DAS EXPERTENMAGAZIN FÜR DIE SMART COMPANY INTERNET … · Mit dem Ergebnis, dass der Ruf nach digitalen Eco-Systemen immer lauter wird. Denn sie bieten im Gegensatz zum Einzel -

04/19 WWW.DIGITALBUSINESS-CLOUD.DE

DAS EXPERTENMAGAZIN FÜR DIE SMART COMPANY

DIGITAL BUSINESSCLOUD

CDO INSIGHTDer Königsweg: Firmen, die neue,

digitale Geschäftsmodelle

entwickeln wollen, brauchen

weit mehr als kreative Ideen

DOSSIER BIG DATAMehr Profit durch mehr Profil: Mit

einer Customer Dataplatform

gelingt der 360-Grad Blick auf

Kundenbindung- und Zufriedenheit

PRAXISTEST CRM CRM-Systeme haben die Fühler

nicht am Puls der Zeit, es fehlt

ein Gesamkonzept. Nur vier

Systeme überzeugten im Test

MIT VERNETZUNG ZUM EFFEKTIVEN ECO-SYSTEM

INTERNET OF THINGS

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DIGITAL BUSINESS CLOUD 04/19

EDITORIAL /// Seite 3

LIEBE LESERINNEN, LIEBE LESER,

im Umfeld des Internet of Things (IoT) sind Vernet-

zung und Transparenz das Gebot der Stunde. Für

uns Anlass genug, dem Thema eine Titelstrecke zu

widmen. Laut einer aktuellen Crisp-Studie beteili-

gen sich inzwischen bereits 80 Prozent der Unter-

nehmen an einem Eco-System oder bauen ein eige-

nes auf. Vor allem Fertigungsunternehmen bietet

IoT die Chance, Daten aus Tausenden von Sensoren,

Maschinen, Geräten und Verfahren intelligent mit-

einander zu verknüpfen, um die Produktionsabläufe

zu überwachen und geeignete Maßnahmen aus der

Datenanalyse abzuleiten. Aus wirtschaftlicher Sicht

stehen dabei zunehmend Cloud-basierte Angebote

im Vordergrund. Sie ermöglichen die Nutzung ohne

den Aufbau eigener Infrastrukturen für Processing

und Speicherung, Management und Maintenance.

Speziell kleine und mittelständische Unternehmen

(KMU) brauchen aber noch mehr Mut zu Maschinen-

daten. Sie stehen hier vor der Herausforderung, ihre

selbst produzierten Daten zu organisieren und zu

analysieren. Bedenken angesichts eines oft hetero-

genen Maschinenparks oder kleiner IT-Abteilungen

sind verständlich, aber unnötig. Schon mit kosten-

günstigen Lösungen gelingt der Einstieg,

In unserem „Dossier Big Data“ erweitern wir das

Thema noch. Denn Dank KI können sich Unter-

nehmen auf den Weg zur Data Driven Company

machen: Alle Datenquellen, auch solche, die heute

noch nicht absehbar sind, müssen in die Struktur

integriert werden können, ohne die Daten durchei-

nanderzubringen. Scheitern ist keine Option: Bevor

ein Unternehmen sich überhaupt für den Start

eines IoT Projektes entscheidet, sollten sich alle im

Klaren sein, was das Ziel des Projektes ist. Einfach

nur „vernetzen“ kann nämlich kein Unternehmens-

ziel sein, sondern ist meist nur ein Mittel zum Zweck.

Vielmehr können Firmen mit Hilfe der gesammelten

Daten aus einem IoT-Projekt Betriebsmittel opti-

mierter einsetzen oder durch konstante Überwa-

chung von Maschinen Risiken und Ausfälle minimie-

ren. Aber es gibt auch spannende Möglichkeiten,

neue Umsätze dadurch zu generieren.

Das ist allerdings der Königsweg im Zuge der Trans-

formation hin zur Smart Conmpany: Unternehmen

müssen sich zahlreichen Herausforderungen stellen,

an deren Bewältigung sich gerade Organisatio-

nen mit tradierten Strukturen und Denkweisen die

Zähne ausbeißen. Denn sie brauchen weit mehr als

kreative Ansätze. Unsere Autoren berichten dazu di-

rekt aus der Praxis. Und die zeigt: Strategie, Struktur

und die Offenheit, völlig neue Wege zu gehen, sind

die wesentlichen Voraussetzungen bei der Entwick-

lung digitaler Geschäftsmodelle. Beim richtigen

Vorgehen kann dann am Ende sogar das Bestands-

geschäft profitieren.

Überrascht hat uns das zentrale Ergebnis eines

Reihentests der GPS Gesellschaft zur Prüfung

von Software, dass wir Ihnen exklusiv vorstellen:

Getrieben von den Kundenwünschen und einer

gewissen Technikbesessenheit sind CRM-Systeme

offenar aus der Zeit gefallen. Die Anbieter haben

diese in den vergangenen Jahren mehr in die Breite

entwickelt, statt in die Spitze der Innovation. Vor-

gezogenes Fazit: Die positiv getesteten Teilnehmer

empfehlenswert, auch wenn überall funktionale

Unvollständigkeiten auftreten.

Über welche Themen würden sie künftig gerne

noch mehr lesen? Ich freue mich über Anregungen

genauso wie über substanzielle Kritik.

Viel Spaß bei der Lektüre,

HEINER SIEGER

Chefredakteur

DIGITAL BUSINESS CLOUD

[email protected]

SEITE 6 - 15

INTERNET OF THINGS

Mit Venetzung auf dem Weg zum effektiven Eco-System

DIGITAL BUSINESS CLOUD 04/19 www.digitalbusiness-cloud.de

Seite 4 /// INHALT

SEITE 18 - 19

DIGITALE AKTE

Zukunft gestalten statt Daten verwalten

SEITE 38 - 39

DOSSIER BIG DATA

Datenschatz: Wer teilt, bekommt mehr

SEITE 40 - 43

ERP FALLSTUDIEN

DNA für den Projekterfolg

www.digitalbusiness-cloud.de DIGITAL BUSINESS CLOUD 04/19

INHALT /// Seite 5

6 /// TITEL INTERNET OF THINGS

AUF DEM WEG ZUM ECO-SYSTEM DER ZUKUNFT


WIE SAND DURCH DIE FINGER


MEHR MUT ZU MASCHINENDATEN


SCHEITERN IST KEINE OPTION

16 /// KOLUMNE

ÜBERLEBENSKAMPF IN DER RUSHHOUR

18 /// DIGITALE PERSONALAKTE

ZUKUNFT GESTALTEN STATT DATEN VERWALTEN

20 /// RECHENZENTREN

„AUF AUGENHÖHE MIT MITTELSTÄNDISCHEN KUNDEN“

22 /// DATENSICHERHEIT

MITARBEITERMOBILITÄT ERFORDERT NEUE SICHERHEITSKONZEPTE

32 /// CRM-PRAXISTEST

AUS DER ZEIT GEFALLEN?

34 DOSSIER BIG DATA

SMART IST DAS NEUE BIG

36 DOSSIER BIG DATA

MEHR PROFIT DURCH MEHR PROFIL

38 DOSSIER BIG DATA

DATENSCHATZ: WER TEILT, BEKOMMT MEHR

40 /// ERP

DNA FÜR DEN PROJEKTERFOLG

42 /// ERP FALLSTUDIE 1

GETRÄNKE UND DATEN IM FLUSS

43 /// ERP FALLSTUDIE 2

SCHLUSS MIT DER ZETTELWIRTSCHAFT

44 /// NEWS

FRISCH AUSGEPACKT

3 EDITORIAL

45 DIENSTLEISTER

46 VORSCHAU

46 IMPRESSUM

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VON DER IDEE ZUR INNOVATION

OPTION FÜR MEHR GESCHWINDIGKEIT

FOKUS ZUKUNFTSFÄHIGKEIT

„EINE ZUKUNFTSVISION GESTALTEN“

AB SEITE 23

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CDOinsight

BIG DATADOSSIER


die geeignete Konstellation, für fast ein Drittel gehören mehr als 20 Partner dazu. Technologie- und Cloud-Provider nehmen da-bei mit 35 Prozent den größten Anteil ein, danach folgen Indus-trieunternehmen und Konzerne, Start-Ups, Universitäten und Forschungseinrichtungen sowie Venture-Capital-Unternehmen. In diesem Zusammenschluss wollen die Unternehmen in erster Linie gemeinsam mit anderen digitale Innovationen entwickeln (59%), aber auch neue Geschäftsmodelle hervorbringen (49%), Ideen generieren (36%) sowie Daten austauschen und moneta-risieren (32%). Den Eco-Systemen wird dabei eine große Bedeu-tung zugeschrieben.

Jedes vierte Unternehmen misst den Erfolg der eigenen IoT-Aktivitäten daran, wie sich das eigene Eco-System entwi-ckelt. Das basiert auf der Annahme, dass ein großes Netzwerk an Partnern entscheidend für das künftige IoT-Geschäft ist. Vernet-zung und Transparenz im Umfeld des Internet of Things (IoT) sind das Gebot der Stunde. Gerade Betriebe aus dem B2B-Be-reich vertreiben ihre Produkte nur indirekt über (Channel-)Partner, sodass diese wesentlich zum Erfolg beitragen – wenn sie denn entsprechend eingebunden und geschult sind und wenn

Ein Spaziergang im Wald oder am Meeresstrand kann einem die Augen öffnen, wohin die Reise der IT geht. Denn die Natur macht uns vor, was in der digitalen Gesellschaft zunehmend wichtiger wird. Autonome Einheiten, die sich in Ökosystemen zu-

sammenschließen, sich gegenseitig befruchten und dadurch neue, funktionierende Lebensräume entstehen lassen. Dieser natürliche Prozess wird zur Vision des neuen smarten Lebens. Mit dem Ergebnis, dass der Ruf nach digitalen Eco-Systemen immer lauter wird. Denn sie bieten im Gegensatz zum Einzel-kämpfertum einen Mehrwert für Unternehmen, indem diese sich über IoT-Plattformen mit anderen austauschen und von deren Leistungen, Kompetenzen und Erfahrungen profitieren können.

ECO-SYSTEM ALS ERFOLGSFAKTOR

Laut einer aktuellen Crisp-Studie, die in Kooperation mit main-cubes erhoben wurde, beteiligen sich daher inzwischen bereits 80 Prozent der Unternehmen an einem Eco-System oder bauen ein eigenes auf. Mehr als ein Drittel sieht dabei 11 bis 20 Partner als

Vernetzung und Transparenz im Umfeld des Internet of Things (IoT) sind das Gebot der Stunde.

Unternehmen sehen sich dabei der Herausforderung gegenüber, die digitale Transformation auch

wirklich sicher stemmen zu können. Und auch Rechenzentren müssen sich wandeln, um IoT- und

damit kundenkonform zu handeln. Nur wie? VON ANTJE TAUCHMANN

AUF DEM WEG ZUM ECO-SYSTEM DER ZUKUNFT

Seite 6 /// TITEL INTERNET OF THINGS

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INTERNET OF THINGS TITEL /// Seite 7

das gesamte Eco-System auch wirklich funktioniert.

THEORIE UND PRAXIS WEICHEN NOCH AB

Doch genau hier gehen Theorie und Pra-xis auseinander. Denn so schön die Vision auch klingen mag: Die Unternehmen sind größtenteils erst im Aufbau ihrer neuen digitalen Strukturen und müssen in Hin-blick auf die gewünschte Vernetzung oft noch aufrüsten. Das Hauptproblem: Sie

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haben ihre IT-Infrastruktur noch nicht entsprechend aufgestellt, um in den neu-en Eco-Systemen aktiv und erfolgreich agieren zu können. Durch das Internet of Things steigen die Datenmengen und -ströme enorm an, sodass das eigene Re-chenzentrum kaum mehr ausreicht, um diese Anforderungen auch entsprechen zu bewältigen.

Das haben die Unternehmen erkannt: Laut Crisp-Studie zweifelt die Mehrheit (54%) daran, die Herausforderungen mit ihrem eigenen IT-Infrastruktur-Konzept

DIGITALE LÖSUNGEN und Produkte sind Unternehmen bei digitalen

Eco-Systemen wichtiger als die Etablierung digitaler Geschäftsmodelle.

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Seite 8 /// TITEL INTERNET OF THINGS

und Wachstumstreiber der deutschen Unternehmenslandschaft. So sollen heu-te bzw. in Zukunft 41 bzw. 44 Prozent der Umsätze über das Eco-System und die

Partner erzielt werden. Damit dies reibungslos gelingt, halten zwei Drittel ein einheitliches Datenmodell in Hinblick auf die IoT-Plattform für unerläss-lich, die Hälfte (51%) fordert ein API zum standardisierten Datenaustausch zwischen den Eco-System-Partnern und 36 Prozent stellen bereits hohe Anforderungen an das Iden-tity and Access Management. Erst für 16 Prozent ist das in-

novative Thema „Daten-Marktplatz“ zum Kauf von Daten-Sets und Applikationen bereits heute ein Muss für die Wahl der IoT-Plattform.

ECO-SYSTEME WEITERGEDACHT

Es sind nicht nur die technischen Vernet-zungen, die in Zukunft den Aufstieg von Unternehmen mit beeinflussen werden. Sich in Organisationen, Gremien oder Verbänden zu engagieren und Lösungen und Kompetenzen zu teilen, wird zum generellen Erfolgsgaranten. Ein Beispiel: die Independent Data Center Alliance (IND-DCA). Das ist ein neues globales

Netzwerk von unabhängigen internatio-nalen Colocation-Anbietern, das main-cubes vor Kurzem als einziger deutscher und europäischer Rechenzentrumsbetrei-ber mit aus der Taufe gehoben hat. Ziel ist es, dazu beizutragen, dass die Data-center weltweit den nächsten Schritt in die Zukunft gehen, Services austauschen und sich dadurch noch wettbewerbsfähi-ger aufstellen können. Denn angesichts der zukünftigen Herausforderungen im Umfeld des Internet of Things und des Wechsels hin zu disruptiven Geschäfts-modellen müssen die Betreiber von Co-location-Rechenzentren weltweit mit der Zeit gehen, verstärkt zusammenarbeiten und Eco-Systeme etablieren, in denen alle voneinander profitieren.

lösen zu können, fast jedes zehnte Unter-nehmen ist damit sogar überfordert. 58 Prozent ändern derzeit ihre Infrastruktur oder planen das in den nächsten zwölf Monaten, ein Drittel will diesen Schritt in den nächsten zwei Jahren tun. Die Ten-denz geht in Richtung externe Colocati-on-Rechenzentren und in die Clouds, die hauptsächlich bei Colocation-Providern hosten.

DATACENTER MÜSSEN SICH WANDELN

Um den Schritt des Outsourcings zu wa-gen, benötigen Unternehmen Datacenter, die den erweiterten Anforderungen der Zukunft gerecht werden. Dazu gehört neben Netzwerksicherheit, klassischer Gebäudesicherheit und sicherer Anbin-dung an die großen Cloud-Provider auch die horizontale Vernetzung und zukunfts-fähige Aufstellung der Datacenter. Sprich: Rechenzentren müssen sich wandeln, um die Ansprüche der Zukunft zu erfüllen. Sie müssen künftig nicht mehr nur Racks

und Server beherbergen, sondern den Kunden mit zukunftsfähigen Services den Weg in die Eco-Systeme ebnen. Als Rechenzentrumsbetreiber und Digitali-sierungsexperte bauen wir die Plattform secureexchange auf, die künftig für den Datenaustausch aller Teilnehmer mit Ende-zu-Ende-Security sorgen wird. Die Plattform stellt ein offenes, datenbasiertes und algorithmisch gesteuertes IT-System dar, das die Basis für ein komplexes di-gitales Eco-System bildet. Wie auf einem großen digitalen Marktplatz kann jeder IoT-, IT-, Security- und Connectivity-Ser-vices teilen. Leistungen und Lösungen der Plattformnutzer werden dadurch für je-den abrufbar, sodass sich für die Teilneh-mer des Eco-Systems neue Geschäftsmo-delle und -möglichkeiten ergeben.

Wie auch die Crisp-Studie zeigt, sind digitale Eco-Systeme daher Hoffnung

DIE AUTORIN

ANTJE TAUCHMANN

ist Head of Marketing bei maincubes

Viele Unternehmen haben

ihre IT-Infrastruktur noch nicht

aufgestellt, um in den neuen

Eco-Systemen aktiv und

erfolgreich agieren zu können.

SCHNELL HANDELN wollen die meisten Unternehmen bei der Etablierung neuer

Strukturen in ihren Rechenzentren.


In nahezu jedem größeren Unternehmen schlummern brach lie-gende Software Assets. Sie entstehen, wenn Geschäftsbereiche outgesourced oder Abteilungen verkleinert werden. Sie entstehen neuerdings in immer größerem Stil – überall dort, wo der Soft-ware-Bezug auf Cloud-Modelle umgestellt wird. In den meisten Unternehmen fehlt jedoch das Bewusstsein, dass die obsolet wer-denden On-Premise-Lizenzen hohe Vermögenswerte darstellen.

DEN WERT GEBRAUCHTER SOFTWARE KENNEN

Deshalb hat sich die VENDOSOFT GmbH auf die Fahnen geschrieben, Firmen auf ihrem Weg in die Cloud zu beraten. Denn was die meisten IT-Häuser in diesem Zusammenhang un-erwähnt lassen: Es gibt einen Zweitmarkt für ausgediente Soft-ware. Dort werden Adobe, Office, Visio oder Project, Microsoft Server und deren Zugriffslizenzen zu lukrativen Preisen gehan-delt. Verkauft ein Unternehmen seine Altbestände an den Ge-

brauchtsoftware-Händler, kann es – je nach Version und Sup-portlaufzeit – 40 bis 60 Prozent der im ersten Jahr anfallenden Cloud-Kosten refinanzieren.

„Nach einem Beratungsgespräch über unseren Cloud- Kostenzuschuss stellen viele IT-Leiter fest, dass der Wechsel Software im Wert von etlichen zehntausend Euros freisetzt“,

berichtet Björn Orth, Geschäftsführer der VENDOSOFT GmbH. Diese Bestände kauft der Reseller auf und führt sie dem Ge-brauchtsoftware-Markt zu.

KEIN RISIKO BEIM SOFTWAREVERKAUF

Das Prozedere stellt sich für ein ver-äußerndes Unternehmen denkbar einfach dar, denn als Erstbesitzer liegt der Aufwand lediglich in der Dein- stallation der Lizenzen auf den eigenen Rechnern und der Übergabe der Ori-ginal-Datenträger an VENDOSOFT. Wichtig zu wissen ist, dass der Verkauf gebrauchter Software herstellerkonform und rechtssicher ist. Dafür sorgten in den Jahren 2012 und 2013 auch mehrere Urteile des Europäi-

schen Gerichtshofs sowie des Bundes-gerichtshofs. Microsoft oder Adobe müssen über die Wiederverwertung durch Dritte nicht informiert werden. Als Silver Microsoft Partner berät VENDOSOFT kompetent über die Rechteübertragung der Altlizenzen. Dasselbe gilt für Adobe-Software, für die VENDOSOFT Certified Reseller ist. Nach eingehender Prüfung – unter an-derem durch unabhängige Wirtschafts-prüfer – erfolgt eine Verifizierung. Damit sind eine rechtmäßige Übertra-gung der Lizenzrechte und die Korrekt-heit der Lieferkette garantiert und der Verkäufer erhält den vereinbarten Betrag ausgezahlt.

Beratung zum Cloud-Kostenzuschuss leisten die Microsoft Licensing Professionals von VENDOSOFT unverbindlich und kostenfrei unter: Tel: +49.8143.99694-0

www.vendosoft.de/cloudkostenzuschuss

ANZEIGE /// Seite 9

DER CLOUD-KOSTENZUSCHUSSDer Verkauf frei werdender Microsoft-Lizenzen finanziert den Umstieg auf Office 365.

Silver Microsoft Partner VENDOSOFT erklärt, wie Unternehmen bis zu 60 % der Kosten

sparen können. Das Prozedere stellt sich für veräußernde Unternehmen denkbar einfach dar.

VON BJÖRN ORTH

BJÖRN ORTH

Geschäftsführer der VENDOSOFT GmbH

Gebrauchte Software refinanziert 40-60 % der initialen Cloud-Kosten.


DER ÜBERLEBENSKÜNSTLER

Seite 16 /// KOLUMNE

ÜBERLEBENSKAMPF IN DER RUSHHOURWie orientiert man sich als Besucher auf einer Fachmesse? Wie erreicht der Aussteller das

Publikum? Wie bringt man beide erfolgreich zusammen? Ein gutes Beispiel. VON VOLKER VORBURG

terialien gibt es für die Messebesucher noch ein Messe-Survival Kit. In einer auffällig und attraktiv gemusterten Tasche erhält der Messegast ein kleines, ebenso gemustertes Pappköfferchen, des-sen nahrhafter Inhalt ihm beim Überleben im Messedschungel behilflich sein soll. Damit scheint man den Nerv des Publikums ge-troffen zu haben, das ohne Murren Wartezeiten bis zu 20 Minuten in Kauf nimmt. Und dabei via Berater oder Beraterin schon beim Warten unaufdringlich eine Portion Wissen über caniasERP verinnerlicht.

Auslöser dieses Runs und In-itiator der Kampagne ist Marco Volk, Head of Marketing Interna-tional bei IAS. Selbst überrascht vom Erfolg seiner Aktion gesteht er: „Mit diesem Andrang habe ich nicht gerechnet. Wir mussten unser Survival Kit schon zweimal nachordern. Und das schöne ist: Kaum jemand nimmt das Kit mal eben im Vorübergehen mit, sondern bekommt beim Warten auch noch eine gute Portion Wissen über unsere IT-Produkte vermittelt.“ Wo viele schreien, werden bekanntlich nur wenige gehört. Aber hier hat Marco Volk zwei der obersten Ziele des Marketings – Aufmerksamkeit zu erzeugen und Produktwissen zu vermitteln – vorbildlich umgesetzt. So überleben alle im Mes-sedschungel.

„Wer aufhört zu werben, um Geld zu sparen, kann ebenso seine Uhr anhalten, um Zeit zu sparen“, soll Henry Ford gesagt haben. Mit anderen Worten: Wer-bung tut not. Ein Problem ist dabei ist jedoch immer, im Dickicht miteinander konkurrierender Werbung

die Aufmerksamkeit potenzieller Kunden auf sich zu ziehen und dabei auch noch Produktwissen zu vermitteln. Besonders schwer gerät diese Aufgabe in einem Umfeld, in dem man von Mitbewer-bern geradezu umzingelt ist – etwa auf einer Messe.

Der Ort: Hannover Messe 2019, die Hallen fünf bis sieben, voll mit unterschiedlichsten Ausstellern der IT-Welt. Die Messestände gut bestückt mit attraktiven, einladend schauenden Damen und geballtes Expertenwissen ausstrahlenden Herren. Die Luft erfüllt mit unzähligen Versprechungen wie „… ein innovatives System…“ oder „… ultimative IT-Security …“ bieten zu können. Von rechts wird gefragt, ob man für CRM in seinem Unternehmen zuständig sei, von links wird bemerkt, dass man Künstliche Intelligenz ge-brauchen könne. Und dazwischen eine Fülle von Messebesuchern, die durch die Gänge schlendern und hier das freundliche Lächeln einer Hostess erwidern, dort die Gesprächseinladung einer IT-Ko-ryphäe ablehnen und hier wie dort im Vorübergehen einen Kugel-schreiber einstecken. Messe-Alltag eben.

In der gesamten Halle? Nein. Ein Messestand ist anders. Vor ihm hat sich eine viele Meter lange Warteschlange gebildet, die sich nur langsam vorwärtsbewegt. Die Karlsruher Industrial Ap-plication Software GmbH (IAS) präsentiert hier ihre ERP-Lösung caniasERP. Allerdings nicht nur… Neben den obligaten Infoma-

DER AUTOR

VOLKER VORBURG

ist freier Journalist in Vaihingen an der Enz.

MARCO VOLK,

Head of Marketing International bei IAS

Geistesblitze kommen selten direkt am Arbeitsplatz. Bei Archimedes war es die Badewanne, bei Newton die Pause unterm Apfelbaum, bei mir war es die Dusche. Ich brauchte ein Giveaway, das die Besucher einer IT-Fachmesse zum einen auf unseren Stand lockt und gleichzeitig allgemeine Auf-merksamkeit erregt.

Also überlegte ich: Was plagt jeden Messe-besucher nach einiger Zeit in der trockenen Luft stickiger Messehallen? Richtig: Hunger und Durst. Einen persönlichen Touch woll-te ich auch einbringen, darum musste der

Inhalt hochwertig sein, und ganz wichtig war mir ein knackiges Design, sollte unse-re Überlebenshilfe doch überall auf dem Messegelände ins Auge fallen. Kurz gesagt: Unsere Firma sollte in der Masse der Mit-bewerber positiv auffallen und zudem dem Interessenten oder potenziellen Kunden unsere Wertschätzung zeigen. Das war die Geburtsstunde des Messe-Survival Kits.

Kontakt:

Marco Volk, Industrial Application Software [email protected]


ERSTENS: Die personalisierte Ansprache. Ein „Sehr geehrter Herr Müller“ reicht nicht mehr. Dafür sind die Märkte mit einer zu hohen Angebotsdichte gesättigt und von zahllosen austausch-baren Ads bevölkert. Personalisierung heißt: Die bisherigen Interaktionen des Kunden während der Customer Journey zu kennen, Rückschlüsse auf Bedürfnisse und Wissensstand zu zie-hen und exakt passende Angebote machen zu können. Hier setzt Marketing Automation an. Sie gewährleistet über Dashboards den Überblick über alle relevanten Customer Touchpoints, re-gistriert und analysiert alle Interaktionen und verbindet dieses Wissen mit Daten aus dem CRM-System. Ziel ist ein umfassen-des Bild von Interessen, Informations- und Kaufgewohnheiten.

ZWEITENS: Zielgerichteten Content erstellen. Marketing Automation hilft bei der systematischen und effizienten Con-tent-Erstellung für die jeweiligen Zielgruppen und Kunden-segmente mit Design-Editoren, Templates, Formularen und Testverfahren. Suchbegriffe, Klicks auf Unternehmensseiten, in Shops und Newslettern hinterlassen Spuren im Web. Sie werden aufgenommen, gespeichert und analysiert. So lassen sich sowohl Zielgruppen als auch Kanäle, Zeiten und Stichwörter identifizie-ren und bearbeiten.

DRITTENS: Eine neue Transparenz etablieren. Eng gesteckte Budgets, kurze Zeitvorgaben und wechselfreudige Kunden ver-langen klare Analyse-Ergebnisse und die Konzentration auf die prägnanten Berührungspunkte. Irrelevante Touchpoints werden ausfindig gemacht, aus Kundensicht interessante Kontaktpunkte dagegen konsequent gestärkt. In der Regel ist es besser, wenige Kontaktpunkte mit einer gewissen Vehemenz und hochwerti-gen Informationen zu versorgen, als breit in vielen Kanälen zu streuen. Qualität vor Quantität. Für Transparenz im täglichen Geschäft sorgen Key Performance Indicators (KPIs). Idealerwei-se füttert die Marketing-Automation-Lösung die Kennzahlen mit Werten und präsentiert die Ergebnisse auf Dashboards in Echt-zeit. Werden die KPIs zu wöchentlichen Reports verdichtet und grafisch aufbereitet, können Marketingverantwortliche die Stär-ken und Schwächen einer aktuellen Kampagne sichtbar machen.

Wie wichtig ist Content Marketing? Warum ist

Marketing Automation nicht nur für die Marke-

ting-Abteilung interessant? Die Antworten und

konkrete Nutzungsszenarien zur Marketing

Automation finden Sie in unserem Whitepaper.

https://www.sybit.de/MarketingAutomation/

ANZEIGE /// Seite 17

FRÜHER WISSEN, WAS IHR KUNDE WILLDREI KONKRETE VORTEILE VON MARKETING AUTOMATION

Die Märkte sind komplexer denn je, die Kunden gut informiert und anspruchsvoll. Erfolg hat, wer die

Übersicht behält, seine Kunden kennt, seinen Workflow effizienter macht und ganz einfach seine

Trefferchancen vergrößert. Genau dabei unterstützen Marketing-Automation-Lösungen. Doch was

sind die konkreten Vorteile?

VON DER IDEE ZUR INNOVATION: STRUKTUR, STRATEGIE UND OFFEN-HEIT FÜR NEUE WEGE

KOOPERATION MIT START-UPS: OPTION FÜR MEHR GESCHWINDIGKEIT BEIM DIGITALEN WANDEL

ERFOLGSSCHLÜSSEL: LÖSUNGEN FÜR NICHT GELÖSTE PROBLEME VON KUNDEN ANBIETEN

ZUKUNFTSBILD: SKIZZEN FÜR DIE WESENTLICHEN ASPEKTE DES NEUEN GESCHÄFTSMODELLS

CDOinsight

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Digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, bedeutet für Unternehmen die größte

Herausforderung überhaupt. Um sie zu bestehen, müssen viele Steine umgedreht,

Dinge hinterfragt und ritterliche Entscheidungen getroffen werden

DEN KÖNIGSWEG MEISTERN!

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Es ist immer mehr die Königsdisziplin in Unter-nehmen: Die Entwicklung neuer Geschäfts-modelle auf der Basis digitaler Technologien. Nicht von ungefähr, denn auf dem Weg dort-hin müssen sich Unternehmen zahlreichen

Herausforderungen stellen, an deren Bewältigung sich gerade Organisationen mit tradierten Strukturen und Denkweisen die Zähne ausbeißen. Bevor ich hier über Lösungen spreche, möchte ich zunächst zum besseren Verständnis einige dieser Herausforderungen skizzieren.

Bei der Suche nach neuen Geschäftsmodellen kommt es zu allererst darauf an, ein strukturiertes und Strategie-geleitetes Vorgehen zu entwickeln. Damit wird verhindert, unverhältnismäßig viel Zeit und Ressourcen in ad-hoc und Zufalls-Ideen zu investieren, bei denen sich am Ende herausstellt, dass sie überhaupt nicht aus-reichend Geschäftspotential bieten. Damit einher geht, es sich nicht zu einfach zu machen, indem man neue Geschäftsansätze identifiziert, die zu nahe am bisherigen Geschäftsmodell angesiedelt sind. Die dazu vorliegen-

den Studien zeigen allesamt, dass etablierte Unterneh-men sich schwertun, gerade disruptive Ansätze für neue Geschäftsmodelle zu innovieren, wobei aber gerade die-se ein hohes Erfolgspotenzial bieten.

Zusätzlich besteht eine weitere Gefahr, nämlich, dass die einmal identifizierten Geschäftsmodelle durch lan-ge Prozesse bei der konzeptionellen und technischen Entwicklung sowie der Entscheidungsfindung durch die bestehenden Strukturen „zermürbt“ werden und letzt-lich dann gar keine Marktfähigkeit erlangen.

EIN IDEALTYPISCHER ANSATZ

Wie lassen sich diese Gefahren und Herausforderungen nun meistern? Nach meiner praktischen Erfahrung in der Regel am besten durch folgende Vorgehensweise: Aus-gehend von Markt-, Trend- und Kundenentwicklungen werden mögliche Zielsegmente für die Business Model Innovation definiert. Mögliche künftige Zielsegmente werden dabei bewusst auch außerhalb der bestehen-

den Branche und Märkte ange-schaut und entsprechend analysiert. Anschließend werden die auf diese Weise rausgesiebten Zielsegmen-te bezüglich Marktpotential, Wett-bewerbssituation, eigener relativer Stärke und Synergie zum Bestands-geschäft bewertet und die künftigen Suchfelder priorisiert.

Am Beispiel eines Händlers könn-ten neue Geschäftsmodelle aus an-grenzenden Märkten beispielsweise aus dem Bereich der Logistik-Lö-sungen (z.B. Drohnen) oder Service-lösungen mit Bezug auf die Anwen-dungsbereiche der verkauften Punk-te (z.B. Sport-Erlebnisse) stammen oder natürlich auch vollkommen unabhängige Geschäftsbereiche.

VON DER IDEE ZUR INNOVATION

Unternehmen, die neue Geschäftsmodelle entwickeln wollen,

brauchen weit mehr als kreative Ansätze. Die Praxis zeigt:

Strategie, Struktur und die Offenheit, völlig neue Wege zu gehen,

sind die wesentlichen Voraussetzungen. Beim richtigen

Vorgehen kann am Ende sogar das Bestandsgeschäft profitieren.

VON ALBERT BRENNER

CDOinsight

… bieten wir neue Produkte bzw.

Dienstleistungen an.

… passen wir bereits bestehende Produkte bzw. Dienstleistungen an.

… nehmen wir bestimmte Produkte und Dienstleistungen

vom Markt.

53% (2018: 48%)

72% (2018: 63%)

45% (2018: 37%)

UNTERNEHMEN REAGIEREN VERSTÄRKT AUF DEN DIGITALEN WANDEL

Welche Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu?* Als Folge der Digitalisierung… Basis: Alle befragten Unternehmen (2019: n=606 | 2018: n=604) | *Aussagen »trifft voll und ganz zu« & »trifft eher zu« Quelle: Bitkom Research

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SUCHFELDER IDENTIFIZIEREN

Um relevante Suchfelder zu identifizieren, hat es sich als hilfreich erwiesen, Meta- beziehungsweise Megatrends zu nutzen. Megat-rends sind langfristige Entwicklungen mit hoher Relevanz für alle Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft, die sich mit hoher Ver-lässlichkeit in die Zukunft „verlängern“ lassen. Es handelt sich um zentrale Treiber des Wandels, vor deren Hintergrund die Dyna-mik in Teilbereichen von Wirtschaft und Gesellschaft verständlich wird. Sie eignen sich darüber hinaus gut, um einzuschätzen, welche aktuell beobachtbaren Einzeltrends – et-wa in den Lebensstilen, in der Ar-beitswelt, im Handel etc. auch in Zukunft Bestand haben werden.

Am Beispiel des Händlers könnte dies etwa der nach wie vor relevante Trend Plattform-Ökono-mie und Ökosysteme sein, innerhalb dessen man gezielt Ansatz-punkte für eigene Plattformen zu identifizieren sucht. Ein anderes Beispiel wären Daten getriebene Geschäftsmodelle als Grund-maxime für die zu identifizierenden neuen Geschäftstätigkeiten. Wenn diese Plattformen dann noch Bezug zum bisherigen Kern-markt haben, können bestehende Partnerschaften und Netzwer-ke sowie gegebenenfalls auch die bestehende Marke erfolgreich in das neue Geschäftsmodell integriert werden.

WISSEN ZUSAMMENBRINGEN

Erfolgskritisch bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist das Zusammenbringen von internem und aber insbesondere auch externem Wissen und Erfahrung sowie die stetige Orientierung am Kundennutzen und externen Markt. Das bedarf einer gewissen inneren Flexibilität sowie letztendlich einer Kultur der Offenheit und Transparenz. Von Dritten Wissen zur Verfügung gestellt zu bekommen, verlangt auch danach, selber bereit zu sein, Wissen – und nicht zuletzt Daten – zu teilen.

Sobald dann die relevanten Suchfelder und Rahmenparameter definiert sind, sollten Ideen entwickelt und möglichst direkt im Markt verprobt werden. Zu Ideenentwicklung eignen sich beson-ders gut relevante Methoden wie etwa Design Thinking. Poten-zielle Marktfähigkeit lässt sich im agilen Entwicklungsmodell über Minimum Viable Products, Prototypen und Markttests erproben.

In vielen Unternehmen achtet das übergeordnete Manage-ment der Geschäftsmodell-Innovation darauf, dass es in Bezug auf relevante Parameter ein Portfolio an Ideen und Projekten gibt. Diese Parameter können die Nähe versus Ferne zum beste-henden Geschäftsmodell sein, die Reife der zugrundeliegenden Technologien (ausgereifte Technologien wie Cloud und sich ent-wickelnde Technologien wie z. B. Blockchain), der Entwicklungs-grad des Geschäftsmodell, also etwa seed versus growth Phase.

GRENZEN ÜBERWINDEN

Beim Übergang eines entwickelten Geschäftsmodells von der Innovations- und Inkubationsphase in die Betriebs- und Skalie-rungsphase stoßen viele Unternehmen an ihre Grenzen. Soll das

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ERFOLGSKRITISCH BEI DER ENTWICKLUNG NEUER GES-CHÄFTSMODELLE IST DAS ZUSAMMENBRINGEN VON INTERNEM UND ABER INSBE-SONDERE AUCH EXTERNEM WISSEN UND ERFAHRUNG

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Und es mag für manchen überraschend klingen, aber die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist, selbst wenn diese eine gewisse Distanz zum Kerngeschäft aufwei-sen, immer auch eine Chance für das Bestandgeschäft. Denn neue Branchen und Produkte bringen neue Ver-fahrensweisen, Methoden, Strukturen und Denkansätze und können für das Bestandsgeschäft ein belebendes Element des Kulturwandels sein.

FINANZMANAGEMENT KLÄREN

Über all dem schwebt dann noch ein weitere zentrale Herausforderung: Für die erfolgreiche Etablierung neu-er Geschäftsmodelle ist ein Grundverständnis über den Prozess wichtig und damit die Frage, ob das neue Ge-

schäft in Bezug auf Investition und ROI gleich zu behandeln ist wie das etablierte Geschäft oder ob ein es ein Bewusstsein darüber gibt, dass neu-en Geschäftsmodellen auch neue Finanzmanagementmethoden zu-grunde gelegt werden müssen. Hier scheitert manches erfolgsverspre-chende Konzept an den zehn Pro-zent Renditeerwartungen innerhalb des Xten Jahres. Hätte Jeff Bezos sich solchen Richtlinien unterwer-fen müssen, wäre Amazon nie ent-standen.

Wer sich auf die Suche nach neuen digitalen Geschäftsmodel-len begibt, sollte sich zudem Eines ständig vor Augen halten: Wie bei der gesamten digitalen Transforma-

tion sind auch bei der Entwicklung neuer digitaler Ge-schäftsmodelle die gemeinsame Leadership Vision und die unternehmerische Kultur essenzielle Erfolgsfaktoren, die es zu beachten und zu entwickeln gilt. In einer Kultur, die auf der einen Seite Fehlschläge als Stigma betrachtet und einen Hang zur Perfektion hat, ohne auf der anderen Seite eine gewisse Offenheit für die Entwicklung neuer Produkte und Lösungen zu erlauben, werden disruptive Innovationen nur schwer gedeihen.

neu entstandene Geschäft in einer eigenen und vom Kerngeschäft losgelösten Struktur laufen? Hierfür fehlen vielen Unternehmen die strukturellen und Governan-ce-Voraussetzungen. Bei der Integration ins Kerngeschäft kommt aber häufig die Skalierung ins Stocken. Kulturell gibt es Unternehmen, die sehr gut in der Innovation sind, aber ihre Limitationen bei der Skalierung und Kapitali-sierung haben.

Unterwegs zu neuen Geschäftsmodellen müssen Un-ternehmen Wege und Lösungen finden, solche Schran-ken und Grenzen zu überwinden.

Spätestens bei erfolgreichem Test und Erreichen der Marktreife stellt sich dann die Frage, wie man die neuen Geschäftsmodelle „betreibt“ – als eigenes Unternehmen mit eigenen Marktzugängen, Prozessen, Systemen bis

hin zur Marke – oder im Rahmen bestehender Struktu-ren. Eine pauschale Antwort hierauf ist schwierig zu ge-ben, da viele verschiedene Parameter wie die Nähe ver-sus Ferne zum Kerngeschäft oder das Synergiepotential mit dem Kerngeschäft die Entscheidung beeinflussen.

Als Faustregel gilt hier: Wenn der Kundenwert durch eine enge Zusammenführung signifikant steigt, spricht viel für ein integratives Modell. Wenn der Kundenwert nur geringfügig durch eine Zusammenführung gestei-gert werden kann spricht viel für getrennte Strukturen.

NEUE CHANCE FÜR DAS BESTANDSGESCHÄFT

Während des Managements des Ge-schäftsmodell-Innovationsprozesses ist es sinnvoll, die der Suchfelddefinition zugrundeliegenden Hypothesen bezüg-lich Markt- und Trendentwicklung in regelmäßigem Abstand zu hinterfragen und zu evaluieren, ob die Grundrichtung noch stimmt oder Justierungen bei den Suchfeldern vorgenommen werden müssen.


CDOinsight

CDO EXECUTIVE CIRCLE

Der CDO Executive Circle ist ein Zusammenschluss der Chief

Digital Officer (CDO) führender deutscher Unternehmen

mit mehr als 1.000 Mitarbeitern. Mitglieder des CDO Circles

sind Unternehmen wie die Deutsche Bahn, BMW, Deutsche

Messe, Ravensburger, Schäffler, Unilever, Viessmann u. v. a.

Der CDO Executive Circle ist eine gemeinsame Initiative der

diva-e Strategy GmbH und der EIM Executive Interim Ma-

nagement GmbH. Im Zentrum dieser Plattform stehen der

direkte Austausch zwischen CDOs, Best Practice Sharing und

die Erarbeitung gemeinsamer Lösungsansätze.

ALBERT BREN-NER ist Co-Gründer des

CDO Executive Circle und

Founder & CEO der diva-e

Strategy GmbH

22% 18%

32%

50%

64%

54% 56%

37% 36%

32%

21% 21% 25%

7%

0% 0%

20%

40%

60%

80%

Gesamt 20 bis 99 MA 100 bis 499 MA 500 bis 1.999 MA 2.000 und mehr MA

Ja

Nein, aber früher

Nein, noch nie

JEDES FÜNFTE UNTERNEHMEN LÄSST DIGITALES GESCHÄFT LINKS LIEGEN

Investiert Ihr Unternehmen in diesem Jahr gezielt in die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle? Basis: Alle befragten Unternehmen (n=606) | Quelle: Bitkom Research


Welche Herangehensweisen bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmo-delle haben sich in der Praxis bereits als erfolgreich erwiesen? Was sind die wesentlichen Erkenntnisse? Wir haben

bei den CDOs erfolgreicher Unternehmen nachgefragt.

MARIO PIEPER, CDO BSH Hausgeräte GmbH

01 Ist ein Do-or-Die Thema für BSH als führender Platt-form-Anbieter mit vernetzten Zuhause. Vernetzte Haus-geräte brauchen nutzenstiftende digitale Services, um eine überlegene User Experience liefern zu können. Die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle setzt allerdings digitale Basisfähigkeiten im Unterneh-men voraus sowie darauf aufbauend ei-nen nachhaltigen Ansatz zur Entwicklung dieser neuen Geschäftsmodelle. Am Ende ist die Entwicklung digitaler Geschäftsmo-delle eine weitere Fähigkeit, die ein Unter-nehmen zukunftsfähig macht.

02 Wir fokussieren relevante, ungelös-te Kundenprobleme in unseren aktuellen und zukünftigen Geschäften und entwi-ckeln die passende Lösung schnell und

schlank mit regelmäßigen Kundenite-rationen. Die folgende Skalierung kann dann im Unternehmen, z.B. als neuer Bereich, außerhalb als ausgegründetes Start-Up oder über strategisches Venturing mit existie-renden Start-Ups erfolgen.

03 Elementar sind ein unternehmensweites Ver-ständnis und Commitment zur Digitalstrategie sowie die konsequenteste Exekution. Da oft Neuland betreten wird, gehört auch die ausgeprägte Fehlerkultur und der Wille zu lernen dazu. Neben den beschriebenen Mind-set-Themen spielt die Organisation der Geschäftsmo-

dellentwicklung eine kritische Rolle – man braucht insb. unternehmerisches Talent, ein adaptives Prozess- und IT-Umfeld sowie die richtigen Entscheider. ;-)

PETER BRUHN, Vice President Group Digital

Transformation and Senior Digital

Advisor, TAKKT AG

01 Die erfolgreichen Geschäftsmodelle und Vorge-hensweisen der Vergangenheit garantieren heute keine profitable Zukunft für Unternehmen. Die Halbwertszeit von Geschäftsmodellen wird immer kürzer. Gleichzeitig ermöglichen digitale Technologien völlig neue Geschäfts-modelle, die früher nicht möglich waren. Wo in der Ver-gangenheit hohe Anfangsinvestitionen nötig waren, bei-spielsweise in Hardware und Infrastruktur, ist in Zeiten

von Software-as-a-Service und Cloud der nötige Kapitaleinsatz oftmals deutlich ge-ringer, gleichzeitig sinken die Grenzkosten. Gleichzeitig schafft das Internet in vielen Branchen eine größere Transparenz und Auswahl für den Kunden, was für Anbieter oftmals sinkende Margen zur Folge hat. Als CDO gilt es daher besonders, die sich daraus ergebenden Konsequenzen für

das bisherige Geschäftsmodell frühzei-tig zu erkennen und das Geschäftsmo-dell anzupassen, weiterzuentwickeln und durch neue digitale Geschäftsmodelle zu ergänzen. Das tiefe Verständnis, wie digitale Technologien funktionieren und

was damit möglich ist, mit der Expertise zu kombinie-ren, wie sich dies wirtschaftlich darstellt und in profitable Geschäftsmodelle übersetzen lässt, ist eine Kernaufgabe eines jeden CDO, der Digitalisierung als zukunftssichernde Transformation und nicht lediglich als Automatisierung bestehender Prozesse versteht.

02 Entscheidend ist es, in die Entwicklung frühzeitig den Kunden einzubeziehen. Methoden wie Design Thinking

FOKUS ZUKUNFTSFÄHIGKEIT

Bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle spielen Lösungen für ungelöste

Kundenprobleme die zentrale Rolle. Unternehmen, die hier systematisch vorgehen,

entwickeln sich Schritt für Schritt zur Smart Company.

CDOinsight

DIE FRAGEN:01 Welche Rolle spielt

die Entwicklung digitaler

Geschäftsmodelle für ihre

Tätigkeit als CDO?

02 Wie gehen Sie bei der

Entwicklung digitaler Ge-

schäftsmodelle vor?

03 Welche Maßnahmen hal-

ten Sie zur Etablierung digi-

taler Geschäftsmodelle für

besonders erfolgskritisch?


THOMAS BÖNIG, CDO Landeshauptstadt München

01 Die Einführung digitaler Geschäftsmodelle ist eine der zentralsten, wenn nicht die zentrale Aufgabe eines CDO überhaupt. Digitale Geschäftsmodelle sind dabei deutlich mehr als nur digitale Geschäftsprozesse und betreffen damit Unternehmen in ihrer ganzheitlichen Ausrichtung als digitale Unternehmen.

02 Das ist als erstes grundsätzlich eine Frage der stra-

tegischen Positionierung eines Unternehmens / einer Organisation. Wie digital will man sein oder will man in Gänze ein Digitalunternehmen sein? Abhängig von die-sen Entscheidungen müssen passende Geschäftsmodel-le entwickelt werden, die den strategischen Positionen des Unternehmens entsprechen können.

03 Absolut entscheidend sind eine klare strategische Positionierung zum gewünschten Digitalisierungsgrad, ein umfassender Kulturwandel, der von der Führungse-bene vorgelebt werden muss und der Aufbau von Per-sonal und Skills, die der neuen Ausrichtung entspricht.

ALES DRABEK, CDO Conrad Electronic

01 Dieses Thema hat für mich eine enorme Priorität, weil unsere traditionellen Geschäfte B2C-Retail-Model und B2B-Distribution-Model für technische Produkte einer massiven distributiven Phase unterworfen sind. Deswegen spielen neue Geschäftsmodelle in unsere Firmenstrategie eine wichtige Rolle.

02 Wir schauen uns an, was bei unseren Kern-Kun-dengruppen diesen wichtig ist. Dann überprüfen wir die aktuellen und zukünftigen technischen Trends und historische Entwicklungen in anderen Bereichen, von de-nen wir möglicherweise lernen können. Anschließend definieren wir mit unseren innovativen Mitarbeitern die Ideen neuer Geschäftsmodelle. Darauf basierend entwi-

ckeln wir Minimal Viable Products (MVP), die wir dann bei unseren Kunden testen.

03 Folgende Maßnahmen haben für uns Priorität: Einsatz von neusten Technologien (Cloud, APIs Plattfor-men, Big Data ...), innovative Mitarbeiter (mit technologi-schem und business Background), die Lust haben, etwas neues ausprobieren und nie aufgeben sowie ein Test & Lern-Mentalität, verbunden mit dem Willen zur kontinu-ierlichen agilen Verbesserung.

können hier sehr hilfreich sein. Neue Produkte und Diens-te können nur dann erfolgreich sein, wenn sie ein echtes

Kundenproblem lösen und nicht nur Nice-to-have sind. Den Kunden zu besuchen und ihn bei seiner täglichen Arbeit zu beobachten, kann daher sehr aufschlussreich sein und viel bessere Produktideen generieren, als sich nur intern Gedanken zu machen, was man dem Kunden zu-künftig verkaufen könnte. Auch während der Entwicklung sollte der Kunde sehr eng in den Prozess eingebunden werden und frühzeitig die Chance bekommen, Prototypen auszuprobieren. Digitale Technologien ermöglichen es heute in vielen Fällen sehr gut, schnell und günstig einen

Prototypen zu erstellen, der mit dem Kunden getestet und schrittweise weiter optimiert werden kann. Auch lässt sich für wenig Geld eine Webseite erstellen und vermark-ten, die eine noch nicht umgesetzte Produktidee wie ein echtes Produkt vorstellt. Damit lässt sich sehr gut messen, wie Kunden darauf reagieren, wie viel Interesse besteht, und welche Preisgestaltung Akzeptanz findet.

03 So wie nur sehr wenige Start-Ups erfolgreich sind und die meisten scheitern, ist es auch mit neuen Ge-schäftsmodellen von Unternehmen. Daher reicht es nicht, nur eine Idee voranzutreiben, sondern es gilt, ein möglichst breites Portfolio an Geschäftsmodellen zu entwickeln und dann schnell und kostengünstig zu tes-ten. Ideen, die sich als erfolgversprechend herausstellen, müssen dann zügig skaliert werden. Diese einem vorhan-denen Geschäftsbereich zu übergeben, führt oftmals zum Scheitern des neuen Geschäftsmodells. Denn vorhande-ne Steuerungsmetriken und Zielsysteme sind unpassend. Vorhandenes Geschäft genießt höhere Priorität beim Zu-griff auf knappe Ressourcen, und nicht selten wird das Neue als Bedrohung gesehen und zu zögerlich gefördert. Auch kann es an passendem Know-how fehlen, beispiels-weise im Bereich Marketing, wo es möglicherweise viele Experten für Printwerbung gibt, aber nur wenig Expertise im Umgang mit Social Media, wo Kontakte zu Geschäfts-partnern, aber nicht zu Influencern bestehen.

Hier muss ein klares Verständnis herrschen, welche Metriken relevant sind. Ist es ein Geschäftsmodell, wo es starke Netzwerkeffekte gibt und Marktführerschaft sehr entscheidend ist? Kommt es darauf an, das bisherige Kun-denverhalten zu ändern, so dass aktive Kunden und Nut-zungszeit sehr relevante Kenngrößen darstellen können? Oder ist es bei einem Marktplatzmodell entscheidend, dass ein Gleichgewicht zwischen Anbieter- und Käufersei-te besteht? Klassische Finanzkennzahlen, mit denen CFO und Controlling auf bereits etablierte Geschäftsbereiche schauen, sind beim Etablieren neuer Geschäftsmodelle in den seltensten Fällen die richtigen Steuerungsgrößen. Hinzu kommt, dass etabliertes Geschäft meist ein lineares Wachstum um einige Prozentpunkte pro Jahr aufweist, erfolgreiche neue Geschäftsmodelle aber ein exponenti-elles Wachstum zeigen. Dies führt meist dazu, dass das Wachstum kurzfristig überschätzt wird und langfristig unterschätzt wird. Wer sich diesen Effekt nicht bewusst macht, bringt oft nicht die notwendige Geduld auf und verpasst Chancen.

03


Seite 42 /// ERP FALLSTUDIE 1

GETRÄNKE UND DATEN IM FLUSSAlbert Frey plant und realisiert innovative Produktionsanlagen

für die Getränke-, Lebensmittel- und Pharmaindustrie. Damit

auch der Material- und Wertefluss im Unternehmen stimmt,

setzt Albert Frey auf eine integrierte ERP-Branchensoftware für

die Fertigungsindustrie aus der Cloud. VON HOLGER SCHÜLER

ERP-Lösung nicht mehr mithalten“, so Werner Purschke, Vorstand Verwaltung bei Albert Frey. „Die neue ERP-Lösung ist auf die Aufgaben und Prozesse in Fer-tigungsunternehmen zugeschnitten und deckt bereits im Standard eine Vielzahl an Anforderungen ab“, so Sebastian Hofer, ERP-Projektleiter und IT-Verantwortli-cher bei Albert Frey.

MAXIMALE FLEXIBILITÄT DANK CLOUD

Das Unternehmen entschied sich für ei-ne Auslagerung der ERP-Software sowie weiterer Standarddienste wie Microsoft Office und E-Mail in die Cloud. Mit der Cloud-ERP-Lösung profitiert Albert Frey von individueller Skalierbarkeit und ma-ximaler Flexibilität, da jederzeit User und Kapazitäten dazu gebucht werden können. Zahlreichen Services des Softwareunter-nehmens entlasten zudem die IT. Auch die Zentralisierung des Unternehmens und seiner Tochterfirma wird unterstützt. „Ziel war es, über alle Abteilungen und Nieder-lassungen hinweg auf einer Plattform zu arbeiten und Prozesse sowie Abläufe zu konsolidieren“, erklärt Hofer.

INTEGRIERTE PROJEKTVERWALTUNG

Da die frühere ERP-Software unzurei-chende Controlling-Funktionalitäten be-saß, arbeiteten die Mitarbeiter von Albert Frey vorwiegend mit Excel-Listen und Word-Dokumenten. Jetzt werden An-gebote im Bereich Anlagenbau direkt in der ERP-Lösung erstellt. Darüber hinaus bietet die ERP-Software umfassende Mög-lichkeiten zur Projektbewertung und zum Projektcontrolling. Fertigungskosten und

Ressourcenaufwand werden dabei in eine eigene, komplette Projektstruktur umge-wandelt. So können die Mitarbeiter jeder-zeit den aktuellen Projektfortschritt und die Entwicklung der Projektkosten abrufen.

VOLLE TRANSPARENZ

Ein weiterer Schritt für mehr Transparenz im Unternehmen war die Ablösung von Datev. „Der Vorteil ist, dass die aktuellen Zahlen stets auf Knopfdruck vorliegen, weil ERP und Finanzbuchhaltung nicht mehr getrennt sind“, erklärt Purschke. „Dokumentationen im Anlagenbau wie auch Stücklisten sind jederzeit einsehbar.“ Auch im Service bewährt sich die neue ERP-Software aus der Cloud: Verkaufte Artikel werden im Servicemodul erfasst und die Auskunftsfähigkeit des Service gestärkt: Die Mitarbeiter sehen, welche Teile einer Anlage getauscht oder repa-riert wurden. „Mit diesen Informationen wollen wir nach und nach eine konsisten-te Datenbank aufbauen, um die Historien der Pumpen und Anlagen nachzuverfol-gen“, so Hofer.

Neben dem Anlagenbau be-treibt Albert Frey Handel mit Pumpen und bietet dabei einen umfassenden Service, der die gesamte

Wartung, Reparatur und Ersatzteilver-waltung umfasst. „Durch die Auswei-tung unserer Geschäftsaktivitäten im Be-reich Fertigung konnte unsere bisherige

DER AUTOR

HOLGER SCHÜLER

Leiter Cloud Services, KUMAVISION AG

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Ziel war es, über alle Abtei-

lungen und Niederlassungen

hinweg auf einer Plattform

zu arbeiten und Prozesse so-

wie Abläufe zu konsolidieren.

SEBASTIAN HOFER, ERP-PROJEKTLEITER UND

IT-VERANTWORTLICHER BEI ALBERT FREY

VORTEILE VON ERP-SOFTWARE AUS DER CLOUD

Skalierbar: Weitere Anwender können bei Bedarf kurzfristig dazu gebucht oder abbestellt werden

Sicher: Höchste Sicherheits-vorkehrungen auf aktuellem Stand schützen vor Hackeran-griffen und Datenverlust

Verfügbar: Über 99 Prozent Verfügbarkeit – das ist deutlich mehr als beim Betrieb auf eige-nen Servern

Geringe Kosten: Keine An-fangsinvestition in teure Hard-ware

Transparente Abrechnung:

Flexible Abrechnungsmodelle – nur das bezahlen, was man auch wirklich nutzt

Nie wieder Update: Laufende Aktualisierungen halten die Software immer auf dem aktu-ellsten Stand

Entlastung: Services des Softwareanbieters entlasten die hauseigene IT


KOGNITIVE SUCHE

Sinequa ist ein unabhängiger Softwareanbieter, der eine kogniti-ve Such- und Analyseplattform für Global-2000-Unternehmen und staatliche Stellen bereitstellt. Deren Beschäftigte erhalten dadurch verwertbare Informationen in ihrem jeweiligen Arbeits-umfeld, gewinnen neue Einblicke, treffen bessere Entscheidun-gen und steigern ihre Produktivität – das Unternehmen wird informationsgetrieben. Die Plattform wurde für große Organisa-tionen in komplexen Umgebungen mit großen, vielfältigen Daten geschaffen.

SinequaWalter-Kolb-Straße 9-11, 60594 Frankfurt/Main +49 69 962 176 608 [email protected] www.sinequa.com

HARD- & SOFTWARE SUPPORT

Technogroup ist der Marktführer für Third-Party Maintenance (TPM) in der DACH-Region. Das Unternehmen bietet aus einer Hand Service-, Dienstleistungs- und Consultingangebote für alle entscheidenden IT-Systeme in Rechenzentren. Zu den zusätzlichen Services gehören unter anderem Administrations-dienste, Monitoring, Installation, Systemumzüge, Änderungen und Updates sowie Recycling von Altsystemen. Als eines der ersten Unternehmen im Markt ist Technogroup in den Bereichen Qualitätsmanagement, Umweltmanagement und Informations-sicherheit gemäß den ISO-Normen zertifiziert.

Technogroup IT-Service GmbHFeldbergstraße 6, 65239 Hochheim +49 6146 8388-0 +49 6146 8388-22 [email protected] www.technogroup.com

ENTERPRISE CONTENT SERVICES

Die d.velop AG entwickelt und vermarktet Software zur durch-gängigen Digitalisierung von Dokumenten und Geschäftsprozes-sen und berät Unternehmen in allen Fragen der Digitalisierung. Neben Dokumentenmanagement, Archivierung und Workflows, mobilen Apps sowie standardisierten und Custom-SaaS-Lösun-gen bietet der Software-Hersteller auch Managed Services an. Ob digitale Akten, eigenständige Lösungen zur Rechnungsbe-arbeitung oder zum Vertragsmanagement oder Integration in Salesforce oder Sage: d.velop-Produkte sind bislang bei mehr als 8.500 Kunden mit über zwei Millionen Anwendern im Einsatz.

d.velop AGSchildarpstraße 6-8, 48712 Gescher +49 2542 9307-0 +49 2542 9307-6999 [email protected] https://www.d-velop.de

DIGITAL BUSINESS MODELS

Konzeption, UX Design & UX Strategie für Web und App. Mit einem klickbaren Prototyp lassen sich Ansprache und Reaktion zügig testen bevor die aufwendige Programmierung beginnt. Prototypen halten Anforderungen fest und machen Projekte durch Agilität, Flexibilität, höhere Motivation im Team effi-zienter und fokussierter. Mit Design Scrum & User Centered Business Thinking schlanke Anwendungen konzipieren, prototy-pisieren und testen. Digitalagentur Webraumfahrer - Fokus für das digitale Business.

WebraumfahrerLeuchtenfabrik Aufgang E, Edisonstraße 63, 12459 Berlin +49 (0)30 220 56 30 0 [email protected] https://webraumfahrer.com


FULL SERVICE INTERNET AGENTUR

Websites- und Software-Entwicklung sowie hochkomplexe Web-Applikationen. Unser Anspruch: effizient durch Strategie und Kon-zeption, responsive dank UX-Design/Usability und zukunftssicher als zertifizierte Typo3 Agentur. Nur so lassen sich Grenzen aufsto-ßen und gleichzeitig Sicherheiten etablieren. Unser crossfunktio-nales, interdisziplinäres Team – Projektmanager, Programmierer, Grafiker, Onlineredakteure, Usability-Consultants, Systemadmi-nistratoren, Marketing-Spezialisten – denkt weiter. Die e-pixler NEW MEDIA GmbH steht als Full-Service-Internetagentur für digitale Lösungen.

e-pixler New Media GmbHLeuchtenfabrik Aufgang E, Edisonstraße 63, 12459 Berlin +49 (0)30 220 56 30 0 [email protected] www.e-pixler.com

INFORMATIONS MANAGEMENT

OPTIMAL SYSTEMS ist einer der führenden deutschen Anbieter von digitalen Informationsmanagement-Lösungen. Die Unter-nehmensgruppe kooperiert weltweit mit über 75 Vertriebs- und Technologiepartnern. Mit den beiden Produktlinien – der Enter-prise Content Management-Lösung enaio® sowie der Content Services Platform yuuvis® – unterstützt OPTIMAL SYSTEMS Unternehmen und Behörden bei der Optimierung, Automatisie-rung und Digitalisierung aller Geschäftsprozesse rund um die zentrale Organisation von Unternehmenswissen.

OPTIMAL SYSTEMS GmbHCicerostr. 26, 10709 Berlin +49 30 895708-0 [email protected] www.optimal-systems.de

MANAGED CLOUD SERVICES

Als führender Managed-Cloud-Anbieter in Deutschland, Österreich und der Schweiz unterstützt PlusServer Unterneh-menskunden bei der Umsetzung digitaler Innovationen mit Hilfe flexibler Cloud-Lösungen. Dabei sieht sich PlusServer als unabhängiger Cloudberater und -optimierer, der für seine Kun-den bedarfsgerechte hybride Cloud-Lösungen entwickelt und betreibt. Optimierte Setups für Online-Shop-Systeme gehören dabei ebenso zum Spezialgebiet von PlusServer wie die Einbin-dung von Public-Cloud-Ressourcen.

PlusServer GmbHHohenzollernring 72, 50672 Köln +49 2203 1045 3500 [email protected] www.plusserver.com


/// KÜNSTLICHE INTELLIGENZ ///

USECASE „ALFRED“

In zunehmend komplexen Lieferketten erhöht KI die Prozesseffizienz und ermöglicht individualisierte

Kundenservices, Beispiel Thyssenkrupp.

/// ERP ///

CUSTOMIZING

Ist Software-Anpasung die Regel oder die Ausnahme bei einer Einführung, und welcher

Umfang ist empfehlenswert?

/// CUSTOMER JOURNEY ///

DEM KUNDEN AUF DER SPUR

Mit Data Driven Marketing lassen sich nicht nur Kunden binden, sondern auch Ereignisse vorhersagen, um

genauere und schnellere Entscheidungen zu treffen.

/// KONNEKTIVITÄT ///

SMART FACTORY MIT SMART APPS

Eine leistungsfähige Low-Code-Plattform ist ein wertvolles Tool für die Erstellung mobiler Apps und

verändert die Arbeit in der Industrie 4.0.

Seite 46 /// VORSCHAU

IMPRESSUM

DIGITAL BUSINESS MAGAZIN www.digital-business-magazin.de

Herausgeber und Geschäftsführer:

Hans-J. Grohmann, [email protected]

So erreichen Sie die Redaktion:

Chefredaktion: Heiner Sieger (hsi), [email protected]

Redaktion: Armin Krämer (ak), [email protected],

Mitarbeiter dieser Ausgabe: Albert Brenner, Scott Crenshaw, Dr. Martin Fischer, Ralf Haberich, Prof. Dr. Martin Hobelsberger, Jürgen Horak, Wolfgang Kaufmann, Tobias Krüger, Inken Kuhlmann-Rhinow, Karl Heinz Mosbach, Vinay Ramani, Frank Rechsteiner, Paul Scholey, Frank Schuler, Michaela Tiedemann,

Dr. Herbert Vogler, Dr. Michael Wolf

Mediaberatung

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Daniela Müller [email protected]

Tel.: 08106/350-160

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leistende gegen Vorlage eines Nachweises auf Anfrage. Bezugspreise außer-halb der EU auf Anfrage.

23. Jahrgang

Erscheinungsweise: 6-mal jährlich

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genommen. Die Zustimmung zum Abdruck und zur Vervielfältigung wird vorausge-

setzt. Gleichzeitig versichert der Verfasser, dass die Einsendungen frei von Rechten

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licher Nutzung angeboten wurden. Honorare nach Vereinbarung. Mit der Erfüllung

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fassungen – abgegolten. Eine Haftung für die Richtigkeit der Veröffentlichung kann

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ISSN 2510-344X, VKZ B31383F

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