Detecon-Studie Impact of Process Maturity on Business Performance. Der Einfluss der Prozessreife auf den Erfolg von Telekommunikationsunternehmen

> Studie

Impact of Process Maturity on Business PerformanceDer Einfluss der Prozessreife auf den Erfolg von Telekommunikationsunternehmen • 2008 / 12

www.detecon.com

Impact of Process Maturity on Business Performance Studie <

1

Impact of Process Maturity on Business Performance

Der Einfluss der Prozessreife auf den Erfolg von Telekommunikationsunternehmen

Dezember 2008

Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden.

Veröffentlicht durch Detecon International GmbH,Oberkasseler Straße 2, D-53227 Bonn

www.detecon.com


3© Detecon International GmbH

InhaltsverzeichnisAbbildungsverzeichnis 4Executive Summary 51. Einleitung – Gründe für diese Studie 7 1.1 Zielsetzungen der Studie 7 1.2 Umfang der Studie 7 1.3 Hypothese 102. Modell zur Messung der Prozessreife 11 2.1 Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) 11 2.2 Maturity-Scoring-Model 143. Unternehmensauswahl und Methodik 16 3.1 Segmentierung der Unternehmen 16 3.2 Methodik 174. Zentrale Ergebnisse über die organisatorische Reife 18 4.1 Ergebnisse für das regulierte Segment 18 4.2 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften 19 4.3 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften 21 4.4 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und starken Volkswirtschaften 23 4.5 Ergebnisse der Prozessreife in allen Segmenten 24 4.6 Ergebnisse der Unternehmensreife in allen Segmenten 265. Zentrale Ergebnisse für organisatorische Reife und Leistungsfähigkeit 27 5.1 Methodik 27 5.2 Prozessreife, ROE, ROA und ROI 27 5.2.1 Je höher die Gesamtprozessreife, desto höher ROE, ROA und ROI 29 5.2.2 Je höher die kundenzentrierte Prozessreife, desto höher ROE, ROA und ROI 32 5.2.3 Je höher die Network Prozessreife, desto höher ROE, ROA und ROI 34 5.2.4 Je höher die Product-Lifecycle-Prozessreife, desto höher ROA und ROI 37 5.2.5 Je höher die Unternehmensreife, desto höher ROE, ROA und ROI 39 5.2.6 Je höher die Reife der Unternehmenskultur, desto höher ROE, ROA und ROI 41 5.2.7 Je höher die Reife der Unternehmensprozess-Expertise, desto höher ROE, ROA und ROI 43 5.2.8 Je höher die Unternehmens-Governance, desto höher ROE, ROA und ROI 45

Literaturliste 47Glossar 48Fußnoten 52Abkürzungen 53Die Autoren 54Das Unternehmen 56

> Studie Impact of Process Maturity on Business Performance

© Detecon International GmbH4

AbbildungsverzeichnisAbbildung 1: Prozess-Modell 6

Abbildung 2: Überblick Prozess-Domänen 6

Abbildung 3: Überblick Customer-Centric-Processe 7

Abbildung 4: Überblick Netzwerk-Prozesse 8

Abbildung 5: Überblick Product-Lifecycle-Prozesse 8

Abbildung 6: PEMM Visualisierung 9

Abbildung 7: Aggregationsstufen der Prozessreife 12

Abbildung 8: Aggregationsstufen der Unternehmensreife 13

Abbildung 9: Segmentierungskriterien der Unternehmen 14

Abbildung 10: Unternehmenssegmente 15

Abbildung 11: Prozessbereichsreife für Unternehmen in regulierten Volkswirtschaften 16

Abbildung 12: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in regulierten Volkswirtschaften 17

Abbildung 13: Prozessreife bei Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften 18

Abbildung 14: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften 18

Abbildung 15: Prozessbereichsreife bei Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften 19

Abbildung 16: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften 20

Abbildung 17: Prozessbereichsreife bei Unternehmen in deregulierten und starken Volkswirtschaften 21

Abbildung 18: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und starken Volkswirtschaften 22

Abbildung 19: Segmentweiter Vergleich der Prozessbereichsreife 22

Abbildung 20: Segmentweiter Vergleich der Prozess-Enabler-Reife 23

Abbildung 21: Segmentweiter Vergleich der Unternehmensreife 24

Abbildung 22: Methodik 25

Abbildung 23: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROE 27

Abbildung 24: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROA 27

Abbildung 25: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROI 28

Abbildung 26: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROE 30

Abbildung 27: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROA 30

Abbildung 28: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROI 31

Abbildung 29: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROE 32

Abbildung 30: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROA 33

Abbildung 31: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROI 33

Abbildung 32: Korrelation zwischen Product-Lifecycle-Prozessen und ROA 35

Abbildung 33: Korrelation zwischen Product-Lifecycle-Prozessen und ROI 35

Abbildung 34: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROE 37

Abbildung 35: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROA 37

Abbildung 36: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROI 38

Abbildung 37: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROE 39

Abbildung 38: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROA 39

Abbildung 39: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROI 40

Abbildung 40: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROE 41

Abbildung 41: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROA 41

Abbildung 42: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROI 42

Abbildung 43: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROE 43

Abbildung 44: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROA 43

Abbildung 45: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROI 44



Executive SummaryDie vorliegende Studie analysiert die Auswirkungen des Reifegrades von Prozessen auf den Erfolg eines Unternehmens. Es wird untersucht, wie das Business Process Management die zentralen Finanzkennzahlen eines Unternehmens positiv beeinflusst.

In der Studie werden Daten zur Prozessreife und Leistungskennzahlen von Telekommunikations-unternehmen aus vier verschiedenen Marktsegmenten analysiert. Diese Marktsegmente sind: regulierte Märkte, Märkte mit geringer Durchdringung, Märkte mit mittlerer Durchdringung sowie reife, wettbewerbsintensive Märkte. Weiterhin wird ein Reifegrad-Messmodell entwickelt, um die Reifegradstufen aller Prozesse zu bewerten. Dabei stehen die drei zentralen Bereiche: Kunden-zentrierte-, Network- und Product Lifecycle-Management-Prozesse im Fokus. Ebenso wird der Gesamtreifegrad von Unternehmen gemessen, um festzustellen, ob die Strukturen & Ressour-cen zur Aufrechterhaltung und Verbesserung bestehender Prozesse vorhanden sind.

Schlussendlich wird die Korrelation von Reifegradwerten mit finanzwirtschaftlichen Kennzahlen wie Eigenkapitalrendite (ROE), Gesamtkapitalrentabilität (ROA) und Investitionsrentabilität (ROI) betrachtet. Die erkannten Korrelationen werden anhand von Unternehmensbeispielen näher analysiert.

Ergebnisse

Je höher die Prozessreife, desto höhere Werte ergeben sich für ROE, ROA undROI.

Zwischen der Gesamtprozessreife und den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen ROE, ROA und ROI wurde eine positive Korrelation festgestellt. Diese Korrelation wurde weiteren Analysen unterzogen und mit qualitativen Informationen über Unternehmen mit höherer und niedrigerer Performance angereichert. Bei Unternehmen mit hoher Prozessreife sind ein höheres Umsatz-wachstum, ein effizienter Kapitaleinsatz und niedrigere Betriebskosten aufgrund folgender Krite-rien zu beobachten:

• Durchgehende Prozessdefinition und -Implementierung• Integration mit IT- und HR-Systemen• Hoher Grad an Prozess-Bewusstsein seitens der Mitarbeiter• Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten • Fokussierung auf Prozessverbesserung durch Leistungsmessung

Ähnliche Trends ließen sich auch in den Kundenzentrierten-, Network- und Product Lifecycle- Management-Prozessen identifizieren.



Je höher die Gesamtunternehmensreife, desto höher sind die Werte für ROE,ROA und ROI.

Eine positive Korrelation wird auch zwischen der Gesamtunternehmensreife und den finanzwirt-schaftlichen Kennzahlen ROE, ROA und ROI festgestellt. Hierzu führten folgende Faktoren:

• Prozessfokussierung auf der Führungsebene• Ausgeprägte Kultur in Bezug auf funktionsübergreifende Teamarbeit• Hoher Grad an Prozess-Expertise• Optimal definiertes Prozessmodell

Segmentübergreifende Beobachtungen

Unabhängig davon, ob es sich um regulierte oder deregulierte schwache, mittlere oder starke Volkwirtschaften handelt, sind einige segmentübergreifende Trends identifiziert worden. So wird es im Zuge von Wachstum und Expansion für Unternehmen zunehmend schwieriger, die Prozess-reife weiter zu verbessern. So stehen vor allem große Unternehmen mit komplexen Strukturen vor Problemen, Geschäftsprozesse zu implementieren und können daher die Prozessleistung kaum konsequent messen. Die Unternehmen mit dem höchsten Reifegrad setzen sich von ihren Konkurrenten dann vor allem durch die Beschäftigung von Prozess-Experten und die Nutzung von Prozessen als Governance-Tools ab.

Weiterhin wurde ermittelt, dass sich Unternehmen in Märkten mit niedriger Durchdringung auf das Prozessmanagement von Kundenzentrierten- und Network-relevanten Prozessen konzen-trieren und seltener auf Bereiche wie das Product Lifecycle-Management.



1. Einleitung – Gründe für diese Studie

1.1 Zielsetzungen der StudieAufgrund des zunehmenden Wettbewerbes in globalen Märkten ist es für Telekommunikations-unternehmen unerlässlich, ihre Position in Bezug auf Kosten und Qualität kontinuierlich zu ver-bessern. Einer der bekanntesten und während des letzten Jahrzehnts häufig diskutierten Ansätze ist das Business Process Management. Das Ziel des Business Process Managements ist es, die organisatorische Leistungsfähigkeit durch Definition, Implementierung und Management von Prozessen zu verbessern. Dabei wird Business Process Management häufig immer noch als ab-strakter Ansatz mit nur eingeschränktem praktischen und finanziellen Nutzen wahrgenommen

Das grundsätzliche Ziel der Untersuchung besteht daher darin, die Auswirkungen von Business Process Management auf die organisatorische Leistungsfähigkeit und den Erfolg von Unterneh-men zu untersuchen. Die Auswirkungen der Geschäftsprozessreife auf den Geschäftserfolg von Telekommunikationsunternehmen werden anhand von qualitativen und quantitativen Daten ana-lysiert.

1.2 Umfang der StudieDie Detecon hat auf Basis der Projekterfahrung aus vielen nationalen und internationalen Projekten ein vollständiges Prozessmodell für Telekommunikationsunternehmen entwickelt. Dieses Prozess-modell (Detecon Process Blueprints) leitet sich aus dem Business Process Framework eTOM (En-hanced Telecom Operations Map) des TM Forum sowie ITIL (IT Infrastructure Library)1 ab. eTOM2 gilt als weltweit anerkannter Standard für die Telekommunikationsindustrie und beschreibt den vollen Umfang von Geschäftsprozessen und deren Interaktionen. ITIL dient demgegenüber als um-fassende Sammlung von Best Practices für das IT Service Management.

Das Detecon-Prozessmodell (siehe Abbildung 1) beinhaltet sowohl Kerngeschäftsprozesse als auch Kontroll- und Unterstützungsprozesse.

1) “Terminology.” Star2Star 20. Juli 2008 <http://www.star2star.com/terminology.html>2) „eTOM.“ Wikipedia 20. Juni 2008 < http://en.wikipedia.org/wiki/ETOM>



Abbildung 1: Prozess-Modell3

Die Kerngeschäftsprozesse bestehen aus den so genannten kundenzentrierten Prozessen und den drei Prozessdomänen „Kunde“, „Produkt“ und „Network“. Kundenzentrierte Prozesse sind da-durch gekennzeichnet, dass sie sowohl vom Kunden angestoßen werden, als auch beim Kunden über die Bereitstellung des Arbeitsergebnisses (z.B. bereitgestelltes Produkt, gelöste Störung) enden. Die Domänenprozesse beinhalten alle anderen Kernprozesse, die jedoch nicht explizit vom Kunden initiiert werden, wie etwa Product Lifecycle Management und Network Operation.

Die vom Kunden ausgelösten kundenzentrierten Prozesse haben starke Wirkzusammenhänge zu den Domänen-Prozessen. So lösen diese beispielsweise CRM-Prozesse in der Kundendo-mäne, Bereitstellungs- und Entstörungsprozesse in der Network-Domäne oder Produktdesign-relevante Prozesse in der Produktdomäne aus.

Abbildung 2: Überblick Prozess-Domänen

Customer

Process Domain Overview

Product & Service-Domain Customer-

Domain

Customer Centric Processes

Network-Domain

PLM

CustomerCustomerCustomer

Process Domain Overview

Product & Service-Domain Customer-

Domain


Network-Domain

PLM

CustomerCustomerCustomerCustomer

Cor

e B

usin

ess

Proc

esse

sC

ontr

ol

Proc

esse

sSu

ppor

tPr

oces

ses

ProcurementIT Management External Relations

Corporate Mgmt & Business Excellence

Human Resources Management

Finance & Risk Management

Customer Domain

Network Domain

Product & Services Domain


3) Dieses Prozessmodell basiert auf einem Vorschlag, die Prozessstrukturierung entlang der Kunden Domäne, der Produkt Domäne und der Produktions Domäne vorzunehmen. Diese Strukturierung wurde initiativ von McKinsey entwickelt. Das Modell wurde von verschiedenen Industrieführern (wie auch der Deutsche Telekom AG) genutzt. Basierend auf Projekterfahrung und durch Nutzung von Industrie Standards wie eTOM und ITIL wurde das Modell substantiell von Detecon weiterentwickelt.



Abbildung 3: Überblick Customer-Centric-Processes

Customer Customer

Customer

Network

Product & Services

Usage-to-paymentRequest-to-change

Order-to-paymentRequest-to-answer

Termination-to-confirmationProblem-to-solutionComplaint-to-solution

Customer Customer

Customer

Network

Product & Services

Usage-to-paymentRequest-to-change

Order-to-paymentRequest-to-answer

Termination-to-confirmationProblem-to-solutionComplaint-to-solution

Die vorliegende Studie fokussiert die drei Prozessbereiche Customer Centric (kundenzentriert), Network und Product-Lifecycle-(PLM) Domäne (in Abbildung 2 orange hervorgehoben). Die von Detecon in vielen Projekten gewonnenen Erfahrungen zeigen, dass vor allem diese Prozesse für Telekommunikationsunternehmen erfolgskritisch sind. Daher konzentriert sich die Erhebung von Daten für die Analyse der Geschäftsprozessreife auf die drei dargestellten Bereiche. Abbildung 3 zeigt die sieben kundenzentrierten Prozesse auf Basis des Detecon-Prozessmodells.

Kundenzentrierte Prozesse beinhalten Aktivitäten wie die Bearbeitung von Informationsanfragen, die Bereitstellung von Produkten, das Anstossen und Lösen von Störungen, die Generierung von Rechnungen und die Abwicklung von Beschwerden.

Die sieben Network-Prozesse spiegeln die Sicht der Network-Domäne und die hieraus folgenden Interaktionen innerhalb eines Telekommunikationsunternehmens wider (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Überblick Netzwerk-Prozesse

Customer

Network

Product & Services

Activation-to-Usage-DataCapacity Management

Trouble ticket-to-solutionProduction Order-to-acceptance

Service Lifecycle ManagementResource Lifecycle ManagementContinuity Management

Customer

Network

Product & Services

Activation-to-Usage-DataCapacity Management

Trouble ticket-to-solutionProduction Order-to-acceptance

Service Lifecycle ManagementResource Lifecycle ManagementContinuity Management



Abbildung 5: Überblick Product-Lifecycle-Prozesse

Customer

Network

Product & Services

Decision-to-launch

Decision-to-elimination

Business Opportunity-to-launch

Idea-to-Business Opportunity

Customer

Network

Product & Services

Decision-to-launch




Decision-to-launch




Aktivitäten sind zum Beispiel die Bearbeitung von Aufträgen, das Beheben von Störungen, das Überwachen und der Ausbau des Kapazitätsmanagement, die Einführung von neuen Services und die Betrachtung des Continuity Managements.

Schließlich spiegeln vier Product-Lifecycle-Prozesse die Interaktionen im Telekommunikations-unternehmen aus Produktsicht wieder (siehe Abbildung 5).

Hierzu gehören Aktivitäten wie die Generierung von Ideen, die Einführung von neuen Produkten, die Wiedereinführung von überarbeiteten Produkten und das Abmanagen von Produkten. Die weiteren Prozesse dieser Domäne, wie beispielsweise das Produktmarketing werden als nicht so erfolgskritisch eingestuft und daher in dieser Studie nicht behandelt.

1.3 HypotheseFolgende Hypothesen bezüglich der Prozess- und Unternehmensreife werden auf ihre Gültigkeit geprüft:

Je höher die Reife, desto größer der ROE•

Je höher die Reife, desto größer der ROA•

Je höher die Reife, desto größer der ROI•

Einige ausgewählte Trends hinsichtlich Geschäftsprozess- und Unternehmensreife werden darü-ber hinaus segmentübergreifend untersucht und in Kapitel 4 ausführlich erläutert.



2. Modell zur Messung der ProzessreifeDie gemäß ITIL definierte Prozessreife dient als Gradmesser dafür, inwieweit ein Prozess voll-ständig entwickelt ist und sich aufgrund quantitativer Messungen und Feedback kontinuierlich verbessern lässt“4.

Der Reifegrad lässt sich nur schwer quantifizieren und messen. Daher war ein Modell erforder-lich, um den Reifegrad für Prozesse standardisiert erfassen zu können. Für diese Studie wurde das PROCESS AND ENTERPRISE MATURITY MODEL (PEMM)5 gewählt. Es liefert einen all-gemeingültigen Rahmen und lässt sich auf unterschiedliche Organisationen in unterschiedlichen Branchen anwenden.

Abbildung 6: PEMM Visualisierung

Enablers

Capabilities

Network Domain Processes

Customer-CentricProcesses

Product Life CycleProcesses

P-1P-2P-3P-4

Enablers

Capabilities

Enablers

Capabilities

Network Domain Processes

Customer-CentricProcesses

Product Life CycleProcesses

P-1P-2P-3P-4

4) ITIL People Glossary, 20. Juni 2008, http://www.itilpeople.com/Glossary/Glossary_p.htm5) Hammer, Michael. “The Process Audit.” Harvard Business Review April 2007: 111-123.

2.1 Process and Enterprise Maturity Model (PEMM)Michael Hammers Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) (Prozess- und Unternehmens-reifegradmodell) ist ein geprüftes und umfassendes Rahmenwerk, das zur Messung von zwei we-sentlichen Merkmalen entwickelt wurde, die für einen optimalen Ablauf von Geschäftsprozessen erforderlich sind. Die zwei Merkmale sind:

1. Prozess-Faktoren bestimmen darüber, wie gut ein Prozess auf Dauer funktioniert. Dieses Merkmal wird dazu genutzt werden, den Reifegrad eines beliebigen Geschäftsprozesses zu prüfen.

2. Unternehmensweite Fähigkeiten sind organisatorische Merkmale, die die Prozessfunktion unterstützen. Dieses Merkmal wird für die Bewertung des Reifegrads eines Unternehmens insgesamt verwendet werden.



Einer der Hauptgründe, warum PEMM für diese Studie gewählt wurde, liegt darin, dass es ein detailliertes Modell zur Bewertung des Reifegrads von Prozessen und Unternehmen liefert. Das PEMM-Modell wird daher auf die drei beschriebenen Prozessbereiche angewendet.

Insgesamt existieren fünf Prozess-Faktoren zur Beurteilung der Prozessreife auf fünf Stufen:

1. Design: Bestimmt den Umfang zur Durchführung des Prozesses. Dieser Faktor umfasst folgende Aspekte:

a) Zweck der Prozesse und das Verständnis über den Bedarf an Prozessen.

b) Kontext der Prozesse und die Identifizierung der relevanten Kunden und Lieferanten.

c) Dokumentierung der Prozesse sowie die vorhandene Detaillierung und Vollständigkeit jedes Prozesses.

2. Performer: Die Personen, die den Prozess – insbesondere anhand ihrer Fertigkeiten und ihres Wissens – ausführen. Dieser Faktor wird folgendermaßen klassifiziert:

a) Kenntnisse der Leistungserbringer über den Prozess, etwa hinsichtlich der Prozess- leistung, ihres eigenen Leistungsniveaus sowie dessen Auswirkung.

b) Fähigkeiten der Leistungserbringer, zum Beispiel bzgl. Problemlösung und Teamarbeit.

c) Verhalten der Leistungserbringer im Sinne von Verantwortlichkeit und ihres Beitrages zur Prozessverbesserung.

3. Owner: Eine Führungskraft, die für den Prozess und seine Resultate verantwortlich ist. Dieser Faktor wird im Hinblick auf die folgenden Aspekte bewertet:

a) Identität des Prozess-Verantwortlichen innerhalb der Organisationsstruktur und Position innerhalb der Hierarchie.

b) Die Aktivitäten des Prozess-Verantwortlichen reichen von der Prozessdokumentation über die -verbesserung bis hin zum Treffen von strategischen Prozessentscheidungen.

c) Autorität des Prozess-Verantwortlichen hinsichtlich aller im Prozess enthaltenen Funktionen und möglichen Folgeinitiativen.

4. Infrastruktur: Informations- und Managementsysteme, die den Prozess unterstützen. Dieser Faktor wird unter folgenden Aspekten bewertet:

a) Informationssysteme und ihre unternehmensweite Integration sowie die Unterstützung, die sie dem jeweiligen Prozess bieten.

b) HR-Systeme, die Personal zur Verfügung stellen und auf Grundlage der vorhandenen Leistungen Belohnungen oder Bewertungen vornehmen.

5. Metriken: Die Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um die Prozessleistung zu verfolgen. Dieser Faktor wird im Hinblick auf die folgenden Aspekte bewertet:

a) Definition der Metriken, die die Leistung jedes einzelnen Prozesses und dessen Ausrichtung an den Gesamtzielen des Unternehmens messen.

b) Verwendung dieser Metriken durch Manager und Prozess-Verantwortliche bei der Überwachung und Verbesserung der Prozessergebnisse.



Weiterhin existieren vier unternehmensweite Fähigkeiten, die die Unternehmensreife auf fünf Stufen beurteilen:

1. Führung: Führungskräfte, die den Aufbau von Prozessen unterstützen. Diese Fähigkeit wird unter folgenden Aspekten bewertet:

a) Bewusstsein des Managements, hinsichtlich Wertschätzung der Leistung der Prozesse und ihres Nutzens für Unternehmensführung, Strategieentwicklung und Vision.

b) Ausrichtung (Alignment) des Managements auf das Prozessprogramm, um die Bestrebungen zur Prozessverbesserung zu unterstützen.

c) Verhalten der Führungskräfte dahingehend, inwieweit sie Prozesse in ihre eigenen Rollen integrieren und für strategische Geschäftsentscheidungen und Planungen nutzen.

d) Führungsstil, der sich durch das Delegieren von Verantwortung sowie Vision und Einflussausübung auszeichnet.

2. Kultur: Die Werte in Bezug auf Kundenorientierung, Teamwork, persönliche Verantwortung und die Bereitschaft zur Veränderung. Diese Fähigkeit wurde im Hinblick auf die folgenden Aspekte bewertet:

a) Teamwork innerhalb des Unternehmens und die Bereitschaft, funktionsübergreifend und mit Kunden und Lieferanten zusammenzuarbeiten.

b) Kundenorientierung und die Wertschätzung der Bedeutung der Kundenzufriedenheit durch konsistente und effiziente Prozesse.

c) Verantwortung innerhalb des Unternehmens für Handlungen und deren Ergebnisse sowie das Bedürfnis zur Vornahme betrieblicher Verbesserungen, damit Kunden noch optimaler betreut werden können.

d) Einstellung in Bezug auf Änderungen und die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Ver- besserung.

3. Expertise: Fertigkeiten und Methoden zur Prozessneugestaltung. Diese Fähigkeit wurde folgendermaßen klassifiziert:

a) Personen, die für Prozessaufgaben und für Veränderungsmanagement mit Trainings aus- gestattet sind.

b) Methoden, die die Personen anwenden, welche die Prozesse in einem standardisierten und für die Prozessneugestaltung und -innovation angepassten Format implementieren.

4. Governance: Mechanismen für das Management von komplexen Projekten und Ände - rungsinitiativen. Diese Fähigkeit wurde wie folgt bewertet:

a) Prozessmodell zum Steuern und Überwachen von Prozessen und zur Priorisierung von Projekten auf Unternehmensebene sowie zur Schaffung von Verbindungen zu Kunden, Lieferanten und strategischen Zielen.

b) Rechenschaft sowohl unternehmensweit als auch im Sinne von Auskunftsfähigkeit der Prozess-Verantwortlichen gegenüber Gremien auf oberster Führungsebene.



2.2 Maturity-Scoring-ModelGemäß PEMM wird die Auswertung für jeden Aspekt der Prozess-Faktoren und unternehmens-weiten Fähigkeiten auf jeder Stufe (P-1 bis P-4 oder entsprechend E-1 bis E-4) mit Grün (er-reicht), Gelb (noch nicht abgeschlossen) oder Rot (nicht erreicht) erfolgen. Aus Vereinfachungs-gründen wird für jeden einzelnen Aspekt eine einzelne Reifegradstufe (P-0 bis P-4 oder E-0 bis E-4) ausgewählt.

Um auch die Unternehmen zu beachten, die sich gerade von einer Reifegradstufe zur nächsten entwickeln, werden zudem die Bewertungen P-1.5, P-2.5, P-3.5 und E-1.5, E-2.5, E-3.5 einge-führt.

Mittels PEMM kann der Reifegrad jedes einzelnen Aspekts der Prozess-Faktoren und unterneh-mensweiten Fähigkeiten gemessen werden, jedoch liefert das Modell keine Richtlinien darüber, wie sich diese Messungen kumulieren lassen.

Zur Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen ist es erforderlich, die Reifegradmessung auf un-terschiedlichen logischen Stufen zu aggregieren. Aus diesem Grund wurde ein Maturity-Sco-ring-Modell entwickelt. Die Punktzahl für eine Stufe bildet den Durchschnitt der Abschätzung der jeweiligen Stufe darunter. Folgende Aggregationsstufen werden für die Bestimmung der Gesamt-prozessreife eines Unternehmens verwendet (Siehe Abbildung 7).

Abbildung 7: Aggregationsstufen der Prozessreife

Overall process maturity

The average of all the processes area rated

for the particular organisation

(Sub) enabler maturity

Process enabler maturityThe average of all the (sub) enablers rated for the particular process enabler

Process area maturityThe average of all the process enabler rated for the

particular process area



Abbildung 8: Aggregationsstufen der Unternehmensreife

(Sub) capability maturity

Enterprise capability maturityThe average of all the (sub)

capabilities rated for the particular enterprise capability

Overall enterprise maturity

The average of all the enterprise capabilities

rated for the particular organisation

Eine ähnliche Aggregation wird für die unternehmensweiten Fähigkeiten definiert. Wie erwähnt, unterstützen unternehmensweite Fähigkeiten die Prozessreife und geben Hinweise auf de-ren Nachhaltigkeit. Die Aggregrationsstufen für unternehmensweite Fähigkeiten zeigt folgende Abbildung 8:

Für jedes Unternehmen wird eine Gesamtpunktzahl berechnet, wobei sich diese aus einzelnen Bewertungen für die Unternehmensreife, Gesamtprozessreife sowie Punkte für jeden der drei dargestellten Prozessbereiche zusammensetzt.



3. Unternehmensauswahl und Methodik

3.1 Segmentierung der UnternehmenDie Segmentierung der Unternehmen erfolgt auf Basis von zwei Kriterien. Diese ordnen einer-seits die regulatorische und andererseits die wirtschaftliche Situation des Landes, in dem das Unternehmen operiert, ein.

Da die Regulierung eine zentrale Rolle spielt, um die Marktverfügbarkeit von Telekommunika-tionsangeboten festzulegen, wurde dies als eines der Definitionskriterien gewählt. In den Län-dern, in denen Telekommunikationsdienste in staatlichem Besitz sind oder ein Monopol bilden, unterscheidet sich die Marktdynamik von denen anderer Staaten. In solchen Märkten ist der Prozesseinfluss auf die organisatorische Leistungsfähigkeit ggf. erheblich geringer. Diese Unter-nehmen können beispielsweise Preise verlangen, die nicht vom Wettbewerb diktiert werden und die Qualität der Services nicht widerspiegeln. Folglich lässt sich feststellen, dass Unternehmen mit schwacher Prozessreife in regulierten Märkten wirtschaftlich erfolgreich sein können.

Der Einfachheit halber wird der wirtschaftliche Entwicklungsstand dieser Länder ausschließlich an-hand des Pro-Kopf-BIPs (Brutto-Inlandsproduktes) und der Marktdurchdringung bewertet. Zusam-men sollen diese beiden Aspekte die Kaufkraft und Reife der Endverbraucher verdeutlichen.

Abbildung 9: Segmentierungskriterien der Unternehmen

HIGH ECONOMIES

GDP/Capita > $10,000

Market Penetration > 100%

REGULATEDECONOMIES

Monopoly

State Driven

Complacency

Few Substitutes

Lack of Consumer Awareness

LOW ECONOMIES

GDP/Capita < $ 3,000

Market Penetration < 50%

MEDIUM ECONOMIES

GDP/Capita < $10,000

Market Penetration < 100%

DEREGULATEDECONOMIES

Competition

Market Driven

Efficiency

Other Alternatives

Growing Consumer Awareness

Einige der für die Segmente typischen Eigenschaften sind im Folgenden aufgeführt:

Regulierte Volkswirtschaften• : Hier können Unternehmen als Monopolisten agieren. Zudem zeichnen sich diese Märkte durch hohe Eintrittsbarrieren aus, da Lizenzen nur über Behör- den vergeben werden.



Abbildung 10: Unternehmenssegmente

Regulated Deregulated+ Low

Deregulated+ High

Deregulated+ Medium

Regulated Deregulated+ Low

Deregulated+ High

Deregulated+ Medium

Deregulierte und schwache Volkswirtschaften• : Hier agieren Unternehmen in Märkten mit niedriger Durchdringung und geringem Produktbewusstsein der Verbraucher. Diese Märkte verfügen über diverse Service Provider und über Potenzial und Bedarf für mehr Anbieter. Ein niedriges Pro-Kopf-BIP bedeutet, dass Kunden über eine niedrige Kaufkraft verfügen und daher dazu neigen, die kostengünstigsten Dienste in Anspruch zu nehmen.

Deregulierte und mittelstarke Volkswirtschaften• : Hier agieren Unternehmen in wirtschaftlich aufstrebenden Märkten, verzeichnen eine steigendes Verbraucherbewusstsein in puncto Auswahl der Telekommunikationsdienste. Um einen größeren Marktanteil zu erlangen, ist die Qualität der Produkte und Services ein wichtiger Faktor.

Deregulierte und wirtschaftlich starke Volkswirtschaften• : Hier bewegen sich Unternehmen in gesättigten Märkten, deren Verbraucher über sehr gute Kenntnisse bzgl. Produktangebot und Service verfügen und bereit sind, für die Qualität auch zu zahlen.

Basierend auf diesen Kriterien sind die folgenden vier Segmente definiert worden (Siehe Abbildung 10):

3.2 MethodikInsgesamt 25 Unternehmen sind den vier definierten Segmenten zugeordnet, mittels Interviews befragt und bewertet worden. Hierzu wurde ein standardisierter Fragebogen genutzt. Die Namen der Unternehmen unterliegen der Vertraulichkeitspflicht, weshalb für Illustrationen folgende Ab-kürzungen verwendet werden:

RG• : Reguliertes Segment DL• : Deregulierte, schwache Volkswirtschaft DM• : Deregulierte und mittelstark entwickelte VolkswirtschaftDH• : Deregulierte und hochentwickelte Volkswirtschaft

Die 25 Unternehmen werden anonymisiert entsprechend bezeichnet:RG 1 RG 6• DL 1 DL 5• DM 1 DM 5• DH 1 DH 9•



4. Zentrale Ergebnisse über die organisatorische Reife

Wie im vorigen Abschnitt erwähnt, wird durch die Segmentierung der Tatsache Rechnung getra-gen, dass die ausgewählten Telekommunikationsunternehmen unter unterschiedlichen wirtschaft-lichen Bedingungen agieren. Die Segmentierung gewährt damit eine bessere Vergleichbarkeit.

4.1 Ergebnisse für das regulierte SegmentBeim Vergleich der Unternehmen im regulierten Segment ergibt sich ein deutliches Muster einer niedrigen Geschäftsprozessreife. Die Unternehmen zeigen keine Motivation zur Erreichung von Leistungssteigerungen, da die Mehrheit sich im Staatseigentum befindet und im Markt nicht un-mittelbar mit Wettbewerbern konfrontiert ist.

Abbildung 11: Prozessbereichsreife für Unternehmen in regulierten Volkswirtschaften

Process Area Maturity - Companies in the Regulated Segment

Average Customer Centric Maturity Average Network Maturity Average Product Lifecycle Management Maturity

0

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

RG1 RG2 RG3 RG4 RG5 RG6

Process Area Maturity - Companies in the Regulated Segment

Average Customer Centric Maturity Average Network Maturity Average Product Lifecycle Management MaturityAverage Customer Centric MaturityAverage Customer Centric Maturity Average Network MaturityAverage Network Maturity Average Product Lifecycle Management MaturityAverage Product Lifecycle Management Maturity

0

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00


0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00


Unternehmen in regulierten Märkten weisen eine geringe Prozessreife auf, da die meisten Unternehmen verstaatlicht sind und mangels Wettbewerb keinen Leistungs-druck verspüren.

Der durchschnittliche Reifegrad (siehe Abbildung 11) in diesem Segment liegt unter 1 und ist daher eindeutig unzureichend. Die Ergebnisse für RG4 und RG5 weichen dagegen klar vom erwarteten Muster ab, da beide Unternehmen ihren Betrieb bewusst mit Struktur und Methode führen. Eines der Unternehmen ist in ein Post-Privatisierungs-Managementprojekt eingebunden, während das andere Unternehmen mit Prozessmanagement und Outsourcing-Aktivitäten befasst ist. Bemerkenswerterweise können diese beiden Unternehmen auf das Know-how von Fachbera-tern zurückgreifen, was die beobachtete Abweichung mit erklärt.

Die Ergebnisse (siehe Abbildung 12) für die Gesamtprozess- und Unternehmensreife im Vergleich zur durchschnittlichen Reife der drei Prozessbereiche ergibt kaum unterschiedliche Resultate.



Abbildung 12: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in regulierten Volkswirtschaften

Maturity Comparison – Companies in the Regulated Segment

0

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00


Average Process Areas (CC, N, PLM) Maturity Overall Average Process MaturityOverall Average Process Maturity Average Enterprise Maturity

Weiterhin weisen RG4 und RG5 nicht nur eine höhere Gesamtreife auf, sondern haben es eben-falls geschafft, die Lücke zwischen Unternehmensreife und Prozessreife zu verringern. Dieses ermöglicht die Implementierung von Prozessen, die stärker mit den unternehmensweiten Fähig-keiten abgestimmt sind. Bei allen anderen Unternehmen besteht keine Verbindung zwischen den unternehmensweiten Fähigkeiten und den operativen Ebenen.

4.2 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften

Auch bei nur flüchtigem Blick auf die Abbildung 13 lässt sich feststellen, dass die Reifegrade der Unternehmen in deregulierten Märkten deutlich höher liegen. Wohl räumen diese Unterneh-men wie bei den regulierten Märkten den Product-Lifecycle-Prozessen immer noch eine niedrige Priorität ein. Dies liegt daran, dass Unternehmen in wirtschaftlich schwachen Märkten auch mit einem unzureichenden Produktportfolio überleben können. Anstatt sich auf attraktivere Produkte zu konzentrieren, setzen diese Unternehmen weiterhin auf agressiven Verkauf, um auch bei schwierigen Durchdringungsraten profitabel zu wirtschaften.



Abbildung 13: Prozessreife bei Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften

Process Area Maturity – Companies in the Deregulated & Low Economy Segment

0

0.50

2.00

DL1 DL2 DL3 DL4 DL5

Average Network MaturityAverage Network MaturityAverage Customer Centric MaturityAverage Customer Centric Maturity Average Product Lifecycle Management MaturityAverage Product Lifecycle Management Maturity

2.50

1.50

1.00

Unternehmen in Märkten mit niedriger Durchdringung konzentrieren sich meistens auf das Prozessmanagement von kundenzentrierten und Network-relevanten Pro-zessbereichen und selten auf Product-Lifecycle-Prozesse.

Die kundenzentrierten und Network-relevanten Prozessbereiche gewinnen an Bedeutung, da sie hinsichtlich der Service-Erfahrung unmittelbare Berührungspunkte mit den Kunden bilden.

Beim Vergleich von Unternehmensreife, Gesamtprozessreife und durchschnittlicher Prozessbe-reichsreife (siehe Abbildung 14) sind die Ergebnisse wiederum konsistent zur Beobachtung im regulierten Segment. Die Mehrzahl der in diesem Segment angesiedelten Unternehmen haben offensichtlich Probleme, die Lücke zwischen Unternehmensreife und Prozessreife zu schließen.

Abbildung 14: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und schwachen Volkswirtschaften

Maturity Comparison – Companies in the Deregulated & Low Economy Segment

0

0.50

2.00

DL1 DL2 DL3 DL4 DL5

2.50

1.50

1.00

Average Process Areas (CC, N, PLM) Maturity Overall Average Process Maturity Average Enterprise MaturityAverage Process Areas (CC, N, PLM) Maturity Overall Average Process Maturity Average Enterprise Maturity



Ein niedriger Prozessreifegrad bedeutet, dass Möglichkeiten zur Verbesserung existieren. Die-se Unternehmen können ihren Reifegrad nutzen, um einen höheren Grad an nachhaltiger Ge-schäftsprozessreife zu erzielen. Durch Nutzung ihrer Führungs-, Kultur-, Expertise- und Gover-nance-Reife könnten sie leicht ihre Geschäftsprozesse verbessern.

Unternehmen mit einem höheren Reifegrad an Unternehmensfähigkeiten können ihre Geschäftsprozessreife durch Nutzung dieser Fähigkeiten erheblich verbessern, um einen höheren und nachhaltigeren Reifegrad zu erzielen.

4.3 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften

Abbildung 15 zeigt die erwartete Verbesserung des Reifegrads in den drei Prozessbereichen. Hervorzuheben ist, dass sich die Prozessreife der Product-Lifecycle-Prozesse im Vergleich zu den schwachen und regulierten Märkten erheblich verbessert hat.

Abbildung 15: Prozessbereichsreife bei Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften

Process Area Maturity – Companies in the Deregulated & Medium Economy Segment

0

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

DM1 DM2 DM3 DM4 DM5

Average Customer Centric Maturity Average Network MaturityAverage Network Maturity Average Product Lifecycle Management Maturity

Abgesehen davon haben die Product-Lifecycle-Prozesse im Vergleich zu kundenzentrierten oder Network-relevanten Prozessen immer noch eine nachrangige Bedeutung. Auch in diesem Seg-ment betrachten die meisten Unternehmen Product-Lifecycle-Prozesse als rein strategische Auf-gabe und sehen keinen Bedarf für eine formale funktionsübergreifende integration des Prozesses. Demzufolge werden die meisten Product-Lifecycle-Prozesse durch das Top-Management und nicht durch ein spezialisiertes und mit dieser Aufgabe betrautes funktionsübergreifendes Team gesteuert.

Die Bewegung von schwachen zu starken Volkswirtschaften zeichnet sich durch die Intensivie-rung des Wettbewerbes aus. In den mittelstarken Volkswirtschaften sind sich die Kunden ihrer Produktoptionen zumeist stärker bewusst und die Unternehmen damit einem höheren Wettbe-werbsdruck ausgesetzt.



Die Zunahme der Product-Lifecycle-Management-Reife ist daher auf die Änderungen der Wett-bewerbsintensität zurückzuführen. Mit steigenden Kenntnissen verlangen die Verbraucher nach verbesserten, maßgeschneiderten und sofort verfügbaren Services, für die die Product-Lifecycle-Prozesse entscheidend sind.

Mit steigendem Verbraucher-Bewusstsein und zunehmendem Wettbewerb richten die Unternehmen ihren Fokus mit Hilfe funktionsübergreifender Prozesse verstärkt auf ein optimiertes Product-Lifecycle-Management aus.

Abbildung 16: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften

Maturity Comparison – Companies in the Deregulated Medium Economy Segment

0

0.50

2.00

DM1 DM2 DM3 DM4 DM5

2.50

1.50

1.00


Die in vorherigen Segmenten aufgezeigte Differenz zwischen der Unternehmensreife und der Prozessreife ist bei Unternehmen in deregulierten und mittelstarken Volkswirtschaften erheblich geringer. Einige dieser Unternehmen erzielen einen höheren Prozessreifegrad als Unternehmens-reifegrad. Dies ist auf eine solide Implementierung von Prozessen – unabhängig von Unterneh-mensfähigkeiten – zurückzuführen. Die Nachhaltigkeit dieses Reifegrads der Geschäftsprozesse bleibt jedoch zu hinterfragen.

Wie Hammer in PEMM ausführt, kann der Grad der Prozessreife nur dann als nachhaltig betrach-tet werden, wenn der Reifegrad der Unternehmensfähigkeiten dasselbe Niveau erreicht hat.

Unternehmen, mit einem hohen Reifegrad der Geschäftsprozesse können diesen Stand nur dann aufrechterhalten, wenn ihre Unternehmensfähigkeiten denselben Stand oder ein höheres Niveau erreichen.



4.4 Ergebnisse für Unternehmen in deregulierten und starken Volks-wirtschaften

Die Ergebnisse in deregulierten und starken Volkswirtschaften sind insofern überraschend, als dass die durchschnittliche Prozessreife in diesem Segment niedriger als im deregulierten und wirtschaftlich mittleren Segment ist. Die Beobachtung verwirrt zunächst, da die Prozesse der Unternehmen, die dem Wettbewerb in starken Volkswirtschaften ausgesetzt sind, über einen höheren Reifegrad verfügen sollten, um gegenüber den Herausforderungen des harten Wettbe-werbs und der gesättigten Märkte gewappnet zu sein.

Die Erklärung für dieses Phänomen ist, dass die Implementierung von Geschäftsprozessen auf organisatorischer Ebene bei expandierenden Unternehmen eine Herausforderung darstellt. Die Untersuchung der qualitativen Informationen zu den betrieblichen Abläufen ergibt, dass die Pro-zesse innerhalb der funktionalen Bereiche effizient organisiert sind. Die Schwierigkeiten beste-hen bei der funktionsübergreifenden Integration.

Für große Unternehmen mit ausgereiften funktionalen Prozessen wird es aufgrund ihrer Größe und Komplexität zunehmend schwieriger, Prozesse auf Unternehmens-ebene zu integrieren.

Abbildung 17: Prozessbereichsreife bei Unternehmen in deregulierten und starken Volkswirtschaften

Process Area Maturity – Companies in the Deregulated High Economy Segment

0

0.50

1.00

1.50

2.00

3.00

3.50

DH1 DH3 DH5 DH7 DH9

2.50

Average Customer Centric Maturity Average Network Maturity Average Product Lifecycle Management Maturity

Der Trend zur Verbesserung der Reife von Product-Lifecycle-Prozessen setzt sich in diesem Segment fort, zumal einige Unternehmen zur Straffung der Produktentwicklung abteilungsweite Prozesse definiert und installiert haben.

Die Unternehmensreife im deregulierten und wirtschaftlich starken Segment liegt erheblich höher als im vorhergehenden Segment. Aufgrund der sinkenden Prozessreife und des Integrationsman-gels im gesamten Unternehmen sind die Unterschiede in der Unternehmensreife und Prozess-reife für regulierte, deregulierte und schwache volkswirtschaftliche Segmente in diesem Segment jedoch ebenfalls vorhanden.



Abbildung 18: Vergleich der Unternehmensreife bei Unternehmen in deregulierten und starken Volkswirtschaften

Maturity Comparison – Companies in the Deregulated High Economy Segment

0

0.50

1.00

1.50

2.00

3.00

3.50

DH1 DH3 DH5 DH7 DH9

2.50


Abbildung 19: Segmentweiter Vergleich der Prozessbereichsreife

Process Area Maturity Comparison across Segments

0

0.40

1.80

Regulated Deregulated & Low Economy

2.00

1.20

Deregulated & Medium Economy

Deregulated & High Economy

1.60

1.40

1.00

0.80

0.60

0.20

Customer Centric Network Product Lifecycle Management

Process Area Maturity Comparison across Segments

0

0.40

1.80


2.00

1.20



1.60

1.40

1.00

0.80

0.60

0.20

Customer Centric Network Product Lifecycle ManagementCustomer CentricCustomer Centric NetworkNetwork Product Lifecycle ManagementProduct Lifecycle Management

Dass die Verbesserung der Prozessreife im Segment der starken Volkswirtschaften eine Heraus-forderung darstellt, zeigt auch die Tatsache, dass viele Unternehmen versuchen, die Prozessreife mittels zahlreicher Umstrukturierungsmaßnahmen zu verbessern.

Im Zuge von Wachstum und Expansion wird es für große Unternehmen zunehmend schwieriger, die Prozessreife zu verbessern.

4.5 Ergebnisse der Prozessreife in allen SegmentenIn allen Segmenten zeigte sich deutlich, dass die Product-Lifecycle-Prozesse den geringsten Reifegrad aufweisen. Kundenzentrierte und Network-relevante Prozesse werden durch ihren direkten Kundenbezug als stärker relevant wahrgenommen. Product-Lifecycle-Prozesse werden generell als eher vorübergehendes, durch einmalige strategische Entscheidungen ausgelöstes Ereignis betrachtet, während die anderen beiden Prozessbereiche als Kernfunktionen wahrge-nommen werden.



Ein aufschlussreicher Trend, der sich in Abbildung 20 deutlich ablesen lässt, sind Unterschiede zwischen mittelstarken und starken Volkswirtschaften. Die Gründe für die sinkende Prozessreife in starken Volkswirtschaften sind hauptsächlich die Prozess-Faktoren Infrastruktur und Metriken. Unternehmen, die dem deregulierten und mittelstarken volkswirtschaftlichen Segment zugeord-net sind, punkten in diesen beiden Kategorien hoch. Unternehmen im deregulierten und starken volkswirtschaftlichen Segment weisen jedoch eine weit komplexere IT-Infrastruktur auf, die sich nur schwer in unternehmensweite Geschäftsprozesse integrieren lässt. Diese Unternehmen ha-ben aufgrund ihrer Größe und Komplexität ebenfalls Probleme bei der Definition und Verwendung von Metriken.

Abbildung 20: Segmentweiter Vergleich der Prozess-Enabler-Reife

0

0.40

1.80


2.00

1.20



1.60

1.40

1.00

0.80

0.60

0.20

Process Enablers Maturity Comparison across Segments

PerformersPerformers OwnerOwner InfrastructureInfrastructure MetricsMetricsDesignDesign

Große Unternehmen mit immer komplexeren IT-Systemen haben Probleme, diese in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren und verfügen daher über schwache oder inkonsistent angewandte Metriken zur Messung der Prozessleistung.



4.6 Ergebnisse der Unternehmensreife in allen SegmentenBei der Beobachtung der segmentübergreifenden Unternehmensreife kann erwartet werden, dass von der regulierten bis zur deregulierten und starken Volkswirtschaft die Unternehmensreife ansteigt. Überraschend ist jedoch der Fakt, dass die Unternehmensreife im deregulierten und starken volkswirtschaftlichen Segment höher ist als die Prozessreife.

Die hauptsächliche Verbesserung ist in diesem Segment bei der Prozessexpertise und Gover-nance zu beobachten. Diese Unternehmen haben verstärkt in ausgebildetes Fachpersonal inve-stiert, das die Verbesserung der Prozessleistung als Kernaufgabe begreift. Ebenfalls bestehen formale Teams, die für das Prozessmanagement verantwortlich sind. Als gut ausgebildete Fach-kräfte sind die Mitarbeiter dieser Unternehmen ebenfalls in der Lage, effiziente Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse anzuwenden.

Diese Fachkräfte nutzen standardisierte Prozessmodelle wie beispielsweise eTOM oder ITIL, um unternehmensweite Prozesslandkarten zu erstellen. Das Management kann diese Prozessland-karten und -modelle verwenden, um die organisatorische Leistungsfähigkeit anhand von Prozes-sergebnissen zu steuern und um diese als Grundlage für die Ergebnisverantwortung zu nutzen.

Abbildung 21: Segmentweiter Vergleich der Unternehmensreife

Enterprise Maturity Comparison across Segments

0

0.40

1.80


2.00

1.20



1.60

1.40

1.00

0.80

0.60

0.20

Leadership Culture Expertise GovernanceLeadership Culture Expertise Governance

Die Unternehmen mit dem höchsten Reifegrad in Bezug auf Unternehmensfähig-keiten unterscheiden sich von den Wettbewerbern durch die Beschäftigung von Prozess-Experten und den Einsatz von Prozessen als organisatorisches Governance-Tool.



5. Zentrale Ergebnisse für organisatorische Reife und Leistungsfähigkeit

5.1 Methodik Insgesamt wird in dieser Studie bei ingesamt 25 Unternehmen die Prozess- und Unternehmens-reife gemessen. Hierfür werden als Muster zunächst die Gesamtprozess- und die Unternehmens-reifestufe identifiziert, indem die Reifewerte mit den zentralen Unternehmenskennzahlen, wie Return of Equity (ROE), Return of Assets (ROA) und Return on Investment (ROI) in Beziehung gesetzt werden.

Anschließend werden die entstandenen Muster mit den aufgeschlüsselten Kriterien der Gesamt-prozess- und Gesamtunternehmensreife abgeglichen (siehe Abbildung 22).

Abbildung 22: Methodik

Step 1

Indentifying patterns between:Overall process maturity and all organizational performance figuresEnterprise maturity and all organizational performance figures

Step 2

Identifying patterns between the more detailed levels of process maturity and enterprise maturity and the short-listed key organi-zational figures ROE, ROA and ROI

Overall Process MaturityROEROAROI

Enterprise MaturityROEROAROI

Product Lifecycle Management

Processes

Network Operations Processes

CustomerCentric

Processes

Expertise

Culture

Leadership

Governance

Return on Investment (ROI)

Return of Assets (ROA)

Return of Equity (ROE)

Overall Process Maturity

Enterprise Maturity

Key organizational Performance Figures

5.2 Prozessreife, ROE, ROA und ROIDie Eigenkapitalrendite (ROE) ist eine der wichtigsten finanzwirtschaftlichen Kennzahlen, die Unternehmen zur Messung der eigenen Performance verwenden. Der ROE ist eine Kennziffer zur Ertragslage eines Unternehmens, die ausweist, wie viel Gewinn das von den Gesellschaf-tern eingebrachte Kapital abgeworfen hat6. Gemäß der DuPont Identity7 lässt sich der ROE in drei Bestandteile aufgliedern: Profitabilität, Kapitalumschlag/Effizienz des Kapitaleinsatzes und Financial Leverage sind die ROE-Treiber.

6) “Return on Equity” Investopedia 18. Juni 2008 <http://www.investopedia.com/terms/r/returnonequity.asp>7) “Du Pont Identity” 18. Juni 2008 <http://en.wikipedia.org/wiki/Du_Pont_identity>



ROE = (Nettogewinn / Umsatz) * (Umsatz / Assets) * (Assets / Eigenkapital)

= (Gewinnmarge) * (Kapitalumschlag) * (Financial Leverage)

„Die Gesamtkapitalrentabilität (ROA) misst, wie effizient das Management seine Assets zur Er-tragsgenerierung einsetzt8.”

ROA = Nettogewinn / Gesamtvermögenswerte

Die Investitionsrentabilität (ROI), ist eine weitere finanzwirtschaftliche Kennziffer, die die Unter-nehmensleistung im Verhältnis zum investierten Kapital widerspiegelt9.

ROI = Nettogewinn / (Gesamtvermögenswerte – kurzfristige Verbindlichkeiten)

Da der ROA auch ein Bestandteil der DuPont Identity ist und sowohl die Profitabilität und den Kapitalumschlag beeinflusst, stehen ROA und ROE in enger Beziehung.

Die zwischen ROE, ROA und ROI bestehende Beziehung wird gemeinsam mit der Gesamtpro-zessreife, den kundenzentrierten-, den Network-relevanten- und den Product-Lifecycle-Prozes-sen bei den 25 Unternehmen geprüft. Die Beziehung der ROEs, ROAs und ROIs zur Unterneh-mensreife einschließlich der dazugehörigen Unterkategorien Leadership, Kultur, Expertise und Governance werden ebenfalls untersucht.

Insgesamt besteht zwischen Prozessreife und den beiden Kennziffern ROA und ROI eine engere Beziehung als zwischen Prozessreife und dem ROE, da letzterer nicht nur von Profitabilität und Kapitaleffizienz, sondern auch von der Eigenkapitalausstattung des Unternehmens abhängt.

Im Folgenden werden die identifizierten Trends erläutert sowie durch qualitative Analysen überprüft.

8) “Return on Assets” Investopedia 19. Juni 2008 <http://www.investopedia.com/terms/r/returnonassets.asp>9) “Return on Net Assets” Body of Knowledge Glossary 19. Juni 2008 <http://www.regulationbodyofknowledge.org/glossary/define/Return%20on%20net%20assets%20 (RONA)/>



5.2.1 Je höhere die Gesamtprozessreife, desto höher ROE, ROA und ROIDer Einfluss der Gesamtprozessreife auf ROE, ROA und ROI wird in der folgenden Grafik veran-schaulicht. Die Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und dem ROE beträgt 0,483 (siehe Abbildung 23).

Abbildung 23: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROE

Correlation = 0.483

0.0

0.2

0.4

0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.8


2.4-0.4

-0.2

RO

E

Abbildung 24: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROA

Correlation = 0.624

0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.8


RO

A

2.4

0.000

0.150

0.300

-0.225

-0.075

-0.150

0.075

0.225

Die Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und dem ROA beträgt 0,624 (siehe Abbildung 24).

Die Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und dem ROI beträgt 0,615 (siehe Abbildung 23).



Abbildung 25: Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und ROI

Correlation = 0.615

0.0

0.2

0.4

0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.8


2.4-0.4

-0.2

RO

I

Diese Beziehung wurde in der weiteren Analyse der qualitativen Informationen, die während der Interviews mit den befragten Unternehmen aufgenommen worden sind, näher untersucht. Auf zwei der Unternehmen wird im Folgenden detaillierter eingegangen, um die Gründe für diese positive Korrelation zwischen der Gesamtprozessreife und den Werten für ROE, ROA und ROI zu ermitteln.

DM3 ist ein schlankes, osteuropäisches Unternehmen, das in einem stark wettbewerbsorientierten Markt mit geringem ARPU (durchschnittlicher Umsatz pro Nutzer) tätig ist. Trotz der Herausforde-rungen, mit denen sich das Unternehmen im Wettbewerb gegenwärtig konfrontiert sieht, kann es eindrucksvolle Werte bei den Kennzahlen ROE (35 %), ROA (23 %) und ROI (28 %) ausweisen. Es unterscheidet sich von Wettbewerbern und anderen Unternehmen innerhalb des deregulierten und mittelstarken volkswirtschaftlichen Segments durch seinen äußerst starken Fokus auf Effizi-enz. DM3s Gesamtprozessreifewert beträgt 2,00, woraus hervorgeht, dass alle Prozesse durch-gängig entwickelt, dokumentiert und an die unterstützenden IT- und HR-Systeme angepasst wor-den sind.

Innerhalb der fünf Prozess-Faktoren für den Gesamtprozessreifewert erzielt DM3 vor allem beim Kriterium Prozess-Leistungserbringer einen besonders hohen Wert. Die innerhalb des Unternehmens beschäftigten Prozess-Leistungserbringer sind in hohem Maße mit den End-to-End-Prozess-Abläufen und den gewünschten Leistungsstufen vertraut. Sie ar-beiten in funktionsübergreifenden Teams und sind Spezialisten für Prozessverbesserungen. Dieser kontinuierliche Fokus auf Prozessverbesserung wirkt als Treiber für Kapitaleffizienz und Profitabilität, die als zwei Hauptkomponenten des ROE ebenfalls die Werte für ROA und ROI mitbestimmen.



Demgegenüber ist das Unternehmen DH9 in den USA und in Europa tätig und setzt modernste Technologien für Sprach-, Daten- und Internet-Services ein. Es weist einen relativ niedrigen ROE von 11 %, einen ROA von 3 % und einen ROI von 3 % auf. Im Unterschied zu DM3 sind die Ar-beitsabläufe der Abteilungen des Unternehmens durch Silos mit geringen oder nicht vorhandenen Verantwortlichkeiten geprägt. Zudem existiert kein starker Fokus auf das qualitative Management der Geschäftsprozesse. DH9s Gesamtprozessreife beträgt 0,53 und ist damit im Vergleich zu anderen Unternehmen in deregulierten und volkswirtschaftlich starken Segmenten aber auch anderen Segmenten, extrem niedrig.

Die Prozessgestaltung und Dokumentation befinden sich auf einer sehr funktionalen Stufe. Das Be-wusstsein für Geschäftsprozesse zeigt sich über sämtliche Funktionen hinweg als uneinheitlich.

Sehr schwach ausgeprägt ist zudem die Definition und Verwendung von Metriken. Im starken Gegensatz zu DM3 nutzt DH9 nur einige grundlegende Key-Performance-Indikatoren. Dieser offensichtliche Mangel ist der Hauptgrund für DH9s niedrige Profitabilität und Kapitaleffizienz und den daraus resultierenden Werten für ROE, ROA und ROI.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass DM3 über einen hohen Gesamtprozessreifewert verfügt, stark auf Leistungsverbesserung ausgerichtet ist und sich durch hohe Werte für ROE, ROA und ROI auszeichnet. DH9 hingegen zeigt einen eher niedrigen Gesamtprozessreifewert, einen niedrigen Integrationsgrad innerhalb der Abteilungen und niedrige Werte in Bezug auf ROE, ROA und ROI. Die beiden Unternehmen können somit als hilfreiches Beispiel zur Identifizierung von Mustern zwischen Prozessreife und ROE, Prozessreife und ROA und Prozessreife und ROI dienen.

Ausgereifte Geschäftsprozesse in Unternehmen unterstützen einen effizienteren Ka-pitalumschlag und eine höhere Gewinnspanne.



5.2.2 Je höher die kundenzentrierte Prozessreife, desto höher ROE, ROA und ROI

Nach eingehender Betrachtung der Trends für die Gesamtprozessreife behandelt dieser Ab-schnitt die kundenzentrierten Prozesse innerhalb der Telekommunikationsunternehmen und ihre Verbindung zu ROE, ROA und ROI.

Wie in der folgenden Grafik (Abbildung 26) dargestellt, besteht eine positive Korrelation von 0,546 zwischen der kundenzentrierten Prozessreife und dem ROE.

Abbildung 26: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROE

Correlation = 0.546

0.0

0.2

0.4

0.4 0.8 1.6 2.0 2.4 3.2

Customer Centric

2.8-0.4

-0.2

RO

E

1.2

Abbildung 27: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROA

Correlation = 0.658

0.4 0.8 1.6 2.0 2.4 3.2

Customer Centric

2.8

RO

A

1.2

0.000

0.150

0.300

-0.225

-0.075

-0.150

0.075

0.225

Zwischen der kundenzentrierten Prozessreife der Unternehmen und dem ROA besteht ebenfalls eine positive Korrelation von 0,658 (siehe Abbildung 27).



Zwischen dem ROI und der kundenzentrierten Prozessreife besteht eine positive Korrelation von 0,654 (siehe Abbildung 28).

Abbildung 28: Korrelation zwischen kundenzentrierten Prozessen und ROI

Correlation = 0.654

0.0

0.2

0.4

0.4 0.8 1.6 2.0 2.4 3.2

Customer Centric

2.8-0.4

-0.2

RO

I

1.2

Nachfolgend werden die zwei Unternehmen DM3 und DH9 detailliert betrachtet, um die Gründe für die dargestellte Korrelation zwischen der kundenzentrierten Prozessreife und den Werten für ROE, ROA und ROI zu ermitteln.

DM3, der leistungsstarke osteuropäische Betreiber, verfügt über einen kundenzentrierten Pro-zessreifewert von 2,13. Wie bei dem Gesamtprozessreife-Trend im Unternehmen werden auch die kundenzentrierten Prozesse durchgängig definiert und implementiert. Die IT-Systeme sind optimal in die Prozesse integriert. Hinzukommt, dass die definierten Metriken nicht nur den End-to-End-Prozess gemäß Kundenanforderungen verfolgen, sondern ebenfalls prozessübergreifen-de Key-Performance-Indikatoren abdecken.

Der Reifewert hinsichtlich der von den Unternehmen verwendeten Metriken liegt mit 3,50 au-ßergewöhnlich hoch. Dies lässt sich dadurch erklären, dass die Verantwortlichen der kunden-zentrierten Prozess-Metriken diese in ihren täglichen Geschäftsabläufen verwenden, um bei-spielsweise Benchmarks und vorgegebene Leistungsziele zu untersuchen und Verbesserungen voranzutreiben.

Demgegenüber weist das US-ansässige Unternehmen DH9 einen durchschnittlichen kunden-zentrierten Prozessreifewert von 1,33 auf. Die Prozesse der Abteilungen sind nicht mit anderen Abteilungen und IT-Systemen integriert dargestellt.



Die IT-Systeme arbeiten sehr fragmentiert, ein Indiz dafür ist das alleine in Europa 60 Billing-Systeme existieren. Die Prozess-Metriken beschränken sich lediglich auf grundlegende Kosten-kennzahlen.

Die kundenzentrierte Prozessreife dient als Indikator für den Optimierungsgrad der zentralen Customer-Facing-Prozesse – wie z. B. Auftrag bis Zahlung oder Nutzung bis Zahlung. DM3s kundenzentrierte Prozessreife wirkt positiv auf die Qualität der erbrachten Leistung und damit auf die Erträge. Gleichzeitig sinken durch die Prozessfokussierung des Unternehmens die Be-triebskosten. Eine entsprechend gute Profitabilität und damit einhergehende ROE-, ROA- und ROI-Werte sind die Folge.

Das Gegenteil trifft auf DH9. DH9s Mangel an Kundenorientierung und kundenzentrierter Pro-zessreife wirkt negativ auf die Profitabilität und somit auf die Werte für ROE, ROA und ROI.

Ausgereifte kundenzentrierte Prozesse optimieren die zentralen Customer-Facing-Prozesse, die ein hohes Potenzial zur Generierung höherer operativer Erlöse bei gleichzeitiger Senkung der Betriebskosten haben und somit die Werte von ROE, ROA und ROI stark positiv beeinflussen.

5.2.3 Je höher die Network Prozessreife, desto höher ROE, ROA und ROIIm Folgenden wird auf die Reife der Network-relevanten Prozesse näher eingegangen.

Zwischen dem ROE und der Network-relevanten Prozessreife besteht eine positive Korrelation von 0,505 (siehe Abbildung 29).

Abbildung 29: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROE

Correlation = 0.505

0.0

0.2

0.4

0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Network

-0.4

-0.2

RO

E



Zwischen der Network-relevanten Prozessreife der Unternehmen und dem ROA besteht eine positive Korrelation von 0,665 (siehe Abbildung 30).

Abbildung 30: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROA

Correlation = 0.665

0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Network

RO

A

0.000

0.150

0.300

-0.225

-0.075

-0.150

0.075

0.225

Abbildung 31: Korrelation zwischen Network-relevanten Prozessen und ROI

Correlation = 0.639

0.0

0.2

0.4

0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Network

-0.4

-0.2

RO

I

Eine positive Korrelation von 0,639 besteht zwischen der Network-relevanten Prozessreife und dem ROI (siehe Abbildung 31).



Im Folgenden werden nochmals zur Verdeutlichung die Unternehmen DM3 und DH9 verglichen, um die Gründe für diese positive Korrelation zwischen der Network-relevanten Prozessreife und den drei Finanzkennzahlen zu ermitteln.

Bei DM3 werden die Kenntnisse der Prozess-Leistungserbringer mit 4,00 bewertet. Die Mitarbei-ter sind sowohl mit den End-to-End-Prozess-Abläufen als auch mit den Branchen-Trends ver-traut. DM3s gesamter Prozessreifewert für den Bereich Network beträgt 2,67. Innerhalb der fünf Prozess-Faktoren erzielte das Unternehmen in vier Unterbereichen den höchstmöglichen Wert von 4,00. Das Network-Team besteht dabei aus lediglich 50 Personen und besticht durch hohe Kompetenz.

Weiterhin erzielen die IT-Systeme ebenfalls einen Reifewert von 4,00, da sie gemäß Branchen-standard über eine modulare Architektur verfügen und vollständig in die Network-relevanten Pro-zesse integriert sind.

Schließlich ist DM3 das einzige Unternehmen in dieser Studie, das auch für die Definition und Ver-wendung von Metriken einen Wert von 4,00 erzielt. DM3s Network bezogene Prozess-Metriken leiten sich nicht nur aus den strategischen Unternehmenszielen, sondern auch aus internen Zie-len gegenüber Lieferanten und Kunden ab. Die Metriken werden für das tägliche Management des Bereichs Network genutzt und kontinuierlich überwacht, um Leistungen zu verbessern und Ziele zu aktualisieren.

Demgegenüber beträgt DH9s Prozessreifewert für den Bereich Network 1,90. Obwohl die Pro-zess-Leistungserbringer sehr gut mit den Network-relevanten Prozessen und Kundenerwar-tungen vertraut sind, hebt sich dies durch den mangelnden Fokus auf die Prozess-Leistung auf. Zudem weist DH9 einen sehr niedrigen Wert von 1,00 für Definition und Verwendung von Me-triken aus. Die Maßnahmen beschränken sich auf grundlegende Messungen zur Identifizierung von Fehlern.

Die Netzinfrastruktur von Telco-Betreibern stellt einen der größten Kostenfaktoren dar. Gelingt es Unternehmen, die Leistung durch ausgereifte Network-Prozesse zu optimieren, zeigt sich dies in niedrigen Betriebskosten und entsprechend höheren ROE-, ROA- und ROI-Werten.

Unternehmen, denen es gelingt, ihre Leistung durch ausgereifte Network-Prozesse zu optimieren, können ihre Betriebskosten senken und ihre Werte für ROE, ROA und ROI erhöhen.



5.2.4 Je höher die Product-Lifecycle-Prozessreife, desto höher ROA und ROINachfolgend wird die Prozessreife im Bereich Product Lifecycle, der bei der Identifizierung und Implementierung neuer Umsatzströme eine zentrale Rolle spielt, näher betrachtet. Da für den ROE die Eigenkapitalausstattung eine entscheidenden Faktor bildet, besteht zwischen PLM-Pro-zessreife und ROE eine nicht signifikante Korrelation.

Wie aus Abbildung 32 hervorgeht, besteht eine positive Korrelation zwischen PLM-Prozessreife und ROA.

Abbildung 32: Korrelation zwischen Product-Lifecycle-Prozessen und ROA

Correlation = 0.508

0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4


RO

A

0.000

0.150

0.300

-0.225

-0.075

-0.150

0.075

0.225

Abbildung 33: Korrelation zwischen Product-Lifecycle-Prozessen und ROI

Correlation = 0.499

0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.4


0.0

0.2

0.4

-0.4

-0.2

RO

I

Ebenfalls besteht eine positive Korrelation zwischen PLM-Prozessreife und ROI von 0,499 (siehe Abbildung 33).



Wiederum sollen die Beispiele der beiden Unternehmen DM3 und DH9 die Gründe für die posi-tive Korrelation zwischen der PLM-Prozessreife und dem ROA sowie der PLM-Prozessreife und dem ROI vermitteln.

DM3s PLM-Gesamtprozessreife weist einen Wert von 1,85 aus. Das Unternehmen nutzt struktu-rierte Methoden und hat eine klare Vorstellung davon, wie sich der PLM-Status künftig weiterent-wickeln soll. Diese Prozesse werden durchgängig mit umfangreichen Rollendefinitionen und Ver-antwortlichkeiten entwickelt und implementiert. Zur Sicherstellung einer schnellen Time-To-Market schließt diese Prozessgestaltung nicht nur die internen Stakeholder, sondern auch die Kunden und Lieferanten mit ein. Weiterhin sind die IT-Systeme vollständig integriert und unterstützen die PLM-Managementprozesse. Ähnlich wie in den anderen Prozessbereichen sind die Metriken für den PLM-Prozess durchgehend definiert, um die Leistung und Ziele zu überwachen.

Demgegenüber beträgt der PLM-Prozessreifewert von DH9 lediglich 0,77. Aus diesen Werten lässt sich ablesen, dass der Prozessbereich zu den schwächsten und vernachlässigten Prozess-bereichen im Unternehmen gehört. Obwohl ein großer Anteil des Umsatzes von DH9 auf Daten-produkte entfällt, wird dieser Trend von dem Unternehmen noch nicht ausgeschöpft. Für die fol-genden drei Prozess-Faktoren des Unternehmens ergab sich ein Wert von 0: Verantwortlichkeit, Infrastruktur und Metriken. Es existieren keine klaren Verantwortlichkeiten, nur eingeschränkte Unterstützung durch die IT-Systeme und keine Metriken für die Messung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit.

Angefangen bei der Idee bis hin zur erfolgreichen Produkt-Einführung, Produkt-Wiedereinführung und dem endgültigen Abmanagen der Produkte fungiert das Product Lifecycle Management für jedes Unternehmen als Schlüssel für neue Umsatzströme. Wie die zwei Beispiele zeigen, wirken die Product-Lifecycle-Prozesse als wichtiger Treiber zur Umsatzgenerierung, was die positive Auswirkung der PLM-Prozessreife auf die Kennzahlen ROA und ROI erklärt.

Eine hohe PLM-Prozessreife ermöglicht die Identifizierung und Generierung neuer Umsatzströme und wirkt sich daher positiv auf ROA und ROI aus.



5.2.5 Je höher die Unternehmensreife, desto höher ROE, ROA und ROIDie Gesamtunternehmensreife einer Organisation gibt Auskunft über den Stand der Unterneh-mensführung, der Unternehmenskultur und der Infrastruktur, die alle der Unterstützung und Auf-rechterhaltung der Prozessreife dienen. Die Auswirkung der Gesamtunternehmensreife auf die Werte für ROE, ROA und ROI wird im folgenden aufgezeigt.

Wie in der Grafik (Abbildung 34) dargestellt, besteht eine positive Korrelation von 0,552 zwischen der Gesamtunternehmensreife und dem ROE.

Abbildung 35: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROA

Correlation = 0.649

0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Enterprise Maturity

RO

A

0.000

0.150

0.300

-0.225

-0.075

-0.150

0.075

0.225

Abbildung 34: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROE

Correlation = 0.552

0.0

0.2

0.4

0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Enterprise Maturity

-0.4

-0.2

RO

E

Ebenso ist eine positive Korrelation von 0,649 zwischen der Gesamtunternehmensreife und dem ROA festzustellen (siehe Abbildung 35).



Wiederum soll das Beispiel des zuvor mehrfach dargestellten Unternehmens DM3 dazu dienen, die Gründe für diese positiven Korrelationen zu ermitteln. Als Vergleich dient diesmal das Un-ternehmen DH2, ein Telekommunikationsbetreiber in Nahost mit niedrigem Unternehmensrei-fegrad.

Der Reifewert für das Gesamtunternehmen von DM3 beträgt 1,75. Es besteht ein starkes Be-wusstsein für Geschäftsprozesse auf der Führungsebene des Unternehmens. Die starke Pro-zessorientierung der Unternehmensleitung überträgt sich auf die untereren Hierarchie-Ebenen und führt zu einer unternehmensweiten, leistungsbezogenen Prozessorientierung. Diese Auf-geschlossenheit gegenüber Änderungen befähigt das Unternehmen, angemessen mit internen und externen Herausforderungen umzugehen und notwendige Anpassungen im Hinblick auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse vorzunehmen. Im Unternehmen hat sich eine Teamwork-Kultur gebildet, die dazu beiträgt, die funktionalen Ziele den Unternehmenszielen anzupassen. Entspre-chend erklären sich die hohen Werte bei ROE, ROA und ROI.

Demgegenüber liegt der Gesamtreifewert des Unternehmens DH2 bei 0,81. DH2 ist ein Un-ternehmen mit negativen Werten für den ROE, den ROA und den ROI. DH2 erkennt nicht die hohe Bedeutung eng aufeinander abgestimmter Prozesse, obwohl es durchaus einen Bedarf für operative Verbesserungen sieht. Insgesamt ist man kaum um die Integration der einzelnen Funk-tionsbereiche bemüht. Die herrschende Unternehmenspolitik erzeugt somit eine gewisse Apathie und fehlendes Verantwortungsgefühl, was die negativen Werte für ROE, ROA und ROI erklärt.

Eine hohe Unternehmensreife zahlt sich in einem nachhaltigen Bestreben für perma-nente Leistungsverbesserung innerhalb eines Unternehmens aus und wirkt positiv auf die Kennzahlen ROE, ROA und ROI.

Schließlich ist auch eine positive Korrelation von 0,666 zwischen der Gesamtunternehmensreife und dem ROI festzustellen (siehe Abbildung 36).

Abbildung 36: Korrelation zwischen Unternehmensreife und ROI

Correlation = 0.666

0.0

0.2

0.4

0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Enterprise Maturity

-0.4

-0.2

RO

I



Abbildung 37: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROE

Correlation = 0.543

0.0

0.2

0.4

0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Culture

-0.4

-0.2

RO

E5.2.6 Je höher die Reife der Unternehmenskultur, desto höher ROE, ROA und

ROI

Der Schwerpunkt dieses Abschnitts liegt auf den einzelnen in der Unternehmensreife angesiedel-ten Fähigkeiten, wie z. B. der Kultur. Die Abbildung 37 zeigt, dass eine positive Korrelation von 0,543 zwischen der Kulturreife und dem ROE besteht.

Abbildung 38: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROA

Correlation = 0.618

0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Culture

RO

A

0.000

0.150

0.300

-0.225

-0.075

-0.150

0.075

0.225

Zwischen der Reife der Unternehmenskultur und dem ROA besteht eine positive Korrelation von 0,618 (siehe Abbildung 38).



Schließlich besteht auch eine positive Korrelation von 0,615 zwischen der Unternehmenskultur-reife und dem ROI (siehe Abbildung 39).

Wieder sollen die zuvor beschriebenen Unternehmen DM3 und DH2 als Beispiele dienen, um detailliert die Gründe für diese positiven Korrelationen zwischen Unternehmenskulturreife und ROE, ROA und ROI zu ermitteln.

DM3, der osteuropäische Betreiber, verfügt über einen Kulturreifewert von 2,50. Das Unterneh-men ist stark kundenorientiert und setzt sich zum Ziel, Kundenwünsche in einem möglichst hohen Maße zu erfüllen. Die Mitarbeiter handeln nicht nur ergebnisverantwortlich, sondern sind auch Änderungen gegenüber äußerst aufgeschlossen. Außerdem existieren funktionsübergreifende Teams, die für das laufende Vorantreiben von Verbesserungsinitiativen verantwortlich sind. Diese Kultur wirkt sich, mitsamt der damit einhergehenden Anstrengungen, hinsichtlich Umsatzerhö-hungen und Kostenreduzierungen positiv auf höhere ROE-, ROA- und ROI-Werte aus.

Demgegenüber weist DH2, der Betreiber in Nahost, lediglich einen Kulturreifegrad von 1,00 auf. So leidet das Unternehmen etwa unter zahlreichen Konflikten zwischen einzelnen Abteilungen, was sich nicht nur auf die Leistungsziele, sondern auch auf die ROE-, ROA- und ROI-Werte ne-gativ auswirkt.

Abbildung 39: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und ROI

Correlation = 0.615

0.0

0.2

0.4

0.8 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8

Culture

-0.4

-0.2

RO

I



5.2.7 Je höher die Reife der Unternehmensprozess-Expertise, desto höher ROE, ROA und ROI

Die Geschäftsprozess-Expertise ist eine unverzichtbare Voraussetzung für Prozessprogramme innerhalb des Unternehmens.

Wie Abbildung 40 zeigt, besteht eine positive Korrelation von 0,443 zwischen der Expertise-Reife und dem ROE.

Zudem besteht auch eine positive Korrelation von 0,461 zwischen der Expertise-Reife und dem ROA (siehe Abbildung 41).

Abbildung 40: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROE

Correlation = 0.443

0.0

0.2

0.4

0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.8

Expertise

2.4-0.4

-0.2

RO

E

Abbildung 41: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROA

Correlation = 0.461

0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.8

Expertise

RO

A

2.4

0.000

0.150

0.300

-0.225

-0.075

-0.150

0.075

0.225



Schließlich besteht eine positive Korrelation von 0,496 zwischen der Expertise-Reife und dem ROI (siehe Abbildung 42).

Im nachfolgenden Beispiel wird das Unternehmen DH2 betrachtet. Zudem wird ein weiteres Un-ternehmen mit der Bezeichnung DM5 vorgestellt, das über einen hohen Expertise-Reifegrad und über hohe ROE-, ROA- und ROI-Werte verfügt.

DM5 ist ein afrikanischer Telekommunikations-Betreiber mit einem Expertise-Reifegrad von 2,50. Mit 28 % ROE, 15 % ROA und 22 % ROI weist das Unternehmen gesunde finanzwirtschaftliche Kennzahlen aus. Vor zwei Jahren hat das Unternehmen eine Prozessmanagement-Initiative ein-geleitet. Diese Initiative trug stark dazu bei, die Produktpalette des Unternehmens zu bereinigen und die Kundenorientierung zu optimieren. Die Verbesserung des Produktangebots und der Um-satzströme hat sich für das Unternehmen positiv auf die ROE-, ROA- und ROI-Werte ausge-wirkt.

Demgegenüber liegt der Expertise-Reifewert von DH2 bei 0,5. Das Unternehmen hat zwar kürz-lich eine Mitarbeitereinheit für Geschäftsprozesse eingerichtet, welche jedoch von der Geschäfts-leitung wenig bzw. keine Unterstützung erhält. Über Prozess-Know-how verfügen nur ein oder zwei Mitarbeiter des Unternehmens. Dieser Mangel an Prozess-Know-how schlägt sich in einer völlig veralteten und fragmentierten Prozessgestaltung nieder und lässt sich demzufolge auch an den negativen ROE-, ROA- und ROI-Werten des Unternehmens ablesen.

Abbildung 42: Korrelation zwischen Unternehmens-Expertise und ROI

Correlation = 0.496

0.0

0.2

0.4

0.4 0.8 1.2 1.6 2.0 2.8

Expertise

2.4-0.4

-0.2

RO

I



5.2.8 Je höher die Unternehmens-Governance, desto höher ROE, ROA und ROI

Die Unternehmens-Governance besteht idealerweise aus einem wohldefinierten und implemen-tierten Prozessmodell, das die prozessgesteuerten Verantwortlichkeiten regelt und unterstützt.

Wie die Abbildung 43 veranschaulicht, besteht eine positive Korrelation von 0,471 zwischen der Governance-Reife und dem ROE.

Ebenso besteht eine positive Korrelation von 0,630 zwischen der Governance-Reife und dem ROA (siehe Abbildung 44).

Abbildung 43: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROE

Correlation = 0.471

0.0

0.2

0.4

0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.5

Governance

3.0-0.4

-0.2

RO

E

Abbildung 44: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROA

Correlation = 0.630

Governance

RO

A

0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.53.0

0.000

0.150

0.300

-0.225

-0.075

-0.150

0.075

0.225



Schließlich ist eine positive Korrelation von 0,639 zwischen der Governance-Reife und dem ROI festzustellen (siehe Abbildung 45).

Die zuvor schon erwähnten Unternehmen DM3 und DH2 dienen als Beispiele, um die Gründe für diese positive Korrelation zwischen der Governance-Reife und dem ROE, der Governance-Reife und dem ROA sowie der Governance-Reife und dem ROI zu ermitteln.

Für DM3 wurde ein Governance-Reifewert von 1,50 festgestellt, da das Unternehmen über ein Teilprozessmodell mit identifizierten Prozess-Verantwortlichen verfügt. Dies ermöglicht dem Unternehmen eine effektiv prozessbasierte Organisation. Demgegenüber weist das leistungs-schwache Unternehmen DH2 lediglich eine Governance-Reife von 0,50 aus, da es weder über ein Prozessmodell noch über formale Prozess-Verantwortliche verfügt.

Abbildung 45: Korrelation zwischen Unternehmens-Governance und ROI

Correlation = 0.639

0.0

0.2

0.4

0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.5

Governance

3.0-0.4

-0.2

RO

I



LiteraturlisteHammer, Michael, The Process Audit, Harvard Business Review (P.111-123), April 2007• McCormack, Kevin, Business Process Orientation: Do you have it? (P.51-58), Quality Progress, January 2001• Skrinjar, Rok & Hernaus, Tomislav, The Impact of Business Process Orientation on Organizational •

Performance, Processings of 2007 Information Science and IT Education Joint Conference Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH• eTOM, Wikipedia, 20 July 2008, http://en.wikipedia.org/wiki/ETOM• Terminolgy, Star2Star, 20 July 2008, http://www.star2star.com/terminology.html• TeleGeography Research, 21 June 2008, http://www.telegeography,com/index.php • Glossary, DMReview, 20 June 2008, http://www.dmreview.com/glossary/b.html• Glossary, ITIL People, 20 June 2008, http://www.itilpeople.com/Glossary/Glossary_p.htm• Statistics Glossary,The School of Psychology, •

http://www.st-andrews.ac.uk/psychology/teaching/glossary.shtmlWeb Glossary, Jaha Design, 20 June 2008, http://www.jahadesign.com/glossary.htm• DuPont Identity, Wikipedia, 20 June 2008, http://en.wikipedia.org/wiki/Du_Pont_Identity• EBITDA Margin, InvestorWords.com WebFinance, Inc.,19 June 2008, •

http://www.investorwords.com/5538/EBITDA_margin.htmlDefinition of Anthropological Terms, 20 June 2008, http://oregonstate.edu/instruct/anth370/gloss.html• Education indicators, 20 June 2008, http:// nces.ed.gov/pubs/eiip/eiipgls.asp• Glossary, Queensland Government 20 June 2008, •

http://www.smartstate.qld.gov.au/strategy/strategy05_15/glossary.shtmTerminology, Star2Star 20 June 2008, http://www.star2star.com/terminology.html• Glossary, Infospace, 20 June 2008, •

http://investor.infospaceinc.com/glossarycfm?GlossaryKeyword=leverage>Investment and Finance explained, Money Terms, 20 June 2008, http://moneyterms.co.uk/i/• Glossary of Terms; 20 June 2008, http://cyber.law.harvard.edu/readinessguide/glossary.htm• Organizational Performance, Wikipedia, 20 June 2008, •

http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_performancePerformance Improvement, Wikipedia, 20 June 2008, •

http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_improvementLearn about Quality, ASQ, 20 June 2008, http://www.asq.org/glossary/p.html• Glossary, IBM, 20 June 2008, http://publib.boulder.ibm.com/infocenter• Return on Assets, Investopedia, 19 June 2008, http://www.investopedia.com/terms/r/returnonassets.asp• Return on Equity, Investopedia,18 June 2008 <http://www.investopedia.com/terms/r/returnonequity.asp• Return on Net Assets, Body of Knowledge Glossary 19 June 2008, •

http://www.regulationbodyofknowledge.org/glossary/Glossary, 19 June 2008, •

http://wps.pearsoned.co.uk/wps/media/objects/1452/1487687/glossary/glossary.htmlGlossary, Speedguide, 19 June 2008, http://www.speedguide.net/•



GlossaryActivation-to-Usage-Data-Prozess „Der Network relevante Prozess „Activation-to-UsageData“ enthält

die Interaktionen des Workflows von der Aktivierung der Services bis zur Bereitstellung und Erfassung der Daten.”1

BIP „Das BIP (Brutto-Inlands-Produkt) misst die wirtschaftliche Lei-stung einer Volkswirtschaft. Es ist der Marktwert aller Güter und Dienstleistungen, die innerhalb der Grenzen eines Landes erwirt-schaftet werden.“2

Business Opportunity-to-Launch Prozess

„Der PLM-Prozess „Business Opportunity-to-Launch“ beinhaltet die Evaluierung und Forcierung von Geschäftsmöglichkeiten, die phasenbestimmte Verfeinerung des Produktkonzepts sowie die Produktrealisierung und die Markteinführung.“3

Capacity-Management-Prozess „Der Network-relevante Prozess „Capacity Management“ bein-haltet die Interaktionen, die für eine zeitnahe Bereitstellung der geeigneten Dienstleistungs- und Komponentenkapazitäten zu ver-tretbaren Kosten notwendig sind.“4

Complaint-to-Solution-Prozess „Der kundenzentrierte Prozess „Complaint-to-Solution“ beinhaltet die Kundeninteraktionen, die sich vom Erhalt einer Beschwerde bis hin zu deren möglichst erfolgreicher Auflösung erstrecken.“5

Continuity-Management-Prozess „Der Network-relevante Prozess „Continuity Management“ beinhal-tet alle Interaktionen, die Geschäftsservices auch im Katastrophen-fall aufrechterhalten oder schnellstmöglich wiederherstellen.“6

Customer-to-Customer-Prozess „Sieben kundenzentrierte Prozesse spiegeln die Sicht des Kunden und seine Interaktion mit dem Telekommunikationsunternehmen wieder: Request-to-Answer, Order-to-Payment, Usage-to-Pay-ment, Request-to-Change, Termination-to-Confirmation, Problem-to-Solution und Complaint-to-Solution.“7

Decision-to-Elimination-Prozess „Der PLM-Prozess „Decision-to-Elimination“ beinhaltet die Elimi-nierung des Produkts und führt dazu, dass es vollständig aus dem Produktportfolio abgemanaged wird.“8

Decision-to-Relaunch-Prozess „Der PLM-Prozess „Decision-to-Relaunch“ beinhaltet Produkt-steuerungsinitiativen, die darauf abzielen, die Lebensdauer eines Produktes mittels geringfügiger oder umfangreicher Produktände-rungen zu verlängern.“9

Dereguliertes und wirtschaftlich starkes Segment

Gesättigte Märkte mit einer großen Produktvielfalt und Verbrau-chern mit hohem Bewusstsein gegenüber Telekommunikations-Services.

Dereguliertes und wirtschaftlich schwaches Segment

Märkte mit niedriger Durchdringung, niedrigem Pro-Kopf-Brutto-Inlandsprodukt (BIP) und relativ geringem Verbraucherbewusst-sein.

Dereguliertes und wirtschaftlich mittleres Segment

Märkte in aufstrebenden Volkswirtschaften, in denen das Ver-braucherbewusstsein gegenüber Telekommunikations-Services zunimmt.



DuPont Identity „Die Du-Pont-Identity-Methode gliedert die Eigenkapitalrendite (ROE) (d. h. die Rendite auf das Kapital, das die Investoren in das Unternehmen investiert haben) in drei unterschiedliche Faktoren: betriebliche Leistungsfähigkeit, Effizienz des Kapitaleinsatzes und Financial Leverage.“10

eTOM „eTOM (enhanced Telecom Operations Map) ist ein Rahmenwerk sowie der meistgenutzte und akzeptierte Standard für Geschäfts-prozesse in der Telekommunikationsbranche. Das eTOM-Modell beschreibt den von einem Service Provider geforderten vollstän-digen Umfang der Geschäftsprozesse und definiert Schlüsselele-mente sowie deren Zusammenspiel.“11

Expertise-Reifegrad Messung der Reife von Fertigkeiten und Methoden für Prozess-neugestaltung.

Geschäftsprozessmanagement „Geschäftsprozessmanagement beinhaltet das Management komplexer Interaktionen zwischen Menschen, Anwendungen und Technologien in einem Unternehmen, das auf die Maximierung von Kundenwerten ausgerichtet ist.“12

Geschäftsprozessreife „Ein Indiz dafür, inwieweit ein Prozess vollständig entwickelt und abgeschlossen ist und sich aufgrund quantitativer Messung und Feedback kontinuierlich verbessern lässt.” 13

Governance-Reifegrad Misst den Reifegrad der Mechanismen zum Management komple-xer Projekte und Änderungsinitiativen.

Idea-to-BusinessOpportunity Prozess

„Der PLM-Prozess „Idea-to-BusinessOpportunity“ beinhaltet das Erzeugen und Bewerten geeigneter Produktideen als Input zur Formulierung aussichtsreicher Geschäftschancen für die Produkt-Roadmap.“14

ITIL „ITIL (IT Infrastructure Library) ist ein weit anerkanntes Verfahren für das IT-Service-Management, das ein geschlossenes Best-Practice-Set liefert und durch einen umfassenden Qualifikations-plan, anerkannte Schulungsorganisationen sowie Implementie-rungs- und Bewertungs-Tools unterstützt wird.“15

Kapitalumschlag oder Kapitaleffi-zienz

Der Kapitalumschlag ist ein Indikator für den effizienten Einsatz des Kapitals zur Umsatzgenerierung.

Korrelation „Eine statistische Beziehung zwischen zwei Variablen, die be-sagt, dass hohe Werte bei einem Faktor ebenfalls hohe Werte bei einem anderen Faktor (positive Korrelation) erzeugen oder dass hohe Werte bei einem Faktor niedrige Werte bei einem anderen Faktor (negative Korrelation) erzeugen.“ 16

Kulturreifegrad Die Reife von Werten hinsichtlich Kundenorientierung, Teamwork, persönlicher Verantwortung und der Bereitschaft zur Änderung.

Leistungssteigerung „Leistungssteigerung beinhaltet das Messen des Outputs eines bestimmten Prozesses, wobei dieser Prozess anschließend mo-difiziert wird, um den Output, die Effizienz oder die Effektivität des Prozesses zu steigern.“17



Leverage „Leverage weist das Verhältnis von Eigenkapital und Fremdkapi-tal aus, welches ein Unternehmen zur Finanzierung seiner Assets einsetzt.“18

Marktdurchdringung „Der Anteil (in %) des Potenzials eines Marktes, der tatsächlich die jeweiligen Produkte oder Dienstleistungen kauft.“19

Netzinfrastruktur „Dieser Begriff bezieht sich auf die Architektur, d. h. auf Ausstat-tung und Verbindungen, aus denen ein Netz besteht.“20

Network-relevante Prozesse „Sieben Network-relevante Prozesse spiegeln die Netzbetriebs-sicht und Interaktion innerhalb des Telekommunikations-Unter-nehmens wider: Production Order-to-Acceptance, Trouble Ticket-to-Solution, Activation-to-Usage Data, Capacity Management, Service Lifecycle Management, Resource Lifecycle Management und Continuity Management.”21

Order-to-Payment-Prozess „Der kundenzentrierte Prozess „Order-to-payment“ beinhaltet alle Kundeninteraktionen die von der Bestellung bis zur Rechnungs-stellung ablaufen.“22

Organisatorische Leistungsfähig-keit

„Organisatorische Leistungsfähigkeit beinhaltet den tatsächlichen Output oder die Ergebnisse eines Unternehmens im Vergleich zum geplanten Output (oder Zielen).“23

Performance Management „Performance Management gewährleistet, dass die technischen Ressourcen innerhalb der Infrastruktur das bestmögliche Preis-Leistungs-Verhältnis ermöglichen und sich in der Weise gestalten, wie es in der technischen Dokumentation vorgesehen oder be-schrieben ist.“24

Pro-Kopf-BIP „Das BIP eines Landes geteilt durch die Gesamtbevölkerung, er-gibt das Pro-Kopf-BIP.“25

Problem-to-Solution Prozess „Der kundenzentrierte Prozess „Problem-to-Solution“ beinhaltet alle Kundeninteraktionen, die aufgrund von Störungen bis hin zu deren Lösung ablaufen.“26

Process and Enterprise Maturity Model (PEMM)

„Michael Hammer’s Process and Enterprise Maturity Model (Pro-zess- und Unternehmensreifegradmodell) ist ein einfacher, aber vollständiger Rahmen, der zur Messung der zwei Merkmal-Sets - Prozess-Faktoren und unternehmensweite Fähigkeiten - entwi-ckelt wurde. Diese sind für den optimalen Ablauf der Geschäfts-prozesse und der kontinuierlichen Aufrechterhaltung ihrer Leistung erforderlich.“27

Prozess-Faktoren Prozess-Faktoren bestimmen, wie gut ein Prozess in der Lage ist, dauerhaft die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Dieses Sy-stem kann zur Bewertung des Reifegrads jeglicher Geschäftspro-zesse verwendet werden.

Prozessmodell Ein Prozessmodell ist ein System zur Organisierung und Struktu-rierung von Prozessen, die in einem Unternehmen ablaufen.“28

Product-Lifecycle-Management-Prozesse

„Vier PLM-Prozesse spiegeln die Produktsicht und Interaktion in-nerhalb des Telekommunikations-Unternehmens wieder: Idea-to-Business Opportunity, Business Opportunity-to-Launch, Decision-to-Relaunch und Decision-to-Elimination.“29



Production Order-to-Acceptance-Prozess

„Der Network-relevante Prozess „Production Order-to-Accep-tance“ beinhaltet die Interaktion des Workflows für Auftragsbear-beitung bis Auftragsausführung.“30

Production Order-to-Acceptance-Prozess

„Der Network-relevante Prozess „Production Order-to-Accep-tance“ beinhaltet die Interaktion des Workflows für Auftragsbear-beitung bis Auftragsausführung.“

Reguliertes Segment Märkte, in denen Unternehmen als Monopolisten agieren und die sich durch hohe Markteintrittsbarrieren aufgrund behördlich regu-lierter Lizenzvergabe auszeichnen.

Request-to-Answer-Prozess Der kundenzentrierte Prozess „Request-to-Answer“ behandelt alle Informationsanfragen der Kunden.

Request-to-Change Der kundenzentrierte Prozess „Request-to-Change“ beinhaltet alle Interaktionen, die von Änderungswünschen eines Kunden bis zur Rechnung ablaufen.

Resource-Lifecycle-Management Prozess

„Der Network-relevante Prozess „Resource Lifecycle Manage-ment“ beinhaltet alle Interaktionen, die sich auf den Lifecycle von Ressourcen beziehen.“31

Return on Assets (ROA) „Die Gesamtkapitalrentabilität (ROA) misst, wie effizient das Ma-nagement seine Assets zur Ertragsgenerierung einsetzt.“32

Return on Equity (ROE) „Die Eigenkapitalrendite (ROE) ist eine der wichtigsten finanzwirt-schaftlichen Kennzahlen, die Unternehmen zur Leistungsverfol-gung verwenden. Der ROE weist als Kennziffer zur Ertragslage eines Unternehmens aus, wie viel Gewinn das von den Gesell-schaftern eingebrachte Kapital abgeworfen hat.“33

Return on Investment (ROI) „Die Investitionsrentabilität (ROI), ebenfalls bezeichnet als Eigen-kapitalrentabilität (RONA), ist eine weitere finanzwirtschaftliche Kennziffer, die die Unternehmensleistung im Verhältnis zum inve-stierten Kapital widerspiegelt.“34

Service-Lifecycle Management-Prozess

„Der Network-relevante Prozess „Service Lifecycle Manage-ment“ beinhaltet alle Interaktionen hinsichtlich des Lifecycles der Services.“35

Termination-to-Confirmation-Pro-zess

„Der kundenzentrierte Prozess „Termination-to-Confirmation“ be-inhaltet alle Kundeninteraktionen von einer Kündigung bis zur Bestätigung.“36

Trouble Ticket-to-Solution-Prozess „Der Network-relevante Prozess „Trouble Ticket-to-Solution“ beinhaltet alle Interaktionen des Workflows zur Behebung von Störungen.“37

Production Order-to-Acceptance Process

“The Network Operations process ‘Production Order-to-Accep-tance’ contains the interaction regarding the workflow for order handling and fulfillment.”34

Unternehmens-Bewertungs-Modell Das Modell wird für die Aggregation der Prozess- und Unterneh-mens-Reifegrad-Bewertung verwendet.



Unternehmensreifegrad Messung der Reife der unternehmensweiten Fähigkeiten, d. h. den organisatorische Merkmalen, die die Fokussierung auf Pro-zesse unterstützen.

Unternehmensweite Fähigkeiten Unternehmensweite Fähigkeiten sind organisatorische Merkmale, die die Fokussierung auf Prozesse unterstützen. Dieser Rahmen kann für die Bewertung des Reifegrads eines Unternehmens ins-gesamt verwendet werden.

Usage-to-Payment-Prozess „Der kundenzentrierte Prozess „Usage-to-payment“ beinhaltet alle Kundeninteraktionen von der Nutzung bis zur Zahlung eines Pro-duktes / Services.“38

Fußnoten 1 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH

2 Definition of Anthropological Terms.”20 June 2008 <http://oregonstate.edu/instruct/anth370/gloss.html#G>

3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH

10 Du Pont Identity. Wikipedia 20. Juni 2008 < http://en.wikipedia.org/wiki/Du_Pont_Identity>

11 eTOM. Wikipedia 20. Juni 2008 < http://en.wikipedia.org/wiki/ETOM>

12 Glossar DMReview 20. Juni 2008 < http://www.dmreview.com/glossary/b.html>

13 Glossar. ITILPeople 20. Juni 2008 < http://www.itilpeople.com/Glossary/Glossary_p.htm>

14 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH

15 Terminlogie. Star2Star 20. Juni 2008 < http://www.star2star.com/terminology.html>

16 Statistics Glossary. The School of Psychology <http://www.st-andrews.ac.uk/psychology/teaching/glossary.shtml>

17 Leistungssteigerung. Wikipedia 20. Juni 2008 <http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_improvement>

18 Glossar. Infospace 20. Juni 2008 <http://investor.infospaceinc.com/glossary.cfm?GlossaryKeyword=leverage>

19 Investment and Finance explained. Money Terms 20 June 2008 <http://moneyterms.co.uk/i/>

20 Glossary of Terms.” 20. Juni 2008 < http://cyber.law.harvard.edu/readinessguide/glossary.html#N>

21, 22 Maturity Level Study Presentation. Detecon International GmbH

23 Organisatorische Leistungsfähigkeit. Wikipedia 20. Juni 2008 <http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_performance>

24 Glossar. ITILPeople 20. Juni 2008 < http://www.itilpeople.com/Glossary/Glossary_p.htm>

25 Education indicators. 20. Juni 2008 <http:// nces.ed.gov/pubs/eiip/eiipgls.asp>

26 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH

27 Hammer, Michael. “The Process Audit. Harvard Business Review April 2007: 111-123.

28 Glossar. IBM 20 June 2008 <http://publib.boulder.ibm.com/infocenter/tivihelp/v10r1/index.jsp?topic=/com.ibm.cpm.doc/cpm/r_cpm_glossary.html>

29, 30, 31 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH

32 Return on Assets. Investopedia 19 June 2008 <http://www.investopedia.com/terms/r/returnonassets.asp>

33 Return on Equity. Investopedia 18 June 2008 <http://www.investopedia.com/terms/r/returnonequity.asp>

34 Return on Net Assets.” Body of Knowledge Glossary 19 June 2008

< http://www.regulationbodyofknowledge.org/glossary/define/Return%20on%20net%20assets%20(RONA)/>

35, 36, 37, 38 Maturity Level Study Presentation, Detecon International GmbH



Abbreviations

ARPU Average Revenue Per User

BPM Business Process Management

DMR Detecon Management Report

DSL Digital Subscriber Line

EBITDA Earnings Before Income Tax Depreciation and Amortization

eTOM enhanced Telecom Operations Map

GDP Gross Domestic Product

ICT Information and Communication Technology

ISO International Organization for Standardization

ITIL Information Technology Infrastructure Library

KPI Key Performance Indicator

OP Organizational Performance

PEMM Process and Enterprise Maturity Model

PLM Product Lifecycle Management

ROA Return on Assets

ROE Return on Equity

ROI Return on Investment

RONA Return on Net Assets

VDSL Very High Bit-rate Digital Subscriber Line



Stephan Baumann, Jahrgang 1965, studierte Wirtschaftsingenieurwesen und Elektrotechnik an der Tech-nischen Universität Darmstadt. Seine berufliche Laufbahn begann er als Diplom-Wirtschaftsingenieur in der Industrie bevor er 1997 in das IT-Geschäft wechselte und für ein Systemhaus als Marketing- / Verkaufsleiter und später als Leiter für den Unternehmensbereich Business-Lösungen (Software-Entwicklung) / Marketing tätig war. Seit 2000 gehört Stephan Baumann als Managing Consultant zum Detecon-Team und leitet heute eine Gruppe von 15 Beratern im Bereich Telco-Geschäftsprozesse mit Fokus auf Leistungserbringung, Ge-währleistung und Billing.

Hauptqualifikationen:

Einer der weltweit ersten Berater, der eine offizielle eTOM- und SID-Zertifizierung vom TM Forum • erhalten hat

Business Process Management, Geschäftsprozess-Architekturen, Process-Ownership-Modelle, • Organisationsentwicklung

(Multi-)Projektmanagement/Programm-Management (insbesondere IT), IT-Infrastruktur/LAN/WAN- • Kommunikation/eBusiness

Stephan Baumann ist erreichbar unter +49 171 3051274 oder [email protected]

Georg Vitt ist bei Detecon in der Competence Practice „Organization & Performance“ seit 2001 als Senior Consultant tätig. Nach Abschluss seines BWL-Studiums begann er seine berufliche Laufbahn als Business Analyst im Bereich IT-Lösungen. Nach Durchführung zahlreicher Projekte verfügt er über fundierte Kennt-nisse in den Bereichen Organisation, Geschäftsprozesse, Infrastrukturen und Produkte der TK-Branche sowie im Bereich IT-Service-Management-Prozesse. Georg Vitt verfügt über die offiziellen Business-Pro-zess-Framework- (eTOM) und Information-Framework- (SID) Zertifikate vom TM Forum als auch über ein ITIL-V3-Zertifikat. Sein Aufgabenschwerpunkt liegt im Bereich Business Process Re-engineering und in der Entwicklung von Prozessstrategien und Prozesslandschaften innerhalb des ICT-Segments.

Georg Vitt ist erreichbar unter +49 160 3655506 oder [email protected]

Ralph Hiob, Jahrgang 1960, ist bei Detecon als Managing Partner in der Competence Practice „Opera-tions & Performance“ tätig. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Justus-Liebig-Universität Gießen leitete er am Gießener Institut für Internationales Management den Arbeitskreis Organisation und Führung international tätiger Unternehmen. Seit 1990 ist er für Unternehmensberatungen tätig, zunächst bei Kienbaum, dort zuletzt als Fachgebietsleiter für Strategie, Organisation und Controlling in den Seg-menten Energiewirtschaft und Telekommunikation. Seit 1998 gehört er zu Detecon, wo er für den Bereich Telekommunikation zunächst einer Beratungseinheit für Strategie, Organisation und Controlling, später für Carrier Organization and Business Planning sowie Prozesse führte. Heute verantwortet Herr Hiob als Group Manager im Themenfeld „Telco Excellence“ die Themengebiete „Telco Effectiveness and Product Lifecycle Management“. Ralph Hiob verfügt über eTOM/ITIL-Zertikate und wurde kürzlich durch die Deutsche Gesell-schaft für Qualität als geprüfter Excellence Assessor nach dem EFQM-Modell der European Foundation of Quality Management ausgezeichnet.

Ralph Hiob ist erreichbar unter +49 170 3322390 oder [email protected]

Die Autoren



Alexander Meissner arbeitet bei Detecon in der Practice Operations & Performance als Young Consultant. Er verfügt über mehr als vier Jahre Erfahrung beim Aufbau von prozessbezogenen Controlling-Konzepten. Sein Aufgabenschwerpunkt liegt in der Entwicklung und Implementierung von Performance-Management- und Kennzahlensystemen für dynamische Marktbedingungen.

Alexander Meissner ist erreichbar unter +49 170 7680066 oder [email protected]

Jocelle Rivera de Sena ist bei Detecon als Prozessberaterin für internationale Projekte tätig. Ihre Haupt-aufgaben beinhalten Business Process Management, Prozessgestaltung, Prozess-Audit, Prozesseinfüh-rung, Prozesskennzahlen und andere geschäftsprozessbezogene Aktivitäten. Sie war unter anderem mit der Umsetzung von NGN/NGOSS in hochentwickelten Telekommunikationsunternehmen befasst und ist zudem im Bereich Start-up-Telco-Unternehmen beim Aufbau von BPM und der Gestaltung von Business- und Operations-Prozessen sehr erfahren.

Jocelle Rivera de Sena ist erreichbar unter +27 82 6566621 oder [email protected]

Aamna Alamgir hat ihren MBA-Studiengang erfolgreich absolviert und verfügt über eine vierjährige Erfah-rung in den Bereichen Geschäftsprozessoptimierung und Programm-Management innerhalb der TK- und IT-Branche. Sie war in Projekten zur Entwicklung und Implementierung von eTOM-basierten Prozessen für einen TK-Betreiber in Pakistan tätig. Ebenfalls leitete sie funktionsübergreifende Projektteams für unterneh-mensweite Expansionspläne. Sie ist bei Detecon in der Competence Practice „Organization & Performance“ als Beraterin tätig.

Jawahar Sajjad ist seit 2003 in der Telekommunikationsbranche in Pakistan tätig. Er verfügt über Erfah-rungen in den Bereichen Fraud Management und Accounts Controlling. Ebenfalls arbeitete er an zahlreichen CRM-bezogenen Projekten in funktionsübergreifenden Teams mit. Seine Aufgaben erstrecken sich auf die Entwicklung, Implementierung und Überprüfung von Prozessen für Operations Finance und Kundenservice. Mit erfolgreich abgeschlossenem MBA-Studium ist er bei Detecon in der Competence Practice „Organiza-tion & Performance“ als Berater tätig.



Das UnternehmenDetecon International GmbH

Detecon ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte Management- und Techno-logieberatung. Es wurde 1977 gegründet und fusionierte 2002 mit dem Beratungshaus Diebold. Stets den hohen Stellenwert von Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) im Blick berät Detecon heute Kunden aus der Telekommunikationsindustrie und nahezu allen wei-teren Branchen beim Aufbau neuer Geschäftsmodelle, der Optimierung von ICT-Strategien so-wie der Steigerung der Unternehmenseffizienz durch verbesserte Organisation und Prozesse. Die Verbindung von strategischem Management, Organisations- und Prozesslösungen und der Detecon-Technologie-Expertise ermöglicht uns eine Beratung entlang der gesamten Wertschöp-fungskette unserer Kunden. Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und ein weltweit in weit über Ländern aus mehr als 3500 erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-Projekten gewonnenes Wissen. Detecon ist ein Tochte-runternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologie Kompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen- und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und kundenzentrierte Be-ratungsansätze an. Diese umfassen etwa die Evaluierung von Kernkompetenzen, die Modula-risierung von Services, ein wertorientiertes Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Un-ternehmen im globalen Zeitalter flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten. Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon in der Telekommu-nikationsbranche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für Carrier, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt steht.

Detecon International GmbHOberkasseler Straße 253227 [email protected]

Documents

Detecon-Studie Impact of Process Maturity on Business Performance. Der Einfluss der Prozessreife auf den Erfolg von Telekommunikationsunternehmen