Internationales Institut für Management Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie Merkmale der Person 1. Wollen: Wertewandel, Arbeitsmotivation,

Internationales Institut für ManagementFachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie

Merkmale der Person

1. Wollen: Wertewandel, Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit

2. Können: Fertigkeiten und Fähigkeiten

Prof. Dr. Heiner Dunckel Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie

Wollen und Können

Merkmale der Person

„Wollen“ betrifft Frage der Auswahl von Zielen und der zugrundeliegenden Motive des Handelns.

„Können“ betrifft Kompetenzen zur Planung und Ausführung von Handlungen.


1. Wollen: Wertewandel „Meaning of Working“-Studie (1987)

Welche Bedeutung hat Arbeit allgemein? (z.B. „ermöglicht Kontakte“, „gibt mir Einkommen“)

Welche Rolle spielt... (z.B. die Firma, der Arbeitsplatz, das Geld) in meinem Arbeitsleben?

Welche der folgenden Aspekte ist Ihnen am wichtigsten? (z.B. Lernmöglichkeiten, Arbeitszeit, Lohn)

Zentrales Ergebnis: Arbeit hat auch heute noch eine zentrale Stellung im Leben der (meisten) Menschen!


Quelle: BAT Freizeit-Forschungsinstitut, 1998

In den letzten Jahren ist ein grundlegender Wandel arbeitsbezogener Bedürfnisse festzustellen:

Traditionelle Bedürfnisse Leistung Erfolg Anerkennung Einkommen, Eigentum,

Vermögen Ehrgeiz, Fleiß Disziplin Ordnung, Pflichterfüllung Macht, Prestige

„Neue“ Bedürfnisse Spaß, Freude Sozialkontakte Selbst-Aktiv-Sein Selbstentfaltung Wohlbehagen Erlebnis, Genußwert Kreativität und Originalität


Arbeitsbezogene Bedürfnisse: anderen helfen, etwas Bleibendes Schaffen sich Herausforderungen stellen, sich fortbilden Vermögen schaffen, viel Geld verdienen vorwärts kommen, etwas leisten interessante fordernde Tätigkeiten ausüben, selbständige

Arbeitserledigung Einfluß, Entscheidungsbefugnisse erlangen und ausüben Ideen durchsetzen,Verantwortung für Allgemeinheit tragen langfristige Sicherung von Beschäftigung und Einkommen gesicherte Altersversorgung, gutes Betriebsklima, genügend

Freizeit freie Gestaltungsmöglichkeiten bei der Arbeitszeit,gutes

Firmenimage

Quelle: Bertelmann Stiftung (Hrsg.): Die Arbeitsmotivation von Arbeitern und Angestellten der Deutschen Wirtschaft. Bonn, 1987


Welche Konsequenzen kann man aus der Werteforschung ziehen?

Wertewandel - Ansprüche an die eigene Berufstätigkeit - Veränderungen zwischen den Generationen

Lohn ist als Grundfunktion von zentraler Bedeutung, aber ...

wenn es um die eigene konkrete Tätigkeit geht, spielen inhaltliche und soziale Aspekte ebenfalls eine große Rolle.


Auseinanderfallen Motiv und Ziel

Trennung von Planung und Ausführung

Partialisierung

Wie motiviert man Mitarbeiter??? Taylor: Geld regiert die Welt...

Human Relations: Soziale Anerkennung

Soziotechnischer Ansatz: Arbeitsinhalt

2. Wollen: Das Problem Arbeitsmotivation?


Gretchenfrage in vielen Unternehmen: Wie motiviere ich meine Mitarbeiter/innen?

Motivation erklärt die Intensität und die Dauer des Verhaltens.

Unterstellt wird meistens, dass Arbeitsleistung und Motivation im positiven wie negativen Sinne zusammenhängen ...

... mangelnde Leistung sei demnach auf geringe Motivation, Identifikation usw. zurückzuführen ... und umgekehrt gilt:

... Motivierte Mitarbeiter/innen leisten mehr.


Leistung

Persönliche Fähigkeiten und

Fertigkeiten

Arbeitsmotivation

TechnischesLeistungspotential

OrganisatorischesLeistungspotential

Organisationsziele:Produktivität

ArbeitsqualitätMitarbeiterzufriedenheit

Arbeitsmotivation und Leistung


Mono- (Generalmotiv: Lusststeigerung) oder

polythematisch (3 bis 10 Motivklassen)

Maslow´sche Bedürfnispyramide

Herzbergs- Zweifaktorentheorie

....

Wert x Erwartungstheorien

Zielsetzungstheorien....

Wenn zwar nicht der Stein der Weisen,dennoch dringend gesucht:

Die Arbeitsmotivation

Inhaltsorientierte Konzepte

Prozeßorientierte Konzepte


Suche nach Themen oder Inhalte, die Menschen motivieren.

... Entspricht vielen Alltagsmeinungen zu Motivation ....

Inhaltsorientierte Konzepte


Selbstver-wirklichung

Ich-Motive(Anerkennung,

Status, Prestige, Achtung)

Physiologische Bedürfnisse(Hunger, Durst, Atmung, Schlafen)

Soziale Motive(Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)

Sicherheitsmotive(Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit)

Das hierarchische Modell der Motive nach Maslow

Wachstums-motive

Defizit-motive


Fünf Ebenen-Einteilung Hierarchieannahme

(Weiterentwicklung: Alderfer´sExistence,Relatednese and Growth)

Kritik


Motivationsfaktoren:•die Tätigkeit selbst•die Möglichkeit, etwas zu leisten•die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln•Verantwortung bei der Arbeit•Aufstiegsmöglichkeiten•Anerkennung

Hygienefaktoren:•äußere Arbeitsbedingungen•Beziehungen zu den Arbeitskollegen•Beziehungen zu den Vorgesetzten•Firmenpolitik und Administration•Entlohnung/ Sozialleistungen•Krisensicherheit des Arbeitsplatzes

HoheUnzufriedenheit

Neutraler Zustand

HoheZufriedenheit

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg


Arbeitsbereicherung

Prinzip Abbau einzelner

Kontrollen

Vergabe von Sonderaufgaben an einzelne, um ihnen zu ermöglichen, sich zu Experten zu entwickeln.

Motivatoren Verantwortung,

persönliche Leistung

Verantwortung, Entwicklung, Aufstieg


Kritik

Empirisch nur mit Herzberg-Methode replizierbar

Alternativerklärung: Attributionsmuster


Motivation ist das Produkt von Erwartungen und Werten:

Motivation = (Bewertung x Instrumentalitätserwartung x Ergebniserwartung

... und das ganze übersetzt ins Englische erklärt die Abkürzung: V x I x E .

VIE-Modell von Vroom (1964)

Prozeßorientierte Konzepte


Grundgedanke...

• Handlungen führen zu bestimmten Ergebnissen, die mehr oder weniger wichtig sind.

• Die Handlungen führen mehr oder weniger sicher zu diesen Ergebnissen.


Wert... Kann alles mögliche sein. Z. B.gute Zeugnisnoten

Erwartung... Betrifft den Zusammenhang von (gewünschten oder nicht gewünschten) Ergebnissen und bestimmten Handlungen z.B. sich auf die Vorlesung vorbereiten und gute

Zeugnisnoten


Wahrscheinlichkeitunmittelbarer Ergebnisse:

Ergebnis-erwartung

(„Expectancy“)

Wahrscheinlichkeitmittelbarer Folgen:

Instrumentalitäts-erwartung

(„Instrumentality“)

Bewertung(Valenz)

(„Valence“)

UnmittelbareERGEBNISSE

MittelbareFOLGEN

Verhalten

Folge 1 a

Folge 1 b Folge 2 a Folge 2 b Folge 2 c

Bewertung 1 a

Bewertung 1 b

Bewertung 2 c

Bewertung 2 b

Bewertung 2 a

Weitere Ergebnisse und Folgen

Ergebnis 1

Ergebnis 2

Motivation als Produkt von Erwartungen und Werten:Motivation = (Bewertung x Instrumentalitätserw. x Ergebniserw.

V x I x E


Beispiele Verhalten: ausführliche Beratung des

Kunden Ergebnisse: Vertragsabschluss Folgen: Überstunden

Ändern Sie nun:

a) Ergebniserwartung

b) Instrumentalitätserwartung

c) ValenzenDas ganze auch für verschiedene Ergebnisse/Folgen....


Zielsetzungstheorie Schwierige Ziele motivieren mehr. Spezifische Ziele sind besser als unspezifische

Ziele. Entscheidend ist die Zielbindung sowie die erteilten Rückmeldungen.

Partizipation? Koppelung mit finanziellen Anreizen?


Ein alter Hut: Führen durch Ziele

„Management by Objectives“ von P. Drucker (1954):

Unternehmen sind effizienter, wenn sie den Mitarbeitenden spezifische und schwierige Ziele vorgeben.

Ziele sind von außen vorgegeben Sollgrößen.


Die Renaissance in den achtziger Jahren: Ziele vereinbaren

Ziele können aber auch von der Person selbst (persönlich) kommen oder gemeinsam mit anderen Personen gefunden werden (partizi-pativ vereinbart).Vereinbaren im Gespräch ist besser als vorgeben.

Woher ein Ziel kommt, ist nicht so wichtig – wichtig ist die so genannte „Zielbindung“.

Zielvereinbarungsgespräche sind ein Instrument der so genannten Personalführung.


Kriterien für ZielfindungZiele sollten „SMART“ formuliert sein; die Buchstaben des Wortes stehen dabei für die folgenden Eigenschaften:

(S) pezifisch, d.h. konkret und genau formuliert (M) essbar, d.h. genau messbar(A) ktionsorientiert, d.h. mit konkreten Maßnahmen(R) ealistisch, d.h. herausfordernd, aber nichtüberfordernd; Einschätzung unter genauer Kenntnis der Möglichkeiten (T) erminiert, d.h. mit genauer Angabe des Zeitpunkts, wann das Ziel erreicht sein wird.


Ziele und VerhaltenEntscheidend ist …das Ausmaß der Zielbindung

Wie sehr fühlt sich die Person an die Ziele gebunden? (Bindung entsteht durch die eigene Entscheidung, Selbsteinschätzung der Person, Wahrnehmung und Wertschätzung des Vorgesetzten bzw. der Organisation)

…die Qualität der Rückmeldungen Erhält die Person sowohl positive als auch negative

Rückmeldung? Sind die Rückmeldungen konstruktiv? …die persönlichen Ressourcen der Person

Ist die Aufgabe persönlich motivierend? Entspricht die Anforderungshöhe den Kompetenzen der Person?

…die organisationalen Ressourcen Wie sind die Rahmenbedingungen? Wo braucht es

Unterstützung?


Und heute: ZielvereinbarungssystemeHeute spricht man erneut viel von Ziel-vereinbarung, aber auch von Zielvorgabe. Der Hintergrund ist jedoch etwas anders:

Einbettung in umfassende Steuerungssysteme (Qualitätsmanagement, Kennzahlensysteme wie z.B. Balance Scorecard)

Zielvereinbarung/vorgabe auf allen Ebenen des Unternehmens

Zielvereinbarungen/vorgabe eher mit Gruppen, seltener mit Einzelnen


Balanced Scorecard (BSC) BSC = umfassendes Zielvereinbarungssystem

Unternehmen hat eine Strategie und „Mission“. Diese werden in Kennzahlen überführt.

Es gibt vier Ebenen, auf denen Kennzahlen abzuleiten sind. Diese sollen ausgewogen (daher „balanced“) sein.

Alle Kennzahlen und Ziele sollen mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen.


Was ist also neu?

Das Zielvereinbarungsgespräch dient der Vermittlung der wesentlichen strategischen Herausforderungen

…für das gesamte Unternehmen

…für den Arbeitsbereich


Was heißt das?

Die Zielvereinbarung soll dem Mitarbeiter verdeutlichen, welchen Weg das Unter-nehmen einschlägt, weshalb und wofür er sich einsetzen soll bzw. kann und woran seine Leistung gemessen wird.


Gesprächsvorbereitung Vermittlung der strategischen Herausforderungen Erarbeitung von Zielvorschlägen durch

Vorgesetzten und Mitarbeiter Korrektur/Ergänzung der Zielvorschläge

Beitrag des Mitarbeiters zur Erreichung der Unternehmensziele gesichert?

erste Einschätzung der Ressourcen Rückmeldung an den Mitarbeiter


Gesprächsdurchführung

1. Einstimmung Führen mit Zielen

Grundlagen Erfahrungen?

2. Vereinbarung Diskussion der

Vorschläge Formulierung

konkreter Ziele Prioritäten?

Schwerpunkte?

3. Umsetzung Indikatoren Meilensteine Ressourcen


Verarbeitung Aufgabe 1: Was für Hinweise ergibt die

Zielsetzungstheorie für Mitarbeitergespräche Aufgabe 2: Ein Abteilungsleiter will seine

Verkäufer dazu bewegen, freundlicher zu sein. Was sollte er gemäß der V-I-E-Theorie beachten?


Motivierung: Kritische Einwände

Motivation wird zur Demotivierung:

Der Korrumpierungseffekt Motivieren als Mißtrauenskultur Motivation = Leistung?


Intrinsisch oder extrinsisch..

Zuckerbrot oder Peitsche


Korrumpierungseffekt

Belohnungen verlieren ihren Reiz...


Mißtrauenskultur:Dieses Menschenbild oder...

Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Wege zu gehen, wo er kann. Er möchte sich vor Verantwortung drücken. Deshalb muß er gelenkt, kontrolliert und mit Strafe bedroht werden.


... dieses Menschenbild ?Dem Durchschnittsmensch ist Arbeitsscheu nicht angeboren. Wenn der Mensch Sinn in seiner Arbeit sieht, wenn die Ziele seiner Arbeit auch seine Ziele sind, dann ist er bereit, von sich aus Leistungen zu vollbringen und sich selbst zu kontrollieren. Flucht vor Verantwortung ist im allgemeinen Folge schlechter Erfahrung ...


Motivation und Leistung ....

Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden.

Leistung setzt mehr voraus als (externe) Motivierung.


Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsmotivation

Ansatzpunkte für Fördermaßnahmen

Motive Motivierungs-potentiale

Auswahl

Modifikation Modifikation

AuswahlPersonen werden

nach ihren Motiven ausgesucht

Arbeitstätigkeiten werden nach ihren

Motivierungs-potentialen ausgesucht

Motive von Personen werden

verändert

Motivierungspoten-tiale von Arbeits-tätigkeiten werden

verändert


3. Wollen: Arbeitszufriedenheit Mittlere Zusammenhänge Zufriedenheit

und Leistung 70 bis 80 % sind laut Befragungen „zufrieden“

Ist und Soll-Vergleich ist nicht

unabhängig voneinander.

Soziale Vergleichsprozessespielen eine erhebliche

Rolle.


Bruggemann-Modell der Arbeitszufriedenheit

Einbezug der Dynamik (Prozeßmodell) Insbesondere: Anspruchsniveau

Zwei Dimensionen sindzu unterscheiden:

ZufriedenheitResignation

Zufriedene

resigniert Zufriedene

konstruktiv Unzufriedene

resigniert Unzufriedene


Weiteres kleines Zwischenfazit Zufriedenheit hängt mit Absentismus und

Fluktuation zusammen (.30). Zusammenhang zu Leistung ist geringer

(je nach Untersuchung .20 bis .40).


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„Können“ betrifft Kompetenzen zur Planung und Ausführung von Handlungen.

Wollen und Können


Kategorisierungen... Fähigkeitsmerkmale: Wissen, geistige

Fähigkeiten, sensumotorische Fertigkeiten ... Berufliche Handlungskompetenz

Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz Personalkompetenz

Expertise, Intelligenz, Werthaltungen, Temperament, Einstellungen, Arbeitsmotivation


Kategorisierungen... Fähigkeitsmerkmale: Wissen, geistige

Fähigkeiten, sensumotorische Fertigkeiten ... Berufliche Handlungskompetenz

Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz Personalkompetenz

Expertise, Intelligenz, Werthaltungen, Temperament, Einstellungen, Arbeitsmotivation

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