Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ – Grazer Ansatz für ... · Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ – Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung Grazer

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| Graz, 09.03.2015

Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und

Organisationsgestaltung

Gastvorlesung für das Institut für Unternehmensführung & Organisation, TU Graz

GroNovaDr. Andreas Suter

Graz, 9. März 2015

Grazer Ansatz – "Wertschöpfungsmaschine"


| Graz, 09.03.2015

„Die Wertschöpfungsmaschine“


� Prozessmanagement in der Praxis

� Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung

� Mehr als 70 Fallbeispiele

� Glossar

� Reflexions- & Prüfungsfragen je Kapitel

� Viele konkrete Tipps für die Management-Praxis

� E-Book inside


| Graz, 09.03.2015

Curriculum Vitae


� Berater und Projektleiter bei McKinsey & Company, Zürich & Berlin � BU-Leiter & Turnaround-Manager bei Landis & Gyr, Zug (“Telegyr”) � Professor für Unternehmensführung und Organisation, TU Graz;

Entwicklung des Grazer Ansatzes für Organisations- und Prozessgestaltung (“Wertschöpfungsmaschine”)

� Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatungsfirma HPO AG, Freienbach (persönliche Reengineering- und Restrukturierungsprojekte u.a. mit ASCOM, Batigroup, Ciba SC, Mettler-Toledo, ÖBB, Rittersport, Societé Générale de Surveillance, SBB, Swiss-Steel, Veitsch-Radex, Voest-Alpine, Wienstrom, Wrigley)

� Geschäftsführer und Turnaround-Manager Vivastar/Interaxia AG sowie Soudronic AG� Senior-Partner und Leiter Management Consulting IMG AG, St.Gallen & Zürich

(SAP-Beratungshaus; persönliche Projekte u.a. mit Bombardier, Franke, HIL, Nord, Schaffner, Voith Paper, Weidmann)

� Seither: Projekte u.a. mit ABB. Bundesministerium für Verteidigung, CarbogenAmcis, EagleBurgmann, Kardex, ODU, Schweizer Electronic, Wavelight

BeruflicheStationen

Seit 2008: Inhaber und Geschäftsführer von GroNova AG, (www.gronova.com)

Aktueller beruflicher Schwerpunkt

Andreas Suter (1958)Dr. dipl. Ing. in Nukleartechnik, ETH ZürichName

Buch-publikationen

2004/2015 „Die Wertschöpfungsmaschine“, Hanser-Verlag, München2009 „Neues Wachstum – Grössenvorteile nutzen, Komplexität meistern,

Flexibilität entwickeln“, Zürich, Orell Füssli


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Wer ist GroNova?


� Nachhaltige Wertschöpfung� Kerngeschäft

� Anzahl evaluierter Manager auf Zeit� Gründung� Standorte� Festangestellte Mitarbeiter

Wir setzen um und entlastenManagement auf Zeit

– Komplexe Vorhaben umsetzen– Management-Engpässe überbrücken– Expertise on Demand

Mehr als 700 Experten und Manager auf Zeit1998Zug, München12

GroNova – für neues Wachstum


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Überlastung – wegen hohem Aufwand mit den internen Prozessen?



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Mehr oder weniger Prozessmanagement?Umfrage zum Prozessmanagement


Damit es im Unternehmen besser funktioniert, braucht es dazu

A. MEHR Prozessmanagement

oder

B. WENIGER Prozessmanagement?


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Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und OrganisationsgestaltungZeitplanung


Teil 1: ca. 13:30 – 14:30

1. Warum es den Grazer Ansatz aus Sicht der Praxis braucht

Teil 2: ca. 14:45 – 15:45

2. Das Gestaltungsmodell des Grazer Ansatzes („Wertschöpfungsmaschine“)

3. Beispiel „Telegyr“: Teil 1

Teil 3: ca. 15:55 – 17:00

4. Das Vorgehensmodell des Grazer Ansatzes


Teil 4: ca. 17:15 – 18:00

6. Perspektiven für die Aufbauorganisation



| Graz, 09.03.2015

Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung










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Der enttäuschte Gast …Prozesskette im Restaurant (1/3)


Kellnerin Meier Kellnerin HuberTheke Koch Küchengehilfe

AuftischenAnrichten &

Bereitstellung der Mahlzeit

Bestell-erfassungim System

(Codierung)

Entgegen-nahme der Bestellung

Aufbereitung der Mahlzeit


| Graz, 09.03.2015

Odyssee des Kundenbedürfnis – oder die Kette von Missverständnissen und FehleistungenProzesskette im Restaurant (2/3)


Ungenügende Beratung, falsche TagesempfehlungMissverstandene BestellungFalsche NotizMissverständliche Weitergabe

Liegen gebliebene BestellungMissverstandene BestellungTippfehler (falsche Codierung oder Tischzuordnung) Übermittlungs-fehler

Andere PrioritätMissverstandenerAuftrag für KücheFalsche Kombination von Speise und BeilagenMissverständ-licher Zuruf

Andere PrioritätMissverstandene Zusammen-stellung Falsche Teller-Tisch-ZuordnungFalsche Beschriftung der Tischzuordnung

Andere Priorität, "Aushilfe" durch KolleginMissverstandene TischzuordnungVerwechselter Teller bzw. Tisch





(Codierung)



Mögliche Fehlerquellen:


| Graz, 09.03.2015

Lange Prozessketten führen zu Informationsverlusten, Warte- & Liegezeiten sowie Fehler durch lokale Optimierung & SpezialisierungProzesskette im Restaurant (3/3)


Ungenügende Beratung, falsche TagesempfehlungMissverstandene BestellungFalsche NotizMissverständliche Weitergabe

Liegen gebliebene BestellungMissverstandene BestellungTippfehler (falsche Codierung oder Tischzuordnung) Übermittlungs-fehler

Andere PrioritätMissverstandener Auftrag für KücheFalsche Kombination von Speise und BeilagenMissverständlicher Zuruf

Andere PrioritätMissverstandene Zusammen-stellung Falsche Teller- Tisch-ZuordnungFalsche Beschriftung der Tischzuordnung

Andere Priorität, "Aushilfe" durch KolleginMissverstandene TischzuordnungVerwechselter Teller bzw. Tisch





(Codierung)



Mögliche Fehlerquellen:

� Informationsverlust betreffend Kundenbedürfnissen durch Miss-verständnisse & Kommunikationsfehler an Übergaben ("Stille Post"-Phänomen)

� Warte- und Liegezeiten durch Neupriorisierungen nach Übergaben ("Stafetten-Lauf"-Phänomen)

� Fehler durch Spezialisierung und lokale Optimierung entlang Kette ("Flickenteppich"-Phänomen)


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� „Stafetten-Lauf“: Liegenbleiben/VerspätungenDer Auftrag wird an den Schnittstellen nicht an den richtigen Ort weitergeleitet; er bleibt irgendwo liegen oder geht im schlimmsten Fall sogar verloren. Die Möglichkeit, dass sich der Auftrag in der Organisation verliert, steigt überproportional mit der Anzahl Schnittstellen; „wo steckt denn wieder der Auftrag!?“.

Krux in betrieblichen AbläufenPhänomene


� „Stille Post“: InformationsverlustAn jeder Schnittstelle entsteht Informationsverlust. Nicht nur nebensächliche, auch wichtige Informationen für die Auftrags-bearbeitung werden an den Schnittstellen missverstanden oder nicht richtig weitergeleitet. Die Problematik besteht darin, dass die Informationsverluste kumuliert werden; am Schluss der Kette stellt man fest; „so war‘s nicht gemeint“.

� „Flickenteppich“: TeiloptimierungDie Bearbeitung in den einzelnen Arbeitsstationen wird lokal priorisiert, optimiert, durch Stapelung gebündelt und nach eigenen Gesichtspunkten modifiziert, die ausgeführten Bearbeitungsschritte stimmen nicht exakt zu den vorangehenden oder nachfolgenden; Nachbearbeitungen sind nötig, weil „es einfach nicht zusammenpasst“.


| Graz, 09.03.2015

Stammhaus(„Produktion“)

Tochtergesellschaft(„Vertrieb“)

VerspäteteLieferungen vieler

Kundenbestellungen

VerärgerteKunden

Vorzeitige interne

Bestellung

UnmittelbareAuslösung des

Produktionsauftrags

Änderung derSpezifikationenvom laufenden

ProduktionsauftragAllgemeine

Produktions-verzögerungen

Eingang des Kundenauftrags,

Bestell-Bestätigung

Umdisposition aller laufenden

Produktionsaufträge

Auslösung einerBestelländerung

Selbstbeschäftigung – oder wenn sich die Organisation selbst ein Bein stellt Beispiel: Apparatehersteller



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Allgemein: Unterschätzte Prozesskomplexität Beispiel: Stahlhersteller (ca. 350 MA)


Formular mit Verteiler an 64 Stellen50 Meter

„Die Letzten beissen die Hunde“� Anfängliche Unklarheiten bzw. Fehler werden

durch lange Prozessketten verstärkt. � Koordinierende Eingriffe schaffen wenig

Abhilfe.


| Graz, 09.03.2015

Komplexes ProzessmodellBeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)


Komplexes Prozessmodell versperrt den Durchblick und erhöht bloss die betriebliche

Komplexität.


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Erkenntnis 1Fehlende durchgängige Verantwortung für den Geschäftsfall wegen funktionalen Rollen und ZuständigkeitenBeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)


CEO

Finanz- undRechnungs-

wesen

Marketing & Verkauf Produktion Asia USALogistikEntwicklung

Personal

− Katalogprodukt-entwicklung

− Engineering-änderungen

− Produkt-dokumentation

− Standardisierung

− Produkt-management

− Angebotslegung & -verfolgung

− Projektierung

− Auftrags-abwicklung

− Spedition

− Retouren-bewirtschaftung

− Materialwirtschaft

− Beschaffung

− Produktions-planung

− Produktions-steuerung

− Infrastruktur

− Komponenten-fertigung

− Montage

− Produktions-engineering

− Key-AccountManagement

− Qualitätskontrolle

− Lager-bewirtschaftung

− Rechnungs-stellung/Inkasso

− Transport-planung− Werbung

− Vorstudien

− Versand

− Wareneingang

− Reklamations-wesen

− KundenspezifischeEntwicklung

Odyssee –schwierig nachvoll-ziehbarer Weg eines Geschäftsfalls durch

das Unternehmen


| Graz, 09.03.2015

Erkenntnis 2Systematisierung des Prozess-Wildwuchs, dokumentiert im umfangreichen Management-Handbuch



| Graz, 09.03.2015

Erkenntnis 3Prozesse durch die Organisation bestimmt: Sie beginnen und enden an den Bereichs- und Abteilungsgrenzen


CEO

Finanz- undRechnungs-

wesen

Marketing & Verkauf Produktion Asia USALogistikEntwicklung

Personal

Katalogprodukt-entwicklung

Engineering-änderungen

Produkt-dokumentation

Standardisierung

Produkt-management

Angebotslegung -verfolgung

Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition

Retouren-bewirtschaftung

Materialwirtschaft

Beschaffung

Produktions-planung

Produktions-steuerung

Infrastruktur

Komponenten-fertigung

Montage

Produktions-engineering

Key-AccountManagement

Qualitätskontrolle

je eigene Prozessdefinition

je eigene Prozessdefinition

Lager-bewirtschaftung

Rechnungs-stellung/Inkasso

Transport-planungWerbung

Vorstudien

Versand

Wareneingang

Reklamations-wesen

KundenspezifischeEntwicklung


| Graz, 09.03.2015

Erkenntnis 4„Spagetti-Prozesse“ – Zeichen hoher Prozesskomplexität


Kundenspezif.Entwicklung


Angebotslegung -verfolgung

Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition

Materialwirtschaft

Beschaffung

Produktions-planung

Produktions-steuerung

Produktions-engineering


WareneingangRechnungs-stellung/Inkasso


Montage

Versand

Marketing & Verkauf ProduktionLogistikEntwicklung

„Spagetti-Prozesse“:hohe interne

Abhängigkeit der Geschäftsprozesse


| Graz, 09.03.2015

Erkenntnis 6Prozess-Komplexität reduziert die Leistungsfähigkeit des Unternehmens


Zeit

Leistungsfähigkeit (EBIT = Gewinn vor Zinsen und Steuern; in % des Umsatz)

Ziel

Heute

10-12 %

6-8 %

Performance-Barrierre

Prozesskomplexität verursacht „Blindleistung“

& schafft strukturelle Leistungsbegrenzung


| Graz, 09.03.2015

Lösungsansatz Hoher Aufwand, Überblick zu bewahren und die Schnittstellen im Griff zu haben


IST-Situation

Geschäftsfallbezogene Interaktionen

Potential für Effizienzgewinn

Zusatzaufwand für Abklärungen, Rückfragen, Koordination, Korrekturen, Übersteuerung


| Graz, 09.03.2015

AuftraggebendeOrganisationseinheit

(planend und ausführend)

AuftragnehmendeOrganisationseinheit

(planend und ausführend)

„Bestellung“Anfrage

BeauftragungReklamation

„Lieferung“AntwortAusführungErledigung

Lösungsansatz Neuverteilung der Aufgaben, das heisst: Klärung und Vereinfachung der Schnittstellen durch Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung


IST-Situation Alternative: Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“

Geschäftsfallbezogene Interaktionen

Potential für Effizienzgewinn


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„Projektmanagement & kundenspezifisches Engineering“

Fertig-waren-

Lager

Einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen heben die innere Abhängigkeit zwischen den Prozessen auf …Beispiel: Komponentenlieferant


„Kundengewinnung & -betreuung“

„Vertriebslogistik“

„Produktion“

Aufbau der Lieferkette

Auftrags-abwicklung

Auftrags-gewinnung

Material-

Lager

Langfristige Kundenbetreuung und Optimierung

Konzept & Kosten der

kunden-individuellen Versorgung

Aufbau derkunden-

individuellen Versorgung

KurzfristigerAbruf einer

Liefermenge

Aufbau derinternen

Lieferkette

Reklamation,Optimierungs-

begehren

Hauptprozesse

Verbrauchs-gesteuerte

Bevorratung


| Graz, 09.03.2015

CEO

Finanzen &Controlling

Kunden-gewinnung /-betreuung

Projekt-Management

& EngineeringProduktionVertriebs-

logistikInnovation

Personal

Katalogprodukt-Entwicklung

Engineering-änderungen


Standardisierung

Produkt-management

Angebotslegung -verfolgung Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition

Retouren-bewirtschaftung

Materialwirtschaft inkl.Abruf

Logistikplanung (neu)

Produktions-Planung/-steuerung

Infrastruktur


MontageProduktions-engineering

Key-AccountManagement

Qualitätskontrolle


Rechnungs-stellung/Inkasso

Transport-planung

Werbung

Vorstudien

Wareneingang

Reklamations-wesen

KundenspezifischeEntwicklung

Strat. Beschaffung

Kommissionierung

Projektmanagement(neu)

… und werden in der Organisationsstruktur widergespiegeltBeispiel: Komponentenlieferant



| Graz, 09.03.2015 "Wertschöpfungsmaschine"











| Graz, 09.03.2015

Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Fragen in der richtigen Reihenfolge zu beantworten, bedeutet,die Black-Box „Unternehmen“ in der richtigen Reihenfolge aufzulösen


Prozessautobahn 1

Prozessautobahn 2

WAS WER WIE

Strategischer Auftrag Optimierte ProzesseSchnittstellen, Rollen & Verantwortlichkeiten

Kunde

Lieferanten


| Graz, 09.03.2015

Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Methodisch: Zuerst Klärung der Rollen und Schnittstellen im Makrodesign, dann Optimierung der Prozesse im Mikrodesign


Prozessautobahn 1

Prozessautobahn 2

WIE

Optimierte Prozesse

WAS

Strategischer Auftrag

MikrodesignInnengestaltung bzw.

Optimierung der Prozessabläufe &

Informationsflüsse, etc.

WER

Schnittstellen, Rollen & Verantwortlichkeiten

MakrodesignAussengestaltung mit

Schnittstellendefinition& Rollenklärung


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Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Zwei Vorteile: Effizienz und Effektivität – und zwar strategiegerecht


EffizientOptimierte Prozesse

(„hindernisfrei“)

Prozessautobahn 1

Prozessautobahn 2

EffektivStrategisch differenzierte

Prozessvarianten

„Front-end“

„Back-end“

Flexible Reaktion auf Kundenbedürfnisse

Kostenoptimierung


| Graz, 09.03.2015

Der Geschäftsprozess stellt mehr als ein Ablauf darDefinition „Geschäftsprozess“ nach dem Grazer Ansatz


Ein Geschäftsprozess ist eine sachlogische Abfolge von betrieblichen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten mit dem Ziel eines klar festgelegten Outputszur Erzeugung von Kundennutzen.

Der Geschäftsprozess − besitzt einen bestimmten Leistungsumfang, − ist durch einen spezifischen Auslöser als Input (z.B. Beauftragung) und

einem entsprechenden Ergebnis als Output (z.B. Lieferung) bestimmt, − ist wiederholbar, − fügt Mehrwert an Prozessobjekten hinzu, − hat einen durchgängig verantwortlichen Prozess-Eigner

und zusätzlich:

verfügt über alle notwendigen Ressourcen und Informationen.


| Graz, 09.03.2015

Geschäftsprozess ist mehr als bloss ein Workflow Prozessverständnis des Grazer Ansatzes


Prozessreglung

Wertschöpfung

„Bestellung“(Input, Trigger)

„Lieferung“(Output, Abschluss)

Geschäftsprozess

Sachlogischer Ablauf(„Workflow“)

Information

Ressourcen


| Graz, 09.03.2015

Das Autonomieprinzip erfordert fallweise auch Integration von Supportleistungen in den GeschäftsprozessBeispiel: Baustoffproduzent


Instandhaltung und Wartung vor Ort

Zentrale Instandhaltungs-

kapazitäten

Bestellung seitens Auftragsgewinnungs-

prozess

Lieferung

Verpackung,Versand-

bereitstellung

Produktion

QS-Analytik (Labor)

inkl. techn. Prozessregelung

Material-Abruf

Feinplanung,Disposition

Grobplanung(Planbedarf)

Interne/externe Lieferanten


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Eindeutiges Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis schafft inhärente QualitätssicherungMechanismus der Qualitätssicherung


Auftrag-geber(Kunde)

Auftrag-nehmer(Lieferant)

„Auftrag“:Spezifikation der Leistung

Wertschöpfung

Prozessregelung

Überprüfung der Überein-stimmung

Überprüfung der Überein-stimmung

„Lieferung“:Übergabe der

Leistung

Durchgängige Verantwortung für Leistungserbringung


| Graz, 09.03.2015

Wertschöpfungskette mit unabhängigen Zeit- und WertschöpfungsdimensionZeit-Wertschöpfungs-Diagramm


AsynchronerInnovationsprozess

Inn

ova

tio

n

Vertrieb

Anlagenbau(Engineering/Montage)

Module

Wert-schöpfungs-

tiefe

Kunden-Markt

Ressourcen-Basis

ZeitBestellung Lieferung

Leistungsdefinition Leistungserbringung


| Graz, 09.03.2015

Darstellung der logistischen Relationen durch die Kombination von Wertschöpfung und ZeitZeit-Wertschöpfungs-Diagramm (Beispiel: Anlagenbau)


Baugruppenfertigung

Auftrags-akquisition

Anlagen-Engineering

Baugruppen-disposition

ÜberprüfungKunden-zufriedenheitRechnungsstellungInkasso

Anlagenmontage,Inbetriebsetzung

Baugruppentest

Prognose-getriebene

Beschaffung

Zeit

Wert-schöpfungs-

tiefe

Kunden-Markt

Ressourcen-Basis


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F&E

MarketingVertrieb

MontageTeile-

fertigungBe-

schaffung

Zeitliche Abfolge?

Reale Wertschöpfungsabfolge?

Mar

kt

Res

sou

rcen

Nur rudimentäre Zeitdimension und logistische Relationin der Darstellung der Wertschöpfungskette



| Graz, 09.03.2015

Zwei verschiedene Sichtweisen des Geschäftsprozesses in der "realen" und "virtuellen" WeltTransaktion versus Transformation


Transaktion

Transformation


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Sind die Prozesse als kundenorientiert, wertschöpfend und durchgängig definiert?Merkmale von Prozessen nach dem Grazer Ansatz


Kundenorientierung: Erfüllung von direkten oder indirekten Kundenbedürfnissen bzw. Schaffung von Kunden-zufriedenheit

Wer ist der Kunde des Unternehmens bzw. des Prozess? Was will der Kunde? Inwiefern werden dessen Bedürfnisse tatsächlich erfüllt bzw. wird Kundenzufriedenheit geschaffen?

Wertschöpfungsorientierung: Erbringung von Prozessleistungen, welche vom Kunden als Mehrwert honoriert wird

Welche Tätigkeiten schaffen Kundenwert? Welche zusätzlichen, z.B. planerischen oder dispositiven, Tätigkeiten – welche zwar nicht wertschöpfend sind –müssen erbracht werden?

Durchgängigkeit: Gewährleistung von durchgängiger und hindernisfreier Verantwortung für den Geschäftsfall

Wie wird die Verantwortung in einer Hand – Case Manager oder Case Team – gewährleistet? Wie werden "Ketten" vermieden?

Kunden-bedürfnis

Kunden-zufriedenheit

Kunden-bedürfnis


"Wertschöpfungsmaschine"

Wertschöpfung

Kunden-bedürfnis


Mehr-

wert

=


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Kundenorientierte, wertschöpfende und durchgängige ProzesseProzessmodell für Restaurant


Anrichten &Bereitstellung der Mahlzeit


Zufriedenheits-Check,

Rechnungs-stellung

Auftischen


(Codierung)


Prozess "Bewirtung"

Prozess "Speisen- & Getränke-Bereitstellung"


| Graz, 09.03.2015











| Graz, 09.03.2015

Telegyr – weltweites Geschäft mit EnergieversorgungsunternehmenBeispiel: Anlagenbauer


� Telegyr – damals Teil des Landis & Gyr-Konzerns, heute integriert in Siemens

� Netzleittechnik: Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze)

� Hauptsächlich Software, aber auch proprietäre Hardware

� Weltweites Geschäft

� Rund 1‘000 Mitarbeiter, davon je ¼ in der Schweiz, in Italien und USA, Rest verteilt in anderen Tochtergesellschaften des Konzerns

� Umsatz ca. 150 Mio. Euro pro Jahr


| Graz, 09.03.2015

Netzleittechnik – Systeme zur Steuerung, Überwachung sowie Betriebsführung von HochspannungsnetzenBeispiel: Anlagenbauer


Überblick

Details


| Graz, 09.03.2015

Ausgangslage: Dramatische wirtschaftliche SituationBeispiel: Anlagenbauer


� Intensiver Wettbewerb unter rund 10 Mitbewerbern, angeführt von ABB, Siemens und Telegyr

– Für ABB, Siemens und GEC-Alstom ist Netzleittechnik strategisch, da „Intelligenz“ für „kupferlastige“ Hochspannungstechnik

– Für Landis & Gyr ist Telegyr bloss ein weiteres Geschäft

� Minimum ein Austritt pro Jahr (durch Konkurs und Aufkauf), aber auch ein Neueintritt (z.B. Computer-Lieferanten wie damals CDC, IBM und DEC)

� Alle bekannten Mitbewerber mit notorischen Verlusten über Jahre

– Telegyr: minus 5-10% Betriebsergebnis pro Jahr

– ABB und Siemens: teilweise minus 20% und mehr


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Odyssee eines Kundenauftrags bei einem Anlagenbauer Beispiel: Anlagenbauer; Auftragswert: 2-20 Mio. US$


Kunde

Unternehmens-Sparte

Prüfung

Montage

Anlagen-Engineering

Modul-Engineering

Anlagenprüfung

AVOR

ProduktionProjekt-abteilung

Verkaufs-administration

R & D

Konzern-gesellschaft Y

BU A1

Administration Personalabteilung

Geschäftsbereich Systeme

GeschäftsbereichZähler M

GeschäftsbereichZähler E

BU A2 BU A3 Fabrik A

Vertriebs-Gesellschaft X

Inkasso

Modul-Engineering

SpezifikationSystem-Engineering

Baugruppendisposition

Baugruppenfertigung

Modulmontage

BaugruppentestModulprüfung

Anlagentest

Kommissionierung

Auftragsregistrierung

Auftragsakquisition Modul-Lieferung

SW-Entwicklung


| Graz, 09.03.2015

Ergebnis des ersten Augenscheins: Ungenügende Kundenorientierung, überfordertes Projektmanagement Beispiel: Anlagenbauer


� Kein kompetenter Ansprechpartner für Kunden, ungenügende Life-time-Betreuung

� Typische Projektdauer: 1 bis 4 Jahre

� Margenerosion während der Projektausführung (von geplanten 30% auf -10%)

� Viele interne Projektübergaben

� Kein Gefühl der Verantwortlichkeit für den wirtschaftlichen Erfolg: „Management by Excuse“


| Graz, 09.03.2015

Aus der sachlogischen Verknüpfung der Aktivitäten im Auftragsfallentsteht die Prozesskette Beispiel: Anlagenbauer, Ausführungsphase, vereinfacht, ohne Verzweigungen


Det

ailli

eru

ng

sgra

d

Baugruppenfertigung


Detaillierung Pflichtenheft

System-Engineering

Modul-Engineering

Auftrags-bearbeitung


Zufriedenheits-Check, Inkasso

Inbetriebsetzung

Anlagentest

Modulprüfung

Modul-/Schrankmontage

Baugruppentest

Inte

gra

tio

n &

Tes

t


Kunden-bedürfnis


| Graz, 09.03.2015

Projektmanagement – keine Lösung!Denn es bestehen zu komplexe Abläufe aus üblicher Projektplanung


Unter welchen Bedingungen hat

der Projektmanager tatsächlich eine

Chance, die Projektkomplexität in Griff zu kriegen?


| Graz, 09.03.2015

Auch IT löst die Probleme einer langen Prozesskette nichtBeispiel: Anlagenbauer


Baugruppenfertigung



System-Engineering

Modul-Engineering




Inbetriebsetzung

Anlagentest

Modulprüfung


Baugruppentest

Kunden-bedürfnis



| Graz, 09.03.2015

LösungsansatzBeispiel: Anlagenbauer


� Basis des Umbaus ist das strategiegerechte Geschäftsmodell (Makrodesign), welches durchgängige Geschäftsprozesse definiert:

– Kundengewinnung/-betreuung

– Systemlieferant

– Modullieferant

– Baugruppenlieferant

– Innovation

� Zwischen den Geschäftsprozessen besteht eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung. (Diese ist zwischen den beiden Geschäftsprozessen „Kundengewinnung/-betreuung“ und „Systemlieferant“ durch den so genannten „KAM/PEM“-Ansatz charakterisiert).

� Das neue Makrodesign bildete auch die Basis für die prozessbasierte Organisation, welche auch die geografische Dimension berücksichtigt.


| Graz, 09.03.2015

Abläufe sind zu durchgängigen Prozessen zu integrierenBeispiel: Anlagenbauer


durchgängige Verantwortung




Det

ailli

erun

gsgr

ad

Baugruppenfertigung



System-Engineering

Modul-Engineering




Inbetriebsetzung

Anlagentest

Modulprüfung


Baugruppentest

Inte

grat

ion

& T

est


| Graz, 09.03.2015

Organisatorisch bedeutet dies: "Case-Management", welches für den Geschäftsfall durchgängig verantwortlich ist


1 2 3 4 n...

Be-auftragung

Auftrags-erfüllung

Fall A: Case-Manager

1 2 3 4 n...

Be-auftragung

Auftrags-erfüllung

Fall B:Case-Team


| Graz, 09.03.2015

Durchgängige Verantwortung auch in Zusammenarbeit mit – internen oder externen – Unterlieferanten Beispiel: Anlagenbauer


Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung

Kundengewinnung & -betreuung

BestellungÜbergabe vonin Betrieb gesetzterAnlage

Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung

Systemlieferant

BestellungAnlieferunggeprüfterModule

Von Auftragsbearbeitung bis Lieferung

Modullieferant

BestellungAnlieferunggeprüfterBaugruppen

Von Auftragsbearbeitungbis Lieferung

Baugruppenlieferant


| Graz, 09.03.2015

Durchgängige Verantwortung führt inhärent zur Beschleunigung Beispiel: Anlagenbauer


Durchlaufzeit (Wochen)

40 - 200

alt neu

12 - 20

ab Lager

10 - 60

6

3

Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung

Systemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung

Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis SpedLieferung

Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Lieferung


| Graz, 09.03.2015

Die Kombination von Push-information und Pull-Materialfluss bewirkt BeschleunigungBeispiel: Anlagenbauer, Ausführungsphase




Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Lieferung

Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Lieferung

Pull

Auftrag mit Spezifikation,

Termin, BudgetPullPush

Push

Lieferung gemäss Spezifikationzum Termininnerhalb Kostenbudget


| Graz, 09.03.2015


Systemlieferant

Modullieferant

Baugruppen-lieferant

Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen des „Tagesgeschäfts“Beispiel: Anlagenbauer


Vo

m T

ren

dm

on

ito

rin

gü

ber

die

Idee

nkr

eati

on

un

d

Dis

po

siti

on

vo

n In

no

vati

on

sau

fträ

gen

zu

r R

ealis

ieru

ng

u

nd

Lif

e-cy

cle-

Bet

reu

un

g)

Innovationsprozess

Schnittstelle:� Handschlag: "Ich

hab's verstanden."� Keine Auftraggeber-

Auftragnehmer-Beziehung













| Graz, 09.03.2015

Makrodesign als Bindeglied zwischen Strategie und Prozess-Detailgestaltung


Detailgestaltung der Prozesse(Mikrodesign)

Operativer Alltag

Strategieklärung

Strategiegerechte Unternehmensarchitektur


| Graz, 09.03.2015

Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ bedeutet: WER vor WIE


WER

Wer soll welchen Beitrag zur Marktleistung erbringen?

WIE

Wie sollen die Leistungsbeiträge erbracht werden?

WAS

Welche Marktleistung soll erbracht werden?

Strategieklärung OperativerAlltag

Wie kann Qualität und Effizienz kontinuierlich verbessert werden?

InterneOptimierung

(Mikrodesign)Start

1.1

Kundendaten

erheben bis zur

Vorgabequote

1.2

Kommuni-kationsziele

und -inhalte

f estlegen

1.3 Kompetenz

darstellen

1.4

Interesse

wecken

1.5

Positiv e

Reaktion?

TP 4

Verkauf en

Ende

ja

nei

M1

M2

M3

Schnittstellen-gestaltung

(Makrodesign)

Prinzip„Wertschöpfungsmaschine“


| Graz, 09.03.2015

Unterschiedliches Makrodesign für unterschiedliche StrategieBeispiel: Stahlwerke


Kunden-auftrags-neutrale

Herstellung(make-to-stock)

Produkt-/Prozess-Innovationsprozess

Walzstahl-produktion

Knüppel-herstellung(eigene oder Dritter)

Adjustieren, freigebenzustellen, instandhalten

Schrott qualifizieren,chargierenschmelzen/legierengiessen

Rechnung stellenInkasso sicherstellenReklamationen erledigen, Kunden binden

SpedierenAuftrag überwachen

Abschliessen Auftrag bearbeiten / bestätigenProduktionsauftrag auslösen

Kunden kontaktierentechn. beratenSortiment klärenanbieten

Fein-planenMaterial bestellen

Kunden-anliegen

Walzen, adjustierenKommissionierenspediereninstandhalten

Knüppel-Lager

AVOR/ GrobplanungKnüppel-Lager disponierenKnüppel bestellen, feinplanen


Laboratorien

Schrott, Legierungen

Geschäftsbereich B für Bau- und Qualitäts-Stahl

Kundengewinnung &-betreuung

Richten /schweissennachbearbeitenbereitstelleninstandhalten

Halb-zeug-Lager

Halbzeug fertigen

AVOR HalbzeugLager disponierenMaterial bestellenfeinplanen

ChargierenSchmelzenLegierenGiessen

FeinplanungMaterial bestellen

Schrott, Legierungen

Walz-produkte-herstellung

KommissionierenspedierenRechnung stellen,Inkasso sicherstellen

Fertig-waren-Lager

Auftrag überwachen

Abschliessen FW-Lager disponierenevtl. internen Auftrag auslösen

Kunden Kontaktieren,techn. beratenanbieten


Kunden-anliegen

Netz-fabrikation

Auftragsgewinnung &-abwicklung

Walzen, evtl. umspulenbereitstellen/meldeninstandhalten

Chargierenschmelzenlegierengiessen

Fein-planenMaterial bestellen

Geschäftsbereich A für Beton-Stahl


| Graz, 09.03.2015

Unterschiedliches Makrodesign für unterschiedliche GeschäftstypenBeispiel: Motorenkomponenten-Hersteller


Rappor-tieren

AbrechnenServicefallentgegen-registrieren

Evt .Rahmen-vertragVerein-baren

Kunden Kontaktieren,

BefundenErsatzteil abrufen,Instand-setzen

Expressliefern

RohmaterialbeschaffenTeile fertigen

Dispo-nieren,beschaffen

Ersatz-teil-

Lager

Kunden-bedürfnis=

kein StillstandKunden-

zufriedenheit

Geschäftsbereich B: Servicegeschäft mit Betreiber

Betreiber-Akquise & -Betreuung

Service vor Ort(150 Service-Stationen)

Zentrale Ersatzteil-versorgung

Teile-Lieferant

Geschäftsbereich A: Neugeschäft mit Motorenbauer

Produkt-/Prozess-Innovationsprozess

Kunden betreuuen

Bestellungentgegen-nehmen

Rechnungstellen

Rahmen-vertragVerein-baren

Technische Lösung festlegen

Kunden Kontaktieren, und beraten

Abwickeln,Teile

beschaffenmontierenspedieren

Rohmaterialbeschaffen,Teile fertigen

Kunden-Bedürfnis=

besserer Motor


OEM-Kundenberatung & -betreuung

Turbolader-lieferant

Teile-lieferant


| Graz, 09.03.2015

Makrodesign mit drei Techniken



Umsetzung

Makrodesign in 5 Schritten• Marktleistungsarchitektur• Geschäftsbeziehungszyklus• Kaskadierung• Segmentierung• Integration


Strategievertiefung


| Graz, 09.03.2015

Einzelne Aufgaben können an andere Geschäftsprozesse delegiert werdenKaskadierung


Aktivität 3Aktivität 2

„bestellt“beauftragt

fragt anreklamiert

„liefert“führt ausantworteterledigt

Geschäftsprozess A(Auftraggeber)

delegiert

Aktivität 1

führt im einfachen Auftragsverhältnis

Aktivität 2 aus

Geschäftsprozess B(Auftragnehmer)

Einfache und standardisierte Schnittstelle


| Graz, 09.03.2015

„Auftraggeber-Auftragnehmer“-Beziehung funktionieren, wenn die Beauftragung nur das WAS, aber nicht das WIE betrifftKaskadierung



fragt anreklamiert


Was*

Wie**

* Was bis wann und wo** z.B. zu welchem Zeitpunkt (innerhalb Zeitfenster), mit welchen Mitteln und Detailabläufen



Aktivität 3Aktivität 2

delegiert

Aktivität 1

führt im einfachen Auftragsverhältnis

Aktivität 2 aus



| Graz, 09.03.2015

Aktivität 3

Kaskadierung bzw. Delegation lohnt sich, wenn der Vorteil den Delegationsaufwand übersteigtKaskadierung: Delegationsaufwand



fragt anreklamiert


akzeptiert,übernimmt

überwacht, verfolgt Aktivität 2 und bleibt übergeordnet

verantwortlich

erteiltAuftragAktivität 1

übergibtLieferung

führt Auftrag aus(Aktivität 2)

nimmtAuftrag

an



Delegationsaufwand

� Delegationsnutzen: Volumen- & Lernkurveneffekte beim Auftragnehmer, Komplexitätsreduktion beim Auftraggeber

� Delegationsaufwand: Auftragsspezifikation, Auftragserteilung beim Auftrag-geber und Auftragsannahme beim Auftragnehmer, ggf. Auftragsüberwachung durch Auftraggeber, Leistungsübergabe durch Auftragnehmer und Leistungs-übernahme durch Auftraggeber


| Graz, 09.03.2015

Was können wir daraus für die Arbeitsteilung in einer Organisation schliessen?5 Schlussfolgerungen für die Arbeitsteilung bzw. Arbeitsdelegation


1. Arbeitsteilung lohnt sich dort, wo der wiederkehrende Schnittstellen- bzw. Delegations-aufwand gering ist, d.h. die Auftragsübergabe an den Auftragnehmer und die Leistungs-übernahme möglichst einfach sind. Die einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung erfüllt diese Bedingung. Interessanterweise sind gerade auch hier die Vorteile maximal, weil Auftragnehmer und Auftraggeber unabhängig und entkoppelt von einander ihre Vorteile aus der Zusammenarbeit optimieren können.

2. Umgekehrt: Ist die Leistungsvereinbarung aufwändig, dann lohnt sich die Arbeits-teilung selten. Auf jeden Fall sollte in diesem Fall die Arbeitsteilung so verändert werden, dass der Schnittstellenaufwand stark reduziert wird.

3. Unklare Aufträge, Auftragsänderungen, wechselseitige Störungen, usw. erhöhen den Schnittstellenaufwand und unterlaufen die Vorteile der Arbeitsteilung

4. Nur regelmässig wiederholte Arbeitsteilungen rechnen sich wirklich. Ohne Wiederholung übersteigt der Aufwand, eine Schnittstelle einzurichten, meistens die Vorteile, weil die Lernkurveneffekte, häufig aber auch die Volumeneffekte ausbleiben. Nicht umsonst spricht man von „eingespielter Zusammenarbeit“ bei langjährig funktionierender Arbeitsteilung.

5. Der erstmalige und der wiederkehrende Schnittstellen- bzw. Delegationsaufwand entsprechen dem minimalen Koordinationsaufwand, der in jeder arbeitsteiligen Organisation entsteht. Arbeitsteilung bedeutet also auch unproduktiver Overhead, welcher durch die Delegationsvorteile in der Wertschöpfung erst kompensiert werden muss.


| Graz, 09.03.2015

Klare Vereinbarung der Transaktionsbedingungen an der Schnittstelle zwischen Auftraggeber und AuftragnehmerKaskadierung


Typische Schnittstellen-Vereinbarung (im Voraus)

� Standardisierter Lieferumfang: Leistungskatalog von Sach-, Dienst- und Informationsleistungen

� Bestellvorgang bzw. Auslösungsprozedere der Transaktion (inklusive Form und Medium)

� Maximale Lieferfrist für den Standardfall, allenfalls ergänzt um Beschleunigungsoptionen (z.B. Express)

� Transferpreis inklusive Zahlungsbedingungen

� Häufigkeit der vorgängig abzugebenden Bedarfs-prognosen, welche ein Optionsrecht auf bevorzugte Belieferung definieren können

� Allgemeine Geschäftsbedingungen mit handels-rechtlichen Klauseln (Eigentumsvorbehalte, Gewährleistungen, Haftungsausschluss für Folgeschäden, Konventionalstrafen, Gerichtsstand)

Auftraggeber

Auftragnehmer

AuftragVerein-barung

Fall A: Standard-Geschäft

Auftraggeber

Auftragnehmer

Auftrag

Fall B: Lösungs-Geschäft

Anfrage/Angebot


| Graz, 09.03.2015

Kunde Kunde

Zeit

Bestellung Lieferung

Beschaffungslogistik

Logistik der direkten Wertschöpfung (Produktionslogistik)

Auslieferungs- oder Vertriebslogistik

Integration von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik im Geschäftsprozess Integrierte Logistik (1)


Integrierte Logistik= Beschaffungs-,

Produktions- & Vertriebslogistik

PS: Die "integrierte Logistik" bezieht sich auf das spezifische Prozessobjekt und schliesst andere Wertschöpfungsstufen aus


| Graz, 09.03.2015

Beschaffung gemäss Kundenauftrag

Lösungslieferant("Systemhaus")

Beschaffung auf Prognose

Beschaffung gemäss

Kundenauftrag

Beschaffung gemäss Kundenauftrag

Modullieferant

Integrierte Logistik bedeutet logistische Autonomie jeder Kaskade, d.h. es ist keine übergeordnete Logistikinstanz notwendigIntegrierte Logistik (2)


"System"

"Modul"

Kundenbetreuung inkl. Bestellabwicklung("Handelshaus")

Integrierte Logistik je Prozessobjekt

"Kundenbestellung"


| Graz, 09.03.2015

Ab-nahmeAusführungVertrags-

aushandlungAusarbeitungder Offerte

Erzeugung von Anfragen

und Aus-schreibungen

Kunden-anliegen


Zyklische Wiederholung

Geschäftsbeziehungszyklus – so präzis wie nötig, so kompakt wie möglichBeispiel: IT-Dienstleister



| Graz, 09.03.2015

AbnahmeAusführungVertrags-


Erzeugung vonAnfragen,

Ausschreibung

Kunden-betreuung

Betrieb,Unterhalt,Support

Implementierung,Systems

IntegrationEngineering

Spezifizierung,Anpassungen

Ausarbeitung der technische Offerte

(Verkaufs-unterstützung)

System- undInfrastrukturdienste • Desktop • Netzwerke• Rechenzentren

Applikations- und Integrations-Services

BetriebSupport &

Systempflege

Implementierung& Integration

EntwicklungAnalyse + Entwurf

des Systems

Ausarbeitung der technische Offerte


Kaskadierung – klare Ausgliederung von kompletten Aufgaben Beispiel: IT-Dienstleister



| Graz, 09.03.2015

Ausarbeitung der Technische Offerte










Ausschreibung

Kunden-betreuung


BetriebSupport &

Systempflege



des Systems



Projekt-Management(optional)

Management von Grossprojekten

Ist mit Koordinationund Integration die

Wertschöpfung ausreichend?

Sind alle Kaskadenstufen genügend wertschöpfend?Beispiel: IT-Dienstleister



| Graz, 09.03.2015

Zentrale "Kümmerer" lösen dezentrale Schwierigkeiten nicht, sondern verursachen meistens zusätzliche KomplexitätBeispiel: Internationaler Komponentenlieferant


Kundenakquisition & -betreuung

DezentralesLösungsengineering

ZentralesLösungsengineering

InternerLieferant

Tochtergesellschaft

Stammhaus

Typische Aufgaben des "Kümmerers"• Ansprechpartner für "alle" Fragen der

Tochtergesellschaft• Multilaterale Informationsübermittlung inkl.

sprachliche Übersetzung und Abklärungen• Koordination der Auftragsabwicklung im

Stammhaus• Vertretung dezentraler Anliegen im Stammhaus

(z.B. Priorisierung eines Auftrags)• Instruktion und Überwachung der

Tochtergesellschaft (z.B. Einhaltung von "Standards"

• Verlängerung der Kette ("Stafettenlauf", "Stille Post" "Flickenteppich")

• Geringe Wertschöpfung• Ungeklärte Auftraggeber-

Auftragnehmer-Beziehungen• Verantwortungsabgabe der

Tochtergesellschaft an "Kümmerer"


| Graz, 09.03.2015

AVOR / Ausführung

Dritte

Bauausführung(Bautrupp mit Polier, Vorarbeiter, Maurer, etc.)

Bauleitung

Traditionelle Lösung (IST)

IneffizienteSchnittstellen

Bereinigung von ineffizienten Schnittstellen … Beispiel: Bauhauptgewerbe (1/2)


Ausmass, Abnahme

AVOR, Projekt-

management

Unterstützung Offertstellung

(Voraus-ausmass)

Bauleiter für Betreuung von 10-30 Baustellen


| Graz, 09.03.2015

Innovative Lösung (SOLL)

Bauausführung(Bautrupp mit Polier, Vorarbeiter, Maurer, etc.)

Bauleitung

Traditionelle Lösung (IST)

… durch vertikale IntegrationBeispiel: Bauhauptgewerbe (2/2)


Ausmass, Abnahme

AVOR, Projekt-

management,Ausführung


(Voraus-ausmass)

Dritte

Bauprojektteam

Dritte

Ausmass, Abnahme

AVOR, Projekt-

management


(Voraus-ausmass)

IneffizienteSchnittstellen

AVOR / Ausführung


| Graz, 09.03.2015

Führt Auftrag ausFührt Auftrag aus

Segmentierung ermöglicht Differenzierung der Geschäftsprozesse innerhalb einer KaskadeSegmentierung


Akzeptiert,übernimmtÜberwacht, verfolgtErteilt

Auftrag

ÜbergibtAuftrag


Führt Auftrag variantenspezifisch aus

NimmtAuftrag

an




fragt anreklamiert


Segmentierung, d.h. Bildung vonProzessvarianten, (intern oder extern)


| Graz, 09.03.2015

Führt Auftrag ausFührt Auftrag aus

Die Adressierung des Prozesssegments erfolgt durch den AuftraggeberSegmentierung


Akzeptiert,übernimmt

von B2Überwacht, verfolgt

ErteiltAuftragan B2

B2übergibtAuftrag

an A

Segmentierung

Führt Auftrag variantenspezifisch aus

B2 nimmtAuftragvon A an



Adressierung B1, B2 oder B3 durch Auftraggeber


| Graz, 09.03.2015

Innovative Lösung

Bau-abnahme,Nachkalk.,

Inkasso

Auftrags-überwachung

Offert-stellung,

Abschluss

Markt-bearbeitung, Qualifizierung

Traditionelle Lösung

Segmentierung nach Kriterien, welche Prozessvarianten erfordernBeispiel: Bauhauptgewerbe


Ausmass, Abnahme

Bau-abnahme,Nachkalk.,

Inkasso

Auftrags-überwachung

Offert-stellung,

Abschluss

Markt-bearbeitung, Qualifizierung

AVOR, Projekt-

management,Ausführung


(Voraus-ausmass)

Dritte

Bauprojektteam

Schwierig-keitsgradder Projekte

Kunden-gruppen

Bauausführung

Bauleitung

Dritte

Ausmass, Abnahme

AVOR, Projekt-

management


(Voraus-ausmass)

AVOR / Ausführung

Auftragsakquisition Auftragsakquisition

Kunden-gruppen

Betreuender Bauleiter


| Graz, 09.03.2015


(Verkaufsunterstützung)









Ausschreibung

Kunden-betreuung


BetriebSupport &

Systempflege



des Systems


(Verkaufsunterstützung)

Segmentierung – Differenzierung der LeistungsfähigkeitBeispiel: IT-Dienstleister


Technologien

Anwendungsbereiche,Applikationen

GeografieKey Accounts


| Graz, 09.03.2015

Teilprozess werden durch horizontale Integration zu durchgängigen Geschäftsprozessen zusammengefasstHorizontale Integration


ÜbergibtAuftrag

Führt Auftrag aus(Aktivität 2)

NimmtAuftrag

an

Aktivität 3

Akzepiert,über-nimmt

Überwacht, verfolgt Aktivität 2

(bleibt verantwortlich)

ErteiltAuftrag

Aktivität 1

ÜbergibtAuftrag

Führt Auftrag aus(Aktivität 6)

NimmtAuftrag

an

Aktivität 7

Akzepiert,über-nimmt

Überwacht, verfolgt Aktivität 6

(bleibt verantwortlich)

ErteiltAuftrag

Aktivität 5

Aktivität 4

• Prozessobjekt-spezifisches

Wissen• Ressourcen-

synergien


| Graz, 09.03.2015




Ausschreibung







Management von GrossprojektenProjekt-Management(optional)

Kunden-betreuung



BetriebSupport &

Systempflege



des Systems



Horizontale Integration – Sicherstellung von Know-how-Austausch und RessourcensynergienBeispiel: IT-Dienstleister



| Graz, 09.03.2015

Verab-schiedungAbschlussAnrechnungStudien-

begleitungInskriptionStudienberatung

Interne/externe Lieferanten

Segmentierung nach Studien-richtungen

Segmentierung nachLehrveranstaltungs-inhalten

Segmentierung nachForschungsgebieten

Innovationsprozess("Produktmanagement")• Gestaltung der Studienpläne, • Festlegung der Lehrinhalte und

Forschungsschwerpunkte• Mittelfristiges Ressourcen- und

Strukturmanagement

Segmentierung nach Dienstleistungen, z.B. Bibliothek, EDV-Zentrum, Verwaltung,Facility Management

Marketing,Erstkontakt

Erfolgs-kontrolle

Wissens-Vermittlung

Wissens-aufbereitung

ÜberprüfungState-of-the-Art

PublikationSchaffung

neuerErkenntnisse

Studierenden-Service

Forschung

Knowhow-Vermittlung

Prinzipien der Wertschöpfungsmaschine mit Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung in allen Branchen anwendbarBeispiel: Privat-Universität


� 5 unterschiedliche Rollen an der Universität, nämlich "Betreuende", "Dozierende", "Forschende", "Produktmanager", "Dienstleistende"

� Durchgängige Betreuung der Studierenden als Kunden: Erfolgreicher Studiumabschluss

� Trennung von Forschung & Lehre

Diverse Dienstleistungen


| Graz, 09.03.2015

Klärung von Wertschöpfungsbündel und Produktarchitektur



Umsetzung

Makrodesign in 5 Schritten• Marktleistungsarchitektur• Geschäftsbeziehungszyklus• Kaskadierung• Segmentierung• Integration


Strategievertiefung


| Graz, 09.03.2015

Marktleistung – ein Bündel von LeistungenBeispiel: Süsswaren-Hersteller


Kunde

Zeitliche Reihenfolge der Leistungserbringung im Rahmen des Geschäftsbeziehungszyklus

£$ €

Gesamte Marktleistung oder

Wertschöpfungsbündel als Paket von

Einzelleistungen

7Reklamations-

Erledigung

2.Jahres-

Vereinbarung

3.Kommissionierte

Ware am Bestimmungs-

ort

4.Verrechnung

(Kontoführung)

8.Altwaren-Vergütung

9.Boni &

Vergütungen

5.Verkaufs-förderung

6.Outlet-

Managment

1.Präsentation/

Listung


| Graz, 09.03.2015

Straffe und lose Kopplung der einzelnen LeistungenHorizontale Architektur (Beispiel: Süsswaren-Hersteller)


Straffe Kopplung

Lose Kopplung

7Reklamations-

Erledigung

2.Jahres-

Vereinbarung

3.Kommissionierte


ort

4.Verrechnung

(Kontoführung)


9.Boni &

Vergütungen

5.Verkaufs-förderung

6.Outlet-

Managment

1.Präsentation/

Listung


| Graz, 09.03.2015

Unternehmensprozess (ohne Innovation)

Pre-Sales Order-Processing After-Sales

Unternehmensprozess entlang des GeschäftsbeziehungszyklusBeispiel: Süsswaren-Hersteller


Bonus- &Vergütungenauswerten &verrechnen

9.Boni &

Vergütungen

Altwarenzurücknehmen

& vergüten


Reklamationbearbeiten

7Reklamations-

Erledigung

Verkaufsstellenbesuchen,

Waren-präsentationüberprüfen &

ergänzen

6.Outlet-

Managment

Trade-Marketing& Aktions-

ManagementVorbereiten &durchführen

5.Verkaufs-Förderung

Kunden-konto

belasten/Entlasten,Rechnung

stellen

4.Verrechnung

(Kontoführung)

Bestellungabwickeln

3.Kommissionierte


ort

Angebot ausarbeiten,

Vertragaushandeln

2.Jahres-

Vereinbarung

KundenKontaktieren,

Kundenberaten

1.Präsentation/

Listung


| Graz, 09.03.2015

Wertschöpfung

Die Wertschöpfung des Unternehmens erfolgt durch Verknüpfung von Leistungskomponenten zum EndergebnisVertikale Architektur einer Teilleistung (Beispiel: Süsswaren-Hersteller)


Süssware(Standard-produkt)

Bestellungs-spezifischer Produktmix

VerkaufseinheitEinzelprodukt

Kunden-spezifisches

Verpackungs-material

Ware in kundenspezifische

Gebindeeinheitabholbereit

3. Kommissionierte

Ware am Bestimmungsort

Transport-leistung

Leistungsarchitektur

Ware zum Bestimmungsort spedieren

Zum Versand bereitstellen(Ware, kundenspezifische Gebinde, Versandpapiere)

Bestellungsspezifisch kommissionieren

Ware kundenspezifische verpacken (Einzelverpackung mit z.B. Kundenlogo, Sprache)


| Graz, 09.03.2015

Verpackung,Kommissionierung,Bereitstellung

Zwischen Leistungsarchitektur und Kaskadenbildung lässt sich ein eindeutiger Zusammenhang herstellenBeispiel: Süsswaren-Hersteller


Produktion

Logistik-Mgmt:Beschaffung

KundeKunde

Customer Management:Admin. Bestellabwicklung

FakturaLieferung

Süssware(Standard-produkt)

Bestellungs-spezifischer Produktmix

VerkaufseinheitEinzelprodukt

Kunden-spezifisches

Verpackungs-material

Ware in kundenspezifische

Gebindeeinheitabholbereit

3. Kommissionierte


ort

Transport-leistung

Bereitmeldung

Prozess-Output

Zwischenstufe

Wertschöpfung(Prozessaktivität)


| Graz, 09.03.2015

Konsistenz von Leistungsarchitektur und Kaskadenstaffelung


Leistungen auf logisch-hierarchisch identischen Wertschöpfungsstufen

Vertikale Architektur der Marktleistung

Markt-Leistung

X

VorleistungX1

VorleistungX11

VorleistungX12

Wert-schöpfung A

Wert-schöpfung B

VorleistungX2

Eindeutig definierte Schnittstellenmit definierten Leistungen bzw. Vorleistungen

Kaskade B

X

X1 Lieferung X1 bzw. X2

X11

X2

Lieferung X11, resp. X12X12

Kaskade A

Kaskadenstaffelung


| Graz, 09.03.2015

Eindringtiefe in Wertschöpfungs-

kette(up-stream)

Kunde

Vertrieb

Fertig-Herstellung(Montage)

Lieferant

Komponenten-herstellung

Fall A B C D

Katalogprodukt ab Vertriebslager

Standardprodukt mit Modifikationen (Kommissionierung)

Kundenspezifisches Produkt

Kundenauftrag basierend auf Standard-Modulen (Varianten, Optionen)

Freeze-line A

Freeze-line B

Freeze-line C

Freeze-line D

Geringe Eindringtiefe der kundenspezifischen Auftragsspezifikation für einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-BeziehungFreeze-line


Strichdicke entspricht Umfang der Auftragsspezifikation

„Freeze-line“, in der Literatur werden auch die Begriffe „Freeze-Point“ oder „Order-Penetration-Point“ verwendet


| Graz, 09.03.2015

Tiefe der „Freeze-Line“

Abwicklungskosten

Freeze-Line

Je tiefer die „Freeze-line“ liegt, desto höher sind die Abwicklungskosten. Diese steigen dabei überproportional.


Lieferant Katalogprodukt

Vertrieb

Fall 1: Katalogprodukt Fall 2: Kundenspezifische Lösung mit Modulen

Lieferant Gesamtsystem

LieferantTeilsystem

LieferantModul

Vertrieb


| Graz, 09.03.2015

Autofahrer

Handel(Autohaus)

Finishing

Komponenten-produktion

Montage

Unternehmensgrenze

Komponenten-Konstruktion

Entwicklung

Mittelklasse-PWmit Optionen

Kompakt PW mit Sonder-

Zubehör (Tuning)

Formel 1 Rennwagen

Unvereinbarkeit von Geschäften mit unterschiedlichen „Freeze-lines“Beispiel: Automobilbranche, illustrativ


Luxus-PW mit kunden-spezifischer

Ausstattung bzw.Sonderwünschen

Kompakt-PW ab Platz


| Graz, 09.03.2015

Reines Apparate-Geschäft

Weitere interne/externeLieferanten

Auftragserfüllung"Apparatelieferant"

Auftragsgewinnnung "Apparate"inkl. Abwicklung / Finishing

KonfigurierbareModule

Apparate- und System-Geschäft

Weitere interne/externeLieferanten

Auftragserfüllung"Apparate- resp. Modullieferant"

Auftragsgewinnnung „OEM-Kunden“inkl. Abwicklung / Finishing

Auftragsgewinnung "Systemkunden"

Auftragserfüllung"System-Engineering und -bau"

Geschäftserweiterungen – beispielsweise Vorwärtsintegration –führen selten zu kompatiblen KaskadenstaffelungenBeispiel: Apparate- und Systemgeschäft (Stromverrechnung)



| Graz, 09.03.2015

Handel

Separierung

Weitgehend externe Beschaffung

verhindert Explosion der

Sortimentsbreite/-tiefe im Handel

Dienstleistungen

Installationsmanagement(inkl. Planung, Montage, Einbau)

Auftragsgewinnung für Erneuerungen

Segmentierungnach Geographie

Segmentierungnach Auftrags-Objekt (Küche bzw. Bad) und Geografie

Kundenbetreuung im Baumarkt

Beschaffung /Materialbewirtschaftung

("Category Management")

Segmentierungz.B. nach Standorten und Produktfamilien

Externe Lieferanten

Eine natürliche Diversifikation kann sogar zur Trennung führenBeispiel: Baumarkt mit Komplettdienstleistungen














| Graz, 09.03.2015

Schritt 1: Marktleistung und ArchitekturDer Marktleistungskatalog und deren Architektur als Ausgangspunkt des Makrodesigns


� Darstellung der Kundenbedürfnisse und präzise Definition der Marktleistung (Bündel)

� Ableitung der Marktleistungs-architektur

Bedürfnisse des Kunden des

Kunden

Marktleistung

Teilleistung A Teilleistung Y Teilleistung Z

Vorleistung Y1 Vorleistung Y2

Kunden-bedürfnisse

Teilleistung X

Wertschöpfungsbündel


| Graz, 09.03.2015

Phase „After-Sale“

Phase „Execution“

Phase „Pre-Sale“

9.Ersatzeil-

verpflichtung (15 Jahre)

8.Hotline-Support

6.Geschulte

Betriebsleute

7.24-Monate

Gewährleistung1.

Anwendungs-hinweise

5.Übergebene

Anlage (Turnkey

4.Projektierungs-

Unterlagen

Kunde

Entlang des Geschäftsbeziehungszyklus werden unterschiedliche Marktleistungen erbrachtBeispiel: Anlagenbauer


3.Vertrag

2.Angebot


| Graz, 09.03.2015

Gesamte Marktleistung bzw. Wertschöpfungsbündel

als Paket von Einzelleistungen

Zeit

Kunde

£$ €

Marktleistung – ein Bündel von LeistungenBeispiel: Anlagenbauer


1.Anwendungs-

hinweise

2.Angebot

3.Vertrag

4.Projektierungs-

unterlagen

5.Übergebene

Anlage(Turnkey)

6.Geschulte

Betriebsleute

7.24-MonateGewähr-leistung

8.Hotline-Support

7/24

9.Ersatzeil-



| Graz, 09.03.2015

Straffe Kopplung

Lose Kopplung

Straffe und lose Kopplung der einzelnen LeistungenBeispiel: Anlagenbauer


Normteile, Standard-

komponenten

Spezifische Komponenten

1.Anwendungs-

hinweise

2.Angebot

3.Vertrag

4.Projektierungs-

unterlagen

5.Übergebene

Anlage(Turnkey)

6.Geschulte

Betriebsleute


8.Hotline-Support

7/24

9.Ersatzeil-



| Graz, 09.03.2015

InstallierteAnlage

Inbetrieb-gesetzteAnlage

GelieferteAnlagevor Ort

Im Werkbereitgestellte

Anlagen-komponenten

Modul ZModul YModul X

Architektur bildet nicht nur die Abhängigkeiten ab, sondern stellt auch die Entstehung der Marktleistung darBeispiel: Anlagenbauer


Kunden-spezifische

SW

5.Übergebene

Anlage(Turnkey)

OptimierteAnlage


| Graz, 09.03.2015

TeilprozessB3

TeilprozessD

TeilprozessC

Schritt 2: Integraler LeistungsprozessDer Leistungsprozess in der Verantwortung für die Erbringung der gesamten Marktleistung


� Festlegung des Unternehmensprozesses mit Teilprozessen und Schlüsselanforderungen

� Detaillierungsgrad soweit nötig

� Zuordnung der Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen

TeilprozessB

TeilprozessA

TeilprozessB2

TeilprozessB1


| Graz, 09.03.2015

Leistungsprozess – fokussiert auf die Erbringung des MarktleistungsbündelBeispiel: Anlagenbauer


Ersatzteile beschaffen,vorhalten,

liefern

9.Ersatzeil-


Kundenberaten

Problem-behebunginitiieren

8.Hotline-Support

7/24

Problemekostenlosbeheben


Betriebs-leute

vor Orttrainieren

und begleiten

6.Geschulte

Betriebsleute

BeschaffenProduzieren

Vormontierenliefern

InstallierenInbetrieb-

setzenOptimierenAbnehmen

lassen (FAT)Teil-/

Schluss-rechnungerstellen

5.Übergebene

Anlage(Turnkey)

Spezifi-kationen

aufnehmen technisch umsetzen

Detail-unterlagenerstellen

4.Projektierungs-

unterlagen

Vertrag entwerfenVertrags-beding-ungen

aushandeln

3.Vertrag

2.Angebot

Kunden-situation

aufnehmen +verstehenProblem

analysierenGrob

projektierenKosten

schätzenAngeboterstellen

1.Anwendungs-

hinweise

Prozess-Beratung

durch-führen

Referenz-besuche

organisieren

Kunden besuchen

Kunden zu Seminaren

und Messen einladenVertrauenaufbauen

0.Kontakt


| Graz, 09.03.2015

Teil-prozess

A6

Schritt 3: KaskadierungDurch kaskadische Ausgliederung wird der Leistungsprozess entlastet


� Sicherstellung von „One Face to theCustomer“ durch die Durchgängigkeit des Unternehmensprozesses

� Ausgliederung von Teilprozessen und Zuordnung zu den Wertschöpfungsstufen

� Anwendung des kaskadischenAuftragszyklus zur Festlegung einfacher Schnittstellen

(A5)(A4)(A3)(A2)Teilprozess

A1

Teil-prozess

B2

Teil-prozess

C3

Teil-prozess

B4

Teil-prozess

B5

Kas

kad

ieru

ng


| Graz, 09.03.2015

Kaskadierung des integralen Leistungsprozesses Beispiel: Anlagenbauer, Leistung 5 „Übergebene Anlage“


Baugruppen identifizieren und beschaffen

Modul vormontieren,testen, liefern

Gesamtanlage auslegen,Module beschaffen,

kundenspezifisches Systemteile entwickeln, testen, installieren,Anlage in Bebetrieb setzen,

optimieren, abnehmen lassen

Auftrag bestätigen,Auftragserfüllung

freigeben und überwachen,Abnahme durch Kunden

organisieren,Teil- bzw. Schlussrechnung stellen

Beschaffen

Produzieren

Vormontieren

liefern

Installieren

Inbetrieb-setzen

Optimieren

Abnehmen lassen (FAT)

Teil-/Schluss-rechnungerstellen

5.Übergebene

Anlage(Turnkey)

Teile identifizieren und beschaffen,

montieren, teste, liefern

� Kundenverantwortung in einer Hand, nämlich in der ersten Kaskade

� Verantwortung für die Gesamtlösung in einer Hand, nämlich in der zweiten Kaskade

� Klare Schnittstellen zu Modul- bzw. Baugruppenlieferanten


| Graz, 09.03.2015

Klare Schnittstellen im kaskadischen System Beispiel: Anlagenbauer, Fall System-Lieferung


Kundengewinnung und -betreuung

Systemlieferant

Baugruppenlieferant


BestellungInbetrieb-gesetzteAnlage

Modullieferant

AnlieferunggeprüfterBaugruppen

Bestellung


| Graz, 09.03.2015


Baugruppenlieferant



Modullieferant

Klare Schnittstellen im kaskadischen System Beispiel: Anlagenbauer, Fall Modul-Lieferung



| Graz, 09.03.2015

TeilprozessA

TeilprozessA

Teil-prozess

D

Schritt 4: SegmentierungSegmentierung schafft die Voraussetzungen für Leistungsdifferenzierung


� Ableitung von Segmentierungskriterien aus den Schlüsselanforderungen

� Festlegung und Bildung von Prozess-varianten (Segmente)

(C)(B3)(B2)(B1)Teilprozess

A

Teil-prozess

B1

Teil-prozess

B2

Teil-prozess

B3

Teil-prozess

C


| Graz, 09.03.2015

Strategiegerechte Segmentierung zur Steigerung der LeistungsfähigkeitBeispiel: Anlagenbauer



Systemlieferant

Modullieferant

Baugruppenlieferant




Märkte resp.Kundentypen

Anlagenfamilien

Modultypen(auch externe Lieferanten)

Baugruppenfamilien(auch externe Lieferanten)


| Graz, 09.03.2015

TeilprozessA

TeilprozessA

Teil-prozess

D

Schritt 5: Horizontale IntegrationBestimmung der Geschäftsprozesse durch horizontale Integration der Teilprozesse


� Horizontale Re-Integration derkaskadierten und segmentiertenTeilprozesse zu durchgängigen Geschäftsprozessen

� Optimierung/ Konsolidierung des Makrodesigns

� Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten

(C)(B3)(B2‘)(B1)Teilprozess

A

Teil-prozess

B2

Teil-prozess

B3

Teil-prozess

C

Geschäftprozesse

(B2‘‘)

Teil-Prozess

B1

Horizontale Integration


| Graz, 09.03.2015

Durch Integration ist Know-how-Sicherung und durchgängige Verantwortung gewahrtBeispiel: Anlagenbauer, Wartung





Wartung

BestellungGewartete

Anlage

Lösungs-Know-how(kunden-

individuelle SW)

Kunden-Know-how(Ansprech-personen,

Erwartungen)

Planungs-/Angebots-Know-how(Lösungs-konzept)

Phase „Pre-Sale“ Phase „Execution“ Phase „After-Sale"


| Graz, 09.03.2015

„Business Firewall“ separiert lösungsverantwortlichen Systemlieferant von Lieferanten von Standardleistungen, z.B. Modulen & KomponentenBeispiel: Anlagenbauer, Fall System-Lieferung



System-lieferant

Baugruppen-lieferant

Modul-lieferant

„Business Firewall“ Bestellung Anlieferung geprüfter Module

Bestellung In Betrieb gesetzte Anlage

Bestellung Anlieferung geprüfter Baugruppen


| Graz, 09.03.2015

Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen des „Tagesgeschäfts“Beispiel: Anlagenbauer



Systemlieferant

Baugruppenlieferant

ModullieferantV

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Innovationsprozess

• Zwischen Innovations-prozess und horizontalen Prozessen bestehen keine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen

• Übergabe entspricht einem Handschlag "wir sind nun befähigt, die Innovation im Tagesgeschäft zu realisieren"


| Graz, 09.03.2015

* KAM (Key Account Manager): KundenverantwortlicherPEM (Project Engineering Manager): Lösungsverantwortlicher

Im Makrodesign werden Rollen und Verantwortlichkeiten des Kunden- bzw. des Lösungsverantwortlichen definiertBeispiel: Anlagenbauer


„Execution“ (Auftragserfüllung)

Fortgesetztes Management der

Kundenbeziehung

Kommerzielles Vertragsmanagement

Zwischenrechnungen (Anzahlungen, etc.)

Nachforderungen(„Change Orders“)

Finale Rechnungsstellung

(inkl. inkasso)

Technisches Vertragsmanagement

Auftragsverrechnung/ Kostenverfolgung

Projektmanagement

Design/Engineering

Lieferanten-management/ Überleitungen

Änderungs-management („Change Requests“)

Sicherstellung der Kundenakzeptanz & Qualitätssicherung

Lead

Kunde

KAM* PEM*

„Pre-Sale“(Auftragsgewinnung)

Kundengewinnung

Management der Kundenbeziehung

Anwendungsberatung

Angebotslegung und Preisfestsetzung

Vertragsverhandlung

Technische Verkaufsberatung/ -unterstützung

Technischer Vorschlag/ Entwurf

Kostenkalkulation

Lieferantenauswahl/ -verhandlung

Lead

KAM* PEM*

Kunde


| Graz, 09.03.2015

Kundengewinnung& -betreuung

AndereLänder

LandX

KeyAccount

LandY

Marketing Support

System-Lieferant

Pool

Satellit SatellitSatellit

Geographie

Lokal(Kunden-

nähe)

Regional

Global

Prozess

OrganisationsmodellOrganisationsmodell richtet sich nach dem Geschäftsmodell Beispiel: Anlagenbauer


Innovation

Globale Führung

CoC CoC CoC

Modul-Lieferant

Modul ModulKomp.

Beschaffung

Integrale Ergebnisverantwortung der Region (Top- & Bottom-line)

Region mit regionalem Hub(„Systemhaus“)

GlobalerInnovator

„Bu

sin

ess

Fir

ewal

l“

GlobalerModullieferant

mit Produktions-stätten













| Graz, 09.03.2015

Strukturen definieren heisst: „wer tut was“ und „wie Aufgaben geteilt bzw. koordiniert werden“ Grundschema der Organisation


“Spezialisierung”

... über die Aufgabenteilung ...

... zur Aufgaben-koordination

“Integration”

Vom unstrukturierter Aufgabenpool ...

abwickeln

ProzessbasierteSpezialisierung


| Graz, 09.03.2015

Aufgabenteilung nach der Verrichtung

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Aufgabenteilung entweder nach Output oder Verrichtung … Grundschema Aufgabenteilung


Differenzierung nach Funktionen, Prozessen,

Technologien

Dif

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| Graz, 09.03.2015

Aufgabenteilung nach dem Output

(Segmente)

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… oder sowohl als auch: Grazer Ansatz verbindet im Makrodesign Aufgabenteilung nach dem Output mit jener nach der Verrichtung.Prozessbasierte Aufgabenteilung



| Graz, 09.03.2015

Funktionale Struktur Vertikale Struktur Matrix-Struktur

Prozesskette („Workflow“ bzw. Ablauf)

Aktivitäten

Exkurs: Alternative Organisationsformen 1Unterschiedliche Organisationsformen entlang der Prozesskette



| Graz, 09.03.2015

Prozessbasierte Struktur mit durchgängiger Verantwortung

Projektorientierte Struktur

Exkurs: Alternative Organisationsformen 2Unterschiedliche Organisationsformen entlang der Prozesskette


Prozesskette („Workflow“ bzw. Ablauf)

Aktivitäten


| Graz, 09.03.2015

Exkurs: Alternative Organisationsformen 3Ambivalente Erfahrungen mit traditionellen Organisationsformen


Funktionale Struktur

• Funktional, verrichtungs-orientiert

• Lern- und Volumeneffekte

• Spezialistentum

• Starke Innen-orientierung

• Oft pseudo-effizient wegen ungenügender Leistungs-differenzierung

• Hohe Komplexitäts-kosten

VertikaleStruktur (BU)

• Objektorientiert (z.B. Produkte)

• Maximierung der Top- bzw. Bottom-line

• Generalistentum

• Starke Orientierung auf das Objekt

• Oft pseudo-effizient wegen ungenügender Kunden-orientierung

• Ungenügende Lern- und Volumeneffekte

Matrix-Struktur

• Synergie-orientiert

• Optimiertes Leistung-/Kosten-verhältnis

• Koordination

• De-facto innenorientiert wegen Zuständigkeits-konflikten

• Fehlende Transparenz und unklare Verant-wortlichkeiten

• Hohe Komplexitäts-kosten

Struktur-form

Charak-teristika

Erfahr-ungen

Projekt-orientierte ad-hoc Struktur

• Spezifisch und aufgabenorientiert(ad-hoc)

• Flexible Zeit- & Ressourcen-optimierung

• Projekt-management

• Massive Konflikte mit Linienstruktur (falls Kultur-konflikte nicht gelöst werden)

• Unvorhersehbare Outputs trotz hoher Koordina-tionsleistung

• Limitiertes Lernen der Organisation aufgrund der Einmaligkeit bzw. felenderWiederholbarkeit

• Output-orientiert mit durchgängiger Verantwortung

• Lern- und Volumeneffekte

• Prozess-Ownership

• Schnittstellen-probleme, falls Prozesse nicht nach Grazer Ansatz definiert sind (Makrodesign)

• Konflikt mit bestehenden Berufsbildern, d.h. HR-Initiative ist unabdingbar

Prozess-basierte Struktur


| Graz, 09.03.2015

Viele Schnittstellen und weitreichende Einmischung

Die Arbeitsorganisation bestimmt letztlich den Charakter der Aufbauorganisation


“Case Manager” mit durchgängiger Prozessverantwortung

“Case Management Team” mit durchgängiger Prozessverantwortung

Funktionale Arbeitsorganisation


| Graz, 09.03.2015

Arbeitsstation1

Arbeitsstation2

Arbeitsstation3

Arbeitsstation4

Arbeitsstation5

Die Krux organisatorischer Schnittstellen in der AbwicklungGrundprobleme von Abwicklungsketten und Ablaufverästelungen


"Stafetten-Lauf“: Liegenbleiben

„Stille Post“: Informationsverlust

„Flickenteppich“: Teiloptimierung

Leerläufe

Doppelspurigkeiten

Missverständnisse

(Qualitäts-)Mängel

Verspätungen

Margenabgaben, Mehrkosten

Lieferuntreue

Kunden-Unzufriedenheit

Reputationsschaden

Mitarbeiter-Unzufriedenheit

Gewinnminderung

Verärgerte Kapitalgeber

Missverständnisse? Lokale Optimierung?

Falscher Ort?

Arbeitsfluss



Tayloristische Arbeitsteilung von Planung, Ausführung und Kontrolle ist nicht prozessorientiert


Planen(der Ausführung)

Ausführen(gemäss Planung)

Kontrollieren(des Ausgeführten)

Kunden-bedürfnis


Übergabe Übergabe • Keine Durchgängige Verantwortung für das Ergebnis

• Informationsverluste an Übergaben („stille Post“)

• Unterbrochene Kette Planen – Ausführung –Ergebnisprüfung(ungenügende „Lerneffekte“)



Planung, Ausführung, Selbstkontrolle – in einer Hand





Kunden-bedürfnis


• Durchgängige Verantwortung für das Ergebnis in einer Hand

• Keine Informations-verluste wegen Übergaben

• Sicherstellung von „Lerneffekten“



Resultat der Prüfung:• „In Specs“ resp. „Out Specs“• Freigabe resp. keine Freigabe

Auftrag fürPrüfung

4-Augenprinzip in prozessorientiertem Kaskadensystem integriert




Delegation der Prüfung

Kunden-bedürfnis


• Prozessabschluss nach Freigabebescheid durch „Ergebnis-Prüfer“

• Beauftragte Kaskade ist unabhängige Instanz (analog zu externem Warenprüfer)


Augenpaar 2: „Ergebnis-Prüfer“

Augenpaar 1: „Ergebnis-Produzent“


| Graz, 09.03.2015

Vier-Augen-Prinzip durch KaskadierungBeispiel: Kreditgewährung


Kredit-gewährung?

Geschäftsprozess „Kreditgewährung für Privatkunden“

Kredit-betrag?Risiko?

Geschäftsprozess „Sonderprüfung“

Auftrag für Sonderprüfung

Ergebnis der Sonderprüfung

Durchführung derSonderprüfung


| Graz, 09.03.2015

Aus der prozessbasierten Organisation ergeben sich klare RollenRollenkonzept


Rolle„End-to-end“-

Zuständigkeit für ….

Beitrag zurWertschöpfung &

Leistungserbringung

OrganisatorischeIntegration

Aufgabenprofil

Befugnisse/Berechtigungen

Hierarchie-ebene

QualifikationSachkompetenz

Fach-/MethodenkompetenzSozialkompetenz

Persönlichkeitskompetenz

wird beschrieben durch

erfordern

erfordern

bestimmen


| Graz, 09.03.2015

Aufbauorganisationen beschreiben sowohl den Beitrag zur Wertschöpfung als auch die Rolle im Führungsprozess und die Partizipation an der Macht


Vertikale Dimension: Organisatorische Integration,Rolle im Führungsprozess & Partizipation an der Macht

Horizontale Dimension: Beitrag zur Wertschöpfung & Leistungserbringung

Geschäfts-führer

Bereichs-leiter

Abteilungs-leiter

Teamleiter

ProzessA

ProzessB

ProzessC

Mitarbeiter

Rollen &Verantwortlichkeiten

bzw. Zuständigkeiten

SupportHR

SupportF+C













| Graz, 09.03.2015

rund 10 Länder-organisationenmit Verkauf undlokalem Service

4 weitgehend autonome Einheiten mit jeweils funktionalen

Strukturen

Einheit ItalienEinheit Schweiz Einheit Österreich Einheit USA

Mittelständische und gewachsene Strukturen ohne erkennbare GemeinsamkeitenBeispiel: Anlagenbauer



| Graz, 09.03.2015

Makrodesign als Basis …Beispiel: Anlagenbauer


Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und After-Sales-Betreuung

Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

Wartung und UnterhaltSystemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung

Innovation:Vom Trendmonitoring über die Ideenkreation und Disposition von Innovationsaufträgen zur Realisierung und Life-cycle-Betreuung


| Graz, 09.03.2015

… für die prozessorientierte OrganisationBeispiel: Anlagenbauer


CEO

Regions-Chef

Prozess-Chef,Bereichsleiter

Projektleiter/Abteilungsleiter

Mitarbeiter

Region Mitteleuropa

RegionSüdeuropa

Modullieferant

BD F&C HR

RegionOsteuropa

RegionAmerika

F&C/HR

Komp.

F&C

Gesamtunternehmen

Organisatorische Integration

Prozessorientierter Beitrag zur Wertschöpfung& Leistungserbringung


| Graz, 09.03.2015

CEOGesamt-

unternehmen

RegionMitteleuropa

Region Südeuropa

RegionOsteuropa

Modullieferant

F+CGlobalesInnovations-Management

Kundengewinnung&-betreuung

Systemlieferant

Dezentrale Entwicklungs-

ressourcen(zentral geführt)

Regionen mit integraler Geschäftsverantwortung für zugewiesene Märkte

Region Amerika(inkl. Asien)

Globales und lokales Management Beispiel: Anlagenbauer



| Graz, 09.03.2015

KAM(entsprechend Marktbereichen)

BD

PEM(entsprechend Systemtypen)

Innovationsmanagement (Produktmanagement und R&D)

F&C

Führung der Innovationstätigkeiten auf

Divisionsstufe

Chefs von prozessbasierten Einheiten rapportieren direkt an den Regionen-ChefBeispiel: Anlagenbauer, Struktur Region Mitteleuropa



| Graz, 09.03.2015

Kundengewinnung & -betreuung(KAM)

Projektengineering(PEM)

Produktmanagement & -entwicklung(Innovation)

Geschäftsprozess

4

2

1

AnzahlSegmente(Bereiche)

5,7,7,15

40 bzw. 90

70

Führungs-spanne(in FTE)

• Kompetenter & professioneller Kundendienst

• Projektmanagement

• Marktentwicklung

Kernaufgaben derLeistungsträger

• Unterstützung der Leistungsträger

• Kapazitäts- und Ressourcen-management

• Performance-Monitoring

• Zielvereinbarung mit den Leistungsträgern

• Personalentwicklung

• Strategieentwicklung & -umsetzung

Kernaufgaben desManagements

• Produktmanagement & -entwicklung (Innovation)

Grosse Führungsspanne nach klarer Zuordnung der Aufgaben und VerantwortlichkeitenBeispiel: Anlagenbauer, Struktur Region Mitteleuropa



| Graz, 09.03.2015

Warum die Führungsspanne so gross sein kann Neues Verständnis der Chefrolle


Prozess-Chef� Unterstützung der Leistungsträger, insbesondere Projektleiter

� Kapazitäts- und Ressourcenmanagement

� Individuelles Performance-Monitoring und persönliche Zielvereinbarung mit den Leistungsträgern

� Personalentwicklung

� Partizipation an Strategieentwicklung und -umsetzung

Projektteam � Operative Auftragsausführung

� Liefertreue (Erfüllung der Auftragsspezifikation, zum Termin, innerhalb Aufwandbudget)

Projektleiter/Chef auf Zeit� Mitarbeit

� Zuweisung von Arbeitspaketen und Qualitätskontrolle

� Anordnung von Überstunden, Freigabe von Urlaubsanträgen

� Individuelles Projektfeedback

Pool von Projektmitarbeitern


| Graz, 09.03.2015

Ablaufkette erhöht die Geschäftsrisiken im Lösungsgeschäft


Schnitt-stelle

Schnitt-stelle

Schnitt-stelle

Kette von Organisationseinheiten Pool von Projektleitern & Spezialisten

Schnittstelle bedeutet:� Zuständigkeitsübergabe

(„Stafettenlauf“) � Informationsverlust

(„Stille Post“)� Lokale Optimierung von

Ressourcen, Prioritäten & Methoden („Flickenteppich“)

Schnittstellenfreie Bearbeitung durch Projektteam auf Zeit� Zuständigkeit in einer Hand� Durchgängiger Informations-

fluss von Beginn bis Abnahme durch Kunden

� Optimierung der Auftragsbearbeitung


| Graz, 09.03.2015

Damit es in Unternehmen besser funktioniert, braucht es dazuMEHR Prozessmanagement oder WENIGER Prozessmanagement? Antwort des Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung


� Richtiges Prozessmanagement ist für den Unternehmenserfolg wichtig.

Neues Wachstum oder Verbesserung des Betriebsergebnis um 3-5 EBIT-Prozentpunkte oder gar mehr ist vielerorts realistisch.

� Allerdings: Viele (mittlere und grosse) Unternehmen wären erfolgreicher, wenn sie besseres Prozessmanagement betrieben.

In manchen Unternehmen sind die Prozesse falsch definiert. Das heisst: Es werden die falschen Prozesse optimiert.

� Erfolgreiches Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Organisation des Unternehmens.

Nämlich: WER tut was – und nicht: WIE tut jemand was –ist die entscheidende Frage – vorausgesetzt, das WAS ist geklärt.

� IT-Systeme sind kein primäres Thema des Prozessmanagements.

Sie spielen eine nachgelagerte Rolle und haben eine unter-stützende – oft automatisierende – Aufgabe im Rahmen des WIE.

Struktur

Prozesse

Strategie

Systeme


| Graz, 09.03.2015

Fragen, welche Sie sich im Prozessmanagement immer stellen sollenCheckfragen


□ Besteht durchgängige Zuständigkeit für den Geschäftsfall –und zwar vom (externen) Kunden zum Kunden?

□ Gibt es keine „Abwicklungsketten“?

□ Sind einfache „Auftraggeber-Auftragnehmer“-Beziehungen etabliert? Werden diese auch gelebt?

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Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ – Grazer Ansatz für ... · Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ – Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung Grazer