Die genossenschaftliche FinanzGruppe im Spannungsfeld von ... · Kapital bis 2019 Projekt aller 28 Mitgliedstaaten Projekt bietet für uns Chancen und Risiken Keine einseitige Bevorzugung

Die genossenschaftliche FinanzGruppe im

Spannungsfeld von Digitalisierung,

Regulierung und Niedrigzins

Uwe Fröhlich, Präsident

Bundesverband der Deutschen

Volksbanken und Raiffeisenbanken ∙ BVR

18. Januar 2016, Münster

Stabile Ertragslage auf hohem Niveau

Die genossenschaftliche FinanzGruppe war in den letzten Jahren

außerordentlich erfolgreich.

Neue Herausforderungen durch das Niedrigzinsumfeld und die

Regulierungsanforderungen belasten insbesondere kleinere Banken.

Wachsende Konkurrenz durch fortschreitende Digitalisierung von

Bankdienstleistungen

Wie sollen die Genossenschaftsbanken mit diesen Herausforderungen umgehen?

Welche Konsequenzen ergeben sich aus den regulatorischen Rahmenbedingungen?

Was bedeutet das für das Geschäftsmodell der Genossenschaftsbanken?

218. Januar 2016 IfG, Münster 2016 | Uwe Fröhlich | BVR

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Jahresüberschuss* 2,3 Mrd. Euro nach Steuern

Gezahlte Steuern* rund 2 Mrd. Euro

Über 18 Mio. Mitglieder* + 312.209

Kreditwachstum** +4,5 %

Marktanteil** 15,6 %

*Geschäftsjahr 2014

**Gesamtkreditvolumen, Stand: 30.09.2015


Stabile Ertragslage auf hohem Niveau

Strukturzahlen der

Volksbanken Raiffeisenbanken

4

30.09.2015

Anzahl der Kreditgenossenschaften 1.028

Bilanzsumme in Mio. Euro 802.647

Durchschnittliche Bilanzsumme je Institut in Mio. Euro 781

Anzahl der Bankstellen* 12.770

Mitglieder* 18.024.983


* Wert zum Jahresende 2014

Welche Herausforderungen prägen

den Bankalltag in der Gegenwart?

Wesentliche

Herausforderungen sind

und bleiben…

• Regulatorik

• Niedrigzins

• Wettbewerb

• Digitalisierung





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1. Regulatorik

2. Niedrigzins

3. Wettbewerb

4. Digitalisierung


7

2015 – Jahr des Übergangs und der

Bestandsaufnahme

Regulierungswelle erreicht Praxis – MiFID

Staatsschuldenkrise hält die EU noch immer in Alarm- und

Regulierungsbereitschaft

Neues Großprojekt der EU: Kapitalmarktunion

Bundesregierung - Vorhaben aus dem Koalitionsvertrag abgearbeitet –

aktuelle Schwerpunkte: Verbraucherschutz und Nachhaltigkeit

2016 beginnt der Vorwahlkampf

EZB, EBA und ESMA = neue mächtige Akteure, die zusätzliche

Belastungen erzeugen - z.B. durch Meldepflichten und neue

Aufsichtsstruktur


8

Zeit für eine Bestandsaufnahme!

Prof. Dr. Roman Inderst

u.a. im Wissensch. Beirat des BMWi

Prof. Dr. Andreas Hackethal

u.a. im Fachbeirat der BaFin


Gutachten 09/2015:

„Auswirkungen der Regulatorik auf kleinere und mittlere Banken am

Beispiel der deutschen Genossenschaftsbanken“

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Neues EU-Großprojekt Kapitalmarktunion

Prestigeprojekt für Kommissionspräsident Juncker

und Kommissar Hill

Weiterentwicklung eines EU-Binnenmarkts für

Kapital bis 2019

Projekt aller 28 Mitgliedstaaten

Projekt bietet für uns Chancen und Risiken

Keine einseitige Bevorzugung von Kapitalmarkttransaktionen

gegenüber der Bankfinanzierung!

Wichtig ist eine Mittelstandsinitiative!


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„Papier der 5 Präsidenten“ vom Juni 2015

Koordinierung und Kontrolle der Wirtschafts- und

Haushaltspolitik

Bessere Durchsetzung des Stabilitätspaktes

Stärkung und bessere Außenvertretung der Eurogruppe

„EU-Schatzamt“ (als eigener EU-Fonds)

Gemeinsame EU-Einlagensicherung (als Gesamtfonds)

Zusätzliche vorzeitige Finanzierung des EU-

Abwicklungsfonds durch die Banken

Die Präsidenten von Europäischer Kommission, Parlament,

Eurogruppe, EZB und Rat machen weitreichende Vorschläge

zur Stärkung der Wirtschafts- und Währungsunion – mit Licht

und Schatten:


Einlagensicherung

„Wir werden sehr genau darauf achten,

dass die Risikobelastung oder

Minderbelastung, die die einzelnen

Institute darstellen, einen Widerhall finden

in den Einlagensicherungsregeln.“

(Brüssel, 15.01.2016)

18. Januar 2016 IfG, Münster 2016 | Uwe Fröhlich | BVR 11

Jean-Claude Juncker,

EU-KommissionspräsidentFoto: REUTERS

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Thema Bankenunion neu aufgerufen –

Droht endgültig die Transferunion?


Neugestaltung der genossenschaftlichen

Institutssicherung – Duales System





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1. Regulatorik

2. Niedrigzins

3. Wettbewerb

4. Digitalisierung


EZB sollte Kurswechsel in der

Geldpolitik vorbereiten

12/2015: EZB - Senkung des Einlagenzins von -0,2 % auf -0,3 % &

Verlängerung des Anleihekaufprogramms

Weitere Lockerung der Geldpolitik entspricht nicht dem Bild, das die

Konjunkturindikatoren zeichnen:

• Verhalten positives Wirtschaftsklima trotz noch hoher Arbeitslosigkeit

• Niedrige Energiepreise, dadurch höhere Kaufkraft privater Haushalte

• Wachstum bei Verbrauch und Investitionen

Ausstieg aus dem Krisenmodus würde der Konjunktur nicht schaden,

sondern das Wirtschaftsvertrauen und damit die Wirtschaft stärken

Erwartung für 2016:

• unabhängig von aktuellen geldpolitischen Maßnahmen wird sich

Inflation 2016 spürbar normalisieren

• Zinswende in den USA wird zu weiterem Abwärtsdruck auf den Euro

führen





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1. Regulatorik

2. Niedrigzins

3. Wettbewerb

4. Digitalisierung


Zentrale Herausforderungen für den Wettbewerb der Banken

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Erhöhter

Wettbewerb

Zunehmende

Regulatorik

Niedriges

Zinsniveau

Steigender

Kostendruck

Komplexität/Wunsch

nach Einfachheit

Europäische Integration

und Liberalisierung der

Finanzmärkte

Individualisierung

Demografischer Wandel

Globalisierung vs.

Lokalisierung

Konnektivität / Digitali-

sierung

Urbanisierung

Politischer Wandel

Gesellschaftliche

Veränderungen

Rahmen-

bedingungenMegatrends

Wachsende Ergebnislücke

im Privatkundengeschäft

Steigende Wettbewerbs-

intensität im Firmen-

kundengeschäft


Wettbewerbsherausforderungen 2016

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Privatkundengeschäft bleibt

„Sorgenkind“

Firmenkundengeschäft als

umkämpfter Ertragsbringer

Andauernde Niedrigzinsphase gilt

als Last für die tragende Säule

„Privatkundengeschäft“

• Rückläufige Margen müssen

durch Volumensteigerungen

aufgefangen werden

Digitalisierung ist für Banken sowohl

Chance als auch Risiko

• Investitionen in erheblichen

Maße erforderlich

Verändertes Marktumfeld durch

etablierte und weiter aufstrebende

Wettbewerber

Firmenkundenkredit als meist-

umworbenes Produkt

Fokus auf Wachstum und Markt-

anteilsgewinnung im Segment

„oberer Mittelstand“

Sukzessiver Ausbau der digitalen

Kanäle für eine Innovations-

führerschaft im Wettbewerb

Neue aufstrebende Wettbewerber

aus der Fin-Tech-Branche


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Die Zielpyramide der Genossenschaftlichen

FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken

Volksbanken

Raiffeisenbanken:

Starke Mitglieder, starke

genossenschaftliche FinanzGruppe.

Für eine starke Region.

Nr. 1 in

Mitarbeiter-

identifikation

und -qualität

Nr. 1 in

Mitglieder-

und Kunden-

zufriedenheit

Sicherstellung

nachhaltiger

Wirtschaftlichkeit

im Kundengeschäft

Die „richtigen“ Mitarbeiter

(werteorientiert und

veränderungsbereit)

Starke

genossen-

schaftliche

FinanzGruppe

Mitgliedschaft

Privatkunden

(mit den Segmenten Servicekunden, Betreuungskunden,

vermögende Betreuungskunden und Private Banking

Firmenkunden

(mit den Segmenten Geschäfts- und

Gewerbekunden, Mittelstand und Oberer Mittelstand)

Ausbau der

Mitgliedschaft

Gestaltung

erlebbarer

Nähe in allen

Kunden-

kontakt-

punkten

Ausrichtung an

den Zielen und

Wünschen zur

Erhöhung der

dauerhaften

Kundenbindung

Festigung der

Verankerung

in der Region

durch Ausbau

von Netzwerken

Gestaltung

nachhaltig

positiver

Deckungsbei-

träge in jedem

Geschäftsfeld

Ausschöpfung

des vollen

Markt-Potenzials

der genossen-

schaftlichen

FinanzGruppe

Gestaltung

wettbewerbs-

fähiger Kosten-

strukturen und

effizienter

Prozesse auf

allen Ebenen

Strategie-

konforme

Umsetzung

von Führung

und Mitarbeiter-

einsatz

GenossenschaftsideeEigenverantwortung Selbständigkeit Subsidiarität Solidarität

VISION

WETTBEWERBS-

VORTEILE

KERN-

GESCHÄFTSFELDER

Starke

Marke

Regionale

Verwurzelung

STRATEGISCHE

MAXIMEN

STRATEGISCHE

ZIELE


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1. Regulatorik

2. Niedrigzins

3. Wettbewerb

4. Digitalisierung


Digitalisierung als Chance

Selbständige

Kunden durch

neue Informa-

tionsquellen

Information

Kunden nutzen

vermehrt

Internet/ mobile

Geräte

Abschluss

Persönliche

Interaktion

verliert an

Bedeutung

Beratung

Service/

Trans-

aktionen

Kunden erachten

Omnikanalfähig-

keit als Norm

Quelle: Bain & Company

Teilen

Kunden teilen

Erfahrung mit

Banken in Foren

Kunden begeistert es, wenn Leistungen auf sie zugeschnitten,

einfach und intuitiv sowie überall und jederzeit auf jedem Gerät

und Zugangsweg verfügbar sind.

Kundenverhalten verändert sich durch die Möglichkeiten der Digitalisierung


Strategische Weiterentwicklung: Vom

KundenFokus 2015 zum KundenFokus 2020

Verzahnung und

Weiterentwicklung der

Vertriebskanäle, d.h.

insbesondere der

Beratung im statio-

nären Vertrieb mit der

digitalen Welt

Betrachtung von

Zukunftsthemen für

das Privatkunden-

geschäft (Zielbild

2020) im Kontext

zunehmender

Digitalisierung

Etabliertes

Marktumfeld

Aufstrebende

FinTechs

KundenFokus 2015 als

wesentliche Voraussetzung

für KundenFokus 2020

Dynamik etablierter und neuer

Wettbewerber als Motivation

für KundenFokus 2020


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Insgesamt weisen innovative Wettbewerber

fünf übergreifende Fähigkeiten auf

... entlang fünf übergreifender Themenblöcke

Kundenerlebnis: Schaffung einzigartiger Kundenerlebnisse über alle Kanäle

Vertriebs- und Servicemodell: Sicherstellung eines konsistenten Omnikanal

Kundenerlebnisses mit einem vollintegriertem Vertriebs- u. Servicemodell

Technologien: Effiziente und sichere Infrastruktur mit einheitlicher

Datenstruktur erlauben optimierte Geschäftsprozesse

Prozesseffizienz: Refinanzierung von Innovationen durch (Prozess-)

Effizienzgewinne und Repriorisierung von Investitionen

Steuerung, Personal u. Innovation: Schaffung zukunftsweisender

Steuerungs-, Personal- und Innovationsmodelle

Kunden-

Fokus

2020

I II

IIIV

IV

I

II

III

IV

V

Markt- und Wettbewerbstrends …


24

Das strategische Zielbild der Genossenschaftlichen

FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken

für das Jahr 2020

Ein am Marktstandard orientiertes, vollintegriertes und kontinuierlich

weiterentwickeltes Vertriebs- und Servicemodell, das ein konsistentes

Omnikanal-Kundenerlebnis sicherstellt

“

Sichere und effiziente Infrastruktur, die schnelle und flexible Weiterentwick-

lungen ermöglicht, und eine GFG-übergreifende Datenstruktur, die umfassende

Kundensicht gewährleistet

“

Effiziente und kundenfreundliche Prozesse sowie GFG-übergreifende

transparente Priorisierung von strategischen Investitionen, die zur langfristigen

Refinanzierung der notwendigen Vorabinvestitionen dienen

“

Eine Organisation, die zukünftig mit Hilfe eines systematischen Change-

Management-Ansatzes und entsprechenden zukunftweisenden Steuerungs-,

Personal- und Innovationsmodellen effizienter und flexibler aufgestellt ist

“

Einzigartige genossenschaftliche Kundenerlebnisse über alle Kanäle

hinweg, die durch gegenseitiges Vertrauen und Fürsorglichkeit geprägt sind

und auf einer genauen Kenntnis über die Kunden basieren

“


Unsere Qualität wird auch künftig die

Kundenbindung sichern und ist

Voraussetzung für unser Geschäftsmodell


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