss ich gewisse Entscheidungen treffen, wo ich im Privatleben als Privatperson anders ent-scheiden würde.“

„Ich denke, es gibt immer zwei Gewissen: ein persönliches und das professionelle.“

106


Die quantitative und die qualitative Untersuchung ergeben für die Wertunterschiede eine interessante Erkenntnis. Während die quantitative Auswertung deutlich signifi-kante Unterschiede der Werthierarchien aufzeigt, deuten die Daten der qualitativen Auswertung darauf hin, dass viele Manager die Vermeidung von Unterschieden im Beruf und Privatleben als Anspruch oder angestrebten Zustand ansehen.

Nichtsdestotrotz sind einige Manager der Überzeugung, in beiden Bereichen nach den gleichen Werten zu handeln, ohne Unterschiede zu machen. Authentizität wird als bedeutende Eigenschaft betrachtet. Die Führungskräfte erheben an sich den An-spruch, den Mitarbeitern und Kollegen ihre Überzeugungen vorzuleben. Zum einen können dafür von Unternehmen die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaf-fen werden, zum anderen sehen sich die Führungskräfte als Teil dieser Rahmen-bedingungen, in dem sie Werteauthentizität vorleben. Wie auch schon die Erhebung von Buß gezeigt hat, ist es dem Führungskräften wichtig, eine „Einheit zu verkör-pern, auch wenn dies nicht immer gelingt“ (Buß, 2007, S. 112). Immer wieder lassen sich Differenzen in den privaten und beruflichen Wertehierarchien der Führungs-kräfte erkennen. Wenige Manager gestehen gar explizit die Unvereinbarkeit von Be-ruf und Privatleben ein. Für sie haben die Wertevorstellungen von Privat- und Be-rufsleben lediglich Schnittmengen, in denen gar zwischen einem beruflichen und einem privaten Gewissen unterschieden wird.

Sowohl die quantitativen als auch die qualitativen Ergebnisse zeigen, dass im Berufs-leben sich vor allem jene Werte als bedeutsam erweisen, die auf ein Erfolgs- und Leistungsdenken schliessen lassen. Umgekehrt spielen im Privatleben jene Werte eine grössere Rolle, die das Streben nach Glück symbolisieren. Die befragten Füh-rungskräfte halten im Privatleben die Menschlichkeitswerte Liebe und Glück für wichtiger als im Berufsleben. Umgekehrt stufen die Manager Macht, Erfolg und Ehr-geiz im Beruf als wesentlich bedeutsamer ein – Werte also, die sich klar an eine Leis-tungsorientierung anlehnen. Unabhängigkeit, Stärke und Pflichterfüllung sind Wer-te, denen im Beruf durchschnittlich eine leicht höhere Bedeutung zugeschrieben wird. Gerechtigkeit hingegen wird im Privatleben als etwas relevanter eingestuft. Pflicht- und Disziplintugenden, aber auch Selbstentfaltung und Humanitätswerte haben demnach in beiden Bereichen praktisch gleiches Gewicht.

Dem Wert Vertrauen wird in beiden Lebensbereichen die grösste Bedeutung beige-messen. Diese Einschätzung wird in Betrachtung der quantitativen als auch der qua-

107

litativen Resultate deutlich. Für Respekt und Weisheit sind ebenfalls nur kleine Un-terschiede in der Gewichtung – wenn auch statistisch signifikante – festzustellen. Hier wird von den Führungskräften ebenfalls argumentiert, dass diese Werte für ein funktionierendes und erfolgreiches Wirtschaften im Berufsleben unabdingbar sind.

Insgesamt kann festgehalten werden, dass für die Manager eine Kombination ver-schiedener Werte charakteristisch ist, die in den verschiedenen Lebensbereichen teilweise variieren. Individualistische, selbstbezogene Werte verbinden sich mit As-pekten von Pflicht- und Disziplinwerten. Die Kombination von Erfolgswerten einer-seits und der Bejahung von Respektwerten andererseits, der Disposition von sozialen Werten und dem Wunsch nach Humanität kennzeichnen die spezifischen Akzente im Wertehorizont der Führungskräfte.

4.3. Ethische Konflikte

Spielen ethische Konflikte eine relevante Rolle im Berufsalltag der Führungskräfte? Nachdem die Wertehierarchien der Führungskräfte im vorangegangenen Kapitel erörtert wurden, ist es ein weiteres Anliegen dieser Forschungsarbeit, allfällige, tat-sächliche Wertekonflikte im Unternehmensalltag zu erörtern. Denn Werte sind nicht gleichbedeutend mit praktischen Handlungsnormen im Unternehmensalltag und „decken sich nicht in jedem Fall mit den realistischen Handlungsmöglichkeiten“ (Buß, 2007, S. 123). So zeigte sich bereits in der Studie von Buß (2007), dass bei der Hälfte der befragten Führungskräfte Sachanforderungen der Unternehmensführung mit persönlichen Grundüberzeugungen gelegentlich kollidieren.

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse präsentiert, welche mit dem ersten Teil des Fragebogens zu den ethischen Konflikten erhoben wurden. Gleichzeitig werden die Ergebnisse der qualitativen Befragung den jeweiligen Items zugeordnet, um die sta-tistischen Aussagen mit den qualitativen Ergebnissen aus den Interviews mit den Managern zu ergänzen und zu validieren.

4.3.1. Häufigkeit von ethischen Konflikten

Auf die Frage „Wie oft werden Sie mit schwierigen ethischen Konflikten konfrontiert?“ wird auf einer Skala von 1 bis 10 (1 = so gut wie nie; 10 = sehr häufig) im Durch-schnitt der Wert 5 angegeben. Aus der Abbildung der Häufigkeitsverteilung in Ab-

108

bildung 16 wird ersichtlich, dass die empfundene Häufigkeit ethischer Konflikte eine hohe Streuung aufweist. Es ergeben sich dabei Schwerpunkte sowohl im konflikt-armen als auch im konfliktträchtigen Bereich des Spektrums, wobei die absoluten Extremwerte von den Führungskräften äussert selten gewählt werden. Daraus ist zu schliessen, dass die befragten Manager ihren Beruf weder als äusserst konfliktreich noch als absolut konfliktfrei wahrnehmen. Bei der Interpretation der Statistik gilt zu beachten, dass die Verteilung zum einen auf die unterschiedliche Konfliktträchtigkeit spezifischer Aufgaben zurückgeführt werden kann oder aber auch auf eine differen-zierte Konfliktwahrnehmung der Teilnehmenden.

Die Ergebnisse dieser Forschungsarbeit zeigen Unterschiede zu der Erhebung von Buß (2007, S. 125), in welcher ein Drittel der befragten Führungskräfte angibt, nie oder fast nie mit ethischen Konflikten konfrontiert zu werden, während in der vor-liegenden Studie weniger als zehn Prozent sich als vor solchen Situationen verschont beschreiben. Dieser Unterschied kann auf die unterschiedlichen Stichproben, aber auch auf den Erhebungszeitpunkt zurückgeführt werden. Während die Untersu-chung von Buß in einer wirtschaftlich und konjunkturell starken Phase durchgeführt wurde, fällt der Zeitpunkt der vorliegenden Untersuchung in eine wegen der Finanz- und Wirtschaftskrise wirtschaftlich turbulente Zeit.

1,6

7,8

18,7

15

9,3

11,4

16,1 16,1

2,61,6

1 so gut wie nie

2 3 4 5 6 7 8 9 10 sehr häufig

Abbildung 16: Ethische Konflikte; auf einer Skala von 1 = so gut wie nie bis 10 = sehr häufig

Entsprechend der aufgeführten Statistik äusserten sich die Führungskräfte in den Interviews, in unterschiedlichem Masse mit ethischen Konflikten konfrontiert zu werden. Häufig werden ethische Konflikte als unumgänglicher Bestandteil der Ar-

109

beit betrachtet, mit denen sich eine Führungskraft auseinanderzusetzen und zu ar-rangieren hat.

„Ich glaube, die ethischen Konflikte, mit denen ich konfrontiert bin, bewegen sich im Rahmen des Üblichen. Wenn man Leute führt, führt man Menschen. Und da gibt es immer mal wieder Konflikte, auch ethische, da menschelt es halt auch immer mal wie-der. Das kann das eine oder andere Mal auch zu einem ethischen Konflikt führen. Aber ich glaube, dass das normal ist.“

„Fast jede unternehmerische Tätigkeit muss den Rahmen ethischen Handelns be-rücksichtigen. Also insofern sind ethische Konflikte, auch wenn sie nicht auftreten, weil man sie zuvor zu verhindern weiss, immer präsent.“

Gemäss den Interviews ergeben sich vor allem bei Personalfragen ethische Konflikte. Manche Entscheidungen erfahren die Führungskräfte als unangenehmen Teil ihrer Arbeit. Manager nehmen Sachzwänge oder äussere Umstände wahr, die unpopuläre oder konfliktträchtige Entscheidungen bedingen können. In diesen Fällen empfehlen die Interviewpartner vor allem die Einbindung und das Abwägen der betroffenen Interessen. Das Interesse des Gesamtunternehmens steht dabei praktisch immer über dem Interesse einzelner Gruppen oder Personen. Solche Entscheidungen fallen den Führungskräften nach eigenen Angaben nicht leicht und können sich belastend aus-wirken.

„Ja natürlich gibt es da auch hin und wieder mal einen Konflikt. Wo man den wirt-schaftlichen Notwendigkeiten irgendwie Rechnung tragen muss, und im Zweifel auch mal Leute abbauen muss. Das tut man dann nicht gerne. Man weiss aber auf der ande-ren Seite – erstens ist das eine Frage des Umganges eben, also wie kommuniziert man, wie löst man solche Fälle – und manchmal muss man halt einfach auch einem Teil des Unternehmens wehtun, um dem Grossteil des Unternehmens eine Perspektive zu bie-ten. Insofern kann man es dann halt auch wieder begründen. Klar gibt es Konflikte, aber die sind gewissermassen notwendig.“

„Nehmen wir mal einen harten Fall, wir müssen eine unternehmerische Einheit re-duzieren, damit wir zukünftig vernünftig wirtschaften können. Das macht ja nur Sinn, wenn ich das deshalb mache, weil ich eine Verantwortung für das Gesamtunternehmen habe, und glaube, mit einer solchen Massnahme steht das gesamte Unternehmen besser da, und damit das Gros der Mitarbeiter. Dann muss ich natürlich eine Abwäge-Entscheidung treffen, was ist jetzt besser. Ist im Moment der einzelne, betroffene

110

Mensch wichtiger oder ist die gesamte, das Grosse, Ganze, wichtiger. Das ist anstren-gend, finde ich. Und da können Sie auch nicht immer irgendwie gleich entscheiden, sondern müssen sich jeden einzelnen Fall angucken. Aber da müssen Sie manchmal die Entscheidung pro das Ganze und wider den Einzelnen treffen. Und das ist immer blöd. Und dann bei so etwas kommt es darauf an, dass man es anständig macht.“

Andere Manager bleiben offenbar von solchen Entscheidungen verschont oder emp-finden nur selten ethische Konflikte in ihrem Berufsalltag. Aus den Interviews lässt sich schliessen, dass das ethisch konfliktfreie Führen entweder auf einer Vermei-dungstaktik beruht, bei der man sich anbahnenden ethischen Konflikten aus dem Weg geht und die Stelle kündigt, oder auf einer Unternehmenskultur basiert, in der ethische Konflikte systematisch und früh geregelt werden. Eine dritte Gruppe von Managern führt die Abwesenheit von ethischen Konflikten auf glückliche Umstände zurück.

„Ich hatte Glück bisher, ich bin noch nie in einen ethischen Konflikt geraten."

„Also ich will nicht ausschliessen, dass es solche Konflikte gibt oder geben kann und punktuell in der Vergangenheit auch gegeben hat, aber im Grossen und Ganzen und da bin ich wirklich dankbar dafür, dass ich einen Job machen kann, dass, wo das möglich ist oder nicht systematisch verhindert wird von der Situation her, gibt es da keine sys-tematischen Konflikte.“

4.3.2. Das Erleben ethischer Konflikte nach Alter, Geschlecht und Position

In diesem Kapitel soll die Frage geklärt werden, ob Zusammenhänge zwischen dem Erleben von ethischen Konflikten und dem Alter, Geschlecht sowie der Position der Führungskräfte im Unternehmen existieren. Hierfür wurden zum einen Korrelati-onsanalysen für die Variable Alter sowie Mittelwertvergleiche für die Variablen Ge-schlecht und Position durchgeführt.75

4.3.2.1. Position und Erleben von ethischen Konflikten

Im Vergleich der Positionen76 zeigt sich ein signifikanter Unterscheid in der Wahr-nehmung von ethischen Konflikten: Gemäss der statistischen Auswertungen werden

75 Für die Auswertungen siehe Anhang 7, S. 321 ff. 76 T-Test, ungleiches Sample, gleiche Varianz.

111

Mitglieder des Verwaltungsrates (inklusive Geschäftsführer) signifikant häufiger mit ethischen Konfliktsituationen konfrontiert als Mitglieder des mittleren Manage-ments. Dieser Unterschied kann dadurch erklärt werden, dass mit wachsender Ver-antwortung in den obersten Entscheidungsgremien auch das Potenzial für ethische Konflikte wächst. Folgenreiche Entscheidungen, wie beispielsweise Massenentlas-sungen, aber auch auftretende Interessenskonflikte von bedeutender Grössenord-nung sind bei Mitgliedern der Top-Management-Ebene häufiger vorzufinden als im mittleren Management, was auf das Erleben von ethischen Konflikten einen Einfluss hat. Eine weitere Interpretation des Unterschieds basiert auf einer weiteren statisti-schen Analyse77, wonach das Einstellungs-Item „Im Zweifel ist mir meine Wertüber-zeugung wichtiger als der betriebswirtschaftliche Erfolg“ von Mitgliedern der Top-Management-Ebene signifikant78 höher eingestuft wurde als von Mitgliedern des mittleren Managements. Infolge dessen kann das stärkere Erleben von ethischen Konflikten auch auf ein höheres Mass von Idealismus zurückgeführt werden. Top-manager sind weniger bereit, Kompromisse zulasten ihrer Wertvorstellungen zu ma-chen, und sehen sich somit häufiger mit ethischen Konflikten konfrontiert.

4.3.2.2. Alter und Erleben von ethischen Konflikten

Die signifikante Korrelation79 zwischen steigendem Alter und wahrgenommener Häufigkeit von Konfliktsituationen beweist, dass ältere Manager sich häufiger mit ethischen Konfliktsituationen konfrontiert sehen als jüngere. Interessanterweise lässt sich auch feststellen, dass je älter eine Führungskraft ist, desto weniger fühlt sie sich durch diese äusseren Zwänge, die ethische Konflikte hervorrufen, belastet80. Mit stei-gendem Alter und Verantwortung nehmen die ethischen Konflikte zu, die Füh-rungskräfte vermögen mit diesen Situationen allerdings souveräner umzugehen, was auf die jahrelange Erfahrung mit solchen Situationen zurückzuführen ist.

77 T-Test, ungleiches Sample, gleiche Varianz. 78 Signifikant auf 0.05-Niveau. 79 Signifikant auf 0.05-Niveau. 80 Signifikant auf 0.05-Niveau.

112

4.3.2.3. Geschlecht und Erleben von ethischen Konflikten

Die statistische Analyse des Wahrnehmens von ethischen Konflikten in Abhängigkeit vom Geschlecht ergibt keine signifikanten Unterschiede. Demnach nehmen Frauen ethische Konflikte nicht häufiger wahr als ihre männlichen Berufskollegen.

Dieses Resultat steht im Einklang mit einer Reihe von Studien zur Wahrnehmung von ethischen Konflikten, die keine Unterschiede für die Variable Geschlecht aufwei-sen (z. B. Tsalikiks & Ortiz-Buonafma, 1990; Davis & Welton, 1991; Radtke, 2000).81 Diese Erkenntnis kann damit erklärt werden, dass die Sensibilität hinsichtlich ethi-scher Konflikte vielmehr von der Rolle als Führungskraft als vom Geschlecht abhän-gig ist. Die professionelle Rolle und Normen bei Frauen und bei Männern können dazu führen, dass beide Geschlechter in bestimmten Kontexten auf bestimmte Art und Weise denken (Goodpaster, 1991; Quinn & Jones, 1995).

4.3.2.4. Ethische Konflikte und Einstellungen zu CSR

Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung von ethischen Konflikten und einer bestimmten CSR-Orientierung? In diesem Kapitel soll diese Frage beant-wortet werden, indem nach jenen Einstellungskriterien gesucht wird, welche mit dem Wahrnehmen von ethischen Konflikten positiv oder negativ korrelieren.

Die statistischen Auswertungen zeigen, dass sich Manager stärker mit ethischen Konflikten konfrontiert sehen, je weniger sie der Aussage „The business of business is business – Der Sinn der Unternehmenstätigkeit liegt darin, eine vernünftige Kapi-talrendite zu erwirtschaften“ zustimmen82. Dieser Erkenntnis entspricht der Befund einer weiteren Korrelation: Je stärker die befragten Führungskräfte mit ihrem Han-deln einen Beitrag zur Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft leisten wollen, desto eher sind diese mit ethischen Konflikten konfrontiert.83 Somit erhöht das Bestreben, mit dem eigenen Handeln zur gesellschaftlichen Entwicklung etwas bei-zutragen, die Chance, dass man mit ethischen Konflikten konfrontiert wird bezie- 81 Andere vorangegangene Studien hingegen finden bei Frauen eine höhere Sensitivität für ethische Konflikte, in Arbeitssituationen wie auch im Privaten (z. B. Arlow, 1991; Ameen et al., 1996; Larkin, 2000). Eine mögliche Er-klärung der widersprüchlich erscheinenden Resultate kann darauf zurückgeführt werden, dass Unterschiede aufgrund des Geschlechts durch kontextspezifische Faktoren hervorgerufen werden (Derry, 1987, 1989; Dobbins & Platz, 1986; Trevino, 1992; Weber, 1990). 82 Signifikant auf 0.05-Niveau. 83 Signifikant auf 0.01-Niveau.

113

hungsweise dass man diese wahrnimmt. Ähnlich verhält es sich mit dem Einstel-lungs-Item, welches den persönlichen Einsatz im ehrenamtlichen Engagement unter-sucht. Hierbei zeigt die Analyse, dass ein erhöhter freiwilliger Einsatz für die Ge-meinschaft mit einer verstärkten Konfrontation mit ethischen Konflikten einher-geht.84

Dass eine weniger idealistische Sicht auf CSR zu weniger wahrgenommenen Konflik-ten führt, belegt die folgende, statistisch signifikante Korrelation: Je eher die befrag-ten Führungskräfte der Aussage „Es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen nicht auf die Goldwaage legen kann“ zustimmen, desto weniger werden diese mit ethischen Konflikten konfrontiert85. Umgekehrt heisst das: Je konsequenter und idea-listischer Führungskräfte die Verantwortung ihrer Unternehmen wahrnehmen möch-ten, desto häufiger beschreiben sich diese als mit ethischen Konflikten konfrontiert. Diese Ergebnisse weisen im Generellen darauf hin, dass ein breiteres und idealisti-sches Verständnis für die soziale Verantwortung von Unternehmen mit einer höhe-ren Sensibilität für ethische Konflikte korreliert. Somit kann der Zusammenhang von idealistischer beziehungsweise relativistischer Sichtweise mit dem Erleben von ethi-schen Konflikten in dieser Untersuchung klar nachgewiesen werden. Ein idealisti-sches Verständnis von CSR steht demnach im Zusammenhang mit einer stärkeren Wahrnehmung beziehungsweise verstärkten Konfrontation mit ethischen Konflikten. Dieser Befund wird durch frühere Forschungsarbeiten aus der Disziplin der Wirt-schaftsethik gestützt. Barnett et al. (1996) fanden in ihren Studien heraus, dass relati-vistisch denkende Personen eher unethische Entscheidungen rechtfertigten als weni-ger relativistische Personen. Ming-Tien und Chia-Mei (2005) weisen in ihrer For-schungsarbeit nach, dass Manager sich häufiger in einem ethischen Konflikt befin-den, je idealistischer ihre Einstellung zu CSR ist.


Für einen Grossteil der Führungskräfte stellen ethische Konflikte einen unvermeid-baren Bestandteil der Führungsfunktion dar. Diese Erkenntnis entspricht einer Reihe von Untersuchungen, nach denen Führungskräfte im Konflikt mit den eigenen Wer-tevorstellungen und den Pflichten ihrer beruflichen Rolle stehen (z. B. Vitell, Dickerson & Festervand, 2000; Andrews, 1989; Finn et al., 1988; Fisher al., 2001; 84 Signifikant auf 0.01-Niveau. 85 Signifikant auf 0.05-Niveau.

114

Frankel, 1989; Gaumnitz & Lere, 2002; Higgs-Kleyn & Kapelianis, 1999; Jamal & Bo-wie, 1995; Neale, 1996).

Manager beschreiben sich in den Inverviews als weitgehend souverän im Umgang mit diesen Konflikten, wobei vereinzelt Belastungen zutage treten. Ethische Konflikte treten offenbar in unterschiedlicher Frequenz im Berufsleben auf – während ein Teil der Befragten von nur seltenen Konfliktfällen berichtet, empfinden andere ihre Tä-tigkeit als verhältnismässig konfliktträchtig. Es gibt Führungskräfte, die ethischen Konflikten aus dem Weg gehen, indem sie diese durch entsprechende Massnahmen vermeiden, andere wiederum glauben wegen einer glücklichen Fügung nicht mit heiklen Fragen konfrontiert zu werden, obschon sie glauben, dass solche Situation zum Managerberuf dazugehören. Nach Ansicht anderer Führungskräfte vermeiden bestimmte Rahmenbedingungen – sei es durch eine Unternehmenskultur oder durch Leitlinien, die ein Wertegerüst vorgeben – systematisch ethische Konflikte.

Da, wo ethische Konflikte auftreten, geschieht dies vor allem im Zusammenhang mit Personalfragen. Sobald andere Menschen unmittelbar von einer betriebswirtschaft-lich notwendigen Massnahme betroffen sind, können sich ethische Konflikte erge-ben. Dass mit der Anspruchsgruppe der Mitarbeitenden häufig und stark ethische Konflikte auftreten, zum Beispiel bei Entlassungen oder Beförderungen, lässt sich in anderen Studien ebenfalls feststellen (z. B. Vitell, Dickerson & Festervand, 2000).

So entstehen vor allem aus Sachzwängen ethische Konflikte, die nicht selten unpopu-läre Entscheidungen zur Folge haben. In solchen Fällen sprechen sich die Führungs-kräfte für eine ausreichende Reflektion und Fundierung sowie die angemessen re-spektvolle Kommunikation heikler Entscheidungen aus. Das Einbinden der betroffe-nen Interessen wird hier etwa als Erfolgsweg empfohlen, wobei die Manager einge-stehen, dass das Interesse des Gesamtunternehmens klar höher gewichtet wird als das Interesse einzelner Gruppen oder Personen.

4.3.4. Persönliche Werte im Berufsleben

In diesem Kapitel werden anhand einiger Fragen zur Wahrnehmung von persönli-chen Werten im beruflichen Umfeld die Ursachen für ethische Konflikte analysiert. Die quantitativen Ergebnisse wurden mit Interviewaussagen angereichert, um diese zu validieren.

115

4.3.4.1. Gewissensfragen

Die Aussage „Ich handle stets nach meinem Gewissen“ erhält von den Führungskräf-ten hohen Zuspruch. Der Durchschnittswert von 7,8 lässt aber folgern, dass sich durchaus nicht alle Entscheidungen mit dem Gewissen der Manager vereinbaren lassen. Unterstützt wird diese Interpretation durch die Tatsache, dass lediglich 15,5 Prozent der befragten Führungskräfte dieser Aussage voll zustimmen. Ingesamt erhält jedoch die Aussage von 80,8 Prozent klare Zustimmung (Skalennivau 7–10), von 14,0 Prozent mittlere Zustimmung und von einer Minderheit von 5,2 Prozent keine oder nur geringe Zustimmung.

1,63,6

14,0

43,5

37,3

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ich handle stets nach meinem Gewissen.

Abbildung 17: Gewissensfragen; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Führungskräfte argumentieren, dass die Gewissensfrage bei komplexen Entschei-dungen nicht einfach zu beantworten ist. So gilt es zum Beispiel in manchen Fällen die Interessen des gesamten Unternehmens gegen jene einzelner Mitarbeiter abzu-wägen.

„Die Entscheidungen sind eigentlich auch sehr viel komplexer, also man steht ei-gentlich selten vor der Frage, also wenn ich jetzt diese Entscheidung treffe, dann habe ich meine menschlichen Werte geopfert und allein dem Mammon oder dem Geld. Dazu sind die Entscheidungen zu komplex. Wenn es z. B. darum geht, ein Restrukturie-rungsprogramm umzusetzen in einem Unternehmen, weil das Unternehmen Verluste

116

macht – natürlich sind davon in erster Linie Arbeitsplätze betroffen und einzelne per-sönliche Schicksale mögen darunter leiden, weil sie jetzt keinen Arbeitsplatz mehr ha-ben. Aber in der Gesamtschau wird man einen guten Beitrag für die Volkswirtschaft leisten und wird das Unternehmen auf so sichere Füsse stellen, dass es dann wieder langfristig Gewinne produzieren kann und Arbeitsplätze erhalten kann. Diese Ent-scheidungen sind ja selten schwarz oder weiss, das heisst das eine oder das andere. Son-dern es ist eine langfristig strategisch orientierte Entscheidung.“

Vor allem Sachzwänge, wie beispielsweise auch die notwendige Abstimmung mit weiteren Entscheidungsträgern, können Führungskräfte in Gewissenskonflikte füh-ren. In diesen Fällen entspricht die eigene Werthaltung nicht jener von Personen, die in einen Entscheidungsfindungsprozess involviert sind.

„Ja, die gibt es durchaus, Gewissenskonflikte (...), Entscheide, die man vielleicht sel-ber nicht alleine fällt, die man einfach mitträgt oder mittragen muss, wenn sie abwei-chen von der eigenen Meinung.“

„Ich habe offensichtlich und ganz oft einen anderen Wertekanon als meine Mit-Vorstände. Sehr viel anders ist der nicht, wir sind alle in der westlichen Kultur gross geworden, aber die Auslegung dieser Werte, da sind wir sehr oft quer, ja.“

Nicht wenige Führungskräfte erkennen ihre Werte dennoch in hohem Masse in ih-rem beruflichen Umfeld wieder. Als Konsequenz daraus ergeben sich nach ihren Aussagen nur selten Gewissensfragen, und die Identifikation mit dem Unternehmen, sogar die mit dem hergestellten Produkt oder der angebotenen Dienstleistung, ist höher:

„Meine persönlichen Werte stimmen weitgehend mit denjenigen im Beruf überein. Insofern ist dies ein perfekter Match.“

„Ich glaube nicht – das ist schon lange her, dass ich vielleicht wirklich wissend ver-sucht habe, etwas jemandem zu verkaufen –, also ich war immer auf der Verkauf-Seite, sozusagen als Kunden-Mann, für das, was ich tat – etwas zu verkaufen, das nicht rich-tig ist, es passt nicht, es ist nicht gut oder zu teuer und alles das.“

In Einzelfällen sind Führungskräfte auch in der Lage, relevanten Gewissenskonflik-ten aus dem Wege zu gehen:

„Ich habe jetzt ein ziemlich langes Berufsleben. Ich kann mich an keine einzige wich-tige Sache erinnern, wo ich hätte einen moralischen Kompromiss machen müssen oder

117

auch nur in der Versuchung gewesen wäre, den zu machen. Die Situation kam nicht vor. Ich bin dann eben weggegangen, habe gesagt, das mache ich nicht.“

4.3.4.2. Wertüberzeugung und betriebswirtschaftlicher Nutzen

Viele Führungskräfte sind der idealistischen Ansicht, dass die eigene Wertüberzeu-gung im Zweifelsfalle wichtiger ist als der betriebswirtschaftliche Nutzen. Der Durchschnittswert von 7,1 legt jedoch den Schluss nahe, dass im Zweifelsfalle auch der betriebswirtschaftliche Nutzen nicht wirklich vernachlässigt wird. Aus der Tat-sache, dass nur 13,5 Prozent der befragten Manager der Aussage voll zustimmen, lassen sich dieselben Rückschlüsse ziehen. Allgemeine Zustimmung erhält die Aus-sage von 64,2 Prozent, 24,4 Prozent der Manager stimmen der Aussage nur bedingt und 11,4 Prozent wenig oder gar nicht zu.

3,1

8,3

24,4

34,2

30,1

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Im Zweifel ist mir meine Wertüberzeugung wichtiger als der betriebswirtschaftliche Nutzen.

Abbildung 18: Wertüberzeugung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Trotz der in der statistischen Analyse aufgezeigten Tendenz, dass Manager den per-sönlichen Überzeugungen gegenüber rein wirtschaftlichen Überlegungen den Vor-rang geben, stellt der betriebswirtschaftliche Ergebnisdruck für manchen Manager eine Herausforderung dar, wenn es darum geht, nach der eigenen Wertüberzeugung

118

zu handeln. Von manchen Führungskräften wird dies als dauerhaft bestehende Her-ausforderung wahrgenommen:

„Ich glaube, man muss dauernd abwägen. Ich glaube, dass in unserer Branche der Markt einen dauerhaft unter Druck setzt, diese Werte zu halten und zu verteidigen.“

Das Abwägen der Interessen – der eigenen Werte gegenüber jenen der Marktlogik – kann zu einem Kompromiss führen. Die Führungskräfte betonen hierbei, dass solche Entscheidungen wohl reflektiert sein sollten, um diese sich selber, aber auch dem Unternehmen gegenüber rechtfertigen zu können.

„Vor allem auch dann, wenn ich überzeugt bin, dass, wenn so eine Situation auftritt und man sich dann für den Kompromiss entscheidet, muss man aufpassen. Die Welt ist nicht schwarz-weiss, die Welt hat viele Grautöne. Und da muss man schauen, wo bin ich im Grauton, bin ich da fast bei Weiss oder bin ich fast bei Schwarz.“

Der betriebswirtschaftliche Erfolg ist für viele der befragten Manager ein bedeuten-der Auftrag. Dabei sollen andere Werte durchaus Berücksichtigung finden, aber ein auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtetes Handeln nimmt immer einen wichtigen Stellenwert ein. Die Manager argumentieren dabei nicht selten mit der Verantwor-tung, die sie gegenüber Investoren oder Aktionären haben – einen Gewinn zu erwirt-schaften.

„Ich denke, dass es einerseits eine Selbstverständlichkeit ist im Day-to-Day-Business, dass man eben in einer Sitzung oder in Meetings oder im Kontakt zu der Ge-schäftsführung der jeweiligen Unternehmen oder mit den Mitarbeitern diese Werte be-achtet. So, das ist das Eine. Was man aber nicht missverstehen darf, dass das hier keine Wohltätigkeits-Organisation ist. Es ist nicht so, dass an erster Stelle die Beachtung die-ser Werte steht, sondern an erster Stelle steht natürlich irgendwo ein geschäftlicher Er-folg. Es ist so, dass uns sehr viel Geld anvertraut worden ist von institutionellen Inves-toren und die wollen bestimmte Ergebnisse sehen, eine Verzinsung auf ihr eingebrach-tes Kapital. Und im Rahmen der Rechtsordnung, aber auch der geschäftlichen Praxis versuchen wir, diese Verzinsung zu optimieren für unsere Investoren. Dafür werden wir bezahlt. Ich glaube, es ist schon ein Unterschied als Unternehmer tätig zu sein oder als Wohltätigkeitsorganisation oder als jemand, der sich ausschliesslich für das Allge-meinwohl einsetzt.“

Für sehr viele der befragten Manager ist dabei betriebswirtschaftlicher Erfolg durch-aus auch ein Wert in ihrer persönlichen Wertüberzeugung – was offenbar Zielkon-

119

flikte zu vermeiden hilft. Mit einem Arbeitsethos, der wirtschaftlichen Erfolg als Wert verinnerlicht hat, aber auch weitere ethische Fragestellungen berücksichtig, sehen sich viele Führungskräfte vor Konfrontationen mit verschiedenen ethischen Ansprüchen gefeit.

„Ich muss in meiner Arbeit immer etwas bewegen können, etwas verändern können, was sich an meinem Wertehorizont letztendlich orientiert. Das ist ein wirtschaftliches Tun, also im Sinne von wirtschaftlich erfolgreich arbeiten. Dies aber mit ethischen An-sprüchen im Rahmen der Mitarbeiterführung und der Inhalte, die wir bearbeiten.“

Im unternehmerischen Kontext müssen Führungskräfte manche Entscheidungen mittragen, die den eigenen Wertevorstellungen widersprechen können. In diesen Fällen wird jedoch Wert darauf gelegt, dass persönliche Vorstellungen ausgedrückt und kommuniziert werden können.

„Natürlich wird da jeder sagen, die Werte sind wichtiger. Also ich würde nicht wirk-lich gegen meinen Wertekanon handeln. (…) Also ich finde, es gibt eben sowas wie eine gewisse Straightness und, das muss ich sagen, ich hab mich auch immer für Firmen entschieden, wo das möglich war. Also, wo das auch, selbst wenn man unterschiedlicher Auffassung war, überhaupt für was geradezustehen, ein Wert war.“

4.3.4.3. Belastung durch äussere Zwänge

Aus der quantitativen Erhebung wird ersichtlich, dass die befragten Führungskräfte äussere Zwänge im Durchschnitt nicht als sehr belastend erleben. Negiert wird ein äusserer Druck jedoch nicht, wie der Durchschnittswert von 5,2 belegt. 3,1 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage vollständig zu, dass die äusseren Zwänge als belastend empfunden werden. Von 35,8 Prozent der befragten Manager erhält die Aussage klare Zustimmung, während 21,2 Prozent keine klare Stellung beziehen. 43,0 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen dem Item wenig oder gar nicht zu.

120

19,7

23,321,2

25,4

10,4

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Äussere Zwänge erlebe ich als belastend.

Abbildung 19: Belastung durch äussere Zwänge; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Die befragten Führungskräfte berichten, dass ein souveräner Umgang mit äusseren Zwängen, die oft als Bestandteil des Berufs gesehen werden, im Berufsalltag unum-gänglich ist.

„Äussere Zwänge empfinde ich nicht als belastend. Wenn ich das Gefühl hätte, dass ich das nicht mehr leben könnte, auch nicht im Beruf, dann würde ich diesen Job nicht mehr machen.“

Äussere Zwänge werden immer wieder wahrgenommen, nicht aber in einem Masse, das sich belastend auf die Führungskräfte auswirkt. Ein Grund dafür ist, dass sich die befragten Manager den Zwängen nicht hilflos ausgeliefert fühlen, sondern sich aktiv mit ihnen auseinandersetzen können. Eindeutige persönliche oder Unterneh-mens-Werthierarchien werden dabei als hilfreich empfunden.

„Sie müssen sich damit auseinandersetzen. Das Leben ist nicht ohne Konflikte. Und wenn Sie in einem Umfeld sind, wo es klare Wertvorstellungen gibt, ist es fast einfa-cher, mit solchen Konflikten umzugehen, als wenn das nicht der Fall ist. Und ich glau-be, dass ich in einem anderen Unternehmen, wo die Dinge nicht so klar geregelt wären, wo es nicht so klare Wertvorstellungen gibt, dass das da eher schwieriger oder belasten-der ist.“

121

4.3.4.4. Einfluss religiöser oder spiritueller Leitideen

Im Durchschnitt zeigen sich die Führungskräfte nicht massgeblich durch religiöse oder spirituelle Leitideen geprägt. Es lassen sich jedoch durchaus Ansätze hierfür finden, wie der Durchschnittswert von 4,8 schliessen lässt. Wenn auch nur ein gerin-ger Prozentsatz von 7,8 Prozent der befragten Manager der Aussage „Meine Haltung zur Arbeit ist von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt“ vollständig zu-stimmen, zeigt die allgemeine Bejahung von 35,8 Prozent, dass Religion oder Spiritu-alität einen gewissen Einfluss auf die Haltung und das Handeln der Manager haben. 14,0 Prozent der befragten Führungskräfte sind in der Frage eher unentschieden. 50,3 Prozent stimmen der Aussage nicht zu.

35,2

15,0 14,0

19,7

16,1

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Meine Haltung zur Arbeit ist auch von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt.

Abbildung 20: Religiosität/Spiritualität; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Eine Mehrheit der befragten Führungskräfte gehört einer Kirche an. Oft aber fliessen die daraus resultierenden religiösen Überzeugungen nicht bewusst in den Arbeitsall-tag ein. Somit ist Haltung zur Arbeit eher indirekt durch die religiösen Ansichten und den damit verbundenen Werten geprägt, wie sie beispielsweise durch die Erzie-hung oder die einer Religion zugrunde liegenden Ethik in das Verhalten Eingang finden.

122

„Ich bin zwar katholisch und glaube an Gott, in diesem Sinne bin ich religiös, aber ich übertrage das nicht auf meinen Beruf. Es hat vielleicht mit meiner Erziehung und mit meinen Wertvorstellungen zu tun, die automatisch irgendwo dann in meiner Per-sönlichkeit zum Ausdruck kommen. Aber ich trage eher spirituelle Werte nicht bewusst in meine sachlichen Entscheidungen.“

„Meine Haltung zur Arbeit ist bestimmt im Glauben verankert, aber sie sind nicht so im praktischen Tun – es ist nicht so, dass ich die Bibel angucken würde.“

In den Interviews wurden christliche Grundwerte häufig als Fundament für die per-sönlichen Wertegerüste angegeben. Diese Werte finden sich dann teilweise auch in der persönlichen Haltung zur Arbeit wieder. Da, wo Führungskräfte diesen Einfluss anerkennen, wird er als wichtige Ressource für die Werte-Orientierung beschrieben.

„Ich sag mal, das ist jetzt mein persönliches Thema, ich versuche ein guter Christ zu sein, ich glaube aber auch, (…) ohne die Liebe zu den Menschen lässt sich diese Arbeit nicht gut machen. Ob das dann christlich motiviert ist oder aus einer anderen Religion oder sozial motiviert ist, das ist dann eine persönliche Haltung. Aber bewusst, vielleicht überzeichnet, ohne die Liebe zu den Menschen kann man das nicht machen.“

„Von unserem christlichen Grundwerten bin ich ganz sicher geprägt und versuche das auch wirken zu lassen, so gut das geht.“

Nicht immer sind es religiöse oder spirituelle Leitideen, die den Führungskräften als Orientierung dienen. Manche Führungskräfte orientieren ihre Wertehierarchien an anderen ethischen Überlegungen. Kants kategorischer Imperativ oder die konfuzia-nische Lehre sind Beispiele, die in den Interviews genannt wurden.

„Das Ziel ist sicherlich, nach dem Kant’schen Imperativ zu leben. Dafür bin ich zu unperfekt, aber ich denke, dass ich versuche, danach zu streben.“

„Ich denke, man sollte Sachen tun, wo man sich im Spiegel hinterher noch anschau-en kann. Und wo man, egal was, also religiös oder anders geprägt – bei mir ist es wahr-scheinlich eher anders –, den Kant’schen Imperativ: nichts machen, was man selber nicht möchte, was andere einem selber antun. Das ist eine sehr gute Richtschnur für das eigene Handeln.“

123

4.3.5. Werthaltungen und Erleben von Werten im beruflichen Umfeld

In diesem Kapitel werden Korrelationen der Relevanz von einzelnen Werten mit dem Erleben von Werten im beruflichen Umfeld aufgezeigt.

Die Aussage „Im Zweifel ist mir meine Wertüberzeugung wichtiger als der be-triebswirtschaftliche Nutzen“ korreliert positiv mit den Werten Vertrauen und Res-pekt im Privatleben86. Für die berufliche Domäne lassen sich positive Korrelationen für die Werte Liebe, Weisheit, Vertrauen87 sowie Glück88 feststellen. Interessanterwei-se bestehen negative Korrelationen mit den Werten Stärke, Ehrgeiz89 sowie Macht90. Führungskräfte, die aus einer idealistischen Sichtweise ihren persönlichen Werten gegenüber Konzerninteressen den Vorrang geben, halten demnach tendenziell sozia-le und Humanitätswerte – im Beruf und im Privatleben – für wichtig. Im Beruf sind jene Manager, die ihre Wertvorstellungen über Firmeninteressen stellen, nicht so sehr an ökonomischen Werten und Machtwerten interessiert. Ein ähnliches Bild zeigt sich für die Aussage „Ich handle stets nach meinem Gewissen“, die in positiver Kor-relation zu den Werten Vertrauen91 und Weisheit92 im Privatleben steht. Ebenfalls positive Korrelationen lassen sich mit den Werten Weisheit und Liebe93 feststellen. Demnach sind für Manager, die nach eigener Aussage nach ihrem Gewissen han-deln, soziale und Humanitätswerte überwiegend wichtig.

86 Signifikant auf 0.01-Niveau. 87 Signifikant auf 0.05-Niveau. 88 Signifikant auf 0.01-Niveau. 89 Signifikant auf 0.05-Niveau. 90 Signifikant auf 0.01-Niveau. 91 Signifikant auf 0.05-Niveau. 92 Signifikant auf 0.01-Niveau. 93 Signifikant auf 0.01-Niveau.

124


Nicht immer lassen sich Entscheidungen, die aus betriebswirtschaftlicher Notwen-digkeit getroffen werden, mit dem Gewissen von den Führungskräften vereinbaren. Diese Konfliktsituationen treten jedoch laut statistischer Auswertung nicht sehr häu-fig auf. Entsprechend selten werden äussere Zwänge als belastend erlebt. Die Kon-flikte, die auftreten, werden meist als unvermeidbarer Bestandteil der Arbeit einer leitenden Führungskraft interpretiert. Sie sind damit Teil des Berufsethos.

Dass manche Führungskräfte nicht immer im Einklang mit ihrem Gewissen handeln, begründen die Manager nicht selten mit komplexen Entscheidungsprämissen oder Sachzwängen, etwa wenn Gremienentscheidungen mitgetragen werden müssen. Dass sich die befragten Manager diesen Zwängen jedoch nicht hilflos ausgeliefert fühlen, ist damit zu erklären, dass sie sich aktiv mit ihnen auseinandersetzen. Dabei spielen eindeutige Werthierarchien im Unternehmen eine hilfreiche Rolle. Dieser Be-fund entspricht früheren Forschungsergebnissen, dass das Vorhandensein von fest-gelegten organisatorischen Werten oder Leitlinien in Unternehmen das eigene Han-deln vereinfacht, weil sich Mitarbeiter daran orientieren können (z. B. Nijhof et al., 2000; Reidenbach & Robin, 1991; Valentine & Barnett, 2002).

Ihre persönlichen Werte werden von den Managern als weitestgehend mit den Un-ternehmenszielen oder der Unternehmenskultur vereinbar beschrieben. Die Identifi-kation mit dem Unternehmen, der eigenen Aufgabe und den Produkten bezie-hungsweise Dienstleistungen spielen eine grosse Rolle für die Arbeitsmotivation. Unterschiede in den Wertvorstellungen können sich jedoch durchaus zwischen ein-zelnen Vorstandsmitgliedern ergeben.

Die Führungskräfte zeigen eine deutliche Präferenz, die persönlichen Wertüberzeu-gungen über betriebswirtschaftliche Nutzenkalküle zu stellen. Dabei kann der be-triebswirtschaftliche Ergebnisdruck in Einzelfällen durchaus als eine ethische Her-ausforderung betrachtet werden, die in manchen Fällen in Kompromissen oder Ein-geständnissen zugunsten von wirtschaftlichen Überlegungen mündet. Hierbei gilt es jedoch zu beachten, dass viele Führungskräfte explizit betonen, dass wirtschaftlicher Erfolg ein wichtiger Wert nicht nur für das Unternehmen, sondern für die Manager persönlich darstellt. Die Orientierung am wirtschaftlichen Nutzen stellt somit nicht per se einen Widerspruch zu weiteren persönlichen Werten dar. Ausserdem wird die Verantwortung gegenüber Investoren oder Aktionären aufgeführt, der es als Füh-

125

rungskraft zu entsprechen gilt und manche konfliktgeladene Entscheidung rechtfer-tigt.

Religiöse und spirituelle Leitideen haben vergleichsweise nur bei wenigen Füh-rungskräften einen Einfluss auf die berufliche Tätigkeit.94 Christliche Grundwerte dienen häufig als Fundament für das persönliche Wertegerüst und finden sich teil-weise indirekt, seltener direkt in der Haltung zur Arbeit wieder. Alternativ werden andere spirituelle oder philosophische Grundideen – zum Beispiel der kategorische Imperativ – als Grundgerüst für die Haltung zur Arbeit genannt.

94 Allerdings ist bei einem Einfluss der Religion auf die Arbeitshaltung ein starker Zusammenhang mit Werthal-tungen der Führungskräfte, beispielsweise hohe Relevanz von humanistischen Werten, zu erkennen (siehe Kapi-tel 4.1.4.4).

126

5. Einstellungen zu CSR

5.1. Wirtschaftlicher Erfolg als Verantwortung

Vom Erkenntnisinteresse ausgehend, wie „breit“ (Quazi & O´Brien, 2000, S. 34) das Verständnis von Führungskräften für die soziale und ökologische Verantwortung ihrer Unternehmen ist, werden in diesem Kapitel die Ergebnisse aus der quantitati-ven und qualitativen Datenerhebung präsentiert.

5.1.1. Konzentration auf Wirtschaftlichkeit

Die einst durch Milton Friedman formulierte Maxime „The business of business is business“ erfährt in dieser Form mit einem Durchschnittswert von 5,9 positive Zu-stimmung von den befragten Führungskräften. Immerhin 6,4 Prozent der Manager stimmen der Aussage voll zu, generelle Zustimmung erhält die Maxime von 47,1 Prozent. Unschlüssig gegenüber der neokonservativen Einstellung zur Verant-wortung von Unternehmen zeigen sich 26,7 Prozent, und 26,2 Prozent lehnen die Aussage ab. Somit kann festgestellt werden, dass fast die Hälfte der befragten Füh-rungskräfte sich dafür aussprechen, dass sich Unternehmen in erster Linie um ihr Geschäft kümmern und eine vernünftige Kapitalrendite erwirtschaften. Diese Sicht schliesst die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung nicht aus, definiert sie jedoch in einem engeren Rahmen. Immerhin ein Viertel der Manager lehnt die vor-nehmliche Konzentration auf das Geschäft ab und befürwortet klar ein breiteres Ver-antwortungsverständnis.

Diese Resultate aus der quantitativen Befragung finden sich in ähnlichen For-schungsarbeiten wieder, in denen ein Grossteil der Führungskräfte den Sinn ihrer Organisationen in einer funktionierenden Einheit der Wirtschaft sieht und weniger in einer Einheit, die sich um das Wohlergehen der Gesellschaft zu kümmern hat (z. B. Quazi & O´Brien, 2000).

127

11,2

15,0

26,7

34,8

12,3

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

"The business of business is business." Der Sinn der Unternehmenstätigkeit liegt darin, eine vernünftige Kapitalrendite zu erwirtschaften.

Abbildung 21: Konzentration auf Wirtschaftlichkeit; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Die in den Gesprächen befragten Führungskräfte sehen sich aufgrund ihrer Stellung im Unternehmen und der täglichen Arbeit mehrheitlich dem Geschäft verpflichtet. Insofern validieren die qualitativen Daten die statistischen Ergebnisse. Aus den In-terviews mit den Managern wird jedoch immer wieder ersichtlich, dass die reine Ausrichtung eines Unternehmens auf die Kapitalrendite die Komplexität des Unter-nehmensalltags nicht ausreichend widerspiegelt. Nichtsdestotrotz wird die grosse Bedeutung finanzieller und Rendite-Ziele nicht negiert. Der Handlungsspielraum, in dem sich Manager bei Entscheidungen bewegen und ihre Unternehmen steuern können, erlaubt ihnen jedoch, die starre Fixierung auf Renditeerzielung mit dem Blick auf andere Indikatoren zu umgehen.

„Ich glaube, dass Business first – vergiss alles und mach dein Geschäft – grundsätz-lich falsch ist. Wir sind alle merkantil ausgerichtet als Unternehmen, natürlich gibt es eine Kapitalgesellschaft, für die ich arbeite. Und diese Gesellschaft hat darauf zu achten, per Gesetz sogar, dass Rendite entsteht. Entsteht keine Rendite, gibt es auch das Gesetz, dass die Kapitalgesellschaft zu schliessen ist. (…) Natürlich muss ich Rendite orientiert sein, aber der Rahmen ist so weit gesteckt, dass man sich darin bewegen kann.“

Die Maxime „The business of business is business“ betrachten die Manager sehr dif-ferenziert. Die befragten Führungskräfte unterscheiden dabei oft zwischen einer kurzfristigen Maximierung und einer langfristigen Wertsteigerung. Die kurzfristige

128

Maximierung der Rendite, hervorgerufen durch – manchmal trickreiche und ethisch fragwürdige – Massnahmen, wird von vielen Führungskräften kritisch betrachtet, da sie oft im Gegensatz zu einer langfristigen Wertsteigerung steht.

„Na ja, das kommt immer auf den Fall an. Wenn ich die Maxime nur begrenzt auf zwei Jahre zum Beispiel sehe, dann kann ich ethisch, moralisch verwerflich so ein Un-ternehmen natürlich zwei Jahre so in Richtung Umsatzmaximierung oder Renditeopti-mierung trimmen, dass es dem Unternehmen und den Menschen irgendwie wehtut. Die Frage ist aber, was bringt es mir eigentlich langfristig. Und langfristig ist es für mich eher, Werte zu schaffen, als kurzfristig auf Umsatz, Renditen zu trimmen.“

Ökonomische Werte zu schaffen, hat somit eine klare Priorität bei vielen Führungs-kräften. Die Ausgestaltung der Wege, wie dieses Ziel erreicht wird, liegt je nach Ges-taltungsfreiraum in der Freiheit und Verantwortung der Manager. Hierbei ist es den Führungskräften ein Anliegen, durch ethisch korrektes Handeln an dieses Ziel zu kommen – darin erkennen viele Manager die Hauptverantwortung ihrer Unterneh-men.

5.1.2. Shareholder-Orientierung

Obwohl ökonomischer Erfolg für Führungskräfte ein zentrales Ziel darstellt, würden die befragten Probanden kaum mehr Engagement für die Stärkung des Shareholder-Value aufbringen wollen. Gerade mal 4,5 Prozent der Manager erkennen darin eine dringliche Priorität, 24,6 Prozent stimmen der Aussage „Mein Ziel ist es, vermehrt Shareholder-Values zu stärken“ generell zu. Bei 27,4 Prozent der Führungskräfte ist keine klare Präferenz zu erkennen, während 48,0 Prozent der Aussage nicht zustim-men. Im Gegensatz zur vorangehenden Frage, bei der die Beschränkung des Aufga-bengebiets der Unternehmen auf das Geschäftliche von der Hälfte der Manager Zu-stimmung erhielt95, trifft die reine Konzentration auf den Shareholder-Value mit ei-nem Viertel der Stimmen auf weniger Akzeptanz. Diese Zahlen bestätigen somit die Erkenntnisse der qualitativen Daten aus dem vorhergehenden Kapitel, wonach Fü-rungskräfte zwar ein eher engeres Verantwortungsverständnis aufweisen, dies je-doch nicht gepaart mit einer reinen und kurzfristigen Optimierung der Rendite.

95 Siehe Kapitel 4.1.1.

129

Abbildung 22: Shareholder-Orientierung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Was die quantitative Analyse aufzeigt, wird auch in den Interviews bestätigt. So wird in den Gesprächen deutlich, dass die befragten Führungskräfte kurzfristiges Profitdenken nicht befürworten, wofür die Ausrichtung auf die Stärkung des Share-holder-Values steht, sondern eine ganzheitliche Herangehensweise bevorzugen, die mittelbar auch den Shareholder-Value stärken kann. Der Shareholder-Value an sich spielt für manche Führungskräfte als Orientierungsgrösse keine bedeutende Rolle, da er gemäss deren Meinung die eigentliche ökonomische Kraft eines Unternehmens nicht widerspiegelt.

„Ich bin niemand, der an Quartalsergebnisse glaubt. Es gibt Unternehmen, die ar-beiten nach dem Shareholder-Value-Prinzip, und ich persönlich arbeite ja nach dem Stakeholder-Value-Prinzip. Ich glaube daran, die Zahlen sind immer nur die Resultate Ihres Tuns. Und wenn Sie daran keine Nachhaltigkeit anlegen, dann ist das alles mehr Augenwischerei.“

Die Fokussierung auf den Aktienpreis ist vielen Managern ein zu enges Mass, das den wirtschaftlichen Prozessen eines Unternehmens nicht gerecht wird. Darüber hinaus sehen viele Führungskräfte die Berücksichtigung weiterer Stakeholderinteres-sen als eigentlichen Weg zu einer Stärkung des Shareholder-Values.

„Also generell glaube ich eben auch, in meinem ganzen Berufsleben, es braucht abso-lut eine Balance zwischen den verschiedenen Stakeholder-Interessen. Ich bin ein Vertre-

130

ter des Stakeholder-Ansatzes. Das reine Shareholder-Value-Denken und alles andere ausser Acht lassen, das passt mir überhaupt nicht.“

Die Steigerung des Shareholder-Values hat somit als alleiniges Ziel keine wirkliche Bedeutung. Dies hat verschiedene Gründe: Zum einen ist der Aktienwert für viele Manager als Mass nicht geeignet, um ein Unternehmen zu bewerten. Zum anderen erkennen viele Führungskräfte in einer Steigerung der Stakeholderbeziehungen die wahre Wertsteigerung, die mittelfristig sich auch im Aktienwert auswirken kann. Eine kurzfristige Optimierung des Aktienpreises sehen zudem viele als ökonomi-schen Fehler, der sich auf lange Sicht oftmals als Gefahr für wirtschaftlichen Erfolg herausstellt.

5.1.3. Wachstumsorientierung

Dem Erwirtschaften einer überdurchschnittlichen Rendite wird von den Befragten eine hohe, mit einem Durchschnittswert von 7,4 jedoch nicht herausragende Bedeu-tung beigemessen. Von 21,5 Prozent der befragten Führungskräfte erhält die Aussage volle Zustimmung. Generell stimmen der Aussage 67,8 Prozent zu und 24,1 Prozent sind unentschieden. Gerade mal 8,0 Prozent der Manager widersprechen der Aussa-ge. Ähnlich der vorhergehenden Frage (Kapitel 4.1.2), wo eine Konzentration auf den Shareholder-Value nur von einem Viertel unterstützt wurde, wird hier die über-durchschnittliche Rendite nur von einem Fünftel als primäres Ziel gutgeheissen.

131

2,95,2

24,1

31,0

36,8

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ein optimales Unternehmen wächst und verdient eine überdurchschnittliche Rendite.

Abbildung 23: Wachstumsorientierung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Anders jedoch als im vorhergehenden Kapitel, in der die Validität des Shareholder-Values an sich bezweifelt wurde, erfährt das Streben nach Profit und Wachstum in den Interviews keine geringe Zustimmung: Profit und Rendite sind in den Augen der Manager wichtige Bestandteile eines optimalen Unternehmens – sie sind die Voraussetzung für ein erfolgreiches Agieren des Unternehmens auch über rein fi-nanzielle Gesichtspunkte hinaus. So wird zum einen die Verantwortung gegenüber den Aktionären betont, zum anderen aber auch gegenüber den Mitarbeitern, wobei eine gesunde Rentabilität für Arbeitsplatzsicherheit sorgt.

„Im materiellen Bereich ist es wichtig, dass wir mehr Profit erwirtschaften, und da-mit auch unseren Shareholdern Geld zurückgeben können, auch das gehört zu einer funktionierenden Wirtschaft.“

„Renditesteigerungen ins Unermessliche – nein. Aber man muss überhaupt Gewinn machen, um Arbeitsplätze zu sichern, man muss aber nicht danach streben, höchsten Gewinn zu machen.“

Der Gewinn stellt aber für viele Führungskräfte keinen Selbstzweck dar, sondern ist die Konsequenz der Verfolgung anderer bedeutender Ziele wie das des langfristig orientierten, nachhaltigen Wirtschaftens. Die alleinige Orientierung am Profit wird

132

als typisches Merkmal für die Kommunikation unter Kapitalmarktteilnehmern be-trachtet, die der eigentlichen Unternehmenspraxis nicht gerecht wird.

„Ich glaube Profitstreben ist sowieso ganz gefährlich. Ich glaube, man muss versu-chen, das Beste herzustellen, zu liefern, das Beste zu tun – dann kommt der schon. Aber das eine muss vor dem anderen stehen. Und ich bin der festen Überzeugung, dass jeder, der redlich wirtschaftet, der moralisch handelt und der eine gute Idee hat und Leistung bringt, dass der dann damit auch Profit macht. Ich glaube, dass die Profit-Orientierung und dieses ständige Phantasie-der-Anleger-Beflügeln, das ist alles Kulissenschieberei.“

Bei der Wahl zwischen kurzfristiger Renditeoptimierung und langfristiger Wertstei-gerung sprechen sich viele Führungskräfte persönlich für Letzteres aus.

„Wenn ich langfristig gute Renditen erzielen will, dann wird auch sicherlich das Wohl des Unternehmens und auch der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Weil nur dann kann ich auch langfristig ein renditestarkes Unternehmen haben. Wenn Sie wirk-lich nur eine kurzfristige Gewinnoptimierung machen wollen, dann steht auch die Ren-dite über allem, und das finde ich nicht gut.“


Gewinn und Rendite als Ausweis eines gesunden und wirtschaftlichen Unterneh-mens stellen in verschiedenen Modellen einen wichtigen Aspekt der Verantwortung eines Unternehmens dar. So hat nach Carroll (1991) ein Unternehmen neben einer ethischen, juristischen und philanthropischen auch eine ökonomische Verantwor-tung, der es in Form von Gewinn und Rendite zu entsprechen gilt. Auch bei Elking-tons Konzept der unternehmerischen Verantwortung (1998) berücksichtigt die Triple Bottom Line neben sozialen („people“) und Umweltaspekten („planet“) finanzielle Gesichtspunkte („profit“). Gemäss Dahlsrud (2007) findet die ökonomische Dimensi-on der Verantwortung in weiteren 35 CSR-Modellen Beachtung. Die befragten Ma-nager entsprechen dieser Sichtweise, indem sie die Wichtigkeit von Gewinn und Rendite hervorheben. Allerdings werden diese mehrheitlich nicht als primäres Ziel oder Selbstzweck gesehen, sondern als Konsequenz aus der Verfolgung weit kom-plexerer Ziele. Dazu gehört in den Augen vieler Führungskräfte auch die Berücksich-tigung von Stakeholderinteressen in einer ganzheitlichen Herangehensweise. Auf diese Weise werden gemäss den befragten Managern in letzter Instanz auch Share-

133

holder-Values gestärkt. Die reine Fokussierung auf den Gewinn und die Profitsucht werden mehrheitlich abgelehnt und als verzerrte Sicht der Kapitalmärkte angesehen. Die Wichtigkeit des Gewinns wird indes nicht geschmälert, da er erfolgreiches Agie-ren des Unternehmens über finanzielle Gesichtspunkte hinaus sichert. Eine langfris-tige Orientierung wird dabei für eine erfolgreiche und nachhaltige Gewinnoptimie-rung immer wieder ins Zentrum gestellt, eine kurzfristige Maximierung abgelehnt. Die Maxime „The business of business is business“ erhält Zustimmung, jedoch nur eingeschränkt. Die Manager sind sich komplexer Zusammenhänge, die ein gewinn-trächtiges Unternehmen bedingen, durchaus bewusst. Diese gehen nach Ansicht vie-ler Führungskräfte über das reine „Business“ hinaus.

5.2. Ethik und Gewinnstreben

Die Einordnung von Ethik und Gewinn ist ein Erkenntnisinteresse, das im Zusam-menhang mit den Einstellungen von Führungskräften zu CSR in diesem Kapitel prä-sentiert wird. Von der Frage ausgehend, welche Relevanz Manager Ethik bezie-hungsweise Gewinn beimessen, zeigt sich, dass viele Führungskräfte keinen Trade-off zwischen den beiden erkennen, sondern diese in Abhängigkeit zueinander stel-len.

5.2.1. Ethische Aspekte und Rendite

Die statistische Analyse legt den Schluss nahe, dass Führungskräfte kaum gewillt sind, ethische Überzeugungen einem materiellen Gewinnstreben zu opfern. Die quantitative Erhebung zeigt, dass die befragten Führungskräfte ethischen Aspekten gegenüber materiellen Gewinninteressen den Vorrang geben. Der Durchschnittswert von 7,3 zeigt aber auch, dass diese Überzeugung nicht uneingeschränkt Zustimmung findet. So lehnt beispielsweise eine Minderheit von 6,3 Prozent die Aussage ab. 25,3 Prozent der befragten Führungskräfte sind unschlüssig und 68,4 Prozent stim-men dem Primat des ethisch richtigen Handelns zu. Somit ist eine klare Mehrheit von über zwei Dritteln der befragten Manager gegen das Stellen von Gewinninteres-sen über ethische Aspekte.

134

2,34,0

25,3

41,4

27,0

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen.

Abbildung 24: Ethische Aspekte und Rendite; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Entsprechend der statistischen Analyse bekundet eine kleine Minderheit der inter-viewten Gesprächspartner, dass materielle Interessen manchmal über ethische Be-denken gestellt werden. Dieser Umstand wird von den Führungskräften nicht selten mit der wirtschaftlichen Realität begründet. So führen nicht wenige Manager äusse-ren Druck und Sachzwänge auf, die die Berücksichtigung von ethischen Aspekten verunmöglichen. In den Gesprächen wird aber auch deutlich, dass viele Führungs-kräfte der Überzeugung sind, dass ethisch richtiges Wirtschaften und materieller Gewinn sich nicht ausschliessen müssen. Demnach verbindet ein optimales Unter-nehmen den Anspruch ökonomischen Erfolgs mit ethisch verantwortungsvollem Handeln.

„Ich glaube, die materiellen Gewinninteressen müssen im Rahmen ethischer Grund-überzeugungen stattfinden.“

„Ich glaube, dass man zu einer Form kommen muss, in der eine vernünftige Öko-nomie, d. h. ein profitables Geschäft, sich verbinden lassen muss mit einem ökologisch und sozial verantwortungsvollen Umgang. Ich glaube, dass es keine bessere Zeit gab als

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heute, das zu tun. Ich denke dass das Bewusstsein der Verbraucher und der Gesamtge-sellschaft zumindest in der westlichen Hemisphäre ganz klar in diese Richtung geht.“

In der Vorstellung der Spitzenmanager sollte sich die Unternehmensethik in einem Unternehmen verankern können. Unternehmensethik stellt demnach die Grundlagen oder Rahmenbedingungen des Unternehmenserfolgs dar. Eine strikte Befolgung der Leitlinien für alle Beteiligten ist dabei entscheidend.

„Aber natürlich hat ein perfektes Unternehmen ethische Grundsätze, nach denen sich möglichst alle richten, die dann auch wirklich verbindlich sind, wo man dann auch keine Ausnahmen macht. Sonst hat es ja eh keinen Sinn.“

„Ich kann es nur wiederholen: Ich denke dass anhaltender Erfolg nur auf Corporate Social Responsibility aufbauen kann.“

Ein instrumentelles Verhältnis zu CSR, das von manchen Führungskräften nicht un-kritisch betracht wird, sehen andere Manager wiederum als potenzielles Erfolgsre-zept für die Durchsetzung von CSR. Die Unternehmensethik kann aus einer pragma-tischen Sichtweise im Geschäftsalltag durchaus eine funktionale Rolle einnehmen.

„Ich denke, dass innovative Unternehmen das auch aufgreifen und aus den gesell-schaftlichen Herausforderungen wie dem Klimawandel, der Ernährung oder der Ge-sundheit dann auch ein gutes Geschäft machen können.“

5.2.2. Ethik über Gewinninteressen

Die Aussage „Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es angemessen, die Kapitalrendite zu schmälern“, trifft bei den befragten Führungskräften mit einem Durchschnittswert von 6,8 auf mässige Zustimmung. 13,4 Prozent der Manager kön-nen sich mit der Aussage vollständig identifizieren, 62,8 Prozent stimmen ihr insge-samt zu. Keine klare Tendenz weisen 21,4 Prozent der Führungskräfte auf, während sich 16,0 Prozent dagegen aussprechen. Ähnlich der vorhergehenden Erkenntnis (Kapitel 4.2.1), nach der zwei Drittel der Führungskräfte ethischem Handeln gegen-über unethischer Gewinnmaximierung den Vorrang geben, finden fast zwei Drittel der Manager das Kapitalrendite und Gewinn zugunsten von verantwortlichem Han-deln geschmälert werden können.

136

5,9

10,2

21,4

35,8

26,7

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es angemessen, die Kapitalrendite oder Dividende zu schmälern.

Abbildung 25: Ethik über Gewinninteressen; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Grundsätzlich sprechen sich die Manager in den Interviews für ein ethisch verant-wortliches Handeln aus. In den Interviews wird jedoch immer wieder deutlich, dass die befragten Führungskräfte zwischen ethisch verantwortlichem Handeln und Ren-dite keinen Trade-off erkennen. Im Gegenteil, sie sehen einen engen Zusammenhang von verantwortlicher und erfolgreicher Führung. Ethisch verantwortungsvolles Handeln muss demnach keineswegs auf Kosten einer angemessenen Rendite gehen:

„Zunächst einmal glaube ich, dass es als Unternehmer oder Manager die erste Pflicht ist, ein gutes Geschäft zu machen und das Unternehmen profitabel und finan-ziell gesund zu halten. Und das widerspricht überhaupt nicht einer ethischen Vorge-hensweise. Wenn man das umdreht, hiesse das ja, je korrupter Sie sind, desto profitabler sind Sie. Das wäre ja total absurd. Ich würde jetzt versuchen, diesen Widerspruch zwi-schen ethischer Ausrichtung auf der einen Seite und wirtschaftlichen Erfolg, diesen Unterschied würde ich gar nicht so in den Vordergrund stellen. Das ist falsch gedacht. Ich glaube, dass Unternehmen, die gut wirtschaften, auch gut funktionieren, im kultu-rellen und im ethischen Sinne. Ich kenne viele Konzerne und bin auch in Aufsichtsräten von Konzernen, wo ich das beobachten kann. Während Unternehmen, die eine nachtei-

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lige, unangenehme, raue Unternehmenskultur haben, die ihre Kunden nicht fair behan-deln, das sind auch Unternehmen, die irgendwann Qualitätsprobleme haben und dann auch wirtschaftlich Probleme bekommen.“

Die Meinung, dass ethisch unverantwortliches Handeln eine negative Auswirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg entfalten kann – wenn auch häufig erst langfristig –, ist bei vielen der befragten Führungskräften vorzufinden. Oft werden von den Ma-nagern Beispiele genannt, in denen Unternehmen durch Skandale, verursacht durch unethisches Handeln, gravierende finanzielle Einbussen auf sich nehmen mussten. Die mediale Berichterstattung und die Thematisierung dieser praktischen Negativ-beispiele haben einen bleibenden Eindruck bei den Praktikern hinterlassen, aus de-nen die Führungskräfte Schlüsse für ihr eigenes Handeln ziehen.

„Da können wir das Beispiel Siemens nehmen, ich glaube, das ist ziemlich einfach. So viele Aufträge können die gar nicht an Land gezogen haben, als das, was sie jetzt nachträglich an Kompensationszahlungen zu leisten haben. Ich glaube, kurzfristig hilft Ihnen das, mittelfristig kommt es Sie teurer aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht. Eine gesunde Kultur ist auch wirtschaftlich wesentlich positiver als eine ungesunde Kultur.“

Verantwortungsvolles Handeln stellte demnach für viele Manager eine Art Investiti-on in ein Unternehmen dar, das sich im Sinne der Risikominimierung langfristig auszahlt, indem Folgekosten vermieden werden.

„Es ist ja eben kein langfristiger Verzicht auf Rendite, auf wirtschaftliche Werte, sondern es ist die Absicherung der wirtschaftlichen Werte.“

Die befragten Führungskräfte lehnen eine kurzfristige Renditesteigerung auf Kosten von sozial verantwortlichem Handeln ab, insbesondere wenn dadurch die langfristi-ge Rentabilität gefährdet wird. Wenn langfristiger Erfolg hingegen nur durch eine ethisch herausfordernde Massnahme gesichert werden kann, wird diese meist als legitim erachtet.

„Es geht um eine gewisse Realität. Und wenn Sie die Balance schaffen, steigern Sie die Rendite auch langfristig. Natürlich kriege ich sie kurzfristig frisiert, indem ich Leute rausschmeisse. Aber es gibt doch einen Punkt, wo man dann vielleicht auch Unterneh-mensteile verlagern muss. Wenn tausend Mitarbeiter auf der Strecke bleiben, ich dafür aber 29.000 retten kann, dann ist die Entscheidung klar. Das ist tragisch für die tau-send, aber es ist langfristig besser für die 29.000.“

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Die Befragungen zeigen, dass die Mehrheit der Manager eine rücksichtslose Ge-winnorientierung ablehnt. Das konsequente Verfolgen von ethischen Standards wird als wünschenswert erkannt, wobei sich einige Führungskräfte ihrer eigenen Rolle als Vorbild und deren Einfluss bewusst sind. Die Vorbildfunktion wird für die Imple-mentierung von CSR-Massnahmen in Unternehmen denn auch von verschiedenen Autoren als hilfreich, wenn auch nicht als unumgänglich beschrieben (Robin & Rei-denbach, 1987; Desai & Rittenburg, 1997; Baker & Castellano, 2009). Die Motivation der Manager für ethisch richtiges Handeln ist vielfältiger Natur: Zum einen ist sie in den persönlichen ethischen Überzeugungen verankert: Manch ein Manager gibt an, sich aus persönlichen Gründen für das Wahrnehmen der gesellschaftlichen Verant-wortung durch sein Unternehmen einzusetzen, wenn dies auch durch äussere Um-stände manchmal verhindert werde.96 Zum anderen erklären die Führungskräfte ihre Motivation mit wirtschaftlich-rationalen Argumenten: So haben beispielsweise der wachsende Moralkonsum (z. B. Kanter, 2009) und die sich daraus bietenden wirt-schaftliche Opportunitäten (z. B. Porter & Kramer, 2006) einen Einfluss auf die Ein-stellung der Manager zu CSR. Das Vordringen in neu entstehende Märkte wird als Win-win-Situation erkannt und spiegelt die Sicht von verschiedenen Autoren wider (z. B. Fussler, 1996; Christensen, Graig & Hart, 2001). Genauso erkennen die Füh-rungskräfte in der Risikovermeidung (Graafland & van de Ven, 2006; Kytle & Rug-gie, 2005) einen Grund, sich mit dem Thema CSR auseinanderzusetzen, mit dem sich die Berücksichtigung von ethischen Fragestellungen und wirtschaftlicher Erfolg ak-tiv verbinden lassen. Die instrumentelle Herangehensweise wird dabei teilweise von Führungskräften aus moralischer Sicht kritisch gesehen. Teilweise wird der „Busi-ness Case“ (z. B. Baumol, 1970; Hart, 1996; Carroll & Shabana, 2010) von CSR be-grüsst, weil durch eine ökonomische geprägte Sicht auf CSR die Verbreitung des Konzepts gefördert werde. Mit dieser Sichtweise stehen die befragten Managern nicht alleine da: Der Trend von CSR der letzten beiden Jahrzehnte wird in der Litera-tur nicht zuletzt auf dessen instrumentelle Anwendung, wie beispielsweise im Risi-komanagement (Yaziji, 2004; Lougee & Wallace, 2008) oder im Branding (z. B. Belz, 2006; Hansen & Schrader, 2004), zurückgeführt. Generell ist die Einstellung, dass sich ethisches Handeln und Gewinnstreben nicht ausschliessen müssen, unter den befrag- 96 Das Unterstützen von CSR-Massnahmen, teilweise unter persönlichem beruflichen Risiko, wurde auch in ande-ren Studien gefunden (Wood, 1991; Drumwright, 1994; Swanson, 1995; Fineman und Clarke, 1996; Menon und Menon, 1997).

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ten Führungskräften weit verbreitet. Porter und Linde (1995a; 1995b) sprechen von einer „double dividend“, die den Gewinn für beide Bereiche – den wirtschaftlichen, aber auch denn gesellschaftlichen – zum Ausdruck bringt. Es wird so auch von den Managern angenommen, dass unethisches Handeln sich langfristig negativ auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens auswirken wird. So ist das Handeln nach ethischen Gesichtspunkten in den Augen mancher Manager kein Verzicht auf Rendite, sondern eine langfristige Absicherung von wirtschaftlichen Werten. Diese Annahme entspricht der Lehrmeinung einer Reihe von Autoren, die in CSR einen langfristigen Gewinnfaktor erkennen. Somit widersprechen die Praktiker jenen wis-senschaftlichen Autoren, die CSR skeptisch gegenüberstehen, der Berücksichtigung von sozialen und Umweltaspekten einen Kostenfaktor erkennen und die Win-win-Situation für einen Irrglauben halten (z. B. Palmer, Oates & Portney, 1995; Walley & Whitehead, 1994).

5.3. Gewichtung ethischer Fragen

Die Gewichtung von ethischen Fragen, unabhängig von der Relevanzbeimessung von ökonomischen Gewinnaspekten, ist ein weiteres Erkenntnisinteresse. In diesem Kapitel werden die Einstellungen der Führungskräfte gegenüber sozialen und öko-logischen Belangen in Entscheidungssituationen präsentiert.

5.3.1. CSR bei Unternehmensentscheidungen

Wie die quantitative Erhebung zeigt, haben nach Einschätzung der Führungskräfte soziale und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen einen Einfluss. Der Durchschnittswert von 7,3 lässt jedoch nicht auf eine herausragende Rolle schliessen. Immerhin pflichten 9,6 Prozent der befragten Manager der Aussage voll-ständig bei, dass „soziale und ökologische Belange eine wichtige Rolle bei Unter-nehmensentscheidungen spielen“. Insgesamt 74,3 Prozent sind der Meinung, dass soziale und ökologische Belange in irgendeiner Weise Berücksichtigung finden. 13,9 Prozent legen sich nicht fest, und 11,8 Prozent widersprechen der Aussage. So-mit kann festgehalten werden, dass drei Viertel der Manager der Ansicht sind, dass nicht nur rein ökonomische Gesichtspunkte bei Entscheidungsfindung in den Chef-etagen eine Rolle spielen. Dieser Wert spiegelt die Ergebnisse von ähnlichen Unter-

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suchungen aus den USA wider, in denen die Bedeutung von CSR in der Entschei-dungsfindung ähnlich hoch eingestuft wurde (Boli & Hartsuiker, 2001; Muirhead et al. 2002).

3,2

8,6

13,9

46,0

28,3

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Soziale und ökologische Belange spielen eine wichtige Rolle bei Unternehmensent-scheidungen.

Abbildung 26: CSR bei Unternehmensentscheidungen; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Dass für eine Reihe von Unternehmen die Berücksichtigung von sozialen und ökolo-gischen Belangen bei Entscheidungen eine Rolle spielt, wird von vielen Führungs-kräften in den Interviews bestätigt. Es wird jedoch kritisch angemerkt, dass zahlrei-che Unternehmen ein instrumentelles Verhältnis zu diesen Fragestellungen pflegen. Wie ein Manager erklärt, finden sie vor allem dann Berücksichtigung, wenn sich das Unternehmen davon einen Vorteil verspricht. Das Engagement wird dann skeptisch betrachtet, wenn es strategisch nicht auf ein verantwortungsvolles Wirtschaften, sondern beispielsweise auf einen Imagegewinn ausgerichtet ist:

„Das geschieht noch nicht genug, es sei denn, Sie haben Image-Vorteile dadurch, dass sie sich um die Umwelt kümmern. Aber das machen die wenigsten. Umwelt ist für die meisten ein noch unausgereiftes, zu langfristiges Konzept.“

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Besonders hohe Relevanz erhalten die erwähnten Fragestellungen in den Augen vie-ler Manager erst dann, wenn sie Bestandteil der strategischen Ausrichtung des Un-ternehmens geworden sind. In diesen Fällen werden Leitlinien erstellt, eine Kultur etabliert und CSR entsprechend nach innen und aussen kommuniziert.

„Ich denke, dass es Unternehmen gibt, die diese Leitlinien sehr stark verinnerlicht haben, weil sie wissen, dass es ein Kern ihrer strategischen Positionierung, Erfolgsposi-tionierung auch ist. Und eine Marke, wenn man so will, kann nur überleben, wenn sie dieses Standbein hat. Und das ist vielen Leuten auch klar geworden, das wirkt dann auch auf die Menschen nach innen.“

Wenn auch die Berücksichtigung von ökologischen und sozialen Belangen nach An-sicht der Mehrheit der befragten Führungskräfte zurzeit keine herausragende Rolle spielt, gingen zahlreiche Interviewpartner davon aus, dass ethisch-moralische Fragen in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden.

„Also, wenn ich in die Wirtschaft schaue, dann glaube ich, dass ethisch-moralische Fragen eine zunehmend wichtigere, aber eine immer noch vergleichsweise untergeord-nete Rolle spielen.“

„Social Responsibility ist sicherlich ein Punkt, den ich als Unternehmer sehen muss. (…) Ich glaube, dass es sicher ein grosses Thema für die Zukunft ist.“

Im wachsenden CSR-Trend der letzten Jahre sehen – und wünschen sich – somit vie-le Führungskräfte noch weiteres Entwicklungspotenzial.

5.3.2. Gewichtung ethischer Fragen

Die Vorstellung, dass ethischen Gesichtspunkten in gewissen Situationen eine gerin-gere Bedeutung zukommen sollte, erhält mit einem Durchschnittswert von 4,6 kaum Zustimmung. 3,2 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der relativistischen Aussage dennoch voll zu. 26,7 Prozent können sich insgesamt mit der Aussage iden-tifizieren, und 24,6 Prozent geben keine klare Präferenz ab. Eine Mehrheit von 48,7 Prozent ist der Meinung, dass ethische Fragen – unabhängig von der jeweiligen Situation – gleiche Berücksichtigung finden sollten. Diese Ergebnisse entsprechen bisherigen Kenntnissen (Kapitel 4.2.1 und 4.2.2), wonach zwei Drittel der Führungs-kräfte ethische Aspekte über den Gewinn stellen. Auf die konsequente Einhaltung

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solcher Praxis angesprochen, erhält das Handeln nach ethischen Gesichtspunkten unabhängig von der Situation mit nur der Hälfte der Manager-Stimmen einen gerin-geren Stellenwert. Somit kann festgestellt werden, dass sich Führungskräfte zu einer grossen Mehrheit generell für verantwortungsvolles Handeln aussprechen, in spezi-fischen Situationen jedoch je nach Interessenslage ethische Aspekte hinter die wirt-schaftlichen Aspekte stellen.

27,8

20,9

24,6

18,7

8,0

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen nicht auf die Goldwaage legen kann.

Abbildung 27: Abwägung ethischer Fragen; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Die konsequente Ausrichtung des Handelns nach bestimmten ethischen Grundwer-ten halten viele Führungskräfte durchaus für möglich, wenn nicht sogar für notwen-dig. Das Eingehen von Kompromissen diesbezüglich wird kritisch gesehen, da die Aufweichung von Leitlinien zur Erodierung dieser führt.

„Also ich bin da schon der Auffassung, dass das zu jeder Zeit geht und zu jeder Zeit auch gemacht werden muss. Ansonsten gibt es diese ganze Reihe dieser unglaublichen Skandale, die die Wirtschaftspresse schon seit Monaten beschäftigen, von Siemens über ich weiss nicht wen noch. Korruption beginnt immer im Kleinen. Und das ist für alle,

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für die Volkswirtschaft und für die Wirtschaft des einzelnen Unternehmens immer schädlich.“

„Wehret den Anfängen. Wenn ich einmal beginne, Kompromisse zu machen, dann ... das erste Mal ist es ein kleiner Kompromiss, das nächste Mal ein etwas grösserer. Wer sagt stopp? Deswegen würde ich sagen, nein, das sollte man nicht tun. Denn das wird ein Kavaliersdelikt oder es wird eine Gewohnheit, das ist sehr heikel.“

Offenbar gibt es aber auch Situationen, in denen man ethische Fragen nicht berück-sichtigen kann, weil die Entscheidungsfreiheit der Manager eingeschränkt wird. Eine sonst vorherrschende idealistische Sichtweise wird von manchen Führungskräften relativiert: Die Manager verweisen auf Zwänge und eingeschränkten Handlungs-spielraum, die das Handeln nach eigenen ethischen Grundsätzen verhindern. Auch wenn sich die Unternehmenslenker in einer machtvollen Position mit vielen Freihei-ten wahrnehmen, gestehen sie Situationen ein, in denen ihr Handlungsspielraum und Einfluss auf Entscheidungen eingeschränkt ist oder gar aus strukturellen Grün-den gänzlich fehlt.

„Also stellen Sie sich vor, unsere Firma bekäme ein Übernahmeangebot. Da können Sie zwar sagen, aus ethischen Überlegungen gefällt mir der Bieter oder das ganze Um-feld nicht. Da können Sie sich nicht erwehren und müssen den Aktionären am Schluss die Entscheidung überlassen.“

Wenn auch in Interviews oft die Überzeugung geäussert wird, dass sich wirtschaftli-cher Erfolg und sozial korrektes Handeln nicht ausschliessen, wird von einer Reihe von Managern unumwunden zugegeben, dass das Abwägen von Stakeholderinteres-sen zum Nachteil von gewissen Gruppen ausfallen kann. Das Abwägen von Interes-sen kann dazu führen, dass Einzelschicksale bei Entscheidungen nicht berücksichtigt werden können.

„Es wird immer so sein, dass Standorte und Unternehmen geschlossen werden. Wenn das höhere Ziel ist, dadurch vielleicht mehr Arbeitsplätze im Gesamtunterneh-men zu retten. Das gab’s immer und das wird es immer geben.“

Somit herrscht in der Rationalität vieler Führungskräfte ein starker Wunsch zu kon-sequent ethisch korrektem Handeln vor, der durch äussere Umstände durchaus be-günstigt wird und wirtschaftlich auch Sinn ergibt. Dieser Wunsch wird aber auch

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nicht selten mit anderen wirtschaftlichen Sachzwängen konfrontiert, welche Konzes-sionen zulasten von einer oder mehreren Parteien nach sich ziehen.


Die Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Belangen findet in den Augen vieler Führungskräfte statt, hat aber noch keinen herausragenden Stellenwert er-langt. Eine Zunahme der Relevanz wird aber für die nahe Zukunft vielfach ange-nommen, denn einige schwere Skandale, die einigen grossen Unternehmen immen-sen Schaden zugefügt haben, zeigen gemäss den Managern die Wichtigkeit von CSR auf. Persönlich sprechen sich denn auch viele für die Berücksichtigung von ethischen Fragen aus, unabhängig von der Situation, verweisen aber immer wieder auch auf den eingeschränkten Handlungsspielraum und äussere Zwänge. Darüber hinaus wird aus einer wirtschaftlichen Logik heraus argumentiert, dass bei Interessenskon-flikten für manche Parteien zu ihren Ungunsten entschieden werden muss. Hier ist eine gewisse Diskrepanz zu spüren zwischen dem geäusserten persönlichen Wunsch, immer – unabhängig von der Situation – nach ethischen Prinzipien zu han-deln, sei es aus intrinsischer oder instrumenteller Motivation, und den wahrgenom-menen äusseren Zwängen, die ein solches Handeln unterbinden. Diese Sichtweise kann mit der Theorie von Forsyth (1980, 1992) interpretiert werden, der die individu-ellen Unterschiede in persönlichen ethischen Einstellungen basierend auf zwei Fak-toren begründet sieht: Idealismus und Relativismus.

Hoch idealistische Personen glauben, dass es immer unnötig oder falsch ist, das Wohl anderer zu gefährden, und dass moralisches Handeln auch immer zu guten oder positiven Konsequenzen führt. Geringer Idealismus entspricht dem Glauben, dass das Wohl einiger gefährdet werden muss, um ein höheres Gut oder Ziel zu er-reichen. Der zweite Faktor, Relativismus, beschreibt den Grad, zu welchem ein Indi-viduum universale moralische Prinzipien negiert. Hoch relativistische Individuen sind der Ansicht, dass es verschiedene Arten gibt, ethische Aspekte zu betrachten, und sie glauben nicht an uneingeschränkte moralische Kriterien. Hingegen meinen sie, dass moralisches Handeln von der spezifischen Situation und den Umständen der involvierten Personen abhängt (Forsyth, 1980, 1992).

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5.4. Nachhaltigkeit

Als ein wichtiger Aspekt von CSR werden in diesem Kapitel die Einstellungen von Führungskräften gegenüber nachhaltigen und langfristigen Unternehmensstrategien aufgezeigt. Der persönliche Wunsch der vermehrten Ausrichtung an Nachhaltigkeit gilt dabei als Indikator für die eine positive Einstellung zur Unternehmens-verantwortung (van Marrewijk, 2003).

5.4.1. Langfristige Unternehmensstrategien

Wie die quantitative Erhebung zeigt, möchten viele der befragten Führungskräfte den Fokus vermehrt auf die Entwicklung langfristiger Unternehmensstrategien le-gen. Der Durchschnittswert von 7,3 deutet aber auch darauf hin, dass der Fokus auf langfristige Unternehmensstrategien generell nicht von grösster Bedeutung ist. Nichtsdestotrotz: 17,3 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage vollständig zu. Allgemeine Zustimmung erhält die Aussage von 73,2 Prozent. 13,4 Prozent der Führungskräfte stehen der Aussage eher unentschlossen und weite-re 13,4 Prozent stehen ihr mit eher ablehnender Haltung gegenüber. Drei Viertel der befragten Führungskräfte mögen somit den Fokus auf die Entwicklung einer lang-fristigen Strategie legen, was implizit auch die Verfolgung von nachhaltigeren Ge-schäftspraktiken beinhaltet.

146

4,5

8,9

13,4

40,2

33,0

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ich möchte über langfristige Unternehmensstrate-gien nachdenken.

Abbildung 28: Langfristige Unternehmensstrategien; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Wie bereits festgestellt, befürworten die befragten Führungskräfte eine Orientierung an langfristiger Wertschaffung. Eine Entwicklung langfristiger Perspektiven und Zie-le bedarf jedoch eines gewissen Freiraums. Entsprechend wünschen sich die befrag-ten Manager mehr Zeit und Raum, um die langfristige, strategische Entwicklung des Unternehmens ausreichend überdenken und gestalten zu können. Dies führt in der Konsequenz auch dazu, dass Manager sich vermehrt mit den Themen der ökologi-schen Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung auseinandersetzen können.

„Also sicher mal die längerfristige Weiterentwicklung der ganzen Firma. Das pas-siert sonst nur durch institutionalisierte, festgelegte Termine, wo Sie sich mit dem be-fassen. Aber es wäre sinnvoll, auch darüber einmal nachzudenken.“

Im operativen Geschäft bleibt vielen Führungskräften keine Zeit für strategische Überlegungen.

„Also einfach sich um die Dinge kümmern, die über das Daily Business hinausgehen und eher vielleicht strategische Aspekte haben.“

Die Führungskräfte erkennen das Setzen strategischer Leitlinie und Ziele – im Sinne eines „Management by Objectives“ – als eine zentrale Aufgabe der Unternehmens-

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führung. Nur auf Basis dieser strategischen Ausrichtung und Orientierung der Or-ganisation können auch die Mitarbeiter einen strategischen Mehrwert leisten.

„Also erst mal mehr Zeit, für die Themen, die ich bearbeite, damit ich allein die Themen, die auf meinen Schreibtisch kommen, besser verstehe und besser machen kann. Das ist heute schlichtweg so viel, dass die Qualität der Arbeit unter dem Zeitdruck lei-det. Zweitens mehr für Strategieentwicklung – und das aus Ruhe und Gelassenheit heraus betrachtet und nicht als Stunde, die am Rande des Tages noch irgendwie rein-gequetscht wird. Und drittens dann Gespräche mit Mitarbeitern. Aber bewusst in der Reihenfolge, denn was nützt das Gespräch mit Mitarbeitern, wenn ich keine Idee hab, wohin die Organisation soll.“

Die langfristige strategische Ausrichtung erachten Manager als eine notwendige Grundlage für ein nachhaltiges Wirtschaften. Die Unternehmensführung muss ihr Geschäftsfeld kennen und verstehen, sie muss in der Lage sein, Veränderungen und notwendige Anpassungen zu antizipieren, dies insbesondere auch in einem sich wandelnden gesellschaftlichen Umfeld, das neue Anforderungen an Unternehmen stellt. Führungskräfte wünschen sich daher auch mehr Zeit für die Auseinanderset-zung mit relevanten Trends.

„Also sicher mehr in die Strategieentwicklung. Ich würde schon noch ein bisschen mehr für Beziehungsmanagement aufwenden, ich würde aber auch mehr mich im Be-reich Trends auseinandersetzen und die Bedeutung für mein Geschäft.“

„Was auch noch spannend wäre, sich ein bisschen mehr mit den Trends in der In-dustrie zu beschäftigen oder mal über den Tellerrand zu schauen, hier insbesondere auch das Feld der Coroporate Social Resonsibility, wo wir noch einiges lernen können. Wir versuchen das zwar schon: Ich bin mit meinen Kollegen aus Europa mal in Ameri-ka und schauen, was passiert dort. Solche Sachen sind schon sehr befruchtend.“

Der von den Führungskräften bereits im Kapitel 4.3.1 festgestellte Trend, dass CSR in Zukunft noch an Gewicht gewinnen wird, zeigt sich auch in dem Wunsch der Füh-rungskräfte, sich noch mehr mit langfristigen Strategien auseinanderzusetzen, die soziale und ökologische Themen berücksichtigen.

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5.4.2. Ausrichtung an Nachhaltigkeit

Wie im vorangehenden Kapitel bereits angedeutet, zeigt sich in diesem Kapitel, dass die stärkere Ausrichtung der Unternehmensstrategie am Ziel der Nachhaltigkeit den Befragten wünschenswert erscheint, wenn auch der Durchschnittswert von 7,1 gene-rell keine überaus verstärkte Orientierung an Nachhaltigkeit suggeriert. Der detail-lierte Blick auf die statistischen Daten bestätigt diesen Eindruck: Nur 16,8 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage voll zu. 67,0 Prozent stimmen der Aussage generell zu, 17,9 Prozent wählten den Mittelwert und 15,1 Prozent stimmen eher nicht oder gar nicht zu. Demzufolge legen zwei Drittel der befragten Manager Wert auf eine nachhaltige Strategie. Dieser Wert widerspiegelt bereits er-brachten Erkenntnisse97, wonach drei Viertel sich der Manager sich für eine langfris-tige Strategie einsetzen. Die Diskrepanz in den Zustimmungswerten zeigt jedoch auch, dass die langfristige gegenüber der nachhaltigen Strategie mehr Anklang fin-det.

6,78,4

17,9

32,434,6

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ich möchte die Unternehmensstrate-gie stärker an Nachhaltigkeit ausrichten.

Abbildung 29: Ausrichtung an Nachhaltigkeit; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu


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Auch wenn Nachhaltigkeit dies nicht nach jeder Definition implizit beinhaltet, wird das Konzept oft im klassischen Sinne der sozialen und ökologischen Verantwortung verstanden. Nicht selten wird Nachhaltigkeit entsprechend der Literatur mit der ver-antwortungsvollen Erschliessung von Ressourcen verbunden (z. B. Mudd, 2010; Cook, 1999). Dies sind zum einen natürliche Ressourcen wie Erdöl, aber auch das Thema Mitarbeiter, Human Resources also, findet in die Gespräche immer wieder Eingang.

Dabei werden die Gründe, warum man sich mit Nachhaltigkeit beschäftigt, oft im Zusammenhang mit einer gewissen Notwendigkeit erörtert. Der Druck von aussen lässt viele Führungskräfte die Notwendigkeit einer nachhaltigen Strategie erkennen.

„Die Ausrichtung an Nachhaltigkeit sollte man unbedingt mit einbeziehen. (…) Nur ganz selten beschäftigt man sich wirklich damit. Es sei denn, der Druck ist so gross, entweder vom Nachfrager oder z. B. von den Rohstoffen her, wie es in der Automobil-industrie ist, dass es gar nicht anders geht.“

Vereinzelt sind die Befragten jedoch der Ansicht, bereits einen Schwerpunkt bei Themen der Nachhaltigkeit gesetzt zu haben und eine langfristige Strategie zu ver-folgen.

„Das ist permanent bei uns auf dem Tisch, dieses Thema. Da habe ich nicht das Ge-fühl, das ist dem zu wenig. Man kann immer mehr machen, das ist schon so. Aber das hat bei uns einen relativ hohen Stellenwert.“

Ein weiterer interessanter Aspekt lässt sich in einigen wenigen Interviews wiederfin-den: Manager verfügen offenbar über den Wunsch, in ihrer Tätigkeit etwas Bleiben-des zu schaffen. Nachhaltigkeit kann also die Schaffung einer Hinterlassenschaft implizieren.

„Ich will etwas machen, auf das ich zurückblicken kann. Persönlich will ich etwas er-reichen, das nachhaltig ist, auf das ich auch noch in zehn Jahren noch zurückblicken kann und sagen, da habe ich etwas Gutes gemacht.“

5.4.3. Langfristige Perspektiven

Die unternehmerische Ausrichtung auf Quartalsberichte erscheint vielen Managern als fragwürdig. Ein optimales Unternehmen nimmt ihrer Meinung nach eine lang-

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fristige Perspektive ein. Der hohe Durchschnittswert von 8,9 spiegelt sich ebenfalls in der maximalen Zustimmung von 46,0 Prozent der befragten Manager. 90,8 Prozent stimmen der Aussage denn auch generell zu, während 7,5 Prozent sich unentschie-den zeigen und 1,7 Prozent der Aussage nicht zustimmen. Die klare Ablehnung von strategisch kurzfristigem Denken zeigt sich in diesen Resultaten besonders deutlich und entspricht den Erkenntnissen98, wonach drei Viertel der Manager sich für die Entwicklung von langfristigen Strategien einsetzen. Die höhere Zustimmung lässt sich anhand der offensichtlichen Abneigung gegenüber Quartalsberichten, welche der langfristigen strategischen Planung entgegenlaufen, erklären.

0,6 1,1

7,5

17,2

73,6

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ein optimales Unternehmen denkt nicht in Quartalsberichten, sondern entwickelt langfristige Perspektiven.

Abbildung 30: Langfristige Perspektiven; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Erneut wird aus der quantitativen Umfrage und den Interviews sichtbar: Der Erfolg eines Unternehmens basiert aus Sicht der Führungskräfte auf umsichtiger Planung, nicht auf kurzfristiger Optimierung. Die Pflege von Beziehungen, und zwar nicht mit


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dem Instrument des Quartalsberichtes, sondern die Wahrung und Berücksichtigung von Stakeholderinteressen ist dabei für viele Führungskräfte entscheidend.

„Meiner Meinung nach macht es den grössten Sinn, wenn Sie bei der Führung eines Unternehmens über den Tellerrand des Tagesgeschäftes hinausblicken und sagen, ich muss langfristig denken. Ich darf nicht an den kurzfristigen betriebswirtschaftlichen Gewinn denken, sondern ich muss langfristig denken, ich muss langfristig in Bezie-hungen denken.“

Die vierteljährliche Berichterstattung wird denn auch von vielen Managern kritisch gesehen. Das zwingende Ausweisen von Erfolgsergebnissen alle drei Monate er-schwert in den Augen vieler Manager die Fokussierung auf langfristige Strategien.

„Das ist ein Fluch im Rahmen der bestehenden Regulative. Der Markt zwingt Sie, sich von Quartal zu Quartal auszuweisen, und entsprechend haben Sie auch keine Möglichkeit, der Volatilität zu entgehen. Sie können nur ganz schwierig oder schwieri-ger eine längerfristige Perspektive verfolgen.“

Eine Unabhängigkeit von den kurzfristigen Anforderungen der Kapitalmärkte wird als ein „Luxus“ empfunden. Führungskräfte von Unternehmen, die nicht börsen-kotiert sind, betonen daher die Möglichkeit der langfristigen Ausrichtung mit lang-fristiger Wertsteigerung, die von Kapitalmarkteilnehmern nicht abgestraft wird.

„Ich finde unternehmerische Unabhängigkeit, wirklich Unabhängigkeit, sich selbst verpflichtet sein und seinen eigenen Grundsätzen und seinem eigenen Produkt ver-pflichtet sein und nicht dem Kapitalmarkt, das finde ich einen wahnsinnigen Luxus.“

Dennoch werden Quartalsberichte nicht durchgängig negativ gesehen: Nach Ansicht mancher Manager geben sie Auskunft über den Fortschritt auf dem Weg zu langfris-tigen Erfolgen. Als Instrument des Informationsaustausches von Unternehmensfüh-rern und Unternehmenseignern findet der Quartalsbericht durchaus Zustimmung und wird in dieser Funktion als nicht hinderlich für eine langfristige Ausrichtung gesehen.

„Na ja, der Quartalsbericht an sich ist ja nicht verkehrt. Der Quartalsbericht ist letztendlich die Erfüllung der Informationsanforderungen der Eigentümer des Unter-nehmens. Und ich glaube, man muss dennoch bereit sein, mittelfristig das Unterneh-

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men auszurichten. Trotzdem kann man kurzfristig Berichterstattung machen, da sehe ich keinen Gegensatz.“

Nach Ansicht mancher Manager verleiht die Quartalsberichterstattung der Wirt-schaft jedoch im Allgemeinen einen kurzfristigen Horizont. Für Projekte, die inner-halb eines Jahres durchführbar sind, werden die Quartalsberichte von den Managern als zweckmässiges Orientierungsinstrument bewertet. Für Projekte, die den Jahres-horizont überschreiten, wird die vierteljährliche Berichterstattung als ungeeignet an-gesehen.

„Wir denken von Jahr zu Jahr. Ich glaube, das muss man auch. Man muss diese Per-spektive einnehmen. Gerade auch um ein gewisses Tracking und Tracing zu haben, braucht man sicher auch so etwas wie Quartalsreports und Jahresreports und natürlich Budgetierung und so weiter. Aber es gibt auch Projekte, Ziele, die sich nicht innerhalb eines Jahres realisieren lassen. Und Wirtschaft ist dadurch sehr kurzfristig getaktet.“


Eine langfristige Orientierung, als ein Element des Wahrnehmens gesellschaftlicher Verantwortung, ist nach Ansicht vieler Manager wünschenswert. Vielfach fehlt aber den Führungskräften nach eigener Aussage die Zeit, sich eingehend mit der Ausar-beitung einer langfristigen Strategie zu befassen. Das operative Geschäft nimmt zu viel Zeit und Ressourcen in Anspruch. Die Anpassung an Trends, die verantwor-tungsvolle und nachhaltige Erschliessung von Ressourcen finden oft zu wenig Be-rücksichtigung, obwohl sie, so die vorherrschende Meinung, sich positiv auf die wirtschaftlichen Ergebnisse auswirken würde. So wird beispielsweise auch die Not-wendigkeit betont, sich an gesellschaftliche Veränderungen anzupassen, um als Un-ternehmen die gesellschaftliche Akzeptanz, auch „lisence to operate“ genannt (De-Simone & Popoff, 1997), nicht zu verlieren, indem man den Anforderungen ent-sprich,t die Unternehmen bezüglich ihrer sozialen Verantwortung entgegengebracht werden.

Die kurzfristige Orientierung an Quartalszahlen wird überaus kritisch gesehen. Der Sinn in der Informationspflicht gegenüber den Eignern wird zwar erkannt und für kurzfristig aufgestellte Projekte gutgeheissen. Für eine langfristige Entwicklung hin-gegen werden die Quartalsberichte mehrheitlich als ungeeignet und kontraproduktiv

153

bewertet. Die Motivation für langfristige Planung und nachhaltiges Wirtschaften ist meist instrumenteller, nicht selten aber auch persönlicher Natur. Hierbei kann neben dem Handeln nach persönlichen Werten und Vorstellungen auch das Hinterlassen eines würdigen Erbes eine Rolle spielen.

5.5. Stakeholder-Management

In diesem Kapitel werden Einstellungen der befragten Führungskräfte zum Stake-holder-Ansatz präsentiert. Indem der Stakeholder-Ansatz wesentliche Aspekte zur sozialen und ökologischen Verantwortung abdeckt, geben diese Einstellungen Aus-kunft darüber, inwiefern sich Führungskräfte zur CSR ihrer Unternehmen bekennen.

5.5.1. Partnerschaftliches Verhältnis

Die befragten Manager haben den Stakeholder-Ansatz (Freeman, 1984) der Unter-nehmensführung verinnerlicht. Ein optimales Unternehmen pflegt demnach ein partnerschaftliches Verhältnis zu seinen Kunden, Mitarbeitern und Zulieferern. Die-ser Grundsatz erhält mit einem Durchschnittswert von 8,7 eine hohe Zustimmung. Allgemeine Zustimmung erhält die Aussage denn auch von 93,1 Prozent der befrag-ten Führungskräfte, von 34,5 Prozent die volle Zustimmung. 6,9 Prozent geben der Aussage mittlere Zustimmung, keiner der befragen Manager stellt das Stakeholder-Modell infrage.

154

0,0 0,0

6,9

31,6

61,5

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ein optimales Unternehmen versteht sich als Partner gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern.

Abbildung 31: Partnerschaftliches Verhältnis; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Von einem partnerschaftlichen Verhältnis versprechen sich die Führungskräfte Initi-ative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter, aber auch von Zulieferern. Den Spielraum, den sich Führungskräfte zur Ausübung ihrer Tätigkeiten wünschen, ge-stehen sie auch ihren Anspruchsgruppen zu, um in einem partnerschaftlichen Ver-hältnis Ergebnisse erzielen zu können. Hinzu kommt das Einbeziehen der verschie-denen Anspruchsgruppen bei Entscheidungsfindungen, um so ein für alle Parteien optimales Resultat zu erzielen.

„Und ein optimales Unternehmen gibt das Ziel vor, aber bezieht die Mitarbeiter mit ein, wenn es darum geht, den Weg dahin zu bestimmen. Ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren. Man gibt die Leitplanken vor, in diese Richtung geht es, aber lässt inner-halb der Leitplanken viel Spielraum, für die Partnerunternehmen, für die Mitarbeiter.“

Nachhaltiger Erfolg entsteht in der Wahrnehmung der Führungskräfte jedoch nicht nur aus der Einbindung der Mitarbeiter und Partnerunternehmen. Die Akzeptanz und Zusammenarbeit weiterer Stakeholder ist hier geboten. Das Unternehmen hat nach Ansicht der Manager daher auch deren Interessen aufzunehmen und zu respek-tieren. Als guter Corporate Citizen übernimmt das Unternehmen Verantwortung für verschiedene Anspruchsgruppen, den Standort, die weitere Gesellschaft. Die Einbin-dung weiterer Stakeholdergruppen, die nicht zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen,

155

beruht nach Ansicht vieler Manager nicht auf einem instrumentellen Verständnis von CSR, sondern eher auf einem normativ-ideellen.

„Ich glaube, letztlich sollte man, für ein ideales Unternehmen, eine Kultur haben, die sowohl Kunden, Mitarbeitenden und auch Zulieferer als Partner anschaut, wenn man an ein Stakeholder-Modell glaubt. Eigentlich die Öffentlichkeit und die Gesellschaft auch, weil ein Unternehmen hat eine gesellschaftliche Verantwortung, immer.“

„Das Unternehmen muss einen guten Dreiklang erwirtschaften zwischen einerseits den Gesellschaftern/Aktionären, den Arbeitnehmern und der Volkswirtschaft. Und ich glaube, das ist ein in sich festes Gefüge, was, wenn alle Interessen ausgewogen vertre-ten werden, dann funktioniert das auch für alle.“

Die Interessen von Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern zu wahren, erscheint denn auch für viele Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern durchaus auch als praktisch möglich. Der Glaube an Win-win-Situationen bei der Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Belangen ist unter den befragten Führungskräften vor-herrschend. Diese Annahme wirkt sich auch auf das Verhältnis und die Kooperati-onsbereitschaft gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen aus.

„Ich bin der Überzeugung, bei guten Geschäften gibt es nur Gewinner und nicht Gewinner und Verlierer. Das ist für mich schon eine Voraussetzung.“

5.5.2. Standortverpflichtung und gesellschaftliche Verantwortung

Die Mehrheit der befragten Manager hält eine gesellschaftliche Verantwortung, zum Beispiel in der Verpflichtung gegenüber seinen Standorten, generell für angebracht. Der Durchschnittswert von 8,2 reflektiert eine klare Priorität in der Standortver-pflichtung. Von 87,4 Prozent der Manager wird diese Maxime gutgeheissen, und von 9,8 Prozent erhält sie mittlere Zustimmung. Ablehnung erfährt die Aussage von ei-ner Minderheit von 2,9 Prozent der Führungskräfte. Dieses Ergebnis spiegelt die be-reits erbrachte Erkenntnis wider, nach der über neunzig Prozent der Führungskräfte dem Stakeholder-Modell zugewandt sind99. Standorte und die Gesellschaft, als breit gefasste Begriffe, stellen Anspruchsgruppen dar, welche in den Augen der Füh-rungskräfte für die Unternehmen offensichtlich eine gewisse Bedeutung haben, so


156

wie umgekehrt die Gesellschaft und die Standorte auf die Unternehmen angewiesen sind.

0,02,9

9,8

40,8

46,6

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ein optimales Unternehmen fühlt sich seinem Standort/seinen Standorten verpflichtet und handelt als gesellschaftlich verantwortlicher Akteur.

Abbildung 32: Standortverpflichtung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Gemäss den befragten Managern erwächst die Verantwortung eines Unternehmens gegenüber seinen Standorten einerseits seiner Tradition und Geschichte. Diese Ar-gumentation basiert mehrheitlich auf einem normativ-ethisch begründeten Verant-wortungsverständnis. Zugleich repräsentiert der Standort für zahlreiche Manager auch jenen gesellschaftlichen Kontext, der erfolgreiches Wirtschaften erst ermöglicht. Hierin findet sich wiederum ein instrumentelles Verständnis von CSR, in welchem die Führungskräfte den Stakeholdern ein gewisses Mass an Macht und Einfluss zu-schreiben, die für das Wohl eines Unternehmens von Bedeutung sind. Somit kann zum einen eine ideelle Perspektive, gleichzeitig jedoch auch eine instrumentelle Sicht auf die gesellschaftliche Verantwortung erkannt werden.

„Ich finde, man muss sich Standorten verpflichtet fühlen. Weil letztlich hat eine Firma, die eine lange Tradition hat, die auch ein Brand ist und repräsentiert, die hat ei-ne Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft, dem Standort, der sie gross gemacht hat. Deswegen glaube ich auch, dass hier primär die Verpflichtung besteht.“

157

„Das ist schon eine Aufgabe an uns in Führungspositionen in Unternehmen, dar-über nachzudenken, in welchem Kontext wir leben und arbeiten, und welcher Kontext uns das Leben und Arbeiten in dieser Art und Weise möglich macht. Und welche Ver-antwortung wir auch haben, anderen Menschen gegenüber. Indem wir Steuern zahlen, indem Unternehmen Steuern zahlen und Teil unseres Zusammenschlusses aus Bürgern sind.“

Der Idealismus der Führungskräfte wird allerdings durch Sachzwänge – etwa im Kontext der Globalisierung – relativiert. Die Bindung an bestimmte Standorte kann in den Augen mancher Führungskräfte nicht mit den Anforderungen an erfolgreiche Geschäftsmodelle mithalten.

„Die Globalisierung hat natürlich zur Folge, dass die Lokalmärkte nicht mehr diese Art von Bedeutung haben, sondern es entscheidend ist, wie die gesamte Form eines Un-ternehmens oder einer Wirtschaft ist, und nicht die lokalen Bedürfnisse der jeweiligen Unternehmensteile im Vordergrund stehen. (…) Es ist nicht entscheidend, wo der Ar-beitsplatz erschaffen oder erhalten wird, sondern dass ich in der Gesamtschau ein er-folgreiches Geschäftsmodell betreibe.“

„Also in erster Linie ist entscheidend, dass ein optimales Unternehmen Erfolg hat. An zweiter Stelle würde ich sagen, ethische Aspekte, weil ich sehe, wenn die Mitarbeiter eine gute Einstellung und Haltung haben, auch zur Arbeit, auch zum Wettbewerb, aber auch zur Fairness und guter Arbeit, dann kommt mehr Leistung raus. Und dem Stand-ort verpflichtet, würde ich bewusst an dritter Stelle nennen, denn wenn es sein muss, für den Erfolg Nummer eins, dann muss ich auch zur Not auch den Standort infrage stellen.“

Das Verlegen von Standorten ist in den Augen der Manager kein neues Phänomen, sondern Bestandteil einer lebendigen und wettbewerbsorientierten Wirtschaft:

„Ein Beispiel: alte Stahlindustrie. Es gab so ein Thema: effizienter werden. Schlies-sen, um dann neue Anlagen aufzustellen. Neue Kapazitäten aufzustellen an vielleicht etwas günstigeren Standorten. Die waren ja immer verbunden mit diesen sozialen Fra-gen. Ich bin immer ordnungspolitisch, wirtschaftspolitisch der Meinung gewesen: Es macht Sinn, man kann sich dem nicht entziehen. Man muss diese Entscheidungen tref-fen. Die tun vielleicht einigen weh, die vielleicht nicht so mobil sind, nicht so flexibel sind. Aber wie kann ich Arbeitsplatzsicherung garantieren oder versuchen zu erreichen,

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wenn ich nicht in meinem professionellen Umfeld, in meinem Wettbewerbsumfeld auch dafür sorge, dass ich entsprechende Ergebnisse erwirtschafte, die auf diese Art und Wei-se eben dann auch für die vorhandene Mannschaft ein hohes Mass an Sicherheit ge-währleisten.“

5.5.3. Arbeitsplatzsicherung

Es ist keine absolute Mehrheit der Manager, nämlich 46,6 Prozent, die der Ansicht ist, dass ein Unternehmen seine Renditeziele dem Erhalt von Arbeitsplätzen opfern sollte. Der Durchschnittswert von 6,1 lässt auf eine breite Verteilung schliessen, die sich in der geringen maximalen Zustimmung von 8,6 Prozent widerspiegelt. 28,2 Prozent haben keine ausgeprägte Meinung zu dem Thema, und 25,3 Prozent stimmen der Aussage nicht zu. Die statistischen Zahlen entsprechen vorangehenden Erkenntnissen, wonach fast ein Fünftel der Manager sich dagegen ausspricht, zu-gunsten verantwortlichen Handelns auf Renditesteigerung zu verzichten.100 Die Dis-krepanz in den Zahlen ist damit zu erklären, dass der Arbeitsplatzverlust nicht per se mit unverantwortlichem Handeln gleichgesetzt werden kann. Die Hälfte der Füh-rungskräfte spricht sich denn auch gegen die Renditesteigerung auf Kosten von Ar-beitsplätzen aus, was wiederum teilweise die Erkenntnis widerspiegelt, dass zwei Drittel der Manager ethische Prinzipien über Gewinnsstreben setzt.101

100 Siehe Kapitel 4.2.2. 101 Siehe Kapitel 4.2.2.

159

9,8

15,5

28,229,9

16,7

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ein optimales Unternehmen verzichtet auf Renditesteigerungen, um Arbeitsplätze zu sichern.

Abbildung 33: Arbeitsplatzsicherung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Die reine Renditesteigerung scheint vielen Führungskräften ein zu eindimensionales Konzept. Hingegen sind sichere Arbeitsplätze in den Augen der meisten Manager durchaus ein Wert, der ein optimales Unternehmen auszeichnet und der sich auch langfristig auszahlen kann. Als intangibler Wert steigert er die Attraktivität als Ar-beitgeber und verhilft so einem Unternehmen langfristig zu Erfolg.

„Auch Arbeitsplatzsicherheit ist, denke ich, etwas, was immer wichtiger wird auch in Zukunft für die Mitarbeitenden. Das kann ein wichtiger Wert sein einer Firma, wenn sie Arbeitsplatzsicherheit bieten kann.“

Wirtschaftlicher Erfolg wird jedoch in Interviews einstimmig als eine Grundlage si-cherer Arbeitsplätze gesehen. Er kann der Arbeitsplatzsicherheit daher nicht geopfert werden. Eine Gewinnmaximierung – wenn auch erst mittel- und langfristig – ge-niesst bei vielen Managern klare Priorität, um eine breitere Verantwortung gegen-über weiteren Stakeholdern überhaupt wahrnehmen zu können.

„Die Grundprämisse ist natürlich, dass ein Unternehmen ökonomisch erfolgreich ist, also, weil ohne ökonomischen Erfolg sind einfach alle anderen Dinge nicht machbar.“

„Auch wenn es derzeit nicht modern ist: Aber das Ziel ist innerhalb gewisser rechtli-cher und ethischer Parameter schon, mittelfristig den Gewinn zu maximieren. Denn

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nur das wird dazu führen, dass man überhaupt Arbeitsplätze und andere Ziele erfüllen kann.“

Dies impliziert jedoch keine Renditemaximierung ohne Rücksicht auf die Mitarbei-ter. Wiederholt zeigten sich Manager ihrer Verantwortung gegenüber den Mitarbei-tern im Sinne einer langfristig orientierten Wertsteigerung bewusst.

„Es ist immer letztlich ein Kompromiss. Aber persönlich würde ich nie aus rein be-triebswirtschaftlichen Gründen, um noch etwas mehr Rendite zu erzielen, 50 % der Arbeitsplätze einer Firma z. B. nach Indien auslagern, um jetzt ein Beispiel zu nen-nen.“

Rendite und Gewinn erhalten somit durchaus Zuspruch von den Führungskräften, denn der damit verbundene Erfolg ermöglicht erst das Wahrnehmen von anderen ethisch begründeten Pflichten wie die Arbeitsplatzsicherheit. Die Erreichung des Er-folgs soll nach Wunsch der meisten Manager jedoch unter Berücksichtigung der Inte-ressen einer Reihe von Stakeholdern geschehen.

5.5.4. Achtung von Mitarbeiterinteressen

Nach Ansicht der Führungskräfte nehmen in einem optimalen Unternehmen die In-teressen der Mitarbeiter eine bedeutende Stellung ein, was der Durchschnittswert von 8,6 deutlich wiedergibt. Die volle Zustimmung erhält die Aussage allerdings nur von 29,3 Prozent der befragten Führungskräfte. 93,1 Prozent stimmen der Aussage klar zu, eine Minderheit von 6,3 Prozent ist eher unentschieden und lediglich 0,6 Prozent lehnen die Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen ab. Die starken Zustimmungswerte zeigen, für wie wichtig die Führungskräfte die Ressource Arbeit erachten. Der hohe Wert entspricht fast genau dem Wert, mit dem sich die Füh-rungskräfte zum Stakeholder-Ansatz bekennen102, und unterstreicht dessen Bedeu-tung für die Anspruchsgruppe der Mitarbeiter.


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0,0 0,6

6,3

33,3

59,8

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ein optimales Unternehmen achtet die Interessen seiner Mitarbeiter.

Abbildung 34: Mitarbeiterinteressen; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Die Interessen und Anliegen der Mitarbeiter zu respektieren, bedeutet für viele Ma-nager ein Weg zu erhöhter Mitarbeiterzufriedenheit. Entscheidungsfreiheit, Flexibili-tät oder Selbstverantwortung im Allgemeinen aufseiten der Mitarbeiter tragen dazu bei, dass deren Interessen gewahrt werden.

„Ich würde mir für ein Unternehmen wünschen, dass es sich zum Grundsatz gesetzt hat, nicht gegen gesamtgesellschaftliche Interessen zu handeln auf der einen Seite, das die Wirkung nach aussen, und auf der andern Seite nach innen seinen Mitarbeitern, so-fern sie die ihnen gestellten Aufgaben adäquat erfüllen, eine grösstmögliche Flexibilität zu geben und z. B. auch darauf zu achten, dass die Work-Life-Balance stimmt.“

„Das Team soll auch zufrieden sein im Grossen und Ganzen am Ende des Tages, sie sollen das Gefühl haben, dass sie anständig behandelt werden. Das ist das Thema Be-triebsklima, das ist das Thema Menschen mit Respekt begegnen etc. Selbstverständlich, das gehört dazu.“

Für eine Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen gilt es, diese in einem ersten Schritt zu erkennen. Dialogbereitschaft zeichnet somit ein ideales Unternehmen aus,

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um die Bedürfnisse und Anliegen der wichtigen Stakehholdergruppe der Angestell-ten wahrnehmen zu können. Darüber hinaus dient ein aktiver Dialog mit den Mitar-beitern der Orientierung für die Unternehmensführung.

„Ich bin nicht für eine Basisdemokratie im Unternehmen, das funktioniert nicht, sondern ich bin ganz klar aber für den Austausch, wo sich jeder ernst genommen fühlt und somit eben Orientierung gestiftet werden kann. Also ich denke, dass das Unter-nehmen immer mehr in die Rolle kommt, Orientierungs- und Taktgeber zu sein, auch für seine Mitarbeiter.“

Die Motive für die Achtung von Mitarbeiterinteressen sind bei vielen Führungskräf-ten von instrumenteller Art, beispielsweise in der Absicht, die Identifikation mit dem Unternehmen oder das Commitment der Mitarbeiter zu stärken.

„Das drückt sich aus in der Kultur, in dem Sinn, dass Sie sagen, Sie haben ein Commitment der Mitarbeitenden zur Firma und Management. Ein Mitarbeiter, der ar-beitet letztlich nicht für Geld, sondern für die Firma und den Job.“

5.5.5. Mitarbeiterbeteiligung

Die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg als ein weiteres wichtiges Kriterium eines optimalen Unternehmens erhält mit einem Durchschnittswert von 8,7 hohe Zustimmung unter den befragten Führungskräften. Die maximale Zustim-mung erhält die Aussage von 41,4 Prozent der Manager, 91,4 Prozent stimmen ihr generell zu. Mittlere Zustimmung erhält die Erfolgsbeteiligung von 6,3 Prozent, während sich ein geringer Bruchteil von 2,3 Prozent dagegen ausspricht. Die zentrale Bedeutung der Mitarbeiter – wie bereits aufgezeigt103 – wird hier wiederum bestätigt und ihre Relevanz für ein Unternehmen anhand von Erfolgsbeteiligung honoriert.


163

1,1 1,16,3

25,9

65,5

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ein optimales Unternehmen beteiligt seine Mitarbeiter am Unternehmenserfolg.

Abbildung 35: Mitarbeiterbeteiligung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Die befragten Manager stimmen mehrheitlich darin überein, dass der Erfolg und das Wohlergehen eines Unternehmens auf den Leistungen der Mitarbeiter, deren Wohl-ergehen und Motivation, beruht.

„Es ist einfach so, dass am Schluss die Mitarbeiter einfach den Erfolg des Unter-nehmens ausmachen werden und weniger die Produkte. Die Produkte sind wichtig, aber die Produkte entstehen auch wieder nur durch motivierte Mitarbeiter, durch eine hohe Integrität der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die Deckungsgleichheit mit den Werten des Unternehmens usw.“

„Wenn ich langfristig gute Renditen erzielen will, dann wird auch sicherlich das Wohl des Unternehmens und auch der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Weil nur dann kann ich auch langfristig ein renditestarkes Unternehmen haben.“

Das Modell der Erfolgsbeteiligung halten viele Führungskräfte für ein geeignetes Instrument, die Motivation der Mitarbeiter zu aufrechtzuerhalten oder zu steigern. Für einige Führungskräfte ist die Idee der Partizipation aber auch mit Einschränkun-gen verbunden.

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„Das ist ein wunderbares Instrument, solange man das Kumulationsrisiko irgend-wie beherrschbar machen kann. Dass nicht das gesamte Vermögen plus das Arbeits-platzrisiko der Mitarbeiter aus der gleichen Quelle gespeist wird.“

Ein variables Salär wird daher vor allem für den Kader als sinnvoll erachtet.

„Ich denke, vor allem für die Spitze, weil letztlich dort auch der Hebel grösser ist. Sie können ja nicht in einem Betrieb, wo Sie 20.000 oder 50.000 Mitarbeitende haben, wo wirklich jeder seinen Job erfüllt, die dürfen Sie letztlich mit Salär-Reduktionen nicht be-strafen, wenn es der Firma dann nicht mehr so gut geht. Die andere Frage ist, wenn Sie variable Komponenten haben, dann selbstverständlich auch, aber sicher nicht im glei-chen Ausmass wie im Top-Management.“


Die Prinzipien des Stakeholderansatzes (Freeman, 1984) und deren Anwendung im Rahmen von CSR (z. B. Weiss, 1998; Maignan et al., 2002; Jamali, 2008) erfahren eine sehr hohe Zustimmung bei den befragten Führungskräften. Die Einbindung und das Wahrnehmen der Interessen wichtiger Stakeholdergruppen sichern in ihren Augen den wirtschaftlichen Erfolg.

Die Berücksichtigung weiterer Anspruchsgruppen, die keinen relevanten Einfluss auf Unternehmen haben, wird aus ethisch-normativen Beweggründen gutgeheissen. Damit entsprechen sie dem normativen Anspruchsgruppenkonzept, das von Auto-ren wie Donaldson und Preston (1995) propagiert wurde. Die persönlichen ethischen Ansprüche und die wirtschaftlichen Überlegungen lassen sich oft, aber nicht immer verbinden. So wird die Verpflichtung gegenüber den Standorten in der Tradition oder Geschichte eines Unternehmens begründet, während Sachzwänge und Wett-bewerbsdruck der globalisierten Wirtschaft die Bindung an bestimmte Standorte re-lativeren. Generell wird jedoch die Anspruchsgruppe der Mitarbeiter als wichtig eingeschätzt. Zum einen sprechen sich die meisten Manager aus persönlicher Über-zeugung gegen eine Renditesteigerung auf Kosten von Arbeitsplätzen aus, zum an-deren erkennen sie auch wirtschaftlich rationale Argumente für Arbeitsplatz-sicherheit. Als intangibler Wert steigert er die Attraktivität von Unternehmen als Ar-beitgeber und hilft dabei beispielsweise bei dem Entdecken und Fördern junger Ta-lente. Hierbei stimmen die Manager mit aktuellen Forschungsergebnissen überein,

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die diese instrumentelle Argumentation des „war of talents“ bestätigen (Bhattacha-rya, Sen & Korschun, 2008). Ausserdem erkennen die Führungskräfte unter instru-mentellem Gesichtspunkt in der Wahrnehmung von Mitarbeiterinteressen und deren Beteiligung am Unternehmenserfolg eine positive Wirkung auf die Mitarbeiter-zufriedenheit und Motivation. Die Annahme dieses intangiblen Wertes wird nicht nur in der Praxis von Managern derart wahrgenommen, sondern auch in einer Reihe von Studien bewiesen (z. B. Dawkins & Lewis, 2003; Maio, 2003). Als Fundament einer guten Mitarbeiterbeziehung wird der aktive Dialog erkannt.

5.6. Kodizes, ethische Leitlinien und Unternehmenskultur

5.6.1. Ethische Leitlinien

Die Behauptung, dass ethische Leitlinien im Unternehmensalltag nur eine unterge-ordnete Rolle spielen, halten die befragten Führungskräften für zutreffend. Die quan-titative Auswertung zeigt aber, dass diese Aussage auch nicht auf eine überwälti-gende Zustimmung trifft. So stimmen 10,2 Prozent der befragten Manager der Aus-sage vollkommen zu. Generell halten 60,4 Prozent der befragten Manager Leitlinien nicht für ein wirkungsvolles Instrument. 16,6 Prozent sind in der Frage unentschie-den und 23,0 Prozent erachten die ethischen Leitlinien durchaus als wirkungs- und sinnvoll. Somit erachten fast zwei Drittel der Manager Leitlinien für ungeeignet.

166

6,4

16,6 16,6

38,0

22,5

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ethische Leitlinien spielen in der Alltagspraxis der meisten Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle.

Abbildung 36: Ethische Leitlinien; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Zwar erkennen die befragten Führungskräfte, dass ethische Leitlinien in vielen Un-ternehmen vorhanden sind, was die Manager nicht zuletzt auch auf einen Trend zu-rückführen, deren Relevanz im Berufsalltag jedoch wird differenziert betrachtet. Oft wird eine Diskrepanz in der aufrichtigen Erstellung von Leitlinien und deren nach-lässigen Anwendung bei Entscheidungen beobachtet.

„Zumindest bei denen, wo ich das sehe, wird das schon durchaus ernst genommen. Ob dann im Binnenbereich oder bei irgendwelchen Mikro-Entscheidungen sich wirklich danach gerichtet wird, ist eine andere Frage.“

Das reine Vorhandensein solcher Leitlinien ist demnach keine hinreichende Voraus-setzung für verantwortungsvolles Handeln. Andererseits gibt es nach Ansicht der Führungskräfte viele Unternehmen, vor allem mittlerer Grösse, die ohne festge-schriebene Leitlinien nach einem „gelebten Kodex“ ethisch handeln.

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„Also das eine ist, es gibt die Unternehmen, die haben Leute in den Führungsgre-mien, die diese ethischen Werte eigentlich schon verinnerlicht haben und leben. Das an-dere ist aber natürlich schon, dass manche Unternehmen in den ganzen ethischen Leit-linien oftmals eine lästige Pflichterfüllung sehen, weil man sagt, okay, wir müssen uns absichern, sonst werden wir angreifbar und unsere Reputation ist in Gefahr, es ist mehr eine Hausaufgabe, die wir zu erledigen haben, und hat nichts mit ethischer Grundhal-tung zu tun.“

Das konsequente Handeln nach niedergeschriebenen Leitlinien erachten manche Führungskräfte für wichtig. An Beispielen aus der Unternehmenspraxis, wie Enron in den USA oder Lidl in Deutschland, wo ethische Leitlinien oder Kodizes vorhan-den waren, die Unternehmen aber mit unethischen Praktiken aufgefallen sind, ma-chen die Manager den (Reputations-) Schaden deutlich, der bei der Missachtung von Leitlinien entstehen kann.

„Natürlich kann ein Unternehmen nach innen eine Kultur, eine Ethik haben von Respekt und Vertrauen, aber parallel dazu nach aussen die Umwelt verdrecken. Aber das geht nicht lange gut, weil sie diese Asymmetrie zwischen dem inneren und äusseren Verhalten dauerhaft nicht aufrechterhalten können. Letztes Beispiel dafür waren ja die Überwachungen in den Supermärkten bei einigen Unternehmen in Deutschland. So was schlägt sich nieder, auch auf die Kunden, auf die Reputation.“

Das konsequente Beachten von Leitlinien ist für einige Führungskräfte vor allem dann eine Notwendigkeit, wenn sich das Interesse der Öffentlichkeit auf bestimmte Themenstellungen richtet.

„Ich bin überzeugt, das ist das Fundament von Unternehmen, die langfristig erfolg-reich sein wollen. (…) Die haben alle sehr starke ethische Grundwerte. (...) Vor allem dann, wenn Dinge schieflaufen, wenn es nicht so gut läuft, werden die wieder in den Vordergrund gerückt. Wir sehen das in der Finanzbranche im Moment, da ist das plötz-lich wieder ein Thema. Diese Grundwerte. Ich bin überzeugt, dass das eine Vorausset-zung ist, und dass wirklich erfolgreiche Unternehmen sehr starke Werte haben.“

Leitlinien werden auch deshalb positiv bewertet, weil sie den Führungskräften eine Art Orientierung bieten. Auf der anderen Seite stellen sie so etwas wie einen Mass-stab dar, an dem das tatsächliche Verhalten der Manager letztlich gemessen und be-urteilt werden kann.

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„Aber das ist schon eine gute Entwicklung. Ich glaube schon, dass das ernst genom-men wird. Selbst wenn die Herzen anders schlagen, werden sie ja nun mal auch an ih-ren Thesen gemessen. Insofern sind das schon Leitplanken für das Management.“

Die Relevanz ethischer Leitlinien hängt letztlich von der jeweiligen Unternehmens-kultur ab. Erst die Umsetzung und Verankerung ethischer Verantwortung im Unter-nehmenshandeln lassen Richtlinien und Vorgaben lebendig werden. Erneut nehmen hier Führungskräfte eine Vorbildfunktion ein.

„Ich glaube, dass viele Unternehmen begriffen haben, dass sie nur als Teil der Gesell-schaft wirklich Erfolg haben. Die müssen sich ja letztendlich in ihren Ressourcen rekru-tieren aus externen Systemen. Und das macht es sinnvoll, so etwas wie CSR als Unter-nehmen zu leben und natürlich auch nach aussen zu tragen.“

„Bei uns sind das keine Leitlinien, die festgeschrieben sind, irgendwie in einem Grundgesetz. Das ist eine gelebte Praxis."

„Wichtig ist die Rolle der Führungskräfte, wie sie das vorleben. Da müssen Füh-rungskräfte, und dazu gehöre ich, ein Vorbild sein.“

5.6.2. Notwendigkeit von Kodizes

Die Notwendigkeit weiterer Kodizes beurteilen die Führungskräfte zurückhaltend. Der Durchschnittswert von 5,8 zeigt jedoch eine gewisse Zustimmung auf. So sind denn auch 46,5 Prozent der befragten Manager der Meinung, dass weitere Kodizes für alle Marktteilnehmer nötig sind, 11,2 Prozent pflichten der Aussage vollkommen bei. 20,9 Prozent sind in der Frage unentschlossen und 32,6 Prozent lehnen die Ein-führung von weiteren Kodizes ab. Verglichen mit den Zahlen der vorangegangenen Resultate (Kapitel 4.4.1) zeigen diese Resultate spannende Einsichten. Während 60 Prozent der Manager Leitlinien für ein ungeeignetes Instrument, sprechen sich 47 Prozent für mehr Kodizes aus.

169

15,0

17,6

20,9

30,5

16,0

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Wir benötigen mehr Kodices, die für alle Marktteilnehmer verbindlich sind.

Abbildung 37: Notwendigkeit von Kodizes; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Auch wenn Leitlinien auf Zustimmung bei den Führungskräften stossen, zweifeln nicht wenige Manager die Wirksamkeit der bestehenden Kodizes an. Es wird be-mängelt, dass die Verantwortung letztlich nur auf derartige Kodizes abgeschoben wird, was eine aktive und fruchtbare Diskussion innerhalb der Unternehmen ver-hindern kann. Die Führungskräfte plädieren dagegen für mehr Eigenverantwortung.

„Ich bin eigentlich jemand, der gegen noch mehr Leitlinien, Gebote, Verbote und so weiter ist, weil somit die Verantwortung eigentlich delegiert wird an den Staat oder ir-gendwo sonst hin, und man selber nicht mehr die Verantwortung dafür übernehmen muss.“

„Ich glaube, dass Kodizes allzu oft dazu getaugt haben zu sagen, jetzt haben sie ja den Kodex, und jetzt brauchen wir uns nicht mehr zu kümmern. Ich glaube schon, dass das eine tägliche Herausforderung bleibt, dass man seine eigenen ethischen Massstäbe überprüft und sich fragt, sind das noch die, die ich ursprünglich mal hatte, oder bin ich inzwischen vollkommen deformiert und sehe sie gar nicht mehr.“

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„Ich bin überzeugt, Ethik ist etwas, das von innen heraus kommen muss, was sich schlecht verordnen lässt. (…) Da würde ich vielmehr an die Eigenverantwortung der Manager, der Unternehmer, der Wirtschaftsführer appellieren, anstatt ihnen Kodizes aufzuoktroyieren“.

Die Erarbeitung von Kodizes kann demnach eine grössere Wirkung entfalten als de-ren reine Existenz – sie erfordert eine aktive Auseinandersetzung mit den betroffe-nen Fragestellungen.

„Wenn sich wichtige Leute aus der Wirtschaft treffen und darüber reden und Ver-einbarungen treffen, kann man es begrüssen. Vereinbarungen bringen meistens schon ein gewisses Commitment, speziell wenn man sie mit Menschen trifft, die einem wich-tig sind. Wenn man Kodizes so versteht, dann kann das sinnvoll sein. Aber ich sehe nicht irgendeine staatliche oder supranationale Institution, die jetzt da Kodizes verord-nen. Da hätte ich meine Zweifel, dass das wirksam ist, ganz einfach.“

„Also ich glaube, auf der einen Seite braucht es tatsächlich solche Spielregeln, ich selber hab das in der Organisation nicht vorgefunden und hab das geschaffen. Das fängt an bei der Frage, wo ist die Gefahr von Beeinflussung oder gar Korruption. (…) Ich glaube aber daneben, das ist meine Beobachtung, neben dem Schaffen der Regeln, was notwendig ist, ist dann der Dialog, die Auseinandersetzung darüber auch fünfzig Pro-zent des Beitrags.“

Insbesondere ein Einschreiten des Gesetzgebers wird abgelehnt, sei dies auf nationa-ler oder auf supranationaler Ebene. Für wirksame Kodizes sollten nach einhelliger Meinung die betroffenen Unternehmen und Branchen an der Konzeption von Leit-linien mitwirken. Die bestehenden gesetzlichen Richtlinien werden denn auch von vielen bereits als ausreichend empfunden.

„Ich glaube, dass jeder eigentlich selbst sehr gut wissen können müsste, was ver-nünftiges ethisches Handeln ist. Das muss man nicht, schon gar nicht vom Gesetz-geber, vorschreiben.“

„Es gibt ja zunächst mal einen rechtlichen Rahmen. Wenn Sie den rechtlichen Rah-men betrachten, da sind ja eine ganze Menge von ethischen Grundsätzen verankert. Al-so es fängt an mit Steuern zahlen, es fängt an mit der Einhaltung der Gesetze, dass man sich an Verträge hält, dass man die Emissionsnormen einhält. Ich glaube, wenn man al-lein mal die Summe der rechtlichen Anforderungen nimmt, dann kann man schon eine

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ganze Menge Rahmenbedingungen festlegen, die auch dazu führen, dass man letztend-lich vernünftig handelt.“

Nur wenige der befragten Manager sehen die Notwendigkeit neuer oder erweiterter Regelungen in Hinblick auf ethische, soziale oder ökologische Verantwortung. Hin-gegen wird die Regulierungsform des Kapitalismus, die einzig auf Erfolg und Ge-winn hinlenkt, durchaus auch kritisch gesehen. Soziale und ökologische Aspekte finden nach Ansicht mancher Führungskräfte zu wenig Berücksichtigung darin.

„Ich finde Regulierung immer schlimm, aber die Marktwirtschaft hat nur eine einzi-ge Regulierungsform, und das ist die Gewinnmaximierung. Manchmal ist sie kurzfris-tig, manchmal ist sie eher langfristig orientiert, aber letztendlich ist es die Gewinn-maximierung. Ich fand eigentlich die soziale Marktwirtschaft eine schöne Variation des-sen. Nur ich finde, dass sie auch immer schwieriger wird, natürlich auch in einer globa-lisierten Welt, zu realisieren. Ich fände es schön, wenn man das irgendwie hinbekäme, dass Manager auch – ich denke jetzt einfach laut –, dass ein Teil ihres Gehaltes auch da-für bemessen wird, inwieweit sie für die Gesellschaft, die Mitarbeiter, etwas getan ha-ben.“

5.6.3. CSR als „Feigenblatt“

Die Behauptung, dass Corporate Social Responsibility im Unternehmensalltag häufig die Funktion eines „Feigenblatts“ – also vielmehr der Verschleierung von Tatsachen – einnimmt, trifft mit einem Durchschnittswert von 6,4 durchaus auf eine gewisse Zustimmung. 13,4 Prozent der befragten Manager sind mit der Aussage sogar voll-kommen einverstanden. 56,1 Prozent sind generell der Meinung, dass CSR oft nur als Feigenblatt dient, während 20,9 Prozent sich zur Aussage neutral äussern. 23,0 Prozent stimmen der Aussage nicht zu. Über die Hälfte der Führungskräfte hat somit eine kritische Sicht auf das Konzept von CSR, wie es in der Unternehmens-praxis angewendet wird. Für viele scheint es demnach im Dienste der Öffentlich-keitsarbeit oder des Marketing zu stehen. Immerhin fast ein Viertel glaubt an die Ef-fektivität und wahrhaftige Anwendung von CSR-Massnahmen in der Praxis. Dies

172

entspricht fast genau der Prozentzahl der Führungskräfte, die ethische Leitlinien für ein wirkungsvolles Instrument erachtet.104

10,712,3

20,9

32,1

24,1

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Corporate Social Responsibility ist oft nicht mehr als ein Feigenblatt.

Abbildung 38: CSR als Feigenblatt; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Abgesehen von der Ernsthaftigkeit der Anwendung ist es unbestritten, das CSR in der Geschäftspraxis an Bedeutung gewonnen hat. Die befragten Manager stellen fest, dass CSR in vielen Unternehmen einen zunehmend hohen Stellenwert einnimmt. So wenden Unternehmen immer mehr Ressourcen für Fragen der CSR auf. Die tatsäch-liche Verankerung der CSR im unternehmerischen Alltag wird jedoch kritisch hinter-fragt.

„Also bei ganz wenigen Unternehmen ist das wirklich, meiner Meinung nach, in der Unternehmenskultur veranlagt.“


173

„Man kann das alles aufschreiben. Aber wenn die Leute das nicht selber vorleben und machen, kommt dabei nichts raus. Die werden das pro forma erfüllen, dann gibt es riesen tolle Berichte, aber das geht nicht unter die Oberfläche.“

Erneut wird von den befragten Managern mehrheitlich davon ausgegangen, dass CSR vor allem dann einen Eindruck im Geschäftsalltag hinterlässt, wenn sie eine strategische Bedeutung erhält. Aber auch in diesen Fällen lässt sich zuweilen argu-mentieren, dass CSR eine Art Marketing- oder PR-Funktion erfüllt. Hierbei wird die-se instrumentelle Sicht auf CSR generell nicht verurteilt, wenn damit auch ein lang-fristiges Engagement verbunden ist.

„Ich sehe das auch zum Teil in Unternehmen, denen ist das klar, dass man was tun muss. Es gibt aber die Unternehmen, die sich eine strategische Erfolgspositionierung versprechen, wenn sie sagen, okay, wir machen ein Agenda-Setting und suchen wirk-lich Themen, die wir besetzen können, weil wir in der Branche, in der wir tätig sind, das noch nicht stark gemacht wird, weil es vielleicht nicht gefordert ist oder die Sensibi-lität des Umfeldes, der Kunde nicht darauf reagiert, dort, denke ich, ist es doch oftmals auch einfach mehr ein Marketing-Tool.“

„Ich glaube, dass ist halt oftmals ein PR-Thema. Was ich erst mal nicht schlecht fin-de, wenn es dann aber trotzdem ehrlich und nachhaltig betrieben wird. Und man nicht nur kurze Zeit auf das Thema CSR aufspringt, oder das nächste Wort ist eben Diversi-ty, und und und. Davor war es vielleicht mal Ecology. Das sind lauter solche Key-words, derer man sich dann bedient, damit man gute PR bekommt. Ich glaube, das Ganze muss nachhaltiger sein.“

„Corporates, also grosse Unternehmensorganisationen, die tun das im Wesentlichen, um ihr Image aufzubessern. Und nicht, weil sie jetzt eine losgelöste, übergeordnete Ver-antwortung für die Allgemeinheit oder die Umwelt verspüren.“

Einige Interviewteilnehmer waren dagegen durchaus der Ansicht, dass die Corpora-te Social Responsibility im Unternehmensalltag eine relevante Rolle spielt und durchaus auch verinnerlicht wird.

„Ich empfinde z. B. bei Gesprächspartnern aus der Industrie, dass das kein Feigen-blatt ist. Sondern dass es viele gibt, denen das wirklich ein Anliegen ist. Ob das moti-viert ist aus eigener Überzeugung, z. B. christlicher Überzeugung oder ob's schlichtweg motiviert ist aus Marktgegebenheit, weil ein Unternehmen, man sieht's jetzt ja an Sie-

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mens, im Endeffekt sehr teuer dafür bezahlt und man das vermeiden will. Das kann ich nicht ganz so einschätzen. Ich würde aber sagen, überwiegend ist das nicht nur ein Fei-genblatt.“


Obwohl eine Zunahme von Leitlinien und Codes in den letzten Jahren festzustellen ist (Ibrahim, Angelidis & Tomic, 2009), ist die Skepsis gegenüber ethischen Leitlinien und Kodizes unter den Führungskräften weit verbreitet. Nichtsdestotrotz finden sie auch Anklang bei einer starken Minderheit, die argumentiert, dass alleine schon die Auseinandersetzung mit wichtigen Themen durch das Niederschreiben von Leit-linien gefördert wird und die Aufmerksamkeit darauf gelenkt wird. Als „moralische Standards“ (Schwartz, 2001, S. 248) dienen sie Mitarbeitern, aber auch den Füh-rungskräften selbst als Bezugspunkte, die das Handeln lenken. Andere Befürworter sehen Leitlinien und Kodizes als Massstab für das Handeln von Unternehmen, an dem es geprüft und beurteilt wird. Hierin entsprechen die Manager der Ansicht von verschiedenen Autoren, die Leitlinien auch im Sinne der Governance interpretieren (z. B. Boiral, 2003; Weaver, Trevino & Cochran, 1999). Hier setzt jedoch auch die Kri-tik von vielen Führungskräften an, dass Leitlinien oft nicht verpflichtend sind oder nicht ausreichend überprüft werden und dadurch an Wirksamkeit einbüssen. Auch für diesen kritischen Ansatz lassen sich Belege von wissenschaftlichen Autoren fin-den (z. B. Klein, 2001; Rasche, 2009). Bemängelt wird, dass CSR oft als Feigenblatt genutzt wird und somit vielmehr im Dienste der Öffentlichkeitsarbeit steht, als dass das Ziel das Berücksichtigen von sozialen und ökologischen Belangen ist. Das damit verbundene Thema des „Greenwashing“ (z. B. Athanasiou, 1996; Laufer, 2003; Ra-mus & Montiel, 2005) beschäftigt Praktiker wie Wissenschaftler seit einigen Jahren zunehmend. Ramus und Montiel (2005) sprechen gar explizit von ethischen Leit-linien als einer Form von Greenwashing. CSR wird in den Augen von vielen Füh-rungskräften zweckentfremdet und erhält einzig dort Gewicht, wo CSR von wirt-schaftlich strategischer Bedeutung ist. Somit reicht die alleinige Existenz von Leit-linien nicht aus – erst durch die Verankerung im Unternehmen und die glaubhafte Anwendung durch Führungskräfte in einer Vorbildfunktion vermögen Leitlinien ihre Wirkung zu entfalten.

175

Generell ist bei den Führungskräften ein starker Wunsch zur Eigenverantwortung erkennbar. Das Auferlegen von Kodizes durch externe nationale oder gar supranati-onale Instanzen wird oft abgelehnt. Wenn auch die bestehenden Leitlinien mehrheit-lich als genügend erachtet werden, wird die Ausarbeitung durch betroffene Firmen oder Branchen statt durch den Gesetzgeber favorisiert. Nichtsdestotrotz gibt es eine starke Minderheit, die das Einführen von mehr Codes gutheisst. Diese Meinung ent-spricht der Lehrmeinung von einigen Wissenschaftlern, welche die Entwicklung von professionellen Standards als einfaches Mittel erachten, welches es Firmen erlaubt, verantwortungsvoll zu handeln, weil es durch gegebene Leitlinien die Einstellung zu CSR im Allgemeinen verbessert (Higgs-Kleyn & Kapelianis, 1999, Kerr & Smith, 1995).

5.7. Implementierung von CSR

5.7.1. Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur stellt einen weiteren Aspekt dar, dem sich die Führungs-kräfte vermehrt zuwenden möchten. Die Aussage „Ich möchte mir mehr Zeit für die Unternehmenskultur nehmen” erhält durchschnittliche Zustimmung mit einem Wert von 7,0. 15,1 Prozent der befragten Führungskräfte stimmen der Aussage voll zu, von 68,7 erhält sie generelle Zustimmung. 15,6 Prozent sind eher unentschieden, und 15,6 Prozent der Manager möchten nicht mehr Zeit für die Unternehmenskultur aufwenden. Zwei Drittel der Führungskräfte erkennen demnach eine Priorität in der Etablierung einer CSR-fördernden Unternehmenskultur. Dies steht in gewissem Wi-derspruch zu bisherigen Erkenntnissen, wonach über die Hälfte der Führungskräfte CSR im Dienste der Öffentlickeit sehen105 und fast zwei Drittel Leitlinien für ein un-taugliches Instrument halten106. Die hohe Zustimmung für die Kultur würde da-fürsprechen, dass Manager mit der momentanen Art und Weise, wie CSR in der Pra-xis gehandhabt wird, nicht zufrieden sind. Die Investition in die Unternehmenskul-tur kann somit zu besseren Formen von CSR führen.

105 Siehe Kapitel 4.4.3. 106 Siehe Kapitel 4.4.1.

176

4,5

11,2

15,6

39,7

29,1

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ich möchte mir mehr Zeit für die Unternehmenskultur nehmen.

Abbildung 39: Unternehmenskultur; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Die Verankerung von CSR durch eine gelebte Kultur im Unternehmen empfinden viele Führungskräfte als entscheidenden Faktor für die Etablierung von CSR. In den Augen einiger Führungskräfte macht eine entsprechende Kultur die Thematisierung von CSR gar überflüssig, da die Grundprinzipien implizit durch die Kultur gelebt und vermittelt werden. Instrumente wie Leitlinien oder andere Arten von Interventi-onen werden in den Fällen als überflüssig, aus kommunikativem Gesichtspunkt gar kontraproduktiv erachtet.

„Ich bin einfach der Meinung, wenn Sie eine gesunde Kultur in der Bude haben, dann können Sie sich das ganze Thema sparen. Das ist genau das Gleiche wie wenn Kinder in einem Umfeld aufwachsen, wo man ihnen beibringt, wie man sich normal zu ernähren hat, dann kann ich mir anschliessend den Ernährungsberater sparen, den die Krankenkasse finanziert. Ich brauche nur ein Ethikseminar, wenn etwas fundamental falsch ist in der Bude.“

Der Wunsch nach intensiverer Auseinandersetzung mit Fragen der Unternehmens-kultur im Sinne der Personalführung ist stark vorhanden. Eine weitgehende Aus-

177

einandersetzung mit der Unternehmenskultur erfordert Zeit für die Erörterung wei-cher Themen, welche im Berufsalltag weniger im Vordergrund zu stehen scheinen.

„Also, sagen wir mal, der Zweck meiner Arbeit ist auch, Sinn zu stiften, und wie ge-sagt, ich versuche das auch so umzusetzen, aber grundsätzlich glaube ich, dass über be-stimmte Dinge, was Unternehmenskultur angeht, in den letzten 20, 25 Jahren viel ge-redet worden ist, aber immer noch vergleichsweise wenig passiert ist.“

„Ich glaube, ich würde, weil es halt mein Unternehmen ist, würde ich mehr Zeit in Internes stecken. In Fortbildung der Mitarbeiter, in Ausbildung.“

Die Relevanz der Unternehmenskultur für sozial verantwortliches Handeln auf allen Ebenen ist den Managern durchwegs bewusst. Die Befragten haben jedoch den Ein-druck, sich selten gezielt mit Fragen der Unternehmenskultur zu beschäftigen, weil dies eher implizit während der täglichen Arbeit geschieht.

„Ich glaube, das Thema Unternehmenskultur ist ein sehr spannendes Thema. Das versucht man so mitzunehmen im permanenten Tun. Aber es ist selten so, dass man sagt, jetzt widme ich mich ausschliesslich diesem Thema, es ist einfach ein Beiwerk. Ist das falsch? Glaube ich gar nicht. Weil diese Kultur sowieso durch das Tun authentisch und nachvollziehbar wird.“

5.7.2. Ausbildung

Die befragten Führungskräfte befürworten in hohem Masse – Durchschnittswert 8,8, – dass der Managementnachwuchs auf ethische Fragen und Konfliktsituationen vor-bereitet werden sollte. 42,2 Prozent der Manager stimmen der Aussage sogar voll-ständig zu. Generelle Zustimmung erhält die Aussage von 94,7 Prozent, 3,7 Prozent äussern sich neutral dazu und 1,6 Prozent stimmen der Aussage nicht zu. Diese sehr hohen Zustimmungswerte spiegeln zum einen die Relevanz des Themas CSR wider, zeigen zum anderen aber auch, dass in den Augen vieler Manager die heutige CSR-Praxis noch nicht wunschgemäss umgesetzt wird, sei es durch Leitlinien107, durch zu wenig Fokus auf die Unternehmenskultur108 oder sei es, dass CSR zu oft nicht im ei-

107 Siehe Kapitel 4.4.1. und 4.4.2. 108 Siehe Kapitel 4.5.1.

178

gentlichen Sinne betrieben wird und hauptsächlich im Dienste der Öffentlichkeitsar-beit steht.

0,5 1,13,7

30,5

64,2

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Der Management-Nachwuchs sollte darauf vorbereitet werden, ethische Fragen zu berücksichtigen.

Abbildung 40: Ausbildung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

In der aktiven Auseinandersetzung mit Ethik erkennen viele Führungskräfte einen wesentlichen Beitrag für das Funktionieren von Wirtschaft und Gesellschaft. Ent-sprechend hoch sind die Forderungen, die Thematik auch in die Ausbildung der zu-künftigen Führungskräfte zu integrieren. Die Etablierung von CSR wird somit von den Unternehmen mitunter an die Ausbildungsinstitutionen delegiert, wo neben dem ökonomischen Handwerk auch das ethische Empfinden und Einschätzen von Entscheidungssituation von Führungskräften gestärkt werden soll.

„Das ist sicherlich wichtig, dass man in den Ausbildungsverläufen, in den Studien-gängen das Fach Wirtschaftethik implementiert. Das halte ich für sehr wichtig.“

„Ich finde das absolut unabdingbar. Ich finde, zu einer echten Führungskraft gehört ein absolut belastbarer Wertekontext, den derjenige fühlen muss und an jeder Stelle

179

einhält. Das ist schon mein Anspruch an Führungskräfte. Mir geht es nicht darum, dass jemand besonders gut mit Zahlen spielen kann. Das kann sicherlich auch die zwei-te und dritte Reihe tun.“

Der Argumentationslinie folgend, dass wirtschaftlicher Erfolg durch ethisch korrek-tes Handeln gefördert oder gesichert wird, setzen viele Manager unternehmerisch erfolgreichem Handeln auch Kompetenzen im Umgang mit ethischen Fragestellun-gen voraus.

„Absolut muss der Nachwuchs auf ethische Fragen vorbereitet werden. Weil Sie heu-te zunehmend nur noch Personal finden, wenn Sie ein gewisses Arbeitsklima bieten können, was auch auf solchen Dingen beruht. Weil Sie auch vom Kapitalmarkt nur noch ernst genommen werden, wenn Sie gewisse Normen in diesem Bereich erfüllen. Das ist nicht nur ein Selbstzweck, sondern schon einer, der ganz klar ins Business-Running geht.“

Ein weiteres Argument für die Integration der Auseinandersetzung mit ethischen Fragen in den Ausbildungsgängen ist, dass Führungskräfte gemäss den Befragten in ihren Organisationen und darüber hinaus eine Vorbildfunktion einnehmen.

„Ethische Fragen sind enorm wichtig. Da müssen Führungskräfte, und dazu zähle ich mich auch, Vorbild sein.“

Das Bedürfnis für eine Auseinandersetzung mit ethischen Fragestellungen ist nach eigener Einschätzung auch aufseiten des Nachwuchses vorhanden.

„Also, es ist zumindest ein Anliegen der jungen Leute. Dort, wo ich die treffe, wol-len die über solche Themen reden in der Firma. Ich weiss nicht genau, wie es heute in der Hochschule ist. Ich glaube aber auch, das Thema wird in der Öffentlichkeit zuneh-mend diskutiert, es kommt über den Umweltaspekt rein, es kommt über Fragen von Korruption rein.“

Obwohl die Integration von CSR in die Studiengänge von einer überwiegenden Mehrheit begrüsst wird, halten manche Führungskräfte das Berücksichtigen von ethischen Fragen schlichtweg für eine Voraussetzung. Kritisch wird auch angemerkt, dass gewisses Verhalten im Alter der Studienzeit nicht mehr entscheidend in eine Richtung gelenkt werden kann.

180

„Ich meine, das sind doch eben Dinge, die man als kleiner Junge oder als kleines Mädchen schon von Anfang an lernt. Diese ethischen Fragen spielen immer eine Rolle. Ich glaube nicht, dass man da ein bestimmtes Augenmerk drauf richten muss. Also für mich war das immer eine Selbstverständlichkeit. Und eben nicht zum Selbstzweck, son-dern um unsere Wirtschaft und unsere Gesellschaft funktionieren zu lassen.“

5.7.3. Handlungsspielraum

Wiederholt wird deutlich, dass Führungskräfte grossen Wert auf ihren Handlungs-spielraum, auf die autonome, selbstbestimmte Gestaltung ihrer Aufgabenerfüllung legen, dies insbesondere auch, wenn es um die Ausgestaltung von CSR-Massnahmen geht. Daher kann es nicht überraschen, dass sich Manager von einer idealen Arbeits-situation eine weitere Ausweitung dieses Handlungsspielraums erhoffen würden. Der Durchschnittswert von 6,4 legt jedoch auch die Vermutung nahe, dass viele Füh-rungskräfte mit ihrem Handlungsspielraum bereits zufrieden sind. Von nur 15,6 Prozent der Manager erhält die Aussage denn auch volle Zustimmung. 55,9 Prozent stimmen der Aussage generell zu, 17,9 Prozent legen sich nicht fest und 26,3 Prozent der Führungskräfte können sich mit der Aussage nicht identifizieren. Etwas über die Hälfte der Manager sieht demnach eine Priorität in der Vergrösserung seines Hand-lungsspielraumes.

181

13,4 12,8

17,9

28,527,4

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ich möchte meinen Handlungsspielraum erweitern.

Abbildung 41: Handlungsspielraum; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Der Schwerpunkt der befragten Manager liegt dabei erkennbar auf der Schaffung von Flexibilität und Autonomie im Berufsalltag.

„Ich sehne mich nach mehr Selbstbestimmung in dem, was ich aus der beruflichen Zeit machen möchte.“

Dabei erkennen die Befragten, dass der tatsächliche Handlungsspielraum auch massgeblich in der eigenen Hand liegt – Freiräume müssen in diesem Sinne selbst geschaffen werden.

„Obwohl ich jetzt auch sagen muss, dass ich nicht finde, dass (mein Gestaltungfrei-raum) genügt. Aber bislang habe ich mich dann doch in meine gewünschte Richtung entwickeln können. Und habe dafür Freiräume gehabt und bekommen und konnte mir neue freischlagen.“

„Sie können sich als Verwaltungsrat, vor allem als Verwaltungsratspräsident in ei-ner Firma gewaltig entfalten. Wenn Sie in einer Geschäftsleitung sitzen. Es ist immer die Frage, wie stark Sie sich wirklich einbringen wollen.“

182

Die Entscheidungsautonomie der Führung erachten die Manager tatsächlich als das wichtigste Kriterium eines optimalen Unternehmens. Hierbei nehmen die Befragten eine sehr subjektive Perspektive ein – sie glauben, dass nur eine entscheidungskräfti-ge Führung ein Unternehmen zum Erfolg leiten kann.

„Entscheidungsspielraum: indem Sie jeder Führungskraft einen Auftrag oder ein Ziel vorgeben und dann letztlich in der Umsetzung die nötigen Freiheiten und auch Kompetenzen lassen, die es braucht.“

„Ich bin ja nicht alleine hier, sondern es gibt Partner und Gesellschafter, und ich denke mal, die Veränderungen, die man gern vornehmen würde, die betreffen eher sozu-sagen den Entscheidungsprozess. (…) Das geht manchmal zu langsam, manchmal wer-den Dinge gar nicht entschieden. Das hat eher was zu tun mit dem Arbeitsablauf. Ich glaub, da gibt’s immer Verbesserungswünsche.“


Für die Etablierung von CSR in Unternehmen erachten die Führungskräfte die Un-ternehmenskultur als wichtiges Instrument, da diese die Grundprinzipien von ver-antwortungsvollem Handeln implizit zur Anwendung bringen und vermitteln kann. Mit dieser Annahme stehen sie im Einklang mit Theorie und empirischen Ergebnis-sen109, wonach eine ethische Organisationskultur einen gravierenden Einfluss auf die ethische Entscheidungsfindung hat (Trevino, 1986; Hunt & Vitell, 1986; Ming-Tien & Chia-Mei, 2005; Douglas, Davidson & Schwartz, 2001). Die aktive Auseinanderset-zung mit einer solchen Kultur wünschen sich viele Manager und erkennen ihre eige-ne Rolle als Vorbild darin. Die Vorbildfunktion wird von Forschungsergebnissen bestätigt, die den Einfluss von Führungskräften auf die CSR-Kultur und die ethische Entscheidungsfindung in einem Unternehmen als hoch bewerten (Duarte, 2010; Maynard, 1997; Vittel, Dickerson & Festervand, 2000). Wenn Führungskräfte eine symbolische Hingabe bezüglich CSR kommunizieren, können die Einstellungen und das Verhalten von Führungskräften eine Art Standard im Unternehmen etablieren (Alam, 1999; D’Aquila, 2001; Jose and Thibodeaux, 1999; Sims & Keon, 1999; Trevino et al., 1998). Mit der bewussten Thematisierung der Unternehmensverantwortung,

109 Sowohl Ming-Tien und Chia-Mei (2005) als auch Douglas et al. (2001) weisen in ihren Studien nach, dass eine ethische Organisationskultur den Idealismus von Managern wesentlich beeinflusst.

183

die nicht im Vordergrund des tagtäglichen Geschäftsgebaren steht, wird durch die Unternehmenskultur eine Verankerung von CSR im Unternehmen möglich, die wie-derum einen starken Einfluss auf das Handeln einzelner Personen hat. Diese An-nahme wird von der bisherigen Forschung gestützt, wonach die Unternehmenskul-tur einen wesentlichen Einfluss auf die persönliche Moralphilosophie der Mitglieder einer Organisation haben kann (Ziegenfuss et al., 1994), diese modifizieren (Douglas et al., 2001) und gar Idealismus bezüglich CSR stärken (Ming-Tien & Chia-Mei, 2005). Trotzdem scheint das Thema Unternehmenskultur einen geringen Stellenwert auf der vom operativen Geschäft dominierten Prioritätenliste der Manager zu haben. Die Auseinandersetzung mit ethischen Fragen wird daher schon im Ausbildungsweg von künftigen Führungskräften gewünscht, was auch immer wieder von verschiede-nen Autoren gefordert wird (z. B. Moratis, Hoff & Reul, 2006; Renaud-Coulon, 2008). Einen weiteren Punkt stellt der Handlungsspielraum der Manager dar, durch den die Etablierung von verantwortungsvollem Handeln ermöglicht werden soll. Inwiefern Führungskräfte sich tatsächlich für CSR-Massnahmen entscheiden, hängt entschei-dend von ihrer Entscheidungsfreiheit ab (Berle & Means, 1932; Hemingway & Mac-lagan, 2004).

5.8. Persönliches Engagement

5.8.1. Gesellschaftlicher Beitrag

Der Anspruch, mit der eigenen Tätigkeit einen Beitrag für die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung zu leisten, erhält von den befragten Führungskräften mit einem Durchschnittwert von 7,7 klare Zustimmung. Für beinahe einen Fünftel der befragten Führungskräfte, nämlich 18,4 Prozent, ist der gesellschaftliche Beitrag sogar ein überaus wichtiges Anliegen und wird mit der maximalen Wichtigkeit ver-sehen. Insgesamt sind es 77,1 Prozent, also mehr als drei Viertel, die der Aussage zu-stimmen. 15,4 Prozent sind unentschlossen, und 7,5 Prozent stimmen der Aussage nicht zu.

184

1,5

6,0

15,4

39,337,8

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ich möchte mit meiner Tätigkeit einen Beitrag für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft leisten.

Abbildung 42: Gesellschaftlicher Beitrag; auf einer Skala von 1 = gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig

Der Wunsch, mit der eigenen Tätigkeit im Unternehmen die Gesellschaft und Wirt-schaft voranzubringen, ist bei vielen Führungskräften vorhanden. Oftmals sehen die Manager jedoch den Einfluss ihrer Tätigkeit auf das gesellschaftliche Wohl nur als mittelbaren Effekt. Der Erfolg im Unternehmen, im unmittelbaren Umfeld wird hö-her gewichtet – kann aber letztlich auch zu einem höheren oder abstrakteren Wohl beitragen.

„Gesellschaft und Volkswirtschaft ist vielleicht ein bisschen abstrakt. Es geht mir darum zu sagen, man hat als Geschäftsführer – ich sehe das zumindest so für mich als Geschäftsführer einer Firma – natürlich auch einen gewissen Anspruch seinen Mitar-beitern gegenüber. Letzten Endes sehe ich es so: Wenn ich meine Arbeit gut mache, dann geht es dem Unternehmen gut und dadurch auch den Mitarbeitern. Das kann man natürlich auf einer abstrakteren Ebene so sehen, dass man auch einen gesellschaft-lichen Aspekt oder einen gesellschaftlichen Beitrag leistet. Ich für mich sehe das immer ein bisschen näher an mir dran, nämlich bei meinen Mitarbeitern.“

„Es können auch wieder Frauen, die vielleicht wieder zurück in den Arbeitsprozess wollen, bei uns arbeiten, es können junge Leute, die vielleicht so nicht in den Arbeits-prozess finden, bei uns beginnen zu arbeiten und dann eben auch zu lernen und Kar-riere zu machen. Das ist für mich ein Bereich, in dem man wieder irgendwo dazu bei-

185

trägt, zu einer gewissen sozialen Sicherheit, sprich, dass die Gesellschaft funktioniert im weitesten Sinne.“

Den Führungskräften ist ihr Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung durchaus bewusst. Sie sehen damit zum Teil auch eine Verantwortung oder zumindest einen Wunsch zur positiven Mitgestaltung verbunden.

„Klar ist es in unterschiedlichen Berufen unterschiedlich. Wenn ich ein guter Schuhmacher bin und Schuhe repariere, leiste ich auch einen Beitrag. Aber der ist wahrscheinlich nicht so, dass er an grossen Hebeln die Gesellschaft weiterbringt. Wenn man den Einfluss hat und in Positionen sitzt, sollte man es glaube ich versu-chen.“

„Ich würde mich schon freuen, wenn etwas übrig bleibt hinterher, was letztendlich die Gemeinschaft, für die man arbeitet, die Firma oder Organisation nach vorne ge-bracht hat, was einen Fortschritt darstellt.“

Bei manchen Führungskräften wird in den Gesprächen deutlich, dass der Wunsch nach einem grösseren gesellschaftlichen Beitrag vorhanden ist und die Wirkung des eigenen Tuns diesbezüglich reflektiert wird.

„Ja, das sind wünschenswerte Ziele. Aber es ist natürlich so, für meinen Anspruch in diesem Umfeld, wo ich wirken kann, möchte ich möglichst mein Bestes tun, damit es eine, aus meinen Werten, eine positive Entwicklung gibt, natürlich. Ganz klar möcht´ ich einen Beitrag leisten und darum habe ich mich im Laufe meines Lebens auch immer wieder gefragt, ob ich jetzt am richtigen Punkt bin, die richtigen Dinge tue, die weiter in meinem Wertehorizont, oder meinen Wertvorstellungen auch ent-sprechen. Und das kann auch sein, dass sich das auch weiter verändert.“

Sofern ein Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung wahrgenommen wird, wird dieser von den Managern als befriedigend empfunden.

„(…), dass man einfach an vielen Dingen mitwirkt, ohne dass das die breite Öffent-lichkeit erfährt. Die wirklich ganz wesentlichen Einfluss auf wirtschaftliche Vorgänge mit ganz grosser Tragweite haben. Und das ist die Befriedigung.“

Ein Beitrag für die Gesellschaft muss aber nicht nur aus der eigenen Tätigkeit im Un-ternehmen resultieren. Einige Führungskräfte engagieren sich diesbezüglich auch ausserhalb ihrer unternehmerischen Tätigkeit.

186

„Ich glaube, dass unsere Arbeit sicherlich ganz unbestreitbar einen volkswirtschaft-lichen Sinn macht. Es ist darüber hinaus auch so, dass wir uns als Firma sehr stark auch in Pro-Bono-Projekten engagieren, an den Standorten, an denen wir sind. Das ist sozusagen der weitere gesellschaftliche Beitrag, den wir vielleicht leisten.“

5.8.2. Gesellschaftliches Engagement

Der Wunsch nach mehr Zeit für gesellschaftliches oder ehrenamtliches Engagement ist nur gering ausgeprägt, wie der Durchschnittswert von 5,4 offenlegt. Engagement im Berufsleben scheint den Führungskräften erkennbar wichtiger zu sein. Nur 5,6 Prozent der befragten Manager stimmen der Aussage voll zu. Eine Minderheit von 39,1 Prozent kann sich mit der Aussage identifizieren, während 20,7 Prozent sich nicht festlegen. 40,2 Prozent verspüren keinen Wunsch, sich verstärkt gesellschaftlich zu engagieren. Etwas mehr als ein Drittel der Führungskräfte wünscht sich demnach mehr Zeit für ehrenamtliches Engagement.

17.9

22.320.7

24.6

14.5

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ich möchte mir mehr Zeit für gesellschaftliches und politisches (Ehrenamts-) Engagement nehmen.

Abbildung 43: Gesellschaftliches Engagement; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

187

In den Interviews wird der Wunsch nach mehr gesellschaftlichem Engagement zu-rückhaltend geäussert. Bei einigen Managern ist allerdings das Bedürfnis, sich per-sönlich vermehrt einzusetzen, vorhanden, wobei oft das begrenzte Zeitbudget als Grund dafür genannt wird, diesem Wunsch nicht folgen zu können. Nicht selten wird von den Führungskräften die Aussage gemacht, dass sie im Rahmen ihrer Mög-lichkeiten mit ihren Unternehmen zu gesellschaftlichem Wohl beitragen. Nachhalti-ges Wirtschaften umfasst somit in den Augen der Manager durchaus auch die soziale und ökologische Verantwortung des Unternehmens. Hier würden sich jedoch die Führungskräfte zum Teil noch mehr Spielraum wünschen.

„Ich würde gerne auf eine etwas gutmenschlichere Art und Weise noch mehr beitragen. Das tun wir auch zu einem gewissen Masse. Aber in meinem nächsten Leben würde ich noch mehr für die Gesellschaft tun wollen. Das ist nur bei den Stunden, die ich sowieso schon mache, nicht möglich, aber ist schon ein Bedürfnis.“

Im Trade-off von ehrenamtlichem Engagement in der Freizeit oder Engagement im Beruf setzen Manager bewusst einen Schwerpunkt im Berufsleben. Durch monetäre Zuwendung unterstützen manche Führungskräfte Organisationen und stehen dabei in der Tradition der klassischen Philanthropie, welche in verschiedenen Modellen von CSR zur Verantwortung von Unternehmen gehört. So zählt Carroll (1991) die Philanthropie zu einer von vier Verantwortungsebenen.

„Gesellschaftliches ja, aber da muss ich auch gestehen, dazu ist die vorhandene Zeit etwas begrenzt. Das tut man natürlich meistens in solchen Fällen eher über das Geld, dass man vielleicht Zuwendungen gibt. An Organisationen oder Ideen, mit denen man sich identifizieren kann, und verschiebt so den persönlichen Einsatz ein paar Jahre nach vorne, bis man dann freiwillig tatsächlich etwas mehr Zeit hat.“

5.8.3. Vergütung

Die Führungskräfte zeigen sich mit ihrer Vergütung mehrheitlich zufrieden und se-hen diesbezüglich wenig Handlungsbedarf. Lediglich 3,4 Prozent stimmen der Aus-sage „Ich wünsche mir Erhöhung meiner Vergütung“ voll zu. Insgesamt 22,9 Prozent sind einer Erhöhung nicht abgeneigt und 25,1 Prozent äussern sich nicht mit einer klaren Tendenz dazu. Eine klare Mehrheit von 52,0 Prozent sieht eine Erhöhung der Vergütung nicht als wünschenswert.

188

27,4

24,6 25,1

15,1

7,8

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ich wünsche mir eine Erhöhung meiner Vergütung.

Abbildung 44: Vergütung; auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

Die materielle Kompensation spielt nach Angaben der Manager eine geringe Rolle für die Arbeitsmotivation.

„Ich glaube, wenn die Grundbedürfnisse gedeckt sind, spielt das irgendwann keine Rol-le mehr. Damit ziehen Sie nicht die Motivation da raus.“

Die Befragten befürworten ein Vergütungssystem, bei dem die Entlohnung an den Erfolg des Unternehmens gekoppelt wird.

„Ich glaube letztlich, Systeme, die darauf basieren, auf einer Aktienkomponente, die auch ich sage jetzt mehr längerfristig, die Sie also mitleiden lassen an einem Firmenmiss-erfolg, die sind in Ordnung. Wenn es der Firma gut geht, dann soll auch verdient werden dürfen. Aber wenn es ihr schlecht geht, dann muss da radikal einfach auch entsprechend die andere Seite bearbeitet werden.“

„Meine Vergütung erhöhen? Im Moment sicher nicht, nein, wenn ich könnte, im Ge-genteil, würde ich sie reduzieren.“

189


Der Wunsch, mit der eigenen Tätigkeit die gesellschaftliche und wirtschaftliche Ent-wicklung positiv zu beeinflussen, ist bei vielen Führungskräften vorhanden. Das Selbstbewusstsein um den Einfluss auf gewisse Entwicklungen ist ebenso ausgeprägt wie das Wissen um die Vorbildrolle und die damit verbundene Verantwortung. Den Einfluss erkennen viele Manager jedoch als einen indirekten: Durch den Erfolg des Unternehmens wird sich in den Augen vieler auch ein gewisser „gesellschaftlicher Erfolg“ einstellen. Das Verlangen, ehrenamtlich für das gesellschaftliche Wohl Zeit aufzubringen, ist bei den Führungskräften sehr gering ausgeprägt. Am ehesten, wenn überhaupt, sehen sich einige Manager gewillt, durch monetäre Zuwendung philanthropisch tätig zu werden. Die Partizipation im politischen Raum hingegen wird von der Mehrheit nicht verfolgt und blendet somit ihre Verantwortung für eine politisch aktive Rolle aus. Diese Erkenntnisse decken sich mit der Untersuchung von Buß (2007, S. 217–219), in der sich zeigt, dass die Bereitschaft für vermehrtes ehren-amtliches Engagement mit den zu schmalen Zeitbudgets kollidiert und das Interesse an politischer Mitarbeit sehr begrenzt ist. Wenn es um die eigene Entlohnung geht, sind die meisten Manager zufrieden, nur wenige wünschen sich in dieser Lohnklasse ein höheres Gehalt.

5.9. Einflussgrössen auf die Einstellungen zu CSR

In diesem Kapitel werden die Korrelationen von Geschlecht, Alter, Unternehmens-grösse und Position der Führungskräfte im Unternehmen auf die Einstellungen der Manager dargestellt. Es zeigt sich, dass alle Variablen signifikante Zusammenhänge mit bestimmten Einstellungs-Items aufweisen.110

5.9.1. Geschlecht und Einstellungen zu CSR

Mit Blick auf die vorliegende statistische Untersuchung mittels T-Test111 lassen sich nicht viele signifikante Unterschiede finden, was vorangehenden Befunden ent-spricht112, in denen keine signifikanten Geschlechter-Unterschiede im Erleben von

110 Für die Statistikken siehe Anhang 7, S. 368 ff. 111 Unterschiedliche Stichproben, ungleiche Varianz. 112 Siehe Kapitel 4.3.2.2.

190

ethischen Konflikten festgestellt werden konnten. Von insgesamt 28 Items lassen sich bei vier Items signifikant unterschiedliche Einstellungen zu CSR zwischen Männern und Frauen finden. Es lässt sich dabei ein Trend erkennen, wonach wirtschaftlich verantwortliches Handeln von weiblichen Führungskräften als relevanter gewichtet wird.

So findet die Aussage „Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über ma-terielle Gewinninteressen“ bei weiblichen Führungskräften signifikant höhere113 Zu-stimmung als bei männlichen Managern. Ebenso sind weibliche Führungskräfte dem Stakeholderverständnis eher zugewandt. Frauen haben stärker das Bild eines Unter-nehmens verinnerlicht, das sich als Partner gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern versteht.114 Des Weiteren zeigt der statistische Vergleich, dass Frauen häufiger115 der Ansicht sind, dass ein Unternehmen auf Renditesteigerungen verzich-ten soll, um Arbeitsplätze zu sichern. So verwundert es denn auch nicht, dass kurz-fristiges Renditedenken bei Frauen weniger Anklang findet: Die Aussage, dass ein Unternehmen nicht in Quartalsberichten denken, sondern langfristige Perspektiven entwickeln sollte, findet ebenfalls beim weiblichen Geschlecht grösseren Anklang116. Für alle anderen Einstellungs-Items lassen sich keine statistisch signifikanten Unter-schiede zwischen den Geschlechtern finden.

Die Erkenntnis, dass weibliche Führungskräfte sich tendenziell stärker für sozial ver-antwortliches Handeln aussprechen als ihre männlichen Kollegen, entspricht einer Reihe von Studien zu ethischem Verhalten und Einstellungen von Managern, wo-nach Frauen, verglichen mit männlichen Berufskollegen, bei Entscheidungen und Einstellungen höhere ethische Prinzipien walten lassen (z. B. Arlow, 1991; Ameen et al., 1996; Larkin, 2000; Coate & Frey, 2000; Poorsolton et al., 1991; Ruegger & King, 1992; Simga-Mugan et al., 2005; Henle et al., 2005; Karande et al., 2002).117 Somit bil-det diese Studie eine Bestätigung von vorangehenden Ergebnissen, wenn auch nicht ethisches Verhalten im Allgemeinen, sondern die Einstellungen gegenüber Corporate Social Responsibility erhoben wurde.

113 Signifikant auf 0.05-Niveau. 114 Signifikant auf 0.05-Niveau. 115 Signifikant auf 0.01-Niveau. 116 Signifikant auf 0.05-Niveau. 117 Singhapakdi et al. (1999) weist in einer amerikanischen Studie bei weiblichen Führungskräften höheren Idea-lismus nach als bei den männlichen Berufskollegen.

191

5.9.2. Alter und Einstellungen zu CSR

Je älter die befragten Führungskräfte waren, desto eher waren sie der Meinung, dass soziale und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen eine Rolle spie-len118. Aus dieser Korrelation lässt sich interpretieren, dass ältere Führungskräfte, die schon einige Jahre als Manager in Unternehmen gearbeitet haben, eher die Relevanz von ethischen Fragestellungen für die Entscheidungsfindung anerkennen. Der auf-gezeigte Zusammenhang kann auch mit dem zunehmenden Trend zur CSR der letz-ten Jahrzehnte erklärt werden (z. B. Lougee & Wallace, 2008), wobei Personen, die schon lange Führungspositionen innehaben, den erstarkenden Einfluss von sozialen und ökologischen Belangen für Unternehmensentscheidungen eher wahrnehmen als jüngere Manager, die mit diesem Trend im beruflichen Umfeld sozialisiert worden sind. Diese Interpretation wird durch eine weitere signifikante Korrelation gestärkt: Je älter die befragten Führungskräfte sind, desto weniger sind sie der Ansicht, dass ethische Leitlinien in der Unternehmenspraxis nur eine untergeordnete Rolle spie-len119. Der statistischen Auswertung zufolge steigt mit zunehmendem Alter die An-erkennung des Einflusses von CSR im geschäftlichen Alltag. Des Weiteren sind jün-gere Führungskräfte eher der Ansicht, dass Corporate Social Responsibility oft nicht mehr als ein Feigenblatt ist.120 Auch in dieser Statistik bestätigt sich der zuvor ange-deutete Trend, dass die Skepsis gegenüber CSR bei jüngeren Führungskräften aus-geprägter ist als bei älteren Managern. Sehen jüngere Führungskräfte in CSR eher ein Instrument für die Öffentlichkeitsarbeit oder gar zur Vertuschung und Ablenkung von ethisch problematischen Bereichen, erachten ältere Manager CSR stärker für au-thentisches und wirksames Engagement.

Eine weitere signifikante Korrelation verdeutlicht den abnehmenden Relativismus mit zunehmendem Alter: Je jünger die befragten Führungskräfte sind, desto eher sind sie der Meinung, dass es Situationen gibt, in denen man ethische Fragen nicht auf die Goldwaage legen kann121. Ältere Führungskräfte haben demnach eine idealis-tischere Sicht auf CSR und halten eine konsequente Verfolgung von ethischen Grundsätzen für wichtig. Diese Sicht entspricht den zuvor aufgezeigten Korrelatio-nen, wonach Führungskräfte den tatsächlichen Einfluss von CSR auf die Geschäfts-

118 Signifikant auf 0.05-Niveau. 119 Signifikant auf 0.05-Niveau. 120 Signifikant auf 0.01-Niveau. 121 Signifikant auf 0.05-Niveau.

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praxis als grösser einschätzen als jüngere Manager. Diese Ergebnisse werden durch eine Vielzahl von Autoren gestützt, (z. B. Borkowski & Ugras, 1998; Forte, 2004; Lo-pez et al., 2005; Kohlberg, 1981; Karande et al., 2002; Terpstra et al., 1993) die einen Einfluss des Alters auf die moralische Entwicklung feststellen.122 So wurde in frühe-ren Studien der Einfluss des Alters auf ethische Einstellungen überprüft und bestä-tigt.123

Für die in dieser Studie verwendeten Daten lassen sich ebenfalls signifikante Korre-lationen finden, welche den Trend einer moralischen Erstarkung mit zunehmendem Alter bestätigen.124 Je älter die befragten Manager sind, desto eher erkennen sie die Relevanz von CSR an. Ebenso ist die Sicht auf die Unternehmensverantwortung von mehr Idealismus geprägt als bei jüngeren Führungskräften, die CSR als weniger wirksam oder nicht umsetzbar halten. Diese Ergebnisse stehen im Kontrast zur Stu-die von Cummings (2008), der positivere CSR-Einstellungen bei jüngeren Personen vorfindet. Die unterschiedlichen Ergebnisse lassen sich auf den unterschiedlichen Kulturraum – Cummings’ Studie stammt aus dem asiatischen Raum – oder die un-terschiedlichen Altersspannen125 zurückführen.

5.9.3. Unternehmensgrösse und Einstellungen zu CSR

Die statistische Analyse ergibt, dass je grösser ein Unternehmen ist, in dem eine Füh-rungskraft arbeitet, desto eher126 orientiert sich diese an der Steigerung des Sharehol-der-Values. In grossen, börsenkotierten Unternehmen herrscht bei Führungskräften demnach eher die Einstellung vor, den Aktienwert des Unternehmens stärken zu müssen. Allerdings heisst dies nicht, dass unbedingt eine kurzfristige Profitmaximie- 122 Basierend auf Kohlbergs “cognitive moral development theory” (1981) beobachten Karande et al. (2002), dass die individuelle Wahrnehmung, Emotionen und Beurteilung während der individuellen moralischen Entwick-lung sich verändern. Die Autoren argumentieren, dass Alter und ethisches Verhalten in Zusammenhang stehen. Karande et al. (2002) zitieren Studien, die belegen, dass Menschen ethischer handeln, je älter sie werden (Terpstra et al., 1993). 123 So fanden Lopez et al. (2005) in ihrer Studie mit Wirtschaftsstudenten eine signifikante Korrelation zwischen dem Alter und den Einstellungen zu Betrug, Fälschung, Zwang und Bestechung. Je älter die Studenten waren, desto eher lehnten diese unethisches Handeln ab. 124 Die Anerkennung der Relevanz von CSR muss nicht unbedingt aus einer moralischen Überlegung erfolgen, sondern kann auch ökonomisch begründet sein. 125 Das Alter der Führungskräfte/Studenten aus Cummins´ Studie von 2008 reicht von unter 25 bis über 50, wäh-rend in der vorliegenden Studie die jüngste Führungskraft 34 alt ist. 126 Signifikant auf 0.05-Niveau.

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rung bei Führungskräften in grösseren Unternehmen im Vordergrund steht. Denn eine weitere signifikante Korrelation zeigt, dass Führungskräfte in grösseren Unter-nehmen sich auch eine Ausrichtung an langfristigen Strategien wünschen127. Somit sind Führungskräfte aus grossen Unternehmen jene, die den Shareholder-Value nicht aus den Augen verlieren. Diese Ergebnisse bestätigen einen Einfluss der Unterneh-mensgrösse auf ethische Einstellungen und Entscheidungsfindung, wie er schon mehrfach untersucht und signifikant nachgewiesen wurde (z. B. Murphy, Smith & Daley, 1992; Barnett & Karson, 1989).128

5.9.4. Position und Einstellungen zu CSR

In einem ersten Schritt wurden Unterschiede zwischen Mitgliedern des Verwal-tungsrates, inklusive Geschäftsführer, und den Mitgliedern des mittleren Manage-ments untersucht. Die Auswertung des T-Tests129 ergab wenige, aber signifikante Unterschiede.

Gemäss den statistischen Auswertungen sind Geschäftsführer mit der Gesamtver-antwortung für ein Unternehmen stärker wachstums- und renditeorientiert als Mit-glieder des mittleren Managements. So stimmen Mitglieder des Verwaltungsrates signifikant häufiger130 der Aussage zu, dass ein optimales Unternehmen wächst und eine überdurchschnittliche Rendite aufweist. Es sind denn auch die Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene, die der Meinung sind, dass ein Unternehmen auf Renditesteigerung verzichten sollte, um Arbeitsplätze zu sichern131. Hierbei zeigt sich, dass das mittlere Management weniger auf den Gewinn und die Rendite be-dacht ist als die Top-Manager und sich eher für den Erhalt von Arbeitsplätzen aus-sprechen. Die Tendenz, dass mittlere Manager soziales und ökologisch verantwor-tungsvolles Wirtschaften eher gutheissen, bestätigt sich auch in der statistischen Auswertung, wonach diese die Unternehmensstrategie stärker an Nachhaltigkeit ausrichten möchten132 als ihre Vorgesetzten an der Unternehmensspitze. Ausserdem

127 Signifikant auf 0.05-Niveau. 128 So determinieren beispielsweise Murphy et al. (1992) die Grösse einer Organisation als einen von zwei Haupt-indikatoren für ethisches (Fehl-) Verhalten. 129 Unterschiedliche Stichproben, ungleiche Varianz. 130 Signifikant auf 0.01-Niveau. 131 Signifikant auf 0.01-Niveau. 132 Signifikant auf 0.05-Niveau.

194

ist es auffällig, dass sich das mittlere Management mehr Handlungsspielraum wünscht, um CSR-Massnahmen durchführen zu können133. Dieser Unterschied lässt sich durch die bereits gewonnenen Erkenntnisse bestätigen, wonach mittlere Mana-ger sich stärker für nachhaltiges Wirtschaften einsetzen und hierfür offenbar auch mehr Handlungsspielraum benötigen. Zum anderen liegt es in der Natur der hierar-chisch gegliederten Positionen, dass ein Top-Manager über mehr wahrgenommenen Freiraum verfügt als ein Kadermitglied der zweiten oder dritten Ebene (Carpenter & Golden, 1997).

Trotz oder vielleicht auch wegen dieses Wunsches nach mehr Einfluss zeigen weitere statistische Auswertungen einen eher ernüchterten Blick der mittleren Manager auf CSR. So kann festgestellt werden, dass Manager der zweiten und dritten Ebene der Aussage „Ethische Leitlinien spielen in der Praxis der meisten Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle“ eher zustimmen als Mitglieder des Verwaltungsrates134. Unter Einbezug der davor gewonnenen Erkenntnissen lässt sich dieser Unterschied so in-terpretieren, dass Mitglieder des mittleren Managements deutlich Verbesserungsbe-darf in Sachen CSR erkennen, während die Spitzenmanager sich mit dem Status quo zufriedengeben. Des Weiteren glauben mittlere Manager stärker, dass CSR oft nicht aufrichtig gehandhabt wird. So stimmen Mitglieder des mittleren Managements viel häufiger der Aussage zu, dass CSR oft nicht mehr als ein Feigenblatt darstellt, als Mitglieder der Top-Riege.135

Die Position von Führungskräften wurde in verschiedenen Forschungsarbeiten be-reits im Zusammenhang mit ethischen Einstellungen oder Entscheidungsfindungen untersucht und hat gemäss der Mehrheit der Arbeiten nachweislich Einfluss136 (Forte, 2004; Barnett & Karson, 1989). Dies wird durch die vorliegende Forschungsarbeit bestätigt.

133 Signifikant auf 0.05-Niveau. 134 Signifikant auf 0.05-Niveau. 135 Signifikant auf 0.01-Niveau. 136 Angelidis et al. (2004) fanden keinen Beleg dafür, dass die hierarchische Position in einem Unternehmen mit

der Einstellung zu CSR zusammenhängt. Einzig ein Unterschied zwischen Managern und Personen, die keine Führungsposition innehatten, liess sich feststellen.

195

5.9.5. Religion und Einstellungen zu CSR

Religiosität wird von vielen Autoren als wichtiger Einfluss auf die Entscheidungs-findung beschrieben (Hunt & Vitell, 1993; Longnecker et al., 2004). Der Zusammen-hang von Religion beziehungsweise Spiritualität auf ethische Einstellungen wurde – mit divergierenden Ergebnissen – in einer Vielzahl von Studien bereits untersucht (z. B. Graafland, Kaptein & Mazereeuw-van der Duijn Schouten, 2006; Conroy & Emerson, 2004; Emerson, Tisha & Mckinney, 2010). Nur wenige Wissenschaftler ha-ben jedoch den Einfluss von Religion oder Spiritualität auf CSR-Einstellungen unter-sucht.137 Für den mitteleuropäischen Kulturraum liefert die vorliegende Arbeit die ersten Ergebnisse.

Um allfällige Zusammenhänge zu erörtern, wurden in dieser Untersuchung Korrela-tionen zwischen dem Item „Meine Haltung zur Arbeit ist auch von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt“ und den im Fragebogen abgefragten Einstellungs-Items gezogen.138 Die statistischen Ergebnisse zeigen dabei einige wenige, aber hoch-signifikante Zusammenhänge. Es stellt sich heraus, dass der generelle Wunsch, mit der eigenen Tätigkeit als Führungskraft einen Beitrag für die Entwicklung in Wirt-schaft und Gesellschaft zu leisten, bei jenen Führungskräften besonders ausgeprägt ist, die einen spirituelle oder religiösen Einfluss auf ihre Haltung zur Arbeit erken-nen.139 Eine weitere hochsignifikante, positive Korrelation140 zu einer religiösen oder spirituellen Haltung zur Arbeit lässt sich für das Einstellungs-Item „Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen“ feststellen. Mit der statistischen Analyse wird somit ein schwacher Zusammenhang zwischen Religion beziehungsweise Spiritualität und CSR-Einstellung nachgewiesen. Hierbei steht die Orientierung an Religion oder Spiritualität im Zusammenhang mit einem breiten Verständnis für die soziale Verantwortung von Unternehmen. Die geringe Anzahl an signifikanten Korrelationen lässt den Schluss zu, dass Religion oder Spiri-tualität generell keinen grossen Einfluss auf die Einstellung zu CSR hat. Diese Er-kenntnis entspricht den Befunden von Nabil et al. (2008), die keinen signifikanten Einfluss der Religiosität auf CSR-Einstellungen gefunden haben. Dieser Befund wird

137 Arbeiten von Nabil, Howard und Angelidis (2008) sowie Angelidis und Ibrahim (2011) untersuchen den Ein-fluss von Religiosität auf CSR-Orientierung von Führungskräften (siehe auch Kapitel 2.3.5.). 138 Bivariate Korrelation, Pearson-Koeffizient, „two-tailed“-Signifikanz-Test. 139 Signifikant auf 0.01-Niveau. 140 Signifikant auf 0.01-Niveau.

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von qualitativen und quantitativen Daten bestätigt, in denen nur eine Minderheit der Führungskräfte einen solchen Einfluss bekunden.141


Demografische Variablen wie Geschlecht und Alter sowie berufsspezifische Variab-len wie Unternehmensgrösse und Position im Unternehmen haben nachweislich ei-nen Einfluss auf die Einstellungen von Führungskräften zu CSR. Weibliche Füh-rungskräfte weisen gegenüber ihren männlichen Berufskollegen eine stärkere Affini-tät zu bestimmten Elemente von CSR auf. So sprechen sie sich eher für das Berück-sichtigen von ethischen Aspekten zulasten von Gewinninteressen aus, befürworten stärker den Stakeholderansatz, setzen Arbeitsplatzerhaltung vor Renditeoptimierung und kritisieren die Ausrichtung an Quartalszahlen stärker als männliche Manager. In der Summe ist es lediglich ein Siebtel der Einstellungs-Items, die signifikante Unter-schiede bezüglich des Geschlechts aufweisen. Eine Tendenz – der grösseren Sensibili-tät von weiblichen Führungskräften für ethische Fragen – ist dennoch gegeben und wird von bisherigen Forschungsarbeiten ebenfalls gestützt. Die leicht idealistischere Sichtweise von weiblichen Führungskräften auf CSR kann basierend auf Gilligans (1982) Arbeit mit „the ethic of caring“ erklärt werden, wonach Frauen glauben, dass Handeln, welches diametral zu anderen steht, vermeidbar ist, und deshalb idealisistischere Einstellungen haben. Männer auf der anderen Seite tendieren dazu, „independent, masterful, assertive, and instrumentally“ zu sein (Eagly & Wood, 1991, S. 309), und handeln deshalb in gewissen Situationen, um ihre Kompetenz zu beweisen.

Das Alter von Führungskräften hat insbesondere einen Einfluss auf deren Wahr-nehmung der Wirksamkeit von CSR. So sind ältere Führungskräfte eher der Auffas-sung, dass soziale und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen Be-rücksichtigung finden und dass ethische Leitlinien in der Unternehmenspraxis eine bedeutende Rolle spielen. Eine idealistische Einstellung zu CSR lässt sich denn auch mit zunehmendem Alter feststellen, wobei ältere Führungskräfte das konsequente Berücksichtigen von ethischen Fragen stärker befürworten als jüngere Berufskolle-gen. So ist denn auch die zynische Sicht, dass CSR oft nur der Image-Verbesserung dient, eher bei jüngeren Führungskräften vorzufinden. 141 Siehe Kapitel 4.3.3.4.

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Von der Unternehmensgrösse lassen sich nicht viele Rückschlüsse auf die Einstel-lung zu CSR schliessen. Korrelationen bestehen für die Orientierung am Sharehol-der-Value, wobei Führungskräfte grösserer Unternehmen eher das Interesse der Ak-tionäre verfolgen als Manager aus kleineren Unternehmen. Ebenso sind Führungs-kräfte aus grossen Unternehmen eher an einer langfristigen Strategie interessiert. Mit Bezug auf die Position von Führungskräften in ihrem Unternehmen lässt sich eine Tendenz feststellen, wonach Mitglieder des mittleren Managements grösseren Hand-lungsbedarf bezüglich CSR in ihrem Unternehmen erkennen und höheres Engage-ment für Massnahmen erkennen lassen. So sind es die Top-Manager, die sich stärker für Wachstum und Rendite aussprechen als die Führungskräfte aus der zweiten Ebene. Mittlere Manager stellen entsprechend den Erhalt von Arbeitsplätzen über Renditesteigerung und befürworten eine stärkere Ausrichtung der Unternehmens-strategie an Nachhaltigkeit. Ausserdem erkennen mittlere Manager, dass ethische Leitlinien eine noch zu geringe Rolle spielen und zu oft nur Image-Zwecken dienen. Des Weiteren wünschen sie sich mehr Freiraum, um CSR mehr Gewicht zu verlei-hen.

5.10. Zusammenfassung

Mit der in den Massenmedien öffentlich geführten Debatte über die soziale Verant-wortung von Unternehmen, aber auch im Zuge ihrer Aus- und Weiterbildung sowie in ihrem praktischen Alltag sind Führungskräfte mit dem Thema CSR in unter-schiedlicher Intensität konfrontiert. Dabei ergibt sich bei der Erhebung der Einstel-lungen der Manager zu CSR – wie in mancher der aufgeführten Statistiken zu sehen ist – ein heterogenes Bild, das jedoch durchaus einige klare Tendenzen aufweist. Aus den Interviews wird deutlich, dass sich diese unterschiedlichen Einstellungen aus den genannten Quellen speisen: aus der öffentlich als auch akademisch geführten Debatte und vor allem aber aus der gelebten Praxis. In diesem Kapitel werden die vorherrschenden Tendenzen zusammengefasst, ohne jedoch auch auf die Beschrei-bung der Ansichten der Minderheiten zu verzichten. Somit werden hier die Schluss-folgerungen der Ergebnisse aus den Kapiteln 4.1 bis 4.7 zu den Einstellungen der Führungskräfte zu CSR erläutert.

Generell lässt sich unter Führungskräften ein Bedürfnis nach einer Auseinanderset-zung mit ethischen Fragen und Gesichtspunkten ausmachen. Die Befragten sind

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überwiegend der Ansicht, dass soziale und ökologische Belange bei Unternehmens-entscheidungen bereits heute eine – oft jedoch untergeordnete – Rolle spielen, und wünschen sich noch eine verstärkte Thematisierung, nicht selten in den eigenen Un-ternehmen, immer jedoch in der Wirtschaft generell. Dabei steht nicht alleine eine gesellschaftliche Verantwortung im Vordergrund, sondern auch eine ökonomische Erfolgsrechnung: Sozial verantwortungsvolles sowie umweltbewusstes Handeln schliesst ökonomischen Erfolg, der letztendlich auch auf einer ökonomischen Ver-antwortung von Unternehmen beruht, nicht aus, sondern vermag diesen sogar zu steigern. Diese durch eine Reihe von Autoren gestützte Ansicht herrscht bei den be-fragten Führungskräften vor. Gewinn und Rendite werden dabei als ein Resultat ei-nes gesunden und wirtschaftlichen Unternehmens interpretiert, das allerdings nicht auf Kosten von ethischen Gesichtspunkten erreicht werden sollte. Dies hat auch ganz pragmatische Gründe: Die Manager verweisen auf die komplexen Zusammenhänge, die ein gewinnträchtiges Unternehmen bedingen, diese gehen nach Ansicht vieler über die reine Konzentration auf den Gewinn hinaus. Kurzfristige Gewinnmaximie-rung sieht manch ein Manager sogar als schädlich für sein Unternehmen an. Promi-nente Beispiele aus dem Unternehmensalltag bestätigen hierbei die Führungskräfte in ihrer Überzeugung.

Vor eine Entscheidung zwischen ethischer Verantwortung und steigender Rendite gestellt, entscheiden sich die Führungskräfte nach eigener Aussage überwiegend für das Handeln nach ihren Wertüberzeugungen. Die Werte der Manager stimmen denn auch mehrheitlich mit der Orientierung an langfristigen Perspektiven und der Be-rücksichtigung von betroffenen Anspruchsgruppen überein, was in den Augen der Führungskräfte wiederum zu Rendite führt. Somit wird auch die Denkweise vieler Führungskräfte offenbar: Zum einen ist es das Handeln nach den eigenen Werten und ethischen Regeln, die zur sozialen Verantwortung motiviert. Zum anderen er-kennen viele Manager in CSR auch einen Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg.

Der von den Managern festgestellte CSR-Trend eröffnet als gesamtgesellschaftliches Phänomen für Unternehmen neue Märkte und strategische Positionierungs-möglichkeiten. Auf der anderen Seite wird von vielen Führungskräften erkannt, dass unethisches Verhalten von Kunden und weiteren Anspruchsgruppen bestraft wird, weshalb CSR oft im Sinne der Risikominimierung als wirtschaftlich sinnvoll gilt. Vor diesem Hintergrund wird gefordert, dass der Managementnachwuchs systematisch auf den Umgang mit ethischen Fragen und Konflikten vorbereitet wird. Nach An-

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sicht der Manager wird die Bedeutung von sozialen und ökologischen Belangen für die Unternehmen und deren Führungskräfte in Zukunft weiter steigen. Für die Etab-lierung von CSR in Unternehmen stellt die Führungskraft eine wichtige Funktion dar, in dem sie als Vorbild agiert, Leitlinien vorgibt, sich mit Mitarbeitenden aus-tauscht und den Raum für die Entwicklung einer Kultur schafft. Die aktive Aus-einandersetzung über eine Unternehmenskultur, im Sinne der gesellschaftlichen Verantwortung, wünschen sich denn auch manche Manager, sofern eine solche Kul-tur noch nicht als vorhanden wahrgenommen wird. Leitlinien können dabei gemäss einigen Führungskräften von Nutzen sein, jedoch nur wenn diese auch kompromiss-los wahrgenommen und nicht nur pro forma erstellt werden. Sie werden entspre-chend nur dort als sinnvoll erachtet, wo ein ethisch, ökologisch und sozial verant-wortliches Handeln die Unternehmenspraxis handfest durchdringt.

Hier ist denn eines der Hauptargumente der Manager erkennbar, für die die Corpo-rate Social Responsibility häufig nicht mehr als ein Feigenblatt darstellt. Diese kriti-schen Stimmen stellen nur selten fest, dass die Bemühungen tatsächlich auf einem aufrichtigen, langfristigen Engagement fussen. Vielmehr weist in ihren Augen CSR einen kurzfristigen, instrumentellen Charakter auf, indem sie etwa der Imageverbes-serung dient.

Der instrumentelle Charakter von CSR wird von Führungskräften jedoch nicht gene-rell kritisiert, zumal viele von ihnen selbst die Wirtschaftlichkeit von CSR im Sinne einer Win-win- oder Double-Dividend-Auslegung anerkennen. Diese geht nach Mei-nung der Manager einher mit einer Orientierung an einer langfristigen und nachhal-tigen Strategie, in der soziale und ökologische Belange durchaus ihre Berücksichti-gung finden. Die Manager messen in grosser Mehrheit einer langfristigen Ausrich-tung und nachhaltigen Wertsteigerung einen zentralen Wert bei. Kurzfristige Maxi-mierungen und die Jagd nach ständig besseren Quartalsergebnissen werden wenig geschätzt. Der Sinn in der Informationspflicht gegenüber den Eignern wird zwar er-kannt und für kurzfristig aufgestellte Projekte gutgeheissen. Für eine langfristige Entwicklung hingegen werden die Quartalsberichte mehrheitlich als ungeeignet und kontraproduktiv bewertet.

Das optimale Unternehmen folgt in den Augen der Manager dem Ansatz des aufge-klärten Eigeninteresses – es berücksichtigt in seinen Zielsetzungen die Anforderun-gen relevanter Anspruchsgruppen wie der Kunden und Lieferanten und vor allem

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der Mitarbeiter. All dies impliziert jedoch kein altruistisches Unternehmensbild. Der materielle Erfolg steht durchaus im Zentrum einer optimalen Unternehmensausrich-tung – nicht jedoch im Sinne einer rücksichtslosen, kurzfristigen Profitmaximierung, sondern im Sinne eines Gewinnstrebens unter Nebenbedingungen. Der materielle Erfolg des Unternehmens, Wachstum und Rendite, sind also zugleich Kernanliegen eines jeden Unternehmens, Folge der Kooperation und Zustimmung relevanter Sta-keholder und Voraussetzung für eine positive gesellschaftliche Wirkung der Organi-sation. Ein partnerschaftliches Verhältnis zu Kunden und Zulieferern ist dabei ein wichtiger Bestandteil und Grundlage für ökonomischen Erfolg.

Die Anspruchsgruppe der Mitarbeiter stellt für das Verständnis von CSR der Mana-ger eine entscheidende Rolle dar. Die Führungskräfte sprechen sich für eine offene, transparente Führung und eine Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg aus. Auch hier ist die Einstellung zu diesem Bereich von CSR nicht nur ethisch moti-viert: Durch die Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen erhoffen sich die Füh-rungskräfte gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation, Leistung und Attrakti-vität des Arbeitsplatzes.

In den Stakeholderbeziehungen wird allerdings auch ein gewisser Relativismus of-fenbar, der sich bei nicht wenigen Managern finden lässt. So sind sich viele Füh-rungskräfte darin einig, dass durch wirtschaftliche Zwänge - oder wirtschaftliche Rationalität oder Logik - gewisse Entscheidungen zum Nachteil von einer oder meh-reren Anspruchsgruppen gefällt werden müssen. In solchen Situationen legen die Führungskräfte wert auf wohlüberlegte Enscheidungen und entsprechende Kom-munikation derselben. Es kann durchaus vorkommen, dass Führungskräfte nicht nach ihren eigenen Werten handeln können, wenn ihre Handlungsfreiheit entspre-chend eingeschränkt ist, sei dies durch die Organisationsstruktur, die Entscheidungs-findung oder wieder durch wirtschaftliche Zwänge.

So erkennt denn die Mehrheit der befragten Manager in CSR eine Wichtigkeit, emp-findet zugleich eine hohe Eigenverantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Sie wünschen sich grosse Entscheidungs- und Handlungsspielräume, um das Unter-nehmen in eine erfolgreiche Zukunft lenken zu können. Führungskräfte wünschen sich mehr Zeit für das Überdenken der strategischen Ausrichtung ihrer Unterneh-men. Das Erörtern der langfristigen Unternehmensentwicklung wird im hektischen Berufsalltag allzu oft an den Rand gedrängt. Dabei stellt die Strategieentwicklung

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eine zentrale Führungsaufgabe dar. Die Ausrichtung der Unternehmensstrategie an Kriterien der Nachhaltigkeit kann als ein Element der erwünschten Langfristigkeit betrachtet werden. Auch den Mitarbeiterbeziehungen räumen die Führungskräfte einen hohen Stellenwert ein: Für eine intensivere Auseinandersetzung mit der Un-ternehmenskultur oder das Fördern junger Talente wünschen sich die Manager mehr Zeit. Auch die Personalführung wird dabei als besonders bedeutsame Führungs-funktion genannt. Die zunehmende Ausweitung des eigenen Handlungsspielraums erfährt ebenfalls eine signifikante Zustimmung. Die Handlungsautonomie erachten die Manager als ein wichtiges Gut, über das sie aber durchaus schon aktuell in ho-hem Masse verfügen. Die befragten Manager sprechen sich für Eigenverantwortung aus und lehnen die Einführung verbindlicher Kodizes durch äussere Instanzen weit-gehend ab.

Mehr Freiraum für gesellschaftliches und politisches Engagement wird von den Ma-nagern nur bedingt gewünscht. Vor die Wahl gestellt, legen die Befragten den Schwerpunkt auf das Engagement im Berufsleben. Die eigene Vergütung halten die Befragten weitgehend für angemessen – hier wird kein unmittelbarer Handlungsbe-darf erkannt. Die Manager befürworten weitgehend solche Vergütungssysteme, die den Verdienst am unternehmerischen Erfolg ausrichten.

Die Antworten machen deutlich, dass die öffentliche und akademische Diskussion um die Verantwortung der Unternehmen Spuren in den Wahrnehmungen der Füh-rungskräfte hinterlassen hat. Das optimale Unternehmen zeigt sich verantwortungs-bewusst, es orientiert sich an langfristigen und nachhaltigen Zielen. Eine Fixierung auf kurzfristige Gewinnmaximierungen steht dem entgegen. Insbesondere die Inte-ressen der Mitarbeiter sollen Berücksichtigung finden – sie sollten etwa am Erfolg des Unternehmens beteiligt werden. Auch weitere Stakeholder wie Kunden, Liefe-ranten oder die lokalen Gemeinschaften sollten jedoch nach Ansicht der Manager in der Unternehmensführung beachtet und respektiert werden.

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6. Verhältnis von Werten und Einstellungen

Welche Einstellungen zu Corporate Social Responsibility stehen mit welchen Werten im Zusammenhang? In diesem Kapitel soll die Forschungsfrage beantwortet werden, wie die persönlichen Werte, aus dem Privatleben als auch aus dem Beruf, im Ver-hältnis zu den CSR-Einstellungen der Führungskräfte stehen. Dabei wird auf die quantitativen Daten der Befragung zurückgegriffen, um statistisch signifikante Aus-sagen machen zu können. Zusätzlich wurden die Befunde mit den Daten aus der qualitativen Phase, den Interviews, abgeglichen und ergänzt.

Für die statistische Auswertung wurden die Korrelationen142 zwischen den einzelnen Items zur Einstellung zu CSR und den einzelnen Werten in Beruf und Privatleben berechnet143. Die Resultate werden in den folgenden Kapiteln erläutert, interpretiert und zusammengefasst.

6.1. Gewinnstreben und individuelle Werte

In diesem Kapitel werden die Korrelationen zwischen persönlichen Werten und den CSR-Einstellungen der Führungskräfte bezüglich der Relevanz und Gewichtung von unternehmerischem Gewinnstreben aufgezeigt. Spezifisch soll die Frage beantwortet werden, welche Werte mit dem Bestreben der Gewinnmaximierung in welchem Zu-sammenhang stehen.

6.1.1. Konzentration auf Wirtschaftlichkeit

Wenn Führungskräfte der Aussage „The business of business is business“ (der Sinn der Unternehmertätigkeit liegt darin, eine vernünftige Kapitalrendite zu erwirtschaf-ten) zustimmen, so messen diese Führungskräfte bestimmten privaten und beruf-lichen Werten eine hohe Bedeutung zu. Mit der von neoliberalem Gedankengut ge-prägten Einstellung (Friedman, 1962) korrelieren die privaten Werte Vertrauen, Stär-ke und Ehrgeiz144 sowie die beruflichen Werte Pflichterfüllung und Vertrauen145.

142 Bivariate Korrelation; Pearson-Koeffizient; „two-tailed“-Signifikanz-Test. 143 Statistikprogramm SPSS, Version 18. Für die statistischen Analysen siehe Anhang 7, S. 324 ff. 144 Signifkant auf 0.05-Niveau.

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Dies sind interessante Erkenntnisse: Zum einen belegen sie, dass die Konzentration auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, die mit einem eng gefassten Verantwortungsverständnis gegenüber der Gesellschaft einhergeht (Quazi & O´Brien, 2000), mit dem ökonomischen Wert Ehrgeiz und dem Machtwert Stärke in Verbindung steht, beides Werte zudem, die von Agle (1999) als „self-interested“ klassifiziert werden. Somit sind Manager, die im Privatleben ökonomische Werte und Machtwerte wertschätzen, jene Führungskräfte, die ein begrenztes unternehme-risches Verantwortungsverständnis und die Konzentration auf die Wirtschaftlichkeit, beziehungsweise auf den Gewinn eines Unternehmens befürworten. Hinzu kommt ein positiver Zusammenhang mit dem Wert Vertrauen, einem sozialen Wert. Dieser Zusammenhang zeigt sich ebenfalls in den qualitativen Daten, welche eine auf Erfolg und Wirtschaftlichkeit begrenzte Sichtweise nicht nur mit ökonomischen Werten und Machtwerten in Zusammenhang bringt, sondern auch mit sozialen Werten: Entspre-chend der statistischen Analyse wurde in den Gesprächen insbesondere der Wert Vertrauen von den Führungskräften immer wieder als entscheidend für den ökono-mischen Erfolg hervorgehoben. So gibt ein Manager zu Bedenken, dass es zwar ge-setzliche Regelungen gibt, diese aber nur bis zu einem gewissen Grad als Absiche-rung dienen, zumal sie hohen formalen Aufwand benötigen. Der Wert Vertrauen habe dadurch eine wichtige Funktion, der erfolgreiches Wirtschaften erst ermög-licht.146

6.1.2. Shareholder-Orientierung

Die Orientierung am Shareholder-Value, die von nicht wenigen Managern in den Interviews kritisiert wird, erhält auch in der quantitativen Auswertung nicht viel Zustimmung.147 Es zeigt sich allerdings, dass Führungskräfte, die dem Einstellungs-Item „Mein Ziel ist es, vermehrt Shareholder zu stärken“ zustimmen, auch signifi-kant höher die privaten Werte Pflichterfüllung, Stärke und Erfolg148 gewichten. Diese Zusammenhänge zeigen auf, dass insbesondere jene Manager eine Fixierung auf die Steigerung des Aktienwertes aufweisen, die im Privatleben ökonomischen Werten und Machtwerten grössere Bedeutung beimessen. Ähnlich verhält es sich mit den

145 Signifikant auf 0.01-Niveau. 146 Siehe auch Kapitel 4.2. 147 Siehe Kapitel 4.1.2. 148 Signifikant auf 0.01-Niveau.

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Werten im Berufsleben. Hier lassen sich hochsignifikante positive Korrelationen zwi-schen der Shareholder-Value-Orientierung und den Werten Stärke und Erfolg149 so-wie Ehrgeiz150 feststellen. Der Zusammenhang von Shareholder-Value-Orientierung und ökonomischen Werten wird hier also noch deutlicher, insofern beide ökonomi-schen Werte mit dem Einstellungs-Item positiv korrelieren. Hinzu kommt die positi-ve Korrelation mit dem Machtwert Stärke.

Diese Zusammenhänge sind ein starker Indikator dafür, dass das Gewinnstreben und die Fixierung auf den Aktienkurs stark einhergehen mit der persönlichen Ge-wichtung von ökonomischen Werten, sowohl im Berufs- als auch im Privatleben.

6.1.3. Wachstumsorientierung

Renditemaximierung und überdurchschnittliche finanzielle Performance stossen bei vielen Führungskräften auf Akzeptanz, stellen aber nicht den wichtigsten Faktor ei-nes optimalen Unternehmens dar. Die statistischen Analysen ergeben, dass eine Be-jahung des Primats von Wachstum und überdurchschnittlicher Rendite mit den pri-vaten Werten Macht und Erfolg einhergehen, Werte also, denen wiederum generell keine hohe Relevanz beigemessen wird. Demnach sind Führungskräfte, denen im Privatleben der Machtwert Macht und der ökonomische Wert Erfolg wichtig sind, im Beruf an einer überdurchschnittlichen Rendite interessiert. Diese Ergebnisse stellen eine Bestätigung der vorangehenden Resultate151 dar, die Gewinnstreben und eine Fixierung auf den Aktienwert stark mit ökonomischen Werten in Zusammenhang stellen.


Führungskräfte, für die Wirtschaftlichkeit und Rendite von herausragender Bedeu-tung sind, die sich vornehmlich am Gewinn und der Steigerung des Shareholder-Values orientieren und demnach entsprechend der neoliberalen Tradition ein eher „enges“ Verständnis von Unternehmensverantwortung aufweisen (Quazi & O’Brien,

149 Signifikant auf 0.01-Niveau. 150 Signifikant auf 0.05-Niveau. 151 Sie Kapitel 5.1.2.

205

2000, S. 36), für jene Führungskräfte sind vor allem ökonomische Werte und Macht-werte, im privaten als auch im beruflichen Umfeld, von Bedeutung.

Des Weiteren lassen sich auch Korrelationen zwischen Gewinnstreben und sozialen Werten, insbesondere zum sozialen Wert Vertrauen im Berufs- und Privatleben, fin-den. Manager mit einem begrenzten Verantwortungsgefühl im unternehmerischen Kontext sind demnach nicht Personen, die im Privatleben sozialen Werten keine Be-deutung beimessen. Im Gegenteil, für den sozialen Wert Vertrauen zeigt sich gar ei-ne positive Korrelation.

Kein Zusammenhang, weder negativ noch positiv, lässt sich hingegen mit Humani-tätswerten feststellen.152

Einstellungs-Items Werte Privatleben Werte Berufsleben

Konzentration auf Wirtschaftlichkeit Vertrauen*, Stärke*, Ehrgeiz*

Pflichterfüllung**, Ver-trauen**

Shareholder-Orientierung Pflichterfüllung**, Stär-ke**, Erfolg**

Stärke**, Erfolg**, Ehr-geiz*

Wachstumsorientierung Macht*, Erfolg* -

Tabelle 4: Korrelationen Gewinnmaximierung und individuelle Werte, * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation

6.2. Ethik, Gewinn und individuelle Werte

In diesem Kapitel wird die Abwägung von ethischen Fragen gegenüber Gewinninte-ressen im Zusammenhang mit persönlichen Werten aufgezeigt. Von Interesse ist, welcher Typ Manager sich eher für die Wahrung ethischer Standards zulasten von Gewinnsteigerungen ausspricht.

152 Ergänzend kann aufgeführt werden, dass im Allgemeinen die Bedeutung von Gewinnstreben von den befrag-ten Führungskräften gering eingestuft wird (siehe Kapitel 4.1.1).

206

6.2.1. Ethische Interessen über Gewinninteressen

Die Einstellung von Managern, ethische Aspekte über Gewinninteressen zu stellen, steht in positivem Zusammenhang mit den Werten Glück153 sowie Liebe, Weisheit und Respekt154 im Privatleben. Das Einstellungs-Item „Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen“ korreliert ausserdem signi-fikant positiv155 mit dem Wert Weisheit im Berufsleben.

In dieser Auswertung zeigt sich, dass jene Führungskräfte, die soziale Werte und Humanitäts-Werte im Beruf und Privatleben als wichtig erachten, ethischen Aspek-ten den Vorrang vor reiner Gewinnmaximierung geben. Die Priorisierung von ethi-scher und sozial verantwortlicher Unternehmensführung über die Gewinnmaximie-rung erfolgt demnach vor allem von einem Typ Manager, der insbesondere im priva-ten, aber auch im beruflichen Bereich soziale und Humanitätswerte als wichtig emp-findet.

6.2.2. Ethik und Rendite

Der Verzicht auf höhere Dividendenausschüttung, um damit verantwortliches Han-deln zu gewährleisten, ist eine Einstellung, die mit verschiedenen Werten sowohl im Privatleben als auch im Beruf korreliert. Interessanterweise lässt sich ein negativer Zusammenhang mit den Werten Ehrgeiz und Erfolg im Privatleben feststellen156. Ge-nauso korreliert das Item „Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es an-gemessen, die Kapitalrendite oder Dividende zu schmälern“ negativ mit dem Wert Ehrgeiz im Berufsleben.157

Somit stehen ökonomische Werte in negativem Zusammenhang mit der Einstellung, dass ein Unternehmen auf Gewinn verzichten sollte, wenn dadurch ethisch verant-wortliches Handeln gewährleistet werden kann. Umgekehrt heisst dies, dass Mana-ger, die ökonomische Werte – sowohl im Privatleben als auch im Beruf – für wichtig

153 Signifikant auf 0.01-Niveau. 154 Signifikant auf 0.05-Niveau. 155 Signifikant auf 0.05-Niveau. 156 Signifikant auf 0.01-Niveau. 157 Signifikant auf 0.05-Niveau.

207

halten, nicht besonders daran interessiert sind, zugunsten von sozial verantwortli-chem Handeln Kapitalrendite und Gewinn zu schmälern.158

Diese Korrelationen bestätigen das Bild, wonach vornehmlich ökonomisch orientier-te Führungskräfte den Gewinn eines Unternehmens für wichtiger erachten als ethisch verantwortliches Handeln. Einschränkend muss allerdings ergänzt werden, dass dieser Zusammenhang nicht für alle ökonomischen Werte gilt. So sind sowohl für den ökonomischen Wert Erfolg im Privatleben als auch für die ökonomischen Werte Erfolg und Pflichterfüllung im Beruf keine Korrelationen festzustellen. Eine der Haupterkenntnisse aus den Interviews wird weiterhin gestützt, wonach ein Grossteil der Führungskräfte in verantwortlichem Handeln eine Stütze oder gar Be-dingung für wirtschaftlichen Erfolg erkennt.159


Aus den Statistiken lässt sich schliessen, dass Führungskräfte, die ethischen Fragen gegenüber Gewinnorientierung den Vorzug geben, auffällig oft auch soziale und Humanitätswerte, im Privatleben und im Beruf, für wichtig halten. Umgekehrt lässt sich eine Tendenz feststellen, wonach Führungskräfte, je wichtiger sie gewisse – je-doch nicht alle – ökonomische Werte in Beruf und Privatleben halten, ökonomischen Interessen gegenüber sozialen und ökologischen Belangen den Vorrang geben.


Ethik über Gewinninteressen Glück**, Liebe*, Weisheit*, Respekt* Weisheit*

Ethik und Rendite Ehrgeiz (n)**; Erfolg (n)** Ehrgeiz (n)*

Tabelle 5: Korrelationen ethische Aspekte und Gewinninteressen und individuelle Werte, * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation

158 Dieser Befund bestätigt die Ergebnisse aus Kapitel 5.1. 159 Siehe Kapitel 4.9.

208

6.3. Gewichtung ethischer Fragen und individuelle Werte

In diesem Kapitel soll die Gewichtung von ethischen Fragen im Zusammenhang mit persönlichen Werten beleuchtet werden.

6.3.1. CSR bei Unternehmensentscheidungen

Führungskräfte, die CSR in der Unternehmenspraxis eine gewisse Bedeutung zu-schreiben, halten auch die Werte Liebe und Weisheit im Privatleben für wichtig160. Ausserdem findet sich eine positive Korrelation161 zwischen dem Item „Soziale und ökologische Belange spielen eine wichtige Rolle bei Unternehmensentscheidungen“ und den privaten Werten Glück und Pflichterfüllung. Für berufliche Werte lassen sich Korrelationen für die Werte Weisheit162 sowie Liebe und Macht163 finden. Somit lässt sich zum einen ein Zusammenhang mit allen im Fragebogen aufgeführten Hu-manitätswerten feststellen, und zwar für das private wie auch das berufliche Umfeld. Manager, die Humanitätswerte hochhalten, sind demnach auch jene, die den Einfluss von CSR bei Unternehmensentscheidungen anerkennen. Des Weiteren besteht eine Verbindung zwischen dem Einstellungs-Item und dem Machtwert Macht und dem ökonomischen Wert Pflichterfüllung im Berufsleben. Dieser Zusammenhang zeigt wiederum, dass die Bedeutung von CSR für Manager durchaus mit einem gewissen Machtanspruch und Erfolgsstreben im Berufsleben einhergeht.

Führungskräfte, die im Beruf den Wert Macht für wichtig halten, sind auch jene, die soziale und ökologische Belange bei der Entscheidungsfindung anerkennen. Die Schlussfolgerung lautet deshalb: Eine Tendenz für Machtbewusstsein schliesst die Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Belangen nicht aus. Im Gegenteil, es lässt sich ein positiver Zusammenhang feststellen. Ergänzend muss hier aufge-führt werden, dass dem Wert Macht im Beruf allgemein keine ausserordentliche Re-levanz beigemessen wird.164

160 Signifikant auf 0.01-Niveau. 161 Signifikant auf 0.05-Niveau. 162 Signifikant auf 0.01-Niveau. 163 Signifikant auf 0.05-Niveau. 164 Siehe Kapitel 4.

209

6.3.2. Gewichtung ethischer Fragen

Das Item „Es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen nicht auf die Goldwaa-ge legen kann“ korreliert positiv mit dem privaten Wert Pflichterfüllung165. Der Zu-sammenhang zwischen der durch dieses Einstellungs-Item ausgedrückten, relativis-tischen Sichtweise auf CSR und dem Wert Pflichterfüllung lässt sich so interpretie-ren, dass die Pflichterfüllung eines Managers nicht mit der konsequenten Berücksich-tigung von ethischen Fragen einhergehen muss. Dieser Befund wurde bereits in eini-gen Interviews ersichtlich: Den Auftrag an die Führungskräfte, ein Unternehmen wirtschaftlich zu führen und Gewinn zu erwirtschaften, erachten manche Manager als unvereinbar mit der konsequenten Berücksichtigung von ethischen Fragen. 166

Die relativistische Sichtweise auf CSR korreliert ebenfalls mit einigen Werten im Be-rufsleben. Dazu gehören Unabhängigkeit167 und – hochsignifikant – Erfolg168. Der Zusammenhang zum Machtwert Unabhängigkeit zeigt, dass der Wunsch nach Un-abhängigkeit im Beruf offenbar die konsequente Berücksichtigung von ethischen Fragen erschwert. Dies lässt die Interpretation zu, dass sich Manager in ihrer Unab-hängigkeit eingeschränkt sehen, wenn sie in jeder Situation ethische Fragen konse-quent berücksichtigen sollen. Nicht überraschend ist die positive Korrelation zwi-schen dem Einstellungs-Item und dem ökonomischen Wert Erfolg im Berufsleben: Jene Manager, denen im Beruf der Erfolg besonders wichtig ist, sind demnach über-wiegend der Ansicht, dass man ethische Fragen in gewissen Situationen nicht be-rücksichtigen kann. Dieser Befund entspricht den Aussagen der qualitativen Inter-views, in denen manche Manager die Sicht äusserten, dass in bestimmten Situationen zulasten einer Gruppe oder Einzelpersonen entschieden werden muss, um das Wohl und die Wirtschaftlichkeit eines Gesamtunternehmens gewährleisten zu können.169


Zusammengefasst kann festgestellt werden, dass jene Führungskräfte, die soziale und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen anerkennen, überwie-

165 Signifikant auf 0.05-Niveau. 166 Siehe Kapitel 4.2. 167 Signifikant auf 0.05-Niveau. 168 Signifikant auf 0.01-Niveau. 169 Siehe Kapitel 4.5.

210

gend Humanitätswerte und soziale Werte im Privatleben wie auch im Berufsleben für wichtig halten. Diese Erkenntnis bestätigt das Bild einer Führungskraft mit hu-manistischer Weltvorstellung und ausgeprägtem sozialen Verantwortungsgefühl.170 Hinzu kommt jedoch, dass mit steigender Relevanzbeimessung des Machtwertes Macht oder des ökonomischen Wertes Pflichterfüllung die Anerkennung von sozia-len und ökologischen Belangen steigt. Somit sind es nicht nur „other-regarding“-Humanitätswerte, sondern auch „self-interested“-Werte, die im Zusammenhang mit der Anerkennung von sozialen und ökologischen Belangen bei Unternehmensent-scheidungen stehen.

Kein Zusammenhang – weder positiv noch negativ – findet sich hingegen für die meisten ökonomischen Werte und die Anerkennung von ethischen Belangen. Somit kann festgestellt werden, dass praktisch keine Verbindung zwischen der Dominanz von ökonomischen Werten in einem persönlichen Wertesystem und der (Gering-) Schätzung von CSR besteht. Ein ökonomischer Wert steht jedoch im Zusammenhang mit der relativistischen Sicht auf Corporate Social Responsibility. So sind überaus erfolgsorientierte Führungskräfte auch jene, die am ehesten der Ansicht sind, dass ethische Fragen nicht in jeder Situation berücksichtigt werden können. Eine idealisti-sche Sicht auf CSR steht demnach eher im Zusammenhang mit sozialen Werten und Humanitätswerten, während eine relativistische Sicht mit ökonomischen Werten und Machtwerten im Zusammenhang steht.171


CSR bei Unternehmensentscheidungen

Liebe**, Weisheit**, Macht**, Glück*, Pflichterfüllung*

Weisheit**, Liebe*

Gewichtung ethischer Fragen Pflichterfüllung* Unabhängigkeit*, Erfolg**

Tabelle 6: Korrelationen Gewichtung ethischer Fragen und individuelle Werte, * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation

170 Vergleiche Buß (2007). 171 Der Zusammenhang zwischen der eher relativistischen Einstellung gegenüber CSR und „self-interested“-Werten wie Erfolg oder Unabhängigkeit wurde denn auch schon von früheren Forschungsarbeiten entdeckt. Barnet et al. (1996) folgern in ihrer Studie, dass relativistische Individuen viel eher unethische Entscheidungen rechtfertigen können.

211

6.4. Nachhaltigkeit und individuelle Werte

In diesem Kapitel sind Zusammenhänge zwischen den Einstellungen von Managern zu nachhaltigem Wirtschaften und deren persönlichen Werten von Interesse. Es soll die Frage beantwortet werden, welches persönliche Werteprofil der Ausrichtung an Nachhaltigkeit unterliegt.

6.4.1. Langfristige Unternehmensstrategien

Eine einzige positiv signifikante Korrelation172 lässt sich zwischen dem Wert Erfolg im Berufsleben und dem Einstellungs-Item „Ich möchte vermehrt in Ruhe über lang-fristige Unternehmensstrategien nachdenken“ feststellen. Daraus lässt sich schlies-sen, dass mit gesteigerter Erfolgsausrichtung im persönlichen Wertesystem auch das Interesse für langfristige Unternehmensstrategien steigt. Diese Erkenntnis spiegelt Befunde aus den Interviews wider, wonach Führungskräfte in der Erstellung und dem Befolgen von langfristigen Unternehmensstrategien ein erfolgversprechendes Vorgehen erkennen.173 Es muss allerdings ergänzt werden, dass die Korrelation auf niedrigem Niveau und nur mit einem von drei ökonomischen Werten besteht.

6.4.2. Ausrichtung an Nachhaltigkeit

Die Idee der nachhaltigen Unternehmensstrategie findet bei der Mehrheit der befrag-ten Manager Anklang.174 Die statistische Auswertung ergibt, dass das Einstellungs-Item „Ich möchte die Unternehmensstrategie stärker an Nachhaltig ausrichten“ in positivem Zusammenhang mit dem Wert Respekt im Privatleben steht175. Manager, die ihr Unternehmen an Nachhaltigkeit ausrichten und somit Ressourcen schonende Praktiken und einen auf Langfristigkeit ausgelegten und respektvollen Umgang mit verschiedenen Anspruchsgruppen befürworten, schreiben demnach dem Humani-tätswert Respekt auch im privaten Umfeld ebenfalls grosse Bedeutung zu.

172 Signifikant auf 0.05-Niveau. 173 Siehe Kapitel 4.4. 174 Siehe Kapitel 4.4.2. 175 Signifikant auf 0.05-Niveau.

212

Eine weitere positive Korrelation lässt sich mit dem beruflichen Wert Erfolg feststel-len176. Somit ist jenen Managern, die sich für eine langfristige und nachhaltige Strate-gie aussprechen, auch erfolgreiches Wirtschaften überaus wichtig. Daraus lässt sich schliessen, dass sich die Orientierung an Nachhaltigkeit im Sinne eines verantwor-tungsvollen Wirtschaftens im mentalen Modell (Pedersen, 2008) der Führungskräfte mit wirtschaftlich solidem Erfolg übereinstimmen. Diese Erkenntnis deckt sich mit den Ergebnissen aus dem vorhergehenden Kapitel und enspricht weitgehend den Resultaten aus den qualitativen Interviews, in denen sich die befragten Manager für die langfristige Absicherung von Werten aussprechen, welche durch eine langfristi-ge, vor allem aber auch nachhaltigen Strategie gesichert werden.177

6.4.3. Langfristige Perspektiven

Die Abneigung gegenüber kurzfristiger Gewinnoptimierung und die Befürwortung der Entwicklung von langfristigen Perspektiven stehen im positiven Zusammenhang mit einer Reihe von Werten aus Beruf und Privatleben. So lassen sich signifikante Korrelationen zwischen dem Einstellungs-Item „Ein optimales Unternehmen denkt nicht in Quartalsberichten, sondern entwickelt langfristige Perspektiven“ und den privaten Werten Glück, Liebe178 sowie Weisheit und Respekt179 feststellen. Für beruf-liche Werthaltungen der Führungskräfte gibt es ebenfalls signifikante Korrelationen zum Einstellungs-Item, dies für die Werte Respekt auf hohem Signifikanz-Niveau180 sowie auf niedrigem Signifikanz-Niveau für Liebe und Glück181. Die Verneinung von kurzfristigem Profitdenken und der Orientierung an Quartalsberichten geht dem-nach einher sowohl mit Humanitätswerten als auch sozialen Werten, die stark altru-istisch ausgerichtet sind. Manager, die diesen Werten im Beruflichen wie auch im Privaten eine hohe Bedeutung zugestehen, sind somit gegen die Ausrichtung am kurzfristig getakteten Kapitalmarkt und befürworten die Entwicklung von langfris-tigen Perspektiven.

176 Signifikant auf 0.05-Niveau. 177 Siehe Kapitel 4.4. 178 Signifikant auf 0.05-Niveau. 179 Signifikant auf 0.01-Niveau. 180 Signifikant auf 0.01-Niveau. 181 Signifikant auf 0.05-Niveau.

213


In der Analyse der Statistiken zur langfristigen und nachhaltigen Strategie-ausrichtung eines Unternehmens, die ein wesentlicher Teil von Corporate Social Responsibility darstellt (Crane et al., 2005), fällt auf, dass besonders Humanitätswer-te und soziale Werte – sowohl im Beruf als auch im Privatleben – mit einer langfristi-gen Ausrichtung positiv korrelieren. Demnach sind es vor allem Manager mit einem humanistischen Weltbild und sozialer Wertorientierung, die sich mit langfristigen Strategien beschäftigen möchten. Hinzu kommt allerdings, dass wiederholt der öko-nomische Wert Erfolg für diese Denkweise eine Rolle spielt. Dieser Umstand wird durch die qualitativen Interviews bestätigt, in denen Führungskräfte die Wirtschaft-lichkeit von Langfristigkeit und Nachhaltigkeit betonen.

Einstellungs-Items Werte Privatleben Werte Berufsleben Langfristige Unternehmensstrategien - -

Ausrichtung an Nachhaltigkeit Respekt* Erfolg*

Langfristige Perspektiven Glück*, Liebe*, Weisheit** Respekt**, Liebe*, Glück*

Tabelle 7: Korrelationen Nachhaltigkeit und individuelle Werte, * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation

6.5. Stakeholder-Orientierung und individuelle Werte

In diesem Kapitel werden die Korrelationen zwischen der für die CSR relevanten Stakeholder-Orientierung und persönlichen Werten von Führungskräften aufgezeigt. Im Sinne der Werte-Einstellung-Hierarchie (Homer & Kahle, 1988) soll dargelegt werden, welches Werteprofil von Führungskräften mit der Zustimmung des Stake-holderansatzes einhergeht.

214

6.5.1. Partnerschaftliches Verhältnis

Die Bejahung des Stakeholderansatzes, wobei verschiedene Anspruchsgruppen als Partner betrachtet werden, steht in Korrelation mit einer ganzen Reihe von Werten. So lassen sich signifikante Zusammenhänge zwischen dem Einstellungs-Item „Ein optimales Unternehmen versteht sich als Partner gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern“ und den Werten Glück, Macht und Gerechtigkeit182 sowie den Wer-ten Vertrauen, Stärke, Weisheit, Respekt und Erfolg183 im Privatleben feststellen.

Auffällig ist hierbei, mit wie vielen unterschiedlichen Werten die partnerschaftliche Sichtweise korreliert. Zum einen sind es Humanitätswerte (Glück), soziale Werte (Respekt, Gerechtigkeit, Vertrauen, Weisheit), aber auch ökonomische Werte (Erfolg) und Machwerte (Macht). Es kann somit festgehalten werden, dass das Stakeholder-verständnis als wichtiger Bestandteil von CSR nicht nur von jenen Managern aner-kannt wird, die Humanitäts- oder soziale Werte hoch einstufen, sondern auch von jenen, die sich mit ökonomischen Werten und Machtwerten im Privatleben stark identifizieren.184

Für Werte im Beruf finden sich weitere positiv signifikante Korrelationen. So beste-hen hoch signifikante Zusammenhänge zwischen dem Einstellungs-Item und den Werten Gerechtigkeit, Weisheit, Liebe, Glück und Respekt185 sowie Vertrauen186. Im Berufsleben sind es somit vor allem Humanitätswerte und soziale Werte, die mit der Stakeholder-Sicht korrelieren.

6.5.2. Standortverpflichtung

Die Verpflichtung eines Unternehmens gegenüber seinen Standorten ist nicht zuletzt auch wegen seiner Medienwirksamkeit ein viel diskutiertes Thema, zu dem viele Manager in ambivalentes Verhältnis haben. Zum einen anerkennen Führungskräfte die traditionell gewachsenen Standorte als gesellschaftliche Stützpfeiler, dank denen die Unternehmen überhaupt existieren und die es zu erhalten gilt. Zum anderen

182 Signifikant auf 0.05-Niveau. 183 Signifikant auf 0.01-Niveau. 184 Da die Identifikation mit Machtwerten allgemein (und im Privatleben besonders) nicht sehr hoch ist, ist hier eine starke Identifikation als relativ zu betrachten. 185 Signifikant auf 0.01-Niveau. 186 Signifikant auf 0.05-Niveau.

215

werden ökonomische Argumente vorgebracht, wonach in einer globalisierten Wirt-schaft das Schliessen von Standorten nicht ausgeschlossen werden kann. 187

Die statistischen Analysen zeigen, dass zwischen dem Einstellungs-Item „Ein opti-males Unternehmen fühlt sich seinem Standort/seinen Standorten verpflichtet und handelt als gesellschaftlich verantwortlicher Akteur“ und den privaten Werten Ge-rechtigkeit188 sowie Glück, Weisheit und Macht189 positive Korrelationen bestehen. Demnach sind Führungskräfte, die im Privatleben soziale Werte und Humanitäts-werte für wichtig erachten, daran interessiert, ihre Unternehmen im Hinblick auf die Gemeinschaften, in denen eine Firma geschichtlich und wirtschaftlich verankert ist, sozial verantwortlich zu führen. Die Korrelation zum Wert Macht zeigt zudem, dass soziales und verantwortliches Handeln auch mit Machtwerten in Verbindung steht.

Für den beruflichen Wertrahmen der Führungskräfte lassen sich positive Korrelatio-nen zwischen dem Einstellungsitem und den Werten Glück190 und Respekt191 finden. So sind es auch im beruflichen Umfeld Humanitätswerte, die im Zusammenhang mit der Befürwortung der Standortverpflichtung korrelieren.

Zusammengefasst sind es vor allem Humanitätswerte – im privaten Wertekanon alle, im beruflichen Kontext zwei –, die mit einem breiteren sozialen Verantwortungs-gefühl zusammenhängen. Somit lässt sich schliessen, dass jene Manager, die Huma-nitätswerte verinnerlicht haben und für wichtig erachten, die Auffassung vertreten, dass ein Unternehmen als gesellschaftlicher Akteur handeln muss und gegenüber seinen Standorten eine Verpflichtung hat.

6.5.3. Arbeitsplatzsicherung

Ähnlich wie bei den Ergebnissen für die Frage, ob ethische Aspekte über Gewinnin-teressen gestellt werden sollen192, ergibt die statistische Analyse für das Einstellungs-Item “Ein optimales Unternehmen verzichtet auf Renditesteigerungen, um Arbeits-plätze zu sichern“ Zusammenhänge mit sozialen Werten und Humanitätswerten. 187 Siehe Kapitel 4.5.2. 188 Signifikant auf 0.05-Niveau. 189 Signifikant auf 0.01-Niveau. 190 Signifikant auf 0.01-Niveau. 191 Signifikant auf 0.05-Niveau. 192 Siehe Kapitel 5.2.1.

216

Für die Werthaltung im privaten Rahmen lassen sich signifikante Korrelationen zu den Werten Gerechtigkeit und Weisheit auf 0.05-Niveau feststellen, für die Werte Liebe und Respekt gar auf 0.01-Niveau. Somit finden sich hier wiederum Belege da-für, dass soziale und Humanitätswerte im privaten Umfeld für jene Führungskräfte wichtig sind, die auch im Geschäftsleben die soziale Verantwortung, ausgedrückt durch Arbeitsplatzerhaltung, einer reinen Fokussierung auf den Gewinn vorziehen. Im beruflichen Kontext weist das Einstellungs-Item mit den Werten Gerechtigkeit193 und Respekt194 signifikante Korrelationen auf. So zeigt sich hier wiederum, dass Ma-nager, die soziale und Humanitäts-Werte (Ausdruck für Altruismus) im Berufsleben für wichtig halten, auf Gewinn und Rendite zugunsten der Interessen der Mitarbeiter verzichten würden.

6.5.4. Achtung von Mitarbeiterinteressen

Das Interesse ihrer Mitarbeiter ist vielen Führungskräfte ein Anliegen, das es zu be-rücksichtigen gilt.195 In der statischen Auswertung zeigt sich, dass das Einstellungs-Item „Ein optimales Unternehmen achtet die Interessen seiner Mitarbeiter“ in positi-vem Zusammenhang mit dem Wert Vertrauen196 und Glück197 im Privatleben steht. Im Berufsleben sind es die Werte Weisheit, Glück und Vertrauen198 sowie Respekt199, die positiv mit dem Einstellungs-Item korrelieren. Diese statistischen Analysen legen das Bild nahe, dass Manager, welche soziale und Humanitäts-Werte hoch bewerten, auch ein genuines Interesse an den Anliegen ihrer Mitarbeiter haben. Dies gilt so-wohl für die Werte im Privatleben als auch für jene im Beruf.

6.5.5. Mitarbeiterbeteiligung

Der Wunsch, sich mehr Zeit für seine Mitarbeiter nehmen zu können, korreliert posi-tiv mit dem privaten Wert Pflichterfüllung200 und dem Wert Liebe im Berufsleben201.

193 Signifikant auf 0.01-Niveau. 194 Signifikant auf 0.05-Niveau. 195 Siehe Kapitel 4.5.3. 196 Signifikant auf 0.01-Niveau. 197 Signifikant auf 0.05-Niveau. 198 Signifikant auf 0.01-Niveau. 199 Signifikant auf 0.05-Niveau. 200 Signifikant auf 0.05-Niveau.

217

Somit ist für Manager, denen das Wohl der Mitarbeiter am Herzen liegt und die sich dafür gerne mehr Zeit nehmen, im privaten Umfeld ein pflichtbewusstes Verhalten wichtig. Die Korrelation zum sozialen Wert Liebe im Berufsleben lässt sich so inter-pretieren, dass Führungskräfte, die den altruistischen Wert im betrieblichen Umfeld wertschätzen, ebenso ein grösseres Verantwortungsgefühl für ihre Mitarbeiter auf-weisen. Dieses Bild entspricht den Befunden202, wonach Führungskräfte, für die die Achtung von Mitarbeiterinteressen von Bedeutung ist, Humanitätswerte für wichtig halten.


Der Stakeholderansatz als Teil der Corporate Social Responsibility (Jamali, 2008) ist eine Idee, die bei einer grossen Mehrheit der Führungskräfte Anklang findet.203 Auf-fallend häufig sind die positiven Korrelationen zwischen der Bejahung des Stakeholderansatzes, der die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen berück-sichtigt, und Humanitätswerten beziehungsweise sozialen Werten. Demnach sind es vor allem Führungskräfte mit einer humanistischen und sozialen Wertorientierung, im Beruf wie auch im Privatleben, die sich dem Stakeholderansatz verschrieben ha-ben.

201 Signifikant auf 0.05-Niveau. 202 Siehe Kapitel 5.5.4. 203 Siehe Kapitel 4.5.

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Partnerschaftliches Verhältnis

Glück*, Macht*, Ge-rechtigkeit*, Vertrau-en**, Stärke**, Weis-heit**, Respekt**, Er-folg**

Gerechtigkeit**, Weis-heit**, Liebe**, Glück**, Respekt**, Vertrauen*

Standortverpflichtung Gerechtigkeit*, Glück**, Weisheit**, Macht**

Glück**, Respekt*

Arbeitsplatzsicherung Gerechtigkeit*, Weisheit*, Liebe**, Respekt**

Gerechtigkeit**, Respekt*

Achtung von Mitarbeiterinteressen Vertrauen**, Glück* Weisheit**, Glück**, Vertrauen**, Respekt*

Mitarbeiterbeteiligung Pflichterfüllung* Liebe*

Tabelle 8: Korrelationen Stakeholderorientierung und individuelle Werte, * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation

Deutlich wird dies insbesondere, wenn man die Einstellungs-Items zur Achtung von Mitarbeiterinteressen betrachtet. Hinzu kommen allerdings positive Korrelationen mit Machtwerten und ökonomischen Werten, wenn diese auch deutlich weniger stark vertreten sind als soziale und Humanitätswerte. Somit ist es ein Werte-Mix, der jene Manager auszeichnet, die die Interessen von Anspruchsgruppen auch aus einer ethischen Sichtweise heraus in ihre Entscheidungsfindung und Überlegungen einbe-ziehen. Dieser Werte-Mix hat einen klaren Schwerpunkt auf sozialen und Humani-tätswerten, beinhaltet aber auch ökonomische Werte und Machtwerte.

6.6. Kodizes, ethische Leitlinien und individuelle Werte

In diesem Kapitel werden die Korrelationen zwischen persönlichen Werten und den Einstellungen von Managern zu CSR-Kodizes, -Leitlinien sowie Unternehmenskultur analysiert und interpretiert.

219

6.6.1. Ethische Leitlinien

Die etwas ernüchterte Ansicht, dass ethische Leitlinien in der Alltagspraxis meist nur eine untergeordnete Rolle spielen, korreliert mit zwei Werten. Zum einen lässt sich zwischen dem Einstellungs-Item und dem privaten Wert Stärke ein signifikanter Zu-sammenhang feststellen204. Eine positive Korrelation findet sich auch für den Wert Unabhängigkeit im Beruf.205 Somit ist die relativistische Sicht auf CSR, wonach ethi-sche Leitlinien in der Unternehmenspraxis meist nur eine untergeordnete Rolle spie-len, vor allem bei Managern verbreitet, für welche der Machtwert Stärke im Privat-leben eine wichtige Rolle spielt.206

Mit Blick auf die zweite Korrelation kann festgestellt werden, dass mit steigender Bedeutung des Wertes Unabhängigkeit im Beruf auch die Relevanzbeimessung für ethische Leitlinien im Berufsalltag abnimmt. Dieser Zusammenhang lässt sich damit interpretieren, dass ethische Leitlinien, oder Leitlinien generell, die Unabhängigkeit und den Handlungsspielraum von Führungskräften einschränken (Puckett & Vroman, 1973; Carpenter & Golden, 1997; Peteraf & Reed, 2007).

6.6.2. Notwendigkeit von Kodizes

Das Einstellungs-Item „Wir benötigen mehr Kodizes, die für alle Marktteilnehmer verbindlich sind“ korreliert signifikant positiv mit den privaten Werten Gerechtig-keit, Pflichterfüllung und Respekt auf hohem Niveau207 und mit Stärke im Privatle-ben auf niedrigem Signifikanz-Niveau208.

Die Korrelation mit den Werten Respekt und Gerechtigkeit zeigt, dass der Wunsch nach gerechten und verpflichtenden Spielregeln für alle Marktteilnehmer mit der Wertschätzung von Humanitätswerten im Privatleben einhergeht, die Ausdruck ei-nes ausgleichenden, fairen und respektvollen Umgangs und Verhaltens sind. Die Korrelation mit dem Wert Stärke zeigt zudem, dass trotz der einschränkenden Wir-kung, die von Kodizes ausgehen kann, diese von Führungskräften akzeptiert wer-

204 Signifikant auf 0.05-Niveau. 205 Signifikant auf 0.05-Niveau. 206 Der Machtwert Stärke wird von den Führungskräften allgemein (und im Privatleben insbesondere) nicht als wichtig eingestuft (siehe Kapitel 4.1.1). 207 Signifikant auf 0.01-Niveau. 208 Signifikant auf 0.05-Niveau.

220

den, die sich privat durchaus mit Machtwerten identifizieren. Somit sind auch Ma-nager, die privat Machtwerte für wichtig halten, durchaus bereit, sich an Leitlinien zu orientieren oder sich ihnen unterzuordnen.209 Der Glaube an die Dringlichkeit von mehr Kodizes korreliert ausserdem hochsignifikant210 mit dem Wert Respekt im Be-rufsleben. Auch hier ist die Verbindung zwischen dem Wunsch nach verpflichtenden und leitenden – von vielen Führungskräften auch als einschränkend empfundenen (Ibrahim, Angelidis & Tomic, 2009) – Regelungen mit dem sozialen Wert Respekt erkennbar, der die Aufmerksamkeit und Berücksichtigung gegenüber anderen Per-sonen oder Institutionen gebietet. Der Wert Respekt im Berufsleben wurde denn auch in den Interviews von vielen Managern als Wert beschrieben, ohne den ein er-folgreiches Wirtschaften nicht möglich ist. Offenbar sind jene Führungskräfte, die Respekt für wichtig halten, auch der Ansicht, dass zusätzlich zu respektvollem Um-gang gewisse Leitlinien vorhanden sein sollten, um ein gerechtes, respektvolles und damit auch funtionierendes Wirtschaften zu garantieren.

6.6.3. CSR als Feigenblatt

Der etwas zynische Blick auf Corporate Social Responsibility, wonach CSR vor allem als Feigenblatt und Image-Instrument betrachtet wird, korreliert nur mit dem Wert Stärke im Berufsleben Wert signifikant, dafür hochsignifikant.211 Dieses Ergebnis be-stätigt den bereits aufgezeigten Befund212, wonach eine relativistische Sicht auf CSR, gekennzeichnet durch die Aberkennung der Wirksamkeit und Bedeutung und von CSR beziehungsweise von ethischen Richtlinien, mit der Relevanzbeimessung von Machtwerten einhergeht.


Leitlinien und Kodizes finden im Allgemeinen keine überragende Zustimmung bei den befragten Führungskräften.213 Interessanterweise finden verpflichtende

209 Der Machtwert Stärke findet allgemein, im Privatleben aber insbesondere, keine grosse Wichtigkeit (siehe Kapitel 4.1.1). 210 Signifikant auf 0.01-Niveau. 211 Signifikant auf 0.01-Niveau. 212 Siehe Kapitel 5.6.2. 213 Siehe Kapitel 4.6.

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Regeln bezüglich sozialer und ökologischer Aspekte der Unternehmens-verantwortung vor allem bei jenen Managern keine Akzeptanz, die die Macht-werte Stärke sowie Unabhängigkeit als wichtig einstufen.

Einstellungs-Items Werte Privatleben Werte Berufsleben Ethische Leitlinien - -

Notwendigkeit von Kodizes Gerechtigkeit**, Pflichterfüllung**, Respekt**, Stärke*

Respekt**

Feigenblatt CSR - -

Tabelle 9: Korrelationen Kodizes, ethische Leitlinien, Unternehmenskultur und individuelle Werte, * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** =signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korre-lation

Hingegen wachsen die Überzeugung von der Wirksamkeit von Leitlinien und die Befürwortung der Einführung weiterer Kodizes mit steigender Relevanzbeimessung der Humanitätswerte Respekt und Gerechtigkeit.

Somit halten Führungskräfte mit einem Werteverständnis, das sich durch Humani-tätswerte, insbesondere Respekt und Gerechtigkeit – zwei nach Agle (1999) „other-regarding“ bezeichnete Werte –, auszeichnet, Kodizes für sinnvoll und begrüssen die Einführung weiterer Leitlinien, die für alle Marktteilnehmer gültig sind.

6.7. Implementierungen von CSR und individuelle Werte

In diesem Kapitel soll untersucht werden, welche persönlichen Werte den Einstel-lungen zur Implementierung von CSR-Massnahmen zu Grunde liegen.

6.7.1. Unternehmenskultur

Der Wunsch, sich vermehrt mit der Unternehmenskultur eines Unternehmens zu beschäftigen, steht signifikant214 in positivem Zusammenhang mit dem Wert Pflicht-

214 Signifikant auf 0.05-Niveau.

222

erfüllung im Privatleben. Ebenso ist eine hochsignifikante Korrelation215 mit dem Wert Erfolg im Berufsleben festzustellen.

Ähnlich wie bei der Frage zur Mitarbeiterbeteiligung216 zeigt sich hier eine Korrelati-on zwischen dem Wert Pflichterfüllung im Privatleben und der empfundenen Rele-vanz der Unternehmenskultur. Demnach sind Führungskräfte, die sich im Privatle-ben pflichtbewusst um ihr soziales Umfeld kümmern, interessiert daran, im Unter-nehmen eine intakte Unternehmenskultur zu haben.

Des Weiteren sind Manager, die beruflichen Erfolg als wichtig erachten, offensicht-lich auch der Ansicht, dass sich das Investment in die Unternehmenskultur auf den Erfolg auswirkt. Dies legt die signifikante Korrelation mit dem Wert Erfolg im Be-rufsleben nahe. Diese Sichtweise deckt sich mit der bereits in der Analyse der quali-tativen Interviewdaten gemachten Erkenntnis, wonach viele Manager eine ethische Unternehmenskultur als Faktor zum wirtschaftlichen Erfolg anerkennen.217

6.7.2. Ausbildung

Dass Nachwuchskräfte frühzeitig auf ethische Fragestellungen und Konfliktsituatio-nen schon während ihrer Ausbildung vorbereitet werden sollen, trifft bei einer gros-sen Mehrheit der Führungskräfte auf Zustimmung.218 Das Einstellungs-Item „Der Management-Nachwuchs sollte darauf vorbereitet werden, ethische Fragen zu be-rücksichtigen“ korreliert signifikant positiv mit den Werten Vertrauen, Glück und Weisheit219 sowie Liebe220. Interessanterweise lässt sich eine signifikante, negative Korrelation mit dem privaten Wert Ehrgeiz221 feststellen. Ein ähnliches Bild zeigt sich für den Zusammenhang zwischen dem Einstellungs-Item und beruflichen Werten. So bestehen signifikante positive Korrelationen zu den Werten Liebe222 sowie Glück

215 Signifikant auf 0.01-Niveau. 216 Siehe Kapitel 5.5.5. 217 Siehe Kapitel 4.7.1. 218 Siehe Kapitel 4.7.2. 219 Signifikant auf 0.01-Niveau. 220 Signifikant auf 0.05-Niveau. 221 Signifikant auf 0.05-Niveau. 222 Signifikant auf 0.01-Niveau.

223

und Vertrauen223. Wiederum ein negativer Zusammenhang ist mit dem Wert Ehr-geiz224 festzustellen.

Aus den statistischen Analysen lässt sich interpretieren, dass Manager, die Humani-tätswerte als auch soziale Werte für wichtig halten, und zwar im Berufs- als auch im Privatleben, sich dafür aussprechen, dass zukünftige Führungskräfte darauf vorbe-reitet werden sollten, sich mit ethischen Fragen auseinanderzusetzen. Der negative Zusammenhang mit einem ökonomischen Wert legt die Interpretation nahe, dass auf ökonomischen Erfolg ausgerichtete Führungskräfte die Integration von Ethik in die Ausbildung nicht besonders befürworten. Hier muss jedoch einschränkend aufge-führt werden, dass ein negativer Zusammenhang nur mit einem von drei ökonomi-schen Werten besteht.


Für die Implementierung von CSR in einem Unternehmen sind die Etablierung einer entsprechenden Unternehmenskultur sowie eine frühzeitige Ausbildung und Sensi-bilisierung von Führungskräften entscheidend. Diese Annahme wird von den befrag-ten Managern mehrheitlich geteilt.225 Die Relevanz der Unternehmenskultur wird dabei insbesondere von jenen Führungskräften betont, die im privaten Umfeld sich mit Pflichtbewusstsein engagieren und im beruflichen Umfeld den Erfolg suchen. Für die Integration von ethischen Fragestellungen in die Ausbildung von Führungs-kräften sprechen sich vor allem jene Manager aus, die Humanitäts- als auch soziale Werte für wichtig halten, und zwar im Berufs- als auch im Privatleben. Hingegen existiert ein negativer Zusammenhang mit einem ökonomischen Wert. Dies bedeutet auch, dass Managern, die eine frühzeitige und systematische Auseinandersetzung des Führungskräfte-Nachwuchses mit dem Thema Ethik für wünschenswert halten, ein ökonomischer Wert nicht besonders wichtig ist.

223 Signifikant auf 0.05-Niveau. 224 Signifikant auf 0.05-Niveau. 225 Siehe Kapitel 4.7.1 und 4.7.2.

224

Einstellungs-Items Werte Privatleben Werte Berufsleben Unternehmenskultur Pflichterfüllung* Erfolg**

Ausbildung Vertrauen**, Glück**, Weisheit**, Liebe*, Ehrgeiz (n)*

Liebe**, Vertrauen*, Ehrgeiz (n)*

Tabelle 10: Korrelationen Implementierungen von CSR und individuelle Werte, * = signifi-kant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation

6.8. Persönliches Engagement

In diesem Kapitel werden die Zusammenhänge zwischen persönlichen Werten und den Einstellungen zum CSR-Engagement auf individueller Ebene erläutert.

6.8.1. Gesellschaftlicher Beitrag

Das Einstellungs-Item, das einen ganz persönlichen Wunsch von Führungskräften ausdrückt, nämlich „Ich möchte mit meiner Tätigkeit einen Beitrag für die Entwick-lung in Wirtschaft und Gesellschaft leisten“, steht in signifikantem Zusammenhang mit unterschiedlichen Werten sowohl aus dem Beruf als auch aus dem Privatleben. So steht der Wille, mit dem eigenen Tun einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten, in hochsignifikantem Zusammenhang226 mit den privaten Werten Glück, Liebe und Weisheit, aber auch Macht. Es kann somit festgehalten werden, dass eine starke Ver-bindung zwischen dem Verantwortungsgefühl gegenüber der Allgemeinheit und Humanitätswerten im Privatleben als auch einem sozialen Wert besteht. Der nach-weisbar starke Zusammenhang zum Wert Macht lässt darauf schliessen, dass Füh-rungskräfte, denen Machtwerte im Privatleben wichtig sind, durchaus an der Ver-besserung der sozialen Verhältnisse, aber auch an der Entwicklung der Wirtschaft interessiert sind. Das eher auf Selbst-Interessen basierende Machtstreben und der

226 Signifikant auf 0.01-Niveau.

225

eher altruistische Gedanke der sozialen Verantwortung schliessen sich demnach nicht unbedingt aus.227

Mit Blick auf die Werte im Berufsleben lässt sich feststellen, dass das Einstellungs-Item ebenfalls hochsignifikant228 mit den Werten Weisheit und Liebe im Zusammen-hang steht. Mit dem Wert Glück im Berufsleben korreliert der Wille, einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung zu leisten, auf dem 0.05-Niveau. Diese Auswer-tungen zeigen wiederum den Zusammenhang zwischen den Humanitätswerten und sozialen Werten – im beruflichen Umfeld – und der sozialen Verantwortung, der Führungskräfte mit ihrer Arbeit gerecht werden wollen, deutlich. Die mehrheitlich altruistischen Werte – oder „other-regarding values“ (Agle, 1999) – stehen demnach im Berufsleben auch mit einem altruistisch ausgerichteten Verantwortungsgefühl im Zusammenhang, in dessen breitem Verständnis Manager mit ihrem persönlichen Einsatz im Unternehmen einen nachhaltig positiven Einfluss auf die Gesellschaft und Wirtschaft leisten wollen.

6.8.2. Gesellschaftliches Engagement

Gemäss der statistischen Auswertung geht der Wunsch nach verstärktem gesell-schaftlichem oder politischem Engagement einher mit einer hohen Wertschätzung für Respekt im Privatleben229 und mit Glück im Berufsleben230.

Es erstaunt nicht sonderlich, dass Respekt im Privatleben positiv einhergeht mit dem persönlichen gesellschaftlichen Engagement der Führungskräfte. Demnach sind Ma-nager, die im Privatleben den Humanitätswert hoch bewerten, auch eher bereit, mit gesellschaftlichem Engagement etwas zur Gemeinschaft beizutragen. Diese Erkennt-nis deckt sich mit der bereits aufgezeigten Korrelation aus dem vorhergehenden Ka-pitel, wonach der Wunsch, einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung beizu-tragen, stark mit Humanitätswerten korreliert. Des Weiteren zeigt sich, dass mit wachsender Relevanzbeimessung des Wertes Glück im Berufsleben das Bestreben nach persönlichem Engagement in der Gemeinschaft steigt. Daraus kann interpretiert

227 Einschränkend muss ergänzt werden, dass dieser Zusammenhang nur mit einem von drei Machtwerten be-

steht. 228 Signifikant auf 0.01-Niveau. 229 Signifikant auf 0.01-Niveau. 230 Signifikant auf 0.05-Niveau.

226

werden, dass sich Führungskräfte unter anderem aus dem gesellschaftlichen Enga-gement ein glückliches Berufsleben erhoffen. Diese Interpretation wird durch die qualitativen Interviews bestätigt, wonach einige Führungskräfte ihr soziales Enga-gement neben altruistischen Beweggründen mit Sinnstiftung und höherer Zufrie-denheit im Beruf begründen.231

6.8.3. Vergütung

Nicht viele Führungskräfte stimmen der Aussage zu, dass sie sich eine höhere Ent-löhnung wünschen.232 Es kann aber festgestellt werden, dass das Einstellungs-Item „Ich wünsche mir eine angemessene Erhöhung meiner Vergütung“ positiv im Zu-sammenhang steht mit den Werten Stärke und Erfolg im Privatleben233. Ebenso zeigt sich eine hochsignifikante234 positive Korrelation zwischen dem Wunsch nach mehr Vergütung und den beruflichen Werten Stärke und Macht sowie eine Korrelation auf niedrigem Niveau mit dem Wert Unabhängigkeit.235 Die Korrelationen zeigen, dass der Wunsch nach erhöhter materieller Kompensation mit einem ökonomischen Wert im Privatleben (Erfolg) und allen in der Umfrage vorkommenden Machtwerten, so-wohl in Privatleben als auch im Beruf, einhergeht. Die finanzielle Ausrichtung im Beruf steht somit in direktem Zusammenhang mit einer ökonomischen Denkweise und einem Bedürfnis nach Macht.


Persönliches Engagement findet bei den befragten Führungskräften vor allem dann Anklang, wenn der Beitrag an die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung aus der beruflichen Position heraus stattfinden kann. Für weiteres freiwilliges Enga-gement sind Manager oft nicht sehr aufgeschlossen. Die statistischen Analysen der Einstellungs-Items zum gesellschaftlichen Engagement zeigen, dass der Wille, per-sönlich zur gesellschaftlichen Entwicklung etwas beizutragen, vor allem bei jenen Führungskräften vorhanden ist, die soziale Werte und Humanitätswerte in Beruf

231 Siehe Kapitel 5.8.1. 232 Siehe Kapitel 4.8.3. 233 Signifikant auf 0.05-Niveau. 234 Signifikant auf 0.01-Niveau. 235 Signifikant auf 0.05-Niveau.

227

und Privatleben für wichtig halten. Jedoch wird auch hier der Werte-Mix durch den Wert Macht ergänzt. Freiwilliges Engagement findet bei Führungskräften keine gros-se Akzeptanz. Wenn dies dennoch der Fall ist, dann vornehmlich bei Managern, die soziale und Humanitätswerte als wichtig einstufen. Eine höhere Vergütung indes ist vor allem für jene Manager ein Wunsch, für die im privaten und beruflichen Umfeld die ökonomischen und Machtwerte von Bedeutung sind.


Gesellschaftlicher Beitrag Glück**, Liebe**, Weisheit**, Macht**

Weisheit**, Liebe**, Glück*

Gesellschaftliches Engagement Respekt** Glück* Vergütung Stärke*, Erfolg* Stärke**, Macht**

Tabelle 11: Korrelationen Vergütung und individuelle Werte, * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau, (n) = negative Korrelation

6.9. Zusammenfassung

Die statistischen Korrelationsanalysen ergaben eine Reihe von signifikanten Zusam-menhängen, die die Verbindung von Wertevorstellungen von Managern und deren Einstellungen bezüglich Corporate Social Responsibility aufzeigen. Generell lässt sich feststellen, dass ein auf Wirtschaftlichkeit und Gewinn bestrebtes mentales Mo-dell (Pedersen, 2008), und somit ein enges Verantwortungsbewusstsein (Quazi & O´Brien, 2000), vor allem mit einem persönlichen Werteverständnis verbunden ist, in dem ökonomische Werte und Machtwerte stark ausgeprägt sind. Auf der anderen Seite steht ein breites Verantwortungsverständnis vor allem mit Humanitätswerten und sozialen Werten in Verbindung.

Ausgehend von der Werte-Einstellungshierarchie (Homer & Kahle, 1988) wird eine auf Wirtschaftlichkeit fokussierte und gewinnorientierte Denkweise (Friedman, 1973) vornehmlich von ökonomischen und Machtwerten, in Beruf und Privatleben, unter-stützt. Der Verzicht auf Renditen zugunsten von ethischen Aspekten hingegen korre-liert negativ mit ökonomischen Werten, stark positiv hingegen mit sozialen Werten und Humanitätswerten. So steht auch die Anerkennung der Wirksamkeit von CSR

228

vor allem mit Humanitätswerten in Verbindung. Eine relativistische Sicht, wonach ethische Aspekte nicht immer berücksichtigt werden können, korreliert hingegen mit dem ökonomischen Wert Erfolg.

Nachhaltige Strategien und eine langfristige Orientierung, die Ressourcen schonen und Interessen von Anspruchsgruppen berücksichtigen, stehen vor allem mit sozia-len und Humanitätswerten in Verbindung. Ebenso ist die Ausrichtung am Stakeholderansatz eine Einstellung, die mehrheitlich mit sozialen Werten und Hu-manitätswerten zusammenhängt, insbesondere in Bezug auf die Anspruchsgruppe der Mitarbeiter. Die durch Unternehmenskultur und Sensibilisierung von Führungs-kräften ermöglichte Implementierung von CSR basiert fast ausschliesslich auf sozia-len Werten und Humanitätswerten und korreliert negativ mit einem ökonomischen Wert. Auf gleicher Wertebasis beruht die Befürwortung der Leistung eines gesell-schaftlichen Beitrags und persönlichen Engagements. Das Anliegen der Erhöhung der Vergütung hingegen steht in positivem Zusammenhang mit ökonomischen Wer-ten und Machtwerten. Diese Tendenzen sind starke Belege dafür, dass jene Füh-rungskräfte sich für ein breites Verantwortungsverständnis aussprechen, bei denen Humanitätswerte und soziale Werte im Wertegerüst stark verankert sind, sowohl im Privatleben als auch im Beruf. Umgekehrt ist die Befürwortung eines engen Verant-wortungsverständnisses verbunden mit einer hohen Relevanzbeimessung von öko-nomischen Werten und Machtwerten.

Bei detaillierter Betrachtung ergibt sich ein etwas differenzierteres Bild, wonach ge-wisse ökonomische Werte und Machtwerte durchaus einem breiten Verantwor-tungsverständnis unterliegen. Auf der anderen Seite untermauern soziale Werte ein auf Wirtschaftlichkeit fixiertes Verantwortungsverständnis.

So findet sich der ökonomische Wert Erfolg auffällig oft in Verbindung mit einem breiten Verantwortungsverständnis: Erfolg liegt den Einstellungen zugrunde, dass ein optimales Unternehmen an Nachhaltigkeit ausgerichtet werden soll, dass eine entsprechende Unternehmenskultur etabliert werden soll und dass ein optimales Unternehmen ein partnerschaftliches Verhältnis zu seinen Anspruchsgruppen pflegt. Umgekehrt ist es vor allem der soziale Wert Vertrauen, der mit einem engeren Ve-rantwortungsverständnis in Verbindung steht: Vertrauen liegt der Einstellung zu-grunde, dass sich ein Unternehmen vor allem ums Geschäft zu kümmern habe.

229

Diese Befunde sind interessant und bestätigen Ergebnisse aus den Interviews mit Führungskräften, wonach verantwortliches Handeln und Wirtschaftlichkeit bezie-hungsweise Erfolg sich nicht ausschliessen müssen, vielmehr sich sogar bedingen können. Der soziale Wert Vertrauen wird ebenfalls in den Interviews als Wert be-schrieben, der nicht nur für die Verantwortung eines Unternehmens von Bedeutung ist, sondern zentrale Funktion für die Erfolgausrichtung eines Unternehmens ein-nimmt.

230

7. Fazit und Schlussfolgerungen

Das Ziel der vorliegenden Arbeit war es, die Wertehierarchien von Führungskräften, in Beruf und Privatleben, sowie die Einstellungen zu CSR zu erheben und ihren Zu-sammenhang zu untersuchen. In den folgenden Kapiteln werden die Ergebnisse zu-sammengefasst, interpretiert und Schlussfolgerungen für die Management-Praxis sowie die weitere Forschung gezogen.

7.1. Relevanzbeimessung von Werten

Führungskräfte weisen in beruflichen und privaten Situationen signifikant unter-schiedliche Werthierarchien auf, das zeigt die statistische Analyse. Im Privatleben werden insbesondere jene Werte für wichtig gehalten und auch mehrheitlich mit höchster Wichtigkeit bewertet, die Humanitätswerte und soziale Werte verkörpern. Ökonomische Werte und Machtwerte hingegen sind für viele Führungskräfte von geringer Bedeutung und erhalten im Privatleben selten maximale Relevanz. Diese Ergebnisse decken sich mit der früheren, vergleichbaren Untersuchung von Buß aus dem gleichen Kulturraum, in der Manager Humanitätswerte hoch einstufen und ökonomische Werte wie Leistungsorientierung oder Pflichterfüllung gering bewerten (Buß, 2007). Im Berufsleben ist die Relevanz der Werte von einer Mischung aus Humanitätswerten, sozialen und ökonomischen Werten bestimmt. Die Suche nach Glück und Liebe ist hingegen im Berufsleben nicht ausgeprägt und hat für die Ver-richtung der beruflichen Tätigkeit keine grosse Bedeutung.

Die signifikanten Unterschiede der individuellen Relevanzbeimessung von Werten können darauf zurückgeführt werden, dass der Beruf mehrheitlich eine pragmati-sche Wertorientierung verlangt (England, 1978; Watson & Ryan, 1979; Watson & Simpson, 1978; Whitely & England, 1980), während traditionelle soziale Situationen, wie beispielsweise im Familienumfeld, typischerweise Humanitätswerte und soziale Werte in Anspruch nehmen (Feather, 1984). Diese Interpretation, die durch die Theo-rie des sozialen Lernens gestützt wird236, trifft insbesondere auf die Ergebnisse der

236 Gemäss der Theorie des sozialen Lernens passen sich das Verhalten und die Leistung von Individuen an die Situationen an, in welchen sich eine Person befindet (z. B. Rotter, 1954; Mischel, 1968). Da das Verhalten von individuellen Werten gesteuert wird (McClelland, 1985; Rokeach, 1968), ist anzunehmen, dass in zwei verschie-denen Situationen, wie Beruf und Privatleben, verschiedene Verhaltensweisen auf unterschiedlicher Gewichtung

231

quantitativen Untersuchung zu, die zeigt, dass sich im Berufsleben vor allem jene Werte als bedeutsam erweisen, die auf eine Leistungsorientierung, gestützt auf Er-folgs- und Machtwerte, schliessen lassen. Umgekehrt spielen im Privatleben jene Werte eine grössere Rolle, die eine soziale Orientierung symbolisieren.

Liebe

Macht

Erfolg

Ehrgeiz

Glück

Unabhängigkeit

Stärke

Gerechtigkeit

Pflichterfüllung

Respekt

Weisheit

Vertrauen

Mac

htw

erte

Sozia

leW

erte

Öko

nom

ische

Wer

teHu

man

itäts

wer

te

PrivatlebenBerufsleben

1 2 3 44 3 2 1

Abbildung 45: Wertegewichtung Privatleben und Beruf, Unterschiede bei der Relevanz-beimessung auf einer Skala von von 1 = gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig

Mit Blick auf das Geschlecht zeigen sich keine starken Unterschiede, wobei weibliche Führungskräfte Humanitätswerte generell leicht höher bewerten, und zwar im Be-

von Werten beruhen (Chusmir & Parker, 1991). Eine Untersuchung, in denen Frauen in zwei verschiedenen Situa-tionen analysiert werden, zeigt, dass Hausfrauen und weibliche Führungskräfte signifikante Unterschiede in ihren Wertvorstellungen aufweisen (Pirnot & Dustin, 1986).

232

rufs- und im Privatleben. Diese Unterschiede können jeweils ein Vorteil für bestimm-te organisationale Rollen sein. So sind beispielsweise „feministische Werte“ bei „transformational“ Leadership-Prozessen von Vorteil, während „männliche Werte“ bei „transactional“ Leadership-Prozessen gefragt sind (Hare, Koenigs & Hare, 1997; Jamaludin et al., 2011) – beides Prozesse, die bei der Implementierung von CSR eine bedeutende Rolle spielen können.237 Die geringe Ausprägung der Unterschiede deu-tet allerdings auf die Tatsache hin, dass Werteunterschiede von Führungskräften be-züglich des Geschlechts gering sind und die stereotype Rollenzuordnung nach Ge-schlecht der komplexen, empirischen Realität nicht gerecht wird, wie aktuelle Studi-en belegen (Stackman, Connor & Becker, 2006; Frietze et al., 2006).238 Die geringen Wertunterschiede zwischen den Geschlechtern können zudem auf den ähnlichen Ausbildungsweg und die gleiche Berufswahl der Führungskräfte zurückgeführt werden, da die Karrierewahl von bestimmten individuellen Werten bestimmt wird (Lefkowitz, 1994; Moss & Frieze, 1993; Tan, 1998).239

Einige wenige signifikante Unterschiede lassen sich mit Bezug auf das Alter feststel-len, wobei im Beruf und Privatleben unterschiedliche Werte an Relevanz gewinnen. Dies kann als Beleg dafür gedeutet werden, dass sich die Werthaltungen von Füh-rungskräften im Beruf und Privatleben unterschiedlich entwickeln (Piner & Kahle, 1984) beziehungsweise sich in verschiedenen Epochen unterschiedliche Werte verfes-tigen (Schwartz, 1992). Mit Bezug auf die hierarchische Position lassen sich nur we-nige Unterschiede finden, die keine klaren Rückschlüsse zulassen. Religiöse oder spirituelle Haltungen zur Arbeit hingegen zeigen deutliche Zusammenhänge mit einer höheren Bewertung von sozialen Werten und Humanitätswerten sowie der ge-ringeren Bewertung von ökonomischen Werten und Machtwerten in Beruf und Pri-vatleben. Einer spirituellen oder religiösen Orientierung im Beruf liegt demnach eine stark soziale und humanistisch geprägte Wertorientierung zugrunde.

237 „Transactional leadership“ basiert auf der Belohnung von Angestellten, wenn eine gute Leistung erbracht wird, sowie auf der „Bestrafung“ bei schlechter Leistung. „Transformationl leadership“ hingegen hat zum Ziel, die Motivation von Mitarbeitern zu erhöhen um damit bessere Leistung, Commitment und Vertrauen in eine Organisation zu gewinnen (Bass, 1985). 238 Stackman, Connor und Becker (2006) weisen in ihrer Studie Wertunterschiede von Führungskräften hinsicht-lich Sektoren, jedoch nicht aufgrund des Geschlechts nach. 239 Lefkowitz (1994) vertritt die These, dass sich nach der Berufswahl die Werte zwischen den Geschlechtern in derselben Berufsumgebung angleichen.

233

Die qualitative Untersuchung macht den Wunsch der Führungskräfte nach Werte-authentizität deutlich. Viele Manager streben eine Haltung an, in beiden Lebens-bereichen nach den gleichen Werten zu handeln, ohne Unterschiede zu machen. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass Führungskräfte eine hohe emotionale und zeitliche Zuwendung zu ihrem Beruf aufweisen. Eine entsprechend hohe Identifika-tion mit ihrem Beruf und die geringe Trennung zwischen Beruflichem und Privatem verstärkt den Wunsch nach einer Werte-Einheit zwischen den beiden Bereichen. Die statistisch belegbaren Unterschiede kollidieren allerdings mit dem in den Interviews geäusserten Bestreben nach Werteauthentizität, wobei sich die Führungskräfte dieses Widerspruchs grösstenteils bewusst sind. Die Interviews lassen immer wieder Diffe-renzen in den privaten und beruflichen Wertehierarchien der Führungskräfte erken-nen. Wenige Manager gestehen gar explizit die Unvereinbarkeit von Beruf und Pri-vatleben ein. Für sie haben die Wertevorstellungen von Privat- und Berufsleben le-diglich Schnittmengen, wobei teilweise gar zwischen einem beruflichen und einem privaten Gewissen unterschieden wird.

7.2. Konflikte

Gemäss Chusmir und Parker (1991) verlangt die pragmatische Orientierung im Beruf ein gewisses Mass an Objektivität, während die soziale Orientierung, im Privatleben vorherrschend, durch Subjektivität geprägt ist. Wenn nun Individuen in beiden Be-reichen konsistent handeln möchten, ein Wunsch, den die Führungskräfte in den In-terviews oft äussern, können sich diese in Situationen wiederfinden, die mit ihren Werten inkonsistent sind, was zu Konflikten führen kann. Ethische Konflikte erleben praktisch alle befragten Führungskräfte (in unterschiedlicher Intensität) und werden von einer Vielzahl der Manager als unausweichlicher Bestandteil des Berufs angese-hen. So beschreiben sich denn die meisten Führungskräfte im Umgang mit ethischen Konflikten als souverän und äussern mehrheitlich einen geringen Anteil an erfahre-nen Belastungen. Wie auch andere Studien zeigen, entstehen Konflikte vornehmlich da, wo die eigenen Wertvorstellungen mit den Pflichten der beruflichen Rolle inkon-gruent sind (z. B. Vitell, Dickerson & Festervand, 2000; Andrews, 1989; Finn et al., 1988; Fisher al., 2001; Frankel, 1989; Gaumnitz & Lere, 2002; Higgs-Kleyn & Kapelianis, 1999; Jamal & Bowie, 1995; Neale, 1996). Insbesondere im Zusammen-hang mit Personalfragen sehen sich die Führungskräfte mit ethischen Konflikten

234

konfrontiert. Betriebswirtschaftlicher Ergebnisdruck kann durchaus zu Kompromis-sen oder Eingeständnissen zugunsten von wirtschaftlichen Überlegungen führen, wobei sich ältere Führungskräfte weniger zu Kompromissen bereit zeigen als ihre jüngeren Berufskollegen. Ein weiterer Ursprung von ethischen Konflikten sind di-vergierende Werthierarchien in Managementteams: Hier zeigt sich, dass Führungs-kräfte teilweise unterschiedliche Wertvorstellungen aufweisen, was zu ethischen Konflikten führen und die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung im Team erschweren kann. Die befragten Führungskräfte halten bestimmte Rahmenbedin-gungen – sei es durch eine Unternehmenskultur oder durch Leitlinien, die ein Wer-tegerüst vorgeben – für ein gutes Mittel, um Konflikte systematisch zu verhindern, eine Annahme, die von vielen Autoren gestützt wird (z. B. Nijhof et al., 2000; Rei-denbach & Robin, 1991; Valentine & Barnett, 2002).

Mit steigendem Alter erhöht sich die Anzahl von wahrgenommenen ethischen Kon-flikten. Diese Feststellung deckt sich mit vorhergehenden Untersuchungen, wonach ältere Führungskräfte sich häufiger ethischen Konfliktsituationen ausgesetzt fühlen (Singhapakdi et al., 1999), und korrespondiert mit der in dieser Arbeit bewiesenen Tatsache, dass ältere Führungskräfte über eine idealistischere Sichtweise auf CSR verfügen, weniger bereit sind, Kompromisse hinsichtlich ihrer Werte zu machen, und sich somit eher als mit ethischen Konfliktsituationen konfrontiert erleben. Hin-sichtlich der Variable Geschlecht lassen sich keine signifikanten Unterschiede in der Wahrnehmung von ethischen Konflikten feststellen. Diese Erkenntnis erstaunt, da weibliche Führungskräfte gemäss dieser Studie tendenziell eine idealistischere Sicht auf CSR aufweisen als männliche und somit eine höhere Sensitivität für ethische Konflikte erwarten lassen. Das Fehlen von signifikanten Unterschieden wird aller-dings von einer Reihe von vorangehenden Studien bestätigt (z. B. Tsalikiks & Ortiz-Buonafma, 1990; Davis & Welton, 1991; Radtke, 2000). Die Wahrnehmung von ethi-schen Konflikten kann dabei auf kontextspezifischen Faktoren der beruflichen Rolle und Normen zurückgeführt werden, die unabhängig vom Geschlecht auf Führungs-kräfte wirken (Goodpaster, 1991; Quinn & Jones, 1995). Somit steht die Sensibilität für ethische Konflikte vielmehr mit der beruflichen Rolle als mit dem Geschlecht in Korrelation. Die berufliche Rolle einer hierarchischen Position ist es auch, die unter-schiedliches Erleben von ethischen Konflikten begründet. Je höher in der Hierarchie eine Führungskraft ist, desto häufiger fühlt sie sich ethischen Konflikten ausgesetzt,

235

was mit der erhöhten Verantwortung der beruflichen Rolle interpretiert und be-gründet werden kann.

7.3. Einstellungen zu CSR

Die Einstellungen der befragten Führungskräfte zeigen eine grosse Heterogenität auf, wobei aber klare Tendenzen zu erkennen sind. Wirtschaftlicher Erfolg und Ge-winn sind in den Augen einer grossen Mehrheit bedeutende Aspekte, nicht zuletzt auch aus Sicht der sozialen Verantwortung. Hierbei entsprechen die Führungskräfte dem Modell von Carroll (1992), der im wirtschaftlichen Wohlergehen die Basis für das Wahrnehmen von sozialer Verantwortung sieht. Allerdings sind Gewinn und Rendite Ziele, die von den meisten Führungskräften nicht über das Berücksichtigen ethischer Fragestellungen gestellt werden, sondern im Einklang damit erarbeitet werden sollen. Zum einen wird die Konzentration auf die reine Gewinnmaximierung für viele Führungskräften der Komplexität der Unternehmensführung nicht gerecht. Zum anderen fördert das Berücksichtigen von sozialen und ökonomischen Belangen den Unternehmenserfolg, sei es, weil dadurch beispielsweise Skandale verhindert werden, die Reputation verbessert wird oder neue Märkte erschlossen werden. Diese vorherrschende Sichtweise entspricht dem sozioökonomischen beziehungsweise dem modernen Paradigma nach Quazi und O´Brien (2000), die jeweils einen potenzi-ellen ökonomischen Nutzen in der Anwendung von CSR erkennen. Dieser Nutzen tritt beispielsweise in Form der Vermeidung von Regulierungen sowie der Bildung von guten Beziehungen zu Konsumenten und Zulieferern auf. In der sozioökonomi-schen und modernen Sichtweise stellt die Profitmaximierung immer noch ein Hauptanliegen von Unternehmen dar, wobei sozialen Belangen entsprochen werden kann, um daraus nicht zuletzt einen wirtschaftlichen Nutzen zu ziehen und damit die duale Funktion von Unternehmen, jene der Profit-Maximierung und jene der Er-füllung gesellschaftlicher Erwartungen, abzudecken.

Diese Sichtweise ist eng verwandt mit dem Konzept des „shared value“, das Porter und Kramer erstmals in der Harvard Business Review (2011) präsentierten. In dem viel beachteten Artikel „Creating shared value“ bekräftigen die Autoren, dass durch die Beachtung von sozialen und ökologischen Belangen wirtschaftlicher Erfolg er-reicht wird, und betonen dabei aus strategischer Perspektive die Integration von CSR in die Kernstrategie. Durch die Schaffung von ökonomischem Wert wird gleichzeitig

236

gesellschaftlicher Wert geschaffen, indem Bedürfnisse der Gesellschaft adressiert werden. Eine solche Sichtweise steht laut vielen der befragten Führungskräften im Einklang mit ihren persönlichen Werten. Das Handeln gegen die eigenen Wertevor-stellungen, um beispielsweise Rendite über ethisch korrektes Handeln zu stellen, wird denn auch von einer überwiegenden Mehrheit abgelehnt. Die Motivation der Manager für ethisch richtiges Handeln begründet sich somit zum in den persönli-chen ethischen Überzeugungen und zum anderen auf wirtschaftlich-rationalen Ar-gumenten.

In diese Sichtweise ordnet sich die klare Zustimmung für die langfristigen und nach-haltigen Strategien anstelle einer kurzfristigen Optimierung des Aktienwertes und der Orientierung am Kapitalmarkt ein. Eine Ressourcen schonende und auf gute Be-ziehungen ausgerichtete Strategie unter Berücksichtigung von ethischen Standards wird von der Mehrheit der Führungskräfte als langfristige Absicherung von Werten betrachtet. Insbesondere die Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiter findet grosse Akzeptanz bei den Managern. Aber auch weitere Stakeholdergruppen wie Zulieferer und Kunden sollen gemäss einer Vielzahl von Führungskräften als Partner gesehen und behandelt werden. Somit sind das Handeln nach ethischen Gesichts-punkten und wirtschaftlicher Erfolg in den Augen der meisten Manager kein Trade-off. Neben der aktuellsten These von Porter und Kramer (2011) entspricht diese An-nahme der Lehrmeinung einer Reihe von weiteren Autoren, die in CSR einen lang-fristigen Gewinnfaktor erkennen (z. B. Baumol, 1970; Hart, 1996; Carroll & Shabana, 2010; Porter & Linde, 1995a, 1995b). Somit widersprechen die befragten Praktiker mehrheitlich jenen wissenschaftlichen Autoren, die CSR skeptisch gegenüberstehen, in der Berücksichtigung von sozialen und Umweltaspekten einen Kostenfaktor er-kennen und Win-win-Situationen für einen Irrglauben halten (z. B. Palmer, Oates & Portney, 1995; Walley & Whitehead, 1994).

Nichtsdestotrotz ist bei den befragten Führungskräften ein gewisses Mass an Relati-vismus hinsichlich ihrer Einstellung zu CSR vorzufinden. Die Zustimmung, dass aus ökonomischen Gründen und aufgrund von Marktgesetzen nicht immer auf alle Inte-ressen Rücksicht genommen werden kann, verdeutlicht, dass der wirtschaftliche Er-folg bei vielen Führungskräften eine hohe Priorität hat. Mit äusseren Zwängen und wirtschaftlichem Druck begründet, weisen nicht wenige Führungskräfte hier einen Relativismus auf, der das ethisch korrekte Handeln von spezifischen Situationen ab-hängig macht (Forsyth, 1980, 1992). So wird beispielsweise die Verpflichtung gegen-

237

über den Standorten in der Tradition oder Geschichte eines Unternehmens begrün-det, während Sachzwänge und Wettbewerbsdruck der globalisierten Wirtschaft in den Augen vieler Führungskräfte die Bindung an bestimmte Standorte relativeren.

Eine instrumentelle Herangehensweise an CSR, wie sie das Konzept des Shared Va-lue oder das sozioökonomische und moderne Paradigma propagieren, wird von den Führungskräften nicht kritisiert. Hingegen zweifeln die befragten Manager nicht sel-ten an der Ernsthaftigkeit mancher CSR-Kampagnen und vermuten Imagemanage-ment oder Greenwashing hinter CSR-Massnahmen. Nichtsdestotrotz sind viele Füh-rungskräfte der Ansicht, dass CSR in den meisten Unternehmen auf irgendeine Wei-se vertreten ist. Die Umsetzung allerdings bedarf in den Augen vieler noch an Ver-besserung. So wird denn auch die Integration des Themas in die Ausbildung von angehenden Führungskräften einstimmig gutgeheissen und die Relevanz einer ge-eigneten Unternehmenskultur betont. Dabei wird von den Führungskräften ihre Vorbildfunktion reflektiert, externe Codes hingegen werden mehrheitlich kritisch betrachtet. Akzeptanz erfahren insbesondere interne Leitlinien da, wo sie die Ausei-nandersetzung mit wichtigen Themen fördern, als Bezugspunkt das Handeln lenken und als Massstab, an dem ein Unternehmen geprüft und beurteilt wird, dienen. Kri-tik erfahren vor allem extern auferlegte Kodizes oder Leitlinien, wenn sie nicht ver-pflichtend sind oder die Umsetzung nicht ausreichend überprüft werden kann und sie deshalb wirkungslos sind. Des Weiteren werden Kodizes nicht selten als Einmi-schung von externen, teils als inkompetent wahrgenommenen Institutionen erfahren, die die Eigenverantwortung und Handlungsfreiheit der Unternehmen einschränken.

Demografische Variablen weisen keinen starken Zusammenhang mit CSR-Einstellungen auf. Allerdings kann festgestellt werden, dass ältere Führungskräfte eine tendenziell idealistischere Sichtweise auf die Unternehmensverantwortung ha-ben, während jüngere Führungskräfte eine relativistischere, manchmal zynischere Sicht auf CSR aufweisen. Diese Erkenntnis wird von einer Vielzahl von Autoren und Studien gestützt, die einen Einfluss des Alters auf die moralische Entwicklung be-schreiben und zunehmendes ethisch korrektes Handeln mit steigendem Alter nach-weisen (z. B. Borkowski & Ugras, 1998; Forte, 2004; Lopez et al., 2005; Kohlberg, 1981; Karande et al., 2002; Terpstra et al., 1993). Weibliche Führungskräfte sprechen sich tendenziell etwas stärker für sozial verantwortliches Handeln im Unternehmenskon-text aus als ihre männlichen Berufskollegen. Diese Tendenz wird durch frühere Stu-dien bestätigt, in denen weibliche Führungskräfte bei Entscheidungen und Einstel-

238

lungen höhere ethische Prinzipien walten lassen (z. B. Arlow, 1991; Ameen et al., 1996; Larkin, 2000; Coate & Frey, 2000; Poorsolton et al., 1991; Ruegger & King, 1992; Simga-Mugan et al., 2005; Henle et al., 2005; Karande et al., 2002). Die Unterneh-mensgrösse hat einen leichten Einfluss auf die Sichtweise auf CSR, wobei Führungs-kräfte aus Grossunternehmen sich tendenziell eher am Shareholder-Value orientie-ren, was darauf zurückzuführen ist, dass grosse Unternehmen eher an der Börse ge-handelt werden. Diese Erkenntnis bestätigt den Einfluss der Unternehmensgrösse auf ethische Einstellungen und Entscheidungsfindung (z. B. Murphy, Smith & Daley, 1992; Barnett & Karson, 1989). Mit Bezug auf die Position lässt sich feststellen, dass Mitglieder des mittleren Managements grösseren Handlungsbedarf hinsichtlich CSR erkennen als die Manager der obersten Ebene und eine kritischere Sicht auf CSR pflegen. Das Bild, das sich dabei abzeichnet, bestätigt die Forschungsarbeit von Drumwright (1994), die vor allem im persönlichen Engagement von Mitgliedern des mittleren Managements die wahren Treiber für CSR in Unternehmen erkennt. Die Auswertungen der in dieser Studie vorliegenden Daten lassen die Interpretation zu, dass es vielmehr die Mitglieder des mittleren Managements sind, die in CSR einen Wert erkennen und sich dafür einsetzen, als etwa Geschäftsführer oder Mitglieder des Verwaltungsrates.

7.4. Verhältnis von individuellen Werten und Einstellungen

Neben den demografischebn Variablen sind es individuelle Werte, die einen Zu-sammenhang mit CSR-Einstellungen von Managern aufweisen und somit eine Vor-hersage für die Management-Unterstützung von nachhaltigen und verantwor-tungsvollen Unternehmensführung erlauben. Somit bestätigt diese Studie die Rele-vanz von persönlichen Werten für Einstellungen, Motivation, kognitive Prozesse und Verhalten, die von Lord und Brown generell (2001) und im Rahmen von CSR von Hemingway & McLagan (2004) bekräftigt wird.

Ein auf Wirtschaftlichkeit und Gewinn bestrebtes mentales Modell (Pedersen, 2008) und enges Verantwortungsbewusstsein (Quazi & O´Brien, 2000) sind mit einem per-sönlichen Werteverständnis verbunden, in dem ökonomische Werte und Machtwerte stark ausgeprägt sind, sowohl im Beruf als auch im Privatleben.

239

Einstellung-sitems

Werte Privat-leben

Werte Berufs-leben

Werte Privat-leben

Werte Berufs-leben

Werte Privat-leben

Werte Berufs-leben

Werte Privat-leben

Werte Berufs-leben

Konzentra-tion auf Wirtschaft-lichkeit

Vertrauen*

Vertrauen**

Stärke* Ehrgeiz*Pflichterfüllung**

Shareholder-Orientierung

Stärke** Stärke**Erfolg** Pflichterfüllung**

Ehrgeiz* Erfolg**

Wachstums-Orientierung

Macht* Erfolg*

Ethik über Gewinninter-essen

Glück**, Respekt*

Weisheit*Liebe*

Weisheit*

Ethik und Rendite

Ehrgeiz (n)** Erfolg (n)**

Ehrgeiz (n)*

CSR bei Unterneh-mensent-scheidungen

Glück*Weisheit**Liebe**

Liebe* Weisheit**

Macht**Pflichterfüllung*

Gewichtung ethischer Fragen

Unabhängigkeit*

Pflichterfüllung*

Erfolg**

Langfristige Unterneh-mensstrate-gien

Ausrichtung an Nachhaltig-keit

Respekt* Erfolg*

Langfristige Perspektiven

Glück*Respekt*Glück*

Liebe* Weisheit**

Liebe*

Humanitätswerte Soziale Werte MachtwerteÖkonomische Werte

Tabelle 12: Korrelationen individuelle Werte und Einstellungen (1), * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau; (n) = negative Korrelation

240

Einstellungs-items

Werte Privat-leben

Werte Berufs-leben

Werte Privat-leben

Werte Berufs-leben

Werte Privat-leben

Werte Berufs-leben

Werte Privat-leben

Werte Berufs-leben

Partnerschaft-liches Verhältnis

Glück* Gerechtigkeit* Respekt**

Gerechtigkeit** Glück**, Respekt**

Weisheit** Vertrauen**

Liebe**Weisheit** Vertrauen*

Stärke** Macht* Erfolg**

Standortver-pflichtung

Gerechtigkeit* Glück**

Glück** Respekt*

Weisheit**

Macht**

Arbeitsplatz-sicherheit

Gerechtigkeit* Respekt**

Gerechtigkeit** Respekt*

Liebe**,Weisheit*

Achtung von Mitarbeiter-interessen

Glück*Glück** Respekt*

Vertrauen**

Weisheit** Vertrauen**

Mitarbeiter-beteiligung

Liebe*Pflichterfüllung*

Ethische Leitlinien

Notwendig-keit von Kodices

Gerechtigkeit** Respekt**

Respekt**

Stärke*Pflichterfüllung**

Feigenblatt CSRUnterneh-menskultur

Pflichterfüllung*

Erfolg*

AusbildungGlück** Weisheit**

Liebe** Liebe*, Vertrauen**

Vertrauen*

Ehrgeiz (n)*

Ehrgeiz (n)*

Gesellschaft-licher Beitrag

Liebe**Liebe** Glück**

Weisheit**

Weisheit** Glück*

Macht**

Gesellschaft-liches Engagement

Respekt**

Glück*

Vergütung Stärke*Stärke** Macht**

Erfolg*

Humanitätswerte Soziale Werte MachtwerteÖkonomische Werte

Tabelle 13: Korrelationen individuelle Werte und Einstellungen (2) * = signifikant auf 0.05-Niveau, ** = signifikant auf 0.01-Niveau; (n) = negative Korrelation

241

Auf der anderen Seite steht ein breites Verantwortungsverständnis, charakterisiert durch die Priorisierung von ethischen Fragen vor Gewinn und Rendite, vor allem mit Humanitätswerten und sozialen Werten in Verbindung. Ebenfalls steht die Aner-kennung der Wirksamkeit von CSR vor allem mit Humanitätswerten im Zusam-menhang. Eine relativistische Sicht, wonach ethische Aspekte nicht immer berück-sichtigt werden können, korreliert hingegen mit dem ökonomischen Wert Erfolg.

Nachhaltige Strategien und eine langfristige Orientierung sowie die Ausrichtung am Stakeholderansatz hängen mehrheitlich mit sozialen Werten und Humanitätswerten zusammen. Hinzu kommt eine starke Korrelation mit dem ökonomischen Wert Er-folg, welche die Sicht der Führungskräfte betont, dass Langfristigkeit und Nachhal-tigkeit Ansätze für wirtschaftlich erfolgreiche Strategien sind. Ein ähnliches Bild zeigt sich für die Stakeholderorientierung, die bei einer grossen Mehrheit der Füh-rungskräfte auf Anklang stösst und vor allem mit Humanitätswerten und sozialen Werten in Zusammenhang steht. Allerdings sind auch hier wieder eindeutige Korre-lationen zu ökonomischen Werten und Machtwerten vorhanden. Führungskräfte erkennen in der Interessenberücksichtigung und einem partnerschaftlichen Verhält-nis mit verschiedenen Anspruchsgruppen einen starken ökonomischen Nutzen.

Leitlinien und Kodizes finden generell keine grosse Akzeptanz, dies insbesondere bei jenen Führungskräften, die Machtwerte in Beruf und Privatleben für wichtig halten. Hingegen steht die Überzeugung der Wirksamkeit von Leitlinien und Kodizes in positivem Zusammenhang mit sozialen Werten und Humanitätswerten. Die Unter-stützung einer CSR-förderlichen Unternehmenskultur findet vor allem bei jenen Füh-rungskräften Anklang, die ökonomische Werte im Beruf hochschätzen. Die Sensibili-sierung für ethische Fragen durch entsprechende Ausbildung basiert hingegen fast ausschliesslich auf sozialen Werten und Humanitätswerten. Auf einer sozialen und humanistischen Wertebasis beruht ebenfalls die Befürwortung der Leistung eines gesellschaftlichen Beitrags und des persönlichen Engagements.

Diese Tendenzen sind starke Belege dafür, dass jene Führungskräfte sich für ein brei-tes Verantwortungsverständnis aussprechen, bei denen Humanitätswerte und sozia-le Werte im Wertegerüst stark verankert sind, sowohl im Privatleben als auch im Be-ruf. Umgekehrt ist die Befürwortung eines engen Verantwortungsverständnisses verbunden mit einer hohen Relevanzbeimessung von ökonomischen Werten und Machtwerten.

242

Diese Zusammenhänge können als grobe Tendenzen bezeichnet werden, denn nichtsdestotrotz findet sich der ökonomische Wert Erfolg auffällig oft in Verbindung mit einem breiten Verantwortungsverständnis. Umgekehrt ist es vor allem der sozia-le Wert Vertrauen, der mit einem engeren Verantwortungsverständnis in Verbin-dung steht. Diese Zusammenhänge werden durch die qualitativen Daten validiert, sind wiederum Ausdruck eines sozioökonomischen beziehungsweise modernen Pa-radigmas (Quazi & O´Brien, 2000) und entsprechen dem Konzept des Shared Values von Porter und Kramer (2011).

7.5. Schlussfolgerungen

Die Ergebnisse aus dieser Studie haben wichtige Implikationen für die Auswahl und den Sozialisationsprozess von Führungskräften im Organisationskontext sowie für das Management von CSR-Massnahmen und deren Implementierung.

7.5.1. Wertekongruenz für erfolgreiches Management

Die Wertekongruenz unter den Mitgliedern eines Managementteams, aber auch zwi-schen einer Führungskraft und einer Organisation ist für die Performance entschei-dend (z. B. Ostroff, Yuhyung & Kinicki, 2005; Posner & Schmidt, 1993; Jensen, White & Singh, 1990). Aus der Forschung ist bekannt, dass Individuen, die mit ihrer Orga-nisation wenige Werte teilen, einem grösseren Ausmass von Rollenkonflikten ausge-setzt sind240 (Teas, 1983; Chusmir &Koberg, 1986; Ilangovan & Durgadoss, 2009; Car-roll & Buchholz, 2006). Schon Holland (1959, 1966) empfahl, dass Personen in Orga-nisationen arbeiten sollten, die mit ihrer Persönlichkeit konsistent sind, da die indi-viduelle Arbeitsleistung von der Kongruenz zwischen Persönlichkeit und Unter-nehmenskultur abhängt. Eine Berücksichtigung der Wertekongruenz bei der Selekti-on von Führungskräften hat somit wesentlichen Einfluss auf die Unterneh-mensleistung. Ebenso spielt die Wertekongruenz für die Interoperabilität im Organi-sationskontext eine Rolle, insbesondere in Anbetracht der zunehmenden Anzahl von Partnerschaften zwischen öffentlichen Organisationen und privaten Unternehmen, die im Bereich von CSR vorzufinden sind (z. B. Ghere, 2001; Wettenhall, 2003). So 240 Gemäss Carroll und Buchholz (2006) berichten Manager auf allen Ebenen über Konflikte zwischen ihren indi-viduellen Werten und jenen der Organisation, in der sie arbeiten.

243

kann bei der Zusammenstellung von interorganisationalen Managementteams die Berücksichtigung der Wertekongruenz zur besseren Zusammenarbeit und zu besse-ren Ergebnissen führen. Dies ist umso wichtiger, weil in der vorliegenden Studie vie-le Führungskräfte angeben, das Handeln nach eigenen Werten über betriebswirt-schaftliche Nutzenkalküle zu stellen. Wird nun eine Strategie verfolgt, die den Wer-tevorstellungen von Führungskräften widerspricht, kann dies zu Widerständen bei der Implementierung der Strategie führen. Die Wertekongruenz zwischen Füh-rungskräften und der Organisation kann ergänzend zur gezielten Selektion durch eine Anpassung der Strategie erfolgen.

Bei der Auswahl von Führungskräften oder der Zusammensetzung von Manage-mentteams gilt es zu beachten, dass sich, wie die vorliegende Studie beweist, Werte im Beruf und Privatleben teilweise wesentlich unterscheiden. Die optimale Auswahl von Führungskräften berücksichtigt somit die Wertekongruenz zwischen Organisa-tionswerten und individuellen Werten, wobei die individuellen Werte im beruflichen Kontext zu erheben sind. Die individuellen Werte im Privatleben sind bei der Aus-wahl von Führungskräften allerdings nicht ausser Acht zu lassen. Oft können auf-grund von unterschiedlichen privaten Werthierarchien zwischen Berufskollegen Konflikte auftreten, trotz kongruenter beruflicher Werteverständnisse und Einstel-lungen (Brunson, 1985). Somit kann bei der Zusammensetzung von Management-teams die Wertekongruenz der individuellen Werte nicht nur im beruflichen, son-dern auch im privaten Kontext hilfreich sein, um die ideale Zusammenarbeit eines solchen Teams zu garantieren. Die Unterschiede der Werte zwischen den Geschlech-tern sowie verschiedenen Altersgruppen sind vorhanden, jedoch nicht stark ausge-prägt. Das bedeutet, dass sich diese Subgruppen in Managementteams hinsichtlich ihrer Werte generell nicht fundamental unterscheiden. Somit können sich weibliche und männliche beziehungsweise jüngere und ältere Führungskräfte gegenseitig er-gänzen und stärken und so zu wirkungsvollen Synergien in Managementteams bei-tragen.

Die Resultate dieser Forschungsarbeit sind ausserdem von hoher Praxisbedeutung für Organisationen, um ein Verständnis von Wertekonflikten zwischen Beruf und Privatleben zu erlangen und Barrieren zwischen den beiden Lebensbereichen abzu-bauen, was sich wiederum positiv auf die Zielerreichung von Unternehmen aus-wirkt. Das bessere Verständnis der Werte und Einstellungen von Führungskräften bildet die Grundlage für ein verbessertes Bewusstsein und erhöhte Sensibilität für

244

die Bedürfnisse von Mitgliedern von Managementteams. Dem oft geäusserten Wunsch nach Werteauthentizität in Beruf und Privatleben kann somit entsprochen werden: Sind sich Organisationen der Wertevorstellungen und dem Wunsch nach Werteauthentizität ihrer Führungskräfte bewusst, kann mit Massnahmen wie der Definition von organisationalen Werten, einer entsprechenden Unternehmenskultur oder Leitlinien die Wertekongruenz zwischen individuellen sowie organisationalen Werten angestrebt werden.

Die aktive Auseinandersetzung mit einer Unternehmenskultur wünschen sich viele Manager. Leitlinien können dabei gemäss einigen Führungskräften von Nutzen sein, jedoch nur, wenn diese auch kompromisslos wahrgenommen und nicht nur pro for-ma erstellt werden, so das Urteil der Führungskräfte. Für Unternehmen heisst dies, dass durch ethische Konflikte verursachter Stress und die damit verbundenen nega-tiven Konsequenzen, wie Leistungsrückgang oder erhöhte Personalfluktuation, durch die Etablierung einer Unternehmenskultur oder Leitlinien vermindert werden können.

7.5.2. Akzeptanz von CSR-Massnahmen

Das breite Spektrum von persönlichen Glaubenssätzen und Einstellungen zu CSR hat erhebliche Konsequenzen für Unternehmen. Während einige Führungskräfte ein breites Verständnis der sozialen Verantwortung eines Unternehmens vorweisen, wi-dersprechen andere Manager dieser Sicht. Unternehmen können mit unerwarteten Schwierigkeiten konfrontiert werden, wenn sie ihr soziales und ökologisches Enga-gement steigern wollen, da Widerstände von Mitarbeitern auftreten können, die für die Umsetzung von Bedeutung sind. So kann es in den Augen von Führungkräften an Legitimitation für soziales Engagement fehlen, und es wird daher nicht mit der notwendigen Relevanz betrachtet, was bei der Realisierung von CSR-Massnahmen erhebliche Schwierigkeiten mit sich bringt. Die Einführung von CSR-Praktiken muss die Interpretation und Reaktion von Mitgliedern des Managements berücksichtigen, denn organisationales Handeln, insbesondere hinsichtlich sozialer und ökologischer Engagements, wird durch den individuellen Einsatz von Führungskräften erheblich geprägt (Staw, 1991; Bowman & Ambrosini, 1997; Floyd & Wooldridge, 1997; Drumwright, 1994).

245

So können die vorliegenden Resultate, als Ergänzung zu weiteren Auswahlkriterien, Organisationen dabei unterstützen, zukünftige Führungskräfte auszuwählen, die eine Strategie gemäss einem bestimmten Verständnis von sozialer Verantwortung und nachhaltiger Unternehmenspraxis umsetzen241. Die Auswahl von Führungskräf-ten, die ethische, soziale und ökologische Belange berücksichtigen, kann sich für ein Unternehmen langfristig finanziell auszahlen, wenn man beispielsweise die immen-sen Kosten, die sich aus Skandalen ergeben, berücksichtigt (Porter & Kramer, 2006; 2009). Eine Führungskraft mit positiver Einstellung zu CSR und einem breiten Ver-ständnis von Unternehmensverantwortung wird seine Mitarbeiter entsprechend mo-tivieren und beeinflussen (Appelbaum et al., 2007; Trevino & Brown, 2005).

Bei der Auswahl von Führungskräften oder der Zusammenstellung von Manage-mentteams kann sich bei der Implementierung von CSR-Massnahmen die Berück-sichtigung der Tendenz der idealistischeren Sichtweise auf CSR von weiblichen und älteren Führungskräften, beispielsweise bei der Zusammensetzung von Manage-mentteams, als hilfreich erweisen. Die Erkenntnis, dass Mitglieder des mittleren Ma-nagements generell grösseren Handlungsbedarf hinsichtlich CSR erkennen und eine kritische Sicht auf CSR-Massnahmen besitzen, ist für die Implementierung von CSR-Massnahmen ebenfalls von hoher Bedeutung. Hierbei ist vor allem zu beachten, dass Mitglieder des mittleren Managements, stärker als Mitglieder der obersten Ebene, CSR-Massnahmen nicht selten als wirkungslose Image- oder Marketinginstrumente interpretieren. So bedarf eine Implementierung von CSR-Massnahmen der Legitima-tion als ernsthaftes Anliegen und entsprechender Kommunikation, um das mittlere Management zu überzeugen.

Die Ergebnisse zu den Korrelationen zwischen bestimmten Werten und Einstellun-gen zur Unternehmensverantwortung haben weitere wichtige Implikationen für das Management von CSR-verwandten Tätigkeiten im Organisationskontext. Für die Auswahl von Führungskräften, sei es für die Implementierung von CSR-Massnahmen oder die interorganisationale Zusammenarbeit im CSR-Kontext, kann die Erhebung der individuellen Werte ein hilfreiches Instrument darstellen, um Stra-tegien und Managementteams ideal aufeinander abzustimmen. Ein ausschliesslich auf einen Wertefragebogen gestütztes Auswahlverfahren kann erste Tendenzen auf-

241 Für weitere Auswahlkriterien siehe Hind et al. (2007).

246

zeigen. Eine Ergänzung durch die Erhebung von Einstellungen sowie Interviews ist zu empfehlen.

Aus der generell starken Zustimmung der sozioökonomischen und modernen Sicht-weise lassen sich weitere Schlussfolgerungen für Unternehmen ableiten. Eine strate-gische Sichtweise, die den ökonomischen Aspekt von CSR einbindet, trifft im Gegen-satz zu einer rein normativ argumentierten Begründung von CSR auf hohe Akzep-tanz. Dies bedeutet für Unternehmen, dass in der Planung sowie der internen Legi-timation von CSR-Engagements die ökonomische Komponente nicht vernachlässigt werden sollte, um bei Führungskräften ausreichende Akzeptanz und Unterstützung zu erreichen. Eine Erhebung der Einstellungen von Führungskräften vor einem En-gagement – vor deren Einstellung oder bei bestehendem Personal – dient der exakten Kenntnis über deren Sichtweisne und ermöglicht entweder die Selektion beim Ein-stellungsprozess oder das geeignete CSR-Engagement sowie dessen Kommunikation für die grösstmögliche Akzeptanz.

7.5.3. Neue Skills für das CSR-Management

Die Resultate dieser Untersuchung haben weitere Konsequenzen, was die Realisation von CSR-Massnahmen betrifft, hinsichtlich der Ausbildung von Führungskräften als auch für Kodizes. Porter und Kramer (2011) sehen in ihrem Konzept des Shared Va-lue den Startpunkt für eine wichtige Transformation im wirtschaftlichen Denken. Allerdings betonen sie, dass dafür neue Management-Fähigkeiten („skills“) notwen-dig sind, wie beispielsweise ein tieferes Verständnis und die Wertschätzung für ge-sellschaftliche Bedürfnisse und ein grösseres Wissen über die wahren Produktivitäts-faktoren von Unternehmen. Die eindeutige Zustimmung für eine Erweiterung der Ausbildung von zukünftigen Führungskräften, die soziale und ökologische Belange berücksichtigt, entspricht der These von Porter und Kramer (2011), wonach die Fä-higkeiten („skills“) der Führungskräfte weiterer Entwicklung bedürfen. Die in dieser Forschungsarbeit aufgezeigte Tendenz, wonach vor allem Mitglieder des mittleren Managements Handlungsbedarf hinsichtlich CSR in ihren Unternehmen erkennen, und die Tatsache, dass junge Führungskräfte eine eher kritische Sicht auf CSR besit-zen, zeigt, dass die ernsthafte Auseinandersetzung mit der Thematik an Relevanz gewinnt. Die Integration von CSR-verwandten Kursen in die Ausbildung kommt einem Bedürfnis der jungen Management-Generation entgegen. Gemäss den Resulta-

247

ten der vorliegenden Studie ist das Bewusstsein für das „Moving beyond Trade-offs“ (Portern & Kramer, 2011, S. 65), das Wissen, dass sich ökonomischer Erfolg und das Berücksichtigen von ethischen Belangen nicht ausschliessen, bei einer Mehrheit der befragten Manager vorhanden.

7.5.4. Steigerung der Wirksamkeit von Leitlinien und Kodizes

Der Wunsch der Förderung der CSR-Thematik in der Ausbildung kann im Zusam-menhang mit der geringen Zustimmung der Einführung von bindenden Kodizes gesehen werden. Die meisten Führungskräfte sprechen sich für Eigenverantwortung und möglichst wenig Intervention durch staatliche oder andere Institutionen aus. Mit der Integration von CSR in die Ausbildung von Führungskräften und der Schaffung von Bewusstsein und Fähigkeiten kann diesem Wunsch zumindest teilweise ent-sprochen werden. Dadurch würde auch die Vorbildfunktion der Führungskräfte ge-stärkt werden, um die Entwicklung einer Unternehmenskultur und die Akzeptanz von internen Leitlinien zu begünstigen. Von vielen der befragten Führungskräfte wird ihre Vorbildfunktion für eine Unternehmenskultur, in der soziale und ökologi-sche Belange Eingang finden, bestätigt. Somit entsprechen die Manager einer Viel-zahl von Autoren, die bei der Implementierung von CSR-Massnahmen die Unter-stützung des Top-Managements als erfolgsentscheidend beschreiben, weil Füh-rungskräfte eine Art Standard im Unternehmen etablieren können (Alam, 1999; D’Aquila, 2001; Jose & Thibodeaux, 1999; Sims & Keon, 1999; Trevino et al., 1998). Die Unternehmenskultur ihrerseits hat einen wesentlichen Einfluss auf die persönli-che Moralphilosophie der Mitglieder einer Organisation (Ziegenfuss et al., 1994; Douglas et al., 2001) und kann deren Idealismus bezüglich CSR stärken (Ming-Tien & Chia-Mei Shih, 2005). Durch die richtige Selektion, Zusammensetzung von Manage-mentteams und die Integration von CSR in die Ausbildung kann die Vorbildfunktion gezielt gestärkt werden.

Für externe Behörden und Institutionen bleibt festzuhalten, dass bei der Formulie-rung und Einführung neuer beziehungsweise der Umformulierung bestehender Richtlinien die Integration von Unternehmensvertretern der entsprechenden Bran-chen bei der Ausarbeitung von Richtlinien die Akzeptanz dieser erhöht.

248

7.5.5. Erkenntnisse für die weitere Forschung

Die Ergebnisse dieser Studie haben wichtige Implikationen für die weitere For-schung in den Bereichen der individuellen Werte und der Einstellungen zu CSR.

Die Forschungsarbeit reiht sich in eine wachsende Anzahl von Arbeiten ein, die eine Verbindung zwischen individuellen Werten von Führungskräften und die Inkraft-setzung von ethischen Richtlinien untersuchen (Desai & Rittenburg, 1997; Drum-wright, 1994; Graafland et al., 2007; Goodpaster & Matthews, 1982; Hemingway & Maclagan, 2004; Strautmanis, 2008; Suar & Khuntia, 2010). Für weitere Forschungs-tätigkeiten in diesem Bereich gilt es festzuhalten, dass individuelle Werte nicht mit einem universellen Ansatz, sondern vielmehr in spezifischen Situationen untersucht werden sollten. Die vorliegendenErgebnisse belegen, dass Führungskräfte im Berufs- oder Privatleben partiell nicht die gleichen Wertesysteme aufweisen. So zeigt sich, dass die Einstellungen zu CSR auf unterschiedlichen Werten der jeweiligen Bereiche basieren. Untersuchungen, welche Werte messen, ohne die berufliche Rolle zu spezi-fizieren, können daher eine verminderte Validität aufweisen.

Weiteren Forschungsbedarf deckt diese Arbeit bei der individuellen Rolle von Füh-rungskräften bei der Implikation von CSR-Massnahmen auf. So können weitere For-schungsarbeiten den Fokus auf das Verhältnis von Einstellungen und der tatsächli-chen Implikation von CSR sowie den Einfluss von Wertekongruenz zwischen Mana-gementteams oder individuellen und organisationalen Werten auf die CSR-Performance von Unternehmen legen.

Aus methodischer Sicht bleibt festzuhalten, dass die Triangulation sich für die Erhe-bung von Einstellungen zu CSR, insbesondere durch die Kombination von quantita-tiven und qualitativen Erhebungsmethoden, eignet und für weitere Forschungsarbei-ten zu empfehlen ist, da durch die Kreuzvalidierung von Ergebnissen deren Validität überprüft werden kann sowie ein vertiefteres Verständnis von persönlichen Ansich-ten und Einstellungen möglich ist.

7.6. Einschränkungen

Um die Ergebnisse dieser Forschungsarbeit richtig zu interpretieren, sind einige Ein-schränkungen zu nennen.

249

1. Die Erhebung der Daten, sowohl durch den Fragebogen als auch durch die In-terviews, basiert auf der Selbstauskunft der Probanden, wobei die Gefahr einer Verzerrung durch sozial erwünschte Antworten besteht und eine verzerrte Selbstwahrnehmung die Validität der Daten beeinträchtigen kann. Durch die Zusicherung der Anonymität wurde versucht, der Gefahr der sozial erwünsch-ten Antworten zu begegnen.

2. Diese Arbeit untersucht nicht, ob Führungskräfte eventuell mehr als zwei Werte-systeme haben oder ob Manager verschiedene Wertehierarchien aufweisen, je nach Situation, in der sie sich in Beruf oder Privatleben befinden. Entsprechend der Prämisse von Wood et al. (2000) geht diese Arbeit von zwei individuellen Wertehierarchien in Beruf und Privatleben aus.

3. Die Probanden dieser Studie sind Führungskräfte aus dem deutschsprachigen, zentraleuropäischen Kulturraum. Gemäss der Prämisse von Hostede (1970) sind ihre Werte in diesem Kulturraum verankert. Weitere interkulturelle Unter-suchungen mögen abweichende Resultate und Erkenntnisse über das Wertesys-tem und die Einstellungen zu CSR ergeben. Der enge geografische Fokus dieser Arbeit sowie eine Stichprobe schränken die Generalisierbarkeit der Resultate auf weitere Kulturräume ein.

4. Die niedrige Rücklaufquote von zwanzig Prozent kann die Validität und die Generalisierbarkeit der Resultate einschränken. Verschiedene Faktoren mögen hierbei einen Einfluss auf die Rücklaufquote haben. Fragen zu individuellen Werten und zu ethischen Einstellungen können auf eine geringe Antwortbereit-schaft stossen. Des Weiteren sind das knappe Zeitbudget, die begrenzte Verfüg-barkeit der Zielgruppe und nicht zuletzt die zum Befragungszeitpunkt vorherr-schenden weltwirtschaftlichen Herausforderungen Faktoren, die eine Teilnahme an der Studie beeinträchtigen. Es ist die Möglichkeit zu berücksichtigen, dass Führungskräfte mit einer starken ethischen Orientierung und positiven Einstel-lung zu CSR eher an der Studie teilgenommen haben als Führungskräfte mit ei-ner negativen Einstellung zu CSR. Durch diese Selbst-Selektion bestehen die Möglichkeit der Verzerrung der Ergebnisse und eine verminderte Generalisierbarkeit.

250

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288

9. Anhang 1: Befragte Experten, qualitative Explorationsphase

Name Tätigkeit ExpertiseProf. Dr. Stewart D. Friedman

Director Work/Life Integration Program, Wharton University of Pennsylvania, USA

Werteorientierung von Führungskräften

Prof. Dr. Lothar Seiwert

Leiter Seiwert Institut, Deutschland

Wertekonflikte von Führungskräfte in Privat und Berufsleben

Prof. Dr. Eugen Buß Leiter Lehrstuhl für Soziologie und empirische Sozialforschung, Universität Hohenheim, Deutschland

Identität und Werte von Spitzenmanagern, CSR

Prof. Dr. Dr. Michael Kastner

Leiter Lehrstuhl für Grundlagen und Theorie der Organisationspsychologie, Universität Dortmund, Deutschland

Werte, Sinn und Arbeit, CSR

Prof. Dr. Hans Wielens

Vorstand Zen-Akademie für Führungskräfte, Deutschland

Werteorientierung von Führungskräften, Spiritualität

Univ.-Lektor Mag. Michael Tomaschek

Leiter Europäische Ausbildungsakademie, Österreich

Sinn und Arbeit, Werte, CSR

Prof. Dr. Christopher Higgins

Ivey School of Business, University of Western Ontario, Kanada

Werte, Einstellungen gegenüber CSR

Ph. D. Marian Ruderman

Center for Creative Leadership, USA

Leadership Development, CSR

289

10. Anhang 2: Demographische Daten, quantitative Befragung

Demographische Daten Prozent Geschlecht männlich 79.4

weiblich 20.6 Alter > 59 8.9

50 – 59 31.3 40 – 49 42.5 < 40 17.3

Position angestelltes Mitglied des Vorstandes, Geschäftsführer 42.1 Bereichsleiter, Abteilungsleiter (mittleres Management) 29.2 selbständiger Unternehmer 13.5 andere 9.0 persönlich haftender Gesellschafter 6.2

Standort Unternehmen

Deutschland 67.3 Schweiz 32.7

Unternehmensgrösse > 5000 MA 31.0 1000 – 5000 MA 20.1 500 – 999 MA 12.6 < 500 MA 35.6

290

11. Anhang 3: Demographische Daten, qualitative Befragung Demographische Daten Prozent Geschlecht männlich 87.0

weiblich 13.0 Alter > 59 8.7

50 – 59 26.1 40 – 49 56.5 < 40 8.7

Position angestelltes Mitglied des Vorstandes, Geschäftsführer 71.4 Bereichsleiter, Abteilungsleiter (mittleres Management) 14.3 selbständiger Unternehmer 3.6 andere 7.1 persönlich haftender Gesellschafter 3.6

Standort Unternehmen

Deutschland 63.4 Schweiz 36.6

Unternehmensgrösse > 5000 MA 35.0 1000 – 5000 MA 10.0 500 – 999 MA 15.0 < 500 MA 40.0

291

12. Anhang 4: Anschreiben Institut für Medien und Kommunikationsmanagement Universität St.Gallen Blumenbergplaz 9 9000 St.Gallen Schweiz Umfrage: Die Verantwortung von Unternehmen Sehr geehrter Herr xxx / Sehr geehrte Frau xxx die Turbulenzen der jüngsten Finanzkrise werden in der öffentlichen Wahrnehmung immer wieder auf die "Verantwortungslosigkeit" oder gar "Gier" des Marktes und seiner Teilneh-mer zurückgeführt. Damit werden implizit auch die Motivation und die Ziele der verant-wortlichen Führungskräfte in Frage gestellt. Die Universität St. Gallen hat eine Studie zur persönlichen Werteorientierung heutiger Top-Führungskräfte im Berufs- und Privatleben lanciert. Gegenstand der Erhebung sind ihre indivi-duelle Wertorientierung sowie ihre Einstellungen zur Verantwortung von Unterneh-men. Um relevante Aussagen zu diesen komplexen Fragestellungen treffen zu können, ist das For-schungsteam auf die Kooperation und Antwortbereitschaft führender Vertreter der Wirt-schaft angewiesen. Wir möchten Sie daher gerne zu einer Teilnahme an unserer Befragung einladen. Im Mittelpunkt der Erhebung steht dabei eine anonyme Online-Umfrage, welche unter fol-gendem Link erreicht werden kann: www.unipark.de/uc/identityfoundation Das Ausfüllen des Fragebogens nimmt etwa 15-20 Minuten in Anspruch. Sollten Sie eine schriftliche Version bevorzugen, verwenden Sie bitte den beiliegenden Fragebogen. Selbstverständlich werden wir Ihnen im Anschluss an die Erhebung die gewonnenen For-schungsresultate zur Verfügung stellen. Bei Fragen oder Anmerkungen wenden Sie sich bitte jederzeit an uns. Mit besten Grüssen Prof. Dr. Miriam Meckel Michael Etter

http://www.unipark.de/uc/identityfoundation

292

13. Anhang 5: Fragebogen der quantitativen Untersuchung

1. EINLEITUNG

Mit dieser Studie untersucht die Universität St. Gallen die individuellen Werte und Einstellungen gegenüber der Unternehmensverantwortung (Corporate Social Responsi-bility). Dabei interessiert uns, wie Ihre persönlichen Werte in Beruf und Privatleben gewich-ten, wie sie ethische Konflikte erleben und wo Sie persönlich die soziale und ökologi-sche Verantwortung von Unternehmen sehen. Für die Beantwortung des Fragebogens benötigen Sie ungefähr 15-20 Minuten. Die Daten werden selbstverständlich absolut anonym erfasst und ausgewertet . 2. WERTE 2.1. Folgend sind einige Aussagen zu individuellen Wertvorstellungen im Privatleben auf-geführt. Wie wichtig sind Ihnen diese Werte? Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von 1 = gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig.

} In meinem privaten Umfeld uneingeschränkt Vertrauen in die Menschen haben können und selbst vertrauensvoll handeln.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem privaten Umfeld meine Tätigkeiten möglichst erfolgreich umsetzen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem privaten Umfeld immer Gerechtigkeit erfahren und gerecht handeln.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem privaten Umfeld Glück finden.

293

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem privaten Umfeld stets die beste Leistung erbringen und nach den höchsten Zielen streben.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem privaten Umfeld Liebe und Zuneigung von den Menschen erfahren sowie dies weiter-geben.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem privaten Umfeld in schwierigen Situationen stets Stärke beweisen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem privaten Umfeld von Menschen Respekt erfahren und respektvoll handeln.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem privaten Umfeld unabhängig von, die meine Handlungsfreiheit einschränken.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem privaten Umfeld stets meine Pflichten wahrnehmen und dies von anderen erwarten können.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem privaten Umfeld Weisheit anstreben und weise handeln.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

294

2.2. Folgend sind einige Aussagen zu individuellen Wertvorstellungen im Berufsleben auf-geführt. Inwiefern sind Ihnen diese wichtig? Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von 1 = gar nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig.

} In meinem beruflichen Umfeld uneingeschränkt Vertrauen in die Menschen haben können und selbst vertrauensvoll handeln.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem beruflichen Umfeld meine Tätigkeiten möglichst erfolgreich umsetzen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem beruflichen Umfeld immer Gerechtigkeit erfahren und gerecht handeln.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem beruflichen Umfeld Glück finden.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem beruflichen Umfeld stets die beste Leistung erbringen und nach den höchsten Zielen streben.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem beruflichen Umfeld Liebe und Zuneigung von den Menschen erfahren sowie dies weitergeben.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem beruflichen Umfeld in schwierigen Situationen stets Stärke beweisen.

295

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem beruflichen Umfeld von Menschen Respekt erfahren und respektvoll handeln.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem beruflichen Umfeld unabhängig von, die meine Handlungsfreiheit einschränken.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem beruflichen Umfeld stets meine Pflichten wahrnehmen und dies von anderen erwarten können.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} In meinem beruflichen Umfeld Weisheit anstreben und weise handeln.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

296

3. ETHISCHE KONFLIKTE

3.1. Folgend sind einige Aussagen zu ethischen Konflikten aufgeführt. Inwiefern treffen diese auf Sie zu? Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von 1 = trifft gar nicht zu bis 10 = trifft sehr zu

} Im Zweifel ist mir meine Wertüberzeugung wichtiger als der betriebswirtschaftliche Nutzen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Äußere Zwänge erlebe ich als belastend.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ich handle stets nach meinem Gewissen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Meine Haltung zur Arbeit ist auch von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

3.2. Wie oft werden Sie mit ethisch schwierigen Fragen konfrontiert? Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von 1 = praktisch nie bis 10 = sehr häufig

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

297

4. DIE VERANTWORTUNG DES UNTERNEHMENS (CSR)

4.1. Folgend sind einige Aussagen Gewinn/Wirtschaftlichkeit und Ethik aufgeführt. Inwie-fern stimmen Sie diesen zu?

Bitte bewerten Sie folgende Aussagen auf einer Skala von 1 = stimme voll und ganz zu bis 10 = stimme überhaupt nicht zu

} „The business of business is business.“ Der Sinn der Unternehmertätigkeit liegt darin, eine vernünftige Kapitalrendite zu erwirtschaften. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ein optimales Unternehmen wächst und verdient eine überdurchschnittliche Rendite.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Mein Ziel ist es vermehrt Shareholder Values zu stärken. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es angemessen, die Kapitalrendite oder Divi-dende zu schmälern. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

298

4.2. Folgend einige Aussagen zur sozialen und ökologischen Verantwortung von Unter-nehmen aufgeführt. Inwiefern stimmen Sie diesen zu?


} Soziale und ökologische Belange spielen eine wichtige Rolle bei Unternehmens-entscheidungen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen nicht auf die Goldwaage legen kann. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ich möchte vermehrt über langfristige Unternehmensstrategien nachdenken. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ich möchte die Unternehmensstrategie stärker an Nachhaltig ausrichten. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ein optimales Unternehmen denkt nicht in Quartalsberichten, sondern entwickelt langfristige Perspektiven.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ethische Leitlinien spielen in der Alltagspraxis der meisten Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Wir benötigen mehr Kodices, die für alle Marktteilnehmer verbindlich sind. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Corporate Social Responsibility ist oft nicht mehr als ein Feigenblatt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

299

4.3. Folgend sind einige Aussagen zu Anspruchsgruppen von Unternehmen aufgeführt. Inwiefern stimmen Sie diesen zu?


} Ein optimales Unternehmen versteht sich als Partner gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ein optimales Unternehmen fühlt sich seinem Standort/seinen Standorten verpflichtet und handelt als gesellschaftlich verantwortlicher Akteur.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ein optimales Unternehmen verzichtet auf Renditesteigerungen um Arbeitsplätze zu sichern.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ein optimales Unternehmen achtet die Interessen seiner Mitarbeiter.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ein optimales Unternehmen beteiligt seine Mitarbeiter am Unternehmenserfolg.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

300

4.4. Folgend sind einige Aussagen zur Implementierung von CSR-Massnahmen aufgeführt. Inwiefern stimmen Sie diesen zu?


} Ich möchte mir mehr Zeit für die Unternehmenskultur nehmen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Der Management-Nachwuchs sollte darauf vorbereitet werden, ethische Fragen zu berücksichti-gen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ich möchte meinen Handlungsspielraum erweitern. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

4.5. Folgend sind einige Aussagen zu Ihrem persönlichen Engagement aufgeführt. Inwie-fern stimmen Sie diesen zu?


} Ich möchte mit meiner Tätigkeit einen Beitrag für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft leisten. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ich möchte mir Zeit für gesellschaftliches und politisches (Ehrenamts-) Engagement nehmen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

} Ich wünsche mir eine angemessene Erhöhung meiner Vergütung. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

301

Fragen zur Person Zum Schluss bitten wir Sie noch um einige Angaben zu Ihrer Person:

Angaben zum Beruf In welcher Branche sind Sie beruflich tätig?

£ Chemie, Pharma

£ Fahrzeugbau, Maschinenbau

£ Handel, Verkehr, Dienstleistung

£ Elektroindustrie

£ Energie

£ Banken, Versicherungen

£ Medien, Werbung, Kultur

£ Textil, Nahrung, Genuss

£ IT, Telekommunikation

£ andere:

Welche Position besetzen Sie in Ihrem Unternehmen?

£ angestelltes Mitglied des Vorstandes, Geschäftsführer

£ selbständiger Unternehmer

£ pers. haftender Gesellschafter

£ Bereichsleiter, Abteilungsleiter u.a. (Mittleres Management)

£ andere:

Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen?

£ > 5000 Mitarbeiter

£ 1000-5000 Mitarbeiter


£ < 500 Mitarbeiter

302

• Geschlecht £ weiblich £ männlich

• Alter Jahre

• Nationalität

• Sitz ihres Unternehmens

303

14. Anhang 6: Anschreiben 2 Institut für Medien und Kommunikationsmanagement Universität St.Gallen Michael Etter Blumenbergplaz 9 9000 St.Gallen Schweiz Studie: Die Verantwortung von Unternehmen Sehr geehrter Herr xxx / Sehr geehrte Frau xxx die Turbulenzen der jüngsten Finanzkrise werden in der öffentlichen Wahrnehmung immer wieder auf die "Verantwortungslosigkeit" oder gar "Gier" des Marktes und seiner Teilneh-mer zurückgeführt. Damit werden implizit auch die Motivation und die Ziele der verant-wortlichen Führungskräfte in Frage gestellt. Die Universität St. Gallen hat eine Studie zur persönlichen Werteorientierung heutiger Top-Führungskräfte im Berufs- und Privatleben lanciert. Gegenstand der Erhebung sind ihre in-dividuelle Wertorientierung sowie ihre Einstellungen zur Verantwortung von Unternehmen Um relevante Aussagen zu diesen komplexen Fragestellungen treffen zu können, ist das For-schungsteam auf die Kooperation und Antwortbereitschaft führender Vertreter der Wirt-schaft angewiesen. Wir möchten Sie daher gerne zu einer Teilnahme an unserer Befragung einladen. Im Mittelpunkt der Erhebung stehen dabei Telefoninterviews mit Vertretern der Zielgruppe. Die Teilnehmer und Antworten dieses Interviews bleiben selbstverständlich anonym. Wir werden Sie in den nächsten Tagen telefonisch kontaktieren, um bei Interesse ein Inter-viewtermin zu vereinbaren. Selbstverständlich werden wir Ihnen im Anschluss an die Erhebung die gewonnenen For-schungsresultate zur Verfügung stellen. Bei Fragen oder Anmerkungen wenden Sie sich bitte jederzeit an uns. Mit besten Grüssen Prof. Dr. Miriam Meckel Michael Etter

304

15. Anhang 7: Leitfaden für qualitative Interviews 1. EINLEITUNG

Mit dieser Studie untersucht die Universität St. Gallen die individuellen Werte und Einstel-lungen gegenüber der Unternehmensverantwortung (Corporate Social Responsibility). Dabei interessiert uns, wie Ihre persönlichen Werte in Beruf und Privatleben gewich-ten, wie sie ethische Konflikte erleben und wo Sie persönlich die soziale und ökologi-sche Ver-antwortung von Unternehmen sehen. Für dieses Gespräch benötigen wir ungefähr 30 bis 45 Minuten. Die Daten werden selbstverständlich absolut anonym erfasst und ausgewertet .

2. ETHISCHE KONFLIKTE

2.1. Fragen zu ethischen Konflikten

} Im Zweifel ist mir meine Wertüberzeugung wichtiger als der betriebswirtschaftliche Nutzen?

} Erleben Sie äußere Zwänge als belastend?

} Handeln Sie stets nach Ihrem Gewissen.

} Wie oft werden Sie mit ethisch schwierigen Fragen konfrontiert?

} Ist Ihre Haltung zur Arbeit ist auch von religiösen oder spirituellen Leitideen geprägt?

305

3. DIE VERANTWORTUNG DES UNTERNEHMENS (CSR)

3.1. Fragen zu Gewinn/Wirtschaftlichkeit und Ethik

Folgend einige Aussagen Gewinn/Wirtschaftlichkeit und Ethik. Inwiefern stimmen Sie diesen zu?

} „The business of business is business.“ Der Sinn der Unternehmertätigkeit liegt darin, eine vernünftige Kapitalrendite zu erwirtschaften.

} Ein optimales Unternehmen wächst und verdient eine überdurchschnittliche Rendite.

} Mein Ziel ist es vermehrt Shareholder Values zu stärken.

} Ein optimales Unternehmen setzt ethische Aspekte über materielle Gewinninteressen.

} Zugunsten ethisch verantwortlichen Handelns ist es angemessen, die Kapitalrendite oder Divi-dende zu schmälern.

3.2. Fragen zur sozialen und ökologischen Verantwortung von Unternehmen

Folgend einige Aussagen zur sozialen und ökologischen Verantwortung von Unternehmen. Inwiefern stimmen Sie diesen zu?

} Welche Rolle spielen soziale und ökologische Belange bei Unternehmensentscheidungen spielen?

} Sind Sie der Meinung, es gibt Situationen, in denen man ethische Fragen nicht auf die Goldwaa-ge legen kann?

} Möchten Sie vermehrt über langfristige Unternehmensstrategien nachdenken?

} Möchten Sie die Unternehmensstrategie stärker an Nachhaltig ausrichten?

306

} Welche Rolle spielen ethische Leitlinien in der Alltagspraxis der meisten Unternehmen?

} Benötigen wir mehr Kodices, die für alle Marktteilnehmer verbindlich sind?

} Glauben Sie, Corporate Social Responsibility ist oft nicht mehr als ein Feigenblatt?

3.3. Fragen zu Anspruchsgruppen von Unternehmen

} Ein optimales Unternehmen versteht sich als Partner gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern.

} Ein optimales Unternehmen fühlt sich seinem Standort/seinen Standorten verpflichtet und handelt als gesellschaftlich verantwortlicher Akteur.

} Ein optimales Unternehmen verzichtet auf Renditesteigerungen um Arbeitsplätze zu sichern.

} Ein optimales Unternehmen achtet die Interessen seiner Mitarbeiter.

} Ein optimales Unternehmen beteiligt seine Mitarbeiter am Unternehmenserfolg.

} Ein optimales Unternehmen denkt nicht in Quartalsberichten, sondern entwickelt langfristige Perspektiven.

307

3.4. Fragen zur Implementierung von CSR-Massnahmen

} Möchten Sie sich mehr Zeit für die Unternehmenskultur nehmen?

} Sind Sie der Meinung, der Management-Nachwuchs sollte darauf vorbereitet werden, ethische Fragen zu berücksichtigen?

} Wollen Sie Ihren Handlungsspielraum erweitern?

3.5. Fragen zu persönlichem Engagement

} Ist es Ihnen wichtig mit Ihrer Tätigkeit einen Beitrag für die Entwicklung in Wirtschaft und Gesell-schaft leisten?

} Möchten Sie sich mehr Zeit für gesellschaftliches und politisches (Ehrenamts-) Engagement nehmen?

} Wünschen Sie sich eine angemessene Erhöhung meiner Vergütung?

308

Fragen zur Person Zum Schluss bitten wir Sie noch um einige Angaben zu Ihrer Person:

Angaben zum Beruf In welcher Branche sind Sie beruflich tätig?

£ Chemie, Pharma

£ Fahrzeugbau, Maschinenbau

£ Handel, Verkehr, Dienstleistung

£ Elektroindustrie

£ Energie

£ Banken, Versicherungen

£ Medien, Werbung, Kultur

£ Textil, Nahrung, Genuss

£ IT, Telekommunikation

£ andere:

Welche Position besetzen Sie in Ihrem Unternehmen?

£ angestelltes Mitglied des Vorstandes, Geschäftsführer

£ selbständiger Unternehmer

£ pers. haftender Gesellschafter

£ Bereichsleiter, Abteilungsleiter u.a. (Mittleres Management)

£ andere:

Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen?

£ > 5000 Mitarbeiter



£ < 500 Mitarbeiter

309

• Geschlecht £ weiblich £ männlich

• Alter Jahre

• Nationalität

• Sitz ihres Unternehmens

310

16. Anhang 8: Statistische Analysen Wert Liebe in Privatleben und Berufsleben

20,8

12,7

24,9 22,3 19,3

1,0 0,0 2,6

11,3

85,1

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Liebe Berufsleben

Liebe Privatleben

Wert Macht in Privatleben und Berufsleben

6,1

21,8

31,034,0

7,1

44,6

23,6 22,6

8,2

1,0

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Macht Berufsleben

Macht Privatleben

311

Wert Ehrgeiz in Privatleben und Berufsleben

2,0

9,6

26,4

48,2

13,7

20,0

26,7 28,7

21,5

3,1

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Ehrgeiz Berufsleben

Ehrgeiz Privatleben

Wert Erfolg in Privatleben und Berufsleben

0,0 0,54,1

33,0

62,4

3,6

10,8

29,2

42,6

13,8

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Erfolg Berufsleben

Erfolg Privatleben

312

Wert Glück in Privatleben und Berufsleben

0,03,0

8,5

29,4

59,2

1,5 0,55,1

25,1

67,7

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Glück Berufsleben

Glück Privatleben

Wert Unabhängigkeit in Privatleben und Berufsleben

0,5 2,0

13,2

29,4

54,8

3,67,7

22,124,6

42,1

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Unbahängigkeit Berufsleben

Unabhängigkeit Privatleben

313

Wert Stärke in Privatleben und Berufsleben

2,5 4,1

22,8

46,2

24,4

4,1

12,3

30,3

35,9

17,4

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Stärke Berufsleben

Stärke Privatleben

Wert Gerechtigkeit in Privatleben und Berufsleben

1,5 3,6

10,7

35,5

48,7

1,0 2,1 4,1

25,1

67,7

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Gerechtigkeit Berufsleben

Gerechtigkeit Privatleben

314

Wert Pflichterfüllung in Privatleben und Berufsleben

3,05,1

25,4

41,1

25,4

6,2 7,7

30,8

39,0

16,4

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Pflichterfüllung Berufsleben

Pflichterfüllung Privatleben

Wert Weisheit in Privatleben und Berufsleben

2,04,1

14,2

38,141,6

1,5 2,6

8,2

42,145,6

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Weisheit Berufsleben

Weisheit Privatleben

315

Wert Respekt in Privatleben und Berufsleben

0,5 1,5 3,6

32,0

62,4

0,0 2,1 4,1

14,9

79,0

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Respekt Berufsleben

Respekt Privatleben

Wert Vertrauen in Privatleben und Berufsleben

0,5 0,0 1,0

15,2

83,2

0,5 0,0 1,0 4,6

93,8

1&2 3&4 5&6 7&8 9&10

Vertrauen Berufsleben

Vertrauen Privatleben

316

T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben

Lower Upper

Pair 1 Vertrauen - Vertrauen

-,287 ,936 ,067 -,419 -,155 -4,285 194 ,000

Pair 2 Gerechtigkeit - Gerechtigkeit

-,662 1,611 ,115 -,889 -,434 -5,733 194 ,000

Pair 3 GlÃ¼ck - GlÃ¼ck

-1,718 1,992 ,143 -1,999 -1,437 -12,046 194 ,000

Pair 4 PflichterfÃ¼llung - PflichterfÃ¼llung

,646 1,985 ,142 ,366 ,927 4,545 194 ,000

Pair 5 UnabhÃ¤ngigkeit - UnabhÃ¤ngigkeit

,918 2,573 ,184 ,554 1,281 4,981 194 ,000

Pair 6 StÃ¤rke - StÃ¤rke

,800 2,017 ,144 ,515 1,085 5,539 194 ,000

Pair 7 Liebe - Liebe

-3,774 2,900 ,208 -4,184 -3,365 -18,172 194 ,000

Pair 8 Ehrgeiz - Ehrgeiz

2,021 2,295 ,164 1,696 2,345 12,293 194 ,000

Pair 9 Weisheit - Weisheit

-,297 1,462 ,105 -,504 -,091 -2,841 194 ,005

Pair 10 Macht - Macht

2,374 2,295 ,164 2,050 2,698 14,448 194 ,000

Pair 11 Respekt - Respekt

-,364 1,151 ,082 -,527 -,201 -4,416 194 ,000

Pair 12 Erfolg - Erfolg

2,185 2,080 ,149 1,891 2,478 14,666 194 ,000

Paired Samples Test

Paired Differences

t dfSig. (2-tailed)Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Interval of the

317

T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben nach Geschlecht (1)

Lower Upper

Equal variances assumed

6,138 ,014 1,711 170 ,089 ,392 ,229 -,060 ,844

Equal variances not assumed

2,598 86,857 ,011 ,392 ,151 ,092 ,692


3,314 ,070 2,337 170 ,021 ,892 ,381 ,139 1,645


2,958 57,993 ,004 ,892 ,301 ,288 1,495


2,029 ,156 1,825 170 ,070 ,774 ,424 -,063 1,610


2,003 46,812 ,051 ,774 ,386 -,004 1,551


,717 ,398 -,357 170 ,721 -,141 ,394 -,920 ,638


-,313 37,627 ,756 -,141 ,449 -1,051 ,769


1,527 ,218 ,602 170 ,548 ,192 ,319 -,437 ,821


,688 49,329 ,495 ,192 ,279 -,369 ,753


8,287 ,005 3,038 170 ,003 1,137 ,374 ,398 1,875


4,052 64,041 ,000 1,137 ,281 ,576 1,697


,232 ,630 1,537 170 ,126 ,888 ,578 -,252 2,028


1,534 42,064 ,133 ,888 ,579 -,280 2,056

UnabhÃ¤ngigkeit

StÃ¤rke

Liebe

Std. Error Difference

Interval of the

Vertrauen

Gerechtigkeit

GlÃ¼ck

PflichterfÃ¼llung

Independent Samples Test

for Equality of t-test for Equality of Means

F Sig. t dfSig. (2-tailed)

Mean Differen

ce

318


Lower Upper


,045 ,832 ,520 170 ,604 ,196 ,376 -,547 ,939


,510 41,378 ,612 ,196 ,384 -,579 ,970


4,504 ,035 1,958 170 ,052 ,750 ,383 -,006 1,507


2,571 62,101 ,013 ,750 ,292 ,167 1,334


,100 ,752 -,390 170 ,697 -,164 ,421 -,996 ,667


-,379 41,021 ,706 -,164 ,433 -1,039 ,710


5,035 ,026 2,761 170 ,006 ,807 ,292 ,230 1,384


3,727 65,661 ,000 ,807 ,217 ,375 1,239


,592 ,443 -,498 170 ,619 -,120 ,241 -,597 ,356


-,460 39,187 ,648 -,120 ,261 -,649 ,408


,645 ,423 -,163 170 ,871 -,054 ,329 -,702 ,595


-,162 42,003 ,872 -,054 ,330 -,719 ,612


95% Confidence Interval of the

Difference


Levene's Test for Equality of

Variances t-test for Equality of Means


Mean Differen

ce

Respekt

Erfolg

Gerechtigkeit

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

319


Lower UpperEqual variances assumed

1,163 ,282 1,409 170 ,161 ,519 ,368 -,208 1,246


1,694 53,224 ,096 ,519 ,306 -,095 1,134


,003 ,956 -,834 170 ,406 -,362 ,434 -1,217 ,494


-,795 40,280 ,431 -,362 ,455 -1,280 ,557


4,080 ,045 1,630 170 ,105 ,425 ,261 -,090 ,940


2,222 67,004 ,030 ,425 ,191 ,043 ,807


,276 ,600 ,746 170 ,457 ,359 ,481 -,590 1,308


,731 41,304 ,469 ,359 ,491 -,632 1,350


,039 ,844 2,830 170 ,005 1,185 ,419 ,359 2,012


2,724 40,632 ,009 1,185 ,435 ,306 2,064


5,405 ,021 2,198 170 ,029 ,717 ,326 ,073 1,361


3,204 78,146 ,002 ,717 ,224 ,271 1,162


,085 ,772 ,846 170 ,399 ,389 ,460 -,519 1,298


,853 42,515 ,399 ,389 ,456 -,532 1,310

t dfSig. (2-tailed)

Mean Differen

ceStd. Error Difference

Interval of the



F Sig.

UnabhÃ¤ngigkeit

StÃ¤rke

GlÃ¼ck

Ehrgeiz

Weisheit

PflichterfÃ¼llung

Liebe

320



,003 ,956 ,414 170 ,680 ,170 ,412 -,642 ,983


,409 41,705 ,684 ,170 ,416 -,670 1,011


2,954 ,087 1,087 170 ,279 ,185 ,171 -,151 ,522


1,410 60,674 ,164 ,185 ,132 -,078 ,448


2,145 ,145 ,084 170 ,933 ,036 ,423 -,799 ,870


,078 39,303 ,938 ,036 ,456 -,886 ,958


,152 ,697 1,335 170 ,184 ,374 ,280 -,179 ,926


1,432 45,531 ,159 ,374 ,261 -,152 ,899


Interval of the


Mean Differen

ce

Macht

Respekt

Erfolg

Vertrauen



321

T-Test: Mittelwertvergleich Werte Beruf und Privatleben nach Position (1)


1,098 ,297 -,749 124 ,455 -,162 ,217 -,591 ,266


-,789 123,661 ,432 -,162 ,206 -,569 ,245


,131 ,718 ,006 124 ,995 ,002 ,366 -,722 ,726


,006 99,737 ,996 ,002 ,375 -,742 ,746


3,504 ,064 ,326 124 ,745 ,127 ,390 -,645 ,899


,314 93,842 ,754 ,127 ,405 -,678 ,932


3,791 ,054 ,912 124 ,363 ,315 ,345 -,368 ,998


,875 92,636 ,384 ,315 ,360 -,400 1,030


,982 ,324 ,716 124 ,475 ,214 ,299 -,378 ,806


,707 104,525 ,481 ,214 ,303 -,387 ,815


,113 ,738 -,285 124 ,776 -,100 ,350 -,793 ,593


-,288 113,586 ,774 -,100 ,347 -,787 ,587


,087 ,769 ,269 124 ,789 ,142 ,528 -,904 1,188


,269 110,621 ,788 ,142 ,527 -,903 1,187

GlÃ¼ck

PflichterfÃ¼llung

UnabhÃ¤ngigkeit

StÃ¤rke

Liebe

Sig. (2-tailed)

Mean Differen


Interval of the

Vertrauen

Gerechtigkeit



F Sig. t df

322



,961 ,329 -,468 124 ,640 -,153 ,327 -,801 ,495


-,472 112,756 ,638 -,153 ,325 -,797 ,490


,509 ,477 -,878 124 ,382 -,320 ,364 -1,041 ,401


-,888 114,277 ,376 -,320 ,360 -1,033 ,393


,202 ,654 -,494 124 ,622 -,189 ,383 -,947 ,569


-,488 104,828 ,627 -,189 ,388 -,958 ,580


2,874 ,093 -1,779 124 ,078 -,458 ,257 -,967 ,051


-1,876 123,745 ,063 -,458 ,244 -,941 ,025


5,889 ,017 -,787 124 ,433 -,166 ,211 -,585 ,252


-,843 123,624 ,401 -,166 ,197 -,557 ,224


3,692 ,057 -1,417 124 ,159 -,427 ,301 -1,023 ,169


-1,525 123,159 ,130 -,427 ,280 -,981 ,127

t dfSig. (2-tailed)

Mean Differen


Interval of the Difference




F Sig.

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Gerechtigkeit

Ehrgeiz

323


Lower Upper


,075 ,784 ,436 124 ,664 ,150 ,343 -,530 ,830


,438 111,973 ,662 ,150 ,342 -,527 ,827


,640 ,425 ,329 124 ,743 ,136 ,414 -,684 ,956


,326 106,193 ,745 ,136 ,418 -,693 ,965


1,649 ,202 -1,109 124 ,270 -,288 ,260 -,802 ,226


-1,146 120,606 ,254 -,288 ,251 -,785 ,210


6,396 ,013 -1,514 124 ,133 -,653 ,432 -1,508 ,201


-1,576 122,186 ,118 -,653 ,414 -1,474 ,167


,018 ,893 -,823 124 ,412 -,308 ,374 -1,048 ,432


-,827 111,664 ,410 -,308 ,372 -1,045 ,430


7,557 ,007 -2,579 124 ,011 -,700 ,271 -1,237 -,163


-2,841 117,202 ,005 -,700 ,246 -1,187 -,212


1,570 ,213 -,901 124 ,369 -,381 ,423 -1,220 ,457


-,888 103,987 ,377 -,381 ,430 -1,234 ,471



Difference


Mean Differen

ce

PflichterfÃ¼llung

Liebe

UnabhÃ¤ngigkeit

StÃ¤rke

GlÃ¼ck

Ehrgeiz

Weisheit



324



,223 ,638 -1,188 124 ,237 -,439 ,370 -1,171 ,293


-1,166 102,387 ,246 -,439 ,377 -1,186 ,308


1,547 ,216 -,656 124 ,513 -,117 ,178 -,470 ,236


-,721 117,617 ,472 -,117 ,162 -,438 ,204


,980 ,324 -,441 124 ,660 -,174 ,395 -,955 ,607


-,438 107,003 ,662 -,174 ,397 -,962 ,614


3,031 ,084 -1,867 124 ,064 -,483 ,259 -,996 ,029


-2,002 123,561 ,048 -,483 ,241 -,961 -,005

Sig. (2-tailed)

Mean Differen



Difference



F Sig. t dfErfolg

Vertrauen

Macht

Respekt

325

Korrelationen: Alter und Werte, Privatleben Gerechtigkei

tWeisheit

Pflichterfüllung Liebe

Unabhängigk

eitStärk

e GlükEhrgei

z ErfolgVertrauen

Macht

Respekt Alter

Pearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 -,080

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,304

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 -,108

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,163

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 -,037

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,638

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,162

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,036

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,051

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,509

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,030

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,701

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,050

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,520

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,083

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,282

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,060

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,437

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,051

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,509

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 -,163

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,034

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,074

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,340

Pearson

-,080 -,108 -,037 ,162 ,051 ,030 ,050 -,083 ,060 ,051 -,163 -,074 1

Sig. (2-tailed)

,304 ,163 ,638 ,036 ,509 ,701 ,520 ,282 ,437 ,509 ,034 ,340

Alter

Liebe

Unabhängigkeit

Stärke

Glük

Ehrgeiz

Erfolg

Vertrauen

Macht

Respekt

Gerechtigkeit

Weisheit

Pflichterfüllung

326

Korrelationen: Alter und Werte, Berufsleben

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Alter

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 -,021

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,782

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 -,009

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,905

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 ,007

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,924

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,055

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,465

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,167

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,026

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 ,227

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,002

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 -,020

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,792

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,124

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,099

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,082

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,277

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 -,025

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,740

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 ,196

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,009

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,010

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,895

Pearson

-,021 -,009 ,007 ,055 ,167 ,227 -,020 ,124 ,082 -,025 ,196 ,010 1

Sig. (2-tailed)

,782 ,905 ,924 ,465 ,026 ,002 ,792 ,099 ,277 ,740 ,009 ,895

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Alter

327

Korrelationen: Erleben von ethischen Konflikten nach Alter

AlterEthische Konflikte

Pearson Correlation

1 ,160

Sig. (2-tailed)

,038

N 168 168

Pearson Correlation

,160 1

Sig. (2-tailed)

,038

N 168 193

Alter

Ethische Konflikte

T-Test: Erleben von ethischen Konflikten nach Position

Lower Upper


,011 ,915 -3,536 124 ,001 -1,323 ,374 -2,063 -,582


-3,515 107,628 ,001 -1,323 ,376 -2,069 -,577

Ethische Konflikte

t dfSig. (2-tailed)

Mean Differen

ce

Std. Error Differenc

e

Interval of the

Equality of t-test for Equality of Means

F Sig.

T-Test: Erleben von ethischen Konflikten Geschlecht

Lower Upper


,011 ,915 -3,536 124 ,001 -1,323 ,374 -2,063 -,582


-3,515 107,628 ,001 -1,323 ,376 -2,069 -,577

Ethische Konflikte

t dfSig. (2-tailed)

Mean Differen

ce

Std. Error Differenc

e

Interval of the

Equality of t-test for Equality of Means

F Sig.

328

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Konzentration auf Wirtschaftlichkeit

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,193

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,008

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,086

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,242

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,069

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,345

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,284

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,000

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,079

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,283

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,158

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,031

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 -,013

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,862

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 ,153

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,037

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,022

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,765

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,029

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,693

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,112

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,128

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,221

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,002

Pearson

,193 ,086 ,069 ,284 ,079 ,158 -,013 ,153 ,022 ,029 ,112 ,221 1

Sig. (2-tailed)

,008 ,242 ,345 ,000 ,283 ,031 ,862 ,037 ,765 ,693 ,128 ,002

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Respekt

Erfolg

Item

329

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Shareholder-Orientierung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,004

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,954

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,112

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,136

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 -,098

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,193

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,236

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,001

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 -,031

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,679

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,209

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,005

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 -,115

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,127

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 ,144

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,055

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,059

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,432

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,191

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,011

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,103

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,168

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,159

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,034

Pearson

,004 ,112 -,098 ,236 -,031 ,209 -,115 ,144 ,059 ,191 ,103 ,159 1

Sig. (2-tailed)

,954 ,136 ,193 ,001 ,679 ,005 ,127 ,055 ,432 ,011 ,168 ,034

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Vertrauen

Gerechtigkeit

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

330

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Wachstumsorientierung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,088

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,249

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 -,103

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,177

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,142

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,061

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,089

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,241

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,130

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,088

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,092

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,228

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,075

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,327

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 ,134

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,078

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,169

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,026

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,268

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,000

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,053

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,488

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,233

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,002

Pearson

,088 -,103 ,142 ,089 ,130 ,092 ,075 ,134 ,169 ,268 ,053 ,233 1

Sig. (2-tailed)

,249 ,177 ,061 ,241 ,088 ,228 ,327 ,078 ,026 ,000 ,488 ,002

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Item

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

331

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Ethik über Gewinninteressen

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg ItemPearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,093

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,221

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,007

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,927

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,211

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,005

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 -,027

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,723

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 -,021

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,785

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,080

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,296

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,180

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,018

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,087

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,255

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,172

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,024

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,076

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,322

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,173

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,022

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,100

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,190

Pearson

,093 ,007 ,211 -,027 -,021 ,080 ,180 -,087 ,172 ,076 ,173 -,100 1

Sig. (2-tailed)

,221 ,927 ,005 ,723 ,785 ,296 ,018 ,255 ,024 ,322 ,022 ,190

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Respekt

Erfolg

Item

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

332

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Ethik und Rendite

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,055

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,453

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,008

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,915

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,097

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,186

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 -,056

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,445

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 -,103

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,160

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 -,117

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,110

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,046

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,535

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,224

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,002

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,126

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,087

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 -,045

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,537

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,032

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,668

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,203

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,005

Pearson

,055 ,008 ,097 -,056 -,103 -,117 ,046 -,224 ,126 -,045 ,032 -,203 1

Sig. (2-tailed)

,453 ,915 ,186 ,445 ,160 ,110 ,535 ,002 ,087 ,537 ,668 ,005

Vertrauen

Gerechtigkeit

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

333

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Unternehmensentscheidungen

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,130

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,076

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,014

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,849

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,178

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,015

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,183

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,012

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,068

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,355

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,119

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,106

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,224

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,002

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,036

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,627

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,251

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,001

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,199

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,006

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,089

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,228

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,051

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,489

Pearson

,130 ,014 ,178 ,183 ,068 ,119 ,224 -,036 ,251 ,199 ,089 ,051 1

Sig. (2-tailed)

,076 ,849 ,015 ,012 ,355 ,106 ,002 ,627 ,001 ,006 ,228 ,489

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Item

334

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Gewichtung ethischer Fragen

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 -,092

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,208

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 -,020

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,788

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 -,012

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,871

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 -,135

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,065

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,121

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,098

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 -,151

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,039

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 -,037

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,616

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,087

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,237

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 -,003

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,966

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 -,020

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,782

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 -,039

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,593

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,007

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,927

Pearson

-,092 -,020 -,012 -,135 ,121 -,151 -,037 -,087 -,003 -,020 -,039 ,007 1

Sig. (2-tailed)

,208 ,788 ,871 ,065 ,098 ,039 ,616 ,237 ,966 ,782 ,593 ,927

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Respekt

Erfolg

Item

335

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Langfristige Unternehmensstrategien

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,073

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,330

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 -,049

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,511

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 -,029

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,705

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,181

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,016

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 -,096

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,199

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,000

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,995

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,013

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,864

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,170

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,023

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,111

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,140

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,093

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,217

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,098

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,194

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,093

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,217

Pearson

,073 -,049 -,029 ,181 -,096 ,000 ,013 -,170 ,111 ,093 ,098 -,093 1

Sig. (2-tailed)

,330 ,511 ,705 ,016 ,199 ,995 ,864 ,023 ,140 ,217 ,194 ,217

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Vertrauen

Gerechtigkeit

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

336

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Ausrichtung an Nachhaltigkeit

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 -,014

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,854

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 -,001

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,984

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 -,040

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,592

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,110

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,141

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 -,046

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,541

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,088

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,244

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 -,028

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,710

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,062

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,407

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,083

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,269

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,086

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,254

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,150

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,045

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,033

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,661

Pearson

-,014 -,001 -,040 ,110 -,046 ,088 -,028 -,062 ,083 ,086 ,150 -,033 1

Sig. (2-tailed)

,854 ,984 ,592 ,141 ,541 ,244 ,710 ,407 ,269 ,254 ,045 ,661

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Item

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

337

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Langfristige Perspektiven

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,025

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,743

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 -,082

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,282

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,176

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,020

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 -,031

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,684

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,055

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,469

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,078

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,308

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,172

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,023

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,147

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,053

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,199

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,008

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,040

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,597

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,284

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,000

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,098

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,196

Pearson

,025 -,082 ,176 -,031 ,055 ,078 ,172 -,147 ,199 ,040 ,284 -,098 1

Sig. (2-tailed)

,743 ,282 ,020 ,684 ,469 ,308 ,023 ,053 ,008 ,597 ,000 ,196

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Respekt

Erfolg

Item

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

338

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Partnerschaftliches Verhältnis

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,335

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,000

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,169

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,026

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,184

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,015

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,120

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,113

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,103

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,176

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,207

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,145

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,057

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 ,121

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,112

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,283

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,000

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,166

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,028

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,386

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,000

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,294

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,000

Pearson

,335 ,169 ,184 ,120 ,103 ,207 ,145 ,121 ,283 ,166 ,386 ,294 1

Sig. (2-tailed)

,000 ,026 ,015 ,113 ,176 ,006 ,057 ,112 ,000 ,028 ,000 ,000

Vertrauen

Gerechtigkeit

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

339

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Standortverpflichtung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,127

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,094

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,163

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,032

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,211

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,005

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,091

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,234

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,035

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,644

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,045

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,554

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,092

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,227

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 ,049

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,523

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,206

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,006

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,251

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,001

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,145

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,056

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,057

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,454

Pearson

,127 ,163 ,211 ,091 ,035 ,045 ,092 ,049 ,206 ,251 ,145 ,057 1

Sig. (2-tailed)

,094 ,032 ,005 ,234 ,644 ,554 ,227 ,523 ,006 ,001 ,056 ,454

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Item

340

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Arbeitsplatzsicherheit

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,073

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,336

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,157

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,039

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,105

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,167

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 -,007

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,922

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 -,019

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,800

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,003

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,969

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,241

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,001

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,009

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,902

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,177

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,020

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 -,094

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,217

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,211

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,005

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,095

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,210

Pearson

,073 ,157 ,105 -,007 -,019 ,003 ,241 -,009 ,177 -,094 ,211 -,095 1

Sig. (2-tailed)

,336 ,039 ,167 ,922 ,800 ,969 ,001 ,902 ,020 ,217 ,005 ,210

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Respekt

Erfolg

Item

341

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Achtung von Mitarbeiterinteressen

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,221

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,003

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,007

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,924

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,151

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,046

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,127

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,096

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,051

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,501

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,042

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,583

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,152

Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,190

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,240

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,001

Pearson

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Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,038

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,179

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,018

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,064

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,398

Pearson

,221 ,007 ,151 ,127 ,051 ,042 ,152 -,100 ,240 ,157 ,179 ,064 1

Sig. (2-tailed)

,003 ,924 ,046 ,096 ,501 ,583 ,045 ,190 ,001 ,038 ,018 ,398

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Vertrauen

Gerechtigkeit

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

342

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Mitarbeiterbeteiligung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,135

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,075

Pearson

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Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,420

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,080

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,293

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,086

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,261

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,080

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,296

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,051

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,502

Pearson

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Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,688

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 ,002

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,978

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,115

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,129

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,061

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,426

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,095

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,213

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,109

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,152

Pearson

,135 ,062 ,080 ,086 ,080 ,051 -,031 ,002 ,115 ,061 ,095 ,109 1

Sig. (2-tailed)

,075 ,420 ,293 ,261 ,296 ,502 ,688 ,978 ,129 ,426 ,213 ,152

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Item

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

343

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Ethische Leitlinien

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 -,092

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,208

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 -,020

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,788

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 -,012

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,871

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 -,135

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,065

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,121

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,098

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 -,151

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,039

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 -,037

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,616

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,087

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,237

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 -,003

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,966

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 -,020

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,782

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 -,039

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,593

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,007

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,927

Pearson

-,092 -,020 -,012 -,135 ,121 -,151 -,037 -,087 -,003 -,020 -,039 ,007 1

Sig. (2-tailed)

,208 ,788 ,871 ,065 ,098 ,039 ,616 ,237 ,966 ,782 ,593 ,927

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Respekt

Erfolg

Item

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

344

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Notwendigkeit von Kodices

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 -,006

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,938

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,218

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,003

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,004

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,961

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,159

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,029

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 -,038

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,606

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,154

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,036

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 -,131

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,074

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,143

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,051

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 -,059

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,423

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,041

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,581

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,212

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,004

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,056

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,444

Pearson

-,006 ,218 ,004 ,159 -,038 ,154 -,131 -,143 -,059 ,041 ,212 -,056 1

Sig. (2-tailed)

,938 ,003 ,961 ,029 ,606 ,036 ,074 ,051 ,423 ,581 ,004 ,444

Vertrauen

Gerechtigkeit

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

345

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Feigenblatt CSR

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,014

Sig. (2-tailed)

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Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 -,062

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,400

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,048

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,510

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 -,100

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,172

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,045

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,540

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 -,101

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,168

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 -,035

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,634

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,119

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,105

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,048

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,514

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 -,060

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,411

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,025

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,735

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,040

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,585

Pearson

,014 -,062 ,048 -,100 ,045 -,101 -,035 -,119 ,048 -,060 ,025 ,040 1

Sig. (2-tailed)

,850 ,400 ,510 ,172 ,540 ,168 ,634 ,105 ,514 ,411 ,735 ,585

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Item

346

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Unternehmenskultur

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 -,005

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,944

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,033

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,658

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 -,092

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,222

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,171

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,022

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 -,018

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,806

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,037

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,625

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,053

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,485

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,141

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,059

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,136

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,070

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,067

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,376

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,119

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,113

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,047

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,533

Pearson

-,005 ,033 -,092 ,171 -,018 ,037 ,053 -,141 ,136 ,067 ,119 -,047 1

Sig. (2-tailed)

,944 ,658 ,222 ,022 ,806 ,625 ,485 ,059 ,070 ,376 ,113 ,533

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Respekt

Erfolg

Item

347

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Künftige Manager

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,289

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,000

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,090

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,219

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,235

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,001

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,019

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,795

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,050

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,496

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,026

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,724

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,153

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,037

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,157

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,031

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,224

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,002

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 -,038

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,610

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,112

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,126

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,118

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,107

Pearson

,289 ,090 ,235 ,019 ,050 ,026 ,153 -,157 ,224 -,038 ,112 -,118 1

Sig. (2-tailed)

,000 ,219 ,001 ,795 ,496 ,724 ,037 ,031 ,002 ,610 ,126 ,107

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Item

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

348

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Gesellschaftlicher Beitrag

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,089

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,214

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,092

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,197

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,202

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,004

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,137

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,055

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 -,045

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,529

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,128

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,074

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,250

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,000

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 -,025

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,726

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,320

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,000

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,201

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,005

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,133

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,062

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,000

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,998

Pearson

,089 ,092 ,202 ,137 -,045 ,128 ,250 -,025 ,320 ,201 ,133 ,000 1

Sig. (2-tailed)

,214 ,197 ,004 ,055 ,529 ,074 ,000 ,726 ,000 ,005 ,062 ,998

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Respekt

Erfolg

Item

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

349

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Gesellschaftliches Engagement

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 ,069

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,358

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,111

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,137

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 ,017

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,824

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,112

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,136

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 -,066

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,378

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,039

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,605

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 ,048

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,525

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 ,081

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,283

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 ,112

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,137

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,134

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,073

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,205

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,006

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 -,079

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,294

Pearson

,069 ,111 ,017 ,112 -,066 ,039 ,048 ,081 ,112 ,134 ,205 -,079 1

Sig. (2-tailed)

,358 ,137 ,824 ,136 ,378 ,605 ,525 ,283 ,137 ,073 ,006 ,294

Vertrauen

Gerechtigkeit

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

350

Korrelationen: Werte Privatleben und Einstellungs-Item Vergütung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,248 ,274 ,111 ,276 ,213 ,107 ,160 ,260 -,005 ,402 ,299 -,018

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,120 ,000 ,003 ,133 ,025 ,000 ,942 ,000 ,000 ,808

Pearson

,248 1 ,189 ,321 ,117 ,194 -,006 ,220 ,135 -,039 ,207 ,184 ,080

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,000 ,102 ,006 ,936 ,002 ,059 ,585 ,004 ,010 ,286

Pearson

,274 ,189 1 -,023 ,201 ,200 ,454 ,062 ,229 ,157 ,232 ,124 -,069

Sig. (2-tailed)

,000 ,008 ,749 ,005 ,005 ,000 ,384 ,001 ,028 ,001 ,083 ,358

Pearson

,111 ,321 -,023 1 ,042 ,207 -,004 ,088 ,147 ,107 ,136 ,207 ,072

Sig. (2-tailed)

,120 ,000 ,749 ,561 ,004 ,954 ,220 ,039 ,133 ,057 ,003 ,336

Pearson

,276 ,117 ,201 ,042 1 ,262 ,070 ,211 ,139 ,072 ,112 ,357 ,116

Sig. (2-tailed)

,000 ,102 ,005 ,561 ,000 ,330 ,003 ,051 ,311 ,118 ,000 ,121

Pearson

,213 ,194 ,200 ,207 ,262 1 ,101 ,239 ,259 ,315 ,350 ,329 ,177

Sig. (2-tailed)

,003 ,006 ,005 ,004 ,000 ,159 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,018

Pearson

,107 -,006 ,454 -,004 ,070 ,101 1 -,014 ,368 ,057 ,073 -,119 -,022

Sig. (2-tailed)

,133 ,936 ,000 ,954 ,330 ,159 ,849 ,000 ,429 ,311 ,096 ,765

Pearson

,160 ,220 ,062 ,088 ,211 ,239 -,014 1 ,103 ,218 ,045 ,396 ,112

Sig. (2-tailed)

,025 ,002 ,384 ,220 ,003 ,001 ,849 ,152 ,002 ,526 ,000 ,136

Pearson

,260 ,135 ,229 ,147 ,139 ,259 ,368 ,103 1 ,185 ,301 ,068 -,063

Sig. (2-tailed)

,000 ,059 ,001 ,039 ,051 ,000 ,000 ,152 ,009 ,000 ,341 ,400

Pearson

-,005 -,039 ,157 ,107 ,072 ,315 ,057 ,218 ,185 1 ,181 ,359 ,093

Sig. (2-tailed)

,942 ,585 ,028 ,133 ,311 ,000 ,429 ,002 ,009 ,011 ,000 ,214

Pearson

,402 ,207 ,232 ,136 ,112 ,350 ,073 ,045 ,301 ,181 1 ,307 ,100

Sig. (2-tailed)

,000 ,004 ,001 ,057 ,118 ,000 ,311 ,526 ,000 ,011 ,000 ,182

Pearson

,299 ,184 ,124 ,207 ,357 ,329 -,119 ,396 ,068 ,359 ,307 1 ,175

Sig. (2-tailed)

,000 ,010 ,083 ,003 ,000 ,000 ,096 ,000 ,341 ,000 ,000 ,019

Pearson

-,018 ,080 -,069 ,072 ,116 ,177 -,022 ,112 -,063 ,093 ,100 ,175 1

Sig. (2-tailed)

,808 ,286 ,358 ,336 ,121 ,018 ,765 ,136 ,400 ,214 ,182 ,019

Item

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

351

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Konzentration auf Wirtschaftlichkeit

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,126

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,087

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,089

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,228

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 ,161

Sig. (2-tailed)

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Sig. (2-tailed)

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Pearson

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

352

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Shareholder-Orientierung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

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tResp


1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,096

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Sig. (2-tailed)

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,071

Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,002

Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Item

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

353

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Wachstums-Orientierung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

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ekt Erfolg Item

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,129

Sig. (2-tailed)

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Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 -,028

Sig. (2-tailed)

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Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 -,012

Sig. (2-tailed)

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,096

Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Sig. (2-tailed)

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Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

354

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Ethik über Gewinninteressen

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

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1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 -,072

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,178

Pearson

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Erfolg

Item

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Vertrauen

Gerechtigkeit

355

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Ethik und Rendite

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

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1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,048

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,029

Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,007

Sig. (2-tailed)

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Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

356

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Unternehmens-entscheidungen

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

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1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,020

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Sig. (2-tailed)

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Pearson

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Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,146

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,175

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,017

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 -,095

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,197

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 -,021

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,772

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,047

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,519

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 -,068

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,352

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 -,029

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,689

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,100

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,171

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 -,017

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,815

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,068

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,358

Pearson

,020 ,214 ,107 ,175 -,095 -,021 ,047 -,068 -,029 ,100 -,017 ,068 1

Sig. (2-tailed)

,790 ,003 ,146 ,017 ,197 ,772 ,519 ,352 ,689 ,171 ,815 ,358

Respekt

Erfolg

Item

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Vertrauen

357

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Gewichtung ethischer Fragen

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,152

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,038

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,053

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,471

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 ,016

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,833

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,048

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,511

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,159

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,029

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 ,123

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,094

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,056

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,444

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,095

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,194

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,280

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,000

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 -,007

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,924

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 ,101

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,170

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,075

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,310

Pearson

,152 ,053 ,016 ,048 ,159 ,123 ,056 ,095 ,280 -,007 ,101 ,075 1

Sig. (2-tailed)

,038 ,471 ,833 ,511 ,029 ,094 ,444 ,194 ,000 ,924 ,170 ,310

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

358

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item langfristige Unternehmensstrategien

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,039

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,609

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,070

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,353

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 -,002

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,982

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,045

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,551

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,033

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,656

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 ,089

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,234

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,118

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,116

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,011

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,888

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,130

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,083

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,059

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,434

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 ,023

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,763

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,000

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,997

Pearson

,039 ,070 -,002 ,045 ,033 ,089 ,118 ,011 ,130 ,059 ,023 ,000 1

Sig. (2-tailed)

,609 ,353 ,982 ,551 ,656 ,234 ,116 ,888 ,083 ,434 ,763 ,997

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

359

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Ausrichtung an Nachhaltigkeit

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,019

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,804

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,014

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,849

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 -,159

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,033

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,002

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,983

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,057

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,450

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 ,093

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,218

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,071

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,342

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,036

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,632

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,188

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,012

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,005

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,952

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 ,021

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,780

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,100

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,185

Pearson

,019 ,014 -,159 ,002 ,057 ,093 ,071 ,036 ,188 ,005 ,021 ,100 1

Sig. (2-tailed)

,804 ,849 ,033 ,983 ,450 ,218 ,342 ,632 ,012 ,952 ,780 ,185

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

360

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Langfristige Perspektiven

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,050

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,510

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,102

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,179

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 -,072

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,344

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,188

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,013

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,109

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,150

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 -,019

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,801

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,156

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,040

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 -,079

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,299

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,075

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,327

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,131

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,084

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 -,115

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,131

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,279

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,000

Pearson

,050 ,102 -,072 ,188 ,109 -,019 ,156 -,079 ,075 ,131 -,115 ,279 1

Sig. (2-tailed)

,510 ,179 ,344 ,013 ,150 ,801 ,040 ,299 ,327 ,084 ,131 ,000

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

361

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Partnerschaftliches Verhältnis

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,197

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,009

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,268

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,000

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 ,023

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,768

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,270

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,000

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 -,013

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,862

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 ,031

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,688

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,232

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,002

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,015

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,847

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,149

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,050

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,155

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,042

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 -,020

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,797

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,360

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,000

Pearson

,197 ,268 ,023 ,270 -,013 ,031 ,232 ,015 ,149 ,155 -,020 ,360 1

Sig. (2-tailed)

,009 ,000 ,768 ,000 ,862 ,688 ,002 ,847 ,050 ,042 ,797 ,000

Item

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

362

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Standortverpflichtung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,067

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,380

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,128

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,093

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 ,044

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,564

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,019

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,805

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,077

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,311

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 -,003

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,965

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,207

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,006

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,001

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,994

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,105

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,167

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,074

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,332

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 ,095

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,213

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,186

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,014

Pearson

,067 ,128 ,044 ,019 ,077 -,003 ,207 ,001 ,105 ,074 ,095 ,186 1

Sig. (2-tailed)

,380 ,093 ,564 ,805 ,311 ,965 ,006 ,994 ,167 ,332 ,213 ,014

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

363

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Arbeitsplatzsicherheit

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,204

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,007

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,033

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,662

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 -,028

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,712

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,148

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,051

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,073

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,340

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 -,033

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,667

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,089

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,240

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,039

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,611

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,063

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,408

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,032

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,675

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 -,054

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,482

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,155

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,042

Pearson

,204 ,033 -,028 ,148 ,073 -,033 ,089 ,039 ,063 ,032 -,054 ,155 1

Sig. (2-tailed)

,007 ,662 ,712 ,051 ,340 ,667 ,240 ,611 ,408 ,675 ,482 ,042

Erfolg

Item

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Vertrauen

Gerechtigkeit

364

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Achtung von Mitarbeiterinteressen

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,064

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,398

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,225

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,003

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 ,059

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,437

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,279

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,000

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,042

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,581

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 -,038

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,621

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,225

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,003

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 -,078

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,308

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,021

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,786

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,206

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,006

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 -,052

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,494

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,179

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,018

Pearson

,064 ,225 ,059 ,279 ,042 -,038 ,225 -,078 ,021 ,206 -,052 ,179 1

Sig. (2-tailed)

,398 ,003 ,437 ,000 ,581 ,621 ,003 ,308 ,786 ,006 ,494 ,018

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

365

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Mitarbeiterbeteiligung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,020

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,794

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,017

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,822

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 -,029

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,705

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,115

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,130

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 -,001

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,995

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 -,119

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,118

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,124

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,104

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 -,007

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,928

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,009

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,910

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,056

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,464

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 -,001

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,986

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,035

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,643

Pearson

,020 ,017 -,029 ,115 -,001 -,119 ,124 -,007 ,009 ,056 -,001 ,035 1

Sig. (2-tailed)

,794 ,822 ,705 ,130 ,995 ,118 ,104 ,928 ,910 ,464 ,986 ,643

Respekt

Erfolg

Item

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Vertrauen

366

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Ethische Leitlinien

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,047

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,526

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 -,072

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,330

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 -,150

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,040

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 -,076

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,302

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,116

Sig. (2-tailed)

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Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 -,003

Sig. (2-tailed)

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Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,092

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,211

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 -,083

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,259

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,089

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,225

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 -,026

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,723

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 ,010

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,897

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 -,001

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,984

Pearson

,047 -,072 -,150 -,076 ,116 -,003 ,092 -,083 ,089 -,026 ,010 -,001 1

Sig. (2-tailed)

,526 ,330 ,040 ,302 ,114 ,967 ,211 ,259 ,225 ,723 ,897 ,984

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

367

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Notwendigkeit von Kodices

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,092

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,209

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 -,131

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,074

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 ,094

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,202

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 -,113

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,124

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,019

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,795

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 ,145

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,047

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,092

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,212

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,062

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,402

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 -,081

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,270

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 -,015

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,839

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 ,115

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,118

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,186

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,011

Pearson

,092 -,131 ,094 -,113 ,019 ,145 ,092 ,062 -,081 -,015 ,115 ,186 1

Sig. (2-tailed)

,209 ,074 ,202 ,124 ,795 ,047 ,212 ,402 ,270 ,839 ,118 ,011

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

368

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Feigenblatt CSR

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,105

Sig. (2-tailed)

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Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,015

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,843

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 -,128

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,081

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,099

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,179

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,136

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,064

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 -,022

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,764

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,221

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,002

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 -,055

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,454

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,068

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,355

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,075

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,306

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 -,061

Sig. (2-tailed)

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Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,061

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,410

Pearson

,105 ,015 -,128 ,099 ,136 -,022 ,221 -,055 ,068 ,075 -,061 ,061 1

Sig. (2-tailed)

,152 ,843 ,081 ,179 ,064 ,764 ,002 ,454 ,355 ,306 ,406 ,410

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

369

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Unternehmenskultur

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,084

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,264

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,067

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,376

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 -,082

Sig. (2-tailed)

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Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,027

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,719

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 -,006

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,931

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 ,080

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,290

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,054

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,476

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,059

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,431

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,222

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,003

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,022

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,769

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 ,002

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,982

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,032

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,667

Pearson

,084 ,067 -,082 ,027 -,006 ,080 ,054 ,059 ,222 ,022 ,002 ,032 1

Sig. (2-tailed)

,264 ,376 ,273 ,719 ,931 ,290 ,476 ,431 ,003 ,769 ,982 ,667

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

370

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Ausbildung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,088

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,233

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,143

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,051

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 ,067

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,365

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,196

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,007

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 -,143

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,050

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 -,058

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,428

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,183

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,012

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 -,154

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,035

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 -,068

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,357

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,161

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,027

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 -,116

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,114

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,067

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,362

Pearson

,088 ,143 ,067 ,196 -,143 -,058 ,183 -,154 -,068 ,161 -,116 ,067 1

Sig. (2-tailed)

,233 ,051 ,365 ,007 ,050 ,428 ,012 ,035 ,357 ,027 ,114 ,362

Item

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

371

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Gesellschaftlicher Beitrag

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp


1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 -,074

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,305

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,188

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,009

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 ,031

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,662

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,143

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,046

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 -,107

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,136

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 ,014

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,842

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,141

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,049

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,021

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,773

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,043

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,546

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,038

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,602

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 -,009

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,906

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,096

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,180

Pearson

-,074 ,188 ,031 ,143 -,107 ,014 ,141 ,021 ,043 ,038 -,009 ,096 1

Sig. (2-tailed)

,305 ,009 ,662 ,046 ,136 ,842 ,049 ,773 ,546 ,602 ,906 ,180

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

372

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Gesellschaftliches Engagement

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 ,099

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,189

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 ,074

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,326

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 -,038

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,613

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,110

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,142

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 -,019

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,798

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 ,014

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,857

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 ,177

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,018

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 -,020

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,792

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,079

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,295

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 ,102

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,173

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 ,037

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,626

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,072

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,336

Pearson

,099 ,074 -,038 ,110 -,019 ,014 ,177 -,020 ,079 ,102 ,037 ,072 1

Sig. (2-tailed)

,189 ,326 ,613 ,142 ,798 ,857 ,018 ,792 ,295 ,173 ,626 ,336

Erfolg

Item

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Vertrauen

Gerechtigkeit

373

Korrelationen: Werte Berufsleben und Einstellungs-Item Vergütung

Vertrauen

Gerechtigke

it Glück

Pflichterfüllu

ng

Unabhägigkei

tStärk

e LiebeEhrgei

zWeish

eitMach

tResp

ekt Erfolg Item

Pearson

1 ,044 ,158 ,288 ,152 ,015 ,270 ,052 ,223 ,388 -,142 ,224 -,021

Sig. (2-tailed)

,543 ,028 ,000 ,034 ,837 ,000 ,471 ,002 ,000 ,048 ,002 ,782

Pearson

,044 1 ,247 ,235 ,043 ,154 ,194 ,112 ,114 ,260 ,042 ,062 -,009

Sig. (2-tailed)

,543 ,001 ,001 ,553 ,031 ,007 ,119 ,114 ,000 ,563 ,392 ,905

Pearson

,158 ,247 1 -,016 ,042 ,235 ,025 ,290 ,127 ,035 ,193 -,095 ,007

Sig. (2-tailed)

,028 ,001 ,821 ,555 ,001 ,725 ,000 ,076 ,628 ,007 ,187 ,924

Pearson

,288 ,235 -,016 1 ,026 -,007 ,446 -,046 ,069 ,550 -,256 ,270 ,055

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,821 ,713 ,924 ,000 ,525 ,336 ,000 ,000 ,000 ,465

Pearson

,152 ,043 ,042 ,026 1 ,284 ,025 ,208 ,286 ,066 ,186 -,018 ,167

Sig. (2-tailed)

,034 ,553 ,555 ,713 ,000 ,727 ,004 ,000 ,361 ,009 ,807 ,026

Pearson

,015 ,154 ,235 -,007 ,284 1 ,079 ,470 ,293 -,054 ,292 ,157 ,227

Sig. (2-tailed)

,837 ,031 ,001 ,924 ,000 ,271 ,000 ,000 ,456 ,000 ,028 ,002

Pearson

,270 ,194 ,025 ,446 ,025 ,079 1 -,051 ,200 ,361 -,185 ,322 -,020

Sig. (2-tailed)

,000 ,007 ,725 ,000 ,727 ,271 ,477 ,005 ,000 ,010 ,000 ,792

Pearson

,052 ,112 ,290 -,046 ,208 ,470 -,051 1 ,495 -,096 ,470 -,090 ,124

Sig. (2-tailed)

,471 ,119 ,000 ,525 ,004 ,000 ,477 ,000 ,180 ,000 ,212 ,099

Pearson

,223 ,114 ,127 ,069 ,286 ,293 ,200 ,495 1 ,099 ,318 ,011 ,082

Sig. (2-tailed)

,002 ,114 ,076 ,336 ,000 ,000 ,005 ,000 ,169 ,000 ,882 ,277

Pearson

,388 ,260 ,035 ,550 ,066 -,054 ,361 -,096 ,099 1 -,339 ,316 -,025

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,628 ,000 ,361 ,456 ,000 ,180 ,169 ,000 ,000 ,740

Pearson

-,142 ,042 ,193 -,256 ,186 ,292 -,185 ,470 ,318 -,339 1 -,132 ,196

Sig. (2-tailed)

,048 ,563 ,007 ,000 ,009 ,000 ,010 ,000 ,000 ,000 ,065 ,009

Pearson

,224 ,062 -,095 ,270 -,018 ,157 ,322 -,090 ,011 ,316 -,132 1 ,010

Sig. (2-tailed)

,002 ,392 ,187 ,000 ,807 ,028 ,000 ,212 ,882 ,000 ,065 ,895

Pearson

-,021 -,009 ,007 ,055 ,167 ,227 -,020 ,124 ,082 -,025 ,196 ,010 1

Sig. (2-tailed)

,782 ,905 ,924 ,465 ,026 ,002 ,792 ,099 ,277 ,740 ,009 ,895

Liebe

Ehrgeiz

Weisheit

Macht

Respekt

Erfolg

Item

Vertrauen

Gerechtigkeit

Glück

Pflichterfüllung

Unabhägigkeit

Stärke

374

T-Test: Einstellungs-Items nach Geschlecht (1)


5,017 ,026 ,966 170 ,336 ,377 ,390 -,393 1,146


1,247 60,154 ,217 ,377 ,302 -,228 ,981


,055 ,815 ,165 170 ,869 ,087 ,529 -,956 1,131


,160 40,783 ,874 ,087 ,547 -1,018 1,192


,217 ,642 -,067 170 ,947 -,029 ,430 -,876 ,819


-,065 40,882 ,949 -,029 ,443 -,924 ,867


,998 ,319 1,106 170 ,270 ,707 ,639 -,554 1,967


1,046 40,000 ,302 ,707 ,675 -,658 2,071


1,372 ,243 -,358 170 ,721 -,159 ,445 -1,037 ,719


-,383 45,503 ,703 -,159 ,415 -,995 ,676


,699 ,404 1,344 170 ,181 ,729 ,542 -,342 1,800


1,403 44,124 ,168 ,729 ,520 -,318 1,776


2,139 ,145 -,055 170 ,956 -,026 ,477 -,968 ,915


-,064 50,763 ,949 -,026 ,409 -,848 ,796

Ethische Konflikte

Notenwendigkeit von Kodices

Konzentration auf Wirtschaftlichkeit

Error Differen

ce

Interval of the

Gesellschaftlicher Beitrag

Äussere Zwänge

Werte wichtiber als betriebswirtschaftlicher Nutzen

Einfluss Relition/Spiritualität auf Arbeit




Mean Differenc

e

375


Lower Upper


,448 ,504 ,148 170 ,883 ,081 ,550 -1,005 1,168


,142 40,517 ,888 ,081 ,574 -1,078 1,240


4,941 ,028 1,143 170 ,254 ,575 ,503 -,417 1,567


1,002 37,589 ,323 ,575 ,573 -,587 1,736


,690 ,407 ,564 170 ,574 ,261 ,462 -,652 1,173


,570 42,602 ,572 ,261 ,457 -,662 1,183


,582 ,446 1,091 170 ,277 ,518 ,475 -,419 1,455


1,016 39,441 ,316 ,518 ,510 -,513 1,549


,101 ,751 ,202 170 ,840 ,105 ,519 -,919 1,129


,187 39,304 ,853 ,105 ,560 -1,027 1,236


,099 ,753 ,910 170 ,364 ,460 ,505 -,538 1,457


,869 40,358 ,390 ,460 ,529 -,609 1,528




Mean Differenc

e

Std. Error

Difference


Difference

Shareholderorientierung

Ausrichtung an Nachhaltigkeit

Gesellschaftliches Engagement

Vergütung

Langfristige Unternehmensstrageien

Unternehmenskultur

376


Lower Upper


,448 ,504 ,148 170 ,883 ,081 ,550 -1,005 1,168


,142 40,517 ,888 ,081 ,574 -1,078 1,240


4,941 ,028 1,143 170 ,254 ,575 ,503 -,417 1,567


1,002 37,589 ,323 ,575 ,573 -,587 1,736


,690 ,407 ,564 170 ,574 ,261 ,462 -,652 1,173


,570 42,602 ,572 ,261 ,457 -,662 1,183


,582 ,446 1,091 170 ,277 ,518 ,475 -,419 1,455


1,016 39,441 ,316 ,518 ,510 -,513 1,549


,101 ,751 ,202 170 ,840 ,105 ,519 -,919 1,129


,187 39,304 ,853 ,105 ,560 -1,027 1,236


,099 ,753 ,910 170 ,364 ,460 ,505 -,538 1,457


,869 40,358 ,390 ,460 ,529 -,609 1,528




Mean Differenc

e

Std. Error

Difference


Difference




Vergütung


Unternehmenskultur

377


Lower Upper


,249 ,618 -,633 170 ,527 -,277 ,437 -1,140 ,586


-,639 42,561 ,526 -,277 ,433 -1,151 ,597


,019 ,891 ,946 170 ,345 ,300 ,317 -,325 ,924


,983 43,865 ,331 ,300 ,305 -,315 ,914


,086 ,770 1,077 170 ,283 ,291 ,270 -,242 ,824


1,096 42,925 ,279 ,291 ,266 -,244 ,827


,791 ,375 1,982 170 ,049 ,766 ,387 ,003 1,529


2,134 45,730 ,038 ,766 ,359 ,043 1,489


,895 ,346 1,775 170 ,078 ,454 ,256 -,051 ,959


2,010 48,810 ,050 ,454 ,226 ,000 ,908


5,382 ,022 2,619 170 ,010 1,267 ,484 ,312 2,222


3,250 56,071 ,002 1,267 ,390 ,486 2,048




Mean Differenc

e

Std. Error

Difference

Interval of the

Ethik über Gewinninteressen


Arbeitsplatzsicherung


Standortverfplichtung

Mitarbeiterinteressen

378


Lower Upper


1,633 ,203 1,525 170 ,129 ,455 ,298 -,134 1,044


2,084 67,424 ,041 ,455 ,218 ,019 ,891


2,243 ,136 1,491 170 ,138 ,466 ,313 -,151 1,083


1,664 47,844 ,103 ,466 ,280 -,097 1,030



Mean Differenc

e

Std. Error

Difference

Interval of the

Lanfristige Perspektiven

Mitarbeiterbeteiligung

379

T-Test: Einstellungs-Items nach Position (1)

Lower Upper


1,489 ,225 1,960 123 ,052 ,662 ,338 -,006 1,330


1,912 99,475 ,059 ,662 ,346 -,025 1,349


5,643 ,019 -1,269 123 ,207 -,582 ,459 -1,490 ,326


-1,320 121,635 ,189 -,582 ,441 -1,456 ,291


,350 ,555 2,010 123 ,047 ,798 ,397 ,012 1,585


1,986 105,127 ,050 ,798 ,402 ,001 1,596


,086 ,770 -,116 123 ,908 -,064 ,551 -1,154 1,026


-,116 110,711 ,908 -,064 ,550 -1,154 1,026


,031 ,860 3,431 123 ,001 1,281 ,373 ,542 2,019


3,406 107,114 ,001 1,281 ,376 ,535 2,026


,661 ,418 -,616 123 ,539 -,291 ,472 -1,225 ,644


-,607 104,235 ,545 -,291 ,479 -1,240 ,658

Ethische Konflikte


Std. Error

Difference


Difference


Äussere Zwänge

Werte wichtiber als betriebswirtschaftlicher Nutzen





Mean Differenc

e

380


Lower Upper


,834 ,363 -,611 123 ,542 -,236 ,387 -1,002 ,529


-,607 107,482 ,545 -,236 ,389 -1,008 ,535


,877 ,351 ,963 123 ,337 ,334 ,347 -,353 1,021


,934 96,856 ,353 ,334 ,358 -,376 1,044


1,758 ,187 -1,367 123 ,174 -,669 ,490 -1,638 ,300


-1,334 99,793 ,185 -,669 ,502 -1,664 ,326


5,273 ,023 -2,973 123 ,004 -1,405 ,473 -2,341 -,470


-3,085 121,236 ,003 -1,405 ,456 -2,307 -,503


1,416 ,236 -2,319 123 ,022 -,997 ,430 -1,848 -,146


-2,333 112,249 ,021 -,997 ,427 -1,844 -,150


,171 ,680 -1,035 123 ,303 -,433 ,418 -1,260 ,395


-1,019 103,444 ,311 -,433 ,425 -1,275 ,410




Mean Differenc

e

Std. Error

Difference


Difference

Ethische Leitlinien

Ethik und Rendite




CSR als Feigenblatt

381


Lower Upper


3,490 ,064 ,823 123 ,412 ,226 ,274 -,317 ,769


,783 88,996 ,436 ,226 ,288 -,347 ,799


3,288 ,072 -2,061 123 ,041 -1,050 ,509 -2,058 -,041


-2,104 117,303 ,038 -1,050 ,499 -2,038 -,062


4,242 ,042 ,239 123 ,812 ,117 ,492 -,856 1,091


,232 98,264 ,817 ,117 ,506 -,887 1,122


4,340 ,039 -2,693 123 ,008 -1,117 ,415 -1,938 -,296


-2,601 95,321 ,011 -1,117 ,429 -1,970 -,265


,025 ,875 -,739 123 ,462 -,262 ,355 -,966 ,441


-,727 103,463 ,469 -,262 ,361 -,978 ,453


,048 ,827 -1,566 123 ,120 -,607 ,387 -1,374 ,160


-1,565 109,932 ,120 -,607 ,388 -1,375 ,161


1,788 ,184 -1,607 123 ,111 -,724 ,450 -1,615 ,168


-1,571 100,618 ,119 -,724 ,461 -1,637 ,190

Ausbildung




Mean Differenc

e

Std. Error

Difference


Difference


Handlungsspielraum


Vergütung


Unternehmenskultur

382


Lower Upper


4,369 ,039 -2,406 123 ,018 -,975 ,405 -1,777 -,173


-2,496 121,195 ,014 -,975 ,391 -1,748 -,202


,754 ,387 2,779 123 ,006 1,104 ,397 ,318 1,891


2,733 102,969 ,007 1,104 ,404 ,303 1,906

Std. Error

Difference


Difference



Mean Differenc

eAusrichtung an Nachhaltigkeit


383

Korrelation: Einstellungs-Items und Alter (1)

Alter

Gesellschaftlic

her Beitrag

Äussere

Zwänge

Werte wichtibe

r als betriebswirtschaftlicher Nutzen

Einfluss

Relition/Spiritualität auf

Arbeit

Ethische

Konflikte

Notenwendig

keit von

Kodices

Konzentration auf

Wirtschaftlichkeit

CSR bei

Unternehmensentscheidun

gen

Gewichtung

ethischer Fragen

Pearson 1 ,079 -,016 ,171 ,160 ,106 -,022 ,155 -,170 -,195

Sig. (2-tailed)

,311 ,834 ,027 ,038 ,172 ,773 ,045 ,028 ,011

Pearson ,079 1 ,121 ,233 ,246 ,067 ,119 ,356 -,137 -,070

Sig. (2-tailed)

,311 ,095 ,001 ,001 ,360 ,106 ,000 ,061 ,341

Pearson -,016 ,121 1 ,096 ,026 -,036 -,170 ,175 -,183 ,142

Sig. (2-tailed)

,834 ,095 ,182 ,718 ,623 ,020 ,017 ,012 ,052

Pearson ,171 ,233 ,096 1 ,375 ,058 ,006 ,240 -,170 -,123

Sig. (2-tailed)

,027 ,001 ,182 ,000 ,434 ,938 ,001 ,020 ,093

Pearson ,160 ,246 ,026 ,375 1 ,079 -,147 ,201 -,177 -,088

Sig. (2-tailed)

,038 ,001 ,718 ,000 ,280 ,044 ,006 ,015 ,230

Pearson ,106 ,067 -,036 ,058 ,079 1 ,025 ,056 -,050 -,015

Sig. (2-tailed)

,172 ,360 ,623 ,434 ,280 ,736 ,444 ,493 ,841

Pearson -,022 ,119 -,170 ,006 -,147 ,025 1 ,115 ,247 -,043

Sig. (2-tailed)

,773 ,106 ,020 ,938 ,044 ,736 ,117 ,001 ,563

Pearson ,155 ,356 ,175 ,240 ,201 ,056 ,115 1 -,031 -,116

Sig. (2-tailed)

,045 ,000 ,017 ,001 ,006 ,444 ,117 ,674 ,113

Pearson -,170 -,137 -,183 -,170 -,177 -,050 ,247 -,031 1 -,008

Sig. (2-tailed)

,028 ,061 ,012 ,020 ,015 ,493 ,001 ,674 ,917

Pearson -,195 -,070 ,142 -,123 -,088 -,015 -,043 -,116 -,008 1

Sig. (2-tailed)

,011 ,341 ,052 ,093 ,230 ,841 ,563 ,113 ,917

Einfluss Relition/Spiritualität auf ArbeitEthische Konflikte



CSR bei UnternehmensentscheidungenGewichtung ethischer Fragen

Alter


Äussere Zwänge

Werte wichtiber als betriebswirtschaf

384


AlterLeitlinie

n

Ethik über

GewinnAusbild

ung

Handlungsspielraum

Gesellschaftlich

es Engage

mentVergüt

ung

Langfristige

Unternehmensstrat

egie

Unternehmenskultur

Shareholder-

Orientierung

Pearson 1 -,227 -,097 -,049 -,009 ,007 -,006 -,044 -,001 -,059

Sig. (2-tailed)

,003 ,211 ,529 ,908 ,931 ,942 ,567 ,987 ,446

Pearson -,227 1 ,091 ,082 ,082 ,092 ,140 ,032 ,088 -,055Sig. (2-tailed)

,003 ,217 ,262 ,276 ,219 ,061 ,675 ,242 ,464

Pearson -,097 ,091 1 ,482 ,032 ,108 -,031 ,190 ,208 -,034Sig. (2-tailed)

,211 ,217 ,000 ,671 ,150 ,683 ,011 ,005 ,650

Pearson -,049 ,082 ,482 1 ,084 ,207 -,126 ,184 ,167 -,126

Sig. (2-tailed)

,529 ,262 ,000 ,263 ,005 ,092 ,014 ,026 ,092

Pearson -,009 ,082 ,032 ,084 1 ,292 ,148 ,260 ,360 ,233

Sig. (2-tailed)

,908 ,276 ,671 ,263 ,000 ,048 ,000 ,000 ,002

Pearson ,007 ,092 ,108 ,207 ,292 1 ,116 ,115 ,196 ,040

Sig. (2-tailed)

,931 ,219 ,150 ,005 ,000 ,121 ,125 ,009 ,592

Pearson -,006 ,140 -,031 -,126 ,148 ,116 1 ,089 ,163 ,291

Sig. (2-tailed)

,942 ,061 ,683 ,092 ,048 ,121 ,235 ,029 ,000

Pearson -,044 ,032 ,190 ,184 ,260 ,115 ,089 1 ,678 ,374

Sig. (2-tailed)

,567 ,675 ,011 ,014 ,000 ,125 ,235 ,000 ,000

Pearson -,001 ,088 ,208 ,167 ,360 ,196 ,163 ,678 1 ,358

Sig. (2-tailed)

,987 ,242 ,005 ,026 ,000 ,009 ,029 ,000 ,000

Pearson -,059 -,055 -,034 -,126 ,233 ,040 ,291 ,374 ,358 1

Sig. (2-tailed)

,446 ,464 ,650 ,092 ,002 ,592 ,000 ,000 ,000

Gesellschaftliches EngagementVergütung

Langristige Unternehmensstrategie

Unternehmenskultur


Alter

Leitlinien

Ethik über GewinnAusbildung

Handlungsspielraum

385


Alter


Wachstums-

Orientierung

Standortverpflich

tung


Ethik über

Gewinn

Partnerschaftliches

Verhältnis

Arbeitsplatzsicherun

g

Langfristige

Perspektiven

Mitarbeiterbeteiligu

ng

Pearson Correlation

1 -,035 ,095 ,118 ,044 ,013 ,002 ,004 ,005 ,005

Sig. (2-tailed)

,649 ,219 ,128 ,568 ,862 ,980 ,961 ,950 ,948

Pearson Correlation

-,035 1 ,049 ,114 ,198 ,095 ,155 ,195 ,163 ,113

Sig. (2-tailed)

,649 ,524 ,133 ,009 ,211 ,041 ,010 ,032 ,139

Pearson Correlation

,095 ,049 1 ,174 ,397 -,011 ,212 -,246 -,057 ,189

Sig. (2-tailed)

,219 ,524 ,021 ,000 ,891 ,005 ,001 ,457 ,012

Pearson Correlation

,118 ,114 ,174 1 ,589 ,400 ,431 ,301 ,245 ,322

Sig. (2-tailed)

,128 ,133 ,021 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000

Pearson Correlation

,044 ,198 ,397 ,589 1 ,348 ,529 ,209 ,166 ,424

Sig. (2-tailed)

,568 ,009 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,028 ,000

Pearson Correlation

,013 ,095 -,011 ,400 ,348 1 ,329 ,296 ,240 ,225

Sig. (2-tailed)

,862 ,211 ,891 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,003

Pearson Correlation

,002 ,155 ,212 ,431 ,529 ,329 1 ,208 ,161 ,283

Sig. (2-tailed)

,980 ,041 ,005 ,000 ,000 ,000 ,006 ,034 ,000

Pearson Correlation

,004 ,195 -,246 ,301 ,209 ,296 ,208 1 ,369 ,141

Sig. (2-tailed)

,961 ,010 ,001 ,000 ,006 ,000 ,006 ,000 ,064

Pearson Correlation

,005 ,163 -,057 ,245 ,166 ,240 ,161 ,369 1 ,169

Sig. (2-tailed)

,950 ,032 ,457 ,001 ,028 ,001 ,034 ,000 ,026

Pearson Correlation

,005 ,113 ,189 ,322 ,424 ,225 ,283 ,141 ,169 1

Sig. (2-tailed)

,948 ,139 ,012 ,000 ,000 ,003 ,000 ,064 ,026

Partnerschaftliches VerhältnisArbeitsplatzsicherung



Alter



Standortverpflichtung


Ethik über Gewinn

386

Korrelation: Einstellungs-Items und Unternehmensgrösse (1)

Gesellschaftlich

er Beitrag

Äussere

Zwänge

Werte wichtibe

r als betriebswirtschaftlicher Nutzen


Ethische

Konflikte

Notenwendigke

it von Kodices

Konzentration auf Wirtschaftlich

keit

CSR bei

Unternehmensentscheidungen

Gewichtung

ethischer

Fragen

Unternehmensgrö

ssePearson 1 ,121 ,233 ,246 ,067 ,119 ,356 -,137 -,070 ,047

Sig. (2-tailed)

,095 ,001 ,001 ,360 ,106 ,000 ,061 ,341 ,537

Pearson ,121 1 ,096 ,026 -,036 -,170 ,175 -,183 ,142 -,097

Sig. (2-tailed)

,095 ,182 ,718 ,623 ,020 ,017 ,012 ,052 ,203

Pearson ,233 ,096 1 ,375 ,058 ,006 ,240 -,170 -,123 -,160

Sig. (2-tailed)

,001 ,182 ,000 ,434 ,938 ,001 ,020 ,093 ,035

Pearson ,246 ,026 ,375 1 ,079 -,147 ,201 -,177 -,088 -,060

Sig. (2-tailed)

,001 ,718 ,000 ,280 ,044 ,006 ,015 ,230 ,428

Pearson ,067 -,036 ,058 ,079 1 ,025 ,056 -,050 -,015 ,020

Sig. (2-tailed)

,360 ,623 ,434 ,280 ,736 ,444 ,493 ,841 ,797

Pearson ,119 -,170 ,006 -,147 ,025 1 ,115 ,247 -,043 ,077

Sig. (2-tailed)

,106 ,020 ,938 ,044 ,736 ,117 ,001 ,563 ,310

Pearson ,356 ,175 ,240 ,201 ,056 ,115 1 -,031 -,116 ,068

Sig. (2-tailed)

,000 ,017 ,001 ,006 ,444 ,117 ,674 ,113 ,376

Pearson -,137 -,183 -,170 -,177 -,050 ,247 -,031 1 -,008 ,047

Sig. (2-tailed)

,061 ,012 ,020 ,015 ,493 ,001 ,674 ,917 ,536

Pearson -,070 ,142 -,123 -,088 -,015 -,043 -,116 -,008 1 -,140

Sig. (2-tailed)

,341 ,052 ,093 ,230 ,841 ,563 ,113 ,917 ,066

Pearson ,047 -,097 -,160 -,060 ,020 ,077 ,068 ,047 -,140 1Sig. (2-tailed)

,537 ,203 ,035 ,428 ,797 ,310 ,376 ,536 ,066


Unternehmensgrösse


Äussere Zwänge

Werte wichtiber als betriebswirtschafEinfluss Relition/Spiritualität auf ArbeitEthische Konflikte




387


Leitlinien

Ethik über

GewinnAusbild

ung

Handlungsspielr

aum

Gesellschaftlic

hes Engage

mentVergütu

ng

Langfristige

Unternehmensstrate

gie

Unternehmenskult

ur


Unternehmensgrö

sse

Pearson Correlation

1 ,091 ,082 ,082 ,092 ,140 ,032 ,088 -,055 -,131

Sig. (2-tailed)

,217 ,262 ,276 ,219 ,061 ,675 ,242 ,464 ,085

Pearson Correlation

,091 1 ,482 ,032 ,108 -,031 ,190 ,208 -,034 ,057

Sig. (2-tailed)

,217 ,000 ,671 ,150 ,683 ,011 ,005 ,650 ,454

Pearson Correlation

,082 ,482 1 ,084 ,207 -,126 ,184 ,167 -,126 -,120

Sig. (2-tailed)

,262 ,000 ,263 ,005 ,092 ,014 ,026 ,092 ,114

Pearson Correlation

,082 ,032 ,084 1 ,292 ,148 ,260 ,360 ,233 ,210

Sig. (2-tailed)

,276 ,671 ,263 ,000 ,048 ,000 ,000 ,002 ,006

Pearson Correlation

,092 ,108 ,207 ,292 1 ,116 ,115 ,196 ,040 -,004

Sig. (2-tailed)

,219 ,150 ,005 ,000 ,121 ,125 ,009 ,592 ,953

Pearson Correlation

,140 -,031 -,126 ,148 ,116 1 ,089 ,163 ,291 -,030

Sig. (2-tailed)

,061 ,683 ,092 ,048 ,121 ,235 ,029 ,000 ,697

Pearson Correlation

,032 ,190 ,184 ,260 ,115 ,089 1 ,678 ,374 ,173

Sig. (2-tailed)

,675 ,011 ,014 ,000 ,125 ,235 ,000 ,000 ,022

Pearson Correlation

,088 ,208 ,167 ,360 ,196 ,163 ,678 1 ,358 ,132

Sig. (2-tailed)

,242 ,005 ,026 ,000 ,009 ,029 ,000 ,000 ,082

Pearson Correlation

-,055 -,034 -,126 ,233 ,040 ,291 ,374 ,358 1 ,183

Sig. (2-tailed)

,464 ,650 ,092 ,002 ,592 ,000 ,000 ,000 ,015

Pearson Correlation

-,131 ,057 -,120 ,210 -,004 -,030 ,173 ,132 ,183 1

Sig. (2-tailed)

,085 ,454 ,114 ,006 ,953 ,697 ,022 ,082 ,015

Langristige UnternehmensstrategieUnternehmenskultur


Unternehmensgrösse

Leitlinien

Ethik über Gewinn

Ausbildung

Handlungsspielraum

Gesellschaftliches EngagementVergütung

388


Ausrichtung an

Nachhaltigkeit

Wachstums-

Orientierung


Mitarbeiterintere

ssen

Ethik über

Gewinn

Partnerschaftlic

hes Verhältn

is

Arbeitsplatzsicherun

g



Unternehmensgrö

sse

Pearson 1 ,049 ,114 ,198 ,095 ,155 ,195 ,163 ,113 ,096

Sig. (2-tailed)

,524 ,133 ,009 ,211 ,041 ,010 ,032 ,139 ,206

Pearson ,049 1 ,174 ,397 -,011 ,212 -,246 -,057 ,189 ,122

Sig. (2-tailed)

,524 ,021 ,000 ,891 ,005 ,001 ,457 ,012 ,108

Pearson ,114 ,174 1 ,589 ,400 ,431 ,301 ,245 ,322 ,093

Sig. (2-tailed)

,133 ,021 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,224

Pearson ,198 ,397 ,589 1 ,348 ,529 ,209 ,166 ,424 ,080

Sig. (2-tailed)

,009 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,028 ,000 ,292

Pearson ,095 -,011 ,400 ,348 1 ,329 ,296 ,240 ,225 -,071

Sig. (2-tailed)

,211 ,891 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,003 ,350

Pearson ,155 ,212 ,431 ,529 ,329 1 ,208 ,161 ,283 ,082

Sig. (2-tailed)

,041 ,005 ,000 ,000 ,000 ,006 ,034 ,000 ,282

Pearson ,195 -,246 ,301 ,209 ,296 ,208 1 ,369 ,141 -,108

Sig. (2-tailed)

,010 ,001 ,000 ,006 ,000 ,006 ,000 ,064 ,155

Pearson ,163 -,057 ,245 ,166 ,240 ,161 ,369 1 ,169 -,125

Sig. (2-tailed)

,032 ,457 ,001 ,028 ,001 ,034 ,000 ,026 ,100

Pearson ,113 ,189 ,322 ,424 ,225 ,283 ,141 ,169 1 ,107

Sig. (2-tailed)

,139 ,012 ,000 ,000 ,003 ,000 ,064 ,026 ,160

Pearson ,096 ,122 ,093 ,080 -,071 ,082 -,108 -,125 ,107 1

Sig. (2-tailed)

,206 ,108 ,224 ,292 ,350 ,282 ,155 ,100 ,160

Ethik über Gewinn





Unternehmensgrösse





389

Korrelation: Einstellungs-Items und Religiöser Einfluss (1)

Religöser

Einfluss

Gesellschaftli

cher Beitrag

über betriebswirtschaf

tlichen Erfolg

Notwendigkeit von Kodices

Wirtschaftlichk

eit

CSR bei Unternehmensentscheidunge

n

Gewichtung

ethischer Fragen

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Pearson Correlat

1 ,233 ,096 ,058 ,006 ,240 -,170 -,123 -,131

Sig. (2-tailed)

,001 ,182 ,434 ,938 ,001 ,020 ,093 ,075

Pearson Correlat

,233 1 ,121 ,067 ,119 ,356 -,137 -,070 -,134

Sig. (2-tailed)

,001 ,095 ,360 ,106 ,000 ,061 ,341 ,067

Pearson Correlat

,096 ,121 1 -,036 -,170 ,175 -,183 ,142 ,104

Sig. (2-tailed)

,182 ,095 ,623 ,020 ,017 ,012 ,052 ,156

Pearson Correlat

,058 ,067 -,036 1 ,025 ,056 -,050 -,015 ,019

Sig. (2-tailed)

,434 ,360 ,623 ,736 ,444 ,493 ,841 ,793

Pearson Correlat

,006 ,119 -,170 ,025 1 ,115 ,247 -,043 -,163

Sig. (2-tailed)

,938 ,106 ,020 ,736 ,117 ,001 ,563 ,025

Pearson Correlat

,240 ,356 ,175 ,056 ,115 1 -,031 -,116 -,258

Sig. (2-tailed)

,001 ,000 ,017 ,444 ,117 ,674 ,113 ,000

Pearson Correlat

-,170 -,137 -,183 -,050 ,247 -,031 1 -,008 ,131

Sig. (2-tailed)

,020 ,061 ,012 ,493 ,001 ,674 ,917 ,074

Pearson Correlat

-,123 -,070 ,142 -,015 -,043 -,116 -,008 1 ,612

Sig. (2-tailed)

,093 ,341 ,052 ,841 ,563 ,113 ,917 ,000

Pearson Correlat

-,131 -,134 ,104 ,019 -,163 -,258 ,131 ,612 1

Sig. (2-tailed)

,075 ,067 ,156 ,793 ,025 ,000 ,074 ,000

Wirtschaftlichkeit

CSR bei UnternehmensentscheidungenGewichtung ethischer Fragen

CSR als Feigenblatt

Leitlinien

Religöser Einfluss


Werte über betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit von Kodices

390


Religiöser

Einfluss

Ethik und

Rendite

Ausbildung

Handlungsspielrau

m

Gesellschaftliches

Engagement Vergütung

Langfristige

Unternehmensstrategie

Unternehmenskult

ur

Shareholder-

Orientierung

Pearson Correlat

1 ,206 ,253 -,053 ,146 -,039 ,077 ,061 ,029

Sig. (2-tailed)

,005 ,000 ,480 ,051 ,601 ,303 ,413 ,701

Pearson Correlat

,206 1 ,482 ,032 ,108 -,031 ,190 ,208 -,034

Sig. (2-tailed)

,005 ,000 ,671 ,150 ,683 ,011 ,005 ,650

Pearson Correlat

,253 ,482 1 ,084 ,207 -,126 ,184 ,167 -,126

Sig. (2-tailed)

,000 ,000 ,263 ,005 ,092 ,014 ,026 ,092

Pearson Correlat

-,053 ,032 ,084 1 ,292 ,148 ,260 ,360 ,233

Sig. (2-tailed)

,480 ,671 ,263 ,000 ,048 ,000 ,000 ,002

Pearson Correlat

,146 ,108 ,207 ,292 1 ,116 ,115 ,196 ,040

Sig. (2-tailed)

,051 ,150 ,005 ,000 ,121 ,125 ,009 ,592

Pearson Correlat

-,039 -,031 -,126 ,148 ,116 1 ,089 ,163 ,291

Sig. (2-tailed)

,601 ,683 ,092 ,048 ,121 ,235 ,029 ,000

Pearson Correlat

,077 ,190 ,184 ,260 ,115 ,089 1 ,678 ,374

Sig. (2-tailed)

,303 ,011 ,014 ,000 ,125 ,235 ,000 ,000

Pearson Correlat

,061 ,208 ,167 ,360 ,196 ,163 ,678 1 ,358

Sig. (2-tailed)

,413 ,005 ,026 ,000 ,009 ,029 ,000 ,000

Pearson Correlat

,029 -,034 -,126 ,233 ,040 ,291 ,374 ,358 1

Sig. (2-tailed)

,701 ,650 ,092 ,002 ,592 ,000 ,000 ,000

Langfristige UnternehmensstrategieUnternehmenskultur


Religiöser Einfluss

Ethik und Rendite

Ausbildung

Handlungsspielraum


Vergütung

391


Religiöser

Einfluss

Ausrichtung

an Nachhaltigkei

Wachstums-

Orientierung

Standortverpflichtu

ng


Ethische Aspekte

über Gewinn

Partnerschaftlich

es Verhältni

s

Arbeitsplatzsicher

ung

Langfristige

Perspektiven

Mitarbeiterbeteiligun

g

Pearson Correlation

1 ,069 ,022 -,054 ,009 ,230 ,031 ,062 ,055 -,029

Sig. (2-tailed)

,360 ,776 ,475 ,905 ,002 ,683 ,415 ,472 ,704

Pearson Correlation

,069 1 ,049 ,114 ,198 ,095 ,155 ,195 ,163 ,113

Sig. (2-tailed)

,360 ,524 ,133 ,009 ,211 ,041 ,010 ,032 ,139

Pearson Correlation

,022 ,049 1 ,174 ,397 -,011 ,212 -,246 -,057 ,189

Sig. (2-tailed)

,776 ,524 ,021 ,000 ,891 ,005 ,001 ,457 ,012

Pearson Correlation

-,054 ,114 ,174 1 ,589 ,400 ,431 ,301 ,245 ,322

Sig. (2-tailed)

,475 ,133 ,021 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000

Pearson Correlation

,009 ,198 ,397 ,589 1 ,348 ,529 ,209 ,166 ,424

Sig. (2-tailed)

,905 ,009 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,028 ,000

Pearson Correlation

,230 ,095 -,011 ,400 ,348 1 ,329 ,296 ,240 ,225

Sig. (2-tailed)

,002 ,211 ,891 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,003

Pearson Correlation

,031 ,155 ,212 ,431 ,529 ,329 1 ,208 ,161 ,283

Sig. (2-tailed)

,683 ,041 ,005 ,000 ,000 ,000 ,006 ,034 ,000

Pearson Correlation

,062 ,195 -,246 ,301 ,209 ,296 ,208 1 ,369 ,141

Sig. (2-tailed)

,415 ,010 ,001 ,000 ,006 ,000 ,006 ,000 ,064

Pearson Correlation

,055 ,163 -,057 ,245 ,166 ,240 ,161 ,369 1 ,169

Sig. (2-tailed)

,472 ,032 ,457 ,001 ,028 ,001 ,034 ,000 ,026

Pearson Correlation

-,029 ,113 ,189 ,322 ,424 ,225 ,283 ,141 ,169 1

Sig. (2-tailed)

,704 ,139 ,012 ,000 ,000 ,003 ,000 ,064 ,026






Ethische Aspekte über Gewinn



Religiöser Einfluss


392

Korrelation: Einstellungs-Items und ethische Konflikte (1)


Werte über

betriebswirtschaftlich

en Erfolg

Notwendigkeit von

KodicesWirtschaft

lichkeit

CSR bei

Unternehmensentscheidun

gen

Gewichtung

ethischer Fragen

CSR als Feigenbl

att LeitlinienEthische Konflikte

Pearson Correlat

1 ,121 ,067 ,119 ,356 -,137 -,070 -,134 ,246

Sig. (2-tailed)

,095 ,360 ,106 ,000 ,061 ,341 ,067 ,001

Pearson Correlat

,121 1 -,036 -,170 ,175 -,183 ,142 ,104 ,026

Sig. (2-tailed)

,095 ,623 ,020 ,017 ,012 ,052 ,156 ,718

Pearson Correlat

,067 -,036 1 ,025 ,056 -,050 -,015 ,019 ,079

Sig. (2-tailed)

,360 ,623 ,736 ,444 ,493 ,841 ,793 ,280

Pearson Correlat

,119 -,170 ,025 1 ,115 ,247 -,043 -,163 -,147

Sig. (2-tailed)

,106 ,020 ,736 ,117 ,001 ,563 ,025 ,044

Pearson Correlat

,356 ,175 ,056 ,115 1 -,031 -,116 -,258 ,201

Sig. (2-tailed)

,000 ,017 ,444 ,117 ,674 ,113 ,000 ,006

Pearson Correlat

-,137 -,183 -,050 ,247 -,031 1 -,008 ,131 -,177

Sig. (2-tailed)

,061 ,012 ,493 ,001 ,674 ,917 ,074 ,015

Pearson Correlat

-,070 ,142 -,015 -,043 -,116 -,008 1 ,612 -,088

Sig. (2-tailed)

,341 ,052 ,841 ,563 ,113 ,917 ,000 ,230

Pearson Correlat

-,134 ,104 ,019 -,163 -,258 ,131 ,612 1 -,030

Sig. (2-tailed)

,067 ,156 ,793 ,025 ,000 ,074 ,000 ,679

Pearson Correlation

,246 ,026 ,079 -,147 ,201 -,177 -,088 -,030 1

Sig. (2-tailed)

,001 ,718 ,280 ,044 ,006 ,015 ,230 ,679


CSR als Feigenblatt

Leitlinien

Etische Konflikte


Werte über betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit von Kodices

Wirtschaftlichkeit


393


Ethik und

RenditeAusbildung

Handlungsspielr

aum

Gesellschaftliches Engagem

entVergüt

ung

Langfristige

Unternehmensstrat

egie

Unternehmensk

ultur

Shareholder-

Orientierung

Ethische Konflikte

Pearson Correlat

1 ,482 ,032 ,108 -,031 ,190 ,208 -,034 ,096

Sig. (2-tailed)

,000 ,671 ,150 ,683 ,011 ,005 ,650 ,192

Pearson Correlat

,482 1 ,084 ,207 -,126 ,184 ,167 -,126 ,091

Sig. (2-tailed)

,000 ,263 ,005 ,092 ,014 ,026 ,092 ,218

Pearson Correlat

,032 ,084 1 ,292 ,148 ,260 ,360 ,233 ,067

Sig. (2-tailed)

,671 ,263 ,000 ,048 ,000 ,000 ,002 ,370

Pearson Correlat

,108 ,207 ,292 1 ,116 ,115 ,196 ,040 ,194

Sig. (2-tailed)

,150 ,005 ,000 ,121 ,125 ,009 ,592 ,009

Pearson Correlat

-,031 -,126 ,148 ,116 1 ,089 ,163 ,291 -,090

Sig. (2-tailed)

,683 ,092 ,048 ,121 ,235 ,029 ,000 ,230

Pearson Correlat

,190 ,184 ,260 ,115 ,089 1 ,678 ,374 ,153

Sig. (2-tailed)

,011 ,014 ,000 ,125 ,235 ,000 ,000 ,041

Pearson Correlat

,208 ,167 ,360 ,196 ,163 ,678 1 ,358 ,141

Sig. (2-tailed)

,005 ,026 ,000 ,009 ,029 ,000 ,000 ,060

Pearson Correlat

-,034 -,126 ,233 ,040 ,291 ,374 ,358 1 -,137

Sig. (2-tailed)

,650 ,092 ,002 ,592 ,000 ,000 ,000 ,068

Pearson Correlation

,096 ,091 ,067 ,194 -,090 ,153 ,141 -,137 1

Sig. (2-tailed)

,192 ,218 ,370 ,009 ,230 ,041 ,060 ,068


Ethische Konflikte

Ausbildung

Handlungsspielraum


Vergütung

Langfristige UnternehmensstrategieUnternehmenskultur

Ethik und Rendite

394


Ausrichtung an

Nachhaltigkeit


Standortverpflicht

ung

Mitarbeiterinteress

en

Ethische

Aspekte über Gewin

n


Arbeitsplatzsicher

ung

Langfristige

Perspektiven

Mitarbeiterbeteiligun

gEthische Konflikte

Pearson Correlat

1 ,049 ,114 ,198 ,095 ,155 ,195 ,163 ,113 ,041

Sig. (2-tailed)

,524 ,133 ,009 ,211 ,041 ,010 ,032 ,139 ,585

Pearson Correlat

,049 1 ,174 ,397 -,011 ,212 -,246 -,057 ,189 ,204

Sig. (2-tailed)

,524 ,021 ,000 ,891 ,005 ,001 ,457 ,012 ,007

Pearson Correlat

,114 ,174 1 ,589 ,400 ,431 ,301 ,245 ,322 ,032

Sig. (2-tailed)

,133 ,021 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,677

Pearson Correlat

,198 ,397 ,589 1 ,348 ,529 ,209 ,166 ,424 ,096

Sig. (2-tailed)

,009 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,028 ,000 ,205

Pearson Correlat

,095 -,011 ,400 ,348 1 ,329 ,296 ,240 ,225 ,078

Sig. (2-tailed)

,211 ,891 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,003 ,306

Pearson Correlat

,155 ,212 ,431 ,529 ,329 1 ,208 ,161 ,283 -,031

Sig. (2-tailed)

,041 ,005 ,000 ,000 ,000 ,006 ,034 ,000 ,687

Pearson Correlat

,195 -,246 ,301 ,209 ,296 ,208 1 ,369 ,141 -,133

Sig. (2-tailed)

,010 ,001 ,000 ,006 ,000 ,006 ,000 ,064 ,080

Pearson Correlat

,163 -,057 ,245 ,166 ,240 ,161 ,369 1 ,169 -,042

Sig. (2-tailed)

,032 ,457 ,001 ,028 ,001 ,034 ,000 ,026 ,586

Pearson Correlat

,113 ,189 ,322 ,424 ,225 ,283 ,141 ,169 1 -,056

Sig. (2-tailed)

,139 ,012 ,000 ,000 ,003 ,000 ,064 ,026 ,460

Pearson Correlation

,041 ,204 ,032 ,096 ,078 -,031 -,133 -,042 -,056 1

Sig. (2-tailed)

,585 ,007 ,677 ,205 ,306 ,687 ,080 ,586 ,460


Ethische Herausforderung



Ethische Aspekte über Gewinn






Lebenslauf Michael Etter hat an der Universität Freiburg, Schweiz, Medien und – Kommunikati-onswissenschaften sowie Journalistik und Geschichte studiert. Das Studium beende-te er mit dem besten Abschluss der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Fakul-tät im Jahr 2007. Nach dem Masterstudium trat er eine Stelle als wissenschaftlicher Mitarbeiter beim MCM Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen unter Prof. Dr. Miriam Meckel an und nahm das Doktoratsstu-dium an der Universität St. Gallen auf. Mit einem Stipendium des Schweizerischen Nationalfonds verbrachte Michael Etter das letzte Jahr als Doktorand am Center for Corporate Social Responsibility der Copenhagen Business School, Dänemark, wo er neben der Fertigstellung seiner Dissertation in einem internationalen Team forschte. Michael Etter hat mehrere Buchkapitel, wissenschaftliche Artikel und Konferenzbei-träge mit nationaler und internationaler Reichweite veröffentlicht.

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Corporate Social Responsibility – die Management-PerspektiveFILE/… · Corporate Social Responsibility – die Management-Perspektive D I S S E R T A T I O N der Universtität