Wegbereiter fürExistenzgründer

in Ostbayern

Ein Leitfaden für denerfolgreichen Unternehmensstart

Der Weg in dieSelbständigkeit

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Inhalt

Vorwort: Von der Idee zum Unternehmen

1. Gründungsperson1.1. Was bedeutet “selbständig” sein?1.2. Sind Sie ein “Unternehmertyp”?1.3. “Der Unternehmertest” – Ein Selbsttest

2. Geschäftsidee2.1. Wo und wie finde ich meine Geschäftsidee?2.2. Von der Idee zum Produkt / zur Dienstleistung

3. Markt und Wettbewerb3.1. Marktforschung3.2. Standort

4. Marketing und Vertrieb4.1. Marketingziele4.2. Marketing - Mix

5. Geschäftssystem und Organisation5.1. Unternehmensziele und Firmenphilosophie5.2. Gründung oder Übernahme5.3. Rechtsform5.4. Anmeldeformalitäten5.5. Innerbetriebliche Erfordernisse

6. Finanzplanung6.1. Investitionsplan6.2. Finanzierungsplan6.3. Lebensunterhalt6.4. Umsatz-, Ertrags- und Liquiditätsplanung

7. Der Geschäftsplan7.1. Wozu die Arbeit?7.2. Gliederung7.3. Tipps

8. Das erfolgreiche Bankgespräch

9. Information und Beratung – das gibt Sicherheit!9.1. Warum brauche ich Hilfestellungen?9.2. Wo finde ich Gleichgesinnte?9.3. Wie finde ich einen geeigneten Berater?9.4. Wie bereite ich mich auf meine Beratung vor?9.5. Wo finde ich Hilfestellungen?9.6. Wo gibt es finanzielle Unterstützung für Beratungsleistungen?

10. Überblick “Schritt für Schritt in die Selbständigkeit”

11. Anlagen: Kopiervorlagen

Ihre Notizen

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Vorwort

Neue Geschäftsideen entstehen ganz unterschiedlich. Viele Grün-der- /innen finden in ihrer Arbeitnehmer/innen -Tätigkeit Marktlük-ken. Durch Kontakte mit Kunden und Lieferanten werden oft Branchen-probleme erkannt, für die bessere, einfachere oder neue Problemlö-sungen am Markt angeboten werden können. Andere wiederum be-kommen ihre Geschäftsidee durch Gespräche mit Mitarbeitern, Freun-den und Bekannten. Manche überlassen es nicht dem Zufall, son-dern suchen ganz gezielt nach ihrer Idee. Die systematische Beob-achtung von Branchen, Trends und Entwicklungen, der Besuch vonMessen und Ausstellungen, das Lesen von Zeitschriften und dasSurfen im Internet bieten dafür einige Möglichkeiten.

Die Idee hat ihre Berechtigung. Die zentrale Frage ist allerdings, obsie auch gewinnbringend ist. Das tollste Produkt und die beste Dienst-leistung nützen nichts, wenn es dafür keine oder zu wenige Käufergibt. Wenn Sie also eine Geschäftsidee haben, sollten Sie diese klardurchdenken und zu einem gut ausgearbeiteten Konzept reifen las-sen - und dann im eigenen Unternehmen umsetzen.

Die vorliegende Broschüre soll Ihnen dabei eine Hilfe sein.

Der Schritt in die Selbständigkeit wird Ihr Lebenverändern! Nehmen Sie sich ausreichend Zeit,

sich zu informieren und diesen Schrittzu planen,

denn: 90 % des Erfolges liegen in derVorbereitung.

Von derGeschäfts-idee zumUnternehmen

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1. Gründerperson

Wenn Sie sich selbständig machen, geben Sie die vermeintlicheSicherheit eines oft gut bezahlten Arbeitsplatzes auf. Sie haben dieUngewissheit zu ertragen, ob Sie den Aufgaben auf Dauer gewach-sen sind, die ein nicht klar vorhersehbarer Geschäftsverlauf mit sichbringt. Sie stehen ständig vor neuen Problemen und Aufgaben, diees zu meistern gilt. Gerade hier liegt aber auch der Reiz: hohe Ar-beitszufriedenheit, die Umsetzung eigener Ideen, Entscheidungs-und Handlungsfreiheit, selbständig und unabhängig etwas leistenund aufbauen.

Bevor Sie ein Unternehmen gründen, sollten Sie sich prinzipiell dieFrage stellen, ob Sie ein Unternehmertyp sind.Um erfolgreiche/r Unternehmer/in zu sein, müssen Sie gewisse Vor-aussetzungen mitbringen:

Persönliche EigenschaftenInteressiert, wissbegierig, ehrgeizigGesundes Selbstvertrauen und -bewusstseinTeamfähigkeit , Einfühlungsvermögen, KritikfähigkeitEngagement und FlexibilitätKreativität, offen für NeuesRisiko- und VerantwortungsbewusstseinKörperliche und seelische BelastbarkeitEigen- und FremdmotivationDurchstehvermögen und Zielstrebigkeit

Fachliche EigenschaftenFachkenntnisseBranchenerfahrungKaufmännische Grundkenntnisse

Kommunikative EigenschaftenKontaktfreudigkeitVerhandlungsgeschick

Familiäre UnterstützungFamilie bejaht GründungFamilie unterstützt Gründung

Und wenn Sie noch nicht sämtliche unternehmerischen Eigenschaf-ten und Qualifikationen mitbringen - nutzen Sie die Qualifizierungs-und Weiterbildungsangebote, die für Existenzgründer/innen ange-boten werden. Viele Dinge kann man auch erlernen und erfahren.Oder Sie gründen mit einem Partner, der die fehlenden Eigenschaf-ten oder Kontakte mitbringt und eine ehrliche und kooperative Zu-sammenarbeit sucht.

1.1.Was bedeu-tet “selb-ständig”sein?

1.2.Sind Sie ein“Unter-nehmer-typ”?

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1.3.“Unter-nehmer-test”

Existenzgründung?

Damit Sie Ihre persönliche Einstellung zum Unternehmertum bes-ser kennen lernen, können Sie den folgenden Test ausfüllen. Siekönnen mit diesem Test zweierlei prüfen:

1. Habe ich die richtige Einstellung zum Unternehmer/innen – Dasein?2. Stimmen grundsätzlich meine Voraussetzungen für eine erfolgreiche

Prüfen Sie Ihre finanziellen Voraussetzungen!

Passt Ihre Berufsausbildungund/oder praktische Erfahrungzur Branche, in der Sie sichselbständig machen wollen?

Konnten Sie in Ihrem Berufsle-ben schon Führungserfahrungsammeln, d. h. hatten Sie dieArbeit von Mitarbeiter/innen zuorganisieren, zu leiten bzw. zukontrollieren?

Besitzen Sie eine gut fundiertekaufmännische Ausbildungund/oder entsprechend zu be-wertende Erfahrung?

In welchem Umfang konntenSie bisher Erfahrungen im Ver-kauf/Vertrieb sammeln?

Haben Sie finanzielle Reserven,so dass Sie sich in einer gewis-sen Unabhängigkeit von Ban-ken oder anderen Kapitalgebernselbständig machen können?

Kann Ihr/e Lebenspartner/indurch ihr/sein Einkommen fürden gemeinsamen Lebensunter-halt sorgen oder haben Sie nochandere Einkommensquellen?

Ja, auf jeden FallNur zum TeilNein

Ja, mehrjährige Führungs-erfahrungMax. 2-jährige Führungs-erfahrungKeine Führungserfahrung

Ja, umfangreicheQualifikationenNur zum TeilKeine derartige Ausbildung/Erfahrung

Mehrjährige ErfahrungMax. 2-jährige ErfahrungKeine oder geringe Erfahrung

Ja, auf jeden FallJa, mit EinschränkungenNein

Ja, auf jeden FallJa, mit EinschränkungenNein

Prüfen Sie Ihre Ausbildung und Erfahrung!

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Ja, auf jeden FallJa, mit EinschränkungenNein, auf keinen Fall

Ja, auf jeden FallJa, eventuellNein, eigentlich nicht

Ja, auf jeden FallJa, eventuellNein, nur ungern

Sind Sie bereit, wenigstens inden ersten Jahren 60 und mehrStunden pro Woche zu arbeiten?

Können Sie für wenigstens 2Jahre auf Urlaub, Freizeit undFamilienleben verzichten?

Wollen Sie riskieren, in dieserZeit kein regelmäßiges und sta-biles Einkommen zu erzielen?

Waren Sie in den letzten dreiJahren durchwegs körperlichfit und leistungsfähig?

Halten Sie auch auf Dauer Stress-Situationen stand und weichenSie solchen Situationen nichtaus, sondern gehen die notwen-digen Lösungsschritte an?

Sind Sie beruflich bisher schongewohnt, sich selber Ziele zusetzen und diese selbständig zuverfolgen (ohne Druck durchVorgesetzte)?

Ich war praktisch nie krankIch war nur gelegentlichleicht krankIch war häufiger/längere Zeitkrank

Überwiegend jaEher jaNur sehr bedingt

Ja, sehr häufigManchmalNur ausnahmsweise

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Prüfen Sie Ihre Fitness!

Die Aufstiegschancen und Ver-dienstmöglichkeiten bei Ihrembisherigen Arbeitgeber und all-gemein als Arbeitnehmer/in (inIhrem Beruf) sind

Glauben Sie, dass Sie als Selb-ständige/r noch ruhig schlafenkönnen, wenn Sie an die mögli-chen Unsicherheiten einer unter-nehmerischen Existenz denken?

Hat Ihr/e Lebenspartner/in einepositive Einstellung zur beruf-lichen Selbständigkeit und ister/sie bereit, Sie bei IhrenGründungsaktivitäten in den er-sten Jahren zu unterstützen?

Weniger gutDurchschnittlichSehr gut

Kein Grund zur BeunruhigungIch werde damit lebenIch bin eher unsicher

Ja, auf jeden FallJa, zum TeilHabe keine/n feste/n Partner/inNein, eher nicht

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Prüfen Sie, was für Sie auf dem Spiel steht!

Prüfen Sie, zu welchen Opfern Sie bereit sind!

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Auswertung und Auflösung des Tests

Zählen Sie die Punkte neben den ausgewählten Antworten zusam-men und lesen Sie die folgende Auflösung:

0 – 14 Punkte:Sie sollten sich noch einmal die Frage stellen, ob Sie wirklich eineunternehmerische Selbständigkeit anstreben wollen oder ob ein An-gestelltenverhältnis nicht doch ein für Sie persönlich besser geeig-netes Arbeitsumfeld darstellt.

15 – 20 Punkte:Das Ergebnis fällt für Sie nicht klar aus. Es wird nicht deutlich ge-nug, ob Sie besser in abhängiger Beschäftigung oder als Selbstän-dige/r arbeiten können. Suchen Sie nach zusätzlichen Informationenund reden Sie mit möglichst vielen Menschen über dieses Thema.

21 – 30 Punkte:Sie sind prinzipiell motiviert, sich selbständig zu machen. Offen-sichtlich bringen Sie auch die grundsätzlichen Voraussetzungen füreine unternehmerische Selbständigkeit mit. Informieren Sie sich,wie Sie eine Geschäftsidee am besten in die Wirklichkeit umsetzenkönnen.

Natürlich kann dieser kurze Check-up nur ersteHinweise geben. Suchen Sie deshalb noch nach

anderen Möglichkeiten zur Reflexion und Prüfung:Gespräche mit Freunden, Bekannten und

Berater/innen, Kurse undSeminare, Bücher...

Quelle: Prof. Dr. Heinz Klandt, bifego, Universität Dortmund

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2. Geschäftsidee

Es gibt viele mögliche Geschäftsideen. Es gibt kein Produkt, keineDienstleistung, das oder die nicht weiter zu entwickeln wäre. Dasist die Chance für Ideenjäger. Finden Sie neue lohnende Geschäfte.Es gibt eine Reihe von Quellen und Wegen, wo und wie man sichAnregungen für neue Geschäftsideen holen kann:

Berufliches Umfeld - Fachzeitschriften - Wirtschaftsmagazine –Tageszeitung

Marktlücken entdeckenSelbst in scheinbar gesättigten Märkten gibt es Nischen, die bis-lang noch nicht besetzt sind. Um sie aufzuspüren, benötigen Siezumeist detailliertes Branchenwissen. Manchmal reichen aber auchschon “gesunder Menschenverstand” oder eigene Erfahrungen.

Erfolgreiche Konzepte kopierenWildern Sie doch mal in fremden Revieren. In anderen Branchen undLändern gibt es genügend Geschäftsideen, die ihren Erfolgsbeweisschon angetreten haben. Oft lassen sich diese übertragen. Wer Ideenkopiert, gründet oft mit eingeschränktem Risiko. Achten Sie aber aufeventuelle Urheberrechte oder andere gewerbliche Schutzrechte.

Trends erkennen und neue Ideen verwirklichenAlte Branchenhasen werden mit der Zeit betriebsblind. Der Struktur-wandel vollzieht sich oft sehr plötzlich. Nur wer Änderungen schnellerkennt, präzise und gleichzeitig sensibel darauf reagiert, kann miteiner Geschäftsidee davon profitieren. Eine pfiffige Neuheit machtselbst aus dem verschlafensten Konzept eine Top-Geschäftsidee.

Technische Entwicklungen nutzenWer Innovationen rechtzeitig erkennt, kann fast sicher sein, eine guteGrundlage für das Konzept zu haben. Doch Vorsicht: Eine Erfindungmuss sich vermarkten lassen, sonst bleibt Sie eine “Tüftelei”.

Mit Spezialisierung abhebenMit einem kleinen Dreh erhalten selbst alt bekannte Geschäftsideenneuen Schwung. Wer sich in seinem Angebot oder einem besonderenService von der Konkurrenz abhebt, schwimmt auf der Erfolgswoge.

Stellen Sie nicht Ihre Idee, sondern den Kundennutzenin den Vordergrund Ihrer Überlegungen.

2.1.Wo und wiefinde ichmeineGeschäfts-idee?

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Haben Sie erst einmal eine Idee aufgegriffen, dann machen Sie ausIhrer Geschäftsidee ein marktgängiges Produkt, eine gefragte Dienst-leistung. Ob sich Ihr Unternehmen am Markt erfolgreich behauptenoder gerade so über Wasser halten kann, hängt von der Qualität derKonzeption ab, mit der Sie im Wettbewerb antreten.

Die folgenden “Ratschläge für Ideensucher” erleichtern Ihnen dieUmsetzung:

Suchen Sie in dem Sachgebiet, das Sie am besten beherrschen!Meist ist es der Beruf oder das intensiv betriebene Hobby. Natür-lich finden Sie auch außerhalb des vertrauten Umfeldes gute Ideen.Aber Vorsicht: Eine Idee zu entwickeln und sie erfolgreich umzuset-zen, sind zwei Paar Schuhe! Orientieren Sie sich nicht an kurzlebi-gen Rennern, sondern an Trends – sie halten erfahrungsgemäß zehnJahre an. Seien Sie experimentierfreudig.

Streben Sie nach einer Idee, die Ihnen Spaß macht!Suchen Sie etwas, zu dessen Verwirklichung Sie Lust und Freudeverspüren. Die Erwartung, mit einer Geschäftsidee schnell Geld zuverdienen, darf Sie nicht darüber hinwegtäuschen, dass Sie Ihr künf-tiges Leben damit entscheidend verändern. Behalten Sie Ihr eigent-liches Ziel im Auge.

Halten Sie Augen und Ohren offen!Besuchen Sie Veranstaltungen, Seminare und Messen. Der besteIdeenlieferant aber ist nicht selten das Gespräch mit Freunden,Bekannten und Kollegen, aber auch mit künftigen Kunden, Liefe-ranten und Konkurrenten. Wo zeigt Ihre spätere Konkurrenz heuteSchwächen? In jedem kritischen Wort steckt das Bedürfnis, eineVerbesserung für die Zukunft zu erhalten. Das ist Ihre Chance. Neh-men Sie sich die oft vielfältigen Problemstellungen zu Herzen, ge-hen Sie offen auf die Fragestellungen und Anregungen Ihrerpotenziellen Kunden ein.

Denken Sie “ganz anders”, denken Sie “quer”!Verlassen Sie die ausgefahrenen Gleise! Unterlassen Sie es, nurnachzuvollziehen, was andere bereits gedacht haben. Denken Sieweiter. Gehen Sie den Schritt von der Analyse zur Kreativität – werdenSie s e l b s t ä n d i g !!!

2.2.Von derGeschäfts-idee zumProdukt /zur Dienst-leistung

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Prüfen Sie die Voraussetzungen zur Verwirklichung!Behalten Sie schon während der Suche die Realisierbarkeit IhrerIdee im Auge. Nicht alles lässt sich wirtschaftlich sinnvoll umset-zen; prüfen Sie Ihre eigenen Möglichkeiten genau. Klammern Sieaus, was für Ihre individuellen Rahmenbedingungen ganz sicher“mehrere Nummern zu groß” ist. Ist eine Idee für Sie nicht geeig-net, aber dennoch gut – vielleicht lässt sie sich vermarkten?

Verlieren Sie keine Ideen!Gedankensplitter, verblüffende Erkenntnisse über Zusammenhän-ge, interessante Denkanstöße oder Informationen – vergessen Sienichts. Schreiben Sie sich alles auf, notieren Sie jedes Wort, dasIhnen spontan einfällt. Klammern Sie auch Unausgegorenes nichtvon vorne herein aus. Papier und Stift sollten ständig in Ihrer Nähesein – sogar nachts neben Ihrem Bett.

Hüten Sie Ihre Zunge!Ihre Begeisterung in allen Ehren, aber mancher Einfall findet schnel-ler Nachahmer, als Sie vermuten. Manche Idee rechnet sich nur,wenn Sie in der ersten Zeit ein gewisses Monopol besitzen. PrüfenSie, ob es sich nicht um ein Konzept handelt, das von kapitalkräfti-ger und erfahrener Konkurrenz noch vor Ihrer Geschäftseröffnungauf den Markt gebracht werden kann. Seien Sie nicht vertrauensse-lig, und sichern Sie sich durch Verschwiegenheit Ihren notwendi-gen zeitlichen Vorsprung.

Denn Sie wissen ja: Sie werden nicht verkaufen,was Sie wollen, Sie werden verkaufen,

was Ihre Kunden wollen.

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3. Markt und Wettbewerb

Lernen Sie die Bedürfnisse Ihres Kunden kennen. Achten Sie aufseine Vorlieben und seine Verhaltensweisen. Sammeln Sie laufendund systematisch diese Informationen. Nur so sind Sie in der Lage,den Grad der Unsicherheit in ihren unternehmerischen Entschei-dungen zu reduzieren.

Deshalb: Analysieren Sie Ihren Absatzmarkt genau. Lernen Sie

die Struktur Ihrer Zielgruppe

Art und Umfang der Nachfrage

die Käufergewohnheiten

die Einstellung Ihrer potenziellen Kunden zu den Produkten

mögliche Einflüsse auf das künftige Käuferverhalten

die Absatzwege

anwendbare Spielarten der Verkaufsförderung

Ihre Wettbewerber/Konkurrenten

kennen.

MarkterkundungVerschaffen Sie sich durch Gespräche mit Kunden und Lieferanten,durch Lesen von Fachzeitschriften und Wirtschaftsberichten in denTages- und Wochenzeitungen, durch Besuche von Ausstellungenund Fachmessen einen groben Überblick über die Absatzmöglich-keiten Ihrer Produkte/Dienstleistungen.

MarktanalyseMachen Sie sich ein Bild über die aktuellen Marktverhältnisse. Er-kennen Sie, mit welchen Produkten/Dienstleistungen Ihre Geschäfts-idee in Konkurrenz steht, ob die Absatzchancen bisher von den Wett-bewerbern genutzt sind oder ob Marktpotenziale oder sogar Nischenunbeachtet blieben.

MarktbeobachtungBeobachten Sie alle Veränderungen am Markt und zeichnen Sie dieEntwicklungen auf. So nehmen Sie alle Wandlungen rechtzeitig wahrund können schnell darauf reagieren.

MarktprognoseDie Erkundung, die Analyse und die Beobachtung Ihres Marktesversetzt Sie in die Lage, die zukünftigen Bedarfs- und Absatz-entwicklungen richtig einzuschätzen. Richten Sie Ihre Teilpläne, wieProduktion, Einkauf, Sortimentsstruktur, Personal und Finanzierungpassgenau darauf ein.

3.1.Marktfor-schung

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Checkliste “Marktforschung”

Wer sind Ihre Kunden?

Wie alt sind Ihre Kunden?

Wie viel Geld verdienen Ihre Kunden?

Welche soziale Stellung haben Ihre Kunden?

Wie groß ist die potenzielle Zielgruppe?

Zielt das Angebot auf Stammkunden oder auf Laufkund-

schaft ab?

Welche gemeinsamen Interessen haben Ihre Kunden?

Welche Kunden kommen für welche Produkte/Dienstleistun-

gen in Frage?

Der Kundennutzen

Welchen Nutzen haben Ihre Kunden von Ihrem Angebot?

Gibt es einen technischen Nutzen?

Gibt es einen Qualitäts-Nutzen?

Gibt es einen finanziellen Nutzen?

Gibt es einen Image-Nutzen?

Gibt es einen Umwelt-Nutzen?

Gibt es einen Gesundheits-Nutzen?

Gibt es einen Erlebnis-Nutzen (Fun-Faktor)?

Entspricht Ihr Angebot einem gängigen Mode-Trend?

Das besondere Merkmal

Ist Ihr Angebot neu?

Wollen Sie eine Marktnische besetzen?

Was unterscheidet Ihr Angebot von dem der Konkurrenz?

Wie kann man die Qualität Ihres Angebots erkennen?

Was ist das Besondere an Ihrem Kundendienst oder Service?

Hilfreiche Informationen finden Sie auch bei Ver-bänden, Kammern und Marktforschungsinstituten.

Aber denken Sie daran:Statistiken sind vergangenheitsbezogen und geben

i. d. R. nur Durchschnittswerte wider und können vonden Bedingungen vor Ort

erheblich abweichen.

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Die Branche

Wie entwickeln sich die Preise?

Welche Vertriebswege sind branchenbestimmend?

Welche Vertriebswege stehen generell zur Verfügung?

Wie verändert sich der Markt insgesamt? Wächst er sehr

rasch, stagniert er oder schrumpft er gar?

Verändern sich Einstellungen und Verhaltensweisen der

Käufer gegenüber den Produkten und Leistungen?

Gibt es einen zunehmenden Importdruck aus Billiglohn-

ländern, beispielsweise bei lohnintensiven Produkten?

Wie haben sich Zulassungen, Anforderungen an Technik,

Sicherheit, Umweltschutzauflagen verändert?

Gewinnen Substitutionsprodukte (Produkte, die bisherige

Produkte ersetzen) an Bedeutung?

Die Konkurrenz

Wer und wo sind Ihre Hauptkonkurrenten?

Welche Produkte bieten diese Konkurrenten an?

Welche Besonderheiten (Qualität, Verpackung, Service, etc.)

bieten die Konkurrenten?

Welche Preise und Konditionen bieten die Konkurrenten?

Welche Zielkunden haben die Konkurrenten?

Welche Meinung haben die Kunden von diesen Konkurrenten?

Auf welchen Wegen vertreibt der Konkurrent seine Produkte?

Welche Werbemittel und Werbeträger benutzt die Konkurrenz?

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Deshalb prüfen Sie genau:Miete, Leasing oder Kauf

Der richtige Standort ist entscheidend für den Unternehmenserfolg.Die Anforderungen sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr ver-schieden. Legen Sie deshalb ein Anforderungsprofil fest und ver-gleichen Sie mögliche Standorte miteinander. Sie wägen die Vor-und Nachteile gegeneinander ab und finden Ihr “neues Zuhause”.

LageFragen Sie bei der zuständigen Gemeinde nach, ob der Bebauungsplaneine Nutzung des Grundstücks nach Ihren Erfordernissen vorsieht undkeine gewerbe- oder baurechtlichen Verordnungen entgegenstehen.

BetriebsräumeDie Ausstattung der Betriebsräume ist von den konkreten Arbeitsabläu-fen abhängig. Die Arbeitsstätten-, die Gewerbeverordnung sowie dieVorschriften zur Unfallverhütung und zum Emissionsschutz können Einflussauf Ihren laufenden Betrieb haben. Erkundigen Sie sich bei der zustän-digen Berufsgenossenschaft und beim Gewerbeaufsichtsamt.

Der Kauf von Grundstücken, Gebäuden und anderen langlebigen Wirt-schaftsgütern ist mit hohen Ausgaben verbunden, die in vollem Umfangbereits bei der Anschaffung zu tragen sind. Diese hohe Kapitalbindungvermindert Ihre Bonität bei Banken und Kreditgebern und kann inspäteren Phasen die Beschaffung von Fremdmitteln für notwendigeErgänzungs- und Erweiterungsinvestitionen bzw. für Betriebsmittelzum Ausbau des Geschäftsumfangs erschweren. Ziehen Sie Miet-und Leasingverträge in Ihre Planung mit ein und bleiben Sie so kre-ditwürdig.

Auch wird sich Ihr Geschäftsbetrieb im Laufe der Zeit verändern. DieGeschäftsentwicklung insbesondere von jungen Unternehmen kanneine Erweiterung der Geschäftsräume oder eine Verlagerung desStandorts erfordern. Setzen Sie frühzeitig die Weichen, dass Sie aufdie Veränderungen flexibel reagieren können.

3.2.Standort

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Checkliste “Art und Ausstattung der Betriebsräume”

Wie viele und welche Räume brauchen Sie für Ihr Unterneh-

men (Werkstatt, Büro, Lager, Laden, Sozialräume, Archiv)?

Wie groß müssen die Räume sein?

Welche Freiflächen und wie viele Parkplätze benötigen Sie?

Reichen Zufahrtsmöglichkeiten für Lkw, Lieferwagen und Pkw?

In welchem Umfeld müssen die Räume liegen?

Können die Räume über mehrere Geschosse verteilt sein?

Welche besonderen Vorkehrungen zum Emissionsschutz

sind erforderlich?

Lage:

Zentral, abseits oder außerhalb?

Kundennähe:

Gibt es genügend Kundschaft?

Konkurrenz:

Wie stark ist die Konkurrenz?

Versorgung:

Wie ist die Versorgung mit Waren, Verbrauchsgütern und

Energie?

Arbeitskräfte:

Finden Sie in der Nähe geeignetes Personal?

Kosten:

Wie hoch sind Miete, Nebenkosten und Steuern?

Auflagen:

Bestehen behördliche Auflagen?

Technologie- und Gründerzentren:

Welche Vorteile bringt es, sich dort niederzulassen?

Checkliste “Der geeignete Standort zu meinem Vorhaben”

Welche besonderen Vorkehrungen zum Unfallschutz sind

erforderlich?

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Standort A

Standort-Faktor

Kundennähe

Verkehrslage

Kundenparkplätze

Energieversorgung

Fachkräfte

Konkurrenz

Kosten

Materialversorgung

Erweiterungsmöglichkeit

Summe der Punkte

Rangordnung

Bewertung PunkteGewichtung

Standort B Standort C

Bewertung Punkte Bewertung Punkte

Checkliste: “Wie finde ich den richtigen Standort”

Stehen mehrere Standorte zur Auswahl, hilft eine einfache Metho-de zur Bewertung:

Die Standort-Faktoren werden nach ihrer Bedeutung bewer-tet, indem man jedem eine Gewichtungszahl von 1 bis 10ergibt. Dabei ist 10 besonders wichtig, 7 wichtig, 5 wenigerwichtig und 1 unwichtig.Zwischenstufen sind möglich.

Nun bewerten Sie die Standort-Faktoren der verschiedenenStandorte mit Noten. Hier ist:

5 = sehr gut4 = gut3 = mittel2 = schlecht1 = sehr schlecht.

Multiplizieren Sie diese Punktebewertung mit den vorher ver-gebenen Gewichtungszahlen.

Rechnen Sie die Ergebnisse für jeden Standort zusammen.

Der Standort mit der höchsten Punktzahl entspricht demnacham besten den Anforderungen.

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4. Marketing und Vertrieb

Denn: Nur wer verkaufen kann,hat Erfolg.

Behalten Sie den Markt im Auge. Beobachten Sie die Kunden, dieKonkurrenz und die Entwicklung in der Branche. Diese Erkenntnisse sinddie Grundlage für Ihr Marketing-Konzept. Marketing (also das Beobach-ten des Marktes und der Marktteilnehmer, das Planen der Vertriebsakti-vitäten und alle darauf ausgerichteten Handlungen) ist dazu da, IhrAngebot möglichst gut zu verkaufen. Jeder Schritt des Marketings sollIhnen einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen.

Nachdem Sie Ihre Situation analysiert haben, können Sie dieMarketingziele definieren:

Kunden/Kundengruppen, die Sie ansprechen wollen

Kundenbedürfnisse, die Sie decken wollen

Qualität und Serviceleistungen, die Sie bieten wollen

Marktanteil, den Sie erreichen wollen

Umsatz und Gewinn, den Sie erzielen wollen

Definieren Sie Ihre Ziele genau und suchen Sie messbare Größen,um die Ziele zu quantifizieren und später kontrollieren zu können.

Sobald Ihre Marketingziele feststehen, gilt es Mittel und Wege zufinden, um diese Ziele zu erreichen. Sie entwickeln eine Strategie zurUmsetzung dieser Ziele und definieren die Marketing-Instrumente.

Angebotsgestaltung (Produkt- und Sortimentspolitik)Die Grundlage Ihres Unternehmens ist das Produkt oder die Dienst-leistung. Auf Dauer sind dies mit die wichtigsten Bausteine, dieden Erfolg oder den Misserfolg Ihres Unternehmens ausmachen.Überlegen Sie sorgfältig, welche Produkte, Dienstleistungen undWarengruppen, also welches Sortiment Ihr Unternehmen am Marktanbietet.

Warenverteilung (Distributionspolitik)Sie legen fest, ob Sie Ihre Produkte direkt absetzen, Außendienst-mitarbeiter beschäftigen oder über den Groß- bzw. Einzelhandel ver-treiben. Auch Fragen der Lagerhaltung und des Transportes sind indie Überlegungen mit einzubeziehen.

4.1.Marketing-ziele

4.2.Marketing-Mix

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Preisgestaltung (Preispolitik)Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer potenziellen Kunden. Ergrün-den Sie die Motive, warum der Kunde gerade Ihr Produkt / IhreDienstleistung in Anspruch nehmen soll.Der Preis richtet sich nach dem Nutzen, den das Produkt/die Dienst-leistung Ihrem Kunden bringt. Er orientiert sich prinzipiell an dereigenen Kalkulation (Kosten plus Gewinnspanne), aber auch amPreis der Konkurrenzprodukte sowie der “Wert-Erwartung” IhrerKunden (Luxusartikel verlieren mit relativ niedrigem Preis an At-traktivität).

Marktbearbeitung (Kommunikationspolitik)Ihrer Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Achten Sie aber aufeine durchgängige Linie, denn ein einheitliches Erscheinungsbild(Corporate Design) zeigt langfristig Wirkung. Kommunikationspolitik– oder auch Marketing – wird vielfach mit Werbung gleichgesetzt.In Wirklichkeit umfasst sie die Gestaltung aller marktgerichtetenInformationen in den Bereichen Werbung, Verkaufsförderung, Öf-fentlichkeitsarbeit und persönlicher Verkauf.

Checkliste “Marketingstrategie”

Wie und mit welchen Mitteln spreche ich den Kunden an?

Wie trete ich beim Kunden auf?

Wie argumentiere ich beim Kunden?

Was kostet mein Produkt?

Über welche “Kanäle” verteile ich meine Produkte?

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5. Geschäftssystem und Organisation

Beschäftigen Sie sich bereits in der Startphase mit dem Aufbau undder Organisation Ihres Unternehmens. Je größer Ihr Unternehmenwird, desto wichtiger sind diese Fragestellungen. Neben der grund-legenden Ausrichtung Ihres Unternehmens und der rechtlichen Or-ganisation ist insbesondere die Gestaltung der Betriebsabläufe undder Verantwortungsbereiche ein wichtiger Bestandteil des Betriebs-erfolges. Ein Zuviel an Organisation kann zu Starrheit führen, einZuwenig ergibt normalerweise eine Unordnung, die nicht als Grund-lage für einen reibungslosen Betriebsablauf dienen kann. Beden-ken Sie aber auch, dass eine noch so gute Organisation nicht ver-hindern kann, dass unvorhergesehene Ereignisse eintreten und Sieals Chef gerade nicht erreichbar sind, um die Situation zu klären.Dann muss improvisiert werden – die Kenntnis der Unternehmens-kultur erleichtert jedem Mitarbeiter die dann notwendigen Entschei-dungen – auch das gehört zur Organisation.

Sie wollen erfolgreich sein, also brauchen Sie Visionen und Ziele,eine Hauptrichtung, in die Sie Ihre Schritte lenken. Denn was nichtdurch Ihren Kopf gegangen ist, wird sich auch in Ihrem Handelnnicht niederschlagen.

Nehmen Sie Ihre Ziele und Vorstellungen in Ihrer Unternehmensphi-losophie auf. Schaffen Sie sich eine Devise, nach der Sie und auchIhre Mitarbeiter handeln. Geben Sie eine Richtschnur für die Bewer-tung von Menschen und Konstellationen, für das Treffen von Ent-scheidungen und das Verhalten in Situationen, die nicht vorherseh-bar sind. Gehen Sie aus von der Zielgruppe, für die Sie produzierenoder leisten, vom Markt, auf dem Sie sich mit Ihrem Unternehmenbewegen, von der Art des Betriebes, den Sie aufbauen. FormulierenSie dann Ihre Grundsätze zu wichtigen Unternehmensbereichen.

Folgende Fragestellungen helfen Ihnen dabei:

Wie verhalte ich mich gegenüber Mitgesellschaftern, Mitarbei-

tern, Lieferanten und Kunden?

Wie stehe ich zu meinen Finanzierungspartnern und den Mitbe-

werbern?

Welche grundsätzliche Einstellung habe ich gegenüber der Öffent-

lichkeit, zu Organisationen, zu Behörden und politischen Gruppen?

Was erwarten diese Partner von mir – was erwarte ich von Ihnen?

Was bedeuten mir soziale Ziele oder Verpflichtungen?

Welche Rolle spielt mein Unternehmen im gesellschaftlichen

Gefüge?

Wie ist meine Position zum Umweltschutz?

5.1.Unterneh-menszieleund “Firmen-philosophie”

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5.2.Gründungoder Über-nahme

Formulieren Sie Ihre kurz-, mittel- und langfristi-gen Unternehmensziele sowie Ihre Philosophie

schriftlich und frühzeitig. VieleEntscheidungen werden

dadurch beeinflusst.

Vermitteln Sie diese Philosophie später auch Ihren Mitarbeitern, dennsie alle vertreten Ihr Unternehmen nach außen. Klären Sie, wie IhrBetrieb von Dritten gesehen werden soll, schon in der Gründungs-phase. Suchen Sie Wege, dieses Bild zu schaffen und zu bewahren.

Machen Sie sich bewusst: Bereits die erstenSchritte auf Ihrem Weg in die Selbständigkeit

finden in der Öffentlichkeit statt. Sieprägen Ihr Bild als Unternehmer

in den Augen anderer.

Es gibt vielfältige Möglichkeiten und Ausgangssituationen, um zueinem eigenen Unternehmen zu kommen. Ihre Entscheidung hängtim wesentlichen davon ab, wie viel Gestaltungsspielraum Sie ha-ben wollen und welche Möglichkeiten Sie sehen, das Risiko zu re-duzieren.

NeugründungSie starten von Null an. Sie müssen sich den Markt erst erobernund dann Ihre Position festigen. Sie müssen Beziehungen zu Kun-den und Lieferanten aufbauen, einen Stamm von Mitarbeitern su-chen, sich einen Ruf erwerben. Kurzum: Sie müssen eine Anlauf-phase durchstehen. Eine Neugründung birgt aber nicht nur Risi-ken. Sie bringt auch die Chance, den Betrieb nach eigenen Vorstel-lungen völlig neu aufzubauen.

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Unternehmensnachfolge / -übernahme (Kauf, Pacht, Erbe, Schenkung)Die Unternehmensnachfolge wird landläufig als “einfache Möglich-keit” angesehen, zum eigenen Unternehmen zu kommen. In Wirk-lichkeit ist die Nachfolge aber oft viel schwieriger und teurer alseine Neugründung. Zunächst ist der Kundenstamm und der guteName des Unternehmens, der Erträge verspricht, zu erwerben. Vie-le mittelständische Unternehmen sind durch ihre Besitzer geprägt.Wechselt dieser, ändert sich (fast) alles im und um den Betrieb. Oftgehen wertvolle Kontakte des Seniors verloren, neue müssen erstaufgebaut werden. Häufig muss auch das Geschäftsfeld des Unter-nehmens ganz neu bestimmt werden. Die eingefahrenen Produktli-nien zu verlassen und die Herstellungsverfahren auf den neuestenStand zu bringen, kann hohe Investitions- und Umstellungskostenverursachen. Nicht zuletzt bergen die bestehenden und übernom-menen Verträge oft ungeahnte Verpflichtungen und Risiken.

Beteiligung an einem UnternehmenDie Beteiligung an einem Unternehmen ist vergleichbar mit der Unter-nehmensnachfolge. Vom Preis für die Beteiligung, von den Zukunfts-aussichten des Betriebes, von den konkreten Regelungen desGesellschaftervertrages und nicht zuletzt vom harmonischen Zusam-menspiel der neuen Partner hängt es ab, ob der Einstieg in dasUnternehmen erfolgversprechend ist oder nicht.

Kooperation mit anderen Gründern oder UnternehmenVielfach ist es vorteilhaft, in enger Zusammenarbeit mit anderenBetrieben oder Partnern zu starten. Durch die Bündelung der unter-schiedlichen Stärken sind die kooperierenden Partner oft stärkerals die Konkurrenz. Da die Zusammenarbeit freiwillig geschieht unddie Partner rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleiben, bleibtdie unternehmerische Freiheit weitgehend erhalten.

“Miete” einer Unternehmensidee (Franchising)Sie können sich viele Probleme und Risiken ersparen, wenn Sie einfertiges Konzept kaufen. Dabei liefert der Franchise-Geber i. d. R.Name, Marke, Know-how und Marketing. Gegen Gebühr räumt erdem Franchise-Nehmer das Recht ein, seine Waren und Dienstlei-stungen zu verkaufen und sichert Gebietsschutz zu. Die Höhe derGebühr wird vom Umfang der Leistungen des Franchise-Gebersbestimmt. Aber Achtung: Prüfen Sie die Angebote genau – es gibtviele “schwarze Schafe”, die als Franchise-Geber auftreten.

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Checkliste “Unternehmensnachfolge”

Prüfen Sie den Betrieb, den Sie übernehmen wollen. VerschaffenSie sich einen Einblick in die Arbeitsweise und in die Bücher desUnternehmens. Je öfter Sie dann die folgenden Fragen mit “Ja”beantworten, desto günstiger scheint Ihr Übernahme-Angebot zusein. Je öfter Sie zögern oder mit “Nein” antworten, um so dringen-der sollten Sie Experten um Rat fragen.

Betrieb

Kenne ich die Bilanzen der letzten 3 Jahre sowie die aktuellen

betriebswirtschaftlichen Daten?

ja nein

Waren die Gewinne der letzten Jahre ausreichend?

ja nein

Ist der Ruf des Unternehmens gut?

ja nein

Hat der Betrieb (im Branchenvergleich) viele Kunden?

ja nein

Sind die Umsätze, die mit diesen Kunden getätigt wurden,

ansteigend?

ja nein

Werden Sie mit diesen Kunden ausreichend vertraut gemacht?

ja nein

Ist das Unternehmen von wenigen Großkunden abhängig?

ja nein

Sind die Maschinen und Anlagen in gutem Zustand und noch

längerfristig nutzbar?

ja nein

Sind die (oft auch im Hinblick auf den Umweltschutz) not-

wendigen Investitionen überschaubar und rentabel?

ja nein

Wurden die Geschäftsunterlagen auf versteckte Verbindlich-

keiten und Haftungsrisiken untersucht?

ja nein

Wurden alle bestehenden bindenden Verträge geprüft?

ja nein

23

Wurden die steuerlichen Auswirkungen der Übernahme geprüft?

ja nein

StandortKann der Standort langfristig genutzt werden?

ja nein

Sind die Geschäftsräume für eine rationelle Fertigung bzw.

für die richtige Warenpräsentation geeignet?

ja nein

Ist das Betriebsgrundstück frei von Schadstoffen?

ja nein

MitarbeiterSind die Mitarbeiter/innen qualifiziert und motiviert?

ja nein

Sind Sie frei von Verpflichtungen gegenüber Mitarbeitern/innen?

ja nein

Wollen die Mitarbeiter/innen bei Ihnen weiter arbeiten?

ja nein

Generelle Voraussetzungen

Wird die Übergangsphase gemeinsam gestaltet?

ja nein

Werden Sie mit dem Altunternehmer auskommen, wenn die

Übergangsphase gemeinsam gestaltet wird?

ja nein

Bestehen zukunftsorientierte Geschäftsideen für das ausge-

wählte Unternehmen?

ja nein

Wurden alternative Kauf- und Pachtmodalitäten in Erwägung

gezogen?

ja nein

Wurde der Übernahmepreis nach wirtschaftlichen Gesichts-

punkten ermittelt?

ja nein

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5.3.Rechtsform Die Wahl der Rechtsform ist eine wichtige Entscheidung für Ihr Un-

ternehmen. Sie hat persönliche, steuerliche, betriebswirtschaftlicheund gesellschaftsrechtliche Folgen. Aus diesem Grund sollte siesehr gut überlegt sein. Wesentliche Kriterien sind die Anzahl derGründer, die Haftungsbeschränkung, das erforderliche Mindestka-pital, der Umfang der Entscheidungsgewalt sowie die steuerlichenund gesellschaftsrechtlichen Erfordernisse.

Bedenken Sie aber: es gibt nicht die “ideale” Rechtsform! JedeRechtsform hat ihre Vor- und Nachteile, und es kommt immer dar-auf an, welche Ziele verfolgt werden sollen. Die gebräuchlichstenRechtsformen sind:

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Lassen Sie sich in jedem Fall von einemSteuerberater und einem Notar beraten!!!

Die wichtigsten Rechtsformen im Überblick

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Checkliste “Rechtsformwahl”

Analysieren Sie Ihre tatsächlichen Bedürfnisse und Bedingungen,denn Ihre Entscheidung hat steuerliche und finanzielle Gesichts-punkte. Sie berührt Haftungsfragen genauso wie Ihren späteren Ver-waltungsaufwand. Holen Sie in jedem Fall fachkundigen Rat ein.Zur Vorbereitung auf diese Gespräche und zur Entscheidungsfin-dung hilft die Beantwortung der folgenden Fragen:

Gründen Sie gemeinsam oder mit Partnern?

Verfügen Sie über das notwendige Mindestkapital, um bei-

spielsweise eine GmbH zu gründen?

Welche Rechtsform eignet sich besonders für Ihren Unter-

nehmenszweck?

Wie viel kostet die Gründung und der Unterhalt der beabsich-

tigten Rechtsform? Stehen die Kosten im angemessenen Ver-

hältnis zum Unternehmensgegenstand?

Wird die Entscheidungsfreiheit und die Geschäftsführungs-/

Vertretungsbefugnis geregelt? Soll ein Fremd-Geschäftsfüh-

rer eingesetzt werden?

Wer haftet, wenn das Unternehmen scheitert?

Haben die Gläubiger Zugriff auf das gesamte betriebliche und

private Vermögen?

Bei welcher Rechtsform fallen die wenigsten Steuern an?

Haben Sie vor, unter Ihrem Namen aufzutreten, oder wollen

Sie Ihrem Unternehmen eine Sach- oder Phantasiebezeichnung

geben?

Besteht die Pflicht, Abschlüsse des Unternehmens durch Fach-

leute prüfen und veröffentlichen zu lassen?

Was geschieht, wenn der Unternehmer stirbt? Kann und darf

das Unternehmen dann fortgeführt werden?

27

Wer einen Betrieb gründet, muss eine Reihe von Anmelde-formalitäten und gesetzlichen Vorschriften beachten.

GewerbeanmeldungJeder Gewerbebetrieb (also jedes Unternehmen, das “auf Dauer aufGewinnerzielung angelegt ist”) muss beim zuständigen Gewerbe-amt (i. d. R. Stadt- oder Gemeindeverwaltung) angemeldet werden.Nicht angemeldet werden Freie Berufe (z. B. Ärzte, Architekten, Steu-erberater, Rechtsanwälte, Künstler, Schriftsteller), Wissenschaftler so-wie Land- und Forstwirte. Mit der Gewerbeanmeldung werden i. d. R.

das Statistische Landesamt

die Handwerkskammer (bei Handwerksberufen)

die Industrie- und Handelskammer

das Handelsregistergericht

das Finanzamt

und die Berufsgenossenschaft

automatisch über Sie und Ihr Vorhaben informiert, sofern diese Stel-len für Sie zuständig sind.

Besondere GenehmigungenInformieren Sie sich beim zuständigen Gewerbeamt, ob besondereGenehmigungen zum Betrieb Ihres Unternehmens notwendig sind.Dies gilt insbesondere für (auszugsweise)

Handwerksbetriebe (zur Führung des Unternehmens ist nur

berechtigt, wer eine Meisterprüfung abgelegt hat – Ausnah-

me: handwerksähnliche Berufe)

Industrie (Anlagen mit besonderen Umwelteinflüssen)

Einzelhandel (für verschiedene Handelsbereiche sind

Sachkundenachweise notwendig)

Gaststätten und Hotels (IHK-Unterweisung)

Bewachungsgewerbe (IHK-Unterweisung)

Verkehrsgewerbe (Konzession zur Personenbeförderung

durch Gewerbeamt bzw. Regierungspräsidium)

Reisegewerbe (Reisegewerbekarte zum zuständigen Gewerbeamt)

Freie Berufe (i. d. R. Zulassung durch zuständige Kammer)

BeschäftigungsverhältnisseInformieren Sie das Arbeitsamt und die zuständige Krankenkasse/Ersatzkasse/ Rentenversicherung über die bei Ihnen beschäftigtenArbeitnehmer.

5.4.Anmelde-formalitäten

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Als Unternehmer versorgen Sie Ihren Betrieb mit Personal, Materi-al, Dienstleistungen und Energie. Zwischen Beschaffung, Produkti-on und Absatz besteht ein sehr enger Zusammenhang. Lassen Siediese Teilbereiche koordiniert zusammenarbeiten, dann ersparenSie sich Leerzeiten, hohe Lagerbestände und damit hohe Kosten.Schaffen Sie Instrumente, um den Überblick über Ihr Unternehmenzu behalten.

MitarbeiterIhre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der entscheidende Fak-tor im Wettbewerb. Nur die Unternehmen werden sich dauerhafteinen Wettbewerbsvorsprung verschaffen, die über qualifiziertes undmotiviertes Personal verfügen. Suchen Sie sich Mitarbeiter, die fach-lich und menschlich in Ihr Unternehmen passen. Geben Sie Ihnendie Chance, Verantwortung zu übernehmen und selbständig zu ar-beiten.Schaffen Sie sich aber auch die Möglichkeit, den Personalbedarfder Auslastung Ihres Betriebes anzupassen. So können Sie bei-spielsweise Arbeitsspitzen mit Hilfe von Familienangehörigen, Teil-zeitmitarbeitern, Freiberuflern oder Zeitarbeitsfirmen bewältigen.

Checkliste “Mitarbeiterbedarf und -auswahl”

Wie viele Stellen sind zu besetzen?

Was genau soll der/die neue Mitarbeiter/in tun?

Wem ist er/sie unterstellt?

Wessen Vorgesetzte/r ist sie/er?

Welche Vollmachten und Befugnisse soll er/sie haben?

Welche geistigen und körperlichen Anforderungen stellt der

Arbeitsplatz?

Welche Bildungsabschlüsse müssen vom Bewerber nach-

gewiesen werden?

Welche Zusatzqualifikationen sind wünschenswert?

Welche Berufserfahrungen sollte er/sie mitbringen?

Welche persönlichen Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertig-

keiten sind für diese Position wichtig?

5.5.Innerbetrieb-liche Erfor-dernisse

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Prüfen Sie die Bewerbungsunterlagen (Anschreiben, Lebenslauf,Lichtbild, Zeugnisse, Gehaltsvorstellungen) genau. Das Anschrei-ben kann wichtige Hinweise über die Motivation des Bewerbers/der Bewerberin geben. Der Lebenslauf gibt Auskunft, inwieweit derAusbildungs- und Berufsweg konsequent war und zeitlich und sach-lich ohne Lücken ist. Dabei sollte jede im Lebenslauf aufgeführte“Station” z. B. durch Zeugnisse nachgewiesen werden.

Bieten Sie auch Arbeitslosen die Chance, wieder im Berufsleben Fußzu fassen. Das Arbeitsamt unterstützt diese Eingliederung unter be-stimmten Voraussetzungen auch finanziell - informieren Sie sich!!!

ForderungsmanagementDie Zahlungsmoral der Kunden wird immer schlechter. Zahlungs-fristen zwischen 30 und 60 Tagen sind die Regel. Ihr Betrieb musshierfür Liquidität vorhalten und hat die damit verbundenen Zins-kosten und das Ausfallrisiko zu tragen. Richten Sie von Anfang anein striktes Forderungsmanagement ein

Prüfen Sie die Kreditwürdigkeit (Bonität) Ihrer Kunden.

Vermeiden Sie großzügige Zahlungsziele.

Stellen Sie Ihre Rechnungen so schnell wie möglich.

Überwachen Sie laufend Ihre Zahlungseingänge.

Organisieren Sie Ihr Mahnwesen.

Planen Sie Ihre Ein- und Auszahlungen.

Schaffen Sie Liquiditäts- und Finanzierungsreserven.

KalkulationPreise über den Daumen zu peilen oder die Konkurrenz zu kopie-ren, ist sehr gefährlich. Eine genaue Preisermittlung ist unverzicht-bar und gliedert sich in 2 Phasen: Die Vorkalkulation zur Ermittlungdes Angebotspreises und die Nachkalkulation, um zu ermitteln, obdieser Preis richtig war. Gerade schon in der Gründungsphase,wenn Sie noch wenig Erfahrung besitzen, ist die Kontrolle des tat-sächlichen Aufwandes unverzichtbar.

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BuchführungBehalten Sie den Überblick über Ihr Unternehmen. Achten Sie aufeine ordnungsgemäße Buchhaltung. Sie ist weit mehr als nur eineFormerfordernis für das Finanzamt. Mit zeitnahen betriebswirtschaft-lichen Auswertungen (monatlich!!!) verfügen Sie über ein ausge-zeichnetes Instrument zur laufenden Kontrolle Ihres Geschäftsbe-triebes.

ControllingEine ordnungsgemäße Buchhaltung ist eine solide Grundlage zumAufbau eines Controlling-Systems. Ein funktionierendes Controlling-System ist das Frühwarnsystem in Ihrem Unternehmen. Die darausgewonnenen Informationen sind für Sie die Plattform für zielführendeunternehmerische Entscheidungen, die wiederum in hohem Maße fürden wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens verantwortlich sind.

SteuernWährend die Lohnsteuer für die Mitarbeiter und die Umsatzsteueri.d.R. monatlich abzuführen sind, kann sich insbesondere die Zah-lungsverpflichtung für die Gewerbesteuer und die Einkommensteu-er / Körperschaftssteuer auf spätere Zeiträume verschieben. SorgenSie für diese Fälle vor, dass Sie nicht zahlungsunfähig werden –legen Sie etwas auf die hohe Kante. Spezielle steuerliche Vergün-stigungen gibt es mit Ausnahme der sog. Ansparabschreibung nicht.Nutzen Sie daher die bestehenden Steuergesetze optimal für ihrespezielle Situation.

Ziehen Sie in jedem Fall Experten, beispielsweiseSteuerberater, zu Rate.

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VersicherungenDas unternehmerische Risiko, das jeder Selbständige tragen muss,kann niemand versichern. Als Unternehmer können und müssenSie sich aber gegen das wirtschaftliche Risiko für unvorhergesehe-ne “Katastrophenfälle” absichern, die Ihre unternehmerische undIhre persönliche Existenz gefährden können. Prüfen Sie die Haupt-risiken Ihres unternehmerischen und privaten Umfeldes und ver-gleichen Sie die Angebote unterschiedlicher Versicherungsgesell-schaften:

Wichtige betriebliche Versicherungen:

Betriebs-Haftpflichtversicherung

Betriebs-Unterbrechungsversicherung

Einbruch-/Diebstahl-Versicherung

Elektronik-Versicherung

Feuerversicherung

Kfz-Versicherung

Leitungswasserversicherung

Produkt-Haftpflichtversicherung

Sturm- und Hagelversicherung

Umwelt-Haftpflichtversicherung

Wichtige private Versicherungen:

Krankenversicherung / Krankentagegeld

Unfallversicherung für Beruf und Freizeit

Berufsunfähigkeitsversicherung

Pflegeversicherung

Altersvorsorge (z. B. Renten- oder Lebensversicherung)

Haftpflichtversicherung

Fordern Sie Ihren persönlichen Versicherungsverlauf mit Renten-berechnung bei dem für Sie zuständigen Versicherungsträger, derBundesversicherungsanstalt für Angestellte (www.bfa.de) oder derLandesversicherungsanstalt (www.lva.de) an. Diese Unterlagen die-nen als Basis, um die Differenz zur später gewünschten Altersver-sorgung zu berechnen. So können Sie schnell und effektiv bei ei-nem Versicherungsfachmann Ihrer Wahl ein individuell auf Ihre Be-dürfnisse zugeschnittenes Angebot einholen.

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6. Finanzplanung

Jetzt wird’s interessant. Was brauchen Sie zum Start in die Selb-ständigkeit, welche finanziellen Mittel stehen hierfür zur Verfügungbzw. werden darüber hinaus benötigt – ja und überhaupt – rechnetsich das Ganze für Sie?

Die Formulare und Detailpläne in der Anlage helfen Ihnen bei der Beantwortung dieser Fragen.

Erstellen Sie jeweils monatliche Detailpläne für das 1. Geschäfts-jahr und eine Quartals- oder Jahresplanung für das 2. und 3. Ge-schäftsjahr. Stellen Sie die Ergebnisse in einer 3-Jahresplanunggegenüber.

Wie groß ist Ihr Kapitalbedarf für die Gründung und die Startphase?Ermitteln Sie Ihren Bedarf an Anlage- und Umlaufvermögen undmachen Sie eine Aufstellung aller kurz- und längerfristig relevantenPositionen. Nehmen Sie sich hierfür ausreichend Zeit. Der ermittel-te Bedarf ist die Grundlage für die benötigten Finanzierungsmittel.Rechnen Sie damit, dass die Anlaufphase gewöhnlich länger dau-ert als erwartet. Planen Sie Reserven ein.

Wie viel Geld steht Ihnen selbst zur Verfügung? Welche Eigenmittelkönnen Sie für Ihr Vorhaben einsetzen? Kreditgeber setzen i.d.R.voraus, dass 15 % der benötigten Mittel aus Ihrem persönlichenVermögen (z. B. Barmittel, vorhandene Maschinen, etc.) bereitge-stellt werden. Zur Deckung des weiteren Kapitalbedarfs stehen viel-fältige, insbesondere auch öffentliche Förderprogramme (i. d. R.Zuschüsse oder zinsgünstige Darlehen, teilweise mit Haftungs-freistellung) zur Verfügung. Beachten Sie, dass Sie diese Mittel nurvor Beginn Ihres Gründungsvorhabens beantragen können. Infor-mieren Sie sich deshalb frühzeitig bei Existenzgründungsberaternsowie den Banken und Sparkassen. Lassen Sie ein Finanzierungs-konzept erstellen. Zinssatz, Kreditlaufzeit und Tilgungsraten wer-den dann zu kalkulierbaren Größen für Ihr Unternehmen.

6.1.Investitions-undKapitalbe-darfsplan

6.2.Finanzie-rungsplan

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Überlegen Sie, ob sich die geplante selbständige Existenz für Sieauszahlt. Stellen Sie deshalb Ihre privaten Vermögenswerte den vor-handenen privaten Verbindlichkeiten gegenüber und ermitteln Sieden zur Bestreitung des Lebensunterhalts notwendigen Bedarf. Auchalle privaten Zahlungsverpflichtungen müssen aus dem künftigenGewinn Ihres Unternehmens aufgebracht werden.

Die Gründung einer selbständigen Existenz lohnt nur dann, wennSie auf Dauer ausreichenden Gewinn machen. Erstellen Sie des-halb vor der Gründung eine detaillierte Umsatz- und Ertragsvorschaufür Ihr Unternehmen über mindestens 3 Jahre. Denn das dritte Jahrist besonders kritisch – dann beginnt nämlich bei den zinsgünsti-gen Krediten aus öffentlichen Förderprogrammen die Tilgung. Daslässt Ihre finanziellen Belastungen sprunghaft ansteigen. Und – pla-nen Sie auch als Unternehmer vor Beginn eines neuen Geschäfts-jahrs detailliert auf’s Neue. Sie haben dadurch eine wichtige Basiszur zielgerichteten Steuerung Ihres Unternehmens.

Denn: Nur wer einen Plan hat, kann seine Ziele aufdem schnellsten Weg erreichen.

6.3.Lebensunter-halt

6.4.Umsatz-,Ertrags- undLiquiditäts-planung

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(auch: Geschäfts-/Unternehmenskonzept oder Business Plan)

7.1.Wozu dieArbeit?

Gut geplant ist halb gewonnen. Gründungen, die nicht über einschlüssiges Konzept verfügen, verschwinden in den ersten drei Jah-ren deutlich häufiger vom Markt als die, die gut vorbereitet an denStart gehen.

Deshalb: Nehmen Sie sich Zeit, ein sorgfältigesUnternehmenskonzept zu erstellen. Seien Sie kri-tisch und ehrlich zu sich selbst. Sie denken gera-

de Ihre eigene und die Zukunft Ihres Unterneh-mens voraus!!!

Ein Geschäftsplan umfasst normalerweise zwischen 10 und 30 Sei-ten (ohne Anlagen). Sie beschreiben darin nicht nur WAS Sie tunwollen, sondern WIE Sie es tun werden.

Der Umfang der Informationen, die Details, die Alternativen, die Chan-cen und die Risiken sind so umfassend, dass eine Filterung undSortierung sowie die Speicherung aller Daten im Kopf nicht mehrmöglich ist . Nutzen Sie die Vorteile, die eine schriftliche Erstellungdes Geschäftsplanes bringt:

Die Schriftform zwingt Sie zu klaren, durchdachten Überle-

gungen.

Sie können aufgedeckte Wissenslücken effizient und struktu-

riert füllen.

Durch das schriftliche Konzept haben Sie eine Leitlinie, an

der Sie Ihre Ziele und Aktivitäten ausrichten und laufend über-

prüfen können.

Ein klares Unternehmenskonzept stärkt Ihre Position bei

Kooperations- und Verhandlungspartnern, wie Banken, Liefe-

ranten, usw.

7. Der Geschäftsplan

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7.3.Tipps

7.2.Gliederung Die folgende Struktur gibt einen Überblick, wie ein Geschäftsplan

aufgebaut sein kann. Diese Gliederung soll nur ein Vorschlag sein.Die individuellen Gegebenheiten Ihres Unternehmens bestimmendie Inhalte Ihres Unternehmenskonzepts.

Bestechen Sie durch Klarheit und SachlichkeitDer Geschäftsplan muss klar strukturiert sein, damit ein “unbelaste-ter” Leser sich zurechtfindet und möglichst schnell Antworten aufseine Fragen erhält. Bringen Sie Ihre Aussagen auf den Punkt. Kon-zentrieren Sie sich auf das Wesentliche und überfordern Sie den Le-ser nicht mit einer Fülle von Analyse- und Datenmaterial. VerfolgenSie optisch eine einheitliche Linie – schließlich ist der Geschäftsplandas Aushängeschild des Unternehmens. Bemühen Sie sich daherum eine leserfreundliche Gestaltung. Wählen Sie eine einheitlicheSchriftart und verwenden Sie einheitliche Formate (beispielsweiseÜberschriften immer Fett oder in Großbuchstaben). Stellen Sie einenverständlichen Bezug zwischen Text und Grafiken her.

Formulieren Sie Ihren Geschäftsplan so, dass er auch für Laien ver-ständlich istMancher Gründer glaubt, mit technischen Details, umfangreichenKonstruktionsplänen und kleingedruckten Auswertungen bei Gut-achtern und Geldgebern einen kompetenten Eindruck zu hinterlas-sen. Aber selbst Experten bevorzugen eine einfache Darstellung undggf. eine erklärende Zeichnung oder Fotografie. Im Rahmen einerPlanung besteht immer die Gefahr, sich in Einzelanalysen zu verlie-ren. Legen Sie sich deshalb von Zeit zu Zeit zurück und überprüfenSie kritisch, ob die Informationen zwischenzeitlich schon ausrei-chen oder ob eine zusätzliche Analyse dem Leser nützt.

10. ggf. Anlagen

1. Kurzdarstellung der Geschäftsidee (Executive Summary)

2. Unternehmer (-team)

3. Produkt und Dienstleistung

4. Markt und Wettbewerb

5. Marketing und Vertrieb

6. Geschäftssystem und Organisation

7. Realisierungsfahrplan

8. Finanzplanung

9. Chancen/Risiken

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Testen Sie Ihren Entwurf immer wiederEntscheidend für den Erfolg Ihres Geschäftsplanes ist seine Ver-ständlichkeit und Stimmigkeit. Stellen Sie sich deshalb immer wie-der einem Testpublikum. Außenstehende, die die Unterlagen durch-sehen, erkennen Schwachstellen oft überraschend schnell und kön-nen vielleicht sogar Anregungen für die Weiterarbeit geben.

Überarbeiten Sie Ihren Geschäftsplan so oft wie nötigEin Geschäftsplan “lebt” – er reift nach und nach mit Ihrer Geschäfts-idee. Steht am Anfang vielleicht nur ein grobes Konzept und sindIhre Vorstellungen noch ungenau, so fügt sich im Laufe der Zeitalles zu einem “runden” Ganzen zusammen. Dabei müssen aufgrundneuer Erkenntnisse einzelne Themen oft mehrmals überarbeitet undaktualisiert, Annahmen, Prognosen und Zielwerte aufeinander ab-gestimmt werden. So vermeiden Sie inhaltliche Fehler.

Der Geschäftsplan ist die Trockenübung für denErnstfall!!!

Es kostet nichts, wenn eine absehbare Bruchlandung während derKonzepterstellung erkannt wird – später können die Folgen weitschwerwiegender sein

für Investoren

für die Mitarbeiter

für Sie als Unternehmer und Ihre Familie

37

Checkliste “Was gehört zum Geschäftsplan”

Der Geschäftsplan gibt Informationen über das Gründungsvorhaben.Er soll insbesondere auch die im folgenden Verlauf gestellten Fra-gen - soweit sie auf Ihr Unternehmen zutreffen - beantworten:

1. Zusammenfassung / Executive Summary

Die Zusammenfassung ist die “Visitenkarte” Ihres Geschäftsplans.

Sie vermittelt in einem maximal 2-seitigen Überblick die wesentli-

chen Fakten und Informationen zu Ihrer Geschäftsidee und orien-

tiert sich inhaltlich an den weiteren Gliederungspunkten.

2. Unternehmerteam / Gründerperson

Wie sehen fachliche Qualifikationen und beruflicher Werde-

gang der Unternehmensleitung und der Schlüsselpersonen aus?

Welche beruflichen Erfolge können Sie vorweisen?

Welche kaufmännischen Kenntnisse/Erfahrungen hat die Ge-

schäftsleitung?

Welche Erfahrungen und Kenntnisse fehlen noch – mit wel-

chen Maßnahmen können diese Defizite behoben werden?

Welches Ziel verfolgen Sie mit der Unternehmensgründung?

3. Produkt- und Dienstleistung

Das Produkt / die Dienstleistung

Wie lautet Ihre Geschäftsidee?

Was sind die wichtigsten Merkmale Ihrer Produkt-/Dienst-

leistungspalette?

Welchen Kundennutzen hat Ihr Produkt / Ihre Dienstleistung /

Ihr Angebot?

Welche Konkurrenzprodukte zu Ihrem Produkt existieren be-

reits oder sind in Entwicklung, und wie differenzieren sich

diese zu Ihrem Produkt?

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Welche Versionen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung sind für

welche Kundengruppen und Anwendungsarten gedacht?

Welche Produkt-/Dienstleistungsgarantien geben Sie?

Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus?

Vergleichen Sie Stärken und Schwächen vergleichbarer Pro-

dukte/Dienstleistungen mit Ihrem Angebot in einer Übersicht.

Stand der Entwicklung

Wie sieht der aktuelle Stand der Technik aus?

Worin besteht die Innovation Ihrer Idee?

In welchem Entwicklungsstadium befindet sich Ihr Produkt/

Ihre Dienstleistung?

Welche Voraussetzungen sind für die Entwicklung und Her-

stellung erforderlich und erfüllen Sie diese bereits?

Benötigen Sie für die Herstellung Ihres Produkts/Ihrer Dienst-

leistung eine Zulassung des Gesetzgebers?

Wo sehen Sie Risiken in der Entwicklung oder in der Herstel-

lung und wie werden Sie diese Probleme lösen?

Besitzen Sie Patente oder Lizenzrechte?

Müssen Lizenzen erworben werden, von wem und zu wel-

chen Kosten?

Welche Schritte zur Weiterentwicklung Ihrer Idee planen Sie?

Wie viel Zeit, welche Ressourcen und Kosten veranschlagen

Sie für die weitere Entwicklung?

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Der Markt

Wodurch wird das Wachstum in der Branche bestimmt?

Wie entwickeln sich Preise, Kosten und Rendite in der Branche?

Welche Faktoren sind in Ihrer Branche erfolgsentscheidend?

Welche Rolle spielen Innovation und technologischer Fortschritt?

Wie segmentieren Sie den Markt sinnvoll?

Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmenteaktuell und zukünftig (grobe Schätzung)?

Welchen Marktanteil streben Sie je Marktsegment an?

Welche aktuellen Trends zeichnen sich ab, die die Nachfragenach Ihrem Produkt begünstigen/einschränken können?

Die Kunden

Nach welchen Kriterien segmentieren Sie den Markt – wel-che Kundensegmente ergeben sich daraus?

Wer sind Ihre Zielkundengruppen - welche Kunden sprechen Sie an?

Welche Kundenbedürfnisse liegen dort vor?

Wie haben Sie den Kundennutzen Ihres Produktes quantifiziert?

Was sind die für den Kauf entscheidenden Faktoren?

Welchen Stellenwert spielen Service, Wartung, Beratung undBetreuung bei der Kaufentscheidung?

Welche Referenzkunden können Sie vorweisen?

Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen?

In wie weit hängen Sie von Großkunden ab?

Zählen öffentliche Einrichtungen zu Ihren Kunden?

Welche Kundenbeispiele können Sie anführen? Welche tat-sächliche Nachfrage besteht schon?

4. Markt und Wettbewerb

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Der Wettbewerb

Wer sind Ihre Konkurrenten (ggf. auch in fremden Branchen)?

Welche wichtigen Mitbewerber bieten vergleichbare Produk-

te/Dienstleistungen an?

Welche Zielgruppen sprechen Ihre Wettbewerber an?

Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber in den jeweili-

gen Marktsegmenten?

Wie profitabel arbeiten Ihre Wettbewerber jetzt und in der Zu-

kunft (Schätzung)?

Was kosten vergleichbare Produkte/Dienstleistungen bei der

Konkurrenz? Welchen Service bietet die Konkurrenz?

Welche Vertriebskanäle nutzen Ihre Mitbewerber?

Welche Marketingstrategien verfolgen Ihre Mitbewerber?

Welche Markteintrittsbarrieren bestehen, und auf welche Wei-

se lassen sich diese überwinden?

Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren?

Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten?

Wodurch hebt sich Ihr Angebot von der Konkurrenz ab?

Welche Wettbewerbsvorteile können Sie sich verschaffen bzw.

wie und über welchen Zeitraum können Sie diese verteidigen?

Vergleichen Sie Stärken und Schwächen der wichtigen Mit-

bewerber mit Ihren eigenen in einem Übersichtsprofil.

Der Standort

Wo liegt der für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung Erfolg ver-

sprechende Markt?

Welchen Standort werden Sie wählen?

Wie ist die Verkehrsanbindung an Ihrem Standort?

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Wie ist das Angebot an Gewerbeflächen?

Wie ist das Angebot an qualifiziertem Personal und Koopera-

tionspartnern?

Bietet der gewählte Standort genügend Raum zu expandieren?

5. Marketing und Vertrieb

Produkt/Sortiment

Wollen Sie ein universelles Produkt für alle Segmente her-

stellen oder das Produkt gezielt den Anforderungen einzelner

Segmente anpassen?

In welchen Teilsegmenten finden Sie den Markteintritt? Wie

wollen Sie das Teilsegmentgeschäft auf andere Geschäftsbe-

reiche ausweiten?

Welche Endverkaufspreise sollen Ihre Produkte/Dienstleistun-

gen je Marktsegment erzielen (detaillierte Angaben)?

Kommunikation

Wie bekannt ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?

Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielkundengruppen auf

Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung? Wie machen Sie Ihr Produkt/

Ihre Dienstleistung bekannt und attraktiv (Marketingstrategie)?

Welche Werbemittel nutzen Sie dabei?

Wie setzen sich die Kosten für die Werbung zusammen?

Welchen Anforderungen (Anzahl, Qualifikation und Ausrü-

stung der Mitarbeiter) muss der Vertrieb gerecht werden, um

Ihre Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen?

Wie viel – an Zeit und Kapazitäten – wird es kosten, einen

Kunden zu gewinnen?

Wie schwer wird es sein bzw. was wird es kosten, einen Kun-

den dauerhaft zu binden? Welche Ausgaben fallen an – bei

der Einführung und später?

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Preis

Welchen Endverkaufspreis sollen Ihre Produkte/Dienstleistun-

gen erzielen?

Nach welchen Kriterien bilden Sie Ihren Endverkaufspreis?

Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durch-

dringen oder von Beginn an einen möglichst hohen Ertrag

abschöpfen? Begründen Sie Ihre Entscheidung!

Welchen Absatz (Stück) und Umsatz (DM) streben Sie für Ihr

Produkt/Ihre Dienstleistung je Zielkundengruppe und Ver-

triebskanal an (Schätzung)?

Welche Handelsspanne kalkulieren Sie?

Wie regeln Sie die Bezahlung Ihrer Produkte/Leistungen, wel-

che Zahlungsfristen und Rabatte gewähren Sie Ihren Kunden?

Distribution

Wie sieht der typische Vertriebsprozess eines Produktver-kaufs/Dienstleistungsabsatzes aus?

Wer entscheidet bei Ihren Abnehmern über den Kauf?

Welche Vertriebswege nutzen Sie?

Welche Zielgruppen erreichen Sie durch welche Vertriebskanäle?

Welche Anforderungen an den Vertrieb, welche Ausgaben pla-nen Sie?

Wie werden sich der Absatz und das Ergebnis auf die ein-zelnen Vertriebskanäle verteilen (Schätzung)?

Welche Qualifikation sollten Ihre Vertriebsmitarbeiter mitbringen?

6. Geschäftssystem und Organisation

Die Rechtsform

Welche Rechtsform wählen Sie?

Welche Gesellschafterstruktur planen Sie und wie verteilensich die Gesellschaftsanteile?

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Der Betriebsaufbau

Wie sieht die Organisationsstruktur Ihres Unternehmens aus?

Wer soll welche Gruppen bzw. Unternehmensbereiche leiten?

Wie ist ein reibungsloser Betriebsablauf durchgängig gere-

gelt (Kompetenz-/Vertretungsregelung)?

Wer übernimmt die Buchführung/ steuerliche Beratung im Un-

ternehmen?

Wer steht als Ansprechpartner in Rechts- und Vertragsange-

legenheiten zur Verfügung?

Wie wird das Forderungsmanagement durchgeführt?

In welchen Bereichen wird ein Controlling-System aufgebaut?

Welche Versicherungen werden abgeschlossen? Sind alle we-

sentlichen Risiken berücksichtigt?

Die Leistungserstellung

Wie soll der Fertigungsprozess aussehen? In welchen Schrit-

ten erbringen Sie Ihre Dienstleistungen?

Welche Aktivitäten wollen Sie selbst ausführen (Make) und

was kaufen Sie zu (Buy)?

Wo liegt Ihr Fokus bei Ihren eigenen Aktivitäten?

Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen Sie vor?

Welche Produktionsmittel (Maschinen, Anlagen) brauchen Sie?

Liegen hierfür bereits Angebote vor?

Welche Warenausstattung und welchen Lagerbestand benö-

tigen Sie?

Wo liegt Ihre maximale Fertigungskapazität?

Auf welche Weise und mit welchem Aufwand können Sie die

Kapazitäten kurzfristig anpassen?

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Die Partner

Welche Partnerschaften sind sinnvoll, um den gewünschten

Kundennutzen zu erzielen?

Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten?

Was sind die Vorteile der Zusammenarbeit für Sie und für

Ihre Partner?

Wer kommt als Lieferant oder Großhändler in Frage?

Die Mitarbeiter

Wie viele Mitarbeiter werden Sie in den einzelnen Bereichen

Ihres Unternehmens beschäftigen?

Über welche Ausbildung/Qualifikation müssen diese Mitarbeiter

verfügen und welche Funktion im Betrieb werden sie übernehmen?

Wie hoch sind die kalkulierten Jahresbruttogehälter und die

errechneten Nebenkosten?

Sind die kalkulierten Gehälter branchenüblich bzw. der Qua-

lifikation angemessen?

Gibt es Zuschüsse vom Arbeitsamt?

Die Kalkulation

Welche absetzbare Produktion (Stückzahlen und Umsatz) pla-nen Sie?

Welchen Umsatzanteil planen Sie für Ihre verschiedenen Pro-dukte/Dienstleistungen (falls vorhanden)? Aus welchen Gründen?

Welche Mittel (Rohmaterialien, usw.) benötigen Sie zur Pro-dukt- bzw. Dienstleistungserstellung?

Wie hoch sind die Herstellkosten Ihres Produkts/Ihrer Dienst-leistung (Stückkosten)?

Wie sieht Ihre Kostenstruktur aus (fix, variabel)?

Welche Gewinnerwartung haben Sie?

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7. Realisierungsfahrplan

Welche Entwicklungsschritte planen Sie? Welche Meilensteine müs-

sen erreicht werden?

Welche weiteren Planungsschritte sind bis zur Einführung Ihres

Produkts/ Dienstleistungsangebots erforderlich? Entwerfen Sie

einen Zeitplan mit den wichtigsten Meilensteinen!

Welche Partnerschaften sind zur vollen Realisierung des

Kundennutzens erforderlich? Wann sollen die entsprechen-

den Verträge geschlossen sein?

Welche Ressourcen (Zeit, Personal, Material) planen Sie für

welche Folgeentwicklungen?

Welches Marktvolumen schätzen Sie für die einzelnen Markt-

segmente über die nächsten fünf Jahre?

Wodurch wird das Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst?

Wie schätzen Sie den aktuellen und zukünftigen Profit der

einzelnen Marktsegmente ein?

Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung

Ihres Unternehmens, und wann müssen sie erreicht sein?

Wie wollen Sie diese als Arbeitspakete angehen?

Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander ab?

Welchen Personalbedarf erwarten Sie in den einzelnen Bereichen

Ihres Unternehmens in den nächsten drei Geschäftsjahren?

Welche Kosten fallen dabei an?

Wie viel Sachkapital ist erforderlich, um erste Umsätze zu erzielen?

Wie sieht Ihre kurzfristige Investitionsplanung aus?

Welche Investitionen planen Sie längerfristig (3 – 5 Jahre)?

An welchen Meilensteinen werden diese Investitionen vor-

aussichtlich fällig und wie hoch sind die aus der jeweiligen

Investition entstehenden jährlichen Abschreibungen?

Bei welchen Aufgaben/Meilensteinen sehen Sie Engpässe?

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8. Finanzplanung

Erstellen Sie mit Hilfe von Formblättern (siehe Anlage)

Investitions- und Kapitalbedarfsplanung

Finanzierungsplanung

Umsatz- und Ertragsvorschau für 3 Jahre mit Liquiditäts-

planung

Dabei beantworten Sie folgende Fragen:

Investitions- und Kapitalbedarfsplanung

Welche Investitionen wollen Sie kurzfristig tätigen?

Welche Kostenvoranschläge bzw. Angebote liegen bereits vor?

Haben Sie Reserven für Preissteigerungen und Unvorherge-

sehenes berücksichtigt?

Welche Investitionen werden in Zukunft erforderlich?

Finanzierungsplanung

Wie setzen sich Ihre Eigenmittel zusammen?

Können Sie diese umgehend einsetzen und deren Existenz

belegen?

Welche Fremdmittel sollen eingesetzt werden?

Von wem werden die Fremdmittel bereit gestellt?

Wie ist der aktuelle Stand der Verhandlungen?

Liegen bereits Zusagen vor?

Umsatz- und Ertragsvorschau für 3 Jahre mit Liquiditätsplanung

Wie wird sich Ihre Liquidität kurzfristig entwickeln (Detailplanung

für die ersten 12 Monate)?

47

Wie wird sich Ihre Liquidität mittelfristig (Grobplanung für

das 2. und 3. Geschäftsjahr) entwickeln?

Wie hoch ist der sich aus der Liquiditätsplanung ergebende

Finanzbedarf Ihres Unternehmens? Wie viel flüssige Mittel

(Cash) werden im ungünstigsten Fall benötigt und aus wel-

chen Quellen stehen Ihnen die benötigten Mittel zur Verfügung?

9. Chancen und Risiken - Zukunftsaussichten

Wie wird sich Ihre Branche entwickeln?

Gibt es vergleichbare Branchen als Orientierungshilfe?

Welche grundsätzlichen Risiken (Markt , Wettbewerb, Tech-

nologie, Entwicklung) bestehen für Ihr Geschäftsvorhaben?

Mit welchen Maßnahmen planen Sie, diesen Risiken zu begegnen?

Welche Handlungsalternativen werden Sie beim Auftreten der

Risiken jeweils haben? Wie schnell und mit welchem finanzi-

e l lem Aufwand werden Sie e ine d ieser Handlungs-

möglichkeiten umsetzen können?

Wie wird sich die Nachfrage nach Ihrem Angebot entwickeln?

Wie lange können Sie den Vorsprung vor der Konkurrenz

halten? Welche außerordentlichen Chancen/Geschäfts-

möglichkeiten sehen Sie für Ihr Unternehmen?

Inwiefern könnte Ihnen zusätzliches Kapital ermöglichen, die-

se Chancen zu nutzen?

Wie wird Ihre Planung für die nächsten drei Geschäftsjahre

im günstigsten und ungünstigsten Szenario aussehen?

Welche Auswirkungen hat dies auf Kapitalbedarf und Betriebs-

ergebnis?

Wie realistisch sind die einzelnen Szenarien aus Ihrer Sicht?

Welche Konsequenzen ergeben sich für Ihre Geschäftsplanung?

Auf welche Liquiditätsreserven können Sie zurückgreifen,

wenn die Anlaufphase Ihres Unternehmens länger dauert als

erwartet?

48

Jedes Unternehmen braucht eine Bank oder Sparkasse sowohl zurFinanzierung von Investitionen als auch zur Abwicklung des lau-fenden Zahlungsverlaufs. Aber insbesondere für Sie als Existenz-gründer ist die Entscheidung, welche Bank Ihr Vorhaben finanziert,eine existenzielle Frage. Sie befinden sich in einer unsicheren Posi-tion, denn Sie kommen mit einem Wunsch und wissen nicht, wie

sich Ihr Gegenüber verhalten wird.

Deshalb: Vergleichen Sie mehrere potenzielle Kapi-talgeber und suchen Sie sich den Partner aus,dem Sie sowohl fachlich als auch menschlich

das größte Vertrauen schenken - denn ersoll Ihnen auch in schwierigen

Zeiten zur Seite stehen.

Bereiten Sie sich gut auf das erste und auf alle weiteren Bank-gespräche vor. Reservieren Sie sich rechtzeitig einen Gesprächster-min mit ausreichender Besprechungszeit. Betrachten Sie sich nichtals Bittsteller, sondern sehen Sie das Kreditgeschäft als Ver-handlungs- und Verkaufsgespräch an. Diskutieren Sie Ihr Vorhabenoffen und schaffen Sie Vertrauen, in dem Sie von sich aus alle not-wendigen Informationen geben. Je umfangreicher und eindeutigerSie Fragen beantworten können, desto besser.

Bringen Sie zum Bankgespräch folgende Unterlagen mit:

Vollständig ausgearbeitetes, schlüssiges Gründungskonzept

mit Finanzplanung

Tabellarischer Lebenslauf mit beruflichem Werdegang

Private Vermögens- und Schuldenaufstellung

Fachzeugnisse

Entwürfe der Miet- und Pachtverträge

Entwurf des Kauf- oder Übernahmevertrages

Entwurf des Gesellschaftervertrages

Bei Übernahmen: Bilanz und GuV-Rechnung des Vorbesitzers

Bitte beachten Sie: Die Beantragung von öffentlichenFördermitteln muss vor Beginn des Gründungsvor-

habens erfolgen. Sprechen Sie deshalb vor der Unterzeichnung von Verträgen, in denen Sie

finanzielle Verpflichtungen eingehen,mit Ihrer Hausbank.

8. Das erfolgreiche Bankgespräch

49

9.1.Warumbrauche ichHilfestellun-gen?

9.2.Wo findeich Gleich-gesinnte?

9.3.Wie findeich dengeeignetenBerater?

9.4.Wie bereiteich meineBeratungvor?

Wer ein Unternehmen gründen will, braucht neben einer zünden-den Geschäftsidee eine Vielzahl von wichtigen Informationen. Nie-mand kann alles wissen. Lassen Sie sich beraten. Nicht erst Fehl-schläge und Misserfolge sollten den Ruf nach einem Berater lautwerden lassen. Sein Rat macht sich auch dann bezahlt, wenn sichbestätigt, dass man auf dem richtigen Weg ist. Das gibt Sicherheit.

In speziellen Veranstaltungen und (Businessplan-) Wettbewerbenfür Existenzgründer finden Sie zahlreiche Ideen und Inspirationenzur Umsetzung Ihrer Geschäftsidee. Häufig werden begleitend Work-shops und Seminare angeboten, wo Sie hilfreiche Informationenerhalten und schnell Kontakt zu Gleichgesinnten und potenziellenGeschäftspartnern finden. Nutzen Sie die Möglichkeiten zum Erfah-rungsaustausch und profitieren Sie von den Erfahrungen anderer.Trotz unterschiedlichster Branchen und Geschäftsmodelle stellensich vielfach die gleichen Aufgaben und Fragen.

Die richtige Auswahl des Beraters und die klare Abgrenzung desBeratungsauftrages bestimmen den Beratungserfolg. Fordern SieReferenzen an, die Auskunft geben, ob bereits Problemstellungenerfolgreich bearbeitet wurden, die den Ihrigen ähneln. Aber auchgerade bei tiefer gehenden Beratungen sollte die “Chemie” zwischenIhnen und Ihrem Gegenüber stimmen.

Bestimmen Sie exakt Ihren Bedarf, Art und Umfang der gewünsch-ten Leistungen. Machen Sie sich Notizen und stellen Sie einenFragenkatalog zusammen. Das spart Zeit und ggf. auch Geld. Fra-gen Sie – bei kostenpflichtigen Beratungen – nach dem zu erwar-tenden Umfang der Beratung, welche Kosten wofür und in welcherHöhe anfallen.

– das gibt Sicherheit!!!

9. Information und Beratung

50

9.6.Wo gibt esfinanzielleUnterstüt-zung fürBeratungs-leistungen?

9.5.Wo findeich Hilfestel-lungen?

In Ostbayern beantworten Ihre Fragen rund um die Selbständigkeit:

Hans Lindner Institut (www.hans-lindner-institut .de)

Gründerzentren (www.gruenderzentren-bayern.de)

Industrie- und Handelskammer (www.ihk.de)

Handwerkskammer (www.hwkno.de)

Ämter für kommunale Wirtschaftsförderung

Arbeitsämter

Banken und Sparkassen (Finanzierung)

Notare (Gesellschaftsrecht)

... und das in der Regel kostenfrei!

Umfangreiches kostenfreies Infomaterial zum Thema “Existenz-gründung” erhalten Sie über das Bundesministerium für Wirtschaftund Technologie, Referat Öffentlichkeitsarbeit, 11019 Berlin oder imInternet unter www.bmwi.de.

Praktische und umfassende Tipps vermittelt das Buch “Selbstän-dig mit Erfolg” von Dr. Uwe Kirst, erschienen im Fachverlag Deut-scher Wirtschaftsdienst.

In Detailfragen werden Sie die Hilfe von Spezialisten wie

Patentanwälte

Rechtsanwälte

Steuerberater/Wirtschaftsprüfer

Unternehmensberater

in Anspruch nehmen. In der Regel sind diese Leistungen nicht ko-stenfrei. Zur Vorbereitung auf die Gründung, aber auch für die er-sten Jahre danach stehen für allgemeine Beratungen öffentlicheZuschussmittel bereit. Prüfen Sie, ob die von Ihnen gewünschteBeratungsleistung bezuschusst werden kann. Nähere Informatio-nen erhalten Sie beim Rationalsierungs- und Innovationszentrumder Deutschen Wirtschaft – RKW (www.rkw-bayern.de) oder bei denIndustrie- und Handelskammern (www.ihk.de).

Nutzen Sie die Angebote zur Existenzgründungs-beratung. Achten Sie aber darauf, dass Sie nicht zu

viel Planungsarbeit abgeben und den Überblickverlieren. Es ist Ihr Unternehmen.

Behalten Sie die Zügel in der Hand!!!

51

10. Überblick:

Checkliste: “Schritt für Schritt in die Selbständigkeit”

Aufgabenschritte

Checken Sie: Sind Sie ein Unternehmertyp?

Suchen Sie sich eine erfolgversprechende Geschäftsidee.

Informieren Sie sich, ob Bedarf für Ihr Angebot besteht.

Informieren Sie sich über die Branche, in der Sie gründen.

Stellen Sie fest, wer Ihre Kunden sind und wo sie

sich befinden.

Stellen Sie fest, wer Ihre Konkurrenten sind und wo

sie sich befinden.

Optimieren Sie Ihre Geschäftsidee.

Erarbeiten Sie ein erstes Marketing-Konzept.

Wählen Sie den für Sie geeigneten Weg in die Selb-

ständigkeit (Neugründung, Nachfolge, Franchise).

Wählen Sie die geeignete Rechtsform.

Lernen Sie die für Ihr Unternehmen wichtigen Partner

kennen.

Suchen Sie einen geeigneten Standort.

Denken Sie daran, alle betrieblichen und persönlichen

Risiken abzusichern.

Kalkulieren Sie, wie viel Geld Sie für Ihren Lebensun-

terhalt benötigen.

Ermitteln Sie den Bedarf an Anlage- und Umlaufver-

mögen und machen Sie eine Aufstellung aller kurz-

und längerfristig relevanten Positionen.

Kalkulieren Sie Ihr Startkapital und ermitteln Sie alle

möglichen Finanzierungsquellen (vor allem auch

öffentliche Förderprogramme).

erledigt

52

Erstellen Sie aus den gewonnenen Erkenntnissen einschlüssiges Geschäftskonzept.

Erstellen Sie eine lückenlose und detaillierte Umsatz-und Ertragsvorschau mit Liquiditätsplanung.

Lassen Sie die wirtschaftliche Tragfähigkeit Ihrer Ge-schäftsidee prüfen.

Besprechen Sie Ihre steuerliche Situation mit einemSteuerberater.

Besprechen Sie Ihre gesellschaftsrechtliche Situation miteinem Notar oder Rechtsanwalt.

Lassen Sie insbesondere in der Anfangszeit alle Verträge,die Sie unterzeichnen wollen, von Fachkundigen prüfen.

Unterzeichnen Sie nur Verträge, deren Inhalt Sie verste-hen und wenn Ihnen die Tragweite der Vereinbarungenbewusst ist.

Beantragen Sie öffentliche Fördermittel bevor Sie for-mal gründen.

Gehen Sie keine finanziellen Verpflichtungen ein, bevornicht die vollständige Finanzierung Ihres Gründungs-vorhabens gesichert ist.

Erledigen Sie alle notwendigen Formalitäten.

Und immer: Informieren Sie sich umfassend und lassenSie sich beraten.

Wir wünschen Ihnen für die Planung und denAufbau Ihrer eigenen selbständigen Existenz

viel Erfolg!

Ihr Team vom Hans Lindner Institut

Aufgabenschritte erledigt

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