Deckert Management Report - Erfolgreiche Chemieunternehmen

Deckert Management Report

www.deckert-mc.com

10 Jahre Kompetenz in ChemieErfolgreiche Chemieunternehmen

Chemie 2011

Deckert Management Report Chemie 20112

Editorial ___________________________________________________________________________ 3Dr. Carsten Deckert · Prof. Dr. Klaus Deckert · Stephanie Saul · Dr. Karl-Heinz Heinrich

Strategische Marktentwicklung _______________________________________________________ 4Wertsteigerung durch WachstumAndreas Bonhoff und Stefan Steinberg

Serviceorientiertes Geschäftsmodell __________________________________________________ 7Wertsteigerung durch ChemikalienleasingDr. Reinhard Joas und Dr. Karl-Heinz Heinrich

Reduzierung der Energiekosten _______________________________________________________ 10Wertsteigerung durch EnergiemanagementDr. Dieter Hesterwerth und Dr. Karl-Heinz Heinrich

Optimierung der Instandhaltung ______________________________________________________ 13Wertsteigerung durch ReengineeringDr. Volker Damrath und Dr. Karl-Heinz Heinrich

MBO sichert Arbeitsplätze ___________________________________________________________ 16Wertsteigerung durch (Re)vitalisierungDr. Peter Schmitt-Freise und Dr. Volker Wittberg

Claude Monet ______________________________________________________________________ 19

Impressum

Deckert Management Report · Ausgabe Chemie 2011

Herausgeber: Deckert Management Consultants GmbH Steinstraße 16–18, 40212 Düsseldorf, Germany Telefon: +49 (0)211-87 63 82-0, Telefax: +49 (0)211-87 63 82-22 E-Mail: [email protected]

Redaktion, Layout und Illustrationen: Judy Schmedes

Titelblatt: „Camille im japanischen Kleide“, Claude Monet, 1876

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung der Redaktion verbreitet werden. Bilddaten von Claude Monet wurden Zeno.Org Meine Bibliothek 40.000 Meisterwerke entnommen.

Deckert Management Report Chemie 2011 3

EditorialLiebe Leserin, lieber Leser,

die chemische Industrie ist mit ihren innovativen Produkten ein wichtiger Im-pulsgeber auch für andere Wirtschaftszweige. So sind z.B. die Elektromo-bilität, Fortschritte in der Behandlung von Erkrankungen, die Sicherung der Ernährung oder eine effi ziente Energieversorgung nicht ohne die Chemie möglich.

Die Unternehmen sehen sich neben diesen positiven Erfolgsfaktoren aber auch der Dynamik der Märkte in der globalisierten Wirtschaft mit veränder ten Waren- und Finanzströmen gegenüber. Hinzu kommt der Wettbewerb um knapper werdende Rohstoffe und Energieträger. Moderne Unternehmen stellen sich diesen Herausforderungen frühzeitig.

In diesem Sonderdruck zum zehnjährigen Jubiläum von Deckert Manage-ment Consultants GmbH zeigen Ihnen Manager und Berater, wie sie durch strategische Marktentwicklung, ein serviceorientiertes Geschäftsmodell, Reduzierung der Energiekosten, Optimierung der Instandhaltung und ein MBO die Grundlagen für eine erfolgreiche Zukunft geschaffen haben.

Gleichzeitig hoffen wir, Sie mit den Werken von Claude Monet zusätzlich inspirieren zu können.

Wir von Deckert Management Consultants wünschen Ihnen wieder eine anregende Lektüre und freuen uns auf den Dialog mit Ihnen.

Ihre

Ch

em

ie

Dr. Carsten Deckert · Prof. Dr. Klaus Deckert · Stephanie Saul · Dr. Karl-Heinz Heinrich


Andreas Bonhoff und Stefan Steinberg

Strategische MarktentwicklungWertsteigerung durch Wachstum

Entwicklungsarbeiten und mikrobiolo-gische Qualitätsprüfungen an. Haupt-kunde dieser Dienstleistungen sind die Geschäftsbereiche der Stock-hausen GmbH am Standort Krefeld. Das LTÖ führt aber auch Dienstlei-stungen für weitere Standorte und Gesellschaften des Degussa Kon-zerns durch. Auch konnten bereits einige konzernexterne Kunden über persönliche Kontakte gewonnen wer-den

Die Nachfrage nach den einzel-nen toxikologischen und ökotoxiko-logischen Prüfungen des LTÖs un-terliegt aufgrund der wechselnden Anforderungen der Märkte und des Gesetzgebers an die LTÖ-Kunden starken Schwankungen und ist in Summe rückläufi g, so dass es in ein-zelnen Bereichen zu deutlichen Un-terauslastungen gekommen ist. Die Situation des LTÖs steht auf dem Prüfstand. Um die Auslastung des LTÖs zu stabilisieren, sind verstärkt zusätzliche Kunden aus dem Degus-sa Konzern und externe Kunden zu akquirieren und dauerhaft an das LTÖ zu binden.

Das LTÖ ist mit seinem Leistungs-spektrum einzigartig im Konzern. Keine andere Prüfeinrichtung der Degussa ist in der Lage, die vom LTÖ angebotenen GLP-Prüfungen durchzuführen. Das LTÖ kann somit als toxikologisches und ökotoxikolo-gisches Kompetenzzentrum der De-gussa AG bezeichnet werden. Um als ganzheitlicher Anbieter auftreten zu können, fehlt dem LTÖ allerdings die prüfungsbegleitende Analytik. Diese wird eigenständig von einem wei-teren Degussa-Tochterunternehmen, der AQura GmbH, angeboten. Eine stärkere Zusammenarbeit zwischen dem LTÖ und AQura bietet positive

Auslastungspotenziale für beide.Das LTÖ ist mit seinen gut aus-

gebildeten, erfahrenen Mitarbeitern und seiner hervorragenden Laborein-richtung in der Lage, höchste Qua-litätsanforderungen der Kunden zu erfüllen. Diese Qualitätsorientierung wird durch das GLP-Zertifi kat, das das LTÖ seit über 20 Jahren besitzt, dokumentiert. Der Anfrage-/Auftrags-bearbeitungsprozess verläuft im LTÖ effi zient und stabil. Aufgrund der ak-tuellen Marktlage ist allerdings der Teilprozess “Pre-Sales”, der bisher nicht sehr ausgeprägt ist, zu opti-mieren, um den Auftragseingang zu erhöhen. Deutliche Entlastung erfährt das LTÖ dadurch, dass die Faktu-ra der Leistungen von der Degussa Buchhaltung eigenständig übernom-men wird, so dass hier keinerlei bü-rokratischer Aufwand für das LTÖ entsteht. Handlungsbedarf besteht auf Seiten der IT-Systeme sowohl hinsichtlich der Nachverfolgbarkeit der Abrechnung im SAP-System als auch hinsichtlich einer stärkeren IT-Unterstützung des Berichtswesens des LTÖs.

Die Kosten des LTÖs sind fast vollständig Fix-Kosten. Zur Senkung der Kosten wurde im vergangenen Jahr Personal reduziert.

Marktstellung

Das LTÖ verfügt über weitere zusätz-liche Marktpotenziale sowohl bei ex-ternen Kunden als auch im Degussa Konzern. Marktanalysen zeigen, dass die LTÖ-Zielbranchen Medizinpro-dukte und chemische Produkte ein hohes Marktvolumen für experimen-telle Prüfungen aufweisen. Innerhalb des Degussa-Konzerns liegen die größten Potenziale in der Division

Die Stockhausen GmbH in Krefeld, eine Tochtergesellschaft der Degussa AG, erzielte 2003 mit rund 1.050 Mitar-beitern einen Umsatz von 664 Mio. €. Stockhausen fertigt eine große Pa-lette von Produkten für die

Hygieneindustrie (Superabsorber),

Landwirtschaft,

Verpackungs- und Kabelindustrie,

Wasser-, Abwasser- und Schlamm-

behandlung,Papier-, Mining-, Erdöl-, Zucker- und chemisch-technische Industrie,Hautreinigung, Hautpflege und den

Hautschutz.Die Produkte helfen den Menschen im täglichen Leben und gelangen zum Teil in die Umwelt. Daher ist eine besondere Produktverantwor-tung und die effi ziente Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Produkte und Anwendungen erforderlich (Product Stewardship, Responsible Care). Das Laboratorium für Toxikologie und Ökologie (LTÖ) der Stockhausen GmbH unterstützt die produzierenden Geschäftsbereiche, diese Anforde-rungen zu Product Stewardship und Nachhaltigkeit zu erfüllen. Die Nach-frage nach den Leistungen des LTÖs schwankt stark und ist in einigen Be-reichen rückläufi g. Um eine Siche-rung des LTÖs zu gewährleisten, soll eine Vorwärtsstrategie zur weiteren Markterschließung des LTÖs erarbei-tet und umgesetzt werden.

Ausgangssituation

Das Laboratorium für Toxikologie und Ökologie (LTÖ), das zum Service-bereich der Degussa AG in Krefeld gehört, bietet toxikologische und öko-toxikologische GLP-Prüfungen (GLP = Gute Laborpraxis gemäß Chemi-kaliengesetz), Product Stew ardship,

Frühjahr 2005

Wachstum


T€

Externe KundenDegussa-Konzern

Toxikologie

2002

GesamtÖkotoxikologie Toxikologie

2003

GesamtÖkotoxikologie Toxikologie

HR 2004

GesamtÖkotoxikologie

Standort KundenLTÖ Eigenprüfungen

Entwicklung des Prüfungswerts

„Das Seinebecken bei Argenteuil“, 1874

Fine & Industrial Chemicals. Neben den experimentellen Untersuchungen müssen auch verstärkt Entwicklungs-projekte im Degussa Konzern vom LTÖ akquiriert werden.

Die zukünftigen Aussichten der vom LTÖ angebotenen GLP-Prü-fungen sind als gut zu erachten. Hauptgrund hierfür ist die geplante Neuregelung der EU-Chemikalien-politik, deren zentraler Bestandteil das REACH-System ist, welches die Registration, Evaluation, Authorisa-tion und Restriction von Chemika-lien erfasst. Die Schätzungen der Europäischen Union über das durch REACH entfachte zusätzliche Test-aufkommen zeigen große Potenzi-ale für die vom LTÖ angebotenen Prüfungen. Zusätzlich zu REACH verspricht die Umsetzung der Ände-rungsrichtlinie zur Kosmetikverord-nung, die Ersatz- und Ergänzungs-methoden für Tierversuche forciert, steigende Nachfrage nach den vom LTÖ entwickelten in-vitro-Tests.

Das LTÖ ist im Vergleich zu an-deren GLP-Prüfeinrichtungen sowohl hinsichtlich Umsatz als auch hinsicht-lich Mitarbeiterzahl als relativ kleine Prüfeinrichtung einzustufen. Unab-hängige international tätige Wettbe-werber sind um ein Vielfaches größer. Trotzdem ist das LTÖ bisher in der Lage gewesen, seine qualitativ sehr hochwertigen und umfangreichen Leistungen den internen und exter-nen Kunden zu wettbewerbsfähigen

Preisen anzubieten. Die Wettbe-werbsbetrachtung macht aber deut-lich, dass das LTÖ auf keinen Fall weiter schrumpfen darf, um mit den anfallenden Overhead-Kosten und Konzernumlagen im Markt weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.

Demgegenüber ist das LTÖ mit seiner Qualitätsorientierung gut po-sitioniert. Die Qualität der Dienstlei-stungen ist für alle Kunden ein be-deutendes Entscheidungskriterium. Daneben erwarten die Kunden eine umfangreiche persönliche Beratung. Dies ist bei der Optimierung des Pre-Sales-Prozesses im LTÖ zu berück-sichtigen.

Fazit der Analyse

Die Analyse kann wie folgt zusam-mengefasst werden:

Der Markt für toxikologische und

ökotoxikologische Prüfungen wird attraktiver und wächst.Ersatzmethoden für Tier versuche

erlangen weitere Bedeutung.Das LTÖ hat sich als kompetenter,

innovativer und wirtschaftlicher Dienstleister profiliert.Durch eine fokussierte Marktdurch-

dringung kann das LTÖ die sich bie-tenden Marktchancen nutzen.

Es empfi ehlt sich, eine wachstums-orientierte Vorwärtsstrategie zu ver-folgen. Die Alternative, die Leistungen des LTÖs zu reduzieren und zukünftig von externen GLP Prüfeinrichtungen einzukaufen, ist für Degussa zu ver-werfen.

Strategie zur weiteren Markt-erschließung

Auf Basis der Ergebnisse der Analy-se hat das LTÖ seine Markterschlie-ßungsstrategie, eine wachstumsori-entierte Vorwärtsstrategie formuliert. Im Kern strebt das LTÖ eine Qua-litäts- und Innovationsführerschaft an. Kunden sollen durch kompetente Beratung und intelligente Lösung der

Wachstum


GLP-Prüfungen

ProductStewardship

Entwicklungs-arbeit

Mikrobiolo-gische Quali-tätsprüfung

Produktspektrum

LTÖ-Aufträge

X %

Y %

Z %

Ziel-auftrags-menge

Extern

Standort

Degussa-Konzern

Produkt-/Kunden-Kombinationen

Kundenprobleme langfristig und part-nerschaftlich gebunden werden.Die Strategie zur weiteren Markter-schließung des LTÖs dient in erster Linie dem Zweck, die Bedürfnisse der Standortkunden im Degussa-Werk noch besser befriedigen zu können. Durch eine bessere Aus-lastung der LTÖ-Kapazitäten durch weitere externe Aufträge wird zum einen die kostengünstige Erbringung der Leistungen gesichert. Anderseits hat das LTÖ ein Ohr am Markt und kann so zum Wohle der Standortkun-den Markttrends frühzeitig beobach-ten und mitentwickeln.

Um weitere Aufträge innerhalb des Degussa-Konzerns als auch bei externen Unternehmen zu gewinnen, wurden geeignete Strategien und konkrete Maßnahmen defi niert.

Nachdem Degussa eine grund-sätzliche Entscheidung für eine Vorwärts strategie für das LTÖ getrof-fen und formuliert hat, ist diese nun umzusetzen. Hierzu besteht Hand-lungsbedarf sowohl hinsichtlich der Organisation als auch hinsichtlich der Marktbearbeitung.

Realisierung Organisation

Da die Akquisition neuer Kunden für das LTÖ bisher ein nachrangiges Thema war, war die Organisation zur weiteren Markterschließung zu befähigen. So waren die Prozesse und Zuständigkeiten des LTÖs um die Akquisition neuer Kunden und die gezielte Betreuung vorhandener Kun-den zu erweitern und ein akquisitions-orientiertes Berichtswesen, das einen Überblick über Kontakte, Potenziale, Angebote und Aufträge schafft, ein-zurichten. Das Berichtswesen wird mit Hilfe eines auf MS-ACCESS ba-sierten DMC-Tools erzeugt.

Besonderes Augenmerk lag auf der Schulung ausgewählter Mit-arbeiter im Bereich Vertrieb. Nur wenn es ihnen gelingt, diese bisher un-gewohnte Aufgabe erfolgreich um-zusetzen, hat die Strategie zur wei-teren Markterschließung eine Erfolgs-chance.

Die getroffene Kooperationsver-einbarung mit der AQura GmbH er-möglicht dem LTÖ, nun seinen Kun-den auch analytische Leistungen an-

zubieten, die im Rahmen der experi-mentellen GLP-Prüfungen anfallen. Diese werden an die AQura GmbH weitergegeben. Im Gegenzug lässt die AQura experimentelle Prüfungen im LTÖ durchführen.

Realisierung Markt

Zur Realisierung der Marktbearbei-tung wurden konkrete potenzielle Kunden und konkrete Botschaften, mit denen diese angesprochen wer-den können, erarbeitet. Da die Ab-satzchancen im Degussa-Konzern und im persönlichen Netzwerk des LTÖs am höchsten sind, wurden zu-nächst die Kontakte hier strukturiert aufgenommen. Des Weiteren wurde in geeigneten Unternehmensdaten-banken eine übersichtliche Anzahl attraktiver potenzieller Kunden re-cherchiert.

Anschließend wurde für alle Kun-dengruppen ein Set von Botschaften formuliert, mit denen das LTÖ die po-tenziellen Kunden ansprechen kann, um einen Bedarf für seine Dienst-leistungen zu wecken bzw. auszu-nutzen.

Um die Botschaften in geeigneter Form zu transportieren, wurde ein Portfolio an Marketinginstrumenten abgestimmt, die nun je nach Bedarf genutzt werden können. Zur grund-sätzlichen Unterstützung wurden Kundenbroschüren und ein Internet-Auftritt entwickelt. Die Preisliste wur-

de ebenfalls zu Gunsten der Kunden überarbeitet.Abschließend wurde ein detaillierter Markterschließungsplan verabschie-det, der die Marktaktionen für das kommende Jahr darstellt.

Ergebnis

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass mit der Strategie zur weiteren Markterschließung vom Pro-jektteam aus Degussa-Verantwort-lichen und DMC-Beratern eine po-sitive und zukunftsträchtige Lösung für das LTÖ gefunden wurde. Die begonnene Realisierung zeigt erste Erfolge, so dass das LTÖ auf gutem Wege ist, seine interne und externe Marktposition zu stabilisieren und weiter auszubauen.

Stefan Steinbergist Gesellschafter derDeckert Management

Consultants GmbHin Düsseldorf

Andreas Bonhoffist Geschäftsführer der

Stockhausen GmbHin Krefeld

Wachstum


Der Anwender verringert den

zahlt für der Chemikalie konzentriert sich auf seine

verlagert an Lieferanten reduziert

Chemikalienverbrauch Nutzen und Vorteile

Kernkompetenzen F&E-Aufwand

Materialkosten

Der Hersteller Funktion

Know-how Eigenschaften Anwendung

Serviceleistungen Wertsteigerung

verkauft die der Chemikaliebringt über die einoptimiert die beim Kunden

bietet zusätzliche an profitiert von der des

Kunden

Win-win-Situation

Wertsteigerung

Wer

tste

iger

ung

In vielen Unternehmen konzentrier-ten sich Effi zienzsteigerungen in den letzten Jahren überwiegend auf Personalmaßnahmen. Der Kosten-faktor Material wurde oftmals nicht oder nur ansatzweise betrachtet. Dabei erreicht der Materialeinsatz in vielen Industriezweigen einen Anteil von bis zu 50 % der Produk-tionskosten. Nicht zuletzt die Turbu-lenzen an den Rohstoffmärkten mit teilweise sprunghaftem Anstieg der Preise haben aber den Blick für einen effi zienten Materialeinsatz geschärft. Bei weltweit hoher Nachfrage ist mit einer Verknappung von Rohstoffen und Preisanstiegen innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette zu rechnen.

Daneben führen immer weiterverschärfte Umwelt- und Verbrau-cherschutzbestimmungen zu weiteren Aufwendungen der Unternehmen bei Herstellung und An wendung von Chemikalien und anderen Stoffen. Beispiele sind die Errichtung und der Betrieb von Abluftreinigungs-systemen.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass ein optimierter Materialeinsatz eine wesentliche Voraussetzung für ei-nen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist. Nur die Unternehmen, die konti-nuierlich ihre Materialeffi zienz stei-gern, können im globalen Wettbewerb bestehen.

Der vorliegende Beitrag betrachtet, wie durch „Chemikalienleasing“ der Materialeinsatz verringert und dabei gleichzeitig Wertsteigerungen sowohl für den Nutzer als auch für den Herstel-ler generiert werden können.

Konzept des Chemikalienleasings

Standardmäßig werden Chemikalien vom Hersteller verkauft. Die Kunden nutzen und/oder verbrauchen diese, um damit bestimmte Funktionen zu erfüllen bzw. sie in andere Chemi-kalien oder Materialien umzuwan-deln. Der Hersteller oder Händler hat ein ökonomisches Interesse da-ran, seinen Umsatz mit dem Kun-den zu erhöhen. Da dieses Ziel auf-grund der Wettbewerbssituation über Preiserhöhungen nicht oder nur ein-geschränkt zu erreichen ist, liegt das Hauptaugenmerk auf einem höhe-ren Verkaufsvolumen – nach dem Motto: „The more you sell, the more you earn.“

Chemikalienleasing (ChL) ist ein innovatives dienstleistungsorientier-tes Geschäftsmodell (vgl. Abbildung S. 7). Der Hersteller von Chemikalien

wird im neuen Geschäftsmodell zum Dienstleistungsunternehmen, das sein Know-how über die Eigen schaften und die Anwendung einer Chemikalie zu seinem Geschäft macht. Er ver-treibt nicht nur sein Produkt, sondern optimiert den Wertschöpfungsprozess des Kunden. Der Anwender profi tiert von insgesamt geringeren Kosten. Dabei wird das Bestreben des Lieferanten nach höherem Chemi-kalienverbrauch in das Gegen teil um-gedreht. Die Chemikalie wird nicht mehr nach der verkauften Menge, sondern nach der Höhe ihres Vorteils für den Nutzer bezahlt. So orientiert sich z. B. der Preis einer Oberfl ächen-Entfettung nicht mehr an der Menge verkauften Lösemittels, sondern an der Anzahl gereinigter Teile. Der Preis steigt mit der Effi zienz des Chemikalieneinsatzes. Damit wan-delt sich beim Chemikalienhersteller

Serviceorientiertes GeschäftsmodellWertsteigerung durch Chemikalienleasing

Dr. Reinhard Joas und Dr. Karl-Heinz Heinrich

Geschäftsmodell

Chemikalienleasing

Sommer 2008


Variante 1

AnwenderChemikalien-hersteller

Variante 3

AnwenderSystemlösungJointVenture

Anlagen-hersteller

Chemikalien-hersteller

weiterePartner

Variante 2

AnwenderAnlagen-hersteller

Systemlösung

Chemikalien-hersteller

der Verbrauch vom Erlösfaktor zum Kostenfaktor. Betriebswirtschaftlich ergibt sich damit ein hohes Interesse für ihn, bei der Reinigungsaufgabe eine möglichst geringe Chemikalien-menge einzusetzen. Er nutzt sein Wissen über die Eigenschaften sei-ner Chemi kalie mit dem Ziel, den Verbrauch zu senken.

Wertsteigerung bei allen Vertrags-partnern

Um Anreize für alle Vertragsparteien zu schaffen und letztlich die durch die Reduzierung des Materialeinsatzes erzielte Wertsteigerung angemessen zwischen allen Partnern aufzutei-len (Win-win-Situation), kommen der Vertragsgestaltung und dabei insbe-sondere der Auswahl einer geeig-neten Verrechnungseinheit und der Bildung der Preisformel besonde-re Bedeutung zu. Im Gegensatz zu traditionellen Geschäftsmodellen ist die Preisbasis nicht die verbrauchte Chemikalienmenge, z. B. „€ pro t“. Vielmehr werden funktionale Ein-heiten gewählt, wie „€ pro m² be-schichtete Oberfl äche“.

Unterschiedliche Varianten

In der einfachsten Variante 1 (vgl. Abbildung S. 8) stellt der Her steller dem Kunden die Chemikalie zur Verfügung. Er optimiert dabei die Anwendung und nimmt ggf. die ge-brauchte Chemikalie zur Auf arbeitung wieder zurück. Ein Beispiel ist der Einsatz von Aktivkohle zur adsorpti-ven Entfer nung von Verunreinigungen oder Schadstoffen.

In vielen Fällen ist zur Optimie-rung des Gesamtsystems die Zu-sammenarbeit von drei Partnern

erforderlich (Variante 2). Der Chemi-kalienhersteller ist Treiber der Pro-zessoptimierung. Er arbeitet eng mit dem Hersteller der Anlage, mit der die Chemikalie verarbeitet wird, zu-sammen. Dieser hilft, indem er eine möglichst verbrauchsarme Maschine zur Verfügung stellt. Beide Kompetenz-träger liefern dem Anwender eine in-tegrierte System lösung an. Diese Variante wird beispielsweise im Bereich Lackierung angewendet.

In der Variante 3 sind weitere Partner erforderlich, weil nicht alleKompetenzen abgedeckt werden können, oder weil erst durch die Installation von zusätzlichen Ma-schinen oder verfahrenstechnischen Operationen ein Gesamtoptimum erreicht werden kann. In diesem komplexeren Fall bietet sich die Bildung eines Joint Ventures an, das eine Lösung für den Anwender entwi-ckelt. Bei der industriellen Reini gung mit Lösemitteln ist diese Variante realisiert.

Zusätzliche Vorteile

ChL-Partnerschaften bieten dem Chemikaliennutzer die Konzen-tration auf sein Kerngeschäft. Forschungs- und Entwicklungsauf-wand kann auf Lieferanten ver-

Varianten des Chemikalienleasings

„Blühende Apfelbäume“, 1879

Chemikalienleasing


Dr. Reinhard Joasist Geschäftsführer der

BIPRO GmbH - Beratungs-gesellschaft für integrierte

Problemlösungenin München

Dr. Karl-Heinz Heinrichist Mitglied der Geschäfts-

leitung der Deckert Manage-ment Consultants GmbH

in Düsseldorf

Fazit

Ein effi zienter Materialeinsatz ge-winnt aufgrund zunehmender Ver-knappung von Rohstoffen und der damit einhergehenden Ver-teuerung in der ge samten Wert-schöpfungskette eine immer größe-re Bedeutung bei der Verbesserung der Kostensituation und der Er-haltung oder Erreichung einer guten Wettbewerbsposition. Das innovative Modell des Chemikalien-leasings bietet aufgrund der Bün-delung der Kompetenzen von Herstellern, Anwendern und wei-teren Partnern die Grundlage für eine nachhaltige Verbrauchs- und Kostensenkung. Dabei werden alle Partner fair an der dabei erzielten Wertsteigerung beteiligt. Die ChL-Modelle lassen sich auf eine Vielzahl von Prozessen anwenden. Um eine für alle Seiten erfolgreiche Realisierung sicherzustellen, sind großes Know-how und viel Erfahrung erforderlich. Dies wird durch ein Projektteam er-reicht, das sich in einem ausgewo-genen Verhältnis aus internen und externen Experten zusammensetzt. Der externe Berater kann dabei zu-sätzlich zum Einbringen von Know-how und Erfahrung für die nötige unternehmensneutrale Betrachtung sorgen und die Vertrauensbildung zwischen den Partnern fördern.

Interdisziplinäre Verfahrensopti-

mierungSicherstellung hoher Qualität und

QualitätsüberwachungMonitoring des Ergebnisses

Die dabei auftretende hohe Kom-plexität erfordert eine zielgerichtete Projektorganisation und eine unterneh-mensübergreifende Projektarbeit.

Fallbeispiele

Dem Einfallsreichtum für die An-wendung des Prinzips des Chemi-kalienleasings sind nahezu keine Grenzen gesetzt und beschränkt sich nicht auf Chemikalien im en-geren Sinne. Eine große Anzahl von Projekten ist bereits realisiert bzw. ist gerade in der Entwicklung. Beispielhaft können hier genannt werden:

Pulverbeschichtung von Kom-

ponenten für elektrische Einrich-tungenLösemitteleinsatz beim Lackieren

von AutomobilenKlebemitteleinsatz bei Flaschen-

etikettenSchmiermitteleinsatz bei der

ZuckerherstellungHilfsmitteleinsatz bei der Abwas-

serreinigungOberflächenreinigung bei der

Metall-HalbzeugherstellungEinsatz von Katalysatoren

Einsatz von Schleifmitteln in der

Stahl-HalbzeugherstellungDabei werden Verbrauchsreduzierun-gen von 5 bis 40 % je nach Anwen-dungsfall erreicht. So konnten z. B. die Kosten für den Lösemitteleinsatz bei der Oberfl ächenreinigung von Halbzeugen von rund 1 Mio. € auf 800.000 € pro Jahr reduziert werden. Für den Anwender resultiert daraus ein Mehrwert von 200.000 €. Aber auch der Hersteller profi tiert trotz eines geringeren Verkaufsvolumens aufgrund der gewählten funktionalen Verrechnungsbasis (€ pro gereinig-tes Teil) von einer um 120.000 € hö-heren Marge.

lagert werden. Durch die Anwendung von ChL verringern sich aufgrund der Verbrauchssenkung auch die Aufwen-dungen für Umweltschutzmaßnah-men. So können z. B. Abluft- und Abwasserreinigungsanlagen klei-ner dimensioniert werden. Dies wiederum führt zu dauerhaft nied-rigeren Betriebskosten. Das Abfall-management kann komplett an den Lieferanten übertragen werden. Auf jeden Fall reduzieren sich die Kosten für die Abfallbeseitigung. Nicht zu vernachlässigen sind oftmals die gesenkten Kosten für Ener gie und Frischwasser.

Die durch ChL-Partnerschaften erreichbare Verringerung der Umwelt-auswirkungen kann die Erlangung von Betriebsgenehmigun gen bei z. B. Erweiterungsmaßnahmen vereinfa-chen, oder gar erst ermöglichen.

Für den Chemikalienhersteller besteht neben der Beteiligung am Kostenvorteil der wesentliche An-trieb zum Abschluss einer ChL-Part-nerschaft in einer längerfristigen Ab-sicherung des Verkaufsvolumens durch Kundenbindung. Daneben kann die Mitwirkung am ChL insbe-sondere im Falle von Chemikalien, die als umweltrelevant eingestuft sind, öffentlichkeitswirksam zur Verbesse-rung des Unternehmensimages ge-nutzt werden.

Hürden auf dem Weg zum erfolg-reichen Chemikalienleasing

ChL-Projekte sind keine Selbstläufer. Viele Stolpersteine und Hürden be-fi nden sich auf dem Weg bis zum erfolgreichen Abschluss. Folgende Aufgaben sind zu erledigen:

Suche nach und Auswahl von ge-

eigneten PartnernHerstellung und Erhalt von Ver-

trauen zwischen den PartnernAuswahl geeigneter Preisformeln

und VerrechnungseinheitenBildung von Joint Ventures

Formulierung fairer Verträge

Chemikalienleasing


Konditionen verbessern

Verbrauch reduzieren

Überschuss vermarkten

VerwertungNutzungBeschaffung

Pro-duktion

Organisation ausrichten

Strom

Gas

Öl

Kohle

Energie-erzeu-gung

StromDampfWarmwasserKälteDruckluft

Strom

Dampf

Kälte

Druckluft

Dr. Dieter Hesterwerth und Dr. Karl-Heinz Heinrich

Die Energiepreise sind in den letzten Jahren deutlich angestiegen. Trotz eines kurzfristigen Rückganges in-folge der Wirtschaftskrise notieren die Preise für Heizöl, Erdgas und Importkohle immer noch um den Faktor 2,2 bis 2,5 höher als 1999. Der durchschnittliche Strompreis für Industriekunden ist 2009 um fast 20 % gegenüber dem Vorjahr angestiegen. Experten rechnenmittel- und langfristig mit einem weiteren Anstieg und verweisen dabei auf die Verknappung der fossilen Energiereserven bei stei-gendem Bedarf. Hinzu kommen die Anstrengungen zur Verbesserung des Klimaschutzes. So zahlt der Verbraucher heute schon z. B. Ab-gaben für die Förderung erneuer-barer Energien. Preissteigernd wird sich auch der Erwerb von CO2-Emissionsrechten auswirken.

Im verarbeitenden Gewerbe liegt der Energiekostenanteil bei durch-schnittlich 5 % des Umsatzes. Ab-hängig von den eingesetzten Pro-duktionsverfahren kann dieser An-teil deutlich höher liegen. In vielen Unternehmen belasten die Ener-giekosten mittlerweile stark das Betriebsergebnis. Eine Kompensation durch Umsatzsteigerung ist in der heutigen Marktsituation nur schwer-lich zu erreichen. Vorausschauende Unternehmen entwickeln deshalbStrategien zur nachhaltigen Redu-zierung der Energiekosten.

Strategische Aufgabe

Heute reicht es nicht mehr aus, ei-nen einzelnen Mitarbeiter mit dem Thema Energien zu betrauen. Auf-grund der hohen Relevanz für die Entwicklung des Unternehmens muss diese Aufgabe Bestandteil der Unternehmensstrategie wer-den und ein unternehmensweites Energiemanagement aufgebaut wer-den. Die gesamte Organisation ist auf das Ziel der Energiekostensenkung auszurichten. Nur durch klare Zu-ordnung von Verantwortlichkeiten lassen sich Potenziale systematisch unternehmensweit aufdecken, gezielt Maßnahmen ableiten und schnell zur Realisierung bringen. Die rele-vanten Geschäftsprozesse müssen beschleunigt und die Kommunikation horizontal und vertikal durchlässig gestaltet werden. Die Wirksamkeit

der eingeleiteten Maßnahmen wird regelmäßig, u. a. durch die Verfol-gung der Entwicklung defi nierter Energiekennzahlen überwacht.

Ganzheitliche Betrachtung

Die Strategie zur Energiekosten-senkung ist aus einer ganzheitlichen Betrachtung heraus entwickelt worden (vgl. Abbildung S. 10). Potenziale zur Energiekosteneinsparung sind in den Bereichen Beschaffung/Erzeugung, Nutzung und Verwertung vorhanden. Dabei sind alle Energieträger, z. B. Strom, Dampf, Kälte und Druckluft einzubeziehen.

Aufgrund der komplexen Zu-sammenhänge ist eine detaillier-te Aufnahme und Analyse der Ist-Situation unumgänglich. Dabei wird das komplette Mengengerüst

Reduzierung der EnergiekostenWertsteigerung durch Energiemanagement

Ganzheitliches Energiemanagement

Energiemanagement

Frühjahr 2010


Ist ZielZeit

x Mio. €

Quick Wins

InvestitionenKVP

-25 %

der Bedarfe (Rechenwerte), Ver-bräuche/Verluste (Messwerte) und der Struktur (Zeitverlauf) aufgenom-men. Betrachtet werden auch die Verteilnetze und die eingesetzten Technologien. Weiterhin werden die Beschaffungsverträge ausgewertet und die Steuer- und Abgabenseite beleuchtet.

Energiebeschaffung und - erzeu-gung

Basis für eine optimale Ausgestaltung des Beschaffungsvertrages ist eine Bedarfsanalyse, die die maximal erforderliche Leistung als auch die im Zeitverlauf nötigen Energiemengen darstellt. Sehr oft wird eine zu hohe Leistung vereinbart und die Vorteile des zeitlich strukturierten Einkaufes nicht ausgeschöpft. Darauf aufbau-end lassen sich durch Schaffung von Wettbewerb über eine Ausschreibung erhebliche Kostenvorteile erzielen. Insbesondere für kleinere und mittle-re Unternehmen bietet sich auch die Bildung von Einkaufsgemeinschaften an.

Bei der Energie-Eigenerzeugung liefern der Wirkungsgrad und der technische Zustand die Entschei-dungsgrundlage für notwendige

Investitionen. In vielen Fällen ist ein Vergleich mit einem Contracting-Modell empfehlenswert. Dabei kann ein Dritter – der Contractor – alle Leistungen von der Planung, Finan-zierung, der Errichtung und dem Betrieb von Erzeugungsanlagen bis hin zur Energielieferung überneh-men. Die Finanzressourcen können somit auf die Modernisierung bzw. Erweiterung des Kerngeschäftes kon-zentriert werden.

Zu prüfen ist auch der Einsatz staatlich geförderter Anlagen, wie Photovoltaik oder Solarthermie.

Energienutzung

Bei der Nutzung von Energien las-sen sich Einsparungen bereits ohne Kosten durch den bewussten Umgang erzielen. Die Bandbreite reicht vom Ausschalten des Lichtes in nicht genutzten Räumen bis zur Änderung der Vorgehensweise beim An- und Abfahren von Maschinen und Anlagen. Die Absenkung der Raumtemperatur um 1o C in den Fertigungshallen führt zu einer Ein-sparung von 6 % der Heizkosten. Durch Änderung der Betriebsweise von Maschinen und verfahrenstech-nischen Einrichtungen lassen sich

Lastspitzen, die teuer bezahlt werden müssen, vermeiden. Keinen großen Aufwand bei großem Nutzen wird auch durch eine regelmäßige Kontrolle von Energie- und Medienleitungen und die Beseitigung von Undichtigkeiten erzielt. In Druckluftnetzen sind z. B. durchschnittlich 30 % Leckageverlust üblich. Überwiegend sind dies Klein-leckagen, die in Summe Kosten von einigen Tausend Euro pro Jahr ver-ursachen.

Weitere Einsparungen lassen sich aber oftmals nur durch Effi zienz-steigerungen der Anlagen über technische Änderungen erzielen. Zunächst ist zu prüfen, ob der rich-tige Energieträger eingesetzt wird. Durch energetische Verschaltung in Anlagen werden energieerzeu-gende und energieverbrauchende Stufen miteinander gekoppelt und damit der Gesamtenergiebedarf gesenkt. Aufwendiger ist in vielen Fällen die Optimierung des verfah-renstechnischen Prozesses. Als Beispiel kann der Einsatz effekti-verer Katalysatoren in der chemi-schen Industrie genannt werden. Die dadurch mögliche Absenkung der Reaktionstemperatur führt zu deut-lich geringerem Energieeinsatz. Aber auch ein Blick auf den Maschinenpark in kleineren Unternehmen kann loh-nen. Hier kann insbesondere der Fortschritt im Bereich der Antriebs-technik genutzt werden. So entfal-len bei einem Standardmotor mit ei-ner jährlichen Nutzungsdauer von 3.000 Betriebsstunden weniger als 3 % der Gesamtkosten – bezo-gen auf den Lebenszyklus – auf die Anschaffung, aber über 95 % auf den Energieverbrauch. Kostenvorteile bringt die Investition in besonders energieeffi ziente Antriebstechnik, bei wechselnder Last auch in dreh-zahlgeregelte Motoren.

Nicht vergessen werden darf die regelmäßige Messung der wesent-lichen Energieströme. Denn opti-miert werden kann nur, was vorher sicher und eindeutig erfasst wurde.

Energiekostensenkung in drei Stufen

Energiemanagement


Die Kosten für den Einsatz von Energiedatenmanagementsystemen (EDM) mit automatischer Datener-fassung und -auswertung können durch die Eliminierung der aufge-deckten Verbrauchsspitzen oder Unregelmäßigkeiten schnell amor-tisiert werden. Das Auftreten von Leistungsspitzen ist prozesstech-nisch aber oftmals nicht zu vermei-den, so z. B. beim An- und Abfahren. Bereits durch einfache organisato-rische Maßnahmen lässt sich aber erreichen, dass nicht mehrere Leis-tungsspitzen gleichzeitig auftreten. Bei technisch bedingter Vielzahl hoher Verbrauchsspitzen sollte ge-prüft werden, ob durch ein automa-tisch arbeitendes Lastmanagement- bzw. Lastabwurfsystem nicht eine Vergleichmäßigung erzielt werden kann.

Energieverwertung

Die Verwertung verfahrensbe-dingt erzeugter Energie ist ein wei-terer Stellhebel zur Optimierung der Energiekosten. Hierzu zählen z. B. Dampf, Verbrennungswärme in Rauchgasen, Abwärme aus Pro-zessen und raumlufttechnischen Anlagen und warme Abwässer. Energierückgewinnung ist hier das Stichwort. So kann die an Kom-pressions-Kältemaschinen erzeug-te Abwärme zur Prozess- und Brauchwassererwärmung genutzt werden. Zur Wärmerückgewinnung können Wärmetauscher, Speicher-systeme oder Wärmepumpen zum Einsatz kommen. Darüber hinaus kann überschüssige Energie ggf. an andere Verbraucher abgege-ben werden. Je nach örtlicher Lage kann Dampf auch in kommunale Fernwärmenetze eingespeist wer-den. Einen Sonderfall stellt die ge-zielte Vermarktung überschüssiger Stromerzeugungskapazität oder ab-schaltbarer elektrischer Leistung im Regelenergiemarkt dar.

organisatorische Verbesserungen und Maßnahmen, die weitgehend ohne fi nanziellen Aufwand zu reali-sieren sind. Danach werden techni-sche Änderungen geprüft und nach einer Kosten-Nutzen-Betrachtung schnell zur Realisierung gebracht. Die Sicherstellung einer nachhalti-gen Kostensenkungsstrategie wird durch die Einbindung des Mitar-beiterwissens im Rahmen eineskontinuierlichen Verbesserungs-prozesses (KVP) gewährleistet.Durch die Umsetzung dieses ganz-heitlichen Konzeptes lassen sich die Energiekosten um durchschnitt-lich 25 % senken.

Dr. Karl-Heinz Heinrichist Mitglied der

Geschäftsleitung der Deckert Management


Dr. Dieter Hesterwerthist Geschäftsführer für

die Bereiche Produktion, Engineering, F&E, Personal

der PolymerLatex GmbHin Marl

„Seerosenteich“, 1903

Steuern, Abgaben und Emissions-zertifi kate

Die Energienutzung ist in Deutschland mit hohen Steuern und Abgaben be-legt. Für Industriekunden liegt ak-tuell der Anteil der Steuern und Abgaben am Strompreis bei rund 35 %. Preissteigernd wirken sich zu-dem Kosten für den Erwerb von CO2-Zertifi katen aus. Dies wird sich durch den Entfall der bisher kostenlos zu-geteilten Emissionsberechtigungen noch verstärken. Durch Ausnutzung aller gesetzlichen Ermäßigungs- und Rückvergütungsregelungen lässt sich die Abgabenlast deut-lich reduzieren. Bei Unternehmen mit Energieeigenerzeugung soll-te ein Zertifi katemanagement zum Bestandteil einer Kostensenkungs-strategie werden.

Fahrplan der Kostensenkung

Deckert Management Consultants hat eine dreistufi ge Vorgehensweise zur Energiekostensenkung entwi-ckelt (vgl. Abbildung Seite 11). In der ersten Optimierungsphase werden Quick Wins auf Basis der Ergebnis-se einer schnellen Analyse geho-ben. Dies betrifft insbesondere

Energiemanagement


Optimierung der InstandhaltungWertsteigerung durch Reengineering

Dr. Volker Damrath und Dr. Karl-Heinz Heinrich

Die Chemiewerk Bad Köstritz GmbH (CWK) ist ein mittelständisches Un-ternehmen in Thüringen mit einer mehr als 170-jährigen Tradition. Das Unternehmen hat sich auf die Entwicklung und Herstellung innova-tiver Spezialitäten in den Bereichen Kieselsäureerzeugnisse, Molekular-siebe und Schwefelverbindungen fokussiert.

Kieselsäuren sind synthetisch hergestellte amorphe Partikel aus Siliziumdioxid. Sie werden in zwei Produktgruppen unterschieden: wässriges Kieselsol wird z. B. als Bindemittel für keramische Massen, zur Tränkung von feuerfesten Bau-teilen, beim Polieren von Wafern und Chips und bei der Klärung von Wein und Fruchtsaft eingesetzt. Fein gemahlenes Kieselgel fi ndet u. a. Anwendung als funktioneller Füllstoff, als Proteinadsorbens bei der Bierstabilisierung, als Mattierungs-mittel in Lacken und Additiv in Kunst-stoffen.

Molekularsiebe auf Basis von kristallinen Zeolith-Strukturen sind poröse Substanzen mit einem drei-dimensionalen Kanalporensystem. Im Zusammenwirken mit ihrer Oberfl ächenchemie sowie einer Verteilung von Kationen im Festkörper haben sie die Fähigkeit, zwischen Molekülen unterschiedlicher Größe und Beschaffenheit zu unterscheiden, und sind damit geeignet zur hoch-selektiven Stofftrennung und/oder Beschleunigung chemischer Pro-zesse.

Zur Gruppe der Schwefelverbin-dungen gehören Thiosulfate und

Sulfi te, wie z. B. Natrium- und Ammo-niumthiosulfat sowie Kalium- und Ammoniumsulfi t. Anwendung fi nden sie in der Fotochemie, der Lebensmittel-, Holz- und Zelluloseindustrie sowie als Schwefelträger in Düngemitteln.

Das Unternehmen investiert per-manent in Forschung und Entwicklung sowie in die Optimierung und Erwei-terung der Produktionsanlagen. Rund 230 Mitarbeiter erwirtschaften einen Umsatz von ca. 45 Mio. €.

Ausgangssituation

Das Unternehmen ist funktional or-ganisiert. Die Instandhaltung der Anlagen der drei operativen Ge-schäftsfelder wird durch den Zen-tralbereich Technik übernommen, zu dem weitere Funktionen gehören, wie z. B. die Infrastruktureinrichtungen und technische Planungsbereiche. Den Geschäftsfeldern sind Instand-haltungsmitarbeiter fest zugeordnet, die jeweils von einem Ingenieur ge-führt werden. Die Industrieelektronik (MSR) ist zentral organisiert. Alle elektrotechnischen Arbeiten wer-den von einem Partnerunternehmen ausgeführt. Die Instandhaltung re-agiert zu einem großen Teil reaktiv (ausfallorientiert).

Das Unternehmen hat in den letzten Jahren hohe Investitionen in Anlagenerweiterungen getätigt. Die Planung und Bauausführung wurde überwiegend durch das Technik-Personal ausgeführt. Die Aufgabenstellung ergab sich aus der Zielsetzung, die Instandhaltung auf

den zukünftigen Bedarf und eine vor-beugende Strategie auszurichten.

Quick-Check

Die Situation der Instandhaltung wur-de in einem Quick-Check mit der DMC KOPF©-Methodik erhoben. Der Quick-Check basiert auf einem Satz von rund 250 Fragen, der aus der langjährigen Erfahrung aus ope-rativen und beratenden Tätigkeiten des DMC-Teams entwickelt wurde. Die Instandhaltung wurde systema-tisch in den Dimensionen Kompetenz, Organisation, Personal und Finanzen überprüft. Damit wurde in kürzester Zeit ein Stärken-/Schwächenprofi l erstellt (vgl. Abbildung S. 14).

Organisationsstruktur

Auf Basis der Analyse des Personal-einsatzes in den Vorjahren und un-ter Berücksichtigung der anlagen-technischen Veränderungen wur-de der Handwerker-Bedarf für die Instandhaltungsleistungen neu dimen-sioniert. Die strukturelle Organisation der technischen Aufgaben wurde an die Philosophie ergebnisverantwort-licher Geschäftsfelder angepasst. Die Betriebsingenieure wurden di-rekt den Geschäftsfeldleitern unter-stellt und sind verantwortlich für die Anlagenverfügbarkeit. Sie erledi-gen mit einer Kernmannschaft das Tagesgeschäft der Instandhaltung. Daneben wurde ein Handwerker-Pool im Zentralbereich Technik

Reengineering

Sommer 2010


K1K2K3K4

Kompetenz

Organisation

Personal

Finanzen

Notenskala

Kriterium

F1F2F3F4

O1O2O3O4

P1P2P3P4

„Boulevard des Capucines“, 1873

Stärken-/Schwächen-Profi l

geschaffen, der nach Bedarf für grö-ßere Instandhaltungsaktivitäten ge-nutzt werden kann und der Personal mit Sonderqualifi kationen besitzt. Primäre Aufgabe des Pools wird die Realisierung investiver Maßnahmen sein. Zur Nutzung von Synergieeffekten und zur Einhaltung gemeinsamer Standards bleibt die MSR-Funktion dem Zentralbereich Technik zuge-ordnet.

Verantwortlichkeiten

Begleitend zur strukturellen Verän-derung wurden die Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar zugeord-net und die Vertretungsregelung festgelegt. Durch neue Stellenbe-schreibungen für alle Funktionen der 1. und 2. Ebene wurde die Delegation in der Hierarchie klar und eindeutig ge-staltet. Um der besonderen Bedeutung des Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes in einem Chemie-unternehmen Rechnung zu tra-gen, wurde das Zusammenspiel von Produktion und Instandhaltung genau analysiert und neu defi -niert. Als formales Hilfsmittel zur Identifi kation und Eliminierung von Gefährdungen wurde ein neuer Arbeitserlaubnisschein entwickelt

und eingeführt, der ein striktes Pro-zedere und eine klare Unterschrifts-regelung vorgibt. Weiteres Ergebnis der Analyse war die Erkenntnis, dass Tätigkeiten, die der Vorbereitung von Instandhaltungsaktivitäten dienen, in den einzelnen Bereichen in unter-schiedlicher Tiefe und Qualität durch-geführt werden. Die Defi zite wurden durch eine Erhebung der aufgaben-spezifi schen Qualifi kation identifi ziert. Diese werden durch Schulungsmaß-nahmen ausgeglichen.

Kostentransparenz

Basis für eine transparente Kosten-zuordnung und einen periodischen Vergleich der Kostenentwicklung ist die eindeutige Defi nition der Instandhaltungsaufgaben. Zur Ab-grenzung von anderen technischen und betrieblichen Aufgaben wird die Formulierung der DIN 31051 genutzt. Danach wird die Instandhaltung in die Grundmaßnahmen Wartung, Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung (Steigerung der Funk-tionssicherheit) unterteilt.

Aus Sicht des Instandhalters spielt neben der Aggregierung der Kosten auf Ebene der Betriebskostenstellen die Identifi kation von Kostentreibern

die herausragende Rolle. Um die Kosten den einzelnen Apparaten zuordnen zu können, wurde zu-nächst eine für das gesamte Unter-nehmen gültige Anlagenstruktur (Baumstruktur) erarbeitet, und je-dem Apparat wurde ein unverwech-selbares Apparatekennzeichen, das aus einem alphanumerischen Code besteht, zugeordnet. Dieser Code wurde so gestaltet, dass be-reits vorhandene Nummernkreise integriert werden konnten, um ei-nen erheblichen Aufwand zur Nach-pfl ege der Dokumentation und Be-schriftung vor Ort zu vermeiden. Zur Ausrichtung auf eine vorbeu-gende Instandhaltungsstrategie und eine Kostensenkung werden die Arbeitsaufträge, die Materialent-nahmescheine und die Rechnungen von Dienstleistern mit einem Set von Sortiermerkmalen versehen:

Apparatekennzeichen

Leistungsart: Fremdleistung, Ma-

terialkosten, Personalkosten Grundmaßnahme: Wartung, Ins-

pektion, Instandsetzung und Ver-besserung geplant, ungeplant.

Alle Kosten werden kombiniert mit den Sortiermerkmalen in einer Da-tenbank erfasst (s. Instandhaltungs-planungssystem). Aus der Datenbank

Reengineering


Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov DezkumuliertBudget

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov DezPersonalMaterialFremdleistung

GESAMT

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

kumuliert Budget

KOSTENARTEN

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov DezPersonal Material Fremdleistung

1 2 3 4 Sonstiges SummePersonalMaterialFremdleistung

1 2 3 4 SonstigesPersonal Material Fremdleistung

Apparate (Top 10)

Personal Material Fremdleistung

BEREICHE

€€

App

arat

€

€

heraus werden periodisch Kosten-reports generiert. Für die unter-schiedlichen Leitungsfunktionen werden bedarfsgerechte Über-sichtsreports erstellt. Diese zei-gen übersichtlich angeordnet die wesentlichen Zahlen und Trends (vgl. Abbildung S. 15). Für Ab-weichungsanalysen kann vom Be-triebsingenieur auf den komplet-ten Datenbestand zurückgegriffen werden.

Instandhaltungsplanungssystem (IPS)

Bei den komplexen Vorgängen in ei-nem Chemieunternehmen der Größe der CWK ist für die Realisierung einer modernen Instandhaltungsstrategie die Erhebung und Dokumentation größerer Mengen an Daten und Informationen und die elektroni-sche Abwicklung von administrativen Prozessen eine Grundvoraussetzung. Hierfür stehen unterschiedliche Tools zur Verfügung. Eine Ergänzung des vorhandenen ERP-Systems wurde wegen fehlender bzw. nicht geeigneter Ergänzungsbausteine ausgeschlos-sen. Ebenfalls kamen Eigenlösungen auf Basis von Excel und Access we-gen des hohen Erstellungsaufwandes

und der Abhängigkeit der Pfl ege von Einzelpersonen nicht in Frage, ebenso eine SAP-Lösung aufgrund der Inkompatibilität und der Kosten. Für die Anschaffung einer nicht ERP-gebundenen Instandhaltungs-Software wurde ein detailliertes Lastenheft erstellt. Die Bewertung der Angebote erfolgte über einen Kriterienkatalog. Dabei spielte neben den Kosten auch die Handhabung eine entscheidende Rolle. Diese wurde für ausgewählte Produkte im Rahmen von Präsentationen getes-tet. Um die Einführung zu erleichtern, wurden bei der erworbenen Software nur die erforderlichen Anwendungen zur Nutzung frei geschaltet:

Störungsmeldung durch den Be-

trieb Erstellung der Arbeitsaufträge

Stundenerfassung

Erfassung und strukturierte Zu-

ordnung aller Kosten Anlegen von Lieferantenstamm-

daten Generierung von Kostenreports

Erstellung einer Anlagenhistorie

Schulung

Die Mitarbeiter wurden in der Hand-habung des IPS, der geänderten

Stundenerfassung und der Anwendung des neuen Arbeitserlaubnisscheines geschult.

Fazit

Die Instandhaltung der CWK wurde in einem Quick-Check, der auf der DMC KOPF©-Methodik basiert und in den die jahrelange operative und beraten-de Erfahrung des DMC-Teams einge-fl ossen sind, analysiert. Zur Behebung der identifi zierten Schwachpunkte in den Dimensionen Kompetenz, Organisation, Personal und Finanzen wurden umgehend geeignete Maß-nahmen ergriffen und pragmatischrealisiert. Der Personalbedarf wurdeneu dimensioniert, und die Instand-haltungsorganisation wurde zur Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der Geschäftsfelder partiell dezent-ralisiert. Alle Instandhaltungskosten werden einheitlich erfasst. Durch die Koppelung mit Sortiermerkmalen können sie nun strukturiert darge-stellt werden. Begleitend wurde eine Instandhaltungsplanungs-Software implementiert. Die Maßnahmen er-zeugen Transparenz, erhöhen das Bewusstsein für die Kosten und die Bedeutung der Instandhaltung für die Anlagenverfügbarkeit und erlauben eine Ausrichtung auf eine vorbeugen-de Strategie. Nach einer Anlaufzeit von ca. drei Monaten wird bereits eine deutliche Kostenreduzierung erkennbar.

Strukturierter Kostenbericht

Dr. Volker Damrathist Geschäftsführer

der Chemiewerk Bad Köstritz GmbH

in Bad Köstritz (Thüringen)

Dr. Karl-Heinz Heinrichist Mitglied der

Geschäftsleitung der Deckert Management


Reengineering


Sell

put into liqui-

dation

donothing

yes

no

yes

no

no

yes

sell completely (MBO)

sell assets partly

continue

revitalise

stop business

AkzoNobel

Akzo€ mio.*

*DMC-Schätzung

cus-tomer

em-ployee

? ?+ +

- - 4 p.a.0 0

- - 21- -

- - 15- -

? - 1,5+ +

MBO sichert ArbeitsplätzeWertsteigerung durch (Re)vitalisierung

Dr. Peter Schmitt-Freise und Dr. Volker Wittberg

Nachdem am 31. August 2001 der Vorstand der Akzo Nobel (Arnheim) veröffentlicht hatte, dass die Sub Business Unit Rigids ihrer hundertpro-zentigen Tochter Akcros Chemicals die Produktion zum Jahresende ein-stellen und das Geschäft zum 31. März 2002 abwickeln würde, fand sich eine Gruppe des operativen Managements des Standortes Düren zusammen, um das Geschäft als Management-Buy-out (MBO) fortzuführen und um mehr als 180 Arbeitsplätze zu retten.

Die Sub Business Unit Rigids der Akcros Chemicals stellte Kunststoff-Additive für die Hart-PVC-Industrie her und erzielte mit etwa 350 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von rund 70 Mio. €.

Das MBO-Unternehmenskonzept, das eine Umsatz-, Kapazitäts-, Stellen- und Ergebnisplanung um-fasste, zielte auf die Behebung der Unternehmensschwächen so-wie gleichzeitig auf den Ausbau der Unternehmensstärken und mündete schließlich in das neue Unternehmen ALLSTAB Chemicals GmbH.

Aus Sicht des Akzo Nobel-Konzerns stellte sich die Entscheidungssituation wie in der Abbildung gezeigt dar. Während die Unternehmensstilllegung mit erheblichen Kosten verbunden ge-wesen wäre, barg das MBO signifi -kante Vorteile.

Das Unternehmenskonzept, das die Rahmenbedingungen für ein MBO geprüft hatte, kam zusammenfassend zu folgendem Ergebnis:

Rigids nimmt bei hochwertigen

Stabilisatoren für Fensterprofile eine führende Marktposition in Europa ein.Die Einstellung des Geschäftes

würde Kosten in Höhe von etwa 21 Mio. € verursachen.Mit Hilfe eines 10-Punkte-Pro-

gramms kann Rigids revitalisiert werden, so dass anschließend eine branchenübliche Umsatzrendite von mehr als 5 % erzielt wird.

Die neue Firma Allstab Chemicals

GmbH wird rund 200 Arbeitsplätze sichern.Der Finanzbedarf für das MBO be-

wegt sich im zweistelligen Millio-nen-Euro-Bereich für Eigen- und Fremdfinanzierung.

Produkte und Märkte

Akcros konzentrierte sich mit seinen Produkten, Stabilisatoren für PVC, auf die Bereiche Profi le, Kabel und Rohre. Zusätzlich gehörten u.a. Bleioxyde für die Glasindustrie zum Liefer- und Leistungsprogramm von Akcros.

Stabilisatoren haben die Aufgabe, PVC während der thermoplas-tischen Verarbeitung bei langer Sonneneinstrahlung und Hitze vor Zerstörung zu schützen. Im fertigen Endprodukt sind im PVC etwa 2 bis 5 % Stabilisatoren enthalten.

Entscheidungssituation aus Konzernsicht

(Re)vitalisierung

Sommer 2003


VorherBreak-even

NachherBreak-even

Kos

ten Konzerntochter Akzo Nobel

2001

ALLSTAB Chemicals GmbH2002

Umsatz

Verlust

Gewinn

Planumsatz

Die besondere Kompetenz von Akcros lag in kundenspezifi schen Lösungen in hoher Qualität bei hoher Rohstoffrückintegrierung. Akcros hatte Wettbewerbsvorteile bei der Herstellung von staubfreien Additiven.

Bei den hochwertigen und de-ckungsbeitragsstarken Stabilisatoren für Fensterprofi le hat Akcros mit ei-nem Marktanteil von 27 % in Europa die marktführende Stellung einge-nommen. Im Kabel- und Rohrgeschäft gehörte Akcros mit jeweils 17 % Marktanteil zu den bedeutenden Anbietern. Der Wettbewerb erzielte in diesen Märkten eine Umsatzrendite zwischen 5 und 10 %.

Akcros hat auf permanente Weiterentwicklung ihres Produktange-bots gesetzt.

Organisation

Wesentlicher Bestandteil des MBO-Konzeptes ist die Rückführung von komplexen Konzernstrukturen auf einfache mittelständische Strukturen. Im Konzern wurde mit erheblichem Overhead und mit zahlreichen Schnittstellen an vielen Standorten weltweit gearbeitet.

In der neuen MBO-Organisation, die den Namen ALLSTAB trägt, werden die Standorte Eccels (GB), Roermond West (NL) und Greiz auf-gegeben und Dienstleistungen der Service Unit von Akzo Nobel nur noch in geringem Umfang zugekauft. Alle mittelbaren Aufgaben werden rationa-lisiert und in Düren zentralisiert.

Insbesondere administrative Funktionalitäten, die an mehreren Standorten vorhanden waren, muss-ten auf einen Standort konzentriert werden. So existierte die Abteilung Research and Development bei-spielsweise ehemals an vier Stand-orten und ist nun mit insgesamt re-duzierter Personalstärke in Düren angeordnet.

Als wesentliche Produktionsstand-orte verbleiben die Werke in Roermond

(Vormaterial), in Düren (Zwischenpro-dukte und Endprodukte), in Greiz (Zwischenprodukte) und in Dahlem (Endprodukte). Das personalstärkste Werk ist in Düren auf dem Gelände von Akzo Nobel. Alle Anlagen sind in das Eigentum der ALLSTAB übergegan-gen. Die beiden Werke in Roermond und Dahlem befi nden sich vollständig im Eigentum der ALLSTAB.

Ergebnisverbesserungsprogramm

Der zentrale Erfolgsfaktor des ge-lungenen MBO-Konzeptes sollte eine systematische Revitalisierung der Unternehmung sein. Auf der Grundlage der vorgenommenen schnellen Diagnose musste die kon-sequente Therapie mit Hilfe konkreter Maßnahmen folgen.

Das erarbeitete 10-Punkte-Ergeb-nisverbesserungsprogramm erzielt eine positive Wirkung von mindes-tens 8 Mio. € pro Jahr. Mit diesem Effekt dreht ALLSTAB das vormals negative Ergebnis in ein positives Ergebnis, das eine langfristig so-lide Unternehmensfinanzierung ermöglicht. Im einzelnen stellen sich die Maßnah-men wie folgt dar:

Die Intensivierung der Markt-

bearbeitung mit etablierten

Vertriebspersönlichkeiten erfolgt einerseits durch eine Fokussierung auf Marktschwerpunkte, anderer-seits durch Anbindung des benö-tigten Außendienstes direkt an ALLSTAB. Hiermit verbunden ist auch eine

Optimierung des Produktpro-gramms durch Steigerungen des spezifischen Deckungsbeitrags.Die erfolgreiche Produktivitäts-

steigerung bei direkter und indi-rekter Produktion bewirkt eine Effizienzsteigerung von in der-artigen Situationen durchaus üb-lichen 20%. Ein Einmalaufwand für Personal-

abbau fällt nicht an, da die Mit-arbeiter bei Akzo Nobel ver-bleiben können. Zusätzlich sind Personalentwicklung und Mitar-beitermotivation künftig zur Ak-tivierung des vorhandenen Mitarbeiterpotenzials bei der Überführung in mittelständische Strukturen zu stärken.Leistungen, die aufgrund ho-

her Konzernstundensätze teuer zugekauft werden, sind entwe-der „einzusourcen“ oder an an-dere, günstigere Unternehmen fremd zu vergeben. Dies betrifft insbesondere die Leistungen der Akzo Nobel Service Unit in

Break-Even vor und nach (Re)vitalisierung

(Re)vitalisierung


Prof. Dr. Volker Wittbergist geschäftsführender

Gesellschafter der Deckert Management

Consultants GmbH in Düsseldorf

Düren, sofern die angebotenen Leistungen von Wettbewerbern übertroffen werden.Eine wesentliche Aufgabe kommt

künftig dem ALLSTAB-Einkauf zu, der neben abwicklungstech-nischen Aufgaben auch strate-gische Aufgaben neu übernehmen und lösen muss. Eng hiermit ver-bunden ist die stetige Absicherung des Metall- und Devisenrisikos. Wie bereits beschrieben be-

wirkt die Einordnung der rest-lichen mittelbaren Funktionen aus Eccels, Roermond West und Greiz in die ALLSTAB-Organisation nach Düren infolge des Wegfalls von Personalkosten und Konzernumlagen den größten Einzeleffekt. Weitere ähnliche Effekte, die sich

in den Fixkosten niederschlagen, werden durch die Überführung in mittelständische Strukturen erwartet. Die Erneuerung der unterneh-

mensweiten Software durch ein neues integriertes System erlau-ben weitere Verbesserungen durch einfachere Arbeitsabläufe und ver-besserte Steuerungsmöglichkeiten wie zum Beispiel bei der Senkung der Mittelbindung.Die vorbeschriebenen Einspar-

maßnahmen sind mit einem Einmalaufwand im ersten Jahr verbunden, der rund 25% der Einsparungen beträgt.

Ergebnis

Nachdem die Übernahmeverhand-lungen mit Akzo Nobel abgeschlos-sen waren und die erforderliche Finanzierung der neuen Gesellschaft Ende März 2002 sichergestellt war, konnte die Übernahme durch ALLSTAB in Form eines Asset-Deals mit recht-licher Wirkung zum 01. April 2002 vollzogen werden.

Mit der Realisierung des MBO und der Überführung von Akcros in mittelständische Strukturen wird der

Break-even um über 40 % reduziert (vgl. Abbildung S. 17).

Selbst wenn man im Wege einer Sensitivitätsanalyse die Umsatz-planung mit mehr als 10 % reduziert und die Fixkosten zum gleichen Zeitpunkt um 10 % erhöht, wird der Break-even-Punkt noch über-schritten.

Auf konstantem Umsatzniveau bewirkt die Kostenreduktion eine erhebliche Ergebnisverbesserung. Diese ist unerlässlich, um den Geschäftsbetrieb der neuen Firma langfristig zu ermöglichen.

Im Kontext der Planungsprozesse wurden auch – basierend auf Umsatzerwartungen für die nächs-ten drei Jahre – jährliche Gewinn- und Verlustrechnungen ermittelt.

Auf der Grundlage der einzelnen Monatsdaten wurde ein detaillier-ter Liquiditätsplan erstellt, der auch Investitionen berücksichtigt.

Aus diesen Berechnungen war der gesamte Finanzierungsbedarf erkennbar.

Mit der Kenntnis von den tatsäch-lich verfügbaren Finanzmitteln wur-den abschließend die zugehörigen Planbilanzen erstellt.

Der letztlich nach vielen Verhandlungen eingeschlagene Weg beinhaltet entgegen den meisten

Dr. Peter Schmitt-Freiseist geschäftsführender

Gesellschafter der ALLSTAB Chemicals GmbH

in Düren

anderen in Deutschland realisier-ten Management-Buy-outs keine Beteiligungsgesellschaft.

Akzo Nobel hat sich stark für ALLSTAB engagiert, um ALLSTAB möglichst großen unternehme-rischen Freiraum zu gewäh-ren. Mit den erwarteten positiven Jahresüberschüssen wird ALLSTAB seine Eigenkapitalausstattung suk-zessive erhöhen und auch im Zeitalter von BASEL 2 eine angemessene Eigenkapitalquote aufweisen.

Mit wirkungsvoller Unterstützung des Ministeriums für Wirtschaft, Mittelstand, Energie und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen sind da-mit die Weichen auch für eine künfti-ge stabile Unternehmensentwicklung von ALLSTAB gestellt.

„Monets Garten in Argenteuil“, 1873

(Re)vitalisierung


Der Herausgeber und die Redaktion des Deckert Management Reports freuen sich, Ihnen in dieser Ausgabe einige Arbeiten von Claude Monet zeigen zu können.

Claude Monet

1840 Claude-Oscar Monet wird am 14. November in Paris (F) ge-boren.

1845 seine Kinder- und Jugend-zeit verbringt der Junge inLe Havre, an der Nord-West-Küste Frankreichs.

1856 lernt Monet den Leinwand-Händler Eugène Boudin kennen, der in dazu auffordert im Freien zu malen und bei ihm die Lei-denschaft für die Malerei unter freiem Himmel weckt. Monet liebt die Natur und das Meer.

1859 beginnt er sein Studium an der Académie Suisse in Paris. Dort lernt er Camille Pissaro kennen.

1861 wird er für sieben Jahre zum Militärdienst verpfl ichtet. Er er-krankt jedoch an Typhus und bricht nach einem Jahr ab.

1867 erlebt Monet eine der düsteren Phasen seines Lebens: Seine fi nanzielle Situation wird lau-fend schlechter; es wird gepfän-det und er muss mitansehen, wie 200 seiner Gemälde zu je 50 Francs versteigert werden. Völlig verzweifelt unternimmt er einen Selbstmordversuch, doch die treue Freundschaft Bazilles hilft ihm, Schwierigkeiten und Mißerfolge zu überwinden.

1870 heiratet er seine langjährige Partnerin Camille Doncieux, mit der er bereits einen Sohn hat.

1872 zieht Monet nach Argenteuil und malt dort zahlreiche Fluss-landschaften von seinem Boot aus, das er zu einem Atelier

„Selbstportrait“, 1917

Vorort von Paris.1886 darf er an der Weltausstellung

in Paris teilnehmen.1890 kann Monet das Haus kaufen.

In den letzten 30 Jahren seines Lebens bildet der Garten um das Haus in Giverny – mit üppig blü-henden Blumen, japanischem Steg und Seerosenteich – das fast ausschließliche Thema seiner Bilder.

1890 verschlimmert sich sein Augen-leiden und sein Sehvermögen wird stark beeinträchtigt. Monet lebt im Alter mehr und mehr zu-rückgezogen, arbeitet aber bis zuletzt an seinen Bildern.

1926 Claude-Oscar Monet stirbt am 06. Dezember in Giverny.

umgebaut hatte. Diese Bilder zeichnen sich besonders durch das eingefangene natürliche Licht aus.

1874 stellt der Künstler in Paris eines seiner Werke, mit dem Namen „Impression, Sonnenaufgang“, aus. Das Bild wird von den Kritikern als unfertig angese-hen. Daraufhin wird es spöt-tisch „Impressionismus“ ge-nannt. Dieses Ereignis gilt als die Geburtsstunde dieser neu-en Kunstrichtung.

1879 verstirbt seine Frau Camille.1883 bezieht Monet mit seiner neuen

Gefährtin Alice Hoschedé und seinen Kindern ein Haus in Gi-verny, einem weit abgelegenen

Claude Monet

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Deckert Management Report - Erfolgreiche Chemieunternehmen