Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine ... · solventin interessiert, welche Meinung die Theorie zu diesem Thema vertritt. Methode der Arbeit: Die Methode der

Die Bedeutung der intrinsischen

Arbeitsmotivation für eine erfolgsver-sprechende Personalerhaltung

bei High Potentials

Proseminararbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät

der Universität Bern

Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing.

Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4

CH-3012 Bern Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom

von:

Sarah Müller aus Obersiggenthal (AG)

Matr.-Nr: 02-129-591

Kunoweg 3

3047 Bremgarten bei Bern

Bern, 29. April 2004

Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials

Sarah Müller Seite 1

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis .....................................................................................................1

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................2

Tabellenverzeichnis ..................................................................................................2

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................3

1. Einleitung............................................................................................................4

1.1. Problemstellung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes ..4

1.2. Stand der Forschung ..................................................................................5

1.3. Zielsetzung und Methode der Arbeit .........................................................7

1.4. Aufbau der Arbeit........................................................................................7

2. Begriffe................................................................................................................8

2.1. Personalerhaltung.......................................................................................8

2.2. Motivation/Motiv..........................................................................................9

2.2.1. Extrinsische Arbeitsmotivation .............................................................10

2.2.2. Intrinsische Arbeitsmotivation ..............................................................11

2.2.3. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ..................................................12

2.3. High Potentials..........................................................................................13

3. Bedeutung und Förderungsmassnahmen von intrinsischer

Arbeitsmotivation bei High Potentials – Analyse einer Fallstudie...............14

3.1. Kosten-Nutzen-Überlegungen..................................................................14

3.2. Forschungsprojekt „Personalerhaltung – Ein Element des nachhaltigen Personalmanagements“ ....................................................15

3.2.1. Die Fallstudie .......................................................................................15

3.2.2. Anreizmanagement für High Potentials................................................15



3.3. Job Sculpting: Eine Förderungsmassnahme für die Arbeitsmotivation von High Potentials ...................................................19

3.4. Schwierigkeit bei der Förderung: Der Verdrängungseffekt ..................20

4. Schlussfolgerungen.........................................................................................22

Literaturverzeichnis ................................................................................................24

Selbständigkeitserklärung......................................................................................27

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements im Überblick.............................8

Abbildung 2: Elemente eines umfassenden Anreizsystems ......................................10

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charakteristika der Aufgabe für High Potentials .......................................17

Tabelle 2: Wichtigkeit der Faktoren bei der Wahl einer Arbeitsstelle.........................18



Abkürzungsverzeichnis

AG .............................. Aargau

bspw. .......................... beispielsweise

BWL ........................... Betriebswirtschaftslehre

bzw. ............................ beziehungsweise

CH .............................. Confoederatio Helvetica

d. h. ............................ das heisst

Dr. .............................. Doktor

et al. ........................... et alii

etc. ............................. et cetera

f. ................................. folgende

Hrsg. ........................... Herausgeber

hrsg. v. ....................... herausgegeben von

i. d. R. ......................... in der Regel

IOP ............................. Institut für Organisation und Personal

Jg. .............................. Jahrgang

Magister-Ing. .............. Magister-Ingenieurin

Matr.-Nr. ..................... Matrikelnummer

MW ............................. Mittelwert

Nr. .............................. Nummer

o. J. ............................ ohne Jahr

o. S. ............................ ohne Seite

Prof. ............................ Professor

S. ................................ Seite

Unt. ............................. Unternehmen

usw. ............................ und so weiter

u. U. ............................ unter Umständen

v. a. ............................ vor allem

vgl. .............................. vergleiche

z. B. ............................ zum Beispiel

zit. ............................... zitiert



1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Lange Zeit galt der homo oeconomicus, der egoistische Nutzenmaximierer, dessen

einzige Arbeitsmotivation das Geld ist, als das Axiom der Wirtschaftswissenschaften

(Beispiel dafür ist der Ansatz des Scientific Managements nach Taylor von 1911).

Die Richtigkeit dieses Grundsatzes wurde v. a. von den Verhaltenswissenschaften

kritisiert und hinterfragt (vgl. Eckardstein/Schnellinger 1973: 64). Heute gilt es in der

Fachliteratur als unbestritten, dass neben einer extrinsischen Arbeitsmotivation, wel-

che materielle, immaterielle und soziale Komponente beinhaltet, eine intrinsische Ar-

beitsmotivation existiert, die zur Befriedigung von Motiven dient, welche die Freude

an der Tätigkeit selbst tangieren (vgl. Hentze 1995: 32).

Motivation, ob intrinsische oder extrinsische, ruft die Bereitschaft zur Leistung hervor

und ist so eine der bedeutendsten Variablen im Leistungserstellungsprozess. Die Un-

ternehmen haben heute erkannt, dass dem Mitarbeiter mit seiner individuellen Moti-

vation eine wichtige Rolle zukommt. Ein Unternehmen kann nicht erfolgreich und ef-

fizient Leistungen erbringen, wenn Arbeitskräfte nicht engagiert sind und keine Loya-

lität gegenüber dem Betrieb besitzen, d. h. bei der erstbesten Gelegenheit ihre Stelle

kündigen. Die grundsätzliche Lebenseinstellung eines Mitarbeiters zu ändern ist je-

doch sehr schwierig und darf auch nicht das Ziel eines Unternehmens sein. Heute ist

aber bekannt, dass die Freude an der Arbeit mittels Anreizen von Seiten des Arbeit-

gebers gefördert werden kann. Jeder Mensch setzt den Schwerpunkt zwischen Ar-

beit und Freizeit oder Interesse an der Aufgabe und Geld anders. Das Ziel eines um-

fassenden Anreizsystems muss es deshalb heute sein, sowohl die extrinsische, als

auch die intrinsische Arbeitsmotivation gezielt zu fördern und miteinander in Einklang

zu bringen, sowie auf die strategischen Unternehmungsziele ausgerichtet zu sein

(vgl. z. B. Drumm 1995, Rosenstiel 2003 oder Hentze 1995).



Die Mitarbeitermotivation zu erhöhen kann Unternehmen vor erhebliche Schwierig-

keiten stellen, da intrinsische Arbeitsmotivation schwierig steuer- und erfassbar ist.

Umso bedeutender sind deshalb (präventive) Massnahmen und Anstrengungen des

Arbeitgebers, welche motivierende Arbeitsinhalte und -bedingungen für den einzel-

nen Mitarbeiter bestmöglich garantieren. Innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift,

Resignation, sinkende Leistungsbereitschaft, hohe Fehlzeiten und Fluktuation, sowie

mangelndes Engagement sind Beispiele für die gravierenden Folgen fehlender intrin-

sischer Arbeitsmotivation (vgl. Faller 1991: 91).

Bei der Mitarbeitergruppe der High Potentials, in welche das Unternehmen hohe Er-

wartungen setzt, ist die intrinsische Arbeitsmotivation besonders wichtig: „Die gut

ausgebildeten Mitarbeitenden suchen ihre Erfüllung in erster Linie in der Aufgabe

bzw. in der Tätigkeit selbst. Dieselbe soll insbesondere eine gewisse Souveränität

und Freiräume ermöglichen“ (Thom/Friedli 2002: 3). Personalmotivation ist bei die-

sen höchst arbeitsmarktfähigen Schlüsselmitarbeitenden essentieller Teil der Perso-

nalerhaltung und soll hohe und kostspielige Fluktuationsraten möglichst minimieren

(vgl. Thom/Friedli 2003: 2). Mitarbeiter können aber nur schwer an ein Unternehmen

gebunden werden (bspw. mittels juristischer Bindungsverträge). Sie sollten deshalb

sagen können: „I’m happy to stay, but I’m able to go“ (vgl. Thom 2002: 35 zit. Nach

Thom/Friedli 2002: 8).

Gegenstand der Proseminararbeit bildet die intrinsische Arbeitsmotivation. Der Fokus

der Arbeit richtet sich auf die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation bei High

Potentials. Anhand der Literatur soll analysiert werden, welche Rolle sie in der Per-

sonalerhaltung von High Potentials spielt, wie sie gefördert werden kann und welche

Schwierigkeiten bei der Förderung auftreten können.

1.2. Stand der Forschung Die intrinsische Arbeitsmotivation ist ein Thema, welches zuerst in der psychologi-

schen Literatur diskutiert wurde. Die Verhaltenswissenschaften beschäftigten sich mit

der Frage, weshalb ein Mensch arbeitet und bestimmte Leistungen erbringt (vgl. E-

ckardstein/Schnellinger 1973: 64). Nach den Erkenntnissen des Human-Relations-



Ansatzes (Hawthorne-Experimente von Röthlisberger/Mayo zwischen 1924 und

1932) wurde die intrinsische Arbeitsmotivation auch in der betriebswirtschaftlichen Li-

teratur immer mehr beachtet, da die damaligen Erkenntnisse eine Abkehr von der

klassischen Sichtweise vorbereiteten (vgl. Schreyögg 1999: 43).

Betriebswirtschaftliche Lehrbücher, welche das Personalmanagement behandeln,

setzen sich mit Menschen und deren individuellen Arbeitssituation, sowie mit verhal-

tensorientierten Ansätzen auseinander (vgl. Thom 2003: 6). Die Unterscheidung der

intrinsischen und extrinsischen Arbeitsmotivation sowie die verschiedenen Motivati-

onstheorien zu erörtern, liegt deshalb nahe und geschieht meist im Rahmen der per-

sonalwirtschaftlichen Prozessfunktion der Personalerhaltung (vgl. Drumm 1995;

Hentze 1995; Pullig 1980). Zudem existieren zu dieser Thematik viele Sachbücher

(Ratgeber), die sich an Praktiker richten.

Manche Erkenntnisse der Personalwirtschaftslehre fussen auf Nachbardisziplinen

wie der Soziologie, der Psychologie, oder den Rechtswissenschaften und so wird

auch die Arbeitsmotivation nicht nur in der BWL erforscht (vgl. Thom 2003: 16). Zur

ganzheitlichen Betrachtung dieses Themas gilt es, sowohl betriebswirtschaftliche, als

auch psychologische Aspekte zu beachten. Die Arbeit des Menschen wird von immer

neuen Rahmenbedingungen beeinflusst (Technologie, Wertewandel etc.) und um

diese wahrnehmen und in konkrete personalwirtschaftliche Massnahmen umsetzen

zu können ist ein intensiver Dialog zwischen den Disziplinen unumgänglich (vgl.

Thom 2003: 15). Die vorliegende Proseminararbeit behandelt jedoch nur Erkenntnis-

se aus der betriebswirtschaftlichen Literatur.

Zum Thema der Arbeitsmotivation wurden schon zahlreiche Werke verfasst. Da sich

die Bedürfnisse und Werte der Gesellschaft aber langfristig immer wieder verändern,

entstehen durch kontinuierliche Forschung neue Erkenntnisse, welche in die Theorie

einfliessen. Ein Beispiel dafür ist die zunehmende Bedeutung der Work-Life-Balance

(Gleichgewicht zwischen Entfaltung bei der Arbeit und in der Freizeit), welche star-

ken Einfluss auf die intrinsische Arbeitsmotivation durch die Suche nach Selbstentfal-

tungsmöglichkeiten, Entscheidungsfreiheiten, Abwechslung etc. ausübt (vgl. Blum/

Thom/Zaugg 2001: 3).



1.3. Zielsetzung und Methode der Arbeit Die vorliegende Proseminararbeit verfolgt folgende Zielsetzung:

Analyse der Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für das Anreizsystem

und die Personalerhaltung von High Potentials

Vorstellen eines Hilfsmittels zur Förderung der intrinsischen Arbeitsmotivation bei

High Potentials

Ausführung einer möglichen Schwierigkeit bei der Förderung

Persönliche Motivation:

Die Verfasserin interessiert sich für organisationspsychologische Themen und hat als

Abteilungsleiterin der Pfadi INKA Bremgarten auch einen praktischen Bezug zur

„Personalführung und -motivation“. Den Schwerpunkt hat die Verfasserin auf die

Personengruppe der High Potentials gelegt, da es sie als zukünftige Hochschulab-

solventin interessiert, welche Meinung die Theorie zu diesem Thema vertritt.

Methode der Arbeit:

Die Methode der Proseminararbeit basiert auf einer Literaturanalyse. Diese erfolgt

anhand von Fachliteratur und Zeitungsartikeln, universitären Forschungsberichten

und Internetrecherchen.

1.4. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Proseminararbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel der

Proseminararbeit wird die Problemstellung und die Abgrenzung des Gegenstandes

erläutert. Weiter wird das methodische Vorgehen und die Zielsetzung erklärt, sowie

der Stand der Forschung und der Aufbau der Arbeit aufgezeigt. Im zweiten Kapitel

der Proseminararbeit werden wichtige Begriffe definiert und eine Auswahl an wichti-

gen theoretischen Erkenntnissen zur Arbeitsmotivation präsentiert. Das dritte Kapitel

analysiert das Anreizmanagement sowie Förderungsmassnahmen von intrinsischer

Arbeitsmotivation bei High Potentials. Zudem wird eine Schwierigkeit bei der Förde-

rung aufgezeigt. Im vierten Kapitel werden Schlussfolgerungen ausgeführt.



2. Begriffe

2.1. Personalerhaltung

Um die Personalerhaltung in das Personalmanagement einzubetten sind verschie-

dene Ansätze möglich. In der vorliegenden Proseminararbeit wird von der Gliederung

nach Thom (vgl. Abbildung 1) ausgegangen: „Er unterteilt die Funktionen des Perso-

nalmanagements in Prozess- und Querschnittsfunktionen, welche durch ein strategi-

sches Personalmanagement (Metafunktion) gesteuert und koordiniert werden“

(Thom/Friedli 2002: 4).

Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements im Überblick (leicht modifizierte Darstel-lung in Anlehnung an Thom 2001: 118)

Bei der Personalerhaltung als Prozessfunktion geht es um die Massnahmen, die zu

ergreifen sind, um die fähigen Mitarbeiter im Unternehmen zu behalten (Teilnahme-

motivation) und die Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern

(Leistungsstimulation) (vgl. Hentze 1995: 23). Es wird unterschieden zwischen einem

Sach- und einem Formalziel: „Das Sachziel der Personalerhaltung und Leistungssti-

mulation wird also einerseits durch die Teilnahmemotivation und andererseits durch

die Leistungsmotivation bestimmt. Diese Funktion dient damit der Sicherstellung des



personellen Leistungspotentials“ (Hentze 1995: 23). Hierbei geht es um die Effektivi-

tät der Personalerhaltung, während es sich beim Formalziel um eine Effizienzerhö-

hung handelt: „Die Leistungen werden dabei im Zusammenwirken mit den anderen

personalwirtschaftlichen und den betrieblichen Funktionen erbracht“ (Hentze 1995:

23). Da die Personalmotivation ein wichtiger Bestandteil der Personalerhaltung ist,

sollte sie sich auch mit der Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber, mit der Berück-

sichtigung und Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse, der Entwicklung eines aus-

gewogenen Anreiz- und Arbeitszeitsystems, mit der Errichtung eines persönlichen

Arbeitsumfeldes (Life Balancing, Coaching, Entwicklungsmöglichkeiten), sowie mit

der Verankerung eines angemessenen Betriebsklimas beschäftigen (vgl. Thom/Frie-

dli 2002: 7 f.).

2.2. Motivation/Motiv Der Begriff der Motivation wird definiert als „Summe aktivierender und orientierender

Beweggründe (Motive) für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen“ (Arentzen/

Winter 1997: 2681). Sie lässt Menschen aktiv werden im Hinblick auf ein Ziel und be-

stimmt auch „[...] die Richtung, die Intensität und die Dauer unseres Handelns“ (Co-

melli/Rosenstiel 2003: 1). Die Motivation wirkt von innen heraus als Antrieb, Bedürf-

nis oder Streben, aber kann auch von der Umwelt durch Anregung oder Anreiz aus-

gelöst werden. Sie erfolgt bewusst oder unbewusst. Da sie das Leistungsverhalten

des Menschen und seine Handlungen stark beeinflusst, spielt sie eine zentrale Rolle

in seinem Leben (vgl. Comelli/Rosenstiel 2003: 6). Motive sind mit der Motivation eng

verbunden: „Als Motiv bezeichnet man eine isolierte Verhaltensbereitschaft, die latent

vorhanden und zunächst noch nicht aktualisiert ist“ (Hentze 1995: 28 f.). Die verdeck-

ten Motive werden von Anreizen in bestimmten Situationen (abhängig von den aktu-

ellen Bedürfnissen) aktiviert und dominieren eine Zeit lang das menschliche Verhal-

ten und seine Zielsetzung. Im gegenseitigen und wechselhaften Zusammenspiel wird

die Motivation durch aktivierte Motive gebildet (vgl. Hentze 1995: 29). Die Motivation

und die Motive sind entweder von Natur aus vorhanden oder werden im Sozialisati-

onsprozess durch die Umgebung vermittelt. Sie sind deshalb nicht bei allen Men-

schen gleich (vgl. Pullig 1980: 42).



Da die Motivation des Mitarbeiters im Hinblick auf seinen Beitrag zur Erreichung der

Unternehmensziele für ein Unternehmen bedeutend ist (vgl. Kapitel 1.1.), spricht

man in der Arbeitswelt differenzierend vom Begriff der Arbeitsmotivation. In der Fach-

literatur wird unterschieden zwischen intrinsischer und extrinsischer Arbeitsmotivati-

on.

2.2.1. Extrinsische Arbeitsmotivation

„Zum einen sichert Arbeit dem Menschen extrinsische Belohnungen (z. B. Geld), die

ihm eine Befriedigung seiner Bedürfnisse ausserhalb der Arbeit ermöglichen [...]“

(Hentze 1995: 32). Extrinsische Bedürfnisse werden durch materielle und immateriel-

le Anreize befriedigt. Materielle Anreize sind bspw. Geld und Fringe Benefits. Imma-

terielle Anreize können sozialer und institutioneller Natur sein: Beispiele dafür sind

Teamgeist, Betriebsklima, Führungsstil, interpersonelle Beziehungen zu KollegInnen

und Vorgesetzten, Unternehmenspolitik und Verwaltung, physische Arbeitsbedin-

gungen, Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitszeitregelungen (vgl. Hentze 1995: 35 f.).

Die Abbildung 2 zeigt die Unterscheidung der intrinsischen und extrinsischen Ar-

beitsmotivation.

Abbildung 2: Elemente eines umfassenden Anreizsystems (Thom/Ritz 2000: 306)



2.2.2. Intrinsische Arbeitsmotivation

Bei der intrinsischen Arbeitsmotivation wirken nicht die äusseren Rahmenbedingun-

gen und Begleitumstände als Anreize, sondern es „[...] wirkt die Arbeit in sich selbst

belohnend, sie macht Spass und ist daher befriedigend [...]“ (Hentze 1995: 32). In-

trinsische Arbeitsmotive sind der Arbeitsinhalt, Leistungserfolge und Anerkennung,

Verantwortung, Arbeitsvielfalt, sowie Karriere- und Entfaltungsmöglichkeiten. Die Un-

terscheidung der beiden Motivgruppen geht zurück auf Herzbergs Zwei-Faktoren-

Theorie und die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow (vgl. Hentze 1995: 32 f.).

Frey/Osterloh (vgl. 1999: 7 f.) beschreiben drei Gründe, weshalb Unternehmen auf

intrinsische Arbeitsmotivation angewiesen sind:

1) Das Gemeingut des Unternehmens

2) Übertragung impliziten Wissens

3) Innovation

1) Eine Unternehmung wird aus volkswirtschaftlicher Sicht u. a. deshalb gegründet,

weil der Markt die entsprechende Tätigkeit nicht oder nur unzureichend erfüllt.

Dazu gehören auch alle Tätigkeiten, die Auswirkungen auf andere Mitarbeitende

haben, sogenannte Gemeingüter in Form von akkumuliertem Wissen, Beziehun-

gen und auch materiellen Gütern. Im Konsum dieser gemeinsamer Güter besteht

Rivalität und wegen des ungehinderten Zugangs könnten diese Ressourcen auf-

gebraucht werden. Mitarbeiter, welche nur auf den eigenen Vorteil bedacht sind

und nur des materiellen Anreizes wegen arbeiten, würden diese Ressourcen

schnell verzehren und damit das Unternehmen zerstören. Die intrinsische Ar-

beitsmotivation bewirkt, dass die Mitarbeitenden das Gemeingut und die Identität

des Unternehmens erhalten wollen und auch weiter aufbauen helfen.

2) Wissen, welches für die Unternehmung von hoher Bedeutung ist, lässt sich oft

nicht niederschreiben. Deshalb muss dieses Wissen an andere Mitarbeiter münd-

lich weitergegeben werden, damit es nicht verloren geht. Je mehr Mitarbeiter an



dieser Übertragung beteiligt sind, desto weniger lässt sich der Beitrag genau ei-

ner Person zuordnen, was dazu führt, dass die Übertragung nicht zustande

kommt. Die intrinsische Arbeitsmotivation, welche mit den strategischen Unter-

nehmenszielen in Einklang steht, fördert die Weitergabe dieses Wissens.

3) Kreativität und Lernprozesse, welche die Grundlage von Innovationen bilden, be-

ruhen i. d. R. auf intrinsischer Arbeitsmotivation. Extrinsisch motivierte Mitarbeiter

sind nicht an der Sache selbst interessiert und gehen die Aufgabe deshalb auf ei-

ne eher oberflächliche und nur auf die unmittelbare äussere Wirkung ausgerichte-

te Weise an.

Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation wird im 3. Kapitel im Bezug auf die

Personalerhaltung bei High Potentials erläutert.

2.2.3. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Der Zusammenhang von intrinsischer und extrinsischer Arbeitsmotivation lässt sich

an der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg veranschaulichen: 1959 haben Herz-

berg und seine Mitarbeiter die Pittsburgh-Studie veröffentlicht, die anhand einer Be-

fragung von 200 Technikern der Frage nachging, welche Faktoren die Unzufrieden-

heit vermindern und welche die Zufriedenheit erhöhen. Insgesamt deckte die Studie

16 Einflussgrössen bezüglich der Arbeitszufriedenheit auf. Auslöser für Zufriedenheit

nannte Herzberg Motivatoren und solche, welche zu Unzufriedenheit führen, wurden

der Gruppe der Hygiene-Faktoren zugeordnet (vgl. Hentze 1995: 35). Sie stehen fol-

gendermassen im Kontext zur Arbeitsmotivation: „Wenn sich die Hygiene-Faktoren

verschlechtern, steigt die Unzufriedenheit der Mitarbeiter; wenn bei ihnen eine Ver-

besserung eintritt, wird keine Unzufriedenheit empfunden, aber auch keine Zufrie-

denheit, da Verbesserungen als selbstverständlich angesehen werden“ (Hentze

1995: 35). Zu den Hygiene-Faktoren gehören solche, welche vor allem extrinsische

Bedürfnisse befriedigen. Die Gruppe der Motivatoren, welche insbesondere intrinsi-

sche Arbeitsmotive befriedigen, erhöhen die Zufriedenheit und können langfristig Ein-

fluss auf die Leistung der Mitarbeitenden ausüben. Da die Faktoren jedoch nicht los-

gelöst voneinander betrachtet werden dürfen, können auch Hygiene-Faktoren moti-



vierend wirken. Dies zeigt sich am Beispiel des Geldes: Der berufliche Aufstieg oder

die vermehrte Verantwortungsübernahme haben oft auch eine Gehaltserhöhung zur

Folge. Aus diesem Grund kommt dem Hygiene-Faktor Geld bei vielen personalpoliti-

schen Massnahmen eine grosse Bedeutung zu und er wird als motivierend empfun-

den (vgl. Hentze 1995: 36).

2.3. High Potentials

„In der Literatur finden sich keine einheitliche Definition eines High Potentials und

auch keine allgemeingültigen Kriterien. Das liegt zum einen daran, dass sich der

Begriff „High-Potential“ soziologisch noch nicht eingebürgert hat und sich auch keine

Umschreibungen in Wörterbüchern finden lassen“ (Thom/Friedli 2002: 5). Zusam-

menfassend lässt sich der Begriff folgendermassen umschreiben: High Potentials

zeichnen sich durch ein mit überdurchschnittlichen Leistungen abgeschlossenes

Studium, einige Jahre qualifizierende Berufspraxis sowie durch fliessendes Sprechen

von mindestens zwei Fremdsprachen aus, treten durch besonderes Engagement und

soziale Kompetenz in der Unternehmung aus der Masse hervor und weisen weiteres

Entwicklungspotential auf (vgl. Thom/Friedli 2003: 25). Eine Altersbeschränkung gibt

es für diese Mitarbeiterkategorie nicht, obwohl die meisten High Potentials jüngere

Personen sind.



3. Bedeutung und Förderungsmassnahmen von intrinsischer Arbeitsmotivation bei High Potentials – Analyse einer Fallstudie

3.1. Kosten-Nutzen-Überlegungen

Die direkten und indirekten Kosten, welche eine Kündigung insbesondere eines High

Potentials auslöst, sind sehr hoch. Die direkten Kosten beinhalten die Aufwendungen

der Aufhebung des Arbeitsverhältnisses, der Rekrutierung des Nachfolgers, sowie

die seiner Einarbeitung. Die indirekten Kosten, welche oft verdeckt bleiben, umfas-

sen die Opportunitätskosten der Verunsicherung und Demotivation der anderen Mit-

arbeiter, sowie die einer reduzierten Produktivität bis zur Neubesetzung der Stelle.

Gesamthaft werden die Kosten mindestens auf das 1,5 bis 3-Fache des Jahresge-

halts eines abgehenden High Potentials geschätzt (vgl. Thom/Friedli 2002a: 2).

Der Nutzen von Personalerhaltungsmassnahmen ist schwieriger abzuschätzen, da er

sich schlecht quantitativ messen lässt. Es sollte bedacht werden, dass High Potenti-

als zur Gruppe der Schlüsselmitarbeitenden des Unternehmens gehören und oftmals

schon früh Führungspositionen übernehmen (vgl. Thom/Friedli 2002a: 2 f.). Da ein

Unternehmen heute, um konkurrenzfähig zu bleiben, flexibel auf Umweltveränderun-

gen eingehen können muss, ist es auf die Lernfähigkeit und die Veränderungsbereit-

schaft seiner Mitarbeitenden angewiesen. Anlagen, die sich bei High Potentials stark

ausgeprägt zeigen (vgl. Thom/Friedli 2002: 6). Auch aus diesem Grund erscheint es

wichtig, insbesondere die Arbeitsmotivation der High Potentials aufrecht zu erhalten

und in diese Mitarbeitergruppe vorzugsweise zu investieren.

Die Personalerhaltungsmassnahmen eines Unternehmens sollten sich jedoch nicht

nur an High Potentials richten, sondern alle Mitarbeitergruppen gezielt einbeziehen

(vgl. Thom/Friedli 2002: 4).



3.2. Forschungsprojekt „Personalerhaltung – Ein Element des nachhaltigen Personalmanage-ments“

3.2.1. Die Fallstudie

2002 untersuchte ein Forschungsteam des Instituts für Organisation und Personal

der Universität Bern innerhalb des vier Forschungsstufen umfassenden Projekts

„Personalerhaltung“ die Frage nach der Motivation von High Potentials. Schwerpunkt

der quantitativen Studie waren die Faktoren, aufgrund welcher High Potentials im

Unternehmen verbleiben, bzw. welche Faktoren High Potentials motivieren. Befragt

wurden über 500 High Potentials zweier Unternehmen, wovon eines in der Chemie-

branche tätig (N=214) und das andere eines der grössten Finanzinstitute der

Schweiz ist (N=321) (vgl. Thom/Friedli 2003: 63). Die Befragung erfolgte schriftlich

mittels eines standardisierten Fragebogens (vgl. Thom/Friedli 2002a: 5).

3.2.2. Anreizmanagement für High Potentials High Potentials sind auf dem Arbeitsmarkt sehr begehrt und deshalb besteht auch

eine erhöhte Gefahr eines Verlusts dieser Mitarbeiter (vgl. Thom/Friedli 2003: 2). Im

Folgenden sollen zuerst theoretische Erkenntnisse zur Personalerhaltung von High

Potentials dargelegt und anschliessend auf einige ausgewählte Resultate der empiri-

schen Untersuchung eingegangen werden.

„Wesentliche Gründe, weshalb High Potentials das Unternehmen verlassen sind: die

Abwerbung durch andere Unternehmen, fehlende Entwicklungs- bzw. Karrieremög-

lichkeiten beim aktuellen Arbeitgeber, lange Entscheidungswege, geringe Internatio-

nalität, negatives Unternehmensimage, schlechtes Betriebsklima, ungünstige wirt-

schaftliche Lage“ (Thom et al. 2003: 238). Folgende Ausführungen zeigen auf, wel-

che Anreize bei der Personalerhaltung von High Potentials bedeutend sind.

Bei High Potentials stellen finanzielle Mittel nicht (mehr) den alleinigen Anreiz für ein

Verbleiben im Unternehmen dar, sondern immaterielle Anreize, wie z. B. der Füh-



rungsstil, die Unternehmensstruktur oder die angebotenen Entwicklungsmöglichkei-

ten sind entscheidend. Die intrinsische Arbeitsmotivation ist ebenfalls bedeutend:

„Für die High Potentials besonders wichtig, ist die Arbeit an sich: Arbeitsinhalt, Ver-

antwortung und Kompetenz abgestimmt mit der Aufgabe, Selbstorganisation bei der

Aufgabenerfüllung etc.“ (Thom/Friedli 2003: 27). Ebenfalls bedeutungsvoll ist die An-

erkennung und Wertschätzung der Arbeit, sowie dass sie als sinnvoll und identifikati-

onsstiftend angesehen werden kann (vgl. Thom/Friedli 2002a: 40). Ein umfassendes

und wirksames Anreizsystem für High Potentials sollte sowohl materielle, als auch

immaterielle und soziale Anreize beinhalten (vgl. Thom/Friedli 2003: 86).

Beachten sollte man auch die Work-Life-Balance von High Potentials. Da sie eher zu

den jüngeren Mitarbeitern gehören, richtet sich ihr Wertesystem zunehmend auf eine

gleichmässige Verteilung der persönlichen Entfaltung im Beruf sowie in der Freizeit

aus, womit aber nicht unbedingt eine Abnahme der Leistungsmotivation einhergehen

muss (vgl. Blum/Thom/Zaugg 2001: 3). Hier werden verschiedene Instrumente und

Modelle des Arbeitszeitmanagements wichtig, welche wiederum als immaterielle An-

reize wirksam sind.

Ein weiterer immaterieller Anreiz kann es auch sein, dass der High Potential merkt,

dass er aus Sicht der Unternehmensleitung zu dieser Gruppe gezählt wird. Der Sta-

tus eines High Potentials bringt selber verschiedene Anreize mit sich: „Besondere

Aufmerksamkeit und Förderung durch die Vorgesetzten, zusätzliche Netzwerke im

Unternehmen (z. B. Kadertraining), attraktivere interne Arbeitsmöglichkeiten“ (Thom/

Friedli 2003: 88). Die intensive Pflege der High Potentials, wozu eine klare Kommu-

nikation ihrer Bedeutung für das Unternehmen, ihrer Zukunftschancen und

-positionen gehört, ist aufwendig, hat aber eine sehr motivierende Wirkung und ist

unter Umständen wegweisend für die Zukunft der Unternehmung (vgl. Thom/Friedli

2003: 87 f.).

Entscheidend für die Erhaltung dieser wichtigen Personalressource ist deshalb auch

die Transparenz der Karrieremöglichkeiten. Wenn ein High Potential die Befürchtung

hat, in der Unternehmung keine Zukunftschancen zu besitzen, liegt eine Kündigung

nahe. Je besser aber die Chancen auf dem internen Arbeitsmarkt eingeschätzt wer-



den, desto weniger wird ein Stellenwechsel in Betracht gezogen. Dieser Gefahr der

erhöhten Fluktuation kann mit einem durchlässigen Karrieresystem und individuell

abgestimmten Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten entgegen gewirkt werden

(bspw. learning on-the-job und off-the-job, verschiedene Karrieremodelle) (vgl. Thom/

Friedli 2003: 87). Ein ähnlicher Aspekt, den es zu Bedenken gilt, ist das Fördern des

Vertrauens der High Potentials. Wird ihnen, als Hoffnungsträger der Zukunft, die Vi-

sion und die Strategie des Unternehmens explizit näher gebracht, werden Unter-

nehmensprobleme und deren Lösungen mit ihnen partizipativ diskutiert, fördert dies

die Identifikation und die Loyalität mit dem Unternehmen (vgl. Thom/Friedli 2003: 87).

Im Folgenden werden ausgewählte Resultate der Fallstudie präsentiert:

1. Charakteristika der Aufgabe für High Potentials

Die folgende Tabelle zeigt die besonders motivierenden Faktoren der Tätigkeiten für

High Potentials. Es wird ersichtlich, dass vor allem intrinsische Arbeitsmotive im Vor-

dergrund stehen. Der Wert 1 entspricht dem Maximum „Sehr wichtig“, der Wert 5 be-

deutet „gar nicht wichtig“ (vgl. Thom/Friedli 2003: 63 f.).

Tabelle 1: Charakteristika der Aufgabe für High Potentials (leicht modifizierte Darstellung in Anlehnung an Thom/Friedli 2003: 63)

2. Die Wahl der Arbeitsstelle

Den High Potentials der beiden Unternehmen wurde die Frage gestellt, welche Fak-

toren bei der Stellenwahl entscheidend sind. Der Tabelle 2 kann entnommen werden,

dass der Arbeitsinhalt und die Aufgabe an sich die wichtigsten Faktoren für High Po-

tentials ist. Der Wert 1 entspricht dem Maximum „Sehr wichtig“, der Wert 5 bedeutet

„gar nicht wichtig“ (vgl. Thom/Friedli 2003: 63 f.).



Tabelle 2: Wichtigkeit der Faktoren bei der Wahl einer Arbeitsstelle (Unternehmen A und B) (leicht modifizierte Darstellung in Anlehnung an Thom/Friedli 2003: 64)

3. Kündigungsgründe

Dasselbe Bild präsentiert sich bei der Frage nach möglichen Kündigungsgründen: An

erster Stelle wurde in beiden Unternehmungen ein unbefriedigender Arbeitsinhalt

genannt (71% bzw. 70,1%), gefolgt von Problemen mit den Vorgesetzten (65.4%

bzw. 48,1%) und fehlenden Perspektiven (60% bzw. 65%) sowie Mobbing (57,9%

bzw. 56,1%) (vgl. Thom/Friedli 2002: 15 f.).

4. Beförderungskriterien

Ein wichtiger Bestandteil für die Personalerhaltung der High Potentials sind die Ent-

wicklungsmöglichkeiten. Die Befragten sollten sich bei einer Frage dazu äussern,

welche Aspekte ihrer Meinung nach in ihrem Unternehmen entscheidend seien für

einen Aufstieg in der Hierarchie. Die Befragungen bei den zwei Unternehmungen lie-

ferten hohe Werte bei folgenden Antworten: „Beziehungsnetzwerke pflegen“ (80,7%

bzw. 90,7%), „Initiative zeigen“ (84,5% bzw. 87,6%) und „qualitativ hochstehende Ar-

beit leisten“ (74,2% bzw. 84,4%). Unterschiede zeigten sich jedoch bei den Aspekten

der „Seniorität“ (24,4% bzw. 60%) und „viel arbeiten“ (48,3% bzw. 70,8%) (vgl. Thom/

Friedli 2003: 65 f.). Aus Sicht der Verfasserin sollte beachtet werden, dass der As-

pekt der „Seniorität“ im Bezug auf die Motivation von High Potentials problematisch

sein kann, da die Perspektiven auf eine Karriere in diesem Unternehmen u. U. stark

einschränkt werden.



3.3. Job Sculpting: Eine Förderungsmassnahme für die Arbeitsmotivation von High Potentials

„Weder Geld noch Status entscheiden, sondern eine Aufgabe, die Freude macht –

weil sie dem wirklichen Interesse am Beruf entspricht“ (Butler/Waldroop 2002: 70).

Nach über 12-jähriger Forschung auf dem Gebiet der Arbeitszufriedenheit kamen

Butler und Waldroop zur Erkenntnis, dass die meisten Menschen eines von den fol-

genden acht tieferen Interessen am Beruf besitzen: „Interesse an Technik, Umgang

mit Zahlen, Theorieentwicklung und konzeptionelles Denken, Interesse an kreativem

Gestalten, Beratung und Hilfeleistung, Menschenführung und Beziehungsmanage-

ment, Interesse an Macht und Kontrolle, Einfluss per Kommunikation und Ideen“

(Butler/Waldroop 2000: 74 f.). Wenn dieses individuelle Interesse, welches als ei-

gentliche Leidenschaft Teil der Persönlichkeit ist, nicht mit der beruflichen Tätigkeit

übereinstimmt, fühlen sich die Mitarbeiter nach einiger Zeit unzufrieden mit ihrer Ar-

beit. Da der Inhalt der Tätigkeit besonders bei High Potentials entscheidend ist für

einen Verbleib im Unternehmen, sollte bei ihnen das tieferliegende Interesse am Be-

ruf ermittelt und auf die Aufgabe abgestimmt werden. Dies muss nicht geschehen,

weil die Leistung bei einer anderen Tätigkeit schlecht wäre, sondern weil sie keine

Zufriedenheit verschafft (vgl. Butler/Waldroop 2000: 70).

Unter „Job Sculpting“ wird die Herausforderung verstanden, Mitarbeitern diejenige

Aufgabe zuzuweisen, welche ihrem vitalen Interesse im Beruf entspricht (dazu gehört

auch die Möglichkeit, individuelle Karrierewege beschreiten zu können). Herausfor-

derung deshalb, weil das Herausfinden der tieferliegenden Interessen der Mitarbeiter

„[...] sowohl detektivischen als auch psychologischen Spürsinn [...]“ (Butler/Waldroop

2000: 71 f.) erfordert und die meisten Menschen um ihre wirklichen Interessen gar

nicht wissen (vgl. Butler/Waldroop 2000: 71 f.).

Manchmal fallen die Interessen sofort auf, je nachdem, ob sich ein Mitarbeiter bei ei-

ner bestimmten Tätigkeit begeistert oder niedergeschlagen zeigt. Oft muss aber wei-

ter nachgefragt und beobachtet, wenn nicht sogar intuitiv gespürt werden, welche

Aufgabe zum Einzelnen passt. Aus diesem Grund ist es bedeutend, dass sich der

Vorgesetzte für die Motive seiner High Potentials interessiert und bereit ist, sie mit



persönlichem Engagement zu unterstützen und zu fördern, damit sie dem Betrieb er-

halten bleiben: „Karriereplanung und Job Sculpting im besonderen erfordern einen

fortwährenden Dialog zwischen einem Mitarbeiter und seinem Chef“ (Butler/

Waldroop 2000: 74). Ein wichtiger Bestandteil dieses Dialogs ist ein regelmässiges

Mitarbeitergespräch, bei dem es nicht nur um vergangene Leistungen geht, sondern

auch um die Wünsche und Ziele, Entwicklungsbedürfnisse, sowie Umsetzungsvor-

schläge der Mitarbeiter für die Zukunft. Ein solches Gespräch erfordert die Bereit-

schaft und Fähigkeit, genau zuzuhören und eine anschliessende Evaluierung der

Beurteilungen beider Seiten, was ein weiterer Schritt zur Veränderung des Aufga-

benbildes darstellt. Erwägt werden muss aber, was mit den ungeliebten Tätigkeit ge-

schieht, die einzelne Mitarbeiter nicht mehr ausüben wollen. Manchmal wird es auch

nicht möglich sein, dem Mitarbeiter genau diese Arbeit zu verschaffen, die er sich

wünscht (vgl. Butler/Waldroop 2000: 75 f.).

3.4. Schwierigkeit bei der Förderung: Der Verdrän-gungseffekt

Die gezielte Abstimmung des umfassenden Anreizsystems auf die Bedürfnisse der

High Potentials ist erfolgsbestimmend (vgl. Thom 2003: 245). „In der Personalerhal-

tung gelten als wirklich nachhaltig differenzierend die immateriellen und sozialen An-

reize [...]“ (Thom/Friedli 2002a: 41). Das Gehalt der High Potentials sollte auf einem

branchen- und standortsüblichen Niveau liegen, alles was aber massiv darüber hi-

nausgeht, kann negative Auswirkungen nach sich ziehen; ein sogenannter Verdrän-

gungseffekt kann sich einstellen. Dieser besagt, dass ein Zuviel an materiellen An-

reizen die Freude am Arbeitsinhalt verringern kann, da jede Anstrengung zur Leis-

tung nur noch als Mittel zum Zweck, der Belohnung wegen geschieht (vgl. Thom/

Friedli 2002a: 40). Die intrinsische Arbeitsmotivation wird verdrängt und mit ihr auch

der Wissensbestand der Unternehmung in Frage gestellt, da „[...] die Wissensüber-

tragung behindert und die Kreativität gesenkt“ (Frey/Osterloh 1999: 3) wird. Der Ver-

drängungseffekt verbindet die extrinsische mit der intrinsischen Arbeitsmotivation, in-

dem der extrinsische Eingriff (Geld) die intrinsische Motivation an der Tätigkeit ver-

drängt (vgl. Frey/Osterloh 1999: 6). Eine solche Gefahr birgt die leistungsabhängige

Entlöhnung in sich. Wurde das Leistungsziel erreicht und ist das Gehalt ausbezahlt,



so „[...] sinkt die Motivation und es braucht stets neue Anreize. Die materielle Dimen-

sion wirkt somit recht kurzfristig und dient der langfristigen, nachhaltigen Personaler-

haltung kaum“ (Thom/Friedli 2002a: 41).

Der Verdrängungseffekt hängt von zwei Bedingungen ab: Erstens muss überhaupt

ein bedeutendes Ausmass an intrinsischer Arbeitsmotivation bestanden haben, das

verdrängt werden kann (so tritt bspw. bei Akkordarbeit in der Fabrik kein Verdrän-

gungseffekt ein). Zweitens wird die intrinsische Motivation durch extrinsische Eingriffe

nur dann unterhöhlt, wenn dadurch die Selbstbestimmung oder die Selbstachtung

vermindert und der Eingriff als kontrollierend empfunden wird (vgl. Frey/Osterloh

1999: 6 f.). Ziel des Anreizsystems von High Potentials sollte es folglich sei, ein opti-

males Gleichgewicht zwischen materiellen und immateriellen Anreizen zu finden.

Die Verfasserin ist der Meinung, dass diese Betrachtung Ähnlichkeiten mit dem Mo-

dell der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg zeigt, da ersichtlich wird, dass das Ge-

halt bei High Potentials zu den Hygiene-Faktoren gehört, welches es „[...] auf einem

angemessenen Niveau zu halten“ gilt, „[...] damit keine Unzufriedenheit entsteht“

(Thom/Friedli 2002a: 41). Die immateriellen und sozialen Anreize hingegen können

zu den Motivatoren gezählt werden.



4. Schlussfolgerungen

Huft, Herausgeber des „Incentive Journals“ meinte einmal: „Mitarbeiter sind wie wert-

volle Uhren. Man muss sie schonend behandeln und immer wieder aufziehen“ (o. J.:

o. S.). Diese Aussage bezieht sich auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Es

scheint unbestritten, dass die Mitarbeiter und insbesondere die High Potentials für

eine Unternehmung erfolgsbestimmend sind und deren intrinsische Motivation immer

einen grossen Stellenwert zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit einnehmen wird.

Die Beschreibung der Fallstudie hat gezeigt, dass High Potentials besonders positiv

auf immaterielle Anreize reagieren und den Antritt einer Stelle vom Inhalt der zukünf-

tigen Aufgaben abhängig machen. Die intrinsischen Arbeitsmotive können aber

durch den Verdrängungseffekt zum Mittel zum Zweck degradiert werden. Bei der

Personalerhaltung von High Potentials sollte darauf geachtet werden, dass materielle

Anreize den Leistungen und Erwartungen unbedingt angemessen, aber nicht zu do-

minant eingesetzt werden (angemessen deshalb, da das Gehalt als Hygiene-Faktor

angesehen werden sollte und unterbezahlte Stellen schwieriger durch High Potenti-

als zu besetzen sind). Immaterielle Anreize hingegen dürfen vermehrt zur Anwen-

dung kommen, da sie eine nachhaltigere Wirkung auf die Personalmotivation der

High Potentials haben. Die Personalerhaltung der High Potentials sollte also ver-

mehrt auf der Befriedigung von intrinsischen Motiven wie z. B. der Selbstverantwor-

tung aufbauen.

Je nach psychischer Verfassung einer Person oder dem Arbeitsinhalt besteht ledig-

lich eine kleine Chance auf intrinsische Arbeitsmotivation. Dies kann bspw. bei

Fliessbandarbeit der Fall sein, wenn der einzige Anreiz im Lohn liegt. Hier bringt i. d.

R. auch der Versuch einer Förderung der intrinsischen Arbeitsmotivation keine Ver-

besserung, sondern es sollten materielle (z. B. mit Leistungslöhnen) und immaterielle

(z. B. Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens, Teambildungen mit Selbst-

organisation) Anreizen geschaffen werden.



Es könnte interessant sein, noch einmal eine Arbeit zu diesem Thema, aber über ei-

ne andere Mitarbeitergruppe, bspw. ältere Mitarbeiter mit ihrem grossen Erfahrungs-

wissen und den aufgebauten Beziehungsnetzen zu verfassen.



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Thom, Norbert/Friedli, Vera (2003)

Hochschulabsolventen gewinnen, fördern, erhalten, Bern, 2003



Selbständigkeitserklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als

die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss

aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist be-

kannt, dass andernfalls die Proseminararbeit abgelehnt werden kann und das ge-

samte Proseminar als „nicht bestanden“ mit der Note 1 bewertet wird.

Bremgarten bei Bern, 29. April 2004 Sarah Müller

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