Fachartikel

„Die richtigen KPIs in Steuerung und Reporting“

Erschienen in:CFO aktuellAusgabe 4/2014Seite 131-133

www.horvath-partners.com

Johannes IsenseeCompetence Center Controlling & Finance

jisensee@horvath-partners.com

Jens GräfCompetence Center Controlling & Finance

jgraef@horvath-partners.com

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ControllingDie richtigen KPIs in Steuerung und Reporting

Juli 2014 CFOaktuell

Veränderte Steuerungsanforderungen und voran-schreitende technologische Möglichkeiten erfor-dern eine Weiterentwicklung der Steuerung und des Reportings. Das zeigen ausgewählte Ergebnisse der KPI-Studie 2013 von Horváth & Partners. Entspre-chend dem Geschäftsmodell der Unternehmen – der „DNA“ – müssen die richtigen Key Performance Indicators (KPIs) ausgewählt und in einem „schlan-ken“ Berichtswesen abgebildet werden. Neue Tech-nologien wie Big Data, In-Memory-Datenhaltung sowie umfassende Analysemöglichkeiten sind dabei wesent liche Treiber des Wandels.

1. Steuerung und Reporting im Umbruch

„Der Erfolgreichste im Leben ist der, der am bes-ten informiert wird.“ So dachte der englische Pre-mierminister Benjamin Disraeli bereits vor etwa 150 Jahren. Auch heute würde ihm kaum jemand widersprechen wollen. Doch was heißt „am besten informiert“? Fakt ist: Manager benötigen Infor-mationen, um Abweichungen und Veränderungen frühzeitig erkennen und daraus Steuerungsimpul-se ableiten zu können. Das Medium zur Übermitt-lung dieser Informationen ist das Management-Reporting. Es hat somit die Aufgabe, die für die Steuerung wesentlichen Informationen leicht ver-ständlich, fokussiert und unternehmensweit ein-heitlich in prägnante Botschaften zu überführen.

Doch wie kommen Unternehmen zu den für ihr Geschäft wirklich relevanten Informationen? Wie treffen Manager ihre Entscheidungen und wie können folglich weniger wichtige von den wirklich relevanten KPIs, die im Reporting nicht fehlen dürfen, unterschieden werden?

Die hier nur ansatzweise aufgeworfenen Frage-stellungen klingen in der Theorie vergleichsweise einfach. Die Auswahl der KPIs und der Aufbau eines fokussierten Reportings stellen in der Praxis jedoch erhebliche Herausforderungen dar. Dies geht u. a. aus den Erfahrungen von mehr als 140 Unterneh-mensexperten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz hervor, die im Rahmen der KPI-Studie 2013 von Horváth & Partners tiefe Einblicke in die Details der internen Steuerung und des Manage-ment-Reportings gewährt haben.

Dass sich etwa nur einer von zehn Unterneh-mensexperten mit dem Management-Reporting wirklich zufrieden zeigt, klingt zunächst einmal überraschend. Betrachtet man jedoch die Verän-derungen der jüngsten Vergangenheit innerhalb sowie außerhalb von Unternehmen, wird klar, dass sich das Reporting zumeist gar nicht so schnell hät-te ändern können, wie es die immer komplexeren und schnelleren Informationsanforderungen erfordert hätten. Hinzu kommen die technologi-schen Entwicklungen, die derzeit ein Überdenken des bestehenden Berichtswesens erfordern. So ist das Reporting z. B. „Big-Data-tauglich“ zu machen, was heißt, dass sehr große und unstrukturierte Da-

ten gemanagt und analysiert werden müssen. Der Einsatz von In-Memory-Technologien (z. B. SAP HANA) unterstützt hierbei eine schnelle Auswer-tung und die Möglichkeit für umfassende Analysen (z. B. predictive analytics).

Die KPI-Studie 2013 dient daher gleicherma-ßen als ein Benchmarking wie als eine Bestands-aufnahme für die Herausforderungen in Steuerung und Reporting. Ausgewählte Trends und Heraus-forderungen zur Optimierung von Steuerung und Reporting werden im Folgenden detaillierter be-leuchtet und Lösungsansätze aufgezeigt.

2. Die „DNA“ als Raster der KPI-Auswahl

Die Reporting-Unzufriedenheit kann nicht allein auf ein „Schönheitsproblem“ der Berichte zurück-geführt werden. Vielmehr liegen die Ursachen in den Inhalten der Berichte. Hier liegen noch immer zu viele Informationen mit fehlender Steuerungs-relevanz, mangelndem Zukunftsbezug und feh-lendem Blick nach außen vor. Da Berichte erst am Ende eines Steuerungsprozesses entstehen, können sie folglich nur die Informationen enthalten, die im Rahmen der Steuerung als relevant erachtet werden. Eine Optimierung des Reportings muss folglich mit einer Prüfung der Steuerungslogik beginnen.

Anstelle „top down“ hergeleiteter zusammen-hängender Kennzahlensysteme werden zur Steue-rung meist „gewachsene Sets“ von Einzelkennzah-len eingesetzt, die miteinander nicht in Beziehung stehen und eine konsistente Steuerung damit er-schweren. Dies zeigt sich auch in der Menge der ein-gesetzten KPIs: Spitzenwerte mit mehr als 80 KPIs auf Unternehmensebene lassen darauf schließen, dass der Blick auf das Wesentliche oftmals verlo-ren geht. Gemessen und berichtet wird, was da ist, und nicht das, was wirklich relevant ist. Die detail-lierte Betrachtung der Art der zur Steuerung ein-gesetzten Kennzahlen zeigt zudem: Es gibt nicht nur absolut zu viele Kennzahlen, sondern auch relativ werden zu viele finanzielle Größen einge-setzt (siehe Abb. 1, links). Eine effektive Steuerung, die sowohl interne und externe Veränderungen frühzeitig erkennen lässt und hinreichend Details für sowohl rückblickende Abweichungsanalyen als auch vorausschauende Prognosen ermöglicht, er-fordert einen ausreichenden Anteil an nicht-finan-ziellen und externen Indikatoren. Diese müssen die finanziellen Ergebnisgrößen ergänzen und als vorlaufende Größen steuerbar machen. Für Ana-lyse- und Prognosezwecke sollten sie in direkter (rechnerischer oder logischer) Beziehung zu den finanziellen Größen stehen. Entsprechend hoch wird gemäß der Studie der Bedarf zum Ausbau der externen und der nicht finanziellen Indikatoren ge-sehen.

Bei der Auswahl der richtigen nicht finanziellen Größen muss die „DNA“ der Unternehmen eine

Die richtigen KPIs in Steuerung und ReportingNeue Technologien als wesentliche Treiber des Wandels

Johannes Isensee / Jens Gräf

Dr. Johannes Isensee ist Senior Project Manager im Business Segment KPI & Management Reporting bei Horváth & Partners in Hamburg.

Jens Gräf ist Principal und Leiter des Business Seg-ments KPI & Management Reporting bei Horváth & Partners in Frankfurt.

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Controlling Die richtigen KPIs in Steuerung und Reporting

wichtige Rolle einnehmen: Wie jedes Lebewesen durch seinen genetischen Code (DNA) eindeutig definiert ist, so zeichnen sich auch (erfolgreiche) Unternehmen durch ein individuelles Geschäfts-modell aus. Das Geschäftsmodell – verstanden als die „Unternehmens-DNA“ – muss daher in all seinen Facetten in der Steuerung zu erkennen sein. Dies gelingt, wenn aus dem Geschäftsmodell und den damit verbundenen Werttreibern strukturiert die relevanten KPIs und Steuerungsdimensionen abgeleitet werden. Wie die Studienergebnisse zei-gen, besteht hier noch erheblicher Nachholbedarf (siehe Abb. 1, rechts). Während die finanziellen Komponenten der Geschäftsmodelle vergleichs-weise gut durch Kennzahlen erfasst werden, besteht ein erheblicher Mangel an Kennzahlen, die die individuellen Kundensegmente, Vertriebskanäle, Ressourcen und Prozesse widerspiegeln. Der Be-zug zum Geschäftsmodell und dessen Werttreibern sollte somit als wesentliches Selektionskriterium dienen, um aus einer Vielzahl möglicher Kennzah-len die richtigen KPIs auszuwählen. Hierzu bietet sich der Einsatz von Treiberbaum-Modellen an, bei denen finanzielle Spitzenkennzahlen bis ent-lang den Werttreibern des Geschäftsmodells in ihre operativen Details heruntergebrochen werden. So gelingt es, eine in sich geschlossene und konsistente Steuerungslogik über alle Unternehmensbereiche und -ebenen aufzubauen.

3. „Lean Reporting“: weniger Aufwand im Berichtswesen

Ist eine individuelle Steuerungslogik definiert, liegt die zweite Herausforderung in der Festle-gung der Art, der Organisation und der Abläufe des Reportings. Der insgesamt im Controlling zu-nehmende Druck zur Leistungsoptimierung zeigt sich auch im Berichtswesen. Im Sinne eines Lean Reporting gibt jedes dritte Unternehmen an, den Aufwand im Reporting in den kommenden zwei Jahren deutlich reduzieren zu wollen. Diese Effizi-enzsteigerung geht in fast allen Unternehmen mit einer Verlagerung der Controller-Aktivitäten an das Ende der „Reporting-Wertschöpfungskette“ einher. Als „Business-Partner“ sollen Controller im Reporting stärker in der zielgerichteten Ana-lyse und Beratung des Managements eingesetzt werden. Dieser Rollenwandel erfordert nicht nur neue Qualifikationen, sondern auch eine grundle-gende Überarbeitung der Prozesse und Systeme im Reporting. Dabei sind drei Schlüsselmaßnahmen maßgeblich: Standardisierung, Automatisierung und Zentralisierung.

Die Standardisierung umfasst u. a. die einheitli-che Definition von Berichtsinhalten, die Festlegung von Berichtstypen und -layouts sowie die eindeuti-ge Regelung der Prozesse zur Datenanlieferung und Kommentierung.

68

44

9

31

7

40finanziell

extern

nicht finanziell

sollte geringer seinsollte höher sein

I. Wie beurteilen Sie den Anteil der zur Steuerung notwendigen Kennzahlen? [%]

16

30

38

40

45

47

75

84

Kundenbeziehungen

Kooperationen

Distributions- und Verkaufskanäle

Schlüsselaktivitäten/-prozesse

Kundensegmente

Schlüsselressourcen

Erlösmodell

Kostenstruktur

II. Bilden die eingesetzten Kennzahlen die Facetten des Geschäftsmodells ausreichend ab? [% Stimme (voll und ganz) zu]

Abb. 1: Bewertung der Art der eingesetzten Kenn-zahlen und Abbildung des Geschäftsmodells (Quelle: Horváth & Partners KPI-Studie 2013)

I. Welche Bestandteile des Reportings sind standardisiert? [% Stimme voll (und ganz) zu]

17

50

32

Kommentierung

Visualisierung

Kennzahlen/ Inhalte

II. Welche Prozesse sind hinreichend automatisiert?[% Stimme voll (und ganz) zu]

6Analyse/Kommentierung

Validierung/Abstimmung 12

Berichterstellung 35

Datenbeschaffung 37

III. Erfolgt das Reporting aus einem zentralen Reporting-Center? [%]

2920

14

16

ja

geplant

43

> 1 Mrd.< 1 Mrd.

36

Abb. 2: Aktueller Stand der Standardisierung, Automatisierung und Zen-tralisierung im Reporting (Quelle: Horváth & Partners KPI-Studie 2013)

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Nur wenn Berichte und -abläufe hinreichend standardisiert sind, bieten sie auch das Potenzial für eine stärkere Automatisierung. Hierzu sind integrierte IT-Systeme mit wenigen Schnittstellen und automatisierte Abläufe für die Datensamm-lung und -validierung erforderlich. Im dritten Schritt können standardisierte Abläufe zentrali-siert, das heißt in einer oder mehreren zentralen Berichtseinheit(en) gebündelt werden. Anstelle einer mehrfachen Erstellung gleichartiger Berich-te nach individuellem „Gusto“ werden Berichte in einem zentralen Reporting-Center nicht nur mit höherer Effizienz, sondern auch mit verbesserter Qualität erstellt.

Wie die Studienergebnisse zeigen, sind die dar-gestellten Stellhebel eines „Lean Reporting“ (siehe Abb. 2) keineswegs ausgeschöpft. Weder Inhalte noch die Darstellung der Berichte können als flä-chendeckend standardisiert angesehen werden. Auch sind die Möglichkeiten der IT zur Unter-stützung bzw. Automatisierung wesentlicher Re-portingprozesse nicht ausgenutzt. Insgesamt präfe-rieren heute knapp 40 % aller Unternehmen eine (teilweise) Zentralisierung der Berichtserstellung in einem Reporting-Center. Interessant hierbei: Zentrale Reporting-Center kommen nicht nur in multinationalen Konzernen zum Einsatz, sondern bieten sich auch für den größeren Mittelstand an.

4. Mobile BI und Reporting

Eng mit dem „Lean Reporting“ verbunden ist das dritte Handlungsfeld, die IT-Unterstützung im Reporting. Neben den aktuellen Diskussionen um Anwendungsfälle und Lösungsansätze für „Big Data“ und „In-Memory-Technologien“ gewinnt hier insbesondere das „Mobile Reporting“ zuneh-mend an Verbreitung. So gibt bereits jedes zehnte Unternehmen an, einen mobilen Zugang zum Be-richtswesen geschaffen zu haben. Gut ein Viertel der Unternehmen plant derzeit die Einführung einer mobilen Lösung. Wichtig ist, dass mobile BI und Reporting einer klaren Strategie, die Empfän-ger, Funktionen und technische Geräte umfasst, folgen sollte. Eine solche „Mobile-BI-Strategie“ ist jedoch nur in jedem X-ten Unternehmen vor-handen. Entsprechend unterschiedlich zeigt sich

auch der Reifegrad der realisierten bzw. geplanten Lösungen. Während derzeit überwiegend statische für mobile Geräte optimierte PDF-Berichte auf Endgeräte übertragen werden, sollen künftig stär-ker auch unternehmensindividuelle Applikationen („Apps“) für die Bereitstellung der Daten mit spe-zifischen Analyse- und Kollaborationsfunktionen eingesetzt werden.

Insgesamt ist für die nächsten drei Jahre ein stärkerer Einsatz von BI-Lösungen im Reporting zu erwarten, bei dem bestehende PDF- und Excel- Berichte durch Online-Frontends ersetzt werden. Die entsprechenden Lösungen erweitern nicht nur den Funktionsumfang der Berichte, sondern un-terstützen auch die Effizienzsteigerung. Die unter-schiedlichen Lösungen und Einsatzzwecke sollten jedoch gut analysiert und im Sinne der BI-/IT-Strategie bewertet werden.

5. Ausblick

Die ausgewählten Ergebnisse der KPI-Studie 2013 zeigen, dass sich Steuerung und Reporting bestän-dig im Umbruch befinden. Treiber hierfür sind sowohl veränderte Steuerungsanforderungen als auch neue technologische Möglichkeiten. Das Re-porting muss sich dabei nicht neu erfinden, aber gezielt weiterentwickeln, um eine erfolgreiche Steuerung zu unterstützen. Hierbei kommt dem Wandel der Rolle des Controllers zum „Business-Partner“ eine besondere Bedeutung zu. Die zu leis-tende Auswahl der relevanten Steuerungsgrößen, deren Analyse und Interpretation sowie Prognose erfordern entsprechende Kompetenzen und ein ausgeprägtes Verständnis der Geschäftsmodelle des Unternehmens. Auch in Zeiten eines zunehmen-den „Self-Service-Reportings“, d. h. der eigen-ständigen Erstellung von Analysen und Berichten durch den Empfänger, bedarf es der Expertise der Controller, um die richtigen Daten und Informati-onen zu erheben und bereitzustellen und Systeme entsprechend zu gestalten. Alle angesprochenen Impulse dienen dem „Fitmachen“ des Reportings für die „Next Generation Management-Reporting“, die entscheidungsrelevante Informationen zu jeder Zeit und an jedem Ort ermöglichen muss.

I. Wie werden die Berichte dem Empfänger zur Verfügung gestellt? [%]

37

40

9

42

82

26

29

0

1

4

Mobil

Online-Frontend

Print

Excel

PDF

geplantheute

II. Ist eine Mobile-Reporting-Strategie definiert? [%]

2512

3350

58

ja

geplant

Planer

62

Anwender

III. Wie ist das „Mobile Reporting“ realisiert? [%]

42

33

66

58

35

50

35

32

Eigene App

Dynamische Analyse

Statische PDF

Browserzugang

PlanerAnwender

Abb. 3: Kanäle des Management Reportings und Gestaltung des Mobile BI (Quelle: Horváth & Part-ners KPI-Studie 2013)

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