Customer Care - dienstleistungsmarketing.ch · Summe aller Lücken 1 bis 4 der Abbildung. Will eine Unterneh mung also ihre Service Qualität Will eine Unterneh mung also ihre Service

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Customer Care

Service Qualität

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

Kundenrentabilität

Dr. Stefan Michel

Customer Care

© Dr. S. Michel Seite 1

Inhaltsverzeichnis

1 Defensives Marketing als Erfolgsfaktor 3

2 Service Qualität und Kundenzufriedenheit 5

2.1 Gap-Modell 7

Kundenerwartung und Kundenerlebnis (Gap 5) 8

Erwartung der Kunden und Vorstellungen des Managements (Gap 1) 8

Vorstellung des Managements und Qualitätsnormen (Gap 2) 9

Qualitätsnormen und erbrachte Leistung (Gap 3) 10

Versprochene und erbrachte Leistung (Gap 4) 11

2.2 SERVQUAL-Ansatz 12

2.3 Modell der Toleranzzonen 15

2.4 Muss-, Soll- und Plus-Faktoren 16

2.5 Ereignisorientierte Qualität 18

2.6 Service Recovery 20

Service Recovery Paradox 22

Das Service Recovery Paradox und andere Befunde 22

Experiment zu Service Recovery 23

3 Kundenloyalität 29

3.1 Loyalitätsformen 29

3.2 Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Loyalität 30

Loyalität zwischen Aposteln und Terroristen 30

Loyalitätstypen 32

3.3 Ökonomie der Loyalität 33

4 Customer Lifetime Value 36

5 Dreieck des Dienstleistungsmarketing 40

5.1 Internes Marketing 41

5.2 Interaktives Marketing 41

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5.3 Externes Marketing 43

Product 43

Place 43

Price 44

Promotion 44

5.4 Service Kultur 44

6 Die 8 I’s der Kundenbindung 46

Information 46

Investition 46

Individualisierung 47

Interaktion 48

Institutionalisierung 49

Integration 49

Informationstechnologie 50

Incentive 51

Checkliste52

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1 Defensives Marketing als Erfolgsfaktor

Das traditionelle Paradigma des Marketing beinhaltet die Vermarktung der unternehmerischen

Leistung (Produkt und Dienstleistung) an Abnehmer. Ausgehend von aktuellen und latenten

Kundenbedürfnissen sollen die Leistungen sowie die Marktbearbeitungsmassnahmen (Marke-

ting-Mix) so konzipiert sein, dass die Ziele der Unternehmung (Gewinn, Wachstum, Mitarbei-

terzufriedenheit etc.) erreicht werden.

Die Betonung im traditionellen Marketing lag auf Wachstum durch die Eroberung neuer

Märkte, Teilmärkte und Kundensegmente. Das offensive Marketing hat zum Ziel, neue Kunden

zu gewinnen.

Das wirtschaftliche Umfeld hat durch Globalisierung, technischen Fortschritt, Unternehmens-

kooperationen und –fusionen, zunehmende Unternehmensrisiken, verkürzte Produkt-Lebens-

zyklen ein Umfeld geschaffen, in welchem nicht Wachstums-, sondern Verdrängungs- und Be-

hauptungsstrategien dominieren.

In hart umkämpften, häufig auch gesättigten und margenschwachen Märkten, wird die Neu-

kundengewinnung ein teures Unterfangen.

Eine grossangelegte Studie, die 1979 und 1986 in den USA durchgeführt worden ist (TARP,

1979, 1986) hat ergeben, dass es in der Regel 5mal teurer ist, einen Kunden zu gewinnen als

einen Kunden zu halten. Die Werte variieren, je nach Branche, Produkt etc., zwischen einem

Faktor 2 und einem Faktor 30.

Solche Ergebnisse führen zur Erkenntnis, dass es betriebswirtschaftlich viel mehr Sinn macht,

bestehende Kundenbeziehung zu pflegen, anstatt die Kundenverluste durch Neukundenakqui-

sition laufend zu egalisieren.

Dadurch wird ein Umdenken im Marketing postuliert, das von einer „offensiven“ Ausrichtung

hin zu einer „defensiven“ Orientierung führt.

Nicht länger steht der Abverkauf im Zentrum, sondern der Wiederkauf. Die nachfolgende Ta-

belle vergleicht offensives und defensives Marketing.

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Offensives Marketing Defensives MarketingZeit vorherrschend bis Mitte 80er

Jahrezunehmend seit Mitte 80erJahre

Marktumfeld Wachstumsmärkte in Mengenund Preisen

Verdrängungsmärkte

Marketingstrategien Wachstumsstrategien,Internationalisierung,Globalisierung,Kostenführerschaft

KundenrentabilisierungWettbewerbsdifferenzierungFokussierung

Erfolgsfaktoren im Markt MarktanteilBekanntheitsgradImage

KundenzufriedenheitKundenloyalität

Marketing-Instrumente 4 P’s (product, price, place,promotion), d.h. Leistungs-,Preis-, Distributions- undKommunikationspolitik

zusätzlich zu den 4 P’s5. P (people)KundenbindungsmanagementBeziehungsmanagement

Verkaufsziele Erstkauf, Abverkauf Wiederkauf, Cross-SellingMarktforschungs-Instrumente Bedürfnisabklärungen

ZahlungsbereitschaftImagesKaufabsicht

QualitätsempfindenKundenzufriedenheitVerbesserungsvorschlägeAnalyse von Kundenverlusten

Kundenperspektive Kunde als „Abnehmer“ Kunde als „Partner“

Abb. 1 Vergleich offensives und defensives Marketing

In Anlehnung an Zeithaml/Bitner (1996: 253) kann gezeigt werden, dass sich offensives und

defensives Marketing nicht ausschliessen, sondern ergänzen und bis zu einem Grad sogar ge-

genseitig bedingen. Ein Unternehmen, das ausschliesslich offensives Marketing betreibt, wird

jedes Jahr viele unzufriedene Kunden verlieren. Die Akquisitionskosten sind hoch, ein hoher

Preis lässt sich gegen die Konkurrenten nicht durchsetzen. Als logische Folge ist die Marge

tief, was sich negativ auf den Gewinn auswirkt.

Auf der anderen Seite kann auch eine alleinige Ausrichtung auf defensives Marketing tödlich

sein. Ein Unternehmen, das mit seinen Kunden alt wird, und es verpasst neue Kunden zu ge-

winnen, wird am Ende eines Produktlebenszyklus grosse Schwierigkeiten bekunden, ein inno-

vatives Angebot glaubwürdig in einem innovativen Segment zu positionieren.

Customer Care


Gewinn

Marge

Umsat

Kaufmeng

Preis-prämi

Mund-Mund

SeviceQualität

Kundenzufriedenh

Kundenbindung

Image Marktantei

Kostensenkun

Preisprämi

Defensives Marketing

Offensives MarketingWerbung

Verkaufs-förderung

Abb. 2 Gewinn als Resultat von offensivem und defensivem Marketing

2 Service Qualität und Kundenzufriedenheit

Zentrales Element jedes Dienstleistungsmarketing ist die Servicequalität. Servicequalität, bzw.

der deutsche Begriff der Dienstleistungsqualität kann in Anlehnung an Zeithaml/Bitner (1996:

117) folgendermassen definiert werden:

Servicequalität heisst, eine Dienstleistung zu erbringen, welche die Kundenerwartung erfüllt

oder übertrifft.

Entgegen den technisch orientierten und objektiv messbaren Qualitätsstandards, z.B. bei einer

Million Wertschriftenabwicklungen dürfen max. 50 fehlerhaft sein, verstehen wir Servicequa-

lität als eine Grösse, die im wesentlichen durch die Kunden und deren Erwartungen definiert

wird. Sie wird bestimmt als Differenz zwischen der Kundenerwartung und den Kundenerlebnis.

Die Messung und das Management der Qualität ist dabei ausserordentlich schwierig. Dies liegt

an den Besonderheiten der Dienstleistung. Sie wird nicht wie ein Auto am Fliessband in gro-

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ssen Auflagen produziert, wo sie in einer Qualitätskontrolle geprüft werden könnte, sondern

findet in vielen Tausend “Momenten der Wahrheit” statt.

Im Rahmen einer grossangelegten US-Untersuchung zur Messung der Einflussfaktoren von

überdurchschnittlichen Rentabilitäten (profit impact of marketing strategies, PIMS) stellten die

Autoren Buzzell/Gale (1989) fest, dass zwischen einer hohen Servicequalität und dem Um-

satzwachstum, dem Preis, dem Gewinn und dem Marktanteil eine positive Beziehung besteht.

Auswirkung der Qualität

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

Umsatz-wachstum

Preis-index Rendite

Markt-anteil

Ver

ände

rung

p.a

.

Niedrige Qualität

Hohe Qualität

Abb. 3 Auswirkung der Servicequalität (Buzzell/Gale 1989)

Die Unternehmung kann einerseits eine Kosten-/Nutzen-Analyse durchführen für Projekte und

Initiativen, welche die Servicequalität steigern. Dabei darf sie andererseits nicht vergessen, dass

bestehende Mängel, welche zu einer tiefen Servicequalität führen können, beträchtliche Kosten

verursachen können. Eine mangelhafte Servicequalität führt beispielsweise:

• zur Abwanderung bestehender Kunden.

• zu negativer Mund-zu-Mund-Propaganda unzufriedener Kunden. Untersuchungen haben

gezeigt (Reichheld 1996), dass Unzufriedene etwa 10 weiteren Personen ihr negatives Er-

lebnis mitteilen. Dies ist deshalb besonders kritisch, weil gerade bei schwer “fassbaren”

Dienstleistungen die persönliche Empfehlung im Kaufprozess eine bedeutende Rolle spielt.

Customer Care


• zu einer Erhöhung der Marketing-Kosten, da es gemäss einer Schätzung von Hart et al.

(1990) fünfmal mehr kostet, einen Neukunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden

zu halten.

Für den Kunden ist bei der Servicequalität nicht nur das Resultat wichtig (z.B. gutes Essen im

Restaurant), sondern auch der gesamte damit zusammenhängende Prozess (z.B. genügend

Parkplätze, Nichtrauchertisch, freundliche Bedienung, angenehme Atmosphäre etc.). Bei der

Beurteilung einer Dienstleistung unterscheiden die Kunden deshalb zwischen der Frage “Was

habe ich erhalten?” und der Frage “Wie habe ich es erhalten?” (Grönroos 1990).

2.1 Gap-Modell

In ihrem Modell gehen Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985) davon aus, dass Service Qualität

als Differenz zwischen der erwarteten Leistung aus Kundensicht und der erlebten Leistung

durch den Kunden gemessen werden kann. Diese Lücke (engl. gap), die als Gap 5 bezeichnet

wird, resultiert aus der Summe vier einzelner Gaps, wie die folgende Abbildung zeigt.

Customer Care


erbrachte Leistung

erlebte Leistung

persönliche Bedür fnisse

Vorstellungen des Managements

Qualitätsnormen

er wartete Leistung

externe Kommunikation

mündliche Empfehlungen

bisherige Erfahrungen

Anbieter

Kunde

Lücke

5

3

2

4

1

4

Legende

Abb. 4 Das Gap-Modell der Service Qualität

Kundenerwartung und Kundenerlebnis (Gap 5)

Das Gap-Modell besagt im wesentlichen, dass die Service Qualität besser ist, je kleiner die

Lücke 5, also die Differenz zwischen erwarteter und erlebter Leistung ist. Diese Lücke 5 ist die

Summe aller Lücken 1 bis 4 der Abbildung. Will eine Unternehmung also ihre Service Qualität

verbessern, so gelingt ihr dies, wenn sie Lücke 1, 2,. 3 und 4 mit geeigneten Massnahmen zu

schliessen versteht (Zeithaml/Bitner 1996: 49).

Erwartung der Kunden und Vorstellungen des Managements (Gap 1)

Diese Diskrepanz entsteht, wenn das Management die Erwartungen der Kunden nicht kennt,

bzw. verzerrt wahrnimmt. Diese Lücke kann entstehen bei ungeeignetem oder fehlendem Ein-

satz von Marktforschung, bei ungenügender Kommunikation innerhalb des Dienstleistungs-

dreiecks, insbesondere von den Frontmitarbeitern zum Management.

Customer Care


Ungenügende Marktforschung

• Marktforschung ist mangelhaft oder fehlt.

• Marktforschung ist nicht auf Kundenzufriedenheit fokussiert.

• Marktforschungsstudien versanden.

Mangelhafte vertikale innerbetriebliche Kommunikation

• Mangelhafte Kommunikation zwischen Management und Kunden

• Mangelhafte Kommunikation zwischen Frontmitarbeitern und Management

• Kommunikationswege durch Hierarchien verschüttet

Ungenügende Berücksichtigung der Kundenbeziehung

• Fehlende Marktsegmentierung

• Transaktions- statt Beziehungsorientierung

• Fokus eher auf Kundenakquisition als auf Kundenbindung

Vorstellung des Managements und Qualitätsnormen (Gap 2)

Das Management setzt Normen, Regeln und Ziele für die Erreichung der gesetzten Servicequa-

litätsziele. Hier kann eine Lücke entstehen, wenn das Management nicht bereit ist, die erkann-

ten Kundenbedürfnissen auch tatsächlich umzusetzen. Beispielsweise kann es sein, dass die

Frontmitarbeiter auch unrentablen Kunden einen hohen Servicestandard bieten wollen, wäh-

rend das Management kostenorientiert denkt. Häufige Problemfelder entstehen auch durch wi-

dersprüchliche Anweisungen verschiedener Weisungsbefugter.

Fehlende kundenorientierte Standards und Normen

• Kundenorientierte Standards und Normen wurden nie formuliert und festgehalten.

• Prozesse und Abläufe im Unternehmen sind nicht auf die Kunden ausgerichtet.

• Qualitäts- und Kundenzufriedenheitsziele werden nicht systematisch erarbeitet.

Ungenügende Service Leadership

• Bedeutung der Kundenzufriedenheit und –Loyalität wird unterschätzt.

• Das Management lebt nicht vor, was es selbst predigt.

• Die Kennzahlen fördern den Superservice nicht.

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Ungenügendes Service Design

Unter Service Design verstehen wir den eigentlichen Leistungsprozess mit allen tangiblen und

intangiblen Elementen, wie er vom Management geplant und den Mitarbeitenden gelehrt wird.

• Die Entwicklung neuer Service Designs geschieht unsystematisch und nicht kundenorien-

tiert.

• Die Service Designs sind vage und unklar.

• Die Mitarbeiterbeurteilung und –belohnung ist nicht adäquat.

• Der Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter (Empowerment) entspricht

nicht den Aufgaben.

• Das Arbeiten in Teams wird nicht gefördert, Teams werden nicht nach kundenorientierten

Gesichtspunkten gebildet.

Qualitätsnormen und erbrachte Leistung (Gap 3)

Diese Lücke bezeichnet die Differenz zwischen dem, was passieren sollte und dem, was tat-

sächlich passiert. Eine solche Differenz kann entstehen, wenn das Personal die geforderte

Servicequalität nicht erbringen kann oder nicht erbringen will, d.h. wenn ihm Kompetenz,

Know How oder Motivation fehlt. Ein weiterer Faktor dieser Lücke ist die Technik, die mit

zunehmendem Automatisierungsgrad bestimmt, wie erfolgreich eine Dienstleistung erbracht,

bzw. nicht erbracht werden kann.

Defizite der Personalpolitik und -führung

• Die Rekrutierungspolitik berücksichtigt die Kundenzufriedenheit nicht.

• Der starke Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit

wird ungenügend berücksichtigt.

• Die Rollenkonflikte der Frontmitarbeiter behindern die Service Qualität.

• Die technischen Systeme unterstützen die Mitarbeiter nicht optimal.

Unkorrigierte Nachfrage-Angebotsschwankungen

• Die Kurve mit Spitzenzeiten mit einer zu grossen Nachfrage und flauen Zeiten mit einer zu

geringen Nachfrage lässt sich nicht glätten.

• Die Steuerung der Nachfrage ist zu stark preisfixiert.

Customer Care


• Der Kundenmix trägt nicht zur Glättung der Angebots-Nachfragekurve bei.

• Das Angebot kann nicht flexibel der Nachfrage angepasst werden.

Fehlende oder fehlerhafte Kundenintegration

• Die Kunden wissen nicht, welche Tätigkeiten sie erbringen müssen.

• Die Kunden können die von ihnen erwarteten Tätigkeiten nicht erbringen.

• Die Kunden stören sich gegenseitig.

• Die Kunden sind mit ihrer eigenen Leistung unzufrieden.

Versprochene und erbrachte Leistung (Gap 4)

Die vierte Lücke bezeichnet den Unterschied zwischen dem, was die Unternehmung dem

Kunden mittels externem Marketing kommuniziert und dem, was sie mittels interaktivem Mar-

keting liefert. Dieser Punkt ist deshalb sehr bedeutend, weil Dienstleistungen im Gegensatz zu

physischen Produkten oftmals als blosse Versprechen gekauft werden, zum Beispiel ein Feri-

enarrangement oder eine Versicherungspolice. Die Verkäufer dieser Dienstleistungen sind ver-

sucht, Versprechen zu machen, die nicht in jedem Fall eingelöst werden können. Weil sie in

aller Regel über die besseren Kenntnisse der tatsächlichen Dienstleistung verfügen und die

Konkurrenzangebote kennen, fällt es ihnen nicht leicht, durch die Weglassung von relevanten,

negativen Informationen beim Kunden zu hohe Erwartungen zu wecken.

Kundenerwartungen werden nicht gezielt beeinflusst

• Die Kommunikation erzeugt ein falsches, inkonsistentes Bild der Leistung.

• Die Kunden werden nicht entsprechend angeleitet oder vorbereitet.

Unrealistische Versprechen

• In der Werbung wird zuviel versprochen.

• Im Verkaufsgespräch wird zuviel versprochen.

• Die äussere Erscheinung, der Auftritt verspricht zuviel.

Customer Care


Mangelhafte horizontale innerbetriebliche Kommunikation

• Die Kommunikation zwischen Verkauf (Front office) und Produktion (Back office) ist un-

genügend.

• Die Kommunikation zwischen Werbung und Produktion ist ungenügend.

• Innerhalb des Unternehmens verändern einzelne Abteilungen und Personen die Leistungs-

erstellung.

2.2 SERVQUAL-Ansatz

Die Autoren Zeithaml/Parasuraman/Berry (1990) haben die Erkenntnisse des Gap-Modells zu

einem Gesamtmodell integriert, das sich SERVQUAL (SERVice QUALity) nennt. Dieses Mo-

dell ist gleichermassen praktikabel wie theoretisch fundiert und wird weltweit mit grossem Er-

folg eingesetzt.

Aus 97 einzelnen Qualitätskriterien wurden mittels Faktoranalysen 22 Items eruiert, die in 5

Kategorien eingeteilt werden können.

Customer Care


Dimension und Definition Beispielhafte Fragen aus dem BankingÄusserliche ErscheinungErscheinung der Gebäude, Einrichtungen,Mitarbeiter, Drucksachen

Sind die Schalterräume attraktiv?Ist mein Bankberater korrekt gekleidet?Ist mein Kreditkartenauszug leicht verständlich?Machen die Computer einen modernen Eindruck?

ZuverlässigkeitFähigkeit, die versprochene Leistungverlässlich, pünktlich und exakt zu liefern

Wird zur versprochenen Zeit zurückgerufen?Werden die Wertschriftenaufträge genau nach meinerAnweisung ausgeführt?Ist mein Kontoauszug fehlerfrei?

ReaktionsfähigkeitHilfsbereitschaft und prompteDienstleistung

Wenn ich ein Problem habe mit meiner Bankkarte, wirdmir rasch und unkompliziert geholfen?Wird auf meine Fragen eingegangen und werden siefreundlich beantwortet?Bleiben Zahlungsaufträge nicht liegen?

KompetenzVorhandensein der notwendigenFähigkeiten und Fertigkeit sowie desnotwendigen Wissens

Können die Ansprechpersonen klare Antworten aufmeine Fragen geben?Sind die Anlageempfehlungen fundiert und werden siekompetent kommuniziert?Macht die Person am Schalter den Eindruck, dass siejederzeit weiss, was als nächstes zu tun ist?

TaktHöflichkeit, Respekt, Rücksicht,Freundlichkeit des Kontaktpersonals

Werde ich freundlich begrüsst?Werden meine Fragen ernst genommen?Sind die Mitarbeiter geduldig?

VertrauenswürdigIntegrität, Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeitdes Anbieters

Hat die Bank einen guten Ruf?Werde ich nicht zum Kaufabschluss gedrängt?Stimmen die Belastungen mit den Tarifen überein?

SicherheitAnbieter ohne Risiken, Ängste, Zweifel

Ist es sicher, Bancomaten zu benützen?Ist die Bonität der Bank gut?Ist es für Dritte absolut unmöglich, etwas über meineBankbeziehung zu erfahren?Werden Kreditverträge nach klaren Kriterien eingehalten,bzw. verlängert?

ZugangZugangsmöglichkeiten und Einfachheitder Kontaktnahme

Kann ich mich leicht an die vorgesetzte Stelle wenden,wenn ich nicht zufrieden bin?Ist 24-Stunden Gratistelefon für Kunden eingerichtet?Werde ich sofort richtig verbunden?

KommunikationKontinuierliche, leicht verständlicheInformation der Kundschaft

Kann der Kundenberater verständlich aufzeigen, was dieVor- und Nachteile der einzelnen Anlageformen sind?Sind Kundeninformationen auf meine Bedürfnissezugeschnitten?Wird auf unverständliche Fachbegriffe verzichtet?

Kundengespür Werde ich als guter Kunde in der Bank erkannt?Will der Kundenberater meine ganz persönlichenfinanziellen Ziele kennenlernen?Entspricht die Kreditlimite meiner Kreditkarte meinenfinanziellen Möglichkeit (nicht zu tief, nicht zu hoch)?

Abb. 5 Die 10 Dimensionen der Service Qualität (Zeithaml/Parasuram/Berry 1990:21)

Bei der Entwicklung des Analysetools SERVQUAL haben die Autorin und die Autoren die

Anzahl der Dimensionen reduziert und einen Fragebogen zur Messung geschaffen.

Customer Care


Die Zuordnung der 10 Dimensionen der Service Qualität zu den 5 SERVQUAL-Dimensionen

zeigt die folgende Abbildung.

Zuverlässig- keit

Äusserliche Erscheinung

Reaktions- fähigkeit

Leistungs- kompetenz

Entgegen- kommen


Zuverlässig- keit

Äusserliche Erscheinung

Kompetenz

Takt

Vertrauens- würdigkeit

Sicherheit

Zugang

Kommuni- kation

Kunden- gespür

Abb. 6 Zuordnung der 5 SERVQUAL-Dimension

Erhoben wird die Servicequalität mit sogenannten Doppelskalen. Bei jedem der 22 Items wird

gefragt, ob erstens das Item für die Servicequalität generell bedeutend ist und ob zweitens der

zu untersuchende Anbieter bei diesem Item eine hohe Servicequalität erzielt.

Als Fazit aus verschiedenen Untersuchungen kann festgehalten werden, dass SERVQUAL ein

Instrument darstellt, das in vielen Branchen angewendet werden kann. Unter anderem berichtet

Berry (1997), dass die “Zuverlässigkeit” in allen Untersuchungen als die wichtigste der fünf Di-

mensionen eingestuft wird. Nichtsdestotrotz ist es häufig notwendig, die Items auf die jeweilige

Problemstellung anzupassen, da bei Banken sicherlich andere Dimensionen zu berücksichtigen

sind als bei Autoreparaturwerkstätten.

Customer Care


2.3 Modell der Toleranzzonen

Parasuraman et al. (1994) gehen davon aus, dass es bezüglich verschiedener Qua-

litätsdimensionen wie Zuverlässigkeit, physisches Umfeld, Reagibilität, Leistungskompetenz

und Einfühlungsvermögen unterschiedliche Toleranzzonen gibt. Die untere Grenze der Zone

wird bestimmt durch die “Wird”-Erwartung. Die Kundin hat eine Vorstellung davon, was

passieren “wird”. Die obere Grenze bildet die “Soll”-Erwartung. Diese wird beeinflusst durch

das Versprechen des Anbieters, was passieren “sollte” (Zeithaml/Bitner 1996: 156). Sie

entspricht jedoch nicht unbedingt der Idealvorstellung einer Kundin (Bruhn 1997: 49).

Liegt die Beurteilung der Servicequalität durch den Kunden innerhalb der Toleranzzone, so ist

der Kunde nicht unzufrieden. Entscheidend für seine Gesamtbeurteilung sind Merkmale, bei

welchen die wahrgenommene Qualität unter der “Wird”-Erwartung liegt, oder bei welchen die

wahrgenommene Qualität über der “Soll”-Erwartung liegt.

Customer Care


Qualität

Zuverlässigkeit Äusserliche Erscheinung


Leistungs- kompetenz

Entgegen- kommen

1

9

5

Toleranzzone Qualitäts- wahrnehmung

Legende:

Abb. 7 Qualitäts-Toleranzzonen (Parasuraman et al. 1994)

Der ereignisorientierte Ansatz, der im folgenden Abschnitt besprochen wird, geht davon aus,

dass nicht “Durchschnittszufriedenheiten”, die irgendwo innerhalb der Toleranzzonen liegen,

für die Zufriedenheit entscheidend sind, sondern aussergewöhnliche gute, bzw. schlechte Er-

eignisse.

2.4 Muss-, Soll- und Plus-Faktoren

Customer Care


Das Modell der Toleranzzonen impliziert bereits, dass zwischen der Service Qualität und der

Kundenzufriedenheit keine lineare Beziehung bestehen muss.

Eine weitere Betrachtung stützt diese These mit dem Argument, dass es für den Kunden in der

Regel Faktoren gibt, die erfüllt sein müssen, andere Faktoren, die erfüllt sein sollen und eine

dritte Kategorie von Faktoren, die seine Zufriedenheit zusätzlich steigern können.

Diese Einteilung in Muss-, Soll- und Plus-Faktoren ist von hoher Relevanz für das Manage-

ment, weil sie mithilft, die Prioritäten kundengerecht zu setzen.

Die Faktoren lassen sich in einer Tabelle wie folgt unterscheiden.

Muss-Faktor Soll-Faktor Plus-FaktorEigenschaft Trägt zur

Unzufriedenheit bei,wenn nicht erfüllt

Kann gleichermassenzur Zufriedenheit, wiezur Unzufriedenheitbeitragen

Trägt zur Zufriedenheitbei, wenn erfüllt

Beispiel Airline Pünktliche Ankunftszeit Mahlzeit an Bord Spezielle Betreuungbeim Check-In

Beispiel Post Brief geht nichtverloren

Brief kommt trotzfalscher Postleitzahlrechtzeitig an

Hilfe beim Einpackeneines zerbrechlichenGegenstandes

Abb. 8 Muss-, Soll- und Plus-Faktoren im Vergleich

Customer Care


Die Wertigkeit der drei Faktoren kann auch grafisch illustriert werden (Stahl 1998: 153):

hohe Kunden- zufriedenheit

tiefe Kunden- zufriedenheit

hohe Ser vice Qualität

tiefe Ser vice Qualität

Soll-Faktor

Muss-Faktor

Plus-Faktor

Abb. 9 Wirkung von Plus-, Soll- und Muss-Faktoren auf die Kundenzufriedenheit

2.5 Ereignisorientierte Qualität

Merkmalsorientierte Ansätze wie beispielsweise SERVQUAL versuchen, die Servicequalität

aufgrund verschiedener Merkmale zu bestimmen. Ereignisorientierte Ansätze verfolgen demge-

genüber einen anderen Weg. Bei ihnen steht nicht der Dienstleister und seine Merkmale im

Vordergrund, sondern ein “Dienstleistungsereignis” (Hentschel 1991).

Die Kundenbeziehung kann dann anhand dieser Ereignisse aufgezeichnet werden.

Customer Care


Beginn der Beziehung

Wechsel zu Bank B

Neue Stelle

Heirat Hauskauf Kinder

Konto- eröffnung

Schalter- transaktion

Jahres- abschluss

Zinssatz- änderung Hypothek

Abb. 10 Kundenbeziehungskorridor am Beispiel einer Bank (Reichheld 1996: 202)

Erhoben werden solche Ereignisse mit dem Story-Telling Verfahren, bei welchem der Kunde

ein Ereignis, eine Dienstleistungsepisode, aus seiner Sicht schildert. Dieses Ereignis kann dann

in Form eines Ablaufdiagrammes (engl. blueprinting, Shostak 1982, 1984, 1987) dargestellt

werden oder mit der Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incident Technique, Bitner et

al. 1990) erfasst werden. Dabei werden besonders erfreuliche und besonders unerfreuliche Er-

eignisse einander gegenübergestellt. Vereinfacht lässt sich deshalb festhalten, dass merk-

malsorientierte Ansätze für die Mehrheit der durchschnittlichen Dienstleistungserstellung

ausgerichtet ist, während die ereignisorientierten, insb. die Critical Incident Technique, sich auf

aussergewöhnliche Schlüsselereignisse fokussiert.

Analog zum Toleranzzonenmodell von Parasuraman et al. (1994) kann die Zufriedenheit wäh-

rend der Beziehung als „Fieberkurve“ gemessen und aufgezeichnet werden.

Das folgende Beispiel illustriert, wie ein Kunde nach der Sprechung eines Hypothekarkredites

„sehr zufrieden“ war. Bis zu diesem Zeitpunkt war er eigentlich indifferent. Die Schaltertrans-

aktionen haben eher zu seiner Zufriedenheit beigetragen, während der Jahresabschluss ihn nicht

zufrieden stellen konnte.

Customer Care


Nachdem der Hypothekarkredit gesprochen und das neue Haus bezogen war, blieb die Zufrie-

denheit auf einem hohen Niveau. In dieser Zeit wären Empfehlungen an Freunde und Ver-

wandte typisch. Die Lage ändert sich jedoch radikal, als die Bank entgegen der ursprünglichen

Prognose die Belehnungsgrenze heruntersetzt und damit den Zinssatz für den Kredit erhöht.

Der Kunde sucht aktiv nach Alternativen und als er eine Bank B findet, welche den Kredit ab-

zulösen bereit ist, wechselt er.

Beginn der Beziehung

Wechsel zu Bank B

Neue Stelle

Heirat Hauskauf Kinder

Konto- eröffnung

Schalter- transaktion

Jahres- abschluss

Zinssatz- änderung Hypothek

Zufrieden- heit

10

0

5

Abb. 11 Veränderung der Zufriedenheit über die Zeit der Beziehung

2.6 Service Recovery

Weder Total Quality Management, noch Business Process Reengineering und auch nicht Kai-

zen konnten und können verhindern, dass in Unternehmen, und besonders in der Interaktion

von Anbietern und Nachfragern, Fehler passieren. Dies ist umso kritischer, da Nachfrager von

nichtmateriellen Leistungen häufig nicht wissen, was sie erhalten, bis sie es einmal nicht erhal-

ten (Levitt 1981).

Customer Care


Wann immer Dienstleistungen erbracht werden, ist eine Vielzahl von Faktoren für ein zu-

friedenstellendes Ergebnis verantwortlich. Einige Faktoren sind extern gegeben, d.h. sie bezie-

hen sich auf die äusseren Umstände und Bedingungen, unter welchen eine Leistung erbracht

wird. Eine zweite Gruppe von Faktoren ist vom Anbieter, eine dritte Gruppe vom Nachfrager

zu beeinflussen. Missverständnisse, Planungsfehler, Kapazitätsprobleme, Systemunterbre-

chungen etc. können zu Service Fehlern führen, die vom Kunden und vom Mitarbeiter negativ

wahrgenommen werden.

Im einfachsten Modell führen solche Fehler zu weniger Zufriedenheit, bzw. zu Unzufriedenheit

des Kunden, was in schwerwiegenderen Fällen und bei vorhandenen Alternativen sogar zu

einem Anbieterwechsel führen kann.

Die unvermeidbaren Service Fehler werden im schlechtesten Fall nicht zur Kenntnis genom-

men, weil sowohl bei Frontmitarbeitern wie auch im Management eine Abneigung gegen

schlechte Nachrichten herrscht. Wegen dieser Abneigung werden Fehler oftmals nicht korri-

giert, sondern vertuscht oder negiert. Traditionelles, d.h. offensives, Marketing würde nun

versuchen, diese ”unvermeidlichen” Kundenabgänge mit Neuakquisitionen wettzumachen.

Demgegenüber versucht das ”defensive Marketing”, die Kundenloyalität zu erhöhen und nutzt

Service Fehler als Chance für Service Recovery. Von den Harvard-Professoren Hart, Heskett

und Sasser (1990) stammt das Zitat: ”Unvermeidbar sind Service Fehler. Vermeidbar sind hin-

gegen unzufriedene Kunden”. Hier setzt Service Recovery an. Service Recovery ist ein syste-

matischer, geplanter Prozess, um Service Fehler wieder gutzumachen, und damit bei ent-

täuschten und unzufriedenen Kunden erneute Kundenzufriedenheit mit der Leistung und der

Unternehmung zu erzielen (nach Lewis 1996: 4).

Dabei gibt es zu berücksichtigen, dass gewisse Service Fehler nicht wieder gutzumachen sind,

z.B. in folgenden Fällen (Berry 1995: 94):

• Der Fehler ist so gravierend, dass jeder Rettungsversuch scheitern muss (z.B. Betrugsver-

such, Vorwurf eines Betrugsversuches oder persönliche Beleidigung).

• Das Service Problem entspricht einem Muster und wird nicht als isolierte Fehlleistung

wahrgenommen.

• Service Recovery ist schwach und ineffizient und verstärkt die Unzufriedenheit des Kun-

den, anstatt sie zu beheben.

Customer Care


Diese oben erwähnte TARP-Studie (TARP 1979, 1986) und eine ganze Serie ähnlicher Unter-

suchungen (Andreasen/Best 1977, Oliver 1996, Resnik et al. 1977) haben gezeigt, dass im

Durchschnitt mehr als die Hälfte der Service Fehler und der eingebrachten Reklamationen nicht

zur Zufriedenheit der Kunden gelöst wird.

Service Recovery Paradox

Eine Untersuchung kritischer Ereignisse bei Dienstleistungen hat gezeigt, dass 43% aller nega-

tiver Ereignisse aus missglückten Service Recoveries bestanden (Bitner et al. 1990). Gleichzei-

tig wurde in verschiedenen Studien festgestellt, dass hervorragende Recoveries zu einem Grad

von Zufriedenheit führen können, der bei den “geretteten” Kunden höher ist als bei Kunden,

die überhaupt kein Problem hatten (Oliver 1996: 368). Dieses psychologisch interessante Phä-

nomen wird als Recovery-Paradox bezeichnet ((McCollough/Bharadwaj 1992).

Nach Zemke (1995) erwarten Kunden nach einem Service Fehler:

• eine aufrichtige Entschuldigung

• eine “faire” Lösung oder Wiedergutmachung des Problems

• eine Behandlung, die zeigt, dass sich die Unternehmung um das Problem und die Kunden

kümmert

• eine Kompensation in der Höhe des entstandenen Schadens, bzw. eine Entschädigung für

erlittene Unannehmlichkeiten

• dass die Versprechen zur Wiedergutmachung auch tatsächlich und prompt eingelöst wer-

den.

Das Service Recovery Paradox und andere Befunde

Der ökonomische Wert einer solchen Kundenrettung durch Service Recovery berechnet sich

aus sämtlichen künftigen Kundenumsätzen (Customer lifetime value), multipliziert mit dem po-

sitiven Effekt der Mund-zu-Mund-Werbung multipliziert mit dem Loyalitätsbonus, der sich aus

der höheren Rentabilität bei langfristigen Kundenbeziehungen ergibt.

Dabei ist insbesondere der Effekt der Mund-zu-Mund-Werbung nicht zu vernachlässigen. Die

bereits erwähnten TARP-Studien zeigen, dass Kunden mit 9 bis 16 Personen über schlechte

Ereignisse sprechen, jedoch nur mit 4 bis 5 Personen über erfreuliche Ereignisse. Dieselbe Stu-

Customer Care


die hat auch ergeben, dass je nach Branche nur 4 bis 50% der unzufriedenen Kunden reklamie-

ren, ihre Unzufriedenheit aber durchschnittlich 10 Freunden und Bekannten mitteilen (Tarp

1979, 1986).

Experiment zu Service Recovery

Die (Un)Zufriedenheit und Loyalität des Konsumenten nach Service Fehlern und Recovery

Massnahmen ist u.a. abhängig von der Tragweite des Fehlers. Bei unbedeutenden Fehlern sind

Kunden oft weniger verärgert als bei bedeutenden Fehlern und erwarten entsprechend gerin-

gere Recovery Massnahmen. Ein Experiment von Webster und Sundaram (1998) zu dieser

Fragestellung hat den Befragten drei Fehlersituationen beschrieben. Zu jeder Situation wurden

zwei Fälle konstruiert mit unterschiedlicher Tragweite (siehe Tabelle 1).

Szenario Fehler mit geringer Tragweite Fehler mit grosser TragweiteDer Kunde fährt zur Garage.Dort wird ihm mitgeteilt, dassdie Reparatur trotzTerminversprechen noch nichterfolgt ist.

Der Kunde fährt mit demZweitwagen in die Garage undist deshalb nicht unbedingt aufdas Auto angewiesen.

Der Kunde fährt mit dem Taxi indie Garage, um das einzigeAuto der Familie abzuholen. Siebraucht das Auto dringend, umdamit zu einem wichtigenFamilienanlass zu fahren.

Ein Ehepaar reserviert einenTisch in einem stadtbekanntenRestaurant. Sie treffen pünktlichein und können sofort amreservierten Tisch Platznehmen.

Nachdem das Ehepaar Platzgenommen hat, dauert dieBedienung ungewöhnlich lange.

Da es sich um den erstenHochzeitstag des Paareshandelt, hat der Ehemann alsÜberraschung zwei Karten fürdie Oper gekauft. Aufgrund derlangsamen Bedienungbefürchtet er nun, dass sie denBeginn der Oper verpassenwerden.

Die Kundin will ein Kleid bei derReinigung abholen. Dort teiltman ihr mit, dass das Kleidnoch nicht gereinigt ist.

Die Kundin ist nicht dringendauf dieses eine Kleidangewiesen und hätte es in dennächsten zwei Wochen nichtangezogen.

Die Kundin braucht das Kleidfür einen wichtigen Anlass. Esist ihr einziges Kleid für solcheAnlässe.

Abb. 12 Szenarien des Experimentes von Webster/Sundaram (1998)

Im Experiment gemessen wurde erstens die Zufriedenheit und zweitens die Loyalität der Kun-

den in Abhängigkeit von vier verschiedenen Recovery Massnahmen. Diese vier Massnahmen

blieben für alle Szenarien unverändert und umfassten:

• Eine Entschuldigung des Anbieters, ohne dass der Fehler sofort behoben werden kann;

Customer Care


• Entschuldigung des Anbieters und 25% Preisnachlass

• Entschuldigung des Anbieters und 50% Preisnachlass

• Sofortige Behebung des Fehlers sowie Zusatzdienstleistung (z.B. das Auto wird nach

Hause gebracht durch die Garage).

Zufriedenheit mit Recovery

3.56

4.524.88

2.2

2.86

3.314.01

4.18

1

2

3

4

5

6

7

Entschuldigung 25% Rabatt 50% Rabatt Behebung

geringe Tragweite grosse Tragweite

Abb. 13 Zufriedenheit mit Recovery Massnahme in Abhängigkeit der Tragweite des

Fehlers

Customer Care


Loyalität nach Recovery

3.97

4.614.92

3.3 3.323.67

4.27

4.5

1

2

3

4

5

6

7

Entschuldigung 25% Rabatt 50% Rabatt Behebung

Loy

alitä

t

geringe Tragweite grosse Tragweite

Abb. 14 Loyalität nach Recovery Massnahme in Abhängigkeit der Tragweite des Fehlers

Das Experiment zeigt interessante Ergebnisse. Wie erwartet ist die Tragweite des Fehlers ein

wichtiges Kriterium bei der Beurteilung der Zufriedenheit und der Loyalität. Allerdings ist es

nun nicht so, dass ein zunehmender Recovery Aufwand immer zu höherer Zufriedenheit und

Loyalität führt. Bei Fehlern mit geringer Tragweite ist der Kunde an einem Rabatt mehr

interessiert als an einer sofortigen Behebung des Fehlers (siehe die obere, geknickte Kurve in

den Abbildungen). Seine Zufriedenheit verläuft etwa parallel zur Loyalität. Ist der Fehler

jedoch bedeutend, so ergibt sich ein anderes Bild. Während die Zufriedenheit mit dem

Recovery Aufwand beinahe linear zunimmt, steigt die Loyalität erst bei einer sofortigen

Behebung des Fehlers deutlich an. Das bedeutet, dass der Kunde nach einem Fehler mit grosser

Tragweite zwar mit Entschuldigungen und Rabatten besänftigt werden kann, dass der Anbieter

jedoch alles unternehmen muss, den Fehler wieder gut zu machen, um den Kunden langfristig

an sich zu binden. Gelingt ihm dies, so erzielt er eine Zufriedenheit und Loyalität, die sogar

höher sein kann als nach geringen Fehlern. McCollough/Bharadwaj (1991) sprechen in diesen

Situationen von einem „Recovery Paradox“.

Customer Care


Kritische Ereignisse

Im Rahmen eines grösseren Forschungsprojektes haben wir eine explorative Studie zu kriti-

schen Ereignissen durchgeführt. Die Befragten rapportierten im Zeitraum von zwei Monaten

insgesamt 264 selbstverfasste Ereignisse von besonders erfreulichen oder besonders unerfreuli-

chen Dienstleistungsepisoden. Dabei wurde ihnen der Untersuchungszweck vorerst nicht mit-

geteilt, um Verzerrungen zu vermeiden. Die verwendete Methode nennt sich ”Critical Incident

Technique” und versucht, die Vorteile von qualitativen Interviews mit der Praktikabilität von

standartisierten Erhebungen zu verbinden. 36 Rapporte waren unvollständig oder doppelt

vorhanden, 48 haben die Kriterien eines ”kritischen Ereignisses” nicht erfüllt. Von den

resultierenden 180 brauchbaren Ereignissen waren 35 (knapp 20%) Recovery Situationen. Von

diesen 35 Recovery Situationen wiederum führten 28 (80%) zur Unzufriedenheit und nur 7

(20%) wurden zufriedenstellend gelöst.

Hierzu zwei negative Beispiele und zwei positive Beispiele, die gekürzt wiedergegeben

werden.

{#74, 4.2.98, Möbelgeschäft) Vor ca. 6 Jahren habe ich bei einem Möbelgeschäft eine spezielleLampe gekauft. Die Halogenbirne (150 Watt) ging kaputt und ich wollte sie ersetzen. Die Verkäuferinsagte mir, dass sie keine Ersatzbirnen verkaufen würden für dieses Modell. Der Witz dabei: Genaudieses Modell wurde immer noch ausgestellt, aber sie verkaufen die Birnen nicht dazu. DieVerkäuferin verwies mich an den Fachhandel, konnte mir aber keinen Fachhändler nennen. Notfallssollte ich zurückkommen. Zufriedenheit: Ich bin sehr unzufrieden, weil das Möbelgeschäft ein Produktohne die dazugehörige Birne verkauft. Die Verkäuferin unternahm nichts, sie fragte nicht beimHauptsitz nach. Es war ihr peinlich, aber “egal”.

(#185, 27.2.98, 14.30 Uhr, Bank) Ich habe zwei Konten bei dieser Bank, ein Sparkonto mit einemSaldo von etwa Fr. 10’000 und ein Lohnkonto mit einem Minussaldo von Fr. 800.-. Ich, 24jährigerStudent ohne regelmässiges Einkommen, bin einziger Befugter dieser Konten. Mein Vater, derebenfalls Kunde dieser Bank ist, wurde von der Geschäftsführerin auf meinen Kontostand (Minus-saldo beim Lohnkonto) angesprochen. Ich bin sehr unzufrieden, weil mein Vater nicht über meinenKontostand informiert werden dürfte. Als mein Vater einen Ausgleich vom Sparkonto aufs Lohnkontoin Auftrag geben wollte, fragte die Geschäftsführerin: ”Haben Sie eine Vollmacht?”. Ich bleibevielleicht Kunde, aber nur, weil mein Vater meine finanziellen Verhältnisse sowieso kennt.

(#89, 9.3.98, 16.15 Uhr, Kabelfernsehen) Ich bekomme das Programmheft nicht automatisch zu-gesandt. Abklärung beim Anbieter nach dem Warum. Zuerst Abklärung beim Hauptsitz in Zürich.Diese Mitarbeiterin fand meinen Namen nicht und musste intern via meiner Filiale abklären und zu-rückrufen. Ich bin trotzdem ziemlich zufrieden, weil es eine 0848-Gratisnummer für Direktverbindungmit Kundendienst gibt, weil der Rückruf innert 10 Minuten erfolgt ist und das Heft sofort mit A-Postnachgesandt wurde. Ich bleibe deshalb Kunde bei dieser Firma.

(#247, 10.2.98, Kreditkarten) Ich entdeckte einen Fehler auf meiner Kreditkarten-Monatsabrechnung.Am Telefon zeigte der Mitarbeiter Verständnis, der Fehler wurde sofort behoben. Ich bin zufrieden,weil alles sehr schnell erledigt wurde und ich sogar Fr. 11.- geschenkt erhielt, bzw. der Betrag wurdenicht verrechnet. Meine Loyalität ist gestiegen.

Customer Care


Als vorläufiges Fazit der Studie kann festgehalten werden, dass ein Handlungsbedarf für Ser-

vice Recovery in vielen Schweizer Unternehmen tatsächlich existiert. Weiter hat die Studie ge-

zeigt, dass sich ein Ansatz der Critical Incident Technique mit halbstrukturiertem Fragebogen

für die Erforschung von Service Recovery gut eignet.

Service Recovery als Managementaufgabe

Aus den genannten Untersuchungen können die folgenden Thesen für das Management abge-

leitet werden.

„Null Fehler“-Qualität ist ein Ziel, kein Zustand. Die Interaktionen zwischen Mitarbeiter,

Kunden und technischen Systemen ist in praktisch allen Branchen derart komplex, dass Fehler,

Missverständnisse, Verzögerungen etc., mit einer bestimmten Häufigkeit eintreten. Das

Qualitätsmanagement muss deshalb einerseits versuchen, diese Fehlerhäufigkeit zu verringern,

andererseits muss ein geeignetes Service Recovery Management die unzufriedenen Kunden

„retten“ können.

Fehler führen nicht unbedingt zu unzufriedenen Kunden. Die meisten Kunden akzeptieren, dass

Fehler passieren. Reagiert der Anbieter nach einem Service Fehler prompt und richtig, so kann

die Zufriedenheit des Kunden trotz Fehler gehalten oder gar gesteigert werden.

Kunden bewerten kritische Ereignisse. Die Zufriedenheit der Kunden widerspiegelt selten einen

Durchschnittswert aus allen erlebten Service Episoden mit einem Anbieter. Vielmehr bilden

Kunden ihre Meinung häufig aus wenigen Ereignissen, die entweder sehr gut oder sehr schlecht

ausgefallen sind. Service Recovery hat zum Ziel, Kunden bei sehr schlechten Ereignissen zu

retten und sie zufrieden zu stellen.

Mitarbeiter prägen den „Moment der Wahrheit“. Die grösste und wichtigste Management-

aufgabe beim Service Recovery ist die Motivation der Mitarbeiter. Sie müssen erkennen, was

die Bedürfnisse des Kunden sind und müssen bestrebt sein, diese zu erfüllen. Mitarbeiter, die

hier erfolgreich sind, müssen vom Management belohnt werden. Leider ist es jedoch so, dass

Mitarbeiter, die auf Fehler und Missstände aufmerksam machen, oft mit Sanktionen zu rechnen

haben.

Flexibilität und Belastbarkeit ist eine Frage der Mitarbeiterschulung. Ob ein Service Recovery

gelingt, hängt zu einem grossen Teil davon ab, ob der Mitarbeiter an der Front fähig ist, den

Customer Care


Fehler zu erkennen, dem Kunden geeignete Lösungen anzubieten und entsprechende

Massnahmen einzuleiten.

Situatives Recovery führt zum Ziel. Es gibt keinen „besten“ Weg für jede Situation. Derselbe

Fehler kann von verschiedenen Kunden sehr unterschiedlich wahrgenommen werden. Deshalb

ist es wichtig, herauszufinden, mit welcher Lösung der Kunde sofort befriedigt werden kann.

Manchmal ist es notwendig, dass sich das Management persönlich entschuldigt, manchmal

erwartet der Kunde bloss eine Erklärung und ein andermal möchte er einen Rabatt oder ein

Geschenk als Wiedergutmachung.

Loyalität ist mehr als Bonuspunkte. Viele Unternehmen setzen Loyalitätsmanagement mit

Bonuspunkten und Kundenkarten gleich. Loyalität hat jedoch nicht bloss ökonomische,

sondern vor allem emotionale Komponenten. Loyalität kann man nicht kaufen, man muss sie

sich verdienen.

Defensives Marketing ist effizienter als offensives Marketing. Die TARP-Studie hat gezeigt,

dass es zweimal bis dreissigmal teuerer ist, einen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden

Kunden zu halten. Da Service Fehler der häufigste Grund ist für einen Anbieterwechsel

(Keaveney 1995), zählt Service Recovery zu den wichtigsten Instrumenten des defensiven

Marketings.

Service Recovery ermöglicht positive Mund-zu-Mund-Werbung. Die erwähnte TARP-Studie

hat gezeigt, dass Kunden 9 bis 16 Mal über ein schlechtes Ereignis mit anderen Personen

sprechen. Gute Ereignisse teilen sie im Durchschnitt nur vier bis fünf Personen mit. Da Mund-

zu-Mund-Werbung als sehr glaubwürdig wahrgenommen wird, sind unzufriedene Kunden

„Zeitbomben im Markt“, zufriedene Kunden hingegen sind hervorragende „Werbeträger“.

Kundenorientierung zeigt sich im Recovery Verhalten. Wenn Fehler passieren, richten viele

Unternehmen den Blick zuerst nach innen. Die Suche nach dem Schuldigen, die Bestimmung

des Verantwortlichen und das Zurechtlegen von Erklärungen und Ausreden steht im

Vordergrund. Service Recovery dreht die Perspektive um und schaut zuerst nach aussen. Es

geht nicht um Schuldzuweisungen und Statistiken, sondern um Kunden, deren Bedürfnisse

nicht optimal befriedigt werden. Die Zufriedenheit des Kunden steht an erster Stelle. Es gibt

keinen besseren Moment, dem Kunden zu zeigen, wieviel er dem Unternehmen bedeutet, als

nach einem Service Fehler. Für die Kundenorientierung eines Unternehmens stellt Service

Recovery den Säuretest dar.

Customer Care


3 Kundenloyalität

Das Konzept der Kundenloyalität steht mit der Kundenzufriedenheit in vielfältigem Zusammen-

hang. Auf der einen Seite ist Loyalität eine Folge der Zufriedenheit. Daraus jedoch ableiten zu

wollen, dass nur loyale Kunden zufrieden sind, oder dass zufriedene Kunden immer loyal sind,

wäre falsch.

Auf der anderen Seite ist die Loyalität auch ein Einflussfaktor der Zufriedenheit, was die Mes-

sung der beiden Konstrukte erheblich erschwert. Mit anderen Worten ist ein Kunde, der sehr

loyal zu einem Anbieter steht, viel eher bereit, kleinere Fehler zu entschuldigen, ohne dass

seine Zufriedenheit darunter leidet. Ein Neukunde hingegen hat hingegen weniger Erfahrung

mit der Bank, so dass er aus einem einzelnen Ereignis die Service Qualität der Bank als Ganzes

ableitet.

3.1 Loyalitätsformen

Kundenloyalität ist ein Konstrukt, das sehr unterschiedlich interpretiert und gemessen werden

kann. Konsumgüterhersteller setzen beispielsweise die Wiederkaufrate, bzw. die Markentreue

der Loyalität gleich. Versicherungsgesellschaften messen die Abwanderungsquote als Verhält-

nis von gekündigten zu ungekündigten Policen innerhalb einer Zeitspanne. Banken können ei-

nerseits die Anzahl saldierter Kundenbeziehungen, aber auch den Vermögensabgang von Kun-

den zu Rate ziehen, um festzustellen, wie hoch ihre Kundenbindung ist.

All diesen Massstäben ist gemeinsam, dass sie sich auf ein tatsächliches Kundenverhalten be-

ziehen.

Das Konstrukt „Loyalität“ kann aber auch über Einstellungen (kognitiv oder emotional), über

Absichten oder über Empfehlungsverhalten (aktiv oder passiv) gemessen werden.

Customer Care


Loyalitätsform Beispielhafte Aussagegedankliche Loyalität Ich denke, dass Anbieter F meine Bedürfnisse

zum besten Preis–/Leistungsverhältnis befriedigtemotionale Loyalität Ich fühle mich als Kunde bei Anbieter C

willkommenbeabsichtigte Loyalität Ich werde vermutlich weiterhin bei Anbieter B

meine Geschäfte tätigenverhaltensrelevante Loyalität Ich bin Kunde von Anbieter Leinflussrelevante Loyalität Ich empfehle Anbieter R weiter (aktiv)

Wenn mich jemand fragt, würde ich Anbieter Wweiterempfehlen (passiv)

Abb. 15 Beispielhafte Aussagen zu verschiedenen Loyalitätsformen

3.2 Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Loyalität

Mit dem Modell der Toleranzzonen wurde weiter oben gezeigt, dass die Globalzufriedenheit

keine additive Verknüpfung der Service Qualität einzelner Merkmale darstellt. Analog dazu

kann man feststellen, dass keine lineare Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Loyali-

tät existiert.

Loyalität zwischen Aposteln und Terroristen

Viele Unternehmungen sind in den vergangenen Jahren mit grossem Optimismus daran gegan-

gen, die Kundenzufriedenheit zu messen und zu verbessern. Nicht selten hat sich, gerade nach

einigen Wiederholungen der Studien eine gewisse Ernüchterung breit gemacht. Einerseits erge-

ben Längsschnittstudien Resultate, die kaum zu erklären sind. Dies ist zum Beispiel dann der

Fall, wenn die Kundenzufriedenheit sinkt, obwohl Service Qualitätsprogramme eingeführt

wurden. Dabei wird häufig vergessen, dass mit der Messung und mit den Verbesserungsmass-

nahmen bei Kunden auch eine Erwartungshaltung erzeugt wird, die durch Taten bestätigt wer-

den muss.

Andererseits stellen Unternehmen auch fest, dass die Steigerung ihres Qualitätsindexes um ei-

nige Punkte keine Verbesserung der Kundenbindung und –rentabilität erbracht hat.

Dieser Sachverhalt lässt sich häufig damit erklären, dass die Steigerung in einem eher unelasti-

schen und für die Kundenbindung unrelevanten Bereich geschehen ist. Die Kurve von

Jones/Sasser (1995) in der folgenden Abbildung zeigt, dass die Loyalitätsraten von „zufriede-

Customer Care


nen“ und von „sehr zufriedenen“ Kunden weit auseinander liegen. Damit ein zufriedener Kun-

den ein „Apostel“ wird, der den Anbieter C unter allen Umständen allen anderen Anbieter be-

vorzugt, reicht eine „Zufriedenheit“ nicht aus. Um dies zu erreichen, braucht es Begeisterung.

Am anderen Ende des Spektrums finden sich „Terroristen“ die derart unzufrieden sind, dass sie

nicht nur nicht kaufen, sondern über ihre schlechten Erfahrungen berichten um andere negativ

zu beeinflussen.

United Airlines-TerroristenEine Gruppe enttäuschter Kunden der United Airlines unterhält eine eigene Homepage(www.untied.com), auf welcher die schrecklichsten Service Episoden und anderekonsumentenfeindliche Aktionen und Vorkommnisse gesammelt und veröffentlichtwerden.Ein ehemaliger Pilot beklagt sich beispielsweise, dass er von United entlassen wordenist, weil er sich geweigert hat, bei den Sicherheitsmassnahmen Kompromisseeinzugehen.Weiter findet sich eine Statistik, wonach von 312 eingesandten Reklamationen 301 anDenise Harvill, Director of Customer Relations, weitergeleitet worden sind. 251 sind vonihr an Jim Goodwin, President and CEO, weitergereicht worden. Genau eine einzigedavon wurde von United beantwortet (www.united.com, 25.1.99 13:21 MEZ).An dieser Stelle muss angemerkt werden, dass die Ereignisse nicht überprüft sind unddie Betreiber der Site anonym sind.

Als Konsequenz für das Management resultiert eine differenzierte Kundenbindungsstrategie,

die sich nicht auf den „Durchschnittskunden“ ausrichtet und die nicht eine „Durchschnittszu-

friedenheit“ um x% erhöhen will[SM3].

Customer Care


100%

80%

60%

40%

20%

Loy

alitä

t

1 sehr

unzufrieden

3 weder noch

5 sehr

zufrieden

2 unzufrieden

4 zufrieden

Apostel

Terroristen

Abb. 16 Apostel und Terroristen als Extrempunkte der Kundenzufriedenheit

Loyalitätstypen

Stauss/Neuhaus (1995) entwickelten eine Typologie mit drei Zufriedenheits- und zwei Unzu-

friedenheitstypen.

Customer Care


Typ Zufriedenheit LoyalitätFordernd Zufriedener hohe Zufriedenheit. Der

Anspruch an den Anbieterwächst jedoch stetig, so dassdieser sich laufend bemühenmuss, diesen zu befriedigen.

Solange die Qualität mit denAnforderung mitwächst, istdieser Typ loyal.

Stabil Zufriedener hohe, stabile Zufriedenheit loyalResignativ Zufriedener eher gleichgültig als zufrieden nicht besonders loyal, evtl.

keine AlternativeStabil Unzufriedener nicht zufrieden wechselt nicht aus Gleichgültig-

keit, Bequemlichkeit odermangels Alternativen

Fordernd Unzufriedener nicht zufrieden bringt seine Unzufriedenheitzum Ausdruck und erwägtWechsel des Anbieters

Abb. 17 (Un-)Zufriedenheitstypen nach Stauss/Neuhaus (1995)

Eine vom Autor 1998 durchgeführte Untersuchung bei einer Versicherungsgesellschaft hatte zumZiel, Gründe von Kundenabwanderungen zu erfassen. Zu diesem Zweck wurden 800 ehemaligeKunden, die innerhalb der vergangenen 12 Monaten eine Versicherungspolice gekündigt hatten,durch ein Marktforschungsinstitut telefonisch befragt.Ein Ergebnis der Studie war, dass die durchschnittliche Zufriedenheit der abgewanderten Kunden nurgeringfügig tiefer lag als die Zufriedenheit der bestehenden Kunden. Übertrieben formuliert heisstdas, die Versicherungsgesellschaft verliert zufriedene Kunden.Die Erklärung für dieses vermeintlich paradoxe Resultat liegt vorwiegend in der Definition undMessung der komplexen Konstrukte „Zufriedenheit“ und „Loyalität“.Im Falle der Versicherung konnte gezeigt werden, dass die Kunden keine zwingenden Gründe zumWechsel hatten. Die Versicherung bot ihnen jedoch zuwenig Anreize zu bleiben und verpasste es,eine emotionale Bindung zu schaffen. Die durch die Deregulierung entstandenen innovativenProdukte von Konkurrenten liessen den Kunden abwandern.

3.3 Ökonomie der Loyalität

Defensives Marketing erhöht den Gewinn des Unternehmens, weil es weniger kostet, die be-

stehenden Kunden zu halten als neue zu gewinnen.

Diese Argumentation geht von einer bestimmten Anzahl Kunden aus, welche den notwendigen

Umsatz generieren.

Der Loyaltitätseffekt verstärkt sich aber noch, wenn wir berücksichtigen, dass Kunden mit der

Dauer ihrer Beziehung rentabler werden.

Dies hat laut Reichheld (1996: 39) folgende Gründe:

• Der Ertrag steigt durch Zusatz- und Anschlussgeschäfte

• Die Kosten sinken dank Lernkurveneffekte

Customer Care


• Der zufriedene Kunde betreibt Mund-zu-Mund-Werbung, die gratis und höchst wirkungs-

voll ist

• Der Kunde ist weniger preissensitiv.

-50

0

50

100

150

200

250

300

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5

Versicherung

Industriewäscherei

Logistik

Autoreparatur

Abb. 18 Rentabilität von loyalen Kunden in verschiedenen Industrien (Reichheld/Sasser

1990)

Die folgende Abbildung zeigt die Wirkung des Loyalitätseffektes auf 20 Jahre am Beispiel

eines Kreditkartenunternehmens, bei welchem insbesondere die Kosten für Neukunden sehr

hoch sind. Während der Kunde im ersten Jahr einen negativen Jahresertrag, d.h. einen Verlust,

generiert, erreicht er durchschnittlich im zweiten Jahr den Break-Even-Punkt. In den folgenden

Jahren nimmt seine Rentabilität kontinuierlich zu.

Customer Care


Jahresertrag und Beziehungdauer bei Kreditkarten

-100

-50

0

50

100

150

2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Beziehungsdauer in Jahren

Abb. 19 Jahresertrag in Abhängigkeit der Beziehungsdauer bei Kreditkarten (Reichheld

1996:51)

Kennt man aufgrund solcher Kundenwert-Berechnungen den Verlauf der Rentabilität über die

Zeit, so kann rechnerisch ermittelt werden, welche Wirkung eine Verminderung der Kunden-

verluste auf die Rentabiltät erzielt.

Eine Querschnittstudie in verschiedenen amerikanischen Industrien hat ergeben, dass eine Re-

duktion der Kundenverluste um 5% die Rentabilität um ein Mehrfaches davon steigern kann

(Reichheld/Sasser 1990).

Customer Care


Gewinnsteigerung in % mit 5% Reduktion in Kundenverlusten

30%

75%

50%

45%

45%

40%

35%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Autoreparatur

Kreditkarte

Versicherungsbrokerage

Logistik

Industriewäscherei

Liegenschaftsverwaltung

Software

Abb. 20 Wirkung einer Reduktion der Kundenverluste auf die Rentabilität in verschiedenen

Industrien (Reichheld/Sasser 1990)

4 Customer Lifetime Value

Die Gewinnformel im offensiven Marketing kann wie folgt dargestellt werden.

Absatz * Preis = Umsatz − Kosten = Gewinn

Soll nun der Gewinn gesteigert werden, bieten sich drei Möglichkeiten an.

Der Absatz, d.h. die Verkaufsmenge, wird erhöht.

Der Preis wird erhöht.

Customer Care


Die Kosten werden gesenkt.

Die Massnahmen können auch kombiniert eingesetzt werden. So ist eine

Konkurrenzstrategie häufig darauf ausgerichtet, durch tiefe Preise mehr Absatz zu

erzielen und damit die Stückkosten zu senken, was sich letztendlich positiv auf den

Gewinn auswirken soll.

Diese Betrachtungsweise führt im Marketing häufig zu einer Transaktions- oder

Verkaufsorientierung. Dem gegenüber gestellt werden kann die

Beziehungsorientierung, die den Gewinn als Resultat folgender Rechnung betrachtet.

Kundenanzahl * Kundenwert = Kundenpotential

Kundenpotential * Ausschöpfung - Kosten = Gewinn

Der wesentliche Unterschied besteht also darin, dass nicht die einzelne Transaktion

eines Kunden isoliert betrachtet wird, sondern dass sämtliche Geldströme des Kunden

während der gesamten Beziehung abgeschätzt werden.

Die Berechnung des Kundenwertes kann dabei auf verschiedene Weise erfolgen.

Im einfachsten Fall werden folgende Grössen multipliziert.

øPreis *Häufigkeit *Beziehungsdauer = Kundenwert

Phil Bressler, Inhaber von Domino’s Pizza in Baltimore, USA berechnet auf diese

Weise einen Kundenwert von 4000$ für einen Stammkunden seines Geschäftes.

(Heskett/Sasser/Schlesinger 1997: 65). Die Annahmen sind, dass der Kunde in der

Regel wöchentlich eine Pizza für $8 bestellt und 10 Jahre Kunde von Domino’s Pizza

bleibt.

$8* 50Wochen *10Jahre = $4000

Customer Care


Stew Leonard, ein für seine Kundenorientierung bekannter Lebensmittelhändler in

Connecticut kommt bei einem Einkaufsbetrag vom $100 pro Woche auf einen Betrag

von $50000.

$100 *50Wochen *10Jahre = $50000

Mit derselben Formel berechnet Carl Sewell, ein Cadillac Händler in Dallas, den

Kundenwert eines Cadillacfahrers mit Anschaffungspreis, Service, Reparaturen, auf

$332'000 für die gesamte Lebenszeit.

Tom Peters, weltberühmter Autor und Unternehmensberater geht noch einen Schritt

weiter (Zeithaml/Bitner 1996).

Zuerst berechnet er, wieviel seine Firma mit 20 Mitarbeitern für den Kurierdienst

Federal Express bei einem Umsatz von $1500 pro Monat wert ist.

$1500 *12Monate *10Jahre = $180000

Nun geht er davon aus, dass jeder loyale Kunde mit seinen Empfehlungen während

den durchschnittlichen 10 Jahren für mindestens einen Neukunden verantwortlich ist,

so dass der Wert mit Faktor 2 multipliziert werden kann.

$1500 *12Monate *10Jahre = $180000* 2 = $360000

Um nun die Bedeutung des Kundendienstes zu illustrieren, rechnet Peters vor, dass

der Kurier, der die Pakete beim Kunden ausliefert, pro Tag ca. 40 Lieferungen macht.

Mit anderen Worten heisst dies, dass jeder einzelne Kurier tagtäglich einen

Kundenwert von über $14 Millionen begeistern oder verärgern kann.

$1500 *12Monate *10Jahre = $180000* 2 = $360000* 40Kunden = $14.4Mio

Customer Care


Die Anwendung dieser Formel kann nicht auf jede Branche unbesehen übernommen

werden, da verschiedene Parameter den Customer Lifetime Value zusätzlich

beeinflussen können.

Abweichende Beispiele sind Fitnesscenter, die ihren Umsatz mit Jahresabonnements

generieren. Für diese Center ist es wichtig, dass ein Teil der Kundschaft mit guten

Vorsätzen ein Abonnement löst und das Training jedoch frühzeitig wieder abbricht.

Andernfalls wären die Trainingskapazitäten schnell erschöpft.

Customer Care


5 Dreieck des Dienstleistungsmarketing

Für die Umsetzung des defensiven Marketings kann auf das Dienstleistungsmarketing verwie-

sen werden. Dort spricht man auf der instrumentellen Ebene vom Dreieck des

Dienstleistungsmarketings.

Es unterscheidet sich auf dieser Ebene vom klassischen Marketing durch die Dreiteilung in

• externes Marketing

• internes Marketing

• interaktives Marketing.

Unternehmen

Front- Mitarbeiter Kunden

Externes Marketing

Internes Marketing

Interaktives Marketing

Abb. 21 Externes, internes und interaktives Marketing

Customer Care


5.1 Internes Marketing

Ziel des internen Marketing ist es, die Mitarbeiter auf die Interaktion mit dem Kunden optimal

vorzubereiten. Das heisst, dass die Mitarbeiter “im Moment der Wahrheit”, also beim Kunden-

kontakt, den bestmöglichen Service bieten

• können (Fähigkeit, Wissen, Know How);

• wollen (Motivation, Einstellung, Wille);

• dürfen (Kompetenzen und Entscheidungsmacht).

Neben konkreten Massnahmen geht es beim internen Marketing um die Gestaltung einer Un-

ternehmungskultur, einer Philosophie, nach der sich alle Bemühungen auf den “Moment der

Wahrheit” konzentrieren.

Als Instrumente des internen Marketing werden folgende Punkte genannt.

Internes Training. Es dient der Einführung von Neulingen und der permanenten Schulung der

Mitarbeiter.

Interne interaktive Kommunikation. Damit wird der kontinuierliche Dialog zwischen dem

Management und den Mitarbeitern an der Front sichergestellt.

Interne Massenkommunikation. Regelmässige Berichterstattung, z .B. am “schwarzen Brett”

oder in der Mitarbeiterzeitung fördern sowohl den Wissensstand als auch die Motivation an der

Front.

Personalmanagement. Die Bewerberauswahl, Stellenbesetzungen und Beförderungen richten

sich nach dem Ziel, den bestmöglichen Kundennutzen zu erzielen.

Werbung. Auch wenn die Werbung vorwiegend dem externen Marketing dient, so ist ihre

Wirkung auf die eigenen Mitarbeiter der Unternehmung nicht zu unterschätzen. Insbesondere

übernimmt sie eine wichtige Identifikationsfunktion.

Interne Marktforschung. Mit systematischen persönlichen und schriftlichen Befragungen,

eingebauten Feedbacks usw. geht das Management auf die Wünsche und Bedürfnisse der

Mitarbeiter ein. Zufriedene Mitarbeiter bedienen den Kunden besser.

5.2 Interaktives Marketing

Customer Care


Interaktives Marketing hat zum Ziel, die Anbieter-Nachfrager-Interaktion bei der Erstellung

der Dienstleistung möglichst optimal zu gestalten.

Aus vielen Untersuchungen ist bekannt, dass Kunden die Dienstleistungen nicht nur aufgrund

des Resultats, sondern auch aufgrund des Prozesses beurteilen.

Instrumente des interaktiven Marketing sind die aus der Organisationslehre bekannten

Flussdiagramme (flow charts), die hier um den Part der Kunden erweitert werden. Mit anderen

Worten: der Kunde kann aus dieser Perspektive als “partieller Mitarbeiter” der Unternehmung

betrachtet werden. Der Dienstleistungsprozess wird nicht nur aus Sicht Unternehmung, son-

dern auch aus Sicht Kunde analysiert.

Dabei kann jeweils unterschieden werden zwischen Prozessen und Produkten wie auch zwi-

schen einer Hinterbühne und einer Vorderbühne, die durch eine “line of visibility” getrennt

werden. Die Idee einer solchen strukturellen Analyse liegt im Erkennen von Optimie-

rungspotentialen und im Aufstöbern von Innovationsnischen.

Das Dienstleistungsdesign wird mit der Betonung der interaktiven Komponente um zwei wich-

tige Aspekte bereichert.

1. Verschiedene Forschungsarbeiten zur Dienstleistungsqualität wenden sich ab von der Idee,

dass sich die Qualität als additive Verknüpfung verschiedener Merkmale ergibt. Sie plädieren

für die “Methode der kritischen Ereignisse”. Danach bewerten Konsumenten Dienstleistungen

aufgrund besonders positiver oder besonders negativer Erfahrungen. Dieser Ansatz ist sehr

vielversprechend, weil er den Blick des Dienstleistungsanbieters auf diese kritischen Ereignisse

schärft. Die strukturelle Darstellung, wie sie in Abbildung 2 zu sehen ist, hilft mit, solche

neuralgischen Punkte zu erkennen und ihre Gestaltung für die Erzielung von Wettbewerbsvor-

teilen zu nutzen.

2. Die Prozesse sind die entscheidenden Kostentreiber bei der Erstellung von Dienstleistungen.

Das gedankliche Auseinandernehmen von Prozessen ermöglicht konkrete Kosten/Nutzen-Be-

trachtungen (activity based costing) und dient so einem effektiven Kostenmanagement.

Customer Care


5.3 Externes Marketing

Verschiedene Elemente des externen Marketings für Dienstleistungen lassen sich ohne weiteres

von den Ansätzen des Konsumgütermarketings adaptieren. An dieser Stelle soll deshalb ledig-

lich auf die Besonderheiten eingegangen werden. Als Gliederung dienen uns die bekannten

4P’s von McCarthy.

Product

Da eine Dienstleistung ein Prozess ist, lässt sich die Marktleistung (product) von der

Interaktion nicht trennen. Sie ist ein Ergebnis des interaktiven Marketings.

Spezielle Bedeutung im Submix “Product” kommt der Leistungsbündelung zu. Es geht hierbei

um die Frage, welche Kernleistungen mit welchen Zusatzleistungen vom Anbieter oder vom

Nachfrager zu Leistungsbündel zusammengefasst werden können. Diese unmittelbare Modula-

risierung führt zu virtuellen Produkten.

Eng verknüpft mit der Frage der Leistungsbündelung sind Überlegungen zur Selbstbedienung.

Wenn Dienstleistungen als Prozesse von Menschen für Menschen erstellt werden, kann die

Arbeitsteilung zwischen Anbieter und Nachfrager permanent hinterfragt werden. Je nachdem

kann es sich lohnen, bestimmte Prozesse dem Kunden zu übertragen, bzw. dem Kunden wei-

tere Arbeiten abzunehmen.

Je stärker ein Prozess von der Vorderbühne auf die Hinterbühne verlagert wird, desto eher las-

sen sich Produktivitätsgewinne durch Rationalisierungen im Stile der industriellen Fertigung

realisieren.

Place

Auch die Distribution einer Dienstleistung kann nicht von der Interaktion der Unternehmung,

bzw. des Mitarbeiters mit dem Kunden getrennt werden.

Im Rahmen des Dienstleistungsmarketings steht beim Submix “Place” die Tangibilisierung der

Dienstleistungen im Vordergrund. Dies hat wahrnehmungspsychologische Gründe: Menschen

tendieren dazu, den Eindrücken von konkreten Gegenständen eher zu trauen als den Er-

lebnissen nichtmaterieller Natur. Das heisst z.B., dass die Seriosität einer Bank u.a. durch die

Architektur des Bankgebäudes beurteilt wird. Im Hotel wird die Toilette mit einem “Hygiene-

Customer Care


band” verziert, um physisch zu zeigen, dass das Zimmer gereinigt worden ist. Die Beispiele zur

Tangibilisierung lassen sich beliebig weiterführen.

Price

Weil Dienstleistungen nicht lagerbar sind, sondern in Kundeninteraktionen erschaffen werden,

entstehen bei schwankender Nachfrage Kapazitätsprobleme. Die Kinos sind samstags ausver-

kauft, die Skigebiete in der Winterferienzeit überlaufen, die Schlange am Postschalter nimmt

zum Monatsende quälende Länge an. Zum einen wird versucht, das Angebot an die Nachfra-

geschwankung anzupassen, z.B. mit dem flexiblen Einsatz von Teilzeitmitarbeitern. Zum an-

deren findet häufig eine Preisdifferenzierung statt, bei welcher in Stosszeiten der volle Tarif

verlangt wird. In frequenzschwachen Zeiten werden z.T. beträchtliche Rabatte gewährt.

Dies macht durchaus Sinn. Das Leistungspotential eines Sitzes im Swissair-Jumbo nach New

York verfällt im Moment des Fluges, wenn der Sitz leer bleibt. Nichtbesetzte Hotelzimmer,

Kinosessel, Coiffurestühle etc. können ebenfalls nicht gelagert und bei Bedarf “verkauft” wer-

den. Ziel im Submix “Price” muss es also sein, den Deckungsbeitrag im Sinne des Yield Mana-

gement zu optimieren.

Promotion

Die Nichtgreifbarkeit und Nichtsichtbarkeit der Dienstleistung stellt besondere Anforderungen

an die Kommunikationsstrategie. Häufig wird deshalb nicht eine Marktleistung ins Zentrum

gestellt, sondern das konkrete Nutzenversprechen. Da Dienstleistungen aus den erwähnten

Gründen kaum standardisierbar sind, ist das vom Kunden wahrgenommene Risiko höher als bei

physischen Produkten. Deshalb ist gerade bei Dienstleistungen das Image der Unternehmung,

die Reputation seiner Mitarbeiter entscheidend wichtig.

5.4 Service Kultur

Die enge Verzahnung zwischen den Funktionen Marketing, Produktion, Beschaffung, Perso-

nal- und Rechnungswesen etc., sowie die Unmöglichkeit, jede einzelne Kunden-Mitarbeiter-

Interaktion überwachen zu können, verlangt einen Koordinationsmechanismus, der sich mit

herkömmlichen Planungs-, bzw. Strukturansätzen kaum bewerkstelligen lässt. Deshalb kommt

der service-orientierten Unternehmungskultur hier eine Schlüsselfunktion zu. Verstehen wir

Kultur als die Gesamtheit gemeinsamer Werte, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungswei-

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sen aller Mitarbeiter einer Unternehmung, so gilt es, diese Kultur auf die Erfordernisse des

Marktes auszurichten.

In diesem Kontext entsteht für Mitarbeiter, die in direktem Kundenkontakt stehen, eine grosse

Rollenvielfalt, die aufgrund der vielfältigen Ansprüche verschiedener Akteure zu Rollenkon-

flikten führen können. Welche Strategie auch immer verfolgt wird, der Erfolg steht und fällt

mit der Implementation im “Moment der Wahrheit”, wenn Kunde und Mitarbeiter sich

begegnen.

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Denken

Denken

Denken

Denken

Handeln

Stefan Vogler, Grey Agentur

6 Die 8 I’s der Kundenbindung

Nach Diller lassen sich die Kundenbindungsmassnahmen mit 8 I’s aufzählen (Diller 1995: 50ff.;

Specht 1996: 11f., zitiert in Tomczak/Dittrich 1997: 35f.).

Information

Die Unternehmung und ihre Mitarbeiter müssen erstens die Kunden, ihre Bedürfnisse, ihre

Verhaltensweisen, ihre Vorstellungen, ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten kennen. Dabei ist

die Unterscheidung zwischen Daten und Informationen wichtig. Daten über Kunden werden

erst dann zu Informationen, wenn sie in einem Kontext interpretiert werden. Erst diese Infor-

mationen ermöglichen der Unternehmung, bedürfnisgerechte Angebote zu konzipieren und

kundengerecht anzubieten.

Zweitens kann die Unternehmung Feedback der Kunden systematisch sammeln, aufarbeiten

und analysieren. Solche Informationen, die aus Kundenzufriedenheitsstudien, aus Reklamatio-

nen, aus Mitarbeiterberichten etc. stammen, helfen mit, die Marktleistung laufend zu

optimieren und zu verbessern.

Drittens ist es sinnvoll, Informationen über die Wettbewerbspositionen der Unternehmung in

der Wahrnehmung und im Verhalten der Kunden zu erhalten.

Investition

Die Massnahmen zur Kundenbindung sind finanziell nicht als blosser Aufwand, sondern als

Investition zu betrachten. Dies gilt allerdings nur unter der Voraussetzung, dass die zu binden-

den Kunden während der gesamten Laufzeit der Kundenbeziehung mehr Erträge als Aufwände

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generieren. Die Instrumente für derartige Investitionsrechnungen sind ABC-Kundenanalysen,

Kunden-Portfolioanalysen und Customer-Lifetime-Value Berechnungen.

Individualisierung

Den meisten Unternehmen stellt sich folgendes Optimierungsproblem: Auf der einen Seite ist

es kostengünstig und effizient, eine möglichst hohe Standardisierung in der Leistungserstellung

und –vermarktung zu erzielen. Auf der anderen Seite sollten unterschiedliche Kundenbedürf-

nisse individuell gelöst werden können. Porter (1980) nennt in diesem Zusammenhang drei ge-

nerische Wettbewerbsstrategien:

Kostenführerschaft (u.a. mittels Standardisierung)

Differenzierung (u.a. mittels Individualisierung)

Fokussierung auf Marktnischen.

Im Rahmen von Kundenbindungsmassnahmen scheint es nun nicht sinnvoll, sich entweder für

die Standardisierung oder für die Individualisierung zu entscheiden. Das oben erwähnte Opti-

mierungsproblem wird stattdessen gelöst nach dem Ansatz „so viel Individualisierung wie nö-

tig, soviel Standardisierung wie möglich“. Zusätzlich muss berücksichtigt werden, dass bei

Dienstleistungen mit der persönlichen Interaktion zwischen dem Mitarbeiter des Anbieters und

dem Kunden eine Individualisierung unweigerlich stattfindet.

Konzepte, die einen optimalen Mix zwischen Standardisierung und Individualisierung anstre-

ben, basieren häufig auf modularen Systemen. Während die einzelnen Module standardisiert

sind, lässt sich über die freie Kombination der Module eine individuelle Lösung erzielen.

Pine (1993) hat hierfür den Begriff der „mass customization“ geprägt, also der „massenfabri-

zierten Einzelfertigung“.

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Interaktion

Im klassischen Massenmarketing ist der Kunde vorwiegend passiver Empfänger von Werbe-

botschaften und unbekannter Nutzer der Marktleistung. Um die Kundenbindung zu verbessern

ist es wichtig, den einseitigen Monolog zu einem gemeinsamen Dialog zu entwickeln.

Der Kunde soll während des gesamten Kauf- und Nutzungsprozesses die Möglichkeit zur In-

teraktion erhalten. Das kann in der Vorkaufphase z.B. durch Messen, Foren, Fokusgruppen-

Gespräche geschehen.

In der Kaufphase ist die Beratung entscheidend, die sowohl ausgesprochene als auch nicht arti-

kulierte Bedürfnisse des Kunden erkennt und entsprechende Lösungen anbietet. Häufig ist es

so, dass der Kunde eine bloss vage Vorstellung über den Endzustand seiner gewünschten Lö-

sung hat. Die Interaktion zwischen Kunde und Unternehmung ist auch gewünscht in der Nut-

zungs- und Nachkaufphase, wenn Probleme auftauchen, neue Lösungen erhältlich sind oder die

Bedürfnisse sich verändern.

Da die Interaktion von beiden Parteien ausgehen kann, muss es für den Kunden zu jeder Zeit

einfach und bequem sein, den Kontakt mit dem Anbieter herzustellen.

Dabei muss berücksichtigt werden, dass ein Kunde mit verschiedenen Mitarbeitern des Anbie-

ters in Kontakt treten kann, die unterschiedliche Rollen wahrnehmen. Häufig wird der Kunde

auf diese „Wanderung“ von Ansprechperson zu Ansprechperson nur unzureichend geführt.

Deshalb macht eine Institutionalisierung der Kundenbindung häufig Sinn.

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Institutionalisierung

Damit die Kundenbindung ganzheitlich und systematisch geschieht, können entsprechende or-

ganisatorische Vorkehrungen notwendig sein. Die Organisationsform des Key Account Mana-

gement stellt ein solches Beispiel dar. Nachdem Konsumgüterhersteller mit der Funktion des

Produktmanagers (PM) erfolgreich viele Marken unter einem Dach vereinigen und führen

konnten, stellten sie fest, dass die Hauptkunden, v.a. grosse Absatzkanäle, nicht optimal be-

treut wurden. Um diese Betreuung zu verbessern, wurde die Funktion des Key Account Mana-

gers (KAM) geschaffen. Diese Person übernimmt die Koordinationsfunktion zwischen dem

Kunden, bzw. den verschiedenen Ansprechpartnern auf Kundenseite, und den verschiedenen

Ansprechpartnern innerhalb seines Unternehmens.

Eine andere Form der Institutionalisierung stellen Call Centers dar, die eingehende Anrufe ka-

nalisieren, bzw. direkt beantworten.

Bezogen auf die Nachkauf- oder gar Nachnutzungsphase können auch Alumni- oder Ehemali-

gen-Vereine eine Form der Kundenbetreuung darstellen, die nicht bloss von amerikanischen

Elite-Universitäten von eminenter Bedeutung sein kann.

Ein bemerkenswertes Beispiel hierzu liefert das Shouldice Hospital in Kanada, das sich auf Hernia-Operationen spezialisiert hat. Durch die klare Fokussierung auf eine einzige Operation und dieStandardisierung der Abläufe erzielt diese Klinik eine herausragende Kundenzufriedenheit. Auchwenn in diesem Markt die „Wiederkauf“-Rate nicht von Bedeutung ist, hat die Klinikleitung das Po-tential von 140'000 ehemaligen Patienten erkannt. Ihre Mund-zu-Mund-Werbung ist von grosserBedeutung, so dass einmal jährlich eine Zusammenkunft ehemaliger Patienten stattfindet, an welcherweit über 1000 Personen teilnehmen. Da viele Patienten von weit her an diese Reunion-Feier reisen,wird gleichzeitig die Gelegenheit für den jährlichen Check-up genutzt (Zeithaml/Bitner 1996: 642).

Integration

Die Kundenintegration kann, je nach Branche, an verschiedenen Stellen der Wertschöpfungs-

kette erfolgen.

Die Kundenintegration wird in der Literatur häufig mit dem Begriff des "prosumers" gleichge-

setzt (Michel 1997).

Der ursprüngliche Begriff «Prosumer» setzt sich zusammen aus den Wörtern «producer» und

«consumer» (Toffler 1980: 284). Individuen übernehmen beide Funktionen, sie sind also nicht

nur Konsumenten einer Leistung, sondern auch Produzenten. Dabei sind verschiedene Formen

von Kundenaktivitäten denkbar.

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Zur ersten Gruppe zählt er die Do-it-yourselfers, illustriert am Beispiel des Schwanger-

schaftstests, den Frauen in der Apotheke kaufen und damit selber feststellen, ob sie schwanger

sind oder nicht. Diese Frage konnten vorher – wenigstens zu Beginn der Schwangerschaft –

nur die Ärzte beantworten.

Zweitens setzt jede Art von Selbstbedienung eine Kundenpartizipation voraus. Als Beispiele zu

nennen sind die automatische Wahl der Telefonnummer, die eine manuelle Verbindung in der

Zentrale überflüssig macht, und das Selbsttanken an Tankstellen.

Drittens ist die Integration der Kunden in den Produktionsprozess des Anbieters zu nennen.

Neue Technologien ermöglichen den Wechsel von «inside out-products» zu «outside in-pro-

ducts». «Outside-in»-Produkte sind solche, die nicht vom Produzenten, sondern vom Konsu-

menten, bzw. vom Prosumer definiert werden. Basierend auf dieser Idee der Partizipation ist

der Begriff «Prosuming» deshalb auch z.B. in den Konzepten zur «mass customization» anzu-

treffen. Die Strategien des «mass customization» kombinieren, unter Zuhilfenahme neuester

Technologien und Management Tools, die Kostenvorteile der Massenproduktion mit den

Differenzierungsvorteilen des Handwerks (Pine 1993: 7; 44). Diese Differenzierung ist nur

durch die aktive Partizipation des Konsumenten möglich.

Viertens ist Kundenintegration nicht nur auf operative Funktionen beschränkt. Auch gestal-

tende, d.h. indirekt wertschöpfende Aktivitäten, sind zu berücksichtigen. Beispielsweise dann,

wenn die Kunden bei der Produktmitentwicklung engagiert sind (Stauss 1994: 979).

Informationstechnologie

Die Anforderungen an ein modernes Kundenbindungs-Management bedingen eine leistungsfä-

hige Informationstechnologie, welche in manchen Branchen bereits zur wichtigsten Kernkom-

petenz zählt.

Das Sammeln, Auswerten und Verfügbarmachen von Daten ist nur eine Funktion eines solchen

Systems. Die Interaktion mit Kunden, die Integration der Kunden in die Wertschöpfungs-

prozesse, das kundenorientierte Controlling sind weitere Felder, die es abzudecken gilt.

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Incentive

Kundenbindung kann verstärkt werden durch die Schaffung von Incentives (Anreizen), welche

nicht zur eigentlichen Kernleistung zählen. Als monetäre Anreize werden häufig Rabatt- und

Clubsysteme eingesetzt, wie z.B. ein Meilenkonto bei Fluggesellschaften.

Abonnements und abonnementähnliche Preisgestaltungen (z.B. Halbtaxkarte der Bahnen) sind

ebenfalls monetäre Anreize der Kundenbindung.

Kundengeschenke stellen teilweise monetäre Anreize dar, können aber auch mit sozialen oder

emotionalen Elementen verknüpft werden.

Eine Basler Privatbank lädt ihre wohlhabenden Kunden zu einer geschlossenen Veranstaltung in dieOper ein. Der ganze Anlass mit Aperitif, Programmheft, Vorstellung, dient der Kontaktpflege undKundenbindung.

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Checkliste

Ist es für potentielle Kunden einfach, mit Ihrem Unternehmen in Kontakt zu treten?

Ist der Kaufprozess aus Kundensicht klar strukturiert, effizient und risikominimierend?

Wenn Sie die Korrespondenz der Kunden mit Ihrem Unternehmen von der ersten Kon-

taktnahme über die Offerte bis hin zum Kauf und zu Nachkaufinteraktionen betrachten, stellen

sie eine klare Struktur und Einheitlichkeit fest?

Wird der Kunde von den verschiedenen Ansprechpersonen in Ihrem Unternehmen ganzheitlich

betreut, oder muss er sich in Ihrem Unternehmen selbst orientieren?

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