Das Verhältnis von Majors und Indies in der ...€¦ · Web viewHierbei haben sich mit der Zeit zwei verschiedene Systeme heraus entwickelt: Auf der einen Seite die großen Vertriebssysteme

WIRTSCHAFTSUNIVERSITÄT WIEN

DIPLOMARBEIT

Titel der Diplomarbeit:Das industrieökonomische Verhältnis von Majors und Indies in der Musikindustrie am Beispiel der U-Musik in Österreich

Verfasserin/Verfasser: Franz Simon

Matrikel-Nr.: 9953242

Studienrichtung: Volkswirtschaft

Beurteilerin/Beurteiler: ao. Univ. Prof. Mag. Dr. Peter Tschmuck

Ich versichere:

dass ich die Diplomarbeit selbstständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe.

dass ich dieses Diplomarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland (einer Beurteilerin/ einem Beurteiler zur Begutachtung) in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.

dass diese Arbeit mit der vom Begutachter beurteilten Arbeit übereinstimmt.

Datum Unterschrift

Das industrieökonomische Verhältnis von Majors und Indies in der Musikindustrie am Beispiel der U-Musik in Österreich

I. INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung..............................................................................................................................51.1 Relevanz der Fragestellung..........................................................................................51.2 Definitionen und Abgrenzungen...................................................................................61.3 Überblick über die Arbeit..........................................................................................20

2 Majors............................................................................................................................212.1 Die Strategie der Majors............................................................................................212.2 Organisations- und Kostenstruktur.............................................................................242.3 Marktstruktur in Österreich........................................................................................29

3 Indies............................................................................................................................. 333.1 Die Aufgaben der Indies............................................................................................333.2 Organisations- und Kostenstruktur.............................................................................353.3 Marktstruktur in Österreich........................................................................................37

4 Modelle..........................................................................................................................394.1 Entscheidung bei Risiko............................................................................................394.2 Strategisches Verhalten.............................................................................................464.3 Werbung..................................................................................................................524.4 Forschung und Entwicklung......................................................................................56

5 Empirische Ergebnisse.....................................................................................................665.1 Instrumente zur Messung der Marktkonzentration........................................................665.2 Auswertung..............................................................................................................67

6 Fazit...............................................................................................................................706.1 Zusammenfassung der Ergebnisse..............................................................................706.2 Ausblick..................................................................................................................73

Quellenverzeichnis..................................................................................................................75Literaturverzeichnis.............................................................................................................75Internetquellen....................................................................................................................77Rechtsgrundlagen................................................................................................................78

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II. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Die Wertschöpfungskette in der Musikindustrie. Quelle: Tschmuck, 2005:1....7Abbildung 2: Der Anteil der Wertschöpfungskette der Majors. Quelle: Tschmuck, 2005:1..21Abbildung 3: Typische Kostenstrukturen eines Majors. Quelle: Jakob, 2005:74.................28Abbildung 4: Der Musikmarkt in Österreich, Umsätze in Millionen Euro. Quelle: IFPI,

2006:3; IFPI, 2001:3.....................................................................................................29Abbildung 5: Repertoire der Musikindustrie in Österreich. Quelle: IFPI, 2006:4..................32Abbildung 6: Der Anteil der Wertschöpfungskette der Indies. Quelle: Tschmuck, 2005:1...33Abbildung 7: Marktanteile der Tonträgerfirmen in Österreich. Quelle: IFPI, 2006:5, und

eigene Berechnungen...................................................................................................37Abbildung 8: Gewinnzunahme bei Investition in Repuation. Quelle: Church, Ware, 2000:194

...................................................................................................................................... 43Abbildung 9: Strategische Investition bei Preiswettbewerb. Quelle: Church, Ware, 2000:531

...................................................................................................................................... 49Abbildung 10: Marktkonzentration bei zunehmender Werbungsintensität. Quelle: Church,

Ware, 2000:566.............................................................................................................53Abbildung 11: Direkter und indirekter Effekt von Werbung. Quelle: Church, Ware, 2000:569

...................................................................................................................................... 55Abbildung 12: Zusätzliche Produzentenrente bei vollkommener Konkurrenz. Quelle: Eigene

Darstellung....................................................................................................................58Abbildung 13: Zusätzliche Produzentenrente im Falle des Monopols. Quelle: Eigene

Darstellung....................................................................................................................59Abbildung 14: Reaktionsfunktionen beim Verkauf einer Innovation bei konkurrierenden

Unternehmen. Quelle: Eigene Darstellung....................................................................63Abbildung 15: Konzentrationskurve der Majors in Österreich. Quelle: IFPI, 2006:5 und

eigene Berechnungen...................................................................................................68

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III. TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Konzentration in der Musikindustrie seit 1980. Quelle: Steinkrauß, 2005:29......25Tabelle 2: Die Struktur der Majors im internationalen Umfeld. Quelle: Universal Music

Group Key Figures, Bertelsmann Geschäftsbericht 2005, Sony USA, corporate fact sheet, EMI Annual Report 2006, Time Warner annual report.......................................26

Tabelle 3: Umsätze der österreichischen Majors anhand der Marktanteile an den internationalen Majors. Quelle: IFPI, 2006:3, eigene Berechnungen unter Einbezug des Wechselkurses vom 21.11.2006...................................................................................30

Tabelle 4: Klassifikation für zweistufige Spiele im Falle von strategischen Komplementen. Quelle: Church, Ware, 2000:534...................................................................................50

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1 EINLEITUNG

1.1 Relevanz der Fragestellung

1.1.1 Das Gut Musik

Wenn man sich mit Musik beschäftigt, so gelangt man schnell zur Erkenntnis, dass Musik

heute überall zugegen ist. Oft wird Musik gar nicht direkt verkauft, sondern dient als

„Transmitter“ um bestimmte Produkte, Emotionen oder Botschaften zu verkaufen. Musik

tritt in unser Leben ohne, dass wir es richtig bemerken; sie läuft im Hintergrund.

Demgegenüber steht der „aktive“ Konsum des Gutes Musik. Musik kann gegenwärtig

durch den Besuch eines Konzerts, dem Kauf von physischen Tonträgern, dem Download

aus dem Internet, oder aber auch durch Musikprogramme in den Medien konsumiert

werden. Durch den fortlaufenden technischen Fortschritt wurde Musik mit der Zeit

verkaufbar, sowohl für den passiven, als auch für den aktiven Konsum. In diesem Sinne

wurde Musik instrumentalisiert und zu einem wirtschaftlich bedeutenden Produkt, welches

auch für wissenschaftliche Untersuchungen spannend zu betrachten ist.

In weiterer Folge wird an dieser Stelle der aktive und vordergründige Musikkonsum

thematisiert und diskutiert. Dies ist auf den ersten Blick insofern einfacher, als dass die

Präferenzen für Musik auch monetär messbar werden und Musik nicht nur „als

Nebenprodukt“ erscheinen. Musik an sich ist ein auditiv konsumierbares Gut. Dem Handel

mit Musik geht deswegen eine Notation oder eine Aufnahme voraus, wodurch die Musik zu

einem tangiblen Gut wird. In dieser Arbeit wird der Fokus auf den Handel mit Tonträgern

liegen, welche zur Speicherung und letztlich auch zur Wiedergabe von Musik dienen. (Vgl.:

Wicke, Ziegenrücker, Ziegenrücker, 1997:553)

Aus wissenschaftlicher Sicht gibt es hier mehrere Möglichkeiten in welche Richtung

geforscht werden kann, mitunter auch in unterschiedlichen Disziplinen. Von der

betriebswirtschaftlichen Sicht ist dieser Markt z.B. aus marketingtechnischen Gründen

interessant. Ein Soziologe könnte mit Theorien der Frankfurter Schule, Bourdieu, oder

Luhmann weitere Zusammenhänge erklären. Rechtswissenschaftlich gesehen bietet diese

Feld auch viele Forschungsmöglichkeiten, da vor allem das Urheberrecht in dieser

Branche eine wichtige Rolle spielt. An dieser Stelle wird aber eine ökonomische Analyse

Platz finden, welche die verschiednen Wettbewerbselemente betrachten wird.

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1.1.2 Der Wettbewerb als Forschungsgegenstand

Um wirtschaftlichen Wettbewerb zu beleuchten gibt es ebenfalls mehrere Ansatzpunkte.

Prinzipiell geht man in der Ökonomie aber davon aus, dass die Effizienz von größter

Wichtigkeit bei der Beobachtung von Märkten und deren Verhaltensweisen ist. „Eine

ökonomische Situation ist Pareto-Effizient, wenn es keine Möglichkeit gibt, eine Person

besser zu stellen, ohne irgendeine andere zu benachteiligen. Pareto-Effizienz ist

erwünscht – wenn es eine Möglichkeit gibt, eine Gruppe von Leuten besser zu stellen,

warum sollte man das nicht tun – aber Effizienz ist nicht das einzige Ziel der

Wirtschaftspolitik. So sagt zum Beispiel Effizienz fast nichts über Einkommensverteilung

oder ökonomische Gerechtigkeit aus.“ (Varian, 2001:291). Die Frage der ökonomischen

Gerechtigkeit ist allerdings nicht so eindeutig zu beantworten, da die Frage der

Gerechtigkeit eher von der Philosophie thematisiert wird. Trotzdem ist sie bei folgender

Untersuchung nicht zu unterschätzen, da die Ausübung von Marktmacht auch oft als

ungerecht empfunden wird. Die Hauptziele der Wettbewerbsanalyse bestehen jedoch

darin, ökonomisch oder gesellschaftlich schädliche Effekte von Kartellen und anderen

Wettbewerbsbeschränkungen abzuwenden und damit den Wettbewerb im Interesse einer

markwirtschaftlichen Ordnung zu fördern. Falls derartige Probleme in diesem Markt

auftreten sollten, so spricht man von Marktversagen, welches die Effizienz und die

gesellschaftliche Wohlfahrt beeinträchtigen.

Als Instrument zur Messung der effizienten Allokation der Ressourcen wird in weiterer

Folge kein neoklassischer Ansatz gewählt, da dieser von einer idealtypischen

Marktkonstellation ausgeht welche in diesem Fall nicht gegeben ist. Vielmehr wird von

einem industrieökonomischen Ansatz Gebrauch gemacht, welcher die Gegebenheiten

eines Oligopolmarktes besser erfassen kann. Von Interesse wird auch sein, ob die

Aufgabenverteilung zwischen den beiden Unternehmensformen ebenfalls effizient gestaltet

ist.

1.2 Definitionen und Abgrenzungen

In diesem Abschnitt soll nun kurz erörtert werden auf welches Gebiet sich diese Arbeit

konzentrieren wird. Der Forschungsgegenstand muss hier klar eingeschränkt werden,

sofern eine wissenschaftliche Untersuchung Sinn machen soll.

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Musikverlag


1.2.1 Das Unternehmen Tonträgerfirma

Bei einer Tonträgerfirma handelt es sich um eine wirtschaftliche Institution, welche die

Vermarktung von Künstlern und die vertraglich zugesicherten Rechte an Liedern

ebendieser, sowie den Verkauf derer Musik via Tonträgern anstrebt. Eine wichtige

Differenzierung ist zu treffen zwischen einer Tonträgerfirma und einem Label. Platenfirmen

unterhalten bei entsprechender organisatorischer Größe oft mehrere kleine Labels, welche

ebenfalls Funktionen der Tonträgerfirma ausüben. Der Name Label bedeutet praktisch

soviel wie „Aufdruck“, da der Name bzw. das Logo des Labels auf den Tonträger bzw.

dessen Hülle aufgedruckt ist. Da kleinere Tonträgerfirmen selbst ihr Logo platzieren

werden die Begriffe Tonträgerfirma und Label bei diesen kleineren Organisationen als

Synonyme für einander verwendet.

Explizit zur Abgrenzung soll hier noch hinzugefügt werden, dass sich ein Label nicht auf

die Aufführung von Darbietungen konzentriert. Ein Label ist keine Künstleragentur,

Manager, Booker, Veranstalter oder ähnliches. In der Praxis bieten einige Indies diese

Dienste zwar zusätzlich an, sie werden aber in dieser Untersuchung ausgeblendet.

1.2.2 Die Wertschöpfungskette in der Musikindustrie

Abbildung 1: Die Wertschöpfungskette in der Musikindustrie. Quelle: Tschmuck, 2005:1

Die Wertschöpfungskette in der phonographischen Industrie reicht nach dem

künstlerischen Input vom Verlagswesen bis hin zum Einzelhandel. Inwieweit eine

Tonträgerfirma in diesen gesamten Prozess eingreift hängt stark von der Größe und

Organisation der Tonträgerfirma ab. Die großen weltweit tätigen Unternehmen, genannt die

Majors, sind stärker in den gesamten Verlauf involviert als die kleinen Tonträgerfirmen, die

auch Independents oder kurz Indies genannt werden. Die genaue Unterscheidung

zwischen den Majors und den Indies wird in den Kapiteln 2 und 3 erläutert. Hier soll nun

auf die verschiedenen Bereiche dieser Wertschöpfungskette genauer eingegangen

werden.

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A & R

Produktion Herstellung Marketing Distribution EinzelhandelKomposition


1.2.2.1 Musikverlag

Ein Musikverlag beschäftigt sich mit dem Verwerten der Rechte der an ihm übertragenen

Werke von den Künstlern. Der Verlag ist dabei einer der wichtigsten Partner der Künstler,

da bei jedem Verkauf von Noten oder Werken sowie bei einer Verwertung in Sendungen in

Medien der Verlag und der Künstler Tantiemen erhalten. Allerdings versucht ein Verlag in

der Regel ein möglichst breites Spektrum an Musikstilen sich rechtlich anzueignen, im

Gegensatz zu vielen kleinen Labels. (Vgl.: Lyng, 2003:80)

Die Aufgaben eines Musikverlages reichen vom Erwerb der Rechte, über deren

Vermarktung, bis hin zum Notendruck und weiteren administrativen Tätigkeiten. Die

administrativen Tätigkeiten beziehen sich vornehmlich auf die Anmeldung bei den

Verwertungsgesellschaften AKM und Austro-Mechana durch einen

Wahrnehmungsvertrag. Die Verwertungsgesellschaften verpflichten sich zur treuhändigen

Verwaltung der Rechte des Verlages.

Im Algemeinen lässt sich die Arbeit in zwei Bereiche unterscheiden (Vgl.: Baszler,

2003:41f):

- Die Verwertung der Rechte

- Das Papiergeschäft

1.2.2.1.1 Die Verwertung der Rechte

Hierbei geht eine Übertragung der Rechte vom Künstler an den Musikverlag voraus.

Dieser Teil der Arbeit hat den größten Stellenwert eines Verlages. Der Künstler kann dabei

aus schützenden Gründen allerdings nur einen Teil seiner Urheberrechte an den

Musikverlag abtreten. Zu diesen Rechten zählen das Vervielfältigungsrecht, das

Verbreitungsrecht, das Senderecht, das Vortrags-, Aufführungs-, und Vorführungsrecht,

sowie das Zurverfügungstellungsrecht. (Vgl.: §§15-18a UrhG)

Aktiv wird der Musikverlag mit einem Verlagsvertrag: „Durch den Verlagsvertrag

verpflichtet sich der Urheber eines Werkes der Literatur, der Tonkunst oder der bildenden

Künste oder sein Rechtsnachfolger, das Werk einem anderen zur Vervielfältigung und

Verbreitung für eigene Rechnung zu überlassen, dieser (der Verleger) dagegen, das Werk

zu vervielfältigen und die Vervielfältigungsstücke zu verbreiten.“ (§ 1172 ABGB) In der

Praxis geschieht dies entweder durch einen Originalverlagsvertrag, oder durch einen

Subverlagsvertrag. Der Originalverlagsvertrag wird direkt zwischen dem Urheber eines

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Werkes und dem Verlag geschlossen. Der Urheber überträgt sodann die oben benannten

Rechte. Der Subverlagsvertrag wird zwischen zwei Verlagen geschlossen. Der Grund

hierfür ist oft die räumliche Begrenzung von Verlagen, da ein Verlag meist nur innerhalb

eines Landes arbeitet. In Österreich ist dies insofern von großer Bedeutung, da hier lokal

der Katalog anderer Verlage verwertet werden kann. (Vgl.: Kinder, 1990:54f)

Aus der Sicht des Urhebers gibt es zwei verschiedene Möglichkeiten wie das Urheberrecht

einer dritten Partei eingeräumt werden kann. Entweder geschieht dies mit einer

Werknutzungsbewilligung, wobei einzelne Urheberrechte an eine dritte Partei abgetreten

werden, oder durch eine Einräumung eines exklusiven Werknutzungsrecht, wobei alle

Urheberrechte übertragen werden. Im Falle von Verlagsverträgen wird in der Praxis eben

jenes Werknutzungsrecht vom Urheber gegenüber dem Verlag eingeräumt. (Vgl.: AKM,

http://www.akm.co.at/index.php?content=%2Fservice%2Furheberrecht%2Findex.php)

1.2.2.1.2 Das Papiergeschäft

Dies ist die traditionelle Aufgabe des Verlages, welche heute nur mehr wenig von

Bedeutung ist. Der Verkauf von Noten war früher ein essentieller Bestandteil um

Interpreten dazu zu bewegen die Werke des Verlages aufzuführen oder zu spielen. (Vgl.:

Baszler, 2003:42) Heutzutage ist gerade in der U-Musik diese Information leicht über das

Internet abrufbar (Vgl.: zB.: The On-Line Guitar Archive:www.olga.net), meist in der

vereinfachten Form von „Tabs.“ Dies ist allerdings keineswegs illegal, da es sich hier um

Musiker handelt, welche die Werke selbst hören und im Anschluss transkribieren und die

Spuren der Gitarre bzw. des Basses im Internet veröffentlichen.

1.2.2.2 A&R

A&R ist die Abkürzung für Artist and Repertoire. Betriebswirtschaftlich gesehen stellt die

A&R Abteilung in gewisser Weise den Bereich der Forschung und Entwicklung dar, da es

hier rein technisch um die Produktionsentwicklung neuer Produkte geht. Es lassen sich

hierbei drei Möglichkeiten zusammenfassen wie dies durchgeführt werden kann:

- Eigene A&R Arbeit

- Bandübernahme

- Lizenzierung von anderen Labels

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http://www.olga.net/


1.2.2.2.1 Eigene A&R Arbeit

A&R Manager zeichnen sich dadurch aus, als dass sie immer auf der Suche nach dem

„neuen Star“ für ihr Label sind. Dieser neue Star soll dann unter Vertrag genommen

werden um in weiterer Folge ein Album mit ihm aufzunehmen. Aus diesem Grund ist der

A&R Manager damit beschäftigt sich ihm zugesandte Demos von Künstlern anzuhören

und Konzerte von Talenten zu besuchen. Sobald der Künstler einmal „gesignt“ ist, so

übernimmt der A&R Manager die Betreuung des Künstlers innerhalb des Labels. Bei der

Auswahl der Acts wird darauf Wert gelegt, dass der Act auch ins Konzept des Labels

passt. So spezialisieren sich viele Labels beispielsweise auf eine bestimmte

Musikrichtung, welche auch oft mit einem bestimmten Image verbunden ist. Erfüllt der

neue Act nicht die an ihm gestellten Anforderungen, so wird kein Vertagabschluss möglich

werden. Das Risiko ist hierbei sehr hoch, da 70-80% der katalogisierten Künstler nicht

einmal die Investitionskosten wieder hereinspielen. (Vgl.: Lyng, 2003: 139)

Der A&R Manager vollführt daher einen Drahtseilakt, da er den Hit finden muss, der die

anderen mitfinanziert. Deswegen ist auch die „Inhouse-Promotion“ von großer Wichtigkeit.

Hierbei geht es darum, dass der A&R Manager versucht das gesamte Label davon zu

überzeugen, dass der neue Act Erfolg haben wird. Ist das Label einmal überzeugt, so steht

dem Vertragsabschluss nichts mehr im Wege, und der A&R Manager konzentriert sich auf

die Überwachung des Produktionsprozesses, wobei für die Produktion meist ein externer

Produzent engagiert wird. Weiters ist der Kontakt zur Marketing Abteilung von großer

Wichtigkeit, da hier sozusagen bereits in erster Instanz entschieden wird, ob der neue Titel

von Erfolg gesegnet sein wird. (Vgl.: Smudits, 2000:40f)

1.2.2.2.2 Bandübernahme

Eine weitere Möglichkeit wie sich die Tonträgerfirma Rechte an Tonaufnahmen zusichern

kann ist die Bandübernahme. Im Gegensatz zu vorher beschriebenen Methode trägt der

Künstler das Risiko und die mit der Herstellung des Masters im Tonstudio verbundenen

Kosten selbst. In diesem Fall wird das Risiko von dem Label auf den Künstler übertragen.

Dies kommt oft vor, wenn wie im vorigen Abschnitt dargestellt, es dem A&R Manager nicht

gelingen sollte sein Label von der Qualität des Künstlers zu überzeugen, und damit die

notwendige finanzielle Unterstützung fehlt. Der daraus erwachsende Vorteil für den

Künstler und den Produzenten ist eine höhere Tantiemenausschüttung im Vergleich zum

vorher beschriebenen Modell.

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Typisch für eine Bandübernahme ist auch die räumliche und zeitliche Abgrenzung, die im

Vertrag festgelegt wird. So ist der vertragliche Zeitraum meist auf wenige Jahre

beschränkt, allerdings sind oft Optionen für eine einseitige Vertragsverlängerung von

Seiten der Labels verankert. Die räumliche Abgrenzung beschränkt sich bei kleinen Indie

Labels meist auf das Inland, während bei größeren international tätigen Tonträgerfirmen

sich das Feld auf mehrere Länder ausweiten kann, in denen das Produkt verkauft werden

kann, z.B. der deutschsprachige Raum. (Vgl.: Gilbert, Scheuermann, 1999:1018-1084)

1.2.2.2.3 Lizenzierung von anderen Labels

Die Lizenzierung von Rechten an Tonaufnahmen ist z.B. dann bedeutend, wenn wie im

vorherigen Abschnitt erläutert, der Vertragsgegenstand eines Labels räumlich begrenzt ist.

Hat ein Label nicht die Kapazitäten den Künstler in einer anderen Region zu vermarkten

und zu verkaufen, so wäre eine Lizenzierung gegenüber einem anderen Label möglich.

Dies stellt für Labels eine einfache Möglichkeit dar, ihren Katalog mit Künstlern zu

vergrößern, da das eingekaufte Produkt ja schon fertig ist. Weiters sind bereits

Informationen über die Nachfrage nach dem jeweiligen Künstler vorhanden, wodurch das

Risiko gesenkt und die Kalkulierung der Kosten vereinfacht wird.

1.2.2.3 Produktion

Sobald die Rechte an Tonaufnahmen einmal gesichert sind, kann mit der Erstellung eines

Produktes begonnen werden. Um dies zu bewerkstelligen, organisiert die Tonträgerfirma

die Tonträgerproduktion. In der Praxis wird hierzu ein externer Produzent engagiert, der

diesen Ablauf kontrolliert und voran treibt. (Vgl.: Baszler, 2003:61)

1.2.2.3.1 Der Job des Produzenten

Produzenten waren früher Angestellte der Tonträgerfirmen, die nur für die reibungslose,

schnelle und möglichst kostengünstige Abwicklung der Produktion zuständig waren.

Heutzutage ist er auch in den kreativen Prozess involviert und kann den Künstler auch

helfen das Produkt zu verbessern, zu perfektionieren. Oft bestimmt er auch in welchen

Tonstudios die Aufnahmen, der Mix und das Mastering stattfinden sollen, und welche

Tontechniker ihm dabei zur Hand gehen sollen. Dies ist insofern wichtig, da der Produzent

oft seine Fähigkeiten nur dann ausschöpfen kann, wenn er über das entsprechende

Equipment und das richtige Know-how der Tontechniker verfügen kann. Natürlich muss

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diese Abstimmung gemeinsam mit der Tonträgerfirma erfolgen, sofern sie die Kosten dafür

trägt.

Aus der Sicht des Labels ist es von großer Wichtigkeit, dass der Produzent über die nötige

Reputation und Erfahrung verfügt. So ist es viel einfacher das Produkt zu platzieren, wenn

es von einem namhaften Produzenten produziert wurde. Viele der größeren Radiosender

orientieren sich beispielsweise sehr stark am Namen des Produzenten. Dadurch schafft

der Produzent von sich aus es auch wieder leichter einen Hit zu generieren. Dass die

Bezahlung eines namhaften Produzenten einen höheren Preis hat als ein Newcomer ist

natürlich selbstredend. Es gilt also für die Tonträgerfirma diesen Trade-off zwischen

Reputation des Produzenten und der Kostengünstigkeit der Produktion abzuwägen.

1.2.2.3.2 Die Vergütung des Produzenten

Da der Vertrag mit dem Produzenten frei gestaltet werden kann, ist die jeweilige Vergütung

des Produzenten vom Verhandlungsgeschick der beiden Parteien abhängig. Für jeden

verkauften Tonträger erhält der Produzent einen Lizenzsatz. Die Basis zur

Lizenzberechnung ist entweder der Händlerabgabepreis, der Einzelhandelsverkaufspreis,

oder der Großhandlespreis. So liegt die Höhe der Lizenzen in etwa zwischen drei bis fünf

Prozent vom Händlerabgabepreis, beziehungsweise in ähnlichen Dimensionen bei einer

jeweils anderen Basis. Diese Lizenzen werden im Regelfall auf alle effektiven Inlands- und

Auslandsverkäufe bezahlt, wobei bei Auslandsverkäufen, Verkäufen durch

Schallplattenclubs beziehungsweise Mail-Order, Verkäufe durch dritte Lizenznehmer,

sowie Verkäufe von Auskoppelungen nur ein Teil des vereinbarten Anteils ausbezahlt wird.

Weiters wird von den Lizenzen die Ausgaben für die Verpackung abgezogen, wobei dies

bei Digi-Packs bis zu einem Achtel des Preises ausmachen kann.

Im Normalfall wird auch ein Vorschuss gewährt. Das Label wird hierbei versuchen den

Vorschuss mit den Lizenzen gegen zu verrechnen, wobei diese Methode bei erfahreneren

Produzenten kaum möglich ist. Bei Newcomern wird das Label auch versuchen die

Lizenzen gegen die Produktionskosten, im Extremfall sogar gegen die Marketingkosten, zu

verrechnen. (Vgl.: Lyng, 2003:40ff)

1.2.2.3.3 Der Job des Labels

Nachdem der Master fertig vorliegt wird das Label, sofern entsprechende Rechte dafür

eingeräumt wurden, bestimmen welche Tracks auf den auf dem Tonträger aufscheinen

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sollen und in welcher Reihenfolge sie platziert werden. Falls die Rechte auch für das

Artwork gewährt wurden wird im Anschluss ein Grafiker engagiert, welcher dem Album das

richtige Aussehen verleihen soll.

Neben dieser Erstverwertung spielen auch die Zweit- und Drittverwertung eine wesentliche

Rolle. Hierbei handelt es sich vornehmlich um „Best of“ Produktionen und „Compilations“,

wo bereits produziertes Material ein weiteres Mal verkauft werden soll. (Vgl.: Baszler,

2003:61)

1.2.2.4 Herstellung

Nachdem der Produktionsvorgang abgeschlossen ist, wird der fertige Master, der im

Aufnahmestudio produziert wurde, vom Label vervielfältigt. Presswerke vervielfältigen

physische Tonträger, wobei vor allem CDs, MCs und LPs den eindeutigen Großteil

ausmachen. Nichtphysische Formate wie mp3 sind in ihrer Herstellung deutlich einfacher

und sind in fast jedem computerisierten Haushalt herstellbar und abspielbar. Da die CD

aber weiterhin das führende Format zum Konsum von Musik ist, wird an dieser Stelle kurz

am Beispiel der CD erklärt wie Presswerke arbeiten.

Zuerst wird der Glas-Master hergestellt, indem eine Glasplatte mit einer Fotoschicht

bedeckt und mit einem Laserstrahl belichtet wird. Danach wird das vernickelte Glasmaster

wird erneut mit Nickel galvanisiert, der zum pressen der CDs benötigt wird. Nachdem die

Pressung abgeschlossen ist, werden die CDs mit dem vorgegeben Layout bedruckt, und

nach Auftrag verpackt. (Vgl.: Novon, http://www.novon.org/pdfdateien/Wie%20funktioniert

%20eine%20CD%20Pressung.pdf)

1.2.2.5 Marketing

Das Marketing zählt zu den wichtigsten Aufgaben eines Labels denn Hauptaufgabe einer

Tonträgerfirma ist es nun einmal Tonträger zu verkaufen. Das Ziel welches hierbei

angestrebt wird, ist eine Steigerung der Nachfrage nach den jeweiligen Veröffentlichungen

aus dem Katalog. Im Mittelpunkt steht dabei die Verkaufsmaximierung, die durch effiziente

Absatzpolitik erreicht werden soll. Es handelt sich also nicht um eine direkte Form der

Unternehmensführung, in welcher der Gewinn maximiert werden soll, sondern nur um die

Veräußerungsfunktion. Um diese Funktion in weiterer Folge zu gewährleisten, muss die

Tonträgerfirma die Präferenzen der Konsumenten kennen. Allerdings ist es auch möglich

durch die modernen Instrumente des Marketings, dass die Präferenzen nicht nur erkannt

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http://www.novon.org/pdfdateien/Wie%20funktioniert%20eine%20CD%20Pressung.pdf



werden, sondern beeinflusst oder sogar erst erzeugt werden. Falls dies gelingen sollte, hat

die Tonträgerfirma ein gewisses Maß an Produzentensouveränität, sie bestimmt also zum

Teil auch mit wonach der Konsument nachfragt.

Bevor mit der Erstellung eines Konzepts, wie den die Tonträger nun verkauft werden sollen

begonnen werden kann, muss einmal klar gemacht werden, wer potentieller Kunde für das

jeweilige Produkt sein könnte. Sobald die Zielgruppe einmal eingegrenzt ist, kann das

Label sich überlegen wie sie diese Gruppe dazu bringt das Produkt zu kaufen. Hierbei ist

es allerdings nicht zwingend notwendig, dass alle Individuen dieser Gruppe beworben

werden, sondern oft reicht es nur die „Meinungsmacher“ anzusprechen. Diese

Meinungsmacher sind in erster Linie Vertreter der Medien, über die das Produkt beworben

wird, aber auch andere wichtige Personen, die Einfluss auf den Erfolg des Produktes

nehmen, wie unter anderem der Handel oder Künstleragenturen. In diesem Sinne ist es

auch von großer Bedeutung die Kontakte zu diesen Institutionen zu pflegen. (Vgl.: Conen,

1995:92ff)

Die „klassische“ Lehre des Marketings lässt sich in vier Teile untergliedern, wodurch der

Erfolg des Produktes erreicht werden soll. Diese Teile sind bekannt unter dem Namen „Die

4Ps des Marketing“, die da wären:

- Product

- Price

- Place

- Promotion

1.2.2.5.1 Product

Zuerst wird das Programmangebot an sich bestimmt. Die Tonträgerfirma muss sich hierbei

entscheiden, ob sie zum Beispiel alle Genres, oder nur ganz bestimmte Stilrichtungen in

ihren Katalog aufnimmt. Diese Entscheidung ist vor allem langfristig von Bedeutung, da

Labels, die genrespezifisch gegründet wurden, ihre Glaubwürdigkeit verlieren, wenn sie

andere kommerziell erfolgreichere Genres beginnen aufzunehmen.

Sobald man sich auf ein bestimmtes Programm geeinigt hat, kann mit der Produktpolitik

begonnen werden. Hierbei geht es in erster Linie um die Ausgestaltung des zu

verkaufenden Produkts. Ziel hierbei ist die Substituierbarkeit des eigenen Produktes

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gegenüber anderen Erzeugnissen zu minimieren. In der Praxis geschieht dies durch die

Etablierung bestimmter Markennamen, die Einzigartigkeit versprechen sollen. Sollte dies

nicht gelingen, so bleibt der Tonträgerfirma nur mehr die Möglichkeit ihre Produkte billiger

als die Konkurrenz zu verkaufen, wodurch die Erzielung eines Gewinns jedoch schwierig

bis unmöglich wird. Aus diesem Grund versucht die Tonträgerfirma das eigene Produkt zu

differenzieren. Man unterscheidet hier zwischen vertikaler und horizontaler

Produktdifferenzierung.

Die vertikale Produktdifferenzierung schließt an objektive Unterschiede an, wie zum

Beispiel die Qualität. Da die Qualität bei Musik aber auch mit dem individuellen

Geschmack gekoppelt ist, ist hier eine Differenzierung schwierig. So werden heute auch

noch „Lo-Fi“ Alben, also Alben deren akustische Qualität durch einfachere Produktion

schlechter ist, gezielt nachgefragt. Die Differenzierung auf diesem Gebiet erfolgt meist

durch die „Ausstattung“ des Produktes. So wird auf der einen Seite am technischen

Format gearbeitet: Durch Medien wie zum Beispiel DVD können zahlreiche zusätzliche

Bonusmaterialien wie Konzertmitschnitte oder Musikvideos problemlos hinzugefügt

werden, im Gegensatz zur CD. Auf der anderen Seite versuchen viele Labels durch

herausstechendes Artwork, oder zusätzliche Angebote, wie Eintrittskarten für kommende

Konzerte, auf das jeweilige Produkt aufmerksam zu machen.

Die horizontale Produktdifferenzierung zielt auf die subjektiven Unterschiede ab, also hier

auf den individuellen Geschmack. In erster Instanz versuchen Tonträgerfirmen eine

Substitution durch bestimmte Musikstile zu verhindern. In zweiter Instanz wird versucht

den Künstler selbst gegenüber anderen Künstlern abzugrenzen und einzigartig zu

präsentieren. Typisch für die Musikwirtschaft ist hier der „Bandwaggon-Effekt.“ Dieser

ökonomische Begriff beschreibt Nachahmungsprozesse, sobald ein einzigartiger, nicht

substituierbarer Künstler hohe Gewinne einbringt. Da der Künstler „auf einer Welle des

Erfolges“ schwimmt, wollen andere Konkurrenten auch einen Teil der erwirtschafteten

Produzentenrente für sich beanspruchen, und springen auf „diesen Zug“ auf bis dieser

Erfolg erloschen ist. (Vgl.: van Hoff, Mahlmann, 2005:133f)

1.2.2.5.2 Price

Die Preissetzung ist für Unternehmen sehr wichtig, da im Normalfall ein geringeres

Preisniveau zu einem Zusatz an Verkäufen führt. Beim Verkauf von CDs gibt es in der

Musikwirtschaft standardisierte Preise. Diese Standards reichen vom teuren Fullprice über

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den Midprice bis hin zu günstigen Budgetverkäufen. Diese Standards gehen einheitlich

von den Majors aus, wohingegen Indies Preisnehmer sind, da ihr Einfluss auf den Markt im

Vergleich zu den Majors bescheiden ist.

Es gibt verschiedene Strategien wie die Preispolitik eines Labels aussehen kann. So wird

beim „Penetration Pricing“ ein niedriger Anfangspreis gesetzt um das Produkt den ersten

Käufern schmackhaft zu machen. Falls diese Strategie von Erfolg gekrönt ist, so winkt

mitunter sogar eine Platzierung in den Charts, wodurch es leichter wird das Produkt auch

in den Medien zu platzieren und dadurch der Preis wieder steigt. Allerdings ist hierbei zu

beachten, dass es vorgeschriebene Mindestlistenpreise (€3,50 für Single/Maxi, €8,50 für

ein Album, €9,40 für eine DVD) für die Aufnahme in die Charts gibt. Eine andere Strategie

zur Festlegung der Preise ist das „Skim-the-cream-pricing“, wo mit einem hohen

Anfangspreis begonnen wird, der nach und nach sinkt. So wird oft mit dem Fullprice

angefangen, der mit der Zeit auf das Midpriceniveau fällt und sogar bis hin zum Budget

sinken kann. (Vgl.: van Hoff, Mahlmann, 2005:136f)

1.2.2.5.3 Place

Dieser Teil des Marketings beschäftigt sich mit der Vertriebsfunktion, welche den Verkauf

an Händler und die Werbung des Produktes am „Point of sale“ beinhaltet. (Smudits,

Gebesmair, 2000:42) Gegenüber den Händlern werden Rabatte, Boni, etc. gewährt, die

die Leistungen des Handelspartners honorieren sollen. Diese Vergünstigungen gegenüber

den Abnehmern werden einmal jährlich bei den Konditionsvereinbarungen vereinbart,

wobei Großhandelsketten versuchen diese Erleichterungen an die Kunden via niedrigerer

Preise weiter zu geben. (Vgl.: van Hoff, Mahlmann, 2005:137)

1.2.2.5.4 Promotion

Promotion ist die wichtigste Marketingfunktion in der Musikwirtschaft. Aus diesem Grunde

ist sie meist auch organisatorisch von der restlichen Marketingabteilung getrennt. Es

handelt sich dabei um einen redaktionellen Einsatz der Tonträgerfirma, die unentgeltlich

ist. Hierbei wird der Kontakt mit den Massenmedien gepflegt, welcher auch Bedingung für

den Erfolg des Produktes ist. Am wichtigsten sind hier die Kontakte zu den

Fernsehanstalten und den Radiovertretern, die in ihren Sendungen das Produkt oder den

Künstler direkt vorstellen. Da es sich hier nicht um eine „direkte“ entgeltliche Bewerbung

handelt, ist Promotion auch sehr glaubwürdig für den Konsumenten. Weitere wichtige

16 - 16 -


Instrumente der Promotion sind Medien wie das Internet oder Printmedien, aber auch

Konzerte des Künstlers und Vorstellungen in Discotheken.

Von Promotion klar zu trennen ist Werbung, welche auch einen wichtigen Stellenwert

einnimmt. Werbung ist, im Unterschied zu Promotion, entgeltlich und wird auch direkt von

der Marketingabteilung geplant und organisiert. Werbung kann Promotion allerdings nicht

ersetzten, sondern soll Promotion unterstützen und wird deshalb auch zeitlich auf einander

abgestimmt. Es sei allerdings auch erwähnt, dass durch die Information, die der

Konsument erhält, nicht nur die Verkäufe, sondern auch die illegale Beschaffung von

Musik verstärkt wird. (Vgl.: van Hoff, Mahlmann, 2005:138f)

1.2.2.6 Distribution

Nachdem der Marketingplan in die Tat umgesetzt wird gelangt das Produkt in den

Verkaufskanal. Hierbei haben sich mit der Zeit zwei verschiedene Systeme heraus

entwickelt: Auf der einen Seite die großen Vertriebssysteme der Majors, und auf der

anderen Seite kleinere unabhängige Organisationen, die vor allem die Kanäle abseits des

Mainstream bedienen mit Musikrichtungen wie zum Beispiel Heavy Metal oder Dancefloor.

(Vgl.: Kornmeier, 1999:1107) Für die weitere Betrachtung werden diese kleinen

Vertriebssysteme allerdings aufgrund der Differenziertheit und des relativ kleinen

Einflusses in der Musikwirtschaft ausgeklammert.

Im Majorbereich hat sich im Zeitablauf eine feste Struktur im Vertriebsbereich heraus

entwickelt. Diese Struktur setzt sich zusammen aus den Abteilungen:

- Retail

- Key Accounting

- Customer Service

- New Channel

- Sales Marketing

Der Bereich des Retail umfasst prinzipiell den Außendienst vor Ort, im Normalfall im

Fachhandel. Hierbei wird der Kunde informiert über die Verkaufsstrategie des Labels und

das Handelsmarketing der zu verkaufenden Produkte.

17 - 17 -


Der Key Accounter arbeitet grundsätzlich mit den gleichen Informationen. Allerdings

betreut er nicht die Outlets oder den Einzelhandel, sondern kommuniziert lediglich mit dem

Top Management von Filialketten oder Großhändlern.

Der Customer Service beschäftigt sich einerseits mit der Bearbeitung eingehender

Serviceanfragen, und andererseits mit dem Telefonverkauf an die Händler.

Der New Channel ist ein strategischer Teil des Vertriebwesens. Er sucht nach

Möglichkeiten den Distributionskanal auszuweiten und somit neue Märkte zu erschließen.

Als Beispiele sind hier zu nennen der Verkauf von CDs im Lebensmittelhandel,

Supermarktketten oder in Fast Food Restaurants.

Das Sales Marketing ist die Verbindung von der Marketingabteilung zur Vertriebsabteilung.

Der erstellte Marketingplan soll hier in der Vertriebspolitik Einhalt bekommen und umfasst

sämtliche Kanäle und Stufen der Distributionskette.

Innerhalb dieses Systems kann man noch zwischen verschiedenen Ausformungen der

Betreuung unterscheiden. So wird bei einer zentralen Betreuung nur die Konzernleitung

und bei der dezentralen Betreuung lediglich die Outlets oder Einzelhändler betreut.

Darüber hinaus wird noch in direkte Betreuung, welche durch das Label selbst

durchgeführt wird, und in indirekte Betreuung durch die Großhändler unterschieden.

Daraus ergeben sich folgende Modelle der Betreuungsleistung:

- Dezentrale Direktbetreuung: Hierbei wird der Fachhandel oder die Filiale über den

Außendienst oder über Telefon von dem Label betreut.

- Zentrale Direktbetreuung: In diesem Fall kommuniziert der Key Accounter mit der

Leitung mehrerer Einzelhandelskonzerne, aber auch mit Versendern wie Club-,

Versand-, oder Onlinehändler.

- Indirekte Betreuung: Hier werden Großhändler, welche Filialbetriebe und

Einzelhändler beliefert, mit Informationen versorgt, da sich eine direkte Betreuung

nicht rentieren würde. Die Informationen beschränken sich dabei auf die

wesentlichen Elemente wie zum Beispiel Chartplatzierungen des Sortiments.

- Mischformen: Diese Mischformen finden sich vor allem bei umsatzstarken

Einzelhändlern und umfassen sowohl Filial- als auch Managementbetreuung. (Vgl.:

Caspar, Mucha, 2005:157ff)

18 - 18 -


1.2.2.7 Einzelhandel

Die Grundfunktion des Einzelhandels ist der Verkauf an den Konsumenten. Bevor die

Artikel aber verkauft werden können, müssen sie bestellt und in die betriebliche Logistik

erfasst werden. Neuveröffentlichungen werden dabei idealtypischerweise manuell bestellt,

wogegen die Nachbestellung älterer Artikel automatisch über die EDV erfolgt. Da vor allem

Majors einen großen Backkatalog haben, ist die Anzahl der regelmäßig auftretenden

Bestellungen dementsprechend hoch.

Sobald die Bestellungen eingegangen sind und ordnungsgemäß erfasst wurden, werden

einzelne Titel, vor allem Neuveröffentlichungen, am „Point of sale“ beworben. Dies

geschieht normalerweise durch Promotionmaterial wie zum Beispiel Poster, aber auch

durch „Abhörstationen“, an welchen sich der potentielle Kunde gleich einen Eindruck von

der Ware machen kann. Greifen diese Werbungsmaßnahmen, so wird nun endgültig das

Produkt an den Endverbraucher verkauft. (Vgl.: Baszler, 2003:84f)

1.2.3 Der Begriff der U-Musik

Musik stellt sich als „particular organisation of sound“ (Frith, 1993:1) dar. Typisch für U-

Musik, auch populäre Musik oder Unterhaltungsmusik genannt, ist die Produktion in Bands

oder durch Einzelmusiker die in dem industriellen Prozess der Fertigung als Tonträger

verwertet wird. (Vgl.: Tagg, 1979:20) Abgrenzen lässt sich U-Musik von ernster Musik (E-

Musik). Unter ernster Musik, oder klassischer Musik, wird eine Sprache verstanden, deren

musikalischer Inhalt sich als künstlerisch formal und programmatisch komplex darstellen

lässt, wogegen Unterhaltungsmusik, oder leichte Musik, vordergründig auf die Präferenzen

der Konsumenten ausgerichtet ist. (Wahl-Ziegler, 1978:18) Gewählt wurde diese Form der

Abgrenzung zwischen E-Musik und U-Musik, da Tonträgerunternehmen oft damit ihr

Geschäftsfeld charakterisieren und Rundfunkanstalten ihr Programm kategorisieren. (Vgl.:

Kröber, 1997:707)

In dieser Arbeit werden alle Musikrichtungen als U-Musik erfasst, außer E-Musik (wie zum

Beispiel Klassik und verwandte Formen der Klassik wie Kirchenmusik), aber auch

Chansons und Musik, die in Filmen verwendet wird (F-Musik). Eine Unterscheidung in den

Bereichen Jazz, Blues und Weltmusik in U-Musik und E-Musik erfolgt nicht; diese

Richtungen werden der Einfachheit halber gesamtheitlich zur U-Musik gezählt.

19 - 19 -


Im Katalog der Majors sind prinzipiell alle wirtschaftlich verwertbaren Genres enthalten.

Die Indies hingegen zeichnen sich oft dadurch aus, als dass sie sich auf ein spezielles

Genre konzentrieren. In unserem Fall werden demnach nur Indie Labels, welche sich auf

einen Bereich der U-Musik spezialisiert haben näher betrachtet.

Gewählt wurde dieses breite Spektrum der U-Musik, weil es sowohl national als auch

international das erfolgreichste ist, und kein „Nischenprodukt“ ist, sondern allgemein

bekannt und zugänglich. Auch internationale Vergleiche mit anderen Staaten werden

dadurch möglich, allerdings nur in Staaten, welche ähnliche Gegebenheiten wie Österreich

vorweisen.

1.2.4 Der österreichische Markt

Als beispielhafter Untersuchungsraum soll in dieser Arbeit Österreich dienen. Es wäre

hierbei allerdings nicht zielführend, wenn der Markt von der produktionsseitigen Richtung

analysiert würde, da es hier zwischen Majors und Indies frappante Unterschiede gibt,

sodass ein Vergleich keinen Sinn mehr macht. Vielmehr soll der absatzseitige Teil

untersucht werden, oder mit anderen Worten, das Produkt, welches verkauft werden soll.

Daher soll sich auch bezüglich der rechtlichen Verwertung der Markt hier auf Österreich

begrenzen, wobei die rechtliche Verwertung sehr wohl aus anderen Staaten hinzugekauft

werden kann. So könnte zum Beispiel ein Label die Rechte zur Verwertung für Österreich

einem anderen Label abkaufen, da dies nicht in der Lage ist es selbst zu tun. Aus dieser

Konstellation ergibt sich, dass das internationale Repertoire auf das nationale trifft, was

eine reizvolle Untersuchung verspricht.

1.3 Überblick über die Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich wie folgt: In Kapitel 2 wird die Stellung der Majors in der

Musikwirtschaft analysiert. Darauf wird selbiges für die Indies folgen, wobei auch die

ersten Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Zusammenhänge zwischen den beiden

Organisationsformen erörtert werden. Im Anschluss daran werden einige Modelle aus der

Industrieökonomie auf den Musikmarkt angewendet die dabei helfen werden diesen Markt

und die Marktverhältnisse besser zu verstehen. Auf die Modelle folgt sodann eine

Quantifizierung der Marktverhältnisse in Österreich. Eine Zusammenfassung der

Ergebnisse und Schlussfolgerungen, sowie ein Ausblick über die mögliche Zukunft der

Musikindustrie bilden den Inhalt des abschließenden Kapitels.

20 - 20 -


21 - 21 -

Musikverlag


2 MAJORSUnter dem Begriff Majors werden die großen international tätigen Tonträgerfirmen

verstanden. In den letzten Dekaden kam es vermehrt zu Konzentrationsprozessen und

dadurch zu einer Oligopolisierung in diesem Markt. Nach einer Reihe von

Zusammenschlüssen sind heute vier Majors weltweit aktiv: Universal Music, SonyBMG

Music Entertainment, EMI Music und Warner Music.

Dieses Kapitel teilt sich wie folgt auf: Im ersten Teil wird die Arbeit der Majors in der

Wertschöpfungskette betrachtet. Danach wird die Organisations- und Kostenstruktur

beleuchtet, woraus sich ein erster Einblick ergibt weshalb es zu einer Zentralisierung in

diesem Markt kam. Abschließend wird die Marktstruktur und die Präsenz der Majors in

Österreich erörtert.

2.1 Die Strategie der Majors

Abbildung 2: Der Anteil der Wertschöpfungskette der Majors. Quelle: Tschmuck, 2005:1

Die Majors sind in der gesamten Wertschöpfungskette vertreten, allerdings verschieden

stark. Die Bereiche in denen sie teilhaben sind:

- Das Verlagswesen

- Das A&R

- Die Produktion

- Die Herstellung

- Das Marketing

- Die Distribution

- Der Einzelhandel

2.1.1 Das Verlagswesen der MajorsDer Musikverlag ist bei den Majors integriert. Diese Vorgehensweise ist insofern geschickt

gewählt, als dass die Lizenzierung von anderen Labels sich oft als sehr kostspielig

22 - 22 -

A & R

Produktion Herstellung Marketing Distribution EinzelhandelKomposition


erweisen kann, vor allem wenn der Künstler bereits bekannt ist bzw. kurz vor dem

Durchbruch steht. Die Verwertung der Rechte erfolgt bei den Majors großteils über

mediale Strukturen wie Radiostationen oder Fernsehen, aber auch mit renommierten

Musikveranstaltern.

2.1.2 Das A&R der MajorsAuf der Suche nach neuen Talenten und neuen Stars legen die Majors viel Wert darauf ob

der Act für den Massenmarkt geeignet ist. Künstler, die Musikstile praktizieren, die diese

Anforderungen nicht erfüllen, haben daher nur Chancen, wenn sie sich in ihrer Szene

bereits etabliert haben und der Käuferkreis bereits groß genug ist. Vor allem im Bereich

des Heavy Metal und in weiten Teilen der elektronischen Musik gelten diese

Vorgangsweisen der Majors.

Ein weiterer Punkt ist, dass es für einen neuen Künstler nicht ausreicht talentiert zu sein

um zu einem „Major Deal“ zu kommen. Die Majors erhalten duzende Demos pro Jahr,

weswegen Künstler mit einem direkten Kontakt bessere Chancen auf einen Kontrakt

haben. Der künstlerische Fokus liegt hierbei entweder auf der Einzigartigkeit der

Produktion (oftmals ist der Gesang entscheidend), oder der Major erkennt Parallelen zu

einem Trend, den er mit dem jeweiligen Künstler für sich nützen kann.

Weiters ist Live Erfahrung für einen Major von Bedeutung. Kann der Künstler die Musik

auch auf der Bühne gut umsetzen, so ist dies eine gute Promotion für künftige Tonträger.

Außerdem verspricht ein Künstler, der viele Konzerte gibt, auch längerfristig Erfolg zu

haben, da er sich durch das touren eine treue Fanbasis aufgebaut hat. Ferner ist auch die

Eigenkomposition der vorgetragenen Titel ein Erfolgsversprechen für die Zukunft, da man

hier davon ausgehen kann, dass hier noch weitere Stücke folgen werden. (Frascogna,

Hetherington, 2004:121f)

2.1.3 Die Produktion der MajorsDie phonografische Industrie zeichnet sich prinzipiell dadurch aus, dass sie sich um die

Verwertung produzierter Musik kümmert und weniger um die Produktion an sich. Die

Majors nehmen aber dennoch großen Einfluss auf die Produktion, da sie engen Kontakt

mit namhaften Produzenten pflegen. Außerdem wird von Major Labels häufig ein

Künstlerexklusivvertrag mit dem jeweiligen Act unterzeichnet. Ein Künstlerexklusivvertrag

beinhaltet meistens einen fixen Betrag den der Künstler im Voraus bekommt, dafür ist

23 - 23 -


jedoch die Vergütung pro verkauften Stück durch Tantiemen geringer als bei einer

Bandübernahme. Daraus lässt sich erkennen, dass sich die Tonträgerfirma stärker in den

Produktionsprozess involviert. Dies äußert sich z.B. dadurch, dass die Tonträgerfirma

auch die Studiokosten bei einem Künstlerexklusivvertrag übernimmt.

Bei der Produktion selbst wird viel Wert auf einen speziellen, einzigartigen Sound gelegt,

der den Wiedererkennungswert der Produktion steigern soll. (Vgl.: Bennett, 1980:4) Dieser

Sound entsteht meist in teuren Studios, welche auch über das nötige hochwertige

Equipment verfügen.

2.1.4 Die Herstellung bei den MajorsDies geschieht bei Major Labels intern, da die Presswerke, die nur durch eine hohe Anzahl

an Aufträgen gewinnbringend geführt werden können und steigende Skalenerträge

aufweisen, in den Händen der Majors liegen. Die Herstellung nicht-physischer Formate wie

mp3 ist relativ simpel über einen handelsüblichen Personalcomputer realisierbar und ist

daher auch sehr günstig. Führendes Format ist aber derzeit noch die CD.

2.1.5 Das Marketing der MajorsBeim Marketing ist zu Beginn wieder wichtig, ob es sich um eine schlichte Bandübernahme

handelt, oder ob ein Künstlerexklusivvertrag abgeschlossen wurde. Falls letzteres der Fall

ist, beginnt Marketing bereits vor der Produktion um den Künstler bereits in das erstellte

Marketingprogramm einzubetten und die passenden Tracks aussuchen, die auf den

Tonträger letztlich verewigt werden. (Lathrop, Pettigrew, 1999:38f) Hier ist eine enge

Zusammenarbeit mit dem A&R unerlässlich, denn Image, Künstler und Musik müssen

zusammenpassen.

Nach Fertigstellung der Produktion werden Radio- und Fernsehstationen sowie Print- und

Internetmedien mit entsprechenden Ton- bzw. Videomaterial zur Bemusterung beliefert.

Dies ist im Majorbereich relativ einfach, da hier auf länger bestehende Kontakte

zurückgegriffen werden kann. Sollte es dadurch gelingen den Künstler sogar in den Charts

zu platzieren, so verstärkt dies Verkäufe und „Airplays“ in Radio und Fernsehen noch

weiter, und die Wahrscheinlichkeit einen Hit zu landen wird somit auch größer.

2.1.6 Die Distribution der Majors Wie auch in den Bereichen zuvor können die Majors hier von ihren gefestigten Kontakten

profitieren. Alle Majors zeigen im Vertrieb im wesentlichen die selbe Struktur auf, die in

24 - 24 -


Kapitel 1.2.2.6 beschrieben wurde. Unterschiede gibt es lediglich in der Zuordnung des

digitalen Geschäftsbereichs innerhalb oder außerhalb der Vertriebsabteilung, und ob

länderübergreifende (z.B. deutschsprachiger Raum) oder schlicht nationale Formen der

Organisation gewählt wurden. (Vgl.: Caspar, Mucha, 2005:157)

Die Distributionskanäle gelten auch als einer der Stärken der Majors. So kann durch die

Nutzung des Vertriebes einen Majors eine Mehrzahl an Käufern erreicht werden, da die

Strukturen bereits lange bewährt sind und sich als funktionierend herausgestellt haben.

(Vgl.: Gebesmair, 1999:41)

2.1.7 Der Einzelhandel der MajorsDer Einzelhandel stellt das Ende der Wertschöpfungskette in der Musikwirtschaft dar. Die

Major Labels versuchen auch in diesem Markt mit ihren eigenen Outlets am Markt

teilzunehmen, um sich auch in diesem abschließenden Bereich einen Teil der

Produzentenrente zu sichern. Da die Konkurrenz in diesem Bereich natürlich höher ist, ist

der Einfluss der Majors in diesem Bereich deutlich geringer als bei den vorgegangenen

Teilen der Wertschöpfungskette.

2.2 Organisations- und KostenstrukturDie Majors sind in den letzten Jahren in eine Krise geschlittert, die sie bis heute in Atem

hält. Sinkende Verkaufszahlen und damit rückläufige Umsätze sind die Konsequenz aus

vermehrten Raubkopieren und der Nutzung illegaler Tauschbörsen im Internet, so die

Meinung der Majors. (Vgl.: IFPI, http://www.ifpi.de/news/news-386.htm) In diesem Kapitel

soll gezeigt werden wie die Majors organisiert sind, wie sich ihre Kosten verteilen und

durch welche Strategie sie den Thron in diesem Markt eroberten, der nun gehörig wackelt.

Die Geschichte der Majors zeigt eine Vielzahl von Übernahmen, Fusionen und

Beteiligungen um weitere Marktanteile zu erschließen. Durch diese Politik gelang es alle

Teile der Wertschöpfungskette abzudecken. So konnten zu den bereits vorhandenen

Ebenen (zum Beispiel der Verlag BMG Publishing) eine Reihe von Indie Labels (die vor

allem das A&R übernahmen) Firmen zur Herstellung (zum Beispiel Sonopress in Gütersloh

von Sony BMG), Distributionsfirmen (zum Beispiel WEA von Warner) oder Einzelhändler

(zum Beispiel Virgin Mega Store von EMI) in die Organisation hinzugefügt werden. (Vgl.:

Smudits, 2000:72) Tabelle 1 fasst die Oligopolisierung in dieser Branche zusammen.

25 - 25 -

http://www.ifpi.de/news/news-386.htm


Jahr Aktivität1980 Fusion EMI / Thorn Electric Industries1986 Gründung BMG nach Kauf von Arista (1979) und RCA1988 Sony kauft CBS Records

Warner kauft Teldec1989 Polygram kauft Island Records und A&M Reords

EMI kauft 50% an Chrysalis BMG kauft Miller

1990 MCA Records kauft Geffen und GR1991 EMI kauft restliche 50% an Chrysalis

Polygram kauft Decca1992 Thorn EMI kauft Virgin Records1993 Polygram kauft Motown Records1994 Thorn EMI kauft Intercord1995 Seagram kauft 80% an MCA Records

Polygram kauft Rodven Records1996 Thorn und EMI trennen sich1998 Seagram übernimmt Polygram

EMI kauft Prioritiy Records2000 Aus Seagram entsteht Vivendi Universal2002 BMG kauft Zomba Records2003 Fusion zwischen BMG und Sony Music

TimeWarner verkauft Warner Music an Bronfman GroupTabelle 1: Konzentration in der Musikindustrie seit 1980. Quelle: Steinkrauß, 2005:29

Die Majors sind Teil von Konzernen in welchen sie aber nur eine wirtschaftliche Nebenrolle

spielen. So ist beispielsweise der Marktführer Universal Music Austria eine Tochterfirma

der Universal Music Group, die wiederum Teil der Universal Group (zu der unter anderem

die Universal Studios, Universal Pictures, Universal TV Networks und die Universal Theme

Parks gehören) ist, und die wiederum einen Bestandteil von Vivendi Universal ausmacht.

(Vgl.: Universal Music Austria GmbH, http://www.universalmusic.at) Für Sony BMG und

Warner gilt ähnliches, einzig die EMI Group besteht aus dem Tonträgerunternehmen und

dem noch organisatorisch getrennten Verlag. Wichtig hierbei ist vor allem die Vernetzung

zwischen anderen Medienunternehmen, wodurch eine mehrmalige Verwertung der

Produkte möglich wird. Tabelle 2 verdeutlicht den Anteil der Majors innerhalb ihrer

Konzernstruktur.

26 - 26 -

http://www.universalmusic.at/


Umsätze Umsätze KonzernUmsatzanteil an

Konzern

Universal Music Group

4893 Mio. € (2005) 19,484 Mio. € (2005) 25,1%

Sony BMG Music Entertainment

2128 Mio. € (2005)17,890 Mio. € (BMG)

+ 64 Mrd. € (Sony)

11,9% (BMG)

+ 0,03% (Sony)

EMI Group2079,9 Mio. Pfund

(2006)

2079,9 Mio. Pfund

(2006)100%

Warner Music Group

3502 Mio. $ (2005) 43653 Mio. $ (2005) 9,7%

Tabelle 2: Die Struktur der Majors im internationalen Umfeld. Quelle: Universal Music Group Key Figures, Bertelsmann Geschäftsbericht 2005, Sony USA, corporate fact sheet, EMI Annual Report 2006, Time Warner annual report.

Typisch für die Majors ist, dass sie sich sowohl zentral als auch dezentral organisieren. So

unterhält jeder Major viele einzelne Labels, die dezentral und unabhängig ihren Aufgaben

nachgehen. So besitzt beispielsweise Sony BMG unter anderem die Labels Arista

Records, Burgundy Records, Columbia Records, Epic Records, J Records, Jive Records,

LaFace Records, Legacy Recordings, RCA Records, Sony BMG Nashville, SONY BMG

Masterworks, Sony Urban Music, Sony Wonder, Verity Records. (Vgl.: Sony BMG Music

Entertainment, http://www.sonybmg.com) Diese Labels werden vor allem in

Nischenbereichen bevorzugt, da hier der Kontakt zur Szene durch kleine Labels besser

gepflegt werden kann. Derartige Indie Labels werden zum Teil von den Majors aufgekauft,

aber auch selbst von den Majors gegründet. Es gibt aber nicht nur die komplette

Integration eines Indies, sondern auch unterschiedliche Formen der Kooperation zwischen

Indies und Majors (zum Beispiel Joint Ventures). Am Wichtigsten ist jedoch die Nutzung

des Vertriebskanals der Majors. Oft können Indies nur überleben, da sie einen Vertrag mit

einem Major eingegangen sind, welcher den Vertrieb gewährleistet, da bei alternativen

Betriebsformen die Gefahr eines Betruges relativ hoch ist. Der Major hat hierbei einen

gewissen Informationsvorsprung: Sobald sich ein Act eines Indies besser verkauft kann

der Major eine Lizenzvereinbarung mit dem Indie Label treffen. Auf diese Art und Weise

27 - 27 -

http://www.sonybmg.com/


kann das Major Label auf etwaige Trends oder hervorstechende Talente prompt reagieren.

Die Indies agieren in dieser „Symbiose“ als eine Art Talentschmiede und sobald das Talent

zum Star wird greift der Major zu. (Vgl.: Smudits, 2000:77)

Von der Zentrale gibt es nur allgemeine strategische Vorgaben sowie eine Kontrolle über

den Ablauf und die Wirtschaftlichkeit der Geschäfte. Vor allem in den Bereichen A&R und

regionalen Marketing haben sich verschiedene dezentrale Organisationsmodelle

durchgesetzt. (Vgl.: Schmidt, 1999:199) Bei internationalen Stars hingegen werden Pläne

bezüglich der Marketingaktivitäten erarbeitet. Inhalt dieser Pläne ist vor allem die

Versorgung regionaler Distributoren mit Promotionmaterial und eine Harmonisierung der

Veröffentlichungstermine von Tonträgern. (Vgl.: Smudits, 2000:79)

Ein bezeichnendes Charakteristikum der Medienökonomie, welches hier zu tragen kommt,

ist der Umstand von steigenden Skalenerträgen, also überproportional steigender Output

bei einer Steigerung der Inputfaktoren. Dies bedeutet, dass größere Unternehmen die

Stückkosten bei großen Produktionen senken können, wodurch sich insgesamt degressive

Durchschnittskosten ergeben. Daher ist die Gewinnmarge stark ansteigend bei einer

hohen Anzahl an Verkäufen. (Vgl.: Owen, 1975:17f) Die Konsequenz daraus ist, dass der

Fokus auf der Produktion und Vermarktung von wenigen Hits liegt. (Vgl.: Rosner, 2000)

Durch das globale Vertriebsnetz kann der Hit dann von einer Nation in die Nächste

„überschwappen.“ Die Grundlage dafür ist ein angemessen großes Budget dass dies

ermöglicht wird. Der Nachteil liegt hier auf Seiten jener aufstrebenden Künstler, die einen

Major Deal anstreben, da es für sie schwieriger wird einen Vertrag bei einem Major zu

bekommen. Für die Indies sollte dies aber bedeuten, dass für sie mehr Spielraum

vorhanden wäre sich am Markt zu positionieren. Durch die ständigen Übernahmen und

den dadurch immer breiter werdenden Katalog von Künstlern wird dies allerdings

erschwert. (Vgl.: Smudits, 2000:73f)

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Abbildung 3: Typische Kostenstrukturen eines Majors. Quelle: Jakob, 2005:74

Den größten Anteil der Kosten verschlingt der Wareneinsatz, also in diesem Fall die

variablen Produktionskosten sowie die Vergütung der Rechteinhaber. Der nächstgrößere

Block ist das Marketing. Dies überrascht insofern nicht, als dass für den Aufbau eines Hits

die Promotion und Marketingkosten enorm sind. Unter Administration, die 10% ausmacht,

sind Bereiche wie Buchhaltung, Kostenrechnung, Controlling, Personalkosten der IT und

ähnliches zu verstehen. Darauf folgen sonstige Kosten, vor allem Miete und

Mietnebenkosten, die einen Anteil von 8% ausmachen. 5% der Kosten bestehen aus

Vertriebskosten, wo vor allem Personal bezahlt wird. Und abschließend folgt noch der

kleine Anteil von 2% für A&R. Dies zeigt wie bereits angedeutet, dass A&R stark den

Indies als Talentscouts anvertraut wird, und im Gebilde eines Majors nur wenig Platz

findet. (Vgl.: Jakob, 2005:74f)

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2.3 Marktstruktur in Österreich

Abbildung 4: Der Musikmarkt in Österreich, Umsätze in Millionen Euro. Quelle: IFPI, 2006:3; IFPI, 2001:3

Der österreichische Markt leidet wie auch weltweit die meisten Anderen unter

Umsatzeinbußen. Abbildung 4 verdeutlicht dies; die Umsätze 2005 betrugen nur mehr ca.

230 Millionen Euro. Zwar konnten die verkauften Stückzahlen um 7% 2005 gesteigert

werden, allerdings zu geringeren Preisen, sodass sich letztendlich ein niedrigerer Umsatz

ergibt. Auch bei Musik DVDs konnten weitere 100.000 zusätzliche Stück verkauft werden,

aber ebenfalls zu geringeren Preisen wodurch sich auch in diesem Segment ein

Umsatzrückgang verzeichnen lässt. Der Single-Markt hingegen schrumpfte eklatant um

20% zugunsten des Online- und Mobilmarktes, der nun bei 3% liegt. (Vgl.: IFPI, 2006:3)

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UmsätzeUmsätze

ÖsterreichInternationaler Umsatzanteil

Universal Music 4893 Mio. € 82,8 Mio. € 0,02%

Sony BMG Music 2128 Mio. € 62,1 Mio. € 0,03%

EMI 3073,7 Mio. € 32,2 Mio. € 0,01%

Warner Music 2729,8 Mio. € 23 Mio. € 0,01%

Tabelle 3: Umsätze der österreichischen Majors anhand der Marktanteile an den internationalen Majors. Quelle: IFPI, 2006:3, eigene Berechnungen unter Einbezug des Wechselkurses vom 21.11.2006

Vergleicht man grob die Umsätze nach Marktanteil in Österreich mit den internationalen

Umsätzen so lässt sich die geringe internationale Stellung der Majors in Österreich sehen.

Außerdem ist der Vertragsabschluss eines Künstlers mit einem Major nicht unbedingt

derart erfolgsversprechend wie in anderen Ländern. So werden lokale Acts nicht

automatisch international verbreitet und beworben. Deshalb gelangen österreichische

Künstler erst dann in die Verkaufsregale der Welt wenn sie bereits in ihrer Heimat große

Erfolge feiern konnten. Da der österreichische Markt aber verhältnismäßig nicht

besonderes groß ist, ist es um so schwieriger mit großen Absätzen von Tonträgern zu

überzeugen. Eine Ausnahme aus dieser Konstellation bilden die Zentralen in

Großbritannien und den USA. Diese Acts sind von Beginn an darauf ausgelegt

international zu erscheinen und vermarktet zu werden, da die höheren Kosten nur durch

internationalen Erfolg kompensiert werden können. (Vgl.: Gebesmair, 1999:42)

In bezug auf die Präsenz der vier Majors in Österreich ergibt sich ein heterogenes Bild.

EMI Music Austria und Warner Music Austria fallen in erster Linie dadurch auf, als dass sie

kaum österreichische Künstler unter Vertrag haben bzw. unter Vertrag nehmen. Diese

beiden Majors haben ihren Standort in erster Linie zur Vermarktung von internationalen

Acts. Dies ist natürlich insofern günstiger, da bereits ein Informationsvorsprung aus

anderen Ländern bezüglich der Performance der einzelnen Künstler vorhanden ist.

Dadurch kann der Marketingplan, der von der Zentrale vorgegeben wird unter Umständen

angepasst werden. Neben der Umsetzung des Marketingplans ist auch noch der Vertrieb

eine Kompetenz, die in Österreich ausgeübt wird. Dieses Netz ist lange gereift und wird

weiterhin gepflegt. EMI hat allerdings im Gegensatz zu Warner auch noch einen

Einzelhandel in der Wiener Kärntnerstrasse, wo mehr als ein Drittel aller Mitarbeiter

31 - 31 -


beschäftigt sind. (Vgl.: EMI Music Austria, www.emimusic.at/company) Im Allgemeinen

lässt sich festhalten, dass sich die dezentrale Organisation bei EMI und Warner auf ein

Minimum beschränkt.

SonyBMG Music und Universal Music agieren hingegen stärker in Österreich. Bei diesen

beiden Majos ist ein breites Spektrum an österreichischen Künstlern vorhanden, wobei die

Gründe dafür variieren. So hatte BMG schon vor der Fusion mit Sony im österreichischen

Markt aufgrund des Sitzes im benachbarten Deutschland gute Kontakte zum

österreichischen Musikmarkt und auch heute noch ist der Einfluss prägend. (Vgl.:

SonyBMG Music Entertainment, http://www.sonybmg.com) Universal Music hat in

Kooperation mit dem ORF mit “Starmania” ein weltweites Konzept einer medial

verwertbareren A&R Show übernommen, wobei die Finalisten bei Universal unter Vertrag

genommen wurden. Durch diese Staffeln dieser Fernsehsendung wurde der Katalog

heimischer Künstler merklich erweitert, wobei dieser im Vergleich zu EMI oder Warner

bereits vorher schon relativ breit war. Diese beiden Tonträgerfirmen sind bis auf den

fehlenden Einzelhandel in allen Bereichen der Wertschöpfungskette vertreten und kommen

dem idealtypischen Major wie er im Kapitel 2.1 beschrieben wurde am nächsten.

32 - 32 -


http://www.emimusic.at/company


Abbildung 5: Repertoire der Musikindustrie in Österreich. Quelle: IFPI, 2006:4

Abschließend lässt sich noch die Gesamtheit des Repertoire darstellen. Da Österreich ein

kleiner Markt ist überrascht der große Anteil an internationalen Acts nicht. Auch der hohe

Umsatz bei der E-Musik ist in einem Land wie Österreich wenig verwunderlich. Die

nationalen Künstler konnten allerdings in den vergangenen Jahren gegenüber der

internationalen U-Musik dazugewinnen. (Vgl.: IFPI, 2006:4)

33 - 33 -

Musikverlag


3 INDIESIndies ist die Kurzform für Independents. „Independent“ kommt aus dem englischen und

bedeutet soviel wie unabhängig, oder auch selbstständig.

Die Indies sind die kleinen, aber keineswegs unbedeutenden, „Player“ in der

Musikwirtschaft. Ihnen ist wichtig, dass die musikalische Darstellungsform eigenständig ist,

und entgegen dem kommerziellen Mainstream. Sie suchen nach alternativen Wegen Musik

und Kunst zu gestalten und umzusetzen. Dadurch ergibt sich ein anderer Zugang zur

eigenen betriebswirtschaftlichen Identität und der kreativen Entwicklung neuer noch

unbekannter Acts. Künstlerisch trägt diese Attitüde sowohl bei den musikalischen

Ausdrucksformen und Arrangements, als auch bei den lyrischen Inhalten Rechnung.

Der Konsument dieser Musik zeichnet sich dadurch aus nach etwas anderem zu

verlangen als der Mainstream ihm bieten kann. Damit verbunden ist auch der Reiz der

Exklusivität, etwas zu hören, dass nicht von jedem gehört wird. Dieser „Snob-Effekt“, wie

er in der ökonomischen Theorie genannt wird, führt dazu, dass der Konsument

wählerischer ist als der durchschnittliche Konsument. Erfolgreiche Indie Labels halten

deswegen immer engen Kontakt zu ihrer Fanbasis und wissen diese Beziehung zu

pflegen. (Vgl.: Vormehr, 1997:201)

Dieses Kapitel hat folgende Aufteilung: Am Anfang werden die Aufgaben der Indies

untersucht und der Anteil am gesamten Wertschöpfungsprozess verifiziert. Im Anschluss

daran wird die Organisation sowie die Kostenstruktur beleuchtet. Abschließend wird die

Marktstruktur der Tonträgerfirmen, und hier insbesondere der Indies, in Österreich erörtert.

3.1 Die Aufgaben der Indies

Abbildung 6: Der Anteil der Wertschöpfungskette der Indies. Quelle: Tschmuck, 2005:1

Die Aufgaben der Indies lassen sich auf die Kernkompetenzen einer Tonträgerfirma

reduzieren. Die Bereiche umfassen in der Praxis meist nur das „Artist & Repertoire“ (A&R),

die Produktion, die Absatzpolitik (Marketing inklusive Logistik), sowie weitere

administrative Tätigkeiten. (Vgl.: Baszler, 2003:58) Da im logistischen Bereich und bei den

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A & R Produktion Herstellung Marketing Distribution EinzelhandelKomposition


administrativen Tätigkeiten keine Wertschöpfung zu verzeichnen ist, konzentriert sich

dieses Kapitel in weiterer Folge auf die ersten drei Bereiche: A&R, Produktion und

Marketing.

3.1.1 Das A&R der IndiesBei der Suche nach neuen Talenten konzentrieren sich Indie Labels, im Gegensatz zu den

Majors, verstärkt auf Nischenmärkte. Viele Indies verdichten ihr Repertoire in einer

speziellen Musikrichtung um dadurch eine Plattform dieser Musik zu schaffen und das

Label zu einem Markenzeichen für diese Musikrichtung zu machen. Wie auch im

Majorbereich sind Beziehungen zwischen den Musikern und den Tonträgerunternehmen

wichtig, aber falls ein Künstler mit einer ausgereiften Demoaufnahme seiner Stücke oder

auf einem seiner Konzerte überzeugt, kann dies auch zu einem Vertragsabschluss führen.

Dabei ist allerdings weniger wichtig, ob diese Musik gerade im Trend liegt oder nicht.

Essentieller ist vielmehr ob der Act in das Konzept des Labels passt. Außerdem ist die

Live Erfahrung im Indiebereich noch wichtiger als bei den Majors, da hier weniger

finanzielle Mittel zur Verfügung stehen und daher Live Promotion kaum wegzudenken ist.

(Vgl.: Frascogna, Hetherington, 2004:121f)

3.1.2 Die Produktion der IndiesDie Produktion ist bei Indie Labels oft sehr einfach gehalten. So werden für viele

Aufnahmen keine renommierten Produzenten engagiert, sondern oft unerfahrenere

billigere Produzenten, oder die Aufnahme wird vom Künstler selbst produziert. Im

Gegensatz zu den Majors haben die Indies auch keinen Druck hohe Absätze zu erzielen.

Durch Home-Recording ist die Produktion von kleineren musikalischen Aufnahmen

deutlich günstiger geworden. Zwar ist das Equipment qualitativ nicht mit dem von großen

Studios zu vergleichen, aber dafür steht mehr Zeit zur Verfügung, wodurch sich der

Anspruch der Aufnahme wieder hebt. Dadurch werden viele Independentproduktionen

auch marktfähig und können sich durchaus mit teureren Studioproduktionen messen. (Vgl.:

Gebesmair, 1999:39f)

3.1.3 Das Marketing der IndiesWie auch in den Bereichen zuvor ist Kostenminimierung und der effiziente Umgang mit

den geringen wirtschaftlichen Möglichkeiten der Ausgangspunkt, beim Marketing der

Indies. Aus diesem Grund kommt es auch verstärkt zu Bandübernahmeverträgen

zwischen Indies und den Künstlern und nur vereinzelt zu Künstlerexklusivverträgen. Dies

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beinhaltet auch, dass das Marketing für eine Aufnahme ausschließlich erst nach dem

Aufnahmeprozess beginnt.

Als durchaus effizient und kostenextensiv hat sich das Marketing im Internet

herausgestellt. Durch die Erstellung eines Webauftritts und Downloadangeboten auf dieser

Website und weiteren diversen Portalen werden viele potentielle Käufer sogar international

erreicht. Weiters ist die Versendung von Newslettern eine Möglichkeit direkt mit der

Fanbasis des Künstlers in Kontakt zu treten. Da Medien wie Radio oder Fernsehen schwer

erreichbar sind, da diese eher renommierte Acts promoten, ist die Live Performance des

Künstlers eine der wichtigsten Instrumente eines Indielabels. Dadurch wird es ermöglich

auch respektable Absätze zu erzielen jenseits der großen Starpromotion. (Lathrop,

Pettigrew, 1999:38f)

3.2 Organisations- und Kostenstruktur3.2.1 Die Ästhetik im Independent BereichIn diesem Zusammenhang soll der Begriff der Ästhetik nicht unerwähnt bleiben. Dieser

Begriff kommt ursprünglich aus dem griechischen und bedeutet soviel wie

„Wahrnehmung“, sie ist also die Wissenschaft vom sinnlich Wahrnehmbaren bzw. die

Empfindungslehre. (Vgl.: Sikorski, 1997:61f) Im heutigen Gebrauch ist der Ausdruck nicht

eindeutig definierbar, da es in der Philosophie mehrere Auslegungen und Ausformungen

der Ästhetik gibt, wobei diese Definitionen auch miteinander verflochten sind. Des weiteren

ist der Begriff nicht unabhängig von Zeit und Raum zu sehen, da er sich auch stark am

gesellschaftlichen Werdegang orientiert. Es ist also von der philosophischen Warte her

keine eindeutige Richtung vorgegeben. Vielmehr schaffen sich die künstlerischen Bereiche

ihre eigenen Ästhetiken, also in diesem Fall eine musikalische Ästhetik. Der Fokus soll

hierbei aber nicht auf der philosophischen musikalischen Ästhetik liegen, sondern vielmehr

auf der wertenden Ästhetik, welche von den Tonträgerfirmen ausgeht. Mit anderen Worten

ist eine Komposition oder ein Künstler dann ästhetisch wertvoll, wenn dies die Meinung der

Tonträgerfirma ist. (Vgl.: Farmer, 1987:3)

In diesem Sinne kommt der Musik ein Doppelcharakter zu: So soll Musik einerseits eine

eigene Welt schaffen, die sich von unserer unterscheidet und in die sich der Hörer fallen

lassen kann, und andererseits hat sie die Aufgabe gesellschaftliche und soziale

Gegebenheiten und Veränderungen kritisch zu reflektieren. Diese Funktion ist in der

Rockmusik zwar gegeben, allerdings weniger stark als in anderen Musikrichtungen, zum

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Beispiel der Klassik. (Vgl.: Farmer, 1987:69) Von diesem ästhetischen Ausgangspunkt

machen sich Indie Labels auch als „Talentschmiede“ in der Musikwirtschaft bemerkbar. So

werden Künstler, die noch nicht über die nötige Reputation verfügen bei einem Major Label

kaum ein Vertragsangebot bekommen, da dies zu unsicher und zu riskant wäre. Hier

kommen die Indie Labels ins Spiel, als dass sie nicht nur bereit sind das wirtschaftliche

Risiko zu tragen, sondern auch nach eigenen ästhetischen Grundsätzen erwägen dem

Künstler eine Chance zu ermöglichen. Aus diesem Willen ist es dem Künstler auch erst

möglich sich selbst künstlerisch zu entfalten und zu entwickeln. Indie Labels leisten in

diesem Sinne Forschungsarbeit, und tragen aber auch das Risiko, da im Falle eines

Misserfolges die getätigten Investitionen nicht mehr einforderbar sind. Zu der

wirtschaftlichen Entscheidungsgrundlage kommt also noch die ästhetische Dimension

hinzu, die das reine gewinnmaximierende Verhalten dämpft.

3.2.2 Das Indie Label in der WirtschaftSofern es sich nicht um reine Liebhaberei der Indie Labeltreiber handelt, so muss sich

auch das Indie Label den Gesetzmäßigkeiten des Marktes unterwerfen. Zu diesen

Gesetzmäßigkeiten zählt auch, dass in Bereichen produziert wird, wo eine gewisse

Nachfrage vorhanden ist beziehungsweise zu sein scheint, wobei die Letztverbraucher als

anspruchsvollere Musikliebhaber gelten als der Durchschnittsverbraucher. Allerdings passt

sich auch im Musikbereich der Erfolg an das System an, und bei der hohen Anzahl an

Veröffentlichungen wird es auch immer schwieriger sein Produkt zu platzieren.

Wichtig ist dabei vor allem ein gewisses Grundkapital. Oft reicht das Kapital bei kleinen

Labels nicht aus, weswegen dann zu wenig Promotion für die Veröffentlichungen betrieben

wird, es zu Verkaufseinbußen kommt und daher diese Labels schnell wieder aus der

Musiklandschaft verschwinden. Aus diesem Grund ist Kostenminimierung auch das Um

und Auf beim Betreiben eines Indie Labels. Weiters sind eine exakte Kostenrechnung und

Verkaufskalkulation essentiell, wenn das Label längerfristig sich im Markt behaupten will.

Aber auch bei der Auswahl der medialen Institutionen ist es wichtig den „richtigen“

Journalisten, DJ oder Programmdirektor zu finden und zu betreuen, da bei den

inflationären Veröffentlichungszahlen es immer schwieriger wird gerade das eigene

Produkt in den Vordergrund zu drängen. Durch Oligopolisierungstendenzen im Handel

und in der Kulturindustrie wird diese Problematik noch verstärkt. Öffentlich rechtliche

Medien vernachlässigen ihren Bildungsauftrag wegen der privatwirtschaftlichen

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Konkurrenz, die immer mehr Marktanteile an sich zieht, und man orientiert sich in der

Programmgestaltung am Mainstream oder an bereits älteren, billigeren Programmen, die

bei „Oldiesendern“ gegenüber Neuerscheinungen die Nase vorn haben. Neue

Innovationen aus der Indieszene finden daher kaum Platz in einer solchen

Medienlandschaft. Auswege aus diesem Dilemma sind oftmals Joint-Ventures mit Majors,

Absätze in anderen Märkten im Ausland, sowie eine engere Zusammenarbeit mit Künstlern

im Konzertbereich oder alternativen Vertriebsmöglichkeiten, die mehr Spielraum

einräumen. (Vgl.: Vormehr, 1997:208f)

3.3 Marktstruktur in Österreich

Abbildung 7: Marktanteile der Tonträgerfirmen in Österreich. Quelle: IFPI, 2006:5, und eigene Berechnungen

Die Indieszene ist in Österreich wie auch in den meisten anderen industrialisierten Staaten

bei den Marktanteilen den Majors unterlegen. Die Indies untereinander unterscheiden sich

allerdings auch in der Größe, sodass auch hier ein Konzentrationsprozess feststellbar ist.

So belegen die Umsätze der größeren Indies (Artist First Music GmbH, Bellaphon Records

Schallplatten-Vertriebs-GesmbH., Buchgemeinschaft Donauland Kremayr & Scheriau,

Echo-Zyx Music GesmbH., Edel Musica Vertriebs GmbH, Hoanzl Produktions- und

Vertriebsges.m.b.H., Ixthuluh Music GmbH, Lotus Records, Preiser Records, SSD Trading

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GmbH - Soul Seduction Distribution) mit den Majors insgesamt ca. 90% des

österreichischen Musikmarktes. (Vgl.: IFPI, 2006:5)

Der Österreichische Musikatlas 2006 zählt 244 Indies insgesamt. (Vgl.: Sopper, 2006:9ff)

Nach Kontaktaufnahme1 mit diesen Indies mit den beigestellten Daten muss festgehalten

werden, dass lediglich 192 den Anspruch eines Labels gleichkommen, der hier an sie

gestellt wird. Der Rest besteht aus reinen Marketingagenturen, Konzertagenturen,

Doppelzählungen, Labels die sich auf E-Musik spezialisiert haben, etc. Bei den gezählten

Indies handelt es sich mit Ausnahme der bereits erwähnten größeren Indies weitgehend

um Ein-Mann-Betriebe, projektabhängig mit Teilzeitbeschäftigten. (Vgl.: Scheuch, 2000:57)

Der wesentliche Unterschied der größeren Indies zu den Kleineren besteht vor allem in der

eigenständigen Vertriebsstruktur, die sich erst ab einem größeren Katalog rentiert. In

diesem Sinne sind einige (jene mit eigenem Vertrieb) größere Indies in dieser Betrachtung

eher den Majors zuzurechnen (z.B. Edel, Hoanzl, Echo ZYX, etc.)

1 Die Kontaktaufnahme erfolgte ausschließlich über Internet bzw. E-Mail. Der inhaltliche Gegenstand bezog sich lediglich auf die Geschäftsfelder dieser Indies.

39 - 39 -


4 MODELLEIn folgendem Kapitel werden einige Modelle aus dem Bereich der Industrieökonomie

vorgestellt. Die Industrieökonomie geht bei ihrer Untersuchung von Märkten weniger von

dem neoklassischen Modell der vollkommenen Konkurrenz aus, sondern mehr von

oligopolistischen, unvollkommenen Märkten. Die vollkommene Konkurrenz wird zwar auch

dargestellt, allerdings immer in einen modellhaften, vergleichenden Kontext, ohne

Anspruch auf Realitätsnähe. Die Oligopolmodelle stehen insgesamt bei diesem Ansatz im

Vordergrund, also die Modelle von Cournot für Mengenwettbewerbe, und das Modell von

Bertrand für Preiswettbewerbe.

Dieses Kapitel ist wie folgt aufgebaut: Anfangs wird das Modell der Entscheidung bei

Unsicherheit und deren Folgen diskutiert. Im Anschluss daran wird strategisches Verhalten

in Märkten untersucht. In Kapitel 4.3 wird dann die Rolle von Werbung als strategisches

Instrument untersucht. Abschließend wird das Verhalten von Unternehmen in bezug auf

Forschung und Entwicklung erörtert.

4.1 Entscheidung bei Risiko 4.1.1 Sicherheit, Risiko, UnsicherheitEs handelt sich um eine Entscheidung bei Risiko, wenn ein Unternehmen z.B. vor der

Entscheidung steht ob ein Produkt in das Sortiment aufgenommen wird oder nicht, da es

so gut wie unmöglich ist die Verkäufe eines Produktes im vornhinein genau abzuschätzen.

In Abgrenzung dazu passieren Entscheidungen bei Sicherheit unter vollkommenem

Wissen in bezug auf den Erfolg dieser Entscheidung, während bei Entscheidungen bei

Unsicherheit diesbezüglich gar keine Informationen zur Verfügung stehen. Eine

Entscheidung bei Risiko passiert zwar nicht unter vollständigem Wissen über den Erfolg

der Aktion, allerdings können die Wahrscheinlichkeiten mit denen ein Ereignis eintritt

abgeschätzt werden.

Es stellt sich nun die Frage, inwiefern sich dieses Risiko auf das Investitionsverhalten

einer Firma auswirkt. Ein kleines Beispiel soll dies nun veranschaulichen. Angenommen

eine Firma geht davon aus, dass es nur zwei Möglichkeiten gibt wie sich der Verkauf des

Produktes darstellen kann. Entweder es wird kein einziges Produkt verkauft, oder aber

eine gewisse Anzahl, die aber auch vom Marketingaufwand der Firma abhängt. Geht man

weiters davon aus, dass das Marketing dem Gesetz des fallenden Grenznutzens

40 - 40 -


unterliegt, so nehmen die Verkäufe bei gleichbleibenden Marketingaufwand proportional

ab. Eine allgemeine Form der Gewinnfunktion hätte dann folgende Form:

Gleichung 1

wobei dem Verkaufspreis entspricht, der verkauften Menge an Gütern, dem

Marketingaufwand, und und den jeweiligen Wahrscheinlichkeiten, dass dieses

Ergebnis eintritt. Die Wahrscheinlichkeitsverteilung zwischen den beiden Ereignissen ist

also maßgeblich beeinflussend wie sich der Gewinn entwickelt. Außerdem ist der

Marketingaufwand sowohl bei den beiden Möglichkeiten, also in den ersten beiden

Termen, als auch im letzten Term enthalten, da der Marketingaufwand nicht nur die

Verkäufe fördert, sondern natürlich auch bezahlt werden muss. Des weiteren kann der

Preis mal der verkauften Menge mit dem Umsatz gleichgesetzt werden.

Wenn man nun wieder zurückgeht zu der Annahme, dass eine der beiden Möglichkeiten

davon ausgeht, dass keine Verkäufe getätigt werden, so fällt einer der beiden ersten

Terme demnach weg. Diese Annahme ist natürlich sehr extrem, aber es soll hier auch nur

veranschaulicht werden wie das Investitionsverhalten einer Firma bei Risiko aussieht.

Geht man davon aus, dass ein Erfolg mit einer Wahrscheinlichkeit von 20% realisiert wird,

so zeigt sich folgendes Bild:

Gleichung 2

Maximiert man nun den Profit nach dem Marketingaufwand, so ergibt sich für den Fall des

Risikos:

Gleichung 3

Geht man hingegen von einer Entscheidung bei Sicherheit aus, so gelangt man zu jener

Gleichung:

Gleichung 4

41 - 41 -


Der Unterschied ist hierbei lediglich, dass der Erfolg nicht mit einer Wahrscheinlichkeit von

20% eintritt sondern zu 100% sicher ist. Maximiert man nun auch diese Gleichung so

gelangt man zu:

Gleichung 5

Das Investitionsverhalten ist also unter Risiko deutlich niedriger als bei Sicherheit. Daraus

folgt, dass eine Firma, je unsicherer die Entscheidung ist ein neues Produkt aufzunehmen

oder nicht, desto weniger in Marketing, und damit in den Namen des Produktes, zu

investieren bereit ist. Ein Instrument, welches Unternehmen einsetzen um das Risiko einer

Unsicherheit zu minimieren wird nun gezeigt.

4.1.2 ReputationIn der Industrieökonomie werden zwei Arten von Gütern unterschieden:

- Suchgüter

- Erfahrungsgüter

Suchgüter sind dadurch charakterisiert, dass der Nutzen bzw. der Gewinn von vornherein

absehbar ist. Ein Beispiel hierfür wäre ein Flug von Hamburg nach Wien. Das Ergebnis

dieses Konsums ist klar vordefiniert: Man steigt in Hamburg ins Flugzeug und kommt in

Wien an. Der Nutzen ist also bereits vor dem Antritt der Reise bewertbar. Bei

Erfahrungsgütern ist es genau umgekehrt. Hier ist der zu erwartende Nutzen bzw. Gewinn

erst nach dem Konsum bzw. Verkauf eruierbar. Ein Beispiel hierfür wäre eingestelltes

Personal in einer Firma. Das Personalmanagement kann auch nicht mit Sicherheit sagen,

ob die Einstellung eines neuen Mitarbeiters wirklich fruchtbar sein wird. Dies entscheidet

sich erst nach Wochen oder Monaten, nachdem er bereits in der Firma gearbeitet hat.

(Vgl.: Church, Ware, 2000:184)

Nach diesem Reputationsmodell von Shapiro (1983:659-679) wird ein Unternehmen seine

Produkte nicht demselben Käufer ein zweites Mal verkaufen können, wenn dieser nach

dem ersten Kauf nicht zufrieden war. Implizit angenommen wird daher, dass der

Konsument darauf vertraut, dass sich die Qualität im Vergleich zum letzten Kauf nicht

ändert. Dieses nachfolgende Modell geht von einem zweistufigen Spiel aus. In jeder

Periode werden Erfahrungsgüter sowohl von schlechter als auch von guter Qualität

42 - 42 -


angeboten und in jeder Periode kaufen die Konsumenten ein Gut. Eine weitere Annahme

dieses Modells ist, dass der gesamte Markt stark von Konkurrenz geprägt ist, sodass

Gleichung 6

also, dass der Preis so hoch ist wie die Grenzkosten der Firma.

In der ersten Periode, wenn ein Produkt eines neuen Unternehmens angeboten wird, kann

die Firma die Konsumenten nicht im vornherein überzeugen, dass es sich bei diesem

Produkt um ein qualitativ hochwertiges handelt, selbst wenn dies der Fall ist. Dies geht

darauf zurück, als dass es hier um Erfahrungsgüter geht deren Nutzen erst nach dem

Konsum festgestellt werden kann. Daher muss das Produkt am Anfang zu Grenzkosten

verkauft werden wie die qualitativ minderwertigen ebenso. Gehen wir davon aus, dass eine

Firma in Qualität investiert, so sind die Kosten dieser Firma gegenüber einer anderen, die

dies nicht tut, dementsprechend höher. Dies bedeutet, dass die Firma durch den

vermehrten Kapitaleinsatz in Qualität einen Verlust verzeichnen muss. Dieser Verlust ist

aber auch gleichzeitig eine Investition in die Reputation des Produkts bzw. der Firma. Da

die Qualitätsprodukte in der zweiten Periode wieder gekauft werden und die

minderwertigen Güter ausscheiden, wird sodann die Investition der Reputation zu einer

zusätzlichen Rente, die in der zweiten Periode verdient werden kann. Mit anderen Worten

muss in der ersten Periode erst in Qualität investiert werden und ein Verlust verbucht

werden um in der zweiten Periode einen Gewinn zu erzielen. Folgende Abbildung illustriert

dies.

43 - 43 -


Abbildung 8: Gewinnzunahme bei Investition in Repuation. Quelle: Church, Ware, 2000:194

4.1.3 Werbung als Signal für ReputationWerbung kann bei der Etablierung von Reputation eine entscheidende Rolle spielen.

Nelson (1970:311-329;1974:729-754;1978) zeigte dass es dabei auch nicht unbedingt nur

um den Inhalt der Werbung geht, sondern dass das Setzen von Werbung an sich bereits

als Signal für Qualität stehen kann. Eine formale Erweiterung diese Modells wurde von

Milgrom und Roberts (1986:796-821) veröffentlicht. Hier soll aber lediglich das

Grundmodell Einzug finden mit den essentiellen formalen Erklärungen.

Angenommen es gibt Erfahrungsgüter mit hoher (H) oder niedriger (N) Qualität. Im Markt

befinden sich nun drei Arten von Anbietern:

- Ein Anbieter(HH), der hohe Qualität produziert und diese auch als solche verkauft

- Ein Anbieter(NH), der niedrige Qualität produziert, sie aber als hoch kennzeichnet

- Ein Anbieter(NN), der niedrige Qualität produziert und diese auch als solche

verkauft

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Die Höhe der Gewinne dieser Anbieter sieht in etwa so aus:

Gleichung 7

Der Gewinn des Anbieters, der die niedrige Qualität anbietet, sie aber als hochwertig

verkauft generiert den größten Gewinn, da er billiger produzieren kann als Anbieter(HH).

Anbieter(HH) wiederum erzielt einen höheren Gewinn als Anbieter(NN), da Konsumenten

höhere Qualität zu schätzen wissen und deswegen auch gerne mehr für Qualität

ausgeben.

Gehen wir nun wieder davon aus, dass die Konsumenten nach einmaligen Kauf eines

Gutes von Anbieter(NH) wissen, dass es sich um niedrige Qualität handelt, so ergibt sich

langfristig für die Niedrigqualitätsproduzenten:

Gleichung 8

Die linke Seite der Ungleichung bezeichnet den Profit von Anbieter(NH), indem er den

Profit der jetzigen Periode und die Profite der Zukunft, die nach Erkennen der

Konsumenten nun den des Niedrigqualitätsanbieters entsprechen, durch einen

Abzinsungsfaktor r. Die rechte Seite beschreibt den langfristigen Gewinn des

Anbieters(NN). Es ist auffällig, dass es also profitabler ist wie Anbieter(NH) zu agieren als

Anbieter(NN).

Der Anbieter(HH) wird daher daran arbeiten sich von Anbieter(NH) abzugrenzen. Dies

kann er indem er Werbung macht. Wenn er die Ausgaben für Werbung hoch genug

ansetzt wird es unprofitabel niedrige Qualität zu produzieren und jedoch hoch zu

kennzeichnen. Es muss daher gelten:

Gleichung 9

Wobei A gleich den Webungskosten entsprechen. Dadurch wird es ermöglicht den

Konsumenten direkt zwischen hoher und niedriger Qualität zu unterscheiden. Der

Hochqualitätsproduzent hat daher einen Anreiz sein eigenes Gleichgewicht zu schaffen.

Dadurch verschwindet Anbieter (NH) vom Markt. Für die Gewinne ergibt sich:

45 - 45 -


Gleichung 10

Dieses Modell hilft zu verstehen warum neue Erfahrungsgüter zu ihrer Einführung stark

beworben werden, wobei der Werbeinhalt oft recht uninformativ ist. (Vgl.: Church, Ware,

2000:196f) Warum bereits eingeführte Güter beworben werden wird später auch noch

behandelt (s. Kapitel 4.3).

4.1.4 Die Bedeutung für die MusikwirtschaftDie Bedeutung der Unsicherheit ist in der Musikwirtschaft relativ groß, da es beim Verkauf

von Tonträgern zum einen auf den Geschmack des Konsumenten ankommt, und zum

anderen auf die Entwicklung von etwaigen Trends, die jenen Geschmack beeinflussen. Es

ist daher schwierig abzuschätzen wie sich der Erfolg eines Künstler entwickeln wird. Aus

der Sicht des Konsumenten kann der Nutzen des Hörens eines Tonträgers auch nicht

exakt vorausgesagt werden. Bei Künstlern und deren Tonträgern handelt es sich sowohl

aus der Sicht des A&R, als auch aus der Sicht des Kunden um Erfahrungsgüter.

Im Bereich des A&R ist es für eine Tonträgerfirma natürlich wichtig zu wissen, ob der

Künstler das Potential besitzt Erfolg zu haben. Dies ist insofern von großer Bedeutung in

dieser Branche, als dass gerade 20-30% der vertraglich verpflichteten Künstler auch

wieder das investierte Kapital einspielen (s. Kapitel 1.2.2.2.1). Tonträgerfirmen haben nur

wenig Informationen über Künstler mit denen ein Vertragsabschluss möglich wäre, außer

deren Musik und eigene Erfahrungswerte. Aufgrund dieser Entscheidung bei Risiko

werden Tonträgerunternehmen versuchen so viele Informationen wie möglich über die

Performance des Künstlers im Markt zu erhalten. Wenn Tonträgerfirmen kaum

Informationen diesbezüglich bekommen, so werden sie im Vergleich zu anderen Künstlern,

wo mehr Information vorhanden ist, weniger Kapital investieren. In der Praxis ist aber mit

einem Minimalbudget kein Hit zu generieren, da das Interesse der potentiellen Käufer nur

dann geweckt werden kann, wenn entsprechend darauf aufmerksam gemacht wird.

Um eben diese Unsicherheit auf einem Markt mit derartig vielen Neuveröffentlichungen zu

minimieren legen Majors viel Wert auf Reputation, also ob sich der Künstler bereits „einen

Namen gemacht hat.“ Der Major möchte bei der Auswahl seiner Künstler also „nicht die

Katze im Sack kaufen.“ Dadurch, dass die Indies bereits in neue Acts investieren, können

die Majors leichter feststellen ob sich der jeweilige Künstler profiliert hat oder nicht. Es

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findet also im Indiebereich so etwas wie eine erste Aussiebung von profitablen und

unprofitabeln Künstlern statt. Mittelfristig erfolgreich wird ein Act aber auch nur dann sein,

wenn von Anfang an in den Namen des Künstlers investiert wird. Dadurch wird eine

Unterscheidung von qualitativ hochwertigen und minderwertigen Acts konstruiert, wobei

die hochwertigen Acts einfach nur das bessere Marketing haben. Dies ist also nicht nur ein

Signal für den Konsumenten, sondern auch für den Major, wenn dieser einen Künstler

eines Indies unter Vertrag nehmen will, ob dieser Act qualitativ den Maßstäben genügt den

sie an ihre Künstler stellen. Der Inhalt der Werbungsmaßnahmen ist dabei für den

Konsumenten genau so zweitrangig wie für den Major, allein das Zeichen etwas für den

Namen zu tun hat bereits enorme Aussagekraft.

Da es sich bei Tonträgern wie gesagt um Erfahrungsgüter handelt, investieren die Majors

kaum Kapital in die Entwicklung neuer Künstler. Diese Kategorie obliegt den Indies, die

nach dem langwierigen Aufbau von Reputation auch kleinere Gewinne verzeichnen

können. Bei den späteren Phasen der profitablen Zeit eines Künstlers sind sie hingegen

nur mehr geringfügig bis gar nicht mehr beteiligt, da der Major den aufstrebenden Act

bereits lizenziert hat, oder gar das gesamte Label aufgekauft hat.

4.2 Strategisches VerhaltenIn diesem Abschnitt soll nun das strategische Verhalten analysiert werden, wie es in der

Industrieökonomie beschrieben wird. Unter Strategie wird hier vielmehr ein längerfristiger

Aspekt verstanden, wogegen kurzfristige Entscheidungen eher als Taktik, anstatt als

Strategie verstanden werden. Die grundlegenden Modelle wurden zum einen von

Fundenberg und Tirole (1984:361-368), und zum anderen von Bulow, Geanakopolous und

Klemperer (1985:488-511) entwickelt.

4.2.1 Kleine Hunde und dicke Katzen

4.2.1.1 Strategische Komplemente

Auch in diesem Modell wird von einem zweistufigen Spiel ausgegangen. In der ersten

Phase unternimmt die Firma 1 eine Investition, die versunkene Kosten darstellt. Diese

Investition könnte z.B. in Forschung und Entwicklung, oder aber auch in Marketing

investiert werden. Benannt wird sie mit , und es wird angenommen, dass sich durch

diese Investition die Grenzkosten senken lassen, sodass:

47 - 47 -


Gleichung 11

Nehmen wir an, dass die Firmen differenzierte, nicht-substituierbare Güter herstellen und

deswegen über Preise konkurrieren. Der Einfachheit halber soll diese Art des Bertrand-

Wettbewerbs mit lediglich zwei Firmen veranschaulicht werden. Die beiden individuellen

Nachfragefunktionen bestehen aus folgenden Funktionen:

Gleichung 12

Gleichung 13

Wobei für die gesamte Menge gilt:

Gleichung 14

steht für den jeweiligen Preis und für die jeweilige Menge und der Index für Firma 1

bzw. Firma 2. Die Profite der beiden Unternehmen sehen daher so aus:

Gleichung 15

Gleichung 16

Wobei den jeweiligen Kosten der Unternehmen entspricht. Um den maximalen Gewinn

zu ermitteln, muss festgestellt werden inwiefern sich eine Preiserhöhung auswirkt.

Angenommen Firma 1 erhöht den ihren Preis um , so gibt es drei Effekte auf den

Gewinn dieses Unternehmens:

Gleichung 17

Der erste Term ist der Anstieg des Gewinns durch jene Konsumenten, die weiterhin die

Produkte kaufen aber nun natürlich einen höheren Preis dafür zahlen müssen. Der zweite

48 - 48 -


Term repräsentiert den Fall der Profite durch die sinkende Nachfrage, also jene

Konsumenten, die nun nicht mehr die Produkte kaufen. Der dritte Term ist die Reduktion

der Grenzkosten ausgelöst durch den Fall der Nachfrage. Um nun den Gewinn zu

maximieren ist nach dem Preis abzuleiten:

Gleichung 18

Dividiert man Gleichung 17 durch , so erhält man:

Gleichung 19

Setzt man nun Gleichung 12 mit der Steigung der Nachfrage von in Gleichung 19 ein

und setzt das Ergebnis gleich null, so ergibt sich für :

Gleichung 20

Die Grenzkosten für Firma 2 sind einfach . Die Grenzkosten für Firma 1 sind hängen

hingegen von ab und sind gegeben durch Gleichung 11. Setzt man dies nun ein

ergeben sich die beiden Reaktionsfunktionen der beiden Firmen:

Gleichung 21

Gleichung 22

Dadurch ergibt sich, dass für >0 die Grenzkosten von Firma 1 kleiner sind als jene von

Firma 2. Dadurch ergibt sich natürlich auch ein kleinerer Gleichgewichtspreis für Firma 1.

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Folgende Grafik zeigt die beiden Reaktionsfunktionen:

Abbildung 9: Strategische Investition bei Preiswettbewerb. Quelle: Church, Ware, 2000:531

Hier wird augenscheinlich, dass prinzipiell eine Preiserhöhung einer Firma eine

Preiserhöhung der anderen Firma zur Folge hat aufgrund der positiven Steigung der

Reaktionsfunktionen. Die beiden Güter sind Substitute in der Nachfrage. Ein höherer Preis

für das eine Gut lässt die Nachfrage für das andere steigen und dadurch steigt auch

dessen Preis. Fundenberg und Tirole geben diesen Gütern, die über Preise konkurrieren

den Namen von strategischen Komplementen.

Investitionen lassen diese Reaktionsfunktion von Firma 1 nach links verschieben, also den

falschen Weg um den Gewinn zu erhöhen. Der Grund dafür ist, dass durch die niedrigeren

Grenzkosten ein Anreiz entsteht den Output zu erhöhen und dadurch die geringere Preise

an die Konsumenten weitergibt. Deswegen hat Firma 1 keinen Anreiz zu investieren, sie

wird unterinvestieren. Gleichzeitig führen Investitionen aber auch zu einer Schädigung des

Konkurrenten. Dieses Gleichgewicht aus strategischen Komplementen und der

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Schädigung des Konkurrenten nennen Fundenberg und Tirole „Puppy Dog“, also Welpe.

(Vgl.: Church, Ware, 2000:529ff)

4.2.1.2 Tough und Soft

Ein weiterer Punkt, den Fundenberg und Tirole modellieren, ist jener ob die Investition in

Kapazitäten der Firma 1 auch negative Auswirkungen auf den Gewinn von Firma 2

haben. Falls gilt:

Gleichung 23

so schädigt Firma 1 durch ihre Investition Firma 2. Anders formuliert, schädigt ein sinken

der Preise, welches durch die Ausweitung der Kapazitäten ermöglicht wird auch dem

Konkurrenten, so macht dies Firma 1 „tough.“ Andererseits, falls gilt, dass

Gleichung 24

so profitiert auch Firma 2 von der Investition von Firma 1. Es macht Firma 1 „soft.“

Fundenberg und Tirole leiten für strategische Komplemente zwei mögliche Szenarien ab

wie sich dieser Wettbewerb gestalten kann:

Strategische KomplementeTough Puppy Dog

Soft Fat CatTabelle 4: Klassifikation für zweistufige Spiele im Falle von strategischen Komplementen. Quelle: Church, Ware, 2000:534

Gibt es einen Wettbewerb über die Preise und sind die Firmen „tough“, so wird Firma 1

unterinvestieren und wird somit zum „Puppy Dog“, zum Welpen. In diesem Fall hoffen

allerdings beide Firmen, dass der Konkurrent nicht investiert und einen Preiskampf

beginnt. Sind hingegen beide Firmen „soft“, so werden beide Firmen hoffen, dass jeweils

der andere zu investieren beginnt, da sie selbst auch davon profitieren, sie wollen eine

dicke Katze sein, eine „Fat Cat.“ Fat Cat ist eine Art von Gefangenendilemma, da es die

dominante Strategie ist nicht zu investieren, aber von einer gemeinsamen Investition in

Kapazitäten würden beide Firmen profitieren. (Vgl.: Church, Ware, 2000:532f)

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4.2.2 Die Bedeutung für die MusikwirtschaftAus diesen beiden Szenarien lassen sich in erster Linie Schlüsse auf die

Wettbewerbssituation erschließen. Grundlegend lässt sich einmal festhalten, dass es in

der Musikwirtschaft differenzierte Güter gibt, da Tonträger unter Konsumenten nicht

beliebig austauschbar sind. Ein Rock’n’roll Album wird bei einem Konsumenten, der

ausschließlich eine Vorliebe für zeitgenössischen Jazz hat wohl kaum Anklang finden.

Selbst in gewissen Genres ist es schwierig Künstler nach belieben auszutauschen, da es

auch hier gewisse Unterschiede in den individuellen Präferenzen gibt. Da es sich also um

differenzierte Güter handelt wird von einem Preiswettbewerb ausgegangen.

Bei der Investition könnte man durchaus davon ausgehen, dass es sich um das

Verlagswesen, A&R, die Herstellung, das Marketing, oder um den Vertrieb handelt, da die

Kosten dieser Bereiche oft versunkene Kosten darstellen. Gehen wir nun von den beiden

Szenarien „Puppy Dog“ und „Fat Cat“ aus, so muss herausgefunden werden, ob es auch

positive Auswirkungen auf den Gewinn des Konkurrenten gibt in diesen Bereichen eine

Investition zu unternehmen. Im Falle der vier Majors ist die Sache relativ einfach: Alle vier

Majors verfügen über ihre eigenen Abteilungen, die sich mit diesen Aufgaben auseinander

setzen. Jeder der vier Majors hat seinen eigenen Verlag, seine eigene A&R Abteilung, sein

eigenes Presswerk, seinen eigenen Marketingplan und seine eigenen Vertriebskanäle. Die

vier Majors sind also von ihrem Standpunkt aus autonom. Anders verhält sich der Markt

aus der Sicht der Indies, da die Indies oft nicht über das entsprechende Budget verfügen

und deswegen auf die Leistungen der Majors zurückgreifen, die sie aufgebaut haben.

Indies gehen also Kooperationen mit den Majors ein, wodurch auch ein gewisser

Umsatzanteil an die Majors geht. Nimmt beispielsweise ein Indie einen neuen Künstler

unter Vertrag und vereinbart mit einem Major, dass dieser den Vertrieb der Tonträger

übernimmt, so profitiert letztlich auch der Major davon. Wir haben es also in diesem Falle

mit einem „Fat Cat“-Szenario zu tun. Agiert der Indie völlig autonom von den Strukturen

der Majors, so kann es auch keine Erhöhung des Gewinnes des Majors durch den Indie

geben. In diesem Fall gäbe es ein „Puppy Dog“ Szenario.

Auffällig ist nun, dass in beiden Szenarien unterinvestiern die dominante Strategie ist. Es

ist also aus der Sicht der Majors durchaus rational sich wie eine „Fat Cat“ zu verhalten,

wenn es Verträge mit Indies gibt, die sich beispielsweise auf A&R und Marketing

konzentrieren. In diesen Bereichen kann der Major unterinvestieren und überlässt das

52 - 52 -


Risiko den Indies. Geschichtlich betrachtet waren die Indies auch immer Initiatoren von

neuen Künstlern und neuen Trends, allerdings profitierten davon meist auch die Majors.

(Vgl.: Tschmuck, 2003:309f)

4.3 Werbung4.3.1 Werbung als versunkene KostenDass Werbung eine Markteintrittsbarriere sein kann ist wohl bereits so alt wie die

Industrieökonomie selbst. Bain (1956) argumentierte, dass es bereits damals nötig war

Werbungskosten auf sich zu nehmen um die Konsumenten auf das Produkt aufmerksam

zu machen und in den Markt einzutreten. John Sutton (1991) entwickelte diese Idee weiter,

indem er feststellte, dass Werbungskosten auch als strategisches Instrument eingesetzt

werden können um Markteintrittsbarrieren zu errichten. Er zeigt weiters, dass es dadurch

bei geschickten Einsatz der teilnehmenden Firmen zu einer Zentralisierung des Marktes

kommen kann. Obwohl das Modell an sich sehr formal ist, ist das zentrale Ergebnis leicht

nachzuvollziehen. Angenommen Unternehmen in einem Markt spielen ein dreistufiges

Spiel. In der ersten Phase entscheiden sie sich, ob sie in den Markt eintreten wollen oder

nicht, wobei fixe Kosten entstehen im Falle eines Eintritts. In der zweiten Phase

bestimmen die Firmen ein gewisses Level an versunkenen Werbungskosten, wodurch die

wahrnehmbare Qualität des Produkts für die Konsumenten, und dadurch ihre

Zahlungsbereitschaft bestimmt wird. Dadurch kann es dazu kommen, dass es mehrere

Gleichgewichte gibt: Etwa ein Hochpreisgleichgewicht mit einem hochqualitativen, teuren

und stark beworbenen Produkt, oder einem qualitativ schlechteren, billigeren kaum

beworbenen Produkt.

Natürlich verursachen diese Variationen in der Qualitätserzeugung auch Kosten. Wenn

man davon ausgeht, dass Werbung nur zu den fixen Kosten zählt, und dass die

wahrgenommene Qualität durch die Konsumenten durch die Werbung bestimmt wird, so

ergibt sich folgende Form der fixen Kosten:

Gleichung 25

wobei der gesamten Höhe der Fixkosten entspricht, die wahrgenommene Qualität

widerspiegelt, und eine ansteigende Funktion ist.

53 - 53 -


In der letzen Phase des Spiels bestimmen die Firmen Preis und Menge in Relation zu den

Werbungskosten. Obwohl an dieser Stelle nicht die gesamte Gleichgewichtsfindung

besprochen wird, ist das Ergebnis doch recht intuitiv und wichtig. Zum einen gibt es immer

symmetrische Gleichgewichte, in erster Linie jene, in welchen die Firmen die selben

Entscheidungen bezüglich Werbungskosten, Qualität, Preis und Menge setzen. Wenn die

Variable die gesamten Ausgaben für Werbung für die variierenden Qualitätsgüter

bestimmt, so zahlt sich eine nur geringe Investition nicht aus. Es ist hierbei also effizienter

gänzlich auf Werbung zu verzichten. Dadurch ergibt sich eine negative Korrelation

zwischen und der Anzahl der teilnehmenden Firmen im stark beworbenen,

hochqualitativen Sektor des Marktes. Bei einem bestimmten Niveau von beginnen die

Firmen stark in Werbung zu investieren, sodass das gleichgewichtige Niveau der

Werbungskosten stark ansteigt, wobei überraschenderweise die Anzahl an Firmen ab

einem gewissen Niveau gleich bleibt. Dadurch ergibt sich eine Situation, in welcher

die Firmen in diesem Segment nicht nur die Nachfrage nach ihren eigenen Gütern

verstärken können, sie schaffen gleichzeitig auch noch eine Eintrittsbarriere, sodass ihnen

die Produzentenrente erhalten bleibt. Die folgende Abbildung illustriert dies.

54 - 54 -


Abbildung 10: Marktkonzentration bei zunehmender Werbungsintensität. Quelle: Church, Ware, 2000:566

In diesem Fall gibt es eine Grenze der Konzentration unter welche der Markt niemals fällt.

Sutton hat diese Grenzen in verschiedenen Branchen, in welchen Werbung eine große

Rolle spielt dokumentiert. (Vgl.: Church, Ware, 2000:564f)

4.3.2 Webung als strategische MarkteintrittsbarriereWerbungsmaßnahmen können also, wie eben beschrieben, nicht nur zur Erhöhung der

Nachfrage des eigenen Produkts, sondern auch als Markteintrittsbarriere für neue

Unternehmen verwendet werden. Wenn man nun zu den zweistufigen Oligopolspiel, das

bereits in diesem Kapitel (s. Kapitel 4.2.1) behandelt wurde, zurückkehrt, so eröffnet dies

noch zusätzliche Einblicke wie Werbung als strategische Barriere eintreten kann.

In diesem Modell beeinflusst Werbung die Nachfrage, und zwar sowohl jene der Firma die

wirbt, als auch jene der Konkurrenten. Angenommen zwei Firmen produzieren

strategische Komplemente nach folgendem Nachfragesystem:

55 - 55 -


Gleichung 26

Gleichung 27

A entspricht hier den Ausgaben für Werbung von Firma 1, wobei angenommen wird dass

es sich um versunkene Kosten handelt bevor das Unternehmen in den Markt eintritt. Der

daraus resultierende Effekt ist, dass sich dadurch die beiden inversen Nachfragekurven

verschieben. Weiters wird angenommen, dass es sich hierbei um „kompetitive“ Werbung

handelt, wo dem Konkurrenten zum eigenen Vorteil Marktanteile abspenstig gemacht

werden. Die Gewinnfunktion von Firma 1 sieht daher so aus:

Gleichung 28

Der Effekt der Werbung am Gewinn sieht daher so aus:

Gleichung 29

Der erste Term ist hier gleich null, da erst in der zweiten Stufe optimal gewählt wird.

Ausmultipliziert bleibt daher:

Gleichung 30

Der erste Term beschreibt die Verschiebung der Nachfragefunktion von Firma 1 nach

außen, also die Nachfragesteigerung durch die Werbung. Der zweite Term entspricht der

Einschränkung der Nachfrage für den Konkurrenten, also die Marktanteile, die an Firma 1

abgetreten werden.

Der einfachste Weg herauszufinden, welche Konsequenzen diese beiden Effekte nach

sich ziehen ist wohl der Blick auf die Reaktionsfunktionen

56 - 56 -


Abbildung 11: Direkter und indirekter Effekt von Werbung. Quelle: Church, Ware, 2000:569

Der erste Effekt ist jener, der die Reaktionsfunktion von Firma 1 nach außen verschiebt.

Der zweite Effekt verschiebt nun aber noch zusätzlich die Reaktionsfunktion des

Konkurrenten nach unten. Insgesamt wird der Preis von Firma 1 erhöht, bei gleichzeitiger

Senkung des Preises des Konkurrenten.

Es ergeben sich also zwei positive Effekte bei einer Erhöhung der Ausgaben für

kompetitive Werbung, bei kooperativer Wirkung der Werbung würde der zweite Effekt

gegenteilig ausfallen. Schafft es beispielsweise Firma 1 seine Werbungsausgaben weit

genug zu erhöhen, so können Konkurrenten aus dem Markt gedrängt werden und der

Eintritt für neue Unternehmen wird unmöglich. (Vgl.: Church, Ware, 2000:567f)

4.3.3 Die Bedeutung für die MusikwirtschaftIn diesem Abschnitt wurde über die Ausgaben für Werbung diskutiert. Für die Umlegung

dieser Modelle auf die Musikindustrie soll aber nicht bloß von Werbung, sondern prinzipiell

von Marketingkosten ausgegangen werden, da in der Musikwirtschaft das gesamte

Marketingkonzept von großer Bedeutung ist und nicht nur die Werbung als Teil dieses

57 - 57 -


Konzepts. Dies ist auch insofern zulässig, da die Kosten für Marketing im Majorbereich als

konstant hoch einzuordnen sind, und somit auch der These, dass sie zu Fixkosten zählen

gerecht wird.

Der Unterschied in der Musikwirtschaft im Bereich des Marketing ist nun also die

unterschiedliche Kapitalausstattung, was sich auch im Bereich des Marketing äußert. Eine

geringe Investition in einen Künstler in diesem Bereich rentiert sich daher nicht, sondern

nur ein hohes Budget für Marketingmaßnahem, sodass aus dem Künstler ein Superstar

wird, und das Tonträgerunternehmen im hochqualitativen, hochbeworbenen Sektor des

Marktes wirtschaften kann. Da es den Indies hier am Kapital fehlt, bleibt ihnen zum

Großteil nur im anderen, niedrig qualitativen Gleichgewicht zu arbeiten. Den Majors kommt

also der große Vorteil zu, dass sie durch ihre kapitalintensive Marketingstrategie nicht nur

die Nachfrage steigern, sondern auch eine Markteintrittsbarriere begründen. Sie erhöhen

damit die Produzentenrente in diesem hochqualitativen Gleichgewicht und sichern sie

damit auch noch gegen aufstrebende Indies ab. Dadurch wird es ihnen auch ermöglicht

längerfristig von stabilen Verhältnissen auszugehen, da die Produzentenrente nicht in

Gefahr ist und daher auch wieder derartig hohe Marketingbudgets ermöglicht werden.

4.4 Forschung und Entwicklung4.4.1 Einführung Der technologische Wandel ist einer der wichtigsten Antriebskräfte für der wirtschaftliches

Wachstum wie Ökonomen, allen voran Nobelpreisträger Robert Solow, gezeigt haben. Es

stellt sich daher die Frage bei welcher Konstellation Unternehmen eher dazu geneigt sind

Kapital in Forschung und Entwicklung zu investieren, und welche Gegebenheiten der

Forschungsfreudigkeit entgegenwirken. Der Ökonom Joseph Alois Schumpeter

bezeichnete das marktwirtschaftliche System als Prozess der „schöpferischen

Zerstörung“, da durch Forschung und Entwicklung neue wirtschaftliche Zweige entstehen

können, die die alten ersetzen und somit zerstören. Außerdem war er der Ansicht, dass

das Streben der Forschung aus einer Intuition heraus kommt, in welcher der Unternehmer

damit spekuliert Gewinne eines Monopolisten zu verzeichnen können, falls die Forschung

erfolgreich ist. (Vgl.: Schumpeter, 2002: 405-437)

In diesem Abschnitt wird zuerst diskutiert, inwiefern es prinzipiell für ein Unternehmen

ratsam ist in Forschung und Entwicklung zu investieren, und welche Marktkonstellation

Investitionen in Forschung und Entwicklung fördern, und welche nicht. Im Anschluss wird

58 - 58 -


der Markt der Forschung und Entwicklung an sich untersucht, und inwieweit Unternehmen

bereit sind Kapital in Forschung und Entwicklung zu investieren. Zum Abschluss wird noch

der Handel mit bereits getätigten Innovationen erörtert.

4.4.2 Marktstruktur und Anreiz für Forschung und EntwicklungDie fundamentale Arbeit des Zusammenhangs von Marktstruktur und dem Anreiz in

Forschung und Entwicklung zu investieren wurde von Arrow (1962) veröffentlicht. Die

prinzipielle Frage, die sich hier stellte war, ob ein Monopolist als Extremfall für einen

zentralisierten Wettbewerb einen höheren Anreiz als ein Unternehmen in dem anderen

Extrem der vollkommenen Konkurrenz.

Auch hier ist eine komplette Analyse des Modells aber nicht notwendig, da die Ergebnisse

wieder recht intuitiv sind. Arrow geht in seinem Modell davon aus, dass das Ziel der

Forschung ein Patent ist, dessen Rechte nur die forschende Firma hat. In unserem Fall

gehen wir aber von einer Situation aus, in welcher ein Copyright (Urheberrecht) auf die

erforschte Innovation vom erforschenden Unternehmen ausgeht, welches klar definiert,

(rechtlich) durchsetzbar ist, und ausschließlich gilt. Dadurch ergibt sich, dass es hier für

jeden Wirtschaftszweig nur eine erfolgreiche Firma geben kann, da das Unternehmen

verständlicherweise seine Konkurrenten von diesem Copyright ausschließt. Gleichzeitig ist

dieses Copyright der Garant für eine Monopolstellung in diesem Forschungszweig, da die

Information des Copyrights nur vom Inhaber verwertet werden darf und eine Nachahmung

rechtlich nicht zulässig wäre.

Arrow geht des weiteren davon aus, dass sich durch eine Innovation ein Rückgang der

Grenzkosten ergibt. In diesem Fall wird davon ausgegangen, dass das Copyright eine

konstante Nachfrageerhöhung nach sich zieht.

Dadurch ergibt sich für ein Unternehmen unter vollkommener Konkurrenz folgendes Bild:

59 - 59 -


Abbildung 12: Zusätzliche Produzentenrente bei vollkommener Konkurrenz. Quelle: Eigene Darstellung

Dabei ist auffällig, dass der gesamte Erlös, der durch die Innovation einhergeht dem

Produzenten zugute kommt. Wichtig ist hierbei, dass eben nur das eine Unternehmen,

welches die Innovation erforscht hat davon profitiert. Würde der gesamte Markt davon

profitieren, so würde diese Rente auf die Konsumenten umgewälzt werden. Der

Unternehmer „profitiert“ also hierbei von der Konkurrenz in seinem Markt.

Im Falle eines Monopolisten, welcher durch Forschung und Entwicklung eine Innovation

herbeiführt ergibt sich folgendes Bild:

60 - 60 -


Abbildung 13: Zusätzliche Produzentenrente im Falle des Monopols. Quelle: Eigene Darstellung

Die hellgraue Fläche kennzeichnet hier die Produzentenrente des Monopolisten bevor er

die Innovation tätigt. Die Produzentenrente nach Vollendung der Innovation entspricht der

hellgrauen und der dunkelgrauen Fläche, wobei die dunkelgraue Fläche der zusätzlichen

Produzentenrente entspricht, die der Monopolist hierbei gewinnt.

Die Vergrößerung der gesamten Rente ist hier kleiner als bei der selben Innovation bei

vollkommener Konkurrenz. Dies ergibt sich durch die ineffiziente Ausschöpfung der

Renten unter Monopolbedingungen. Daraus resultiert, dass auch die zusätzliche

Produzentenrente nur ein Bruchteil von jenem Teil sein kann, welcher bei vollkommener

Konkurrenz erwirtschaftet wird.

Das Fazit aus diesem Vergleich ist relativ einfach: Der Unternehmer kann bei einer

Konkurrenzsituation mit einer deutlich höheren zusätzlichen Produzentenrente rechnen,

als dies bei einem Monopolisten der Fall ist. Der Grund dafür ist, dass der Monopolist

bereits Monopolrenten erhält, sodass der Zugewinn deutlich niedriger wäre als im Falle

61 - 61 -


eines Unternehmers in Konkurrenz. Der Monopolist würde nur ein Monopol gegen ein

lukrativeres Monopol tauschen, während die Firma unter Konkurrenz gleich mit dem

lukrativen Monopol tauscht.

4.4.3 Der Markt für Forschung und EntwicklungIm vorherigen Abschnitt wurde gezeigt, ob Firmen aufgrund ihrer Konkurrenz dazu geneigt

sind in Forschung und Entwicklung zu investieren. Nun soll geklärt werden wie sich Firmen

aber tatsächlich verhalten im Konkurrenzkampf um Innovationen.

Diese Situation beschreibt nun das Verhalten von zwei Firmen, die in Konkurrenz zu

einander stehen um eine Innovation zu erforschen. Weiters stehen sie sich auch als

Konkurrenten im selben Markt gegenüber. In dieser Darstellung beschränkt sich die

Konkurrenzsituation der Einfachheit halber nur auf einen Wettbewerb um ein Copyright.

Daraus ergibt sich wieder, dass diese Innovation nur von einer Firma gewinnbringend

vermarktet werden kann, während die andere trotz ihres Bestrebens leer ausgeht.

In diesem Modell gibt es zwei Bewerber um diese Innovation: Ein größeres Unternehmen

, welches konstant Gewinne bilanziert, und ein zweites, kleines Unternehmen , welches

wirtschaftet mit einem Gewinn von

Gleichung 31

Beide Firmen arbeiten mit Kosten von in ihrem Markt und versuchen die Innovation mit

der Kostenstruktur von erwerben.

Die kleine Firma kann keine Gewinne verzeichnen, sodass diese Innovation, ähnlich wie

im vorherigen Abschnitt, eine Aussicht auf Monopolrenten in bezug auf diese Innovation in

Aussicht stellt. Wenn dieses Unternehmen nicht die Innovation erforscht, so wird es

weiterhin ohne Gewinn wirtschaften müssen, deswegen wird es den gesamten erwarteten

Gewinn im vorhinein investieren. Die Investitionen der kleinen Firma belaufen sich also auf

Der Gewinn der großen Firma beläuft sich auf . Wenn man davon ausgeht, dass dem

großen Unternehmen die Investitionshöhe von der kleinen Firma bekannt ist, so

muss gelten um die Innovation zu tätigen:

62 - 62 -


Gleichung 32

Wobei der Gewinn der großen Firma nach Vollendung der Innovation ist. Anders

formuliert ergibt dies:

Gleichung 33

Dies erscheint als Bedingung für die große Firma dieses Projekt der Forschung und

Entwicklung zu investieren. Nur wenn der erwartete Gewinn nach Erforschung der

Innovation größer ist als der jetzige Gewinn und dem Aufwand, der für Forschung und

Entwicklung mindestens notwendig ist, so ist dieses Projekt für das große Unternehmen

lukrativ. Auffällig ist hierbei, dass wenn die Gewinne der beiden Firmen nach erfolgreicher

Forschung gleich groß sind, also gilt:

,

Gleichung 34

dass dann die Bedingung in Gleichung 33 keinesfalls erfüllt sein kann und die kleine Firma

von der Innovation profitieren wird. Die Bedingung muss also dahingehend erfüllt sein,

sodass die große Firma aufgrund ihrer Infrastruktur die Innovation gewinnbringender

vermarkten kann als die kleine Firma. In diesem Sinne muss für die große Firma auch

gelten, dass sie zu steigenden Skalenerträgen wirtschaften kann, welche jene

Skalenerträge der kleinen Firma übersteigen. Falls dies ebenfalls erfüllt ist, so stellt sich

noch ein nachfrageseitiges Problem, und zwar ob die Nachfrage groß genug ist, um soweit

Umsätze zu erwirtschaften, dass diese steigenden Skalenerträge auch genutzt werden, da

sonst der Vorteil des großen Unternehmens gegenüber dem kleinen Unternehmen nicht

vorhanden wäre.

Zusammengefasst enthält die Bedingung, dass die große Firma in Forschung und

Entwicklung investiert folgende Implikationen:

- Das investierte Kapital in Forschung und Entwicklung der großen Firma muss

größer sein als jenes der kleinen Firma

- Der Gewinn vor der Investition der großen Firma muss größer sein als jener der

kleinen Firma

- Die Skalenerträge der großen Firma muss jene der kleinen Firma übersteigen

63 - 63 -


- Die Nachfrage nach der Innovation muss groß genug sein um den Vorteil der

steigenden Skalenerträge auszuschöpfen

4.4.4 Der Verkauf von InnovationenIn den Annahmen der vorhergehenden Modellen wurde immer davon ausgegangen, dass

eine Innovation einen rechtlichen Schutz genießt und zum einen nicht nachgeahmt werden

darf, und zum anderen nur von einer Firma zu einem bestimmten Zeitpunkt implementiert

werden kann, wodurch eine Mehrfachnutzung mehrerer Unternehmer unmöglich wird. Es

ist allerdings durchaus möglich, dass die Innovation an ein anderes Unternehmen

weiterverkauft wird, sodass jenes Unternehmen in den Vorzug der Innovation kommt. Als

Vorraussetzung, dass dies passiert muss allerdings gelten, dass der Verkaufserlös den

Gewinn übersteigt, der durch die Innovation erwirtschaftet wird. Ansonsten wäre es aus

Sicht des „Innovators“ nicht rational seine Innovation zu verkaufen. Es muss also gelten:

Gleichung 35

Wobei dem Gewinn das Innovators entspricht und der zu bezahlende Preis für die

Innovation darstellt.

Aus der Sicht des Käufers hingegen gilt gegenteiliges. Hier muss der zu erwartende

Gewinn den Preis übersteigen, also:

Gleichung 36

Wobei der erwatete Gewinn des Käufers ist. Schlussendlich ergibt sich daraus für den

Preis:

Gleichung 37

Der Preis muss also zwischen dem jetzigen Gewinn des Innovators und dem potentiellen

Käufers liegen. Weiters muss der erwartete Gewinn des Käufers jenen des Innovators

übersteigen.

Geht man nun weiter davon aus, dass diese beiden Unternehmen im gleichen Markt tätig

werden, so verhilft der Innovator seinem Konkurrenten zu einem wettbewerblichen Vorteil.

64 - 64 -


Um diesen Nachteil zu kompensieren, der durch den Verkauf der Innovation an einen

Konkurrenten entsteht, muss der Preis folgende Höhe erreichen:

Gleichung 38

Wobei die erwartete Veränderung des Gewinns durch Verkauf der Innovation darstellt.

Betrachtet man die Reaktionsfunktionen dieser beiden Unternehmen in einem

Preiswettbewerb ergibt sich folgendes Bild:

Abbildung 14: Reaktionsfunktionen beim Verkauf einer Innovation bei konkurrierenden Unternehmen. Quelle: Eigene Darstellung

Durch den Kauf der Innovation verschiebt sich die Reaktionsfunktion des Käufers nach

rechts, da dieser sich nun einer erhöhten Nachfrage gegenübersieht. Gleichzeitig

verschiebt sich allerdings auch die Reaktionsfunktion des Innovators nach unten, da ihm

nun jene Erlöse der Innovation abhanden kommen. Auffällig ist hierbei, dass sich diese

65 - 65 -


beiden Unternehmen im selben Markt befinden und sich durch die Transaktion der

Innovation auch gegenseitig schädigen im Gegensatz zu Kapitel 4.4.3.

Ähnlich wie im vorherigen Abschnitt muss der Käufer der Innovation die Infrastruktur

besitzen, um aus der Innovation mehr Kapital schlagen zu können als der Innovator. Hier

kommt allerdings noch hinzu, dass bestimmte Innovationen auch nach der Vollendung

lukrativ weiterverkauft werden können, selbst an einen Konkurrenten. Der Unterschied

zwischen dem nachträglichen Kauf der Innovation und der Selbstentwicklung ebendieser

hängt in der Praxis auch stark von der Information über diese Innovation ab. So hat in

diesem Modell der Käufer mehr Information über die Innovation und deren Erlösstruktur als

die Firmen im Modell 4.4.3.

4.4.5 Die Bedeutung für die MusikwirtschaftDer Bereich der Forschung und Entwicklung ist bei Tonträgerunternehmen am Besten mit

dem Bereich des A&R zu vergleichen. Dies ist insofern zulässig, als dass es für ein

Tonträgerunternehmen nicht ausreicht einfach nur einen talentierten Künstler zu finden,

sondern ihm auch durch die Tonträgerfirma mittelfristig eine Plattform zu ermöglichen auf

welcher sich der Künstler weiterentwickeln kann. Außerdem ist Innovationswettbewerb mit

Hilfe von Neuerscheinungen ein wesentliches Charakteristikum in der Musikwirtschaft.

(Vgl.: Kulle, 1999:167)

In diesem Modell der Forschung und Entwicklung wird von einem Wettbewerb von

Copyrights/Urheberrechten ausgegangen. In der Musikwirtschaft ist dies durchaus

geläufig, da sich das Tonträgerunternehmen die exklusiven Rechte an den Werken von

Künstlern aneignet und somit die Konkurrenten davon ausschließt. Die Monopolstellung

bei der Verpflichtung eines Künstlers ergibt sich aus der komplexen Substituierbarkeit

eines Künstlers mit einem anderen, allerdings sind Nachahmungen auch hier keine

Seltenheit. Durch den Vertragsabschluss wird sich eine Nachfrage nach dessen

Tonträgern erwartet, was wiederum eine Steigerung der Gesamtnachfrage nach

Tonträgern des Unternehmens nach sich zieht.

Nach diesem Modell haben Firmen, die keinen Gewinn bilanzieren einen größeren Anreiz

in Forschung und Entwicklung zu investieren als Monopolisten, da die zusätzliche Rente

bei Monopolisten größer ist. In der Musikwirtschaft gibt es zwar keinen Monopolisten, aber

doch einen zentralisierten Markt mit vier Oligopolisten und einer großen Menge an kleinen

Unternehmen deren Gewinn deutlich kleiner ist als jene der vier Marktführer. Dadurch ist

66 - 66 -


es auch erklärbar, dass Indies ständig auf der Suche nach Künstlern sind, da die Aussicht

auf eine Gewinnsteigerung deutlich höher ist als bei den Majors. Aus der Sicht der Majors

macht eigenes A&R nur dann Sinn:

- Wenn das notwendige Kapital, welches in A&R fließt, höher ist als dies von Indies

tragbar wäre,

- Wenn der Künstler bei entsprechend gegebener Nachfrage durch steigende

Skalenerträge lukrativer verwertbar wäre als bei Indies.

Der erste Punkt ist im Bereich der U-Musik kaum der Fall. Der zweite Punkt ist hingegen

schon wahrscheinlicher. Daraus erklärt sich eine A&R Politik der Majors, die nur auf den

Massenmarkt ausgerichtet ist. Musikalische Nischenbereiche werden daher nicht

bearbeitet. Indies haben daher in diesen Nischenbereichen nicht nur keine Konkurrenz

durch die Majors, sondern können aufgrund ihrer niedrigen Kostenstruktur dies auch

lukrativer verkaufen. Im Gegensatz zu den Majors sind sie nicht gezwungen hohe

Fixkosten decken zu müssen, sodass sich bei kleineren Verkaufszahlen die

Organisationsform der Indies als effizienter erweist.

Sollte allerdings ein Künstler im Indiebereich hohe Umsätze erzielen, so kann es wiederum

lukrativ sein, sowohl für den Major als auch den Indie, diesen Künstler vom Indie an den

Major zu lizenzieren. In diesen Fall reagiert der Major erst nach Etablierung des Künstlers,

sodass er dabei auch über vielfältige Informationen bezüglich des Künstlers verfügt.

Außerdem wird dadurch verhindert, dass Indies organisatorisch wachsen, wodurch sich

ein langfristiger Konkurrenzvorteil für die Majors ergibt.

67 - 67 -


5 EMPIRISCHE ERGEBNISSE

5.1 Instrumente zur Messung der Marktkonzentration5.1.1 Der Herfindahl-Hirschman IndexAls empirische Untersuchung wird nun die Marktkonzentration beleuchtet. Jenes Gebiet

gilt auch als bedeutendes Kriterium für die Marktstruktur. Im Zentrum der Messung stehen

dabei die Marktanteile von Unternehmen eines Marktes innerhalb eines gewissen

Zeitraumes. Diese Marktanteile werden dabei standardmäßig berechnet als Anteil des

Umsatzes des Unternehmens an dem absoluten Umsatz des Marktes , woraus sich

für den Markteil des Unternehmens ergibt:

Gleichung 39

wobei der gesuchte Marktanteil ist.

Als Ausgangspunkt muss hier auch der relevante Markt eingegrenzt werden, da

beispielsweise Güter, welche als Substitute bewertet werden können, in die Betrachtung

(sowohl angebots- als auch nachfrageseitig) mit einbezogen werden müssen. (Knieps,

2005:50f) Als ein Messinstrument soll der Herfindahl-Hirschman Index (HHI)

herangezogen werden. Die Berechnung des HHI erfolgt folgendermaßen:

Gleichung 40

wobei der Anzahl der Unternehmen im Markt entspricht. Für die Ergebnisse des HHI gilt:

Gleichung 41

Die Anzahl der Unternehmen, ihre Marktanteile, sowie gleichmäßige oder ungleichmäßige

Verteilung ebendieser stehen hierbei im Vordergrund. Für den Extremfall des Monopols

ergibt sich ein Wert von 1, während bei dem anderen Extrem einer vollkommenen

Konkurrenzsituation der HHI gegen 0 geht. Weiters fördert eine ungleichmäßige Verteilung

der Marktanteile die Höhe des HHI. (Vgl.: Schmidt, 2005:138) In dieser Hinsicht wird den

68 - 68 -


dominierenden Unternehmen mehr Gewicht zuerkannt als den kleinen, relativ

unbedeutenden Firmen.

5.1.2 Concentraion ratio (CR)Hierbei dienen wieder die Marktanteile als Grundlage zur Messung, wobei die Berechnung

dieser Marktanteile analog zu Kapitel 5.1.1 erfolgt. Bei der Messung wird üblicherweise

zwischen einem Einzelmachtkonzept, wo lediglich der Marktanteil des Marktführers

des Marktführers betrachtet wird, und einem Gruppenmachtkonzept unterschieden, wo die

Summe der Marktanteile der Kerngruppe , wobei der Anzahl der marktführenden

Unternehmen entspricht, berechnet wird. Dabei sind Konzentrationsraten von und

(USA und EG) die am häufigsten anzufindenden Spezifikationen. Weiters wird hierbei die

Konzentrationsverteilung der Marktführer auch noch in einer Konzentrationskurve

dargestellt. (Vgl.: Schmidt, 2005:139)

5.2 AuswertungDie hier verwendeten Daten stammen von der IFPI (Vgl.: ebd., 2006:5), dem Verband der

österreichischen Musikwirtschaft, und beziehen sich auf das Jahr 2005. Die Umsätze der

IFPI-Mitgliedsfirmen repräsentieren allerdings nur ca. 90% des österreichischen

Musikmarktes. Da beim HHI den größeren Unternehmen auch größeres Gewicht

beigemessen wird als den kleineren Firmen, sollte dieser Umstand der Unvollständigkeit

das Ergebnis nur marginal verändern. Bei der Analyse des Concentration ratio werden

ohnehin nur die Marktführer betrachtet, sodass hier selbiges gilt.

Der HHI ergibt für den österreichischen Markt einen Wert von:

Gleichung 42

Dieser Wert von ca. 23,6% für den österreichischen Tonträgermarkt überschreitet die

kritischen Konzentrationsgrade des HHI von 10% und 18% deutlich. Durch dieses klare

überschreiten dieser Grenzen kann ohne Zweifel von einem stark zentralisierten Markt

gesprochen werden, wo jede Fusion der großen Marktteilnehmer von der

Wettbewerbsbehörde angefochten werden würde. (Vgl.: Scherer, Ross, 1990:185)

Die Betrachtung des Concentration ratio wird naheliegenderweise für die vier größten

Unternehmen, also die Majors, durchgeführt. Das Ergebnis ist folgendes:

69 - 69 -


Gleichung 43

Dies bedeutet, dass 87,2% der Umsätze in der Tonträgerindustrie in Österreich von Majors

erzielt werden. Als kritischen Konzentrationsgrad spezifiziert hier Schmidt (Vgl.: ebd.,

2005:140) einen Wert von 50% bei vier Unternehmen. Auch diese Analyse verstärkt die

obige These, dass in diesem Markt „die Gefahr besteht, dass das Verhältnis nicht mehr

kompetitiv ist und daher die Marktergebnisse nicht länger wettbewerbsgerecht sind.“

(Schmidt, 2005:140)

Veranschaulicht man die Konzentrationsraten mit Hilfe der Konzentrationskurve, so ergibt

sich folgendes:

Abbildung 15: Konzentrationskurve der Majors in Österreich. Quelle: IFPI, 2006:5 und eigene Berechnungen

Die Kurve zeigt, welchen Anteil der Umsatz am österreichischen Markt die vier Majors

hat, bzw. auf wie viele der größten Unternehmungen die Anteile am Gesamtumsatz

entfallen. Die Steigung der Kurve ist ein Indikator für die Verteilung der Umsätze unter den

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Firmen, also je steiler die Steigung, umso asymmetrischer sind die Umsätze verteilt. (Vgl.:

Schmidt, 2005:139) Auch hier ist zu bemerken, dass die Kurve einen starken Anstieg im

Beginn zeigt, was auf die Dominanz der beiden größten Majors, Universal Music und Sony

BMG, gegenüber den anderen beiden zurückzuführen ist.

71 - 71 -


6 FAZITIn diesem abschließenden Kapitel wird versucht ein Fazit zu ziehen. Zu Beginn steht eine

Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Arbeit in bezug auf die Wertschöpfungskette in

der Musikindustrie. Den Abschluss bildet ein Ausblick, in welchem die Veränderung des

Internets auf die Musikindustrie als mögliches weiterführendes Forschungsthema kurz

skizziert wird.

6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse6.1.1 AllgemeinesDie Majors sind als weltweit operierende Unternehmen tätig und haben ihre Strukturen

einer weiten Wertschöpfungskette vom Verlag bis teilweise hin zum Einzelhandel. In

Österreich sind die Strukturen der Majors allerdings weniger stark vertreten. Gerade

einmal Unversal Music Austria kann hierbei als „vollwertiger“ Major gesehen werden, der

national auch Akzente in der Musiklandschaft setzt. Sony BMG bedient Österreich mehr

aus dem benachbarten Deutschland, und EMI sowie Warner Music beschränken großteils

sich auf die Vermarktung des internationalen Repertoires in der Alpenrepublik. Unter

diesen Vorraussetzungen sollte man eigentlich annehmen können, dass Österreich ein

sehr fruchtbarer Boden für Indies sein müsste, da die Konkurrenz der großen Majors fehlt.

Die Realität sieht allerdings anders aus. Die Majors generieren 87,2% des

Gesamtumsatzes mit Tonträgern für sich. Ferner ist ihr Einfluss derartig groß, dass aus

wettbewerbspolitischer Sicht der Wettbewerb auf ein Minimum reduziert wird, bzw. gar

nicht mehr vorhanden scheint. So findet beispielsweise kein Preiswettbewerb statt,

sondern eine Preispolitik, die unisono von allen Majors in den drei Preiskategorien

angewendet wird.

Wenn nun der wirtschaftliche Erfolg, trotz der mäßigen Präsenz der Majors, vorhanden ist,

so müssen die Strukturen der Wertschöpfungskette eben jenen Erfolg sicherstellen und

gleichzeitig dafür sorgen, dass dieser Erfolg auch längerfristig anhält z.B. durch

Minimierung der Konkurrenz durch die Indies.

6.1.2 Die Situation im VerlagswesenDer Verlag ist in erster Linie damit beschäftigt die angeeigneten Rechte zu verwerten. Falls

ein Künstler mit einem Major einen Vertrag abschließt, so ist ein Verlagsvertrag meist

inbegriffen, bzw. liegt ein Vertrag mit einem renommierten Verlag bereits vor. Falls ein

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Künstler einen Vertrag bei einem Indie unterzeichnet, so ist es durchaus möglich, dass die

übertragenen Urheberrechte bei einem Verlag eines Majors liegen. In diesem Falle geht

ein Teil des Umsatzes an den Major, welcher dadurch mitverdient. Außerdem erlangt der

Major einige Informationen über die Performance des Künstlers. Diese Art der Kooperation

ist in Österreich allerdings selten.

6.1.3 Die Situation in A&RIm Bereich des A&R ist es das primäre Ziel neue Künstler für das Tonträgerunternehmen

zu gewinnen. Das Problem hierbei ist abzuschätzen wie sich die Tonträger des Künstlers

verkaufen werden. Ein Beispiel soll zeigen wie die Entwicklung eines Künstlers aussehen

könnte.

Zu Beginn ist der Künstler so gut wie unbekannt. Ein Vertrag mit einem Major ist

aussichtslos, da die Majors keine Informationen über den Künstler haben. Der Künstler

kann sich allerdings mit einem Indie auf einen Vertrag einigen, da dieser Indie auf der

einen Seite nicht von hohen Absatzzahlen seiner Künstler ausgehen muss um die Kosten

zu decken, und da auf der anderen Seite der Indie eher gewillt ist in A&R zu investieren,

da der Anreiz zusätzlicher Einkünfte größer ist als bei einem Major. Der Indie investiert

anfangs zaghaft in den Künstler, da auch er noch nicht dessen kommerzielles Potential

einschätzen kann. Nach den ersten Erfolgen und Tonträgerverkäufen entschließt sich der

Indie schließlich mehr Kapital zu investieren und baut den Namen des Künstlers zu einer

Art Marke auf. Nach einer Reihe weiterer wirtschaftlicher Erfolge für den Künstler erhält er

ein Abwerbeangebot eines Majors. Der Major gibt vor mehr Kapital in die Entwicklung des

Künstlers investieren zu können und gleichzeitig auch einen höheren Gewinn mit dem

Künstler erwirtschaften zu können aufgrund von steigenden Skalenerträgen. Nach

Einwilligung des Künstlers lizenziert der Major den Künstler und bezahlt dem Indie einen

Preis, der höher ist als der erwartete Gewinn den der Indie noch mit dem Künstler gemacht

hätte.

An diesem Beispiel, welches viele typische Aspekte der Musikwirtschaft widerspiegelt,

zeigen sich verschiedene Auswirkungen aufgrund verschiedener Organisationsstrukturen

bzw. Organisationsgrößen. Aus Sicht der Majors ist es praktisch unmöglich neue Talente

von Anfang an zu betreuen, da sie anfangs zu wenig Umsätze für einen Major

erwirtschaften können. Majors halten daher Ausschau nach Acts bei welchen derartige

Verkäufe von Tonträgern möglich sind, woraus sich die Philosophie ergibt etablierte

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Künstler, die kommerziell verwertbare Musik produzieren, und sich bereits einen Namen in

der Szene gemacht haben zu suchen. Nur in diesem Fall kann die Organisationsform der

Majors zum einen die hohen Kosten decken, und zum anderen den Größenvorteil durch

steigende Skalenerträge nutzen.

Für die Indies gilt gegenteiliges. Eine Lizenzierung von Superstars wäre budgetär

unmöglich, und deswegen konzentriert man sich in diesem Bereich auf die Förderung

neuer Talente. Die Majors sind daher in einer Situation, in der sie zum einen von den

Indies als Talentförderer profitieren, und zum anderen in der sie von den Indies abhängig

sind, da von ihnen der künstlerische Input kommt. Außerdem agieren die Indies als

„Aussiebungsinstitution“, in der bereits bei der Förderung der Talente deren kommerzielles

Potential zu Tage tritt, was sich auch als Vorteil der Majors erweist.

6.1.4 Die Situation in der ProduktionDa die Produktion meist ausgelagert wird auf spezialisierte Produzenten gibt es in diesem

Bereich keine nennenswerten Interdependenzen oder andere Beziehungen zwischen

Majors und Indies.

6.1.5 Die Situation bei der HerstellungBei der Herstellung von CDs sind die Indies auf die Presswerke der Majors angewiesen,

sofern die CDs nicht (intern oder extern) gebrannt werden. Wird allerdings eine

Kooperation mit einem Major eingegangen, indem CDs zur Pressung in Auftrag gegeben

werden, so profitiert auch wieder der Major davon. Für nicht-physische Formate wie z.B.

mp3 ist der Einbezug der Majors nicht von Bedeutung, da diese Herstellung auf jedem

herkömmlichen PC stattfinden kann.

6.1.6 Die Situation im MarketingDer Bereich des Marketings ist wieder von den beiden verschiedenen

Organisationsformen geprägt. So sind die Marketingkosten bei Majors relativ hoch (ca.

23% der Gesamtkosten), während die Indies mit nur geringen Mitteln den Verkauf von

Tonträgern fördern können. Dies ist bei den Majors auch deswegen möglich, da die

verpflichteten Künstler auch bereits über die nötige Reputation verfügen und Informationen

über ihn vorhanden sind. Vom Standpunkt der Indies wird das Marketing eingesetzt um

zum einen die Nachfrage nach den eigenen Tonträgern zu erhöhen, und zum anderen um

die Wirkung von Marketinginstrumenten zu nutzen um Qualität zu signalisieren. Dadurch

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wird es dem Konsumenten ermöglicht auf den beworbenen Tonträger aufmerksam zu

werden, wodurch auch wieder die Majors lukrative Künstler leichter ausfindig machen

können. Außerdem erschaffen die Majors durch ihre konstant hohen Fixkosten im

Marketing eine Markteintrittsbarriere, wodurch sie ihre Gewinne durch das Fernbleiben

zusätzlicher Konkurrenz langfristig absichern. Aufgrund dieser stabilen Marktverhältnisse

kann dann auch wieder risikoloser mit den hohen Marketingbudgets für die Zukunft

kalkuliert werden.

6.1.7 Die Situation in der DistributionHier gilt ähnliches wie im Verlagswesen. Auch hier profitieren Majors von den Umsätzen

der Indies, soweit sie die Distributionskanäle der Majors nützen. Auch hier spielen die

Majors ihre Größenvorteile aus, da ein Vertrieb sich erst ab einer gewissen Anzahl an

Tonträgern rechnet. Außerdem gewinnen die Majors zusätzlich wertvolle Informationen

über den Absatz der Indies.

In Österreich ist die Kontrolle der Distributionskanäle durch die Majors besonders

gravierend, da es kaum alternative Vertriebe gibt.

6.1.8 Die Situation im EinzelhandelIm Einzelhandel der Majors werden im Regelfall nur eigene Veröffentlichungen verkauft.

Da in Österreich dieser Teil der Wertschöpfungskette ohnehin unterrepräsentiert ist, kann

von keinerlei Beziehungen ausgegangen werden.

6.2 AusblickIn diesem Ausblick sollen nun abschließend ein paar Schlussfolgerungen aus den

Ergebnissen dieser Arbeit Einhalt finden, welche auch für eine weiterführende Forschung

betrachtenswert sein sollten.

Im Mittelpunkt dieser Auseinandersetzung steht die Veränderung der Musiklandschaft

durch das Medium Internet und deren mögliche Zukunft. In den vergangenen Jahren

hatten die Majors mit schweren Umsatzeinbußen zu kämpfen (s. Abb.4), was von Seiten

der Musikindustrie auf „das Raubkopieren von Musik im Internet [und] illegales Filesharing“

(IFPI, 2006:1) zurückzuführen sei. Gleichzeitig wird aber das Internet auch als Chance

begriffen einen neuen Kanal für den Verkauf von Tonträgern zu etablieren. So wurden

2005 4,2 Millionen Werke über Download-Shops und Internet verkauft. (Vgl.: IFPI, 2006:2)

So stellt sich nun die Frage inwiefern sich die ansteigende Nutzung dieses noch relativ

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jungen Mediums auf die Strukturen der Musiklandschaft auswirken könnte. Bei genauerer

Betrachtung lässt sich feststellen, dass sich in fast jedem Bereich eines

Tonträgerunternehmens Alternativen für den Verkauf von Musik anbieten. Im

Verlagswesen ergeben sich neue Möglichkeiten der Verwertung z.B. durch Internetradio,

die Suche nach neuen Talenten im A&R wird durch die Internetpräsenz von Künstlern

vereinfacht, das Marketing wird durch Foren und Netzwerke wie z.B. myspace.com

erweitert, und der Verkauf und Vertrieb wird durch Internetshops ergänzt. Durch die

Nutzung des Internets wird es dadurch vor allem für Indies leichter ihren Verkauf von

Tonträgern unabhängiger zu gestalten. Dadurch könnten diese aufgezählten, wichtigen

Bereiche kostengünstig ausgelagert, bzw. in die Wertschöpfungskette integriert werden,

und bestehende Dependenzen von den Majors eliminiert werden. Aus der Sicht der Majors

kann sich der Vorteil ergeben, dass man weniger auf den Einzelhandel angewiesen ist und

Absatzwege im Internet fördert, allerdings bleibt zu bezweifeln ob die fehlende A&R Arbeit

der Indies kompensiert werden kann, da Majors eher auf der Suche nach bereits

etablierten Künstlern sind. Gerade auch in der momentanen Lage, wo mit sinkenden

Umsätzen zu kämpfen ist, wäre der Aufbau einer eigenen A&R Arbeit umso schwieriger.

Unter der Vorraussetzung, dass der momentane Umsatzrückgang weiter andauert, lassen

sich zwei Szenarien über die Zukunft der Musikindustrie ableiten:

- Die Majors werden aufgrund sinkender Umsätze und fehlender A&R Arbeit dazu

gezwungen ihre Kosten zu senken. Damit geht gleichzeitig einher, dass

Marktbarrieren abgebaut werden und der Markt wettbewerbsintensiver wird. In

diesem Fall werden Indies, auch durch das kosteneffizientere Wirtschaften, vom

Internet profitieren und Marktanteile gewinnen.

- Die Majors wirtschaften weiter wie bisher. In diesem Fall müssen digitale Verkäufe

bzw. andere Formate (z.B. Klingeltöne) die sinkenden Umsätze bei den

„traditionellen“ Tonträgern kompensieren. Dadurch würde die dominierende

Stellung der vier Majors bestehen bleiben. Ob die fehlende A&R Arbeit integriert

wird bleibt ungewiss. Sollten die sinkenden Umsätze in diesem Fall jedoch nicht

kompensiert werden können, so droht die Insolvenz der Majors und eine komplette

Neuordnung der Musiklandschaft.

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QUELLENVERZEICHNIS

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Das Verhältnis von Majors und Indies in der ...€¦ · Web viewHierbei haben sich mit der Zeit zwei verschiedene Systeme heraus entwickelt: Auf der einen Seite die großen Vertriebssysteme