Die neue Entscheidungskulturfiles.hanser.de/Files/Article/ARTK_LPR_9783446451308_0001.pdf · Die Kunst einer guten Entscheidung bedeutet für Graf, das Zusammenspiel von Kogni-tion,

Leseprobe zu

Die neue Entscheidungskultur

von Richard Graf

ISBN (Buch): 978-3-446-45130-8

ISBN (E-Book): 978-3-446-45378-4 Weitere Informationen und Bestellungen unter

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Menschen machen Entscheidungen und Entscheidungen machen Menschen. Gewiss treffen auch Tiere Entscheidungen, aber sie handeln unbewusst auf der Grundlage ihrer Intuition – schnell, sicher und ohne jeden Zweifel. Menschen hingegen sind häufig der Meinung, dass sie Entscheidungen bewusst treffen, dass sie sozusagen selbst entscheiden, ohne dass sie dabei Emotionen oder anderen nicht kontrollierbaren Mechanismen unterliegen. Doch sie sind sich ihrer Entscheidungen nicht unbedingt sicher,

zweifeln und wägen ab, ob die Entscheidung auch richtig ist. Entscheidungen zu treffen, ist für viele Menschen daher mit Mühe verbunden und ein längerer Prozess, der nicht selten wie ein circulus vitiosus verläuft.Auf der anderen Seite entscheiden Menschen in vielen Situationen durchaus nicht nur schnell und ohne Zweifel, sondern auch sicher und kompetent – unbewusst und ohne die Kognition. Als Sprachwissenschaftler fällt mir dazu als Beispiel natürlich das Spre-chen und Schreiben ein: Jeder Satz, den wir schreiben oder sprechen, basiert ja auf zahlreichen Entscheidungen, die getroffen werden müssen: Welche Wörter wähle ich? In welcher Reihenfolge füge ich sie zusammen? Was für grammatische Formen nehme ich? Wie erreiche ich Kohärenz in der Gesamtaussage? Welchen Sprachstil nutze ich? All dies bewusst zu entscheiden, würde aber so viel Zeit erfordern, dass Kommunikation schlichtweg unmöglich wäre. Wir sprechen und schreiben also, in unserer Mutterspra-che, mehr oder weniger intuitiv und nicht kognitiv. Erst beim Erlernen einer Fremd-sprache erfolgen Sprechen und Schreiben auf dem Um-Weg der Kognition.Ähnliches gilt für bestimmte Formen des Spielens in menschlichen Gemeinschaften. Zwar entwickeln Menschen für ihre Spiele meistens Regeln, die erlernt werden müssen, und die Kognition ist auch beim Spielen ein nicht unwichtiger Faktor. Aber bestimmte Spiele, wie Fußball oder Tischtennis, sind so schnell, dass ein bewusstes Entscheiden eher schaden als nützen würde. Hier gilt es schnell, sicher und ohne zu zögern das gerade Passende zu tun – selbst auf die Gefahr hin, dass es nicht zum gewünschten Ziel führt. Zaudern wäre ein noch größerer Fehler als eine intuitiv getroffene Fehlentschei-dung; denn der Zauderer wird mit dem Prädikat der Handlungsunfähigkeit etikettiert und sozial oft ausgeschlossen.

Vorwort

Von der Kunst einer guten Entscheidung

VIII Von der Kunst einer guten Entscheidung

Noch interessanter wird es, wenn man sich einmal vorstellt, dass zur körperlichen Unversehrtheit eines jeden Menschen jede Sekunde eine Unmenge an Entscheidungen im Körper ablaufen müssen, die nicht von der Kognition gesteuert werden können. So hat Prof. Dr. Steffen Schulz, ehemaliger Professor für Medizinische Informatik an der Berliner Charité, folgende Rechnung aufgemacht: Wenn ein Mensch aus fast 1015 Zel-len besteht und während eines jeden Herzschlags in jeder Zelle mehrere tausend bio-chemische Reaktionen stattfinden müssen, so ist im Sekundentakt fast eine Trillion chemischer Prozesse so zu ordnen, dass die ganzheitliche Identität eines Menschen erhalten wird. Die menschliche Kognition ist in dieser Hinsicht hoffnungslos überfor-dert, so wie sie es bereits bei dem im Vergleich relativ einfachen Vorgang des Atmens ist: Zwar können Menschen auch bewusst atmen, aber ständig bewusst entscheiden zu müssen, wann und wie zu atmen ist, würde schnell zu einer Überforderung führen.Die Beispiele zeigen, dass Menschen ihre Entscheidungen keineswegs nur bewusst und kontrolliert mit Hilfe ihres Verstands treffen, sondern sich bei bestimmten Aufgaben auf ihre Intuition verlassen können und dies auch tun. Andererseits muss freilich aner-kannt werden, dass die Kognition bei vielen Entscheidungsprozessen – gerade in der Technik und im Unternehmen sowie in Gesellschaft und Politik – eine nicht zu unter-schätzende Rolle spielt und ohne sie bestimmte Entscheidungen auch gar nicht sinnvoll getroffen werden könnten. Allerdings scheint selbst in der Domäne des Kognitiven die Intuition nicht ganz verdrängt zu sein und durchaus einen Platz zu haben. Wie lässt sich das alles ordnen? Wie können wir wirklich gute Entscheidungen auf der Grundlage begrenzter zeitlicher und kognitiver Ressourcen treffen – mit denen wir uns dann auch noch wohlfühlen?Eine Antwort auf diese Frage gibt das vorliegende Buch von Richard Graf, dessen Arbeit ich seit vielen Jahren mit großem Interesse verfolgt habe und den ich mehrmals zu Vor-lesungen und Seminaren mit Studierenden in unterschiedlichen Studiengängen einla-den konnte. Immer wieder hat er sich dabei der Diskussion und auch der Kritik gestellt, mehrmals die Probe aufs Exempel gemacht und seinen Ansatz ständig weiterentwickelt. Mit bewundernswerter Akribie hat er seine Ideen ohne Unterlass verfeinert, sie in der Praxis ausprobiert und mit der umfangreich vorliegenden Forschungsliteratur konfron-tiert. Entstanden ist so ein Buch mit einem reichen Fundus an Erfahrungen, an Wissen und Kompetenz, das eigentlich alles bietet, was man über das Thema Entscheidungen im Unternehmen wissen sollte. Geschrieben nicht nur verständlich und mit einer Fülle an Beispielen aus der Praxis, sondern auch verständnisfördernd illustriert.Die Kunst einer guten Entscheidung bedeutet für Graf, das Zusammenspiel von Kogni-tion, Intuition und Emotionen – genannt K-i-E – nicht nur anzuerkennen, sondern bewusst zu nutzen. Die Essenz seiner K-i-E Theorie ist darin zu sehen, dass die Handeln-den1. wissen, dass es zwei Entscheidungssysteme gibt: Intuition und Kognition, die untrenn-

bar miteinander verbunden sind2. beide als funktionale Teile im Entscheidungsprozess wertschätzen, aber gleichzeitig

auch voneinander unterscheiden können sowie3. einen sicheren Zugang zur eigenen Intuition bekommen.

Von der Kunst einer guten Entscheidung IX

Sind diese Voraussetzungen erfüllt, so bedarf es nur noch der Anwendung der Entschei-dungswerkzeuge, die im vorliegenden Buch rund um die vom Autor genannte K-i-E Skala vermittelt werden.Ich wünsche den Leserinnen und Lesern bei der Lektüre viele positive Anregungen für bessere Entscheidungen, auch in ihrem persönlichen und privaten Umfeld, sowie dem Autor viel Erfolg bei seiner wichtigen Arbeit, Licht ins Dunkel einer guten Entschei-dungsfindung im Unternehmen zu bringen.Für die Zukunft wünsche ich mir weitere kreative Anwendungen der Kunst einer guten Entscheidung im bewussten Handeln; denn die Untrennbarkeit der beiden Entschei-dungssysteme Intuition und Kognition sowie die Wirkung der Emotionen gilt gerade auch dort, wo wir es zunächst nicht vermuten.Die mühelose Übertragung auf Entscheidungen in Unsicherheit und unter Zeitdruck in der medizinischen Praxis konnte Graf bereits im Therapeium – Zentrum für Natur- und Kulturheilkunde in Berlin – zeigen. Viele aktuelle Probleme können mit dem Verständ-nis, dass es die reine Kognition nicht gibt, sondern die Emotionen immer wirken, nicht nur besser gesehen, sondern auch gelöst werden. Die kalibrierten emotionalen Schlei-fen bergen das Risiko zur Eskalation gleichermaßen in Paarbeziehungen, auf gesell-schaftlicher Ebene und in der Begegnung der Kulturen, wo allzu schnell Angst, Schuld, Hass und Aggression ausgelöst werden. Mit der Erkenntnis, dass Emotionen immer wirken, eröffnet sich die Chance, sich selbstwirksam aus dem Kampf zwischen den bei-den Entscheidungssystemen zu befreien. Der Dualismus des cartesianischen Denkens kann verlassen werden und spirituelle Ansätze erhalten ein solides Fundament. So wird es für den Einzelnen möglich, zu einem Meister in der Kunst einer guten Entscheidung zu werden.Prof. Dr. Hartmut SchröderLehrstuhlinhaber für Sprachgebrauch und Therapeutische Kommunikation an der Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder), Oktober 2017

Liebe Leserin, lieber Leser,wann ist eine Entscheidung gut? Diese scheinbar einfache Frage enthält zwei wesentliche Dimensionen: Zeit und Qualität. Gemeint sind die Dauer, um die Entscheidung herzustellen, und die Krite-rien, um die Qualität zu beurteilen. Kann eine Entscheidung bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung, ganz am Beginn der Umsetzung, oder erst, nachdem die Wirkung eingetreten ist, als gut oder schlecht erkannt werden?

Im unternehmerischen Alltag werden immer mehr und immer schneller Entscheidun-gen gefordert. Schnell gute Entscheidungen herzustellen, wird angesichts des sich rasant ändernden Umfelds immer mehr zu einer Frage des Überlebens, so wie es für den Menschen – evolutionär gesehen – schon immer war und wofür er mit seinen Ent-scheidungssystemen ausgestattet wurde. Wie wir unsere Welt sehen, sie interpretieren und danach handeln, wird maßgeblich von unserem Emotionssystem und den darin gebildeten neurologischen emotionalen Strukturen bestimmt und bei hoher Erregung dominiert.Mit dem Menschen als unzuverlässigen Entscheider und den Forderungen, die sich daraus ableiten, beschäftigen sich die ersten zwei Kapitel.Erstmals wird im zweiten Teil des Buchs eine ganzheitliche Theorie der Kognition, Intui-tion, Emotion (K-i-E) in fünf Kapiteln vorgestellt: das K-i-E Konzept – wie der Mensch funktioniert, die Theorie der Grundemotionen – was Menschen bewegt, die Theorie der Emotionslogik – wie Menschen bewegt werden, die Intuitionstheorie – wie der Mensch die Macht des Unbewussten nutzt, und die Kognitionstheorie – wie der Mensch bewusst entscheidet. Es wird deutlich: Zuerst agiert die Intuition als Ergebnis des Emotionssys-tems, anschließend das Kognitionssystem und abschließend wieder die Intuition. Die Entscheidungssysteme sind also untrennbar miteinander verbunden und die uralte Frage „Intuition oder Verstand?“ ist beantwortet.Die zentralen Aspekte der K-i-E Theorie bilden die Grundlage für die vorgestellten Ent-scheidungswerkzeuge, die K-i-E Tools, im dritten Teil. Die Werkzeuge können sowohl individuell und im Team angewendet als auch in einem Change-Prozess im Unterneh-men implementiert werden.

Was das Buch bietet

Was das Buch bietet

XII Was das Buch bietet

Für die Akzeptanz der K-i-E Tools hat es sich in der Praxis als sehr hilfreich erwiesen, wenn alle wissen, wie der menschliche Entscheidungsprozess organisiert ist. So werden Wahrnehmungs- und Entscheidungsverzerrungen als natürlicher Effekt erkannt, dem mit den Tools entgegengewirkt wird.Das Buch entfaltet seine ganze Kraft, wenn Sie es in der Reihenfolge lesen, wie es geschrieben wurde. Die K-i-E Tools sind sehr wirksame Entscheidungswerkzeuge, die viele Führungskräfte gerade deswegen sofort lernen und einsetzen wollen. Sie wirken jedoch kalt und mechanisch, wenn der emotionale und intuitive Hintergrund bei der Anwendung außen vor bleibt. Die K-i-E Theorie ist deshalb eine Voraussetzung, um die Tools souverän anzuwenden. Da die K-i-E Theorie umfangreich ist, wurde das Kapitel K-i-E für Schnelleinsteiger vor die K-i-E Tools eingefügt, um einen iterativen Einstieg möglich zu machen. Die zusammengefassten Kernaussagen geben dem Schnelleinstei-ger die Möglichkeit, die K-i-E Tools in ihren Grundzügen zu verstehen und die folgenden Entscheidungswerkzeuge für sich und im Unternehmen anzuwenden.Jeder Entscheidung geht eine Bewertung voraus und so bildet die K-i-E Skala als univer-selles und normiertes Bewertungssystem das Rückgrat aller K-i-E Tools. Mit der K-i-E Intuition kann jeder Einzelne lernen, seine Intuition zu erkennen, um sie in der Ent-scheidungsstrategie bewusst anzuwenden. Die zunehmende Komplexität und steigende Anzahl der Beteiligten erfordern es, dass alle befähigt werden, ihre individuellen Fähig-keiten in eine Entscheidung einzubringen. Die K-i-E Tools fördern die Entwicklung dieser Kompetenz, sodass Entscheidungen sicher und zeitnah hergestellt werden. Die gemeinsam getragene Entscheidung, die im Commitment-Prozess hergestellt wird, qua-lifiziert sich als die überlegene Entscheidungsart im Unternehmen anstelle der autoritä-ren, partizipativen oder demokratischen Entscheidungen.Gemeinsam getragene Entscheidungen sind der Weg aus dem von den agilen Methoden geschaffenen Führungsdilemma zwischen bestehender tradierter Führung und Arbei-ten auf Augenhöhe. Mit ihm erhalten die führungslos gewordenen agilen Teams einen schützenden Prozess, der unterstützt und gleichzeitig in die Pflicht nimmt. Die operative Lücke der agilen Methoden wird mit den K-i-E Tools, vor allem mit dem Güteprozess und dem Priorisierungsprozess, wirkungsvoll geschlossen. Die Kommunikations- und Ent-scheidungsprozesse, gerade wenn tradiertes und agiles Projektvorgehen aufeinander-trifft, bedürfen der Moderation, die mit den K-i-E Tools gemeistert wird.Manager in tradierten Bereichen können nach wie vor an definierten Punkten der K-i-E Tools auf autoritäre, partizipative oder demokratische Entscheidungen zurückgreifen.Der im letzten Kapitel vorgestellte integrative Führungsstil, die Anwendung der K-i-E Tools, schafft eine stabile Brücke zwischen den Bereichen und kann in beiden als über-legener Stil angewendet werden. Er ist nicht mit einer evolutionären Weiterentwicklung aus den bestehenden Stilen zu erreichen. Deren Begrenzung erfordert einen Paradig-menwechsel, eine disruptive Innovation, die die Qualitäten der tradierten Stile in den integrativen Führungsstil aufnimmt und gleichzeitig deren Einschränkungen elimi-niert.Mit diesem Werk erhalten Sie das nötige Rüstzeug, um Ihre Entscheidungen zu gemein-sam getragenen zu machen. Die Werte Offenheit, Fokus, Mut, Augenhöhe und Commit-

Was das Buch bietet XIII

ment sind als Design-Merkmal in den K-i-E Tools eingebettet. Zufriedenheit und Motiva-tion entwickeln sich von selbst, einfach weil es gelingt, gute Entscheidungen gemeinsam herzustellen. Der Druck auf die Führungskräfte nimmt ab und wandelt sich zu einer neuen Entscheidungs- und Unternehmenskultur.Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre und ein erfolgreiches Umsetzen der Theorie bei der Anwendung der Entscheidungswerkzeuge.

Richard Graf, Königstein im Taunus, Januar 2018Was das Buch bietet XIII

Die Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1 Entscheidungsprozesseverstehenundsteuern . . . . . . . . . . 31.1 Die gute Entscheidung als Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2 Konzept als Voraussetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.3 Verständnis als Bedingung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2 AnforderungenaneinEntscheidungsmanagement . . . . . . . 272.1 Die Ausgangssituation in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.2 Werte aus den agilen Methoden integrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.3 Gruppenkompetenz aktivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.4 Entscheidungsphänomene berück sichtigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.5 Vielfalt fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.6 Den Menschen als unzuverlässigen Entscheider berücksichtigen . . 38

2.7 Algorithmen gezielt einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.8 Grenzen der statistischen Voraussage kennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.9 Heuristiken nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.10 Die Intuition bewusst einsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.11 Designvorgaben an ein zukunfts fähiges Entscheidungsmanagement 45

2.12 Über die rationale Logik hinausgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.13 Die Logik des Irrationalen kennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.14 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Inhalt

XVI Inhalt

Die K-i-E Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3 WiederMenschfunktioniert–dasK-i-EKonzept . . . . . . . . 553.1 Konzept mit mehreren Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.2 Was der Libet-Versuch sagt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

3.3 Wie kommen zwei Entscheidungssysteme zu einer einzigen Entscheidung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

3.4 Die Entscheidungssysteme klug nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.5 Parallelverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3.6 Man kann sich erinnern, ohne sich zu erinnern . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3.7 Die klassische Einteilung der Gedächtnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3.8 Die unterschiedlichen Entscheidungsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3.9 Das kohärente Weltbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

3.10 Gedanken kreisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.11 Die Merkmale der Entscheidungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3.12 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

4 DieTheoriederGrundemotionen–wasMenschenbewegt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 934.1 Emotionen sind nicht das, was sie zu sein scheinen . . . . . . . . . . . . . 93

4.2 Die Ausdrucksformen der Emotionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

4.3 Wie Emotionen entschleiert werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

4.4 Emotionen sind untrennbar mit Entscheidungen verbunden . . . . . . 102

4.5 Gefühle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

4.6 Warum Emotionen weder gut noch schlecht sind . . . . . . . . . . . . . . . 110

4.7 Die Motive des Emotionssystems sind fest vorgegeben . . . . . . . . . . . 111

4.8 Evolutionäre Entwicklung der Grundemotionen in der K-i-E Theorie 113

4.9 Soziale Emotionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

4.10 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

5 DieTheoriederEmotionslogik–wieMenschenbewegtwerden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1335.1 Zusammengesetzte Emotionen gestalten unser Leben . . . . . . . . . . . 133

5.2 Emotionen wirken immer in einer festen Sequenz . . . . . . . . . . . . . . 135

Inhalt XVII

5.3 Die Emotionslogik führt zu komplexem Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.4 Emotionen sind neuronale emotionale Programme . . . . . . . . . . . . . . 142

5.5 Komponenten der Emotionslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

5.6 Die Autonomie der Emotionslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

5.7 Wann kommen die Gefühle ins Spiel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

5.8 Wie lernt das Emotionssystem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

5.9 Wie das Emotionssystem in einer determinierten Zeit entscheidet 162

5.10 Selbstorganisation der Emotionslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

5.11 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

6 DieIntuitionstheorie–dieIntelligenzderIntuitionbewusstnutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1716.1 Was ist Intuition? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

6.2 Wie sich die Intuition zeigt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

6.3 Bewusstsein macht die Intuition erst wahrnehmbar . . . . . . . . . . . . . 175

6.4 Wie die Transaktionsanalyse von Berne zu komplettieren ist . . . . . 176

6.5 Die Konzepte von Philon, C. G. Jung, Milton Fisher und Kadanoff . . 177

6.6 Kann die Erklärung der Intuition so einfach sein? . . . . . . . . . . . . . . 178

6.7 Nutzen und Risiko von Experten stringent erklärt . . . . . . . . . . . . . . 179

6.8 Die Intuition ist keine innere Stimme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

6.9 Wie der Mensch die unaufgeforderte Intuition erkennt . . . . . . . . . . 182

6.10 Die aufgeforderte Intuition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

6.11 Warum die Intuition in jeder Entscheidung wirkt . . . . . . . . . . . . . . . 191

6.12 Die Intuition kennt keine Grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

6.13 Weder Intuition noch Kognition allein sind verlässlich . . . . . . . . . . . 194

6.14 Das Ende der reinen Vernunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

6.15 Kann Intuition geschult und gelernt werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

6.16 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

7 DieKognitionstheorie–wiederMenschbewusstentscheidet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1977.1 Die bewusste Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

7.2 Die Untrennbarkeit der Entscheidungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

XVIII Inhalt

7.3 Die bewussten Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

7.4 Freies Verhalten und freies Entscheiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

7.5 Die rationale Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

7.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Die Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245

8 DasWichtigstezuEmotion,IntuitionundKognition–fürSchnelleinsteiger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2478.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

8.2 Die K-i-E Theorie – kognitiv, intuitiv, emotional . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

8.3 Wie der Mensch funktioniert – das K-i-E Konzept . . . . . . . . . . . . . . . 249

8.4 Die Emotionstheorie – was Menschen wie bewegt . . . . . . . . . . . . . . 250

8.5 Die Intuitionstheorie – die Intelligenz der Intuition bewusst nutzen 257

8.6 Die Kognitionstheorie – wie der Mensch bewusst entscheidet . . . . . 258

8.7 Eignung der Entscheidungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

8.8 Anwendungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

8.9 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

8.10 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

9 EinnormiertesBewertungssystem–intuitivundkognitiv 2679.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

9.2 Die K-i-E Skala – universell und akzeptiert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

9.3 Design-Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

9.4 Die Bewertungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

9.5 Prozessmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

9.6 Team-Anwendungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

9.7 Agile Werte und das Bewertungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

9.8 Merkmale in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

9.9 Anwendungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

9.10 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

9.11 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

Inhalt XIX

10 DieRessourcen-Frage–nimmtallefürdieLösungindiePflicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30110.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

10.2 Die K-i-E Ressourcen-Frage – verpflichtend zielorientiert . . . . . . . 302

10.3 Die vier Elemente der Ressourcen-Frage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

10.4 Anwendungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

10.5 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

10.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

11 DieIntelligenzderIntuitionbewusstnutzen . . . . . . . . . . . . . 31111.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

11.2 Die K-i-E Intuition – schnell und präzise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

11.3 Erlernen und wahrnehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

11.4 Der Untrennbarkeit Respekt zollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326


11.6 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328

11.7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

12 SicherentscheidenimDreiklangvonIntuition-Kognition-Intuition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33112.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

12.2 Die K-i-E Entscheidungsstrategie – bewusst und entschlossen . . . 332


12.4 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

12.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

13 DerGüteprozess–gemeinsamakzeptierteQualitätherstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34313.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

13.2 Der K-i-E Güteprozess – intelligent selbstregulierend . . . . . . . . . . 344

13.3 Der Güteprozess – Anpassungen im Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

13.4 Der Güteprozess – seine Design-Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356


XX Inhalt

13.6 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

13.7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362

14 DerCommitment-Prozess–gemeinsamgetrageneEntscheidungen herstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36314.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364

14.2 Der K-i-E Commitment-Prozess – gemeinsam getragen . . . . . . . . . 365

14.3 Wie wird eine gemeinsam getragene Entscheidung hergestellt . . . 368

14.4 Schritt 1 – Herstellung der Voraus setzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

14.5 Schritt 2 – Commitment für das Verständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

14.6 Schritt 3 – erstes Commitment für das Projekt selbst . . . . . . . . . . 375

14.7 Schritt 4 – Herausholen der Vorbehalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

14.8 Schritt 5 – Transformation in Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381

14.9 Schritt 6 – Commitment mit Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385

14.10 Schritt 7 – gemeinsam getragene Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . 387


14.12 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390

14.13 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

15 DerPriorisierungsprozess–gemeinsamgetrageneAuswahlundReihenfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39315.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394

15.2 Der K-i-E Priorisierungsprozess – robust und fokussiert . . . . . . . 395

15.3 Phase 0: Anpassung des Standarddesigns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397

15.4 Phase I – gemeinsames Verständnis herstellen . . . . . . . . . . . . . . . 402

15.5 Phase II – offene Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405

15.6 Phase III – gemeinsame Priorisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408

15.7 Phase IV – Reihenfolge der Themen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412

15.8 Struktur des Gedanken-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415


15.10 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417

15.11 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417

Inhalt XXI

16 DasMotivationsdreieck–dreiDimensionenfürdenErfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41916.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

16.2 Das Motivationsdreieck – klar und pragmatisch . . . . . . . . . . . . . . 420


16.4 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425

16.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425

16.6 Das Motivationsdreieck – wie es wirkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426

17 Agile–empowersPeople . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43517.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

17.2 Agile – gemeinsam befähigt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

17.3 Wie Scrum entstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437

17.4 Die unternehmerische Wirklichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441

17.5 Tradierte und Agile zusammen erfolgreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443


17.7 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446

17.8 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446

18 DerMasterofK-i-E–dieProzesstreuewahren . . . . . . . . . .44718.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447

18.2 Der Master of K-i-E – klar und prozess treu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448


18.4 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450

18.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450

19 DerintegrativeFührungsstil–diebestenIdeenkoordinieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45119.1 Kurzgefasst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452

19.2 Der integrative Führungsstil – gemeinsam und verantwortlich . . 453

19.3 Besonderheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458

19.4 Die fatale Dynamik zwischen Bedenken träger und Erfolgserzwinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460

XXII Inhalt

19.5 Warum Entscheidungen immer schwieriger herzustellen sind . . 464

19.6 Ein Paradigmenwechsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469


19.8 Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470

19.9 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .475

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .483

Nachwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .489Wie K-i-E begann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489

Wie es weitergeht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491

Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .493

DerAutor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .495

TEIL 1Die Grundlagen

„Es gibt keinen Ersatz für das Gefühl, das Richtige getan zu haben.“

Gute Entscheidungen sind die Voraussetzung für Erfolg. Sie sind der erste Schritt auf dem Weg, damit Unternehmen die externen wie internen He-rausforderungen bewältigen.

Die Klarheit darüber, was gute Entscheidungen auszeichnet und wie sie hergestellt werden, erlaubt erst den Aufbau einer neuen Entscheidungs-kultur.

Sie erfordert das Wissen über den menschlichen Entscheidungsprozess. Erst dann werden Führungskräfte souverän gute Entscheidungen herstel-len und dysfunktionale Entscheidungen vermeiden. Sich neues Wissen anzueignen, lohnt die Mühe. Es erfordert die Bereitschaft, vermeintliche Gewissheiten in Frage zu stellen, damit die Offenheit entsteht, Neues zu erfahren und zu lernen.

Das so gewonnene Verständnis über menschliche Entscheidungsprozesse erlaubt die flexible Anwendung und das eigenverantwortliche Design neuer Entscheidungswerkzeuge.

Jede gute Geschichte beginnt mit einer Entscheidung.

Gute Entscheidungen führen zu einem Commitment bei Mitarbeitern, Füh-rungskräften und allen Beteiligten. Das Gefühl, zur Gemeinschaft derer zu gehören, die das Richtige tun, erfüllt alle mit tiefer Befriedigung.

Entscheidung

Entscheidungsprozesseverstehenundsteuern

1

4 1 Entscheidungsprozesse verstehen und steuern

■ 1.1 Die gute Entscheidung als Ziel

Das Herstellen guter Entscheidungen sollte zum Handwerkszeug jeder Führungskraft gehören, damit sie ihre Ziele sicher erreicht. Unternehmerische Entscheidungen müs-sen gleichermaßen dem Schutz des Unternehmens dienen und die Einflussnahme sicherstellen, damit Risiken vermieden sowie Chancen erkannt und umgesetzt werden. Darüber hinaus müssen sie einem komplexen Netzwerk aus Prämissen, Rahmenbedin-gungen sowie Regeln genügen und an der Vision, der Mission und den daraus abgelei-teten Werten des Unternehmens ausgerichtet sein.Die gängigen Kriterien sind nur bedingt geeignet, um eine Entscheidung zu beurteilen. Sie orientieren sich daran, wie weit das gesteckte Ziel erreicht wurde, die Kriterien der rationalen Entscheidung erfüllt wurden oder die Governance eingehalten wurde.Wann weiß man, ob die Entscheidung gut war? Diese Frage wäre in der Rückschau leicht zu beantworten, wenn das Ziel oder die beabsichtigte Wirkung erreicht wurde. Diese Definition ist aber unbefriedigend und liefert die gewünschte Sicherheit viel zu spät.Eine gute Entscheidung kann bereits mit einer gewissen Sicherheit zum Entscheidungs-zeitpunkt gemessen werden: und zwar durch die Anzahl der Prozessbeteiligten, die die Entscheidung gemeinsam tragen und ihr nicht lediglich zustimmen. Auch die genutzte Gruppenkompetenz und das eingeflossene und notwendige Expertenwissen zeigen eine gute Entscheidung an.

Um eine gute Entscheidung herzustellen, muss allen Beteiligten klar sein, worüber entschieden wird. Das gemeinsam akzeptierte Verständnis drückt dies bereits vor dem Erreichen der Entscheidung aus.

Eine gute Entscheidung stellt man in angemessener Zeit her. In vielen Unternehmen dauert das oft zu lange. Eine unangemessene Zeitdauer ist meist ein Hinweis für eine wenig erfolgversprechende Entscheidung. Die Alltagsweisheit „Gut Ding will Weile haben“ hat ihre Berechtigung, wenn Themen reifen müssen, jedoch nicht, wenn Ent-scheidungen aus widersprüchlichen Interessen verzögert oder blockiert werden.Eine Welt, deren Dynamik zunimmt, gibt der Dimension Zeit eine besondere Bedeutung. Sie erfordert zügige Entscheidungen, die einen beabsichtigten Einfluss auf das Ziel neh-men, bevor die Veränderung sie bereits überholt hat. Dafür müssen Entscheidungen vor allem zeitnah hergestellt, aber auch gleichzeitig die Maßnahmen auf kleinere Einheiten reduziert werden. Wurden noch vor wenigen Jahren Releases im Shoppingsystem im halbjährlichen Rhythmus freigegeben, so werden heute neue und korrigierte Funktiona-litäten von modernen Online-Händlern täglich installiert.Mit kleineren, in sich abgeschlossenen Schritten lässt sich die Zielerreichung feiner nachsteuern oder gegebenenfalls das Ziel selbst nachjustieren.

1.1 Die gute Entscheidung als Ziel 5

Das Wirken aller Mitarbeiter und guter Führungskräfte sollte sich am Wohle des Unternehmens, der Belegschaft und der gesellschaftlichen und politi-schen Einbindung orientieren.

1.1.1 Beabsichtigte Wirkung erreichen

Eine gute Entscheidung setzt einen Prozess in Gang, der zeitlich später eine gute Wir-kung zeigt. Wenn alle an einem Strang ziehen und auf ein gemeinsames Ziel ausgerich-tet sind, ist die Chance hoch, dieses Ziel zu erreichen. Dieses drückt sich in einem Ent-scheidungsprozess aus, der am Ziel und der daraus resultierenden Wirkung orientiert ist.Eine unternehmerische Entscheidung zielt auf eine Umsetzung, an der immer mehrere beteiligt sind. Governance bei Banken einzuführen, scheint wie eine gute Entscheidung. Die wiederholten Strafzahlungen zeigen jedoch, dass die Umsetzung nicht von allen mit-getragen wurde. Das Mittragen als Teil der Entscheidung zeichnet eine gute Entschei-dung aus.Jeder Handlung geht eine Entscheidung voraus, sei sie nun bewusst getroffen oder durch Prozesse ausgelöst, die dem Bewussten nicht zugänglich sind. Handlungen im unternehmerischen Umfeld sind Maßnahmen, die nach innen ins Unternehmen wirken oder nach außen in den Markt, um eine gewünschte Wirkung zu erreichen.Eine Entscheidung ist nur einer von mehreren Schritten in einer Sequenz von Verände-rungsprozessen, an deren Ende ein beabsichtigtes Ziel steht. Sie kann somit nicht iso-liert betrachtet und auch nicht isoliert bewertet werden. Auch wenn Menschen glauben, die Entscheidung für den Kauf einer Aktie wäre der einzige Schritt, weil nach dem Kauf kein Einfluss mehr auf die Zielerreichung genommen werden kann, so greift diese Sicht zu kurz. Das Ziel ist ein angestrebter Gewinn oder der Schutz des Vermögens und beides kann auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden. Der Kauf einer Aktie ist nur eine mögliche Umsetzung, um die gewünschte Wirkung zu erreichen.Vor der Entscheidung steht ein Auslöser, der eine Entscheidung initiiert und eine Maß-nahme forciert. Für den einen ist es der Blick auf ein Paar elegante Schuhe, der den Kauf motiviert, für den anderen ist der Blick auf das unterdurchschnittliche Wachstum dieses Modells im Umsatz-Reporting der Anstoß, die Produktionsplanung zu ändern. Bereits dem Auslöser das Gewicht zu geben, damit ein Rahmen für eine zukünftige Entschei-dung aufgetan wird, ist eine Entscheidung. Beim Konsumenten entscheiden individuelle Motive, ob er sich die Schuhe leisten will. Der Unternehmer orientiert sich am Schutz und an der Chancennutzung für sein Unternehmen und entscheidet, ob er das Modell aus der Produktion nimmt. Dabei stehen oft Schutz zur Vermeidung des Risikos und Einflussnahme, um Chancen zu nutzen, im Widerspruch zueinander. Diese Polarität erschwert die Aufnahme des Entscheidungsprozesses und den Entscheidungsprozess selbst.


Nach dem Auslöser wird die Ist-Situation beschrieben und ein angemessenes Ziel defi-niert, das erreicht werden soll. Das anschließende Design von Maßnahmen trägt dem Rechnung, wo man steht und was notwendig ist, um das Ziel zu erreichen (Bild 1.1). Will man ein neues Produkt auf den Markt bringen, so muss zuerst das Produkt entwickelt und parallel die Fertigungsstraße dafür erstellt werden. Die Umsetzung aller Maßnah-men, damit das Ziel erreicht wird, hat naturgemäß einen höheren Stellenwert als die Entscheidung. Die Entscheidung, einen neuen Flughafen für Berlin zu bauen, war über-fällig und richtig. Die Umsetzung war und ist offensichtlich nicht gelungen.

Vision – Mission – Werte

Unternehmerische Vorgaben

Maßnahme Soll/ZielEntscheidungIst/Auslöser

Chance

Schutz

Bild 1.1 Rahmen für Entscheidungen

Das Wort „entscheiden“ kommt aus dem Mittelhochdeutschen und bedeutet ausson-dern, bestimmen und ein juristisches Urteil fällen, weil der Entscheidungsträger meh-rere Alternativen voneinander trennt. Es geht auf das germanische „skeidir“ für Schwertscheide zurück, aus dem im Althochdeutschen der Wortstamm „sceidan“ und dann „intsceidôn“ wurde: „aus der Scheide ziehen“ oder „trennen“. Auch heute ist das noch die engere Bedeutung und Lehrmeinung einer Entscheidung: die Wahl einer Hand-lung, bei der mindestens eine Alternative ins Kalkül gezogen wurde, damit ein Ziel erreicht wird. Tradiertes Management leitet immer noch davon ab, dass ein Einzelner eine Entscheidung, seine Wahl, trifft. Der sprachliche Ursprung bringt nicht zum Aus-druck, dass an unternehmerischen Entscheidungen meist mehrere beteiligt und auch verantwortlich sind.Manager fühlen sich verpflichtet, rationale Entscheidungen zu treffen, um ein bestimm-tes Ziel zu erreichen. Dazu gehört zwingend, dass Alternativen betrachtet werden. Füh-rungskräfte brauchen immer rationale Gründe, die als vernünftig gelten. Das fordert man von ihnen bereits vor und auch nach eingetretener, gelungener oder misslungener Wirkung. Dieser Anspruch führt zu einem mehrschichtigen Dilemma. Zum einen ist die unternehmerische Welt zu komplex, um wirklich begründbar Voraussagen zu erstellen. Zum anderen steht jeder Entscheider vor der Frage, folgt er seiner Intuition, die rational nicht erklärbar ist, oder folgt er einer rational darstellbaren Entscheidung. So wird auch erklärbar, warum das Wort Entscheidung so häufig in Verbindung mit Begründungen auftaucht und warum der Impuls, die eigenen Entscheidungen zu begründen, sehr stark ist.


MerkmaleeinergutenEntscheidung

� kann bereits zum Entscheidungszeitpunkt gemessen werden

� dass sie in angemessener Zeit hergestellt wird

� Ausrichtung auf die zu erreichende Wirkung und weniger auf die rationa-le Begründung

� ein gemeinsames Verständnis für den Bedarf einer Entscheidung

� eine gemeinsame Akzeptanz der Prämissen und Vorgaben

� dass sie konsequent am Ziel ausgerichtet ist und bleibt

� dass die Entscheidungen und die gewählte Maßnahme gemeinsam ge-tragen werden

� lässt das Expertenwissen einfließen, indem die Experten in ihrem Kom-petenzbereich in die Verantwortung genommen werden

� die Abkehr von idealisierten Führungsmodellen und Führungspersonen

Nicht immer ist sich das Management bewusst, dass die Entscheidung erst der Anfang ist und ihr Erfolg von der darauffolgenden Maßnahme und ihrer Umsetzung abhängt (Bild 1.2).

Entscheidung Maßnahme Wirkung

Bild 1.2 Die Wirkung hängt von der Entscheidung und der Maßnahme zur Umsetzung ab

Die Entscheidung für eine Cloud-basierte Vertriebssteuerung beispielsweise ist für viele Unternehmen eine gute Entscheidung. Die Umsetzung erfordert jedoch einen Change-Prozess, der alle Beteiligten einbindet, die Vorbehalte auflöst und die gewohnten und notwendigen Funktionalitäten abbildet. Erst wenn der Change-Prozess als die richtige Maßnahme gut aufgesetzt und umfassend umgesetzt ist, sichert er die beabsichtigte Wirkung mit einer transparenten Vertriebssteuerung. Sei es, um höhere Umsätze zu erzielen oder flexibler auf Veränderungen reagieren zu können.

Die „entschiedene“ Maßnahme ist die Grundlage für die Umsetzung, um damit das Ziel zu erreichen.

Auch eine gute Entscheidung garantiert noch nicht die angestrebte Wirkung. In der Umsetzung der Maßnahmen, die meist durch andere zu leisten ist, liegt der weitaus größere Erfolgsfaktor für die Zielerreichung. Die Umsetzung erweist sich somit als der weitaus größere und erfolgversprechende Hebel. Eine gute Entscheidung mit einer breit getragenen Unterstützung aller Beteiligten in der Umsetzung wird leichter, schneller und sicherer zum Ziel führen als eine exzellente Entscheidung, die nicht getragen wird.


Die Dimensionen des Erfolgs bedingen sich gegenseitig: � Die Anforderungen sollten so formuliert werden, dass die Umsetzer es gut machen können (Klarheit).

� Die notwendigen Ressourcen und die erforderliche Qualifikation sollten zur Verfü-gung stehen (Leichtigkeit).

� Es sollte eine zügige Laufzeit mit überschaubaren Einheiten geplant werden (Schnel-ligkeit).

� Es sollte in soliden Einheiten geplant werden, die zusätzlichen Aufwand minimieren oder ausschließen (Sicherheit).

So führt eine längere Laufzeit zu einem wachsenden Risiko und eine geringere Qualifi-kation erhöht sowohl das Risiko als auch die Dauer. Darüber hinaus ist die Qualität der Anforderungsbeschreibung, die aus der Entscheidung entsteht und in einer Maßnahme umgesetzt wird, der maßgebliche Faktor für die Zielerreichung. Sie beeinflusst die Dauer und Ressourcen genauso wie die Größe der Einheiten. Ist die Anforderung noch nicht klar genug beschrieben und kommuniziert, kann der Erfolg nicht erreicht werden, unabhängig von der Entscheidung.Diese Dimensionen beeinflussen zum einen die Chance, dass der Erfolg überhaupt ein-tritt, und zum anderen die Projektgröße der Umsetzung. Die Summierung der Faktoren ist nicht mehr im Prozentbereich angesiedelt, sondern bewegt sich im Faktorenbereich zwei bis vier. Dieser enorme Hebel sollte ins Kalkül von Führungskräften einfließen. Damit verlagert sich der Fokus – nach der Entscheidung – mehr und mehr auf das Gelin-gen der Umsetzung.

Gemeinsam getragene Entscheidungen integrieren erfolgskritische The-men für die Umsetzung bereits im Entscheidungsprozess.

1.1.2 Entscheidungen herstellen

Gute Entscheidungen können wie Autos in einem Produktionsprozess hergestellt wer-den. Dafür ist ein Entscheidungsprozess notwendig, der analog – wie bei der Fertigung – auf Standardmodellen aufbaut und zugleich ein flexibles Design für spezifische Heraus-forderungen bietet.Das Herstellen von Entscheidungen gelingt, wenn der Entscheidungsprozess – die Art und Weise, wie die Gruppe Entscheidungen fällt – von der Person, die die Verantwor-tung trägt, getrennt wird. Der Unternehmensalltag zeigt, wie die enge Verzahnung und frühe Beeinflussung einer Entscheidung durch die Führungskraft zu zahllosen Fehl- und Nicht-Entscheidungen führen, aber auch zu Anomalien bei Entscheidern wie Macht-missbrauch und Ego-Trips. Die Dynamik wirkt gleichermaßen auf Entscheidungen wie auf Entscheider. Sie führt zu einer Abkehr von idealisierten Modellen des starken, cha-


rismatischen, heroischen und postheroischen Managers. Die Erkenntnis reift, dass es das Modell des guten Entscheiders nicht gibt und vielleicht gar nicht geben kann.Der Einbau von manipulierter Software durch einen der größten Autobauer war nur von einem kleinen Kreis forciert. Mit Einbindung der Verantwortlichen in einen Entschei-dungsprozess, der auch die Werte des Unternehmens gewährleistet, wäre das nicht geschehen.Auch wenn heroische Unternehmenslenker mit zentraler Strategie für Klarheit gesorgt haben, so haben sie häufig mit Druck, Machtwillen, Schuldvermeidung und Rechthabe-rei ihre Unternehmen um ihre Zukunftsfähigkeit gebracht. Die schwindende Loyalität der Mitarbeiter war und ist eine konsequente Folge.Der heroischen folgte zwangsläufig die postheroische Führung, die Unentscheidbarkeit akzeptiert und Ungewissheit wirken lässt. Sie stellt stärker den Prozess der Lösungs-findung in den Vordergrund, was aber zu lange dauert und häufig zu zweitbesten Ent-scheidungen führt. Der externe Blick von Beratern und Fachleuten für Alternativlösun-gen hat sich häufig als wenig neutral erwiesen und oft die Einzigartigkeit von Unternehmen übersehen.Die alte Führung, wie sie noch der Wirtschaftswissenschaftler Peter F. Drucker formu-lierte, „the only definition of a leader is someone who has followers“, ist Vergangenheit.Der postheroische Führungsstil geht mit dem integrativen Führungsstil und robusten Entscheidungsprozessen in eine neue Entscheidungskultur über. Damit wird wieder schnell entschieden und gleichzeitig die Sicherheit mit den Beteiligten in der gemein-sam getragenen Entscheidung gefunden.Ein integrativer Führungsstil mit einem eingeführten und akzeptierten Entscheidungs-prozess bedient die Bedürfnisse von Teams genauso wie die von Individuen.

Kriterien eines gelungenen Entscheidungsprozesses

� orientiert sich immer am Ziel

� eignet sich für traditionelle Führungsstrukturen wie für agile Teams, ge-nauso für individuelle Entscheidungen

� ist robust und bewährt sich auch in kritischen Situationen

� wird offen und nachvollziehbar gestaltet und automatisch dokumentiert

� bindet die Intuition und Gruppenkompetenz ein und grenzt Emotionen nicht aus, sondern berücksichtigt sie angemessen

� beteiligt die wesentlichen Stakeholder und nimmt sie gleichzeitig in die Verantwortung

� kann eine große Anzahl Personen beteiligen, ohne dass die Geschwin-digkeit unangemessen leidet

� wiederholbar und unabhängig vom Entscheider


Führungskompetenz im traditionellen Sinn wird gerne mit Führungsstärke verwech-selt, mit der Kraft, eine Entscheidung alleine zu fällen. Dagegen zeigt sich echte Füh-rungskompetenz in der Verantwortung, die besten Ideen aller zu koordinieren und zu einer gemeinsam getragenen Entscheidung zu führen. Der Führungsalltag sieht jedoch anders aus: Manager sind oft zufrieden, wenn sie in schwierigen Situationen – endlich – eine Entscheidung getroffen haben. Oft merken sie erst bei der Umsetzung oder beim Scheitern, dass es keine gute Entscheidung war. Diesem Risiko ist mit einem Entschei-dungsprozess entgegenzuwirken.Die Auswahl der Prozessbeteiligten ist dabei von entscheidender Bedeutung. Werden die Richtigen in die Verantwortung genommen, entstehen gute Entscheidungen von selbst. Häufig ist die Anzahl der Beteiligten zu hoch und gleichzeitig auch zu niedrig, wenn die Richtigen und Wichtigen fehlen. In jedem Fall ist ein robuster Prozess not-wendig, um die oft widersprüchliche Ausgangssituation zu bewältigen.Das Ziel und die dafür notwendigen Maßnahmen werden in einem zyklischen Prozess abgeglichen und ausgerichtet. Das ist das Herzstück eines Entscheidungsprozesses, in dem alle Kompetenzen gebraucht werden. Er sorgt dafür, dass die Expertise aller zur Entfaltung kommt.Eine gute Entscheidung wird eben nicht zur Abstimmung vorgelegt, sie entsteht in einem geordneten Prozess. Dieser ist transparent und nachvollziehbar, wird automa-tisch dokumentiert und allen relevanten Beteiligten sowie allen Betroffenen sofort oder in angemessener Zeit zur Verfügung gestellt.Er führt zu einem Kompetenzzuwachs bei Führungskraft und Mitarbeitern. Die agilen Werte Offenheit, Mut, Augenhöhe und Commitment werden vom Entscheidungsprozess als Ergebnis selbstwirksam hergestellt.

Die Zusammenfassung aller Entscheidungsprozesse in einem Entschei-dungsmanagement zeichnet modern geführte Unternehmen aus.

Führen selbst ist ein komplexer Vorgang. Führung heißt, Ziele zu setzen, Menschen für diese Ziele zu begeistern und für das Erreichen dieser Ziele zu sorgen. Die Führungs-kraft übernimmt die Steuerung und Verantwortung für Entscheidungsprozesse (Bild 1.3). Ein früher und wesentlicher Schritt auf dem Weg zu einer guten Entscheidung ist die Ausrichtung der Beteiligten auf ein Ziel. Der Kern besteht jedoch darin, eine Ent-scheidung herbeizuführen, die die Umsetzung in Gang bringt, für die sich die Verant-wortlichen committet haben. Zu einem guten Entscheidungsprozess gehört unbedingt, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ein Verständnis für den eigenen Geschäftsprozess entwickeln. Sie müssen im Entscheidungsprozess für ihren Beitrag zur Wertschöpfung in die Pflicht genommen werden.Die Dynamik und die Komplexität der Herausforderungen erfordern die Mitwirkung aller, die etwas beitragen können. Eine gute Entscheidung entsteht aus dem kooperati-ven Zusammenwirken derer, die etwas beizutragen haben, und der Ausgrenzung derje-nigen, die den Entscheidungsprozess verzögern, verwässern oder verhindern wollen.


Commitment für Prämissen und

Governance

Commitmentfür Verständnis und

beabsichtigte Wirkung

Commitmentfür Maßnahmen

Gemeinsam getragene Entscheidung

Commitmentfür das Ziel

Offe

ner d

okum

entie

rter E

ntsc

heid

ungs

proz

ess

Bild 1.3 Entscheidungsprozess für gemeinsam getragene Entscheidungen

Entscheidungen, die die gewünschte Wirkung verfehlen, lassen sich nicht gänzlich ver-hindern. Gerade deshalb sollten die Verantwortlichen weitreichende Entscheidungen nicht nur abnicken, sondern gemeinsam mittragen. Dann steigen die Chancen für den Erfolg.

1.1.3 DasDilemmaderrationalenEntscheidung

Unternehmen fordern, dass Entscheidungen rational getroffen werden. Das würde voraussetzen, dass sowohl die Ziele als auch der Entscheidungsprozess selbst rational sind. Diese Forderung verlangt zielgerichtet Entscheidungen, eine Kosten-Nutzen-Betrachtung, eine klare Struktur und Dokumentation. Das Design eines rationalen Ent-scheidungsprozesses ist mit diesen Vorgaben nicht wirklich möglich, da sich die Forde-rungen gegenseitig bedingen. Wenn gute rationale Entscheidungen ein Ziel haben sollen, erfordert die Festlegung des Ziels wiederum eine Entscheidung. Genauso erfor-dert die Priorisierung von Entscheidungen wiederum Entscheidungen, um festzulegen, wie dringlich und wichtig sie sind. Welche Maßnahmen anschließend umgesetzt werden


und welche nicht, begrenzen die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Die Festlegung der Reihenfolge erfordert bereits wieder eine Entscheidung (Bild 1.4 und Bild 1.5).

erfordertführt zu

Rationale Entscheidung

Entscheidungsprozess

Ziel Kosten/Nutzen

Klare Struktur Dokumentation

Bild 1.4 Die Definition einer rationalen Entscheidung erfordert einen zyklischen Prozess

erfordernerfordert

Entscheidungen

Priorisierung

dringlich wichtig

Bild 1.5 Die Priorisierung als Teil einer rationalen Entscheidung erfordert wieder eine Ent-scheidung

Das Dilemma rationaler Entscheidungen wird erkennbar, weil die vorgegebenen Krite-rien dafür wieder eine Entscheidung voraussetzen. Der deutsche Industrielle und Außenminister Walther Rathenau formulierte schon Anfang des 20. Jahrhunderts das daraus entstehende Dilemma, aus dem Unvergleichbaren wählen zu müssen. Eine Ent-scheidung ist von einer Priorisierung zu unterscheiden. Eine Priorisierung bewertet unterschiedliche Themen und bringt jene, die umgesetzt werden, in eine Reihenfolge. Die rationale Entscheidung ist nur eine Sonderform der Priorisierung. Sie wählt am Ende das erste Thema aus, alle anderen werden verworfen. Eine Entscheidung für etwas, das keine Alternative hat, wäre damit nicht möglich.Die anschließend erreichte Wirkung liegt darüber hinaus nicht vollständig in der Hand des Entscheiders und erfordert bei ihrer Bewertung wiederum eine Entscheidung.Das Design von Entscheidungsprozessen lässt sich daran ausrichten, ob sie für einen Einzelnen und Teams geeignet sind. Dabei findet sich der Entscheider wieder in einem Zyklus, da der Einzelne vom Team beeinflusst wird und das Team auch von Einzelnen.

1.1.4 AucheineNicht-EntscheidungisteineEntscheidung

Die Entscheidung, nichts zu tun, ist häufig ein bewusster Vorgang. Sobald ein Auslöser, etwa eine Unternehmenskennzahl oder eine Wettbewerbsinformation, wirkt, gibt es die


Nicht-Entscheidung genauso wenig wie die Nicht-Handlung. Die Nicht-Entscheidung ist die Entscheidung, nichts zu tun. Damit werden unter Umständen Chancen vergeben, aber die Entscheidung, nichts zu tun, kann auch Risiken minimieren. Die entgangenen Erlöse aus nicht genutzten Chancen, die Opportunitätskosten, sind jedoch nur eine theo-retische Betrachtung. Zum einen entstehen Aufwände, die mit den Chancen abgewogen werden müssen, zum anderen warten bekannte und unbekannte Risiken, die meist schwer zu bewerten sind.So muss die Aussage „lieber schlecht entscheiden als gar nicht entscheiden“ genauer betrachtet werden. Ob nun eine Nicht-Entscheidung aus Entscheidungsschwäche oder bewusst als taktische und beste Alternative gewählt wird, ist weniger bedeutend. Es gilt in jedem Fall, auch diese Entscheidung zeigt eine Wirkung. Wie weit eine Chance vertan ist, ein Risiko nicht abgewehrt wurde oder eine geänderte Situation neue Handlungs-optionen bietet, ergeben die Rückschlüsse aus der Wirkung, die eine Bestätigung oder Korrektur erlauben. So ist die Nicht-Entscheidung einfach eine Entscheidung, die als solche betrachtet wird.Die Nicht-Handlung kann aus einer Entscheidung, nicht zu handeln, herrühren, aber auch daher, dass der Auslöser, also die Notwendigkeit für eine Entscheidung, nicht wahrgenommen wurde. Wird der Auslöser als nicht bedeutend genug bewertet, handelt es sich auch hier um eine Entscheidung. Nicht wahrgenommene Auslöser können mit Kontroll-, Überwachungs- und Beobachtungssystemen erfasst werden.Der Auslöser orientiert sich im Wesentlichen daran, das Unternehmen zu schützen oder Einfluss zu nehmen, damit Chancen genutzt werden. Er ist Initiator innerhalb und außerhalb des Unternehmens, der eine Entscheidungsfindung anstößt. Das gilt für alle Handlungen, für die Umsetzung einer Push-Kampagne genauso wie für die Einstellung eines neuen Qualitätsmanagers. Mit der Kampagne wird Einfluss genommen, um den Verkauf zu forcieren. Bei der Einstellung des Managers erhofft sich das Unternehmen Schutz durch weniger Beschwerden und Klagen, aber auch Chancen durch Kundenbin-dung und Einsparungen.

Werden der Auslöser in einer Ist-Situation und das erwünschte Ziel zu-sammengefasst, ist der Rahmen für die Entscheidung mit der entspre-chenden Maßnahme zur Umsetzung geschaffen.

1.1.5 DieDynamikzwischenEntscheidungundWirkung

Der Zeitpunkt der Entscheidung liegt naturgemäß vor dem Eintreten der Wirkung. Ob die Entscheidung die gewünschte Wirkung nach sich zieht, stellt sich erst später heraus. Die Welt ist zu komplex und die Prognosemodelle sind noch nicht ausreichend, um die Zukunft vorauszusagen. Damit ist es unmöglich, einen monokausalen Bezug zwischen der Entscheidung und der Wirkung herzustellen. Manchmal war im Nachhinein betrach-tet die Entscheidung „richtig“, aber die erwartete Wirkung wurde durch unvorherseh-


bare Ereignisse gemindert und auch verfehlt. So war es in einem Fall eine richtige Ent-scheidung, ein Angebot für ein Projekt zu machen und es bedarfsgerecht beim Kunden zu präsentieren. Der kurzfristige Vorstandswechsel führte aber dazu, dass das Projekt abgelehnt wurde und die Aufwände für den Angebotsprozess verloren waren und ein alternatives Projekt nicht bearbeitet wurde.Ebenso geschieht das Gegenteil, die Entscheidung war „falsch“, aber trotzdem tritt eine gute Wirkung durch ungeplante oder auch unbekannte Umstände ein. Nach der Ein-stellung einer Mitarbeiterin stellt sich heraus, dass ihre technischen Fähigkeiten nicht ausreichen, um die geforderte Qualität im Projekt herzustellen. Ihre Kommunikations- und fachlichen Kompetenzen, die im Einstellungsinterview überzeugten, werden aber in einem parallelen Projekt gebraucht und die Mitarbeiterin erhält eine entsprechend neue Aufgabe.Leben gehorcht keiner statistischen Prognose, egal wie präzise das beschreibende Modell auch sein mag. Es werden immer Annahmen über die gegenwärtige Situation und die infrage kommenden Maßnahmen zur Einflussnahme getroffen. Die Prognose bildet nur ein mögliches Modell der Zukunft ab und berechnet anhand von Annahmen, mit welcher Wahrscheinlichkeit diese eintreten kann. Wie valide Annahmen und Berechnungsmo-delle oft sind, zeigten die Wahlprognosen bei der US-Präsidentenwahl 2016 und dem Referendum der Briten zum Ausstieg aus der EU. Die kaum für möglich gehaltene Wahl von Donald Trump und die ebenfalls kaum für möglich gehaltene Mehrheitsentschei-dung für den Brexit haben die Prognosemodelle trotz aufwendiger Technologie verfehlt. Zusätzlich beeinflussen in einer zyklischen Dynamik die Prognosen das Ergebnis.Auch unternehmerische Prozesse sind komplex und zuweilen zu ungewiss, als dass man sie in einem vollständigen Modell abbilden könnte. Trotzdem sind mathematische Modelle ein wichtiger und notwendiger Bestandteil guter Entscheidungen und müssen daher in einen Entscheidungsprozess eingebunden werden.

Heuristiken oder Erfahrungswissen liefern auch in ungewissen Situationen eine Entscheidung, die jedoch ebenfalls unzuverlässig ist.

Darüber hinaus will man Einfluss nehmen, um gerade Fakten zum Nutzen des Unter-nehmens zu gestalten, wie etwa ein Produkt vom Markt zu nehmen oder es künstlich zu verteuern. Dies führt zu einem sich gegenseitig beeinflussenden Prozess. Das Unterneh-men orientiert sich am Markt und will diesen gestalten. Der Markt verändert das Unter-nehmen und das Unternehmen gestaltet den Markt. Es herrscht eine zyklisch sich gegenseitig beeinflussende Dynamik zwischen Unternehmen und Markt.Erst nach eingetretener Wirkung kann eine Entscheidung angemessen beurteilt und ein ursächlicher Zusammenhang zur Entscheidung hergestellt werden. Durch die Komple-xität des Geschehens lässt sich jedoch nicht ohne Weiteres eine Wirkung ursächlich der getroffenen Entscheidung zuordnen.Diese Problematik wird noch schwieriger, wenn die Güte einer Entscheidung nur am Ziel und nicht an der tatsächlichen Wirkung gemessen wird. Eine Kampagne mit einer Neukundenansprache kann dazu führen, dass unbeabsichtigt viele Bestandskunden auf


ein günstiges Produkt wechseln und somit die intendierten Umsatzziele zwar erreicht werden, aber die Umsätze an anderer Stelle einbrechen.Die Wirkung ist der Maßstab für die Bewertung, weniger die Entscheidung oder das Ziel. Eine Analyse der Entscheidung zusammen mit der erreichten Wirkung öffnet ein agiles Vorgehen, das eine Führungskraft und ein Unternehmen wachsen lassen.Wird die intendierte Wirkung erreicht, wird sie gerne mit der Entscheidung in Ver-bindung gebracht. Der Erfolg wird monokausal der bewussten Entscheidung zugeord-net. Eine verfehlte Wirkung wird jedoch gerne mit anderen Einflussfaktoren begründet wie nicht vorhersehbare Entwicklungen, nicht ausreichende Prognosemodelle, zu wenig Daten, unvollständige Informationen, wenig konsequent umgesetzte Maßnah-men und irrationales Verhalten des Markts und von Menschen. Der Misserfolg wird also bereitwillig multikausal anderen Ursachen zugeordnet (Bild 1.6). Entscheider, wie fast alle Menschen, tendieren dazu, die Angst abzuwerten und die Schuld zu vermei-den.

Gute Wirkung

intendiert zufällig

Wirkung

Ursache n

Ursache 2

Ursache 1

Monokausal für Erfolg

Multikausal für Misserfolg

Schlechte Wirkung

unerwartetunerwünscht

HandlungEntscheidung

Bild 1.6 Begründung von guter und schlechter Wirkung

Die Wissenschaft nennt dieses Phänomen Rückschaufehler. Nach der eingetretenen Wirkung einer Entscheidung erinnern sich Menschen systematisch falsch an frühere Vorhersagen. Dabei werden die ursprünglichen Schätzungen in Richtung der tatsächli-chen Ausgänge verzerrt.So wie die Entscheidung die Wirkung beeinflusst, hat die Wirkung im Rückblick maß-geblich Einfluss auf die Bewertung der Entscheidung. Diese zyklische Dynamik erschwert den einfachen Blick auf die Bewertung von Entscheidungen.

1.1.6 EineguteEntscheidungisteinegemeinsamgetrageneEnt-scheidung

Der Zielkonflikt zwischen dem Schutz und der Chancennutzung für das Unternehmen und den persönlichen Konsequenzen für den Entscheider oder das Team setzt eine Dynamik in Gang, die in einem Entscheidungsprozess für eine gute Entscheidung berücksichtigt und gelöst wird. Können sich die Beteiligten, die eine hohe Abdeckung


von unterschiedlichen Interessen gewährleisten, in den Entscheidungsprozess einbrin-gen, ohne dass sie von „starken“ Entscheidern dominiert werden, löst sich der Zielkon-flikt. Dafür ist ein solider und robuster Entscheidungsprozess nötig, damit die Gruppen-dynamik die Entscheidung nicht verhindert oder Einzelne eine Entscheidung erzwingen oder blockieren.Gute Entscheidungen sind sowohl für die Festlegung des Ziels als auch für die Beurtei-lung der Ausgangssituation sowie für die Maßnahmen von ausschlaggebender Bedeu-tung.Gute Entscheidungen zeichnen sich vor Eintreten der Wirkung dadurch aus, dass sie in angemessener Geschwindigkeit hergestellt und von den Beteiligten gemeinsam getra-gen werden. Bei gemeinsam getragenen Entscheidungen werden relevante Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung bereits in den Entscheidungsprozess verlagert. Die Erfolgs-faktoren sind primär eine hundertprozentige Beteiligung aller relevanten Mitarbeiter, die bewusste Nutzung der Intuition und die Integration der Gruppenkompetenz, manch-mal Schwarmintelligenz genannt, bei gleichzeitig hoher Geschwindigkeit des Entschei-dungsprozesses. Dieses Vorgehen zielt darauf, Sicherheit früh im Entscheidungsprozess herzustellen und Erfolgsfaktoren dafür zu nutzen.Eine gemeinsam getragene Entscheidung kann von einem Team nach Zielen selbstorga-nisiert hergestellt werden. Genauso kann sie aus einer autoritär vorgegebenen Entschei-dung oder auch durch eine Vorgabe entwickelt werden. Dafür gibt es drei mögliche Ausgänge:

� Alle Beteiligten tragen die autoritäre Entscheidung durch einen nachgelagerten Pro-zess gemeinsam, was zu einer höheren Erfolgswahrscheinlichkeit in der Umsetzung führt. Bei diesem Ausgang werden Führungskraft und Beteiligte bestätigt: Wir haben richtig entschieden.

� Die autoritäre Entscheidung wird durch einen nachgelagerten Prozess verbessert, was zu einer sicheren Zielerreichung führt. Bei diesem Ausgang lernen die Führungs-kraft und alle Beteiligten dazu.

� Die autoritäre Entscheidung wird nicht gemeinsam getragen. Durch den nachgela-gerten Prozess weiß der autoritäre Entscheider, wer mitträgt, und kann entsprechende Maßnahmen ergreifen, damit doch noch ein Erfolg erreicht wird. Die Führungskraft muss ihre Schlüsse ziehen und die Beteiligten wissen, was auf sie zukommt.

Eine gemeinsam getragene Entscheidung ist keine Konsensentscheidung, diese würde zu lange dauern und die Lösungsszenarien zu sehr einschränken. Sie ist auch keine Mehrheitsentscheidung, die selten eine tragfähige Lösung herstellt, da sie mehr oder minder eine gescheiterte Konsensentscheidung darstellt und für die Minorität eine auto-ritär vorgegebene Entscheidung ist.

Im Entscheidungsprozess für eine gemeinsam getragene Entscheidung werden Bedenken und Bedenkenträger auf Augenhöhe als Qualitätssiche-rer integriert und in die Pflicht genommen.


So werden Vorbehalte und Hindernisse am Beginn eines Vorhabens und einer Entschei-dung identifiziert und nicht erst am Ende, wenn schon viel investiert worden oder es bereits zu spät ist. Damit ist die Entscheidung mit dem höchsten angenommenen Kos-ten-Nutzen-Quotienten selten eine tragfähige Entscheidung, sondern diejenige, der von allen Beteiligten die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit zugesprochen wird. Kooperative Führungskräfte und Mitarbeiter tragen eine gemeinsame Entscheidung nur dann, wenn sie von der Gruppe als erfolgversprechend gestaltet wurde. Die gewünschte Wirkung tritt dann ein, wenn alle Beteiligten auf ein Ziel mit einer gemeinsam getragenen Ent-scheidung ausgerichtet sind.Die Entscheidung kann nach wie vor durch die Führungskraft getroffen werden, jedoch wird sie über einen verlässlichen Prozess hergestellt, dessen Einhaltung von einem Pro-zessverantwortlichen gesteuert wird.

Bei dem hier vorgestellten Entscheidungsmanagement ist der Prozessver-antwortliche der Master of K-i-E (K-i-E: Kognition, Intuition, Emotion). Diese Rolle kann die Führungskraft übernehmen, aber auch ein Mitarbeiter.

Der Master of K-i-E verfügt über das entsprechende Methodenwissen, um einen Prozess für gemeinsam getragene Entscheidungen zu begleiten und zu moderieren. Die Entscheidung wird nicht mehr getroffen, sondern es werden die Fähigkeiten aller genutzt, die in ihrer Summe eine gute Ent-scheidung entstehen lassen.

Wenn keine gemeinsam getragene Entscheidung hergestellt werden kann, entscheidet die Führungskraft autoritär. Auch in diesem Fall steht das Wissen aus dem vorherigen Entscheidungsprozess der Führungskraft zur Verfügung. Mit diesem Wissen wird die Entscheidungsbasis der Führungskraft umfangreicher, weil sie über das Erfahrungs-wissen der Gruppe verfügt, und dadurch steigt auch die Kompetenz der Führungskraft.

AgileMethodenerzwingeneinenneuenFührungstilAgiles Denken und agile Arbeitsmethoden haben das Verständnis von Entscheidungen, Initiativen und Projekten an sich und unseren Umgang mit Mitarbeitern grundsätzlich erneuert.

Agile Methodik ersetzt ein tradiertes autoritäres Führungsverständnis durch ein gleichberechtigtes und wertschätzendes Miteinander aller. In der agilen Arbeitswelt werden Entscheidungen selbstorganisiert hergestellt.

Gemeinsam getragene Entscheidungen erfüllen hier eine Doppelfunktion. Sie statten zum einen agile Methoden mit den fehlenden und notwendigen Entscheidungswerk-zeugen aus. Erst damit schöpfen agile Teams ihre Leistungsfähigkeit voll aus. Zum ande-ren erleichtern sie die Entscheidungsfindung und unterstützen die Einführung von


agilen Methoden im Unternehmen. Damit sind sie eine wesentliche Voraussetzung für eine gelungene digitale Transformation.Gemeinsam getragene Entscheidungen haben eine noch höhere Bedeutung für konven-tionell-hierarchische Führungssysteme. Sie sind eine machtvolle Antwort auf zögerli-che, konservative, zweitbeste, halbherzige und immer weniger gute Entscheidungen.Eine besondere Bedeutung erwächst in Unternehmen, die agile Methoden eingeführt haben, an der Schnittstelle zwischen dem Fachbereich und den Umsetzungsteams. Damit ist faktisch eine neue Führungssituation auf Augenhöhe hergestellt, die im Widerspruch zur tradierten autoritären Entscheidung steht. Dieser zentrale und akute Engpass lässt sich mit einem soliden Entscheidungsmanagement, basierend auf gemein-sam getragenen Entscheidungen, auflösen.Ein integrativer Führungsstil ersetzt alle partizipativen Ansätze durch eine echte gemein-same Mitwirkung. Die tradierte autoritäre Entscheidung bleibt als Option erhalten.

EsgibtkeinenErsatzfürdasGefühl,dasRichtigegetanzuhaben.

Wird durch eine Entscheidung ein gestecktes Ziel erreicht, so stellt sich Freude ein. Dieses spezifische Gefühl der Freude entsteht nur durch eine Entscheidung und die folgende Einflussnahme. Im Ziel sind tiefere Struk-turen wie Motive und höhere wie Werte enthalten, die oft dem Bewussten nicht zugänglich sind. Wie weit sie erreicht werden, entzieht sich in letzter Konsequenz der Kontrolle.

Wenn nun mit dem Ziel auch die eingebettete Wirkung eintritt, stellt sich eine tiefe Freude ein. Dieses ganz eigene Gefühl ist die Belohnung für die erreichte Wirkung, aber auch für das vermiedene Risiko, das der Akteur einging, als er sich entschied. Wurde die Wirkung bewusst intendiert, stellt sich eine besondere Freude ein, die sich wie Glück anfühlt.

Was richtig war, zeigt sich erst später, wenn die Wirkung eingetreten ist.

So gesehen und nur so, gibt es keinen Ersatz für dieses ganz spezifische Gefühl.

■ 1.2 KonzeptalsVoraussetzung

„We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.“Albert EinsteinWenn Sie den Schraubverschluss einer Flasche Wasser öffnen, wird das bei ausreichen-der Kraft ohne bewusstes Zutun mühelos gelingen. Auch das Verschließen wird Sie vor keine Herausforderung stellen. Eine ähnliche Erfahrung werden Sie machen, wenn Sie

9

„Klarheit schmückt die tiefen Gedanken.“Luc de Clapiers, Marquis de Vauvenargues, 1746

GrundlagedesnormiertenBewertungssystemsistdieK-i-ESkala

Die K-i-E Skala erlaubt schnelle und klare Bewertungen und forciert immer eine klare Entscheidung. Einer jeden Handlung geht eine Entscheidung voraus und dieser geht eine Bewertung voraus. Sie macht die K-i-E Skala zum Kernelement einer jeglichen Art von Entscheidungen und Entschei-dungsprozessen.

Die zentrale Bedeutung der Intuition und ihr blitzschneller Abruf des Ex-pertenwissens für Entscheidungen sind unumstritten. Der einfache Impuls aus der Intuition ist jedoch nicht differenziert genug. Der innere Aufbau der K-i-E Skala eignet sich für die bewusste Nutzung der Intuition und bildet sie präzise ab. Mit dieser Eigenschaft kann sie für Intuition und Kognition glei-chermaßen genutzt werden und dadurch können beide in eine einzige Ent-scheidungsstrategie zusammengeführt werden.

Die K-i-E Skala legt sowohl die intuitiven als auch die kognitiven Entschei-dungselemente offen und macht sie dokumentierbar. Diese Transparenz öffnet zugleich den Weg, um die Gruppenkompetenz zu nutzen.

K-i-E Skala

EinnormiertesBewertungssystem–intuitivundkognitiv

268 9 Ein normiertes Bewertungssystem – intuitiv und kognitiv

■ 9.1 Kurzgefasst

Die K-i-E Bewertung, kurz K-i-E Skala, besteht aus drei Bestandteilen: der Leitfrage, dem Skalen-Typ und den Bedeutungsbereichen, die vom Anwender zu gestalten sind (Bild 9.1). Die Leitfrage gibt einen klaren Fokus vor und korrespondiert direkt mit den Bedeu-tungsbereichen. Die Antwort in Form einer Bewertung gibt bereits vor, welche Konse-quenzen die Bewertung hat.

Bedeutungs-bereich

Bedeutungs-

K-i-E Skalen-TypKK-ii-EE SSkkallen-TTyp

LeitfrageK-i-E®

nicht sehrnicht so ganz

Wie weit sind Sie vom Erfolg des Projekts überzeugt?

1 2 3 8 9 104 75 6

Bild 9.1 Die K-i-E Skala hat immer eine klare Struktur

Die innere Logik zwischen Leitfrage, Bewertung und K-i-E Skalen-Typ forciert bereits eine Entscheidung mit den verbundenen Konsequenzen. Diese Eigenschaft macht die K-i-E Skala so wirkungsvoll für Entscheidungsprozesse.

■ 9.2 DieK-i-ESkala–universellundakzeptiert

Entscheidungen herbeizuführen und umzusetzen, ist die Kerntätigkeit von Führen. Um zu entscheiden, muss vorher ein Bewertungsprozess erfolgen, der mehrmals im Gedan-ken-Zyklus – sowohl bewusst als auch dem Bewussten nicht zugänglich – ausgeführt wird. Der nachfolgende Umsetzungsprozess erfordert genauso Bewertungen wie die spätere Überprüfung der Wirkung hinsichtlich einer Zielerreichung.So kommt der Bewertung als Vorstufe eine höhere Bedeutung zu als der Entscheidung selbst. Die Aufgabe, in kurzer Zeit Tausende von Bewertungen zu treffen, ist für Ent-scheider nur dann zu bewältigen, wenn sie über eine extrem schnell reagierende und klare Bewertungsinstanz verfügen. Diese Instanz steht jedem Menschen bereits zur Ver-fügung und mit der K-i-E Skala kann er sie bewusst nutzen.Wenn der Mensch zum Entscheiden geboren ist, so ist er damit in mehrfacher Hinsicht auch zum Bewerten gezwungen. Wenn er nach Erwin Pöppel 20.000 Entscheidungen pro Tag trifft, so leiten sich daraus vielleicht 50.000 Bewertungen (B) pro Tag ab (Bild 9.2).Das menschliche Gehirn mit seinen Entscheidungssystemen ist optimiert für Bewer-tungsprozesse. Die K-i-E Skala macht diese hochleistungsfähige Bewertungskompetenz für Entscheider verfügbar.

9.3 Design-Merkmale 269

BewussteEntscheidung

Bewusstes Verhalten

1 2

5

Entscheidung im Emotionssystem

3

KognitiveEntscheidung

4

EntsNächster Gedanken-Zyklus

Internaler Stimulus4

Wirkung

Bewusste WahrnehmungExternaler Stimulus

ewusstescheidung

ewussteserhalten

scheid

Wirkung

EntscheEmotion

B

B

B

BB

Unbewusste – bewusste Entscheidungen

B BBB

B

21

NächsterIntern

2

EE

1

B B B B…

Bild 9.2 Bewertungen kommen im Entscheidungsprozess vielfach vor.

■ 9.3 Design-Merkmale

Die K-i-E Skala hat fünf Elemente (Bild 9.3). Drei Design-Merkmale: Leitfrage (I), K-i-E Skalen-Typ (II) und Bedeutungsbereiche (III), die vom Master of K-i-E so zu gestalten sind, dass die Bewertung (V) vom Anwender mit den fest vorgegebenen K-i-E Skalen-werten (IV) von (1) bis (10) zugeordnet werden kann.

Design vorgegeben

wenig hochgeht so

Wie praktikabel finden Sie die K-i-E Skala im Einsatz für die Zertifizierung?

1 2 3 8 9 104 75 6

Bedeutungs-bereiche

K-i-E Skalen-Typ Leitfrage

1

geht so

8 11075 6

Bewertung durch Anwender

hhoooooooooooooccccccccccccchh

9

III III

V

K-i-E Zahlen sindfest vorgegeben

IV

Bild 9.3 Die Bewertung erfolgt in einer klaren Struktur

Stichwortverzeichnis

AAblehnung 179, 338Achtsamkeit 208, 322Affekte 134Affekthafte Entscheidung 86, 228Aggression 135Aggressionsapparat 135Agil 17, 28, 31, 435Agile Methoden 436, 441Agile Methodik 17Agiles Denken 31, 32, 440Agiles Vorgehen 354Agile Werte 295Akzeptanz 361Algorithmus 40, 237, 41, 42, 239Anerkennung 433Anforderung 357Anforderungsbeschreibung 8Anforderungsdokumentation 402Anforderungsprofil 422Angst 107, 156, 166, 252Ankerheuristiken 41Anpassung 400Ärger 108, 118, 274, 335Arousals 109Artefacts 436, 438Asymmetrie 283Augenhöhe 288, 382Ausdrucksformen der Emotionen 95Auslöser 5Auswahl von Themen 394Automatisches Denken 85Autonomie 146Autopilot 149Autoritäre Entscheidung 455

BBacklog 401Backlog Refinement 439Bauchgefühl 220, 319

Bedenkenträger 460Bedeutungsbereich 277Bedrohen 431Belobigen 431Belohnen 431Belohnungssystem 157, 158Bereitschaftspotenzial 61Bereitschaftspotenzial (BP) 60Bestätigungsfehler 36Bestechen 431Bestrafen 431Bewerbungsverlauf 337Bewertung 269, 286, 294, 356, 396, 405, 406,

407Bewertungsbereich 400Bewertungssystem 267Bewertung von Themen 396Bewusste Entscheidung 197, 259Bewusstsein 175Biochemie 157biographisches Gedächtnis 77Blaue Geschichte 239Blindsehen 148Blindseher 185Bottom-up-drive 135Business-Anforderung 399, 401

CCeremonies 436, 438Change-Prozess 7, 345, 352, 361, 394, 398,

470Charta der Vielfalt 36, 37Cognitive Reflection and Decision Making 72Cognitive Reflection Test 71, 74Commitment 3, 35, 366, 367, 372, 375, 385,

386, 404Commitment-Kultur 374Commitment-Prozess 361, 363, 364, 369, 381,

460, 461CRT 74

484 Stichwortverzeichnis

DDaily Scrum 440Damásio 183, 215Damásio-Versuch 215Darwin, Charles 29Demut 165Denkprozess 207Design 401Development Team 439Digitalisierung 28, 437, 458Dilemma 6, 12, 28, 39, 74Dimension 398, 399Dissonanz 212Diversity 36, 37Dokumentation 290, 386Dopamin 157Doppelbeschreibungen 286Dürfen 423Dynamik 430, 431

EEigenmotivation 428Ekel 117Emotion 93, 252, 433Emotionale Beweisführung 36Emotionale Erregung 107, 234Emotionale Intelligenz 40emotionale Kompetenz 74Emotionale Reaktion 102Emotionale Schleifen 156Emotionales Erfahrungsgedächtnis 234Emotionale Wertigkeit 107Emotionen 427Emotionsbaum 128, 135, 137, 255Emotionsforschung 95Emotionsgefühl 94, 107Emotionshierarchie 135Emotionslogik 47, 48, 133, 139, 140, 144, 163,

233, 235, 238, 239, 253, 282Emotionsregulierung 136Emotionssequenz 140Emotionssystem 41, 44, 21, 42, 45, 58, 102, 67,

94, 427, 173, 200, 249, 426Emotionstheorie 133, 40, 134Emotionsverarbeitung 270Entscheidung 4, 6, 7, 56, 190, 191, 199, 200, 219,

220, 312, 331, 334, 367, 368, 386, 424, 454Entscheidung im Einklang 83Entscheidung ohne Kognitionssystem 84Entscheidungsalgorithmus 42Entscheidungsart 456Entscheidungsfähigkeit 370Entscheidungsformen 81Entscheidungskultur 3, 9, 31, 34, 452

Entscheidungslogik 94Entscheidungsmanagement 33, 34, 44, 10, 17,

27, 29, 34, 35, 40, 45Entscheidungsphänomene 36Entscheidungsprozess XIII, 3, 8, 11, 16, 81, 34,

38, 40, 82, 93, 191, 193, 321, 331, 368Entscheidungsstrategie 67, 332Entscheidungssystem 45, 56, 66, 70, 90, 91, 67Entscheidungstypen 163Entscheidungsverhalten 211Entscheidung und Wirkung 13Enttäuschung 134episodisches Gedächtnis 77Erfahrung 133, 169Erfahrungsgedächtnis 78, 34, 79, 150, 179, 322,

250, 323Erfahrungswissen 391Erfolg 421Erfolgserzwinger 382, 460Erfolgsschleife 336Erfolgsuchender 376Erinnerung 159Erinnerungsverzerrung 41Erregung 109, 340Eskalation 166, 167, 230, 256Evolution 57, 219Expertenwissen 4, 180, 222, 467

FFähigkeiten 421Fehlerkultur 217Fibonacci 414Flexibles menschliches Verhalten 142Flucht 166Freies Verhalten 140, 226Freiheit 430Freude 113, 120, 157Führung 10, 367Führungsinstrument 365Führungskompetenz 10, 451Führungsmethode 442Führungssituation 442Führungsstil 9, 389, 28, 34, 365, 390 – integrativ 29

Führungsstil, autoritärer 455Funktionsbereiche 99

GGedächtnisareale 77Gedächtnisinhalte 77Gedächtnisse 80Gedächtnissysteme 77, 79, 80Gedanken kreisen 88

Stichwortverzeichnis 485

Gedankenzyklus 90, 197, 227, 260, 415Gefühl 94, 104Gegenbeweis 99Gehirn 56, 57Gemeinsam getragene Entscheidung 456Generationswechsel 458Geschwindigkeit 256Großhirn 57Grundemotion 93, 111, 133, 142, 253Grundmotiv 111, 429Grundmotivation 429Gruppen 382Gruppendynamik 443Gruppenintelligenz 35, 36, 36, 37Gruppenkompetenz 125, 234, 28, 444, 127, 235,

323, 443, 456, 459, 463Gruppenverhalten 124Güte 344Gütekennzahl 344, 347Güteprozess 343, 353, 360Gutsherrenentscheidung 455

HHalo-Effekt 36Handlungsimpuls 175Heuristik 43, 194Homo Oeconomicus 232

IIgnoranz 178Impuls 179, 199Individuelle Emotionen 115Inkohärenz 287Inkonsistenz 423Integrativer Führungsstil 366, 451, 458, 469Interaktion 358, 448Intuition 38, 84, 39, 44, 63, 85, 171, 172, 190,

220, 195, 241, 221, 243, 257, 311, 312Intuitionstheorie 171Intuitive Entscheidung 84, 195, 221Ist-Situation 6

JJoint Venture 339

KKampf 166Kausalität 101Kennzahl 398K-i-E App 391

K-i-E Bedeutung 398K-i-E Bewertung 268K-i-E Emotionstheorie 434K-i-E Entscheidungsstrategie 191, 222, 262, 334K-i-E Güteprozess 345K-i-E Intuition 172, 179, 199, 321K-i-E Karten 295, 391K-i-E Konzept 20, 22, 55, 57, 58K-i-E Motivationsdreieck 424K-i-E Priorisierungsprozess 415K-i-E Ressourcen-Frage 309K-i-E Skala 284, 298, 315, 361, 374K-i-E Skalen-Typ 270K-i-E Skalenwerte 280K-i-E Theorie 248K-i-E Tools 262, 400, 440, 444, 448K-i-E Zahl 422Kognition 42, 43, 226, 203, 227Kognitionsgedächtnis 79Kognitionssystem 44, 21, 45, 56, 58, 67, 175,

182, 202, 249Kognitionstheorie 197, 258Kognitionsverarbeitung 209Kognitiv überformte Entscheidung 82Kohärentes Weltbild 87, 249Koinzidenz 101Kommunikationsaufwand 443Kompetenz 265Komplexes neuronales emotionales Programm

142Komplexes Verhalten 155Komplexität 465Konditionierung 161, 233Konsensentscheidung 455, 456Kontrolle 59Kontrolliertes Denken 85Kontrollillusion 36Kooperation 371Korrelation 101Kostenminimierung 238Kosten-Nutzen-Analyse 214Kulturwandel 35Künstliche Intelligenz (KI) 41, 42Kurzzeitgedächtnis 77

LLangzeitgedächtnis 77Leistungsmotiv 433Leitfrage 275, 314, 316, 373, 410, 448Lernen 159, 200Lernen aus Fehlern 218Lerntheorien 161Libet-Experiment 182Libet-Versuch 60, 62Logik 46, 47, 48


Lösung 302Lücke 285

MMachtmissbrauch 164Machtmotiv 433Machtverlust 459Manipulation 238Maßnahme 381, 383Master of K-i-E 17, 190, 390, 436, 447, 448, 450Maximizer 163Mehrheitsentscheidung 455, 456Metapher 102Milton Fisher 178Mimik 186Misserfolgsschleife 336Mitteilung 175Motiv 111, 112, 428, 432Motivation 422, 426, 427Motivationsdreieck 419, 420Motivationsmodell 432Motivationsprogramm 429Motivationstheorie 433Motivforschung 433Motiv-Profil 164, 186, 256, 430Multikausalität 99Muskelanspannung 183Mut 137, 282

NNachfolger 350Natürliche Intuition 314Neocortex 57Neurogenese 160Neuronale emotionale Struktur 142Neuronales emotionales Programm (neP) 114,

134, 139, 142, 234Neuronale Struktur 114Neuroplastizität 160Nutzenmaximierer 238Nutzenmaximierung 238

OOpportunity 339Oxytocin 158

PParallelität 99Parallelverarbeitung 74Plenum 379Potenzial 444

Präfrontaler Cortex 236Präsentation der Themen 403Priming 77, 223Priming-Effekte 225Priorisierung 12, 393, 396, 409, 411Priorisierungsprozess 393, 416Priorität 395, 411Product Increments 443Product Owner 298Prognoseverfahren 42Programmiertes Verhalten 114, 140, 254Projektmanagement 436Projektplanung 437Prospect Theory 38prozedurales 77Prozessbeteiligte 10Prozessdokumentation 34Prozessgeschwindigkeit 293Prozessmerkmale 288Prozesstreue 366, 405, 447Psychologie 432

QQualität 343, 345, 370Qualitätsanforderungen 353Qualitätskennzahl 345Quality-Gates 345, 346

RRationale Entscheidung 232, 237, 260Rationalität 48, 49Rechensysteme 70Re-Commitment 355Recruiting 424Recruiting-Prozess 293Regeneration 122Regulierung von Emotionen 108Reihenfolge 396, 413Rein kognitive Entscheidung 83REM-Phase 235Ressourcen 304Ressourcen-Frage 285, 301, 305, 310Risiko 179Risikovermeider 376Risikovermeidung 316Roles 436, 438Rückschaufehler 15, 36

SSatisfier 163Scham 129Schätzung 399

Stichwortverzeichnis 487

Schlaf 235Schmerz 212, 215Schmerzvermeidung 212Schnelles Entscheidungssystem 56Schuld 126Schwarmintelligenz 16, 125Schwarmverhalten 124Scope 397Scrum 298, 436, 437, 438, 440Scrum Master 422, 439, 450Sehen 184Sekundäremotionen 134semantisches Gedächtnis 77Sequenz 135Sicher entscheiden 331Sicherheit 218, 316, 429, 431, 433Sinngebung 203Skala 271solution-focused brief therapy 302Somatische Marker 214Sozialbedürfnis 433Soziale Emotionen 124Spezialisierung 129Sprint 438Sprint Planning 439Sprint Retrospective 440Sprint Review 439Staffing 424Stakeholder 445Stammhirn 57Status-quo-Verzerrung 41Stille Betrachtung 406Stimmung 156Stimulus 56, 173, 179, 184, 199, 234, 315, 322Synaptische Plastizität 160Synchronisierung 236

TTeam-Anwendung 292Team-Entscheidung 340, 455Thalamus 79Tradiertes Verhalten 153Transaktionsanalyse 176Transfer 292Trauer 122Trennscharfe Erkennung 317

UÜberleben 111Umsetzung 7Umsetzungsplanung 395, 396Unternehmenskultur 32, 35

Unternehmensziele 429Untrennbarkeit 213, 326Untrennbarkeit der Entscheidungssysteme 208

VVelocity 435Verhaltensmuster 112, 140Verhaltenssteuerndes emotionales Programm

142Vermeidung 433Vermessenheitsverzerrung 36Vernunft 177, 195Verstand 324Verständnis 23, 374, 402, 404Verständnis committen 403Verständnis herstellen 404Verzerrung 219, 239, 424Vielfalt 38Voraussage 43Vorbehalt 377, 380vorbereitendes Gedächtnis 77Vorrang 396VUKA 28

WWahrnehmung 178, 231, 322Wahrnehmungsfokus 175Weltbild 204Wertebereich 281Wertewandel 37, 38Wertschätzung 433Wiederaufsetzen 290Wiederholbarkeit 322Wille 233Willenskraft 211Wirkfaktor 179Wirkprinzipien 99Wirkung 5Wirtschaftswissenschaften 232Wissensgedächtnis 77Wohlgeformtheit 278Wollen 422Wunderfrage 303

ZZehner-Skala 281Zeit 4, 322Ziel 305Zielerreichung 309Zielkonflikt 39, 40Zielvereinbarung 361


Zugehörigkeit 433Zusammengesetzte Emotionen 133, 142Zusammenwirken von Emotions- und Kognitionssystem 20Zustimmung 279Zwei-Faktoren-Theorie 434Zwischenhirn 57Zyklische Prozesse 100

Richard Graf wurde 1956 in Loderbach/Oberpfalz gebo-ren, studierte in den 70er Jahren Mathematik in Regens-burg und begann 1979 als Technologie-Berater für Information-Retrieval-Systeme zu arbeiten, vergleich-bar mit heutigen Suchmaschinen. Nach Stationen bei den großen Software-Unternehmen Siemens, Hewlett-Packard und Ingres gründete er 1991 ein eigenes Unternehmen, das analytische Anwendungen zur Ent-scheidungsunterstützung entwirft und umsetzt.Sein in Kindheit und Jugend durch Handwerk und Landwirtschaft entstandenes Weltbild, in dem Wege verworfen werden, wenn sie keine Lösung bringen und die Arbeit erst getan ist, wenn das beabsichtigte Ergeb-nis funktioniert, prägt ihn bis heute.

Parallel hat er während seiner beruflichen Laufbahn Aus- und Fortbildungen zur Erfor-schung von Emotionen, der Intuition und Kognition besucht, sowie Zertifizierungen erhalten. Dazu gehören Certified Personal und Business Coaching, Scrum Master, EMDR, Somatic Experience, systemische phänomenologische Aufstellungsarbeit, PEP Embodiment, Certified Trainer of the Art and Science of Neuro-Linguistic-Programming, Certified Yoga Teacher und Design Thinking.Die operative Verantwortung für die simple fact AG gab er 2010 ab, um sich ganz auf seine Forschungsarbeit zu konzentrieren, dem Einfluss der Emotionen auf menschliches Entscheiden und Handeln. Mit der Erfahrung aus gut 200 Projekten als verantwortlicher Projektleiter sowie in zahlreichen Mandaten als Personal und Business Coach entwi-ckelte Graf das K-i-E Konzept, das entscheidungsrelevante Aspekte von Emotion und Intuition mit der Kognition in einen kohärenten Zusammenhang bringt.Seine Lehraufträge an der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder sowie an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg zeigten ihm, wie die K-i-E Theorie und die Tools von jungen Menschen erlernt und angewendet werden können.„Die Intuition ist die Verdichtung aller Erfahrungen.“

DerAutor

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Die neue Entscheidungskulturfiles.hanser.de/Files/Article/ARTK_LPR_9783446451308_0001.pdf · Die Kunst einer guten Entscheidung bedeutet für Graf, das Zusammenspiel von Kogni-tion,