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Der Bereich HR ist deutlicher Kritik ausgesetzt. Für das Überleben als Partner des Business ist ein tiefgehender Wandel notwendig. Dieser muss jetzt beginnen. Die nachfolgenden Thesen liefern Ansatzpunkte für die notwendige Neuorientierung >>

Die eigene Rolle neu definieren

Die Zukunftvon HR

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Inhalt

Die Thesen in der Zusammenfassung 2

Einleitung 3

Die Rolle von HR 5

Herausforderungen des Geschäftes 8

Zukunftsthemen und andere Herausforderungen 10

Die Rollen von HR und das Zusammenspiel mit den Führungskräften 12

Der Wertbeitrag von HR und dessen Messung 14

Unterschiede zw. Unternehmen 16

Prozesse und Organisation 17

Die HR-Plattform 21 Einfachheit vor Over-Engineering 24

2 Die Zukunft von HR

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Die Thesen in der Zusammenfassung

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In den vergangenen Monaten führte Hay Group eine Interviewreihe zum Thema „Ist die Zukunft von HR rosig“ durch. Interviewt wurden zwei prominente Wissenschaftler (Prof. Roehl, GIZ, und Prof. Scholz, Universität des Saarlands), zwei anerkannte Führungspersönlichkeiten aus dem Bereich HR (Dr. Marquardt, Infineon, und Hr. W. Huber, Siemens) sowie zwei (ehemalige) CEOs bekannter Unternehmen (Hr. H.-G. Härter, ZF Friedrichshafen, und Hr. H.-P. Villis, EnBW)*

Einleitung

Die Positionen und Meinungen der Befragten gingen teilweise deutlich auseinander. Von einem „rosaroten Selbstbild“ war die Rede, von „mangelnder Selbstreflektion“ und von „Denken in Silos“. Aber auch von verbesserter Qualifikation, einem erkennbaren Bezug zu den Problemen des Geschäfts und einem wichtigen Beitrag bei der Veränderung von Unternehmen.

Befragt nach der heutigen Rolle von HR, ergab sich ebenfalls kein einheit-liches Bild: Die Einschätzungen reichten von „Kostensenker“ (Personalabbau), „Ordnungspolizei“ oder „Gehaltsverwalter“ bis hin zum „Veränderungsmanager und kritischer Berater“.

Basierend auf den Erkenntnissen aus unserer täglichen Beratungsarbeit, sind wir überzeugt, dass die verschiedenen Interviews ein typisches und zu Recht zwiespältiges Bild von HR wiedergeben.

Vielleicht liegt aber gerade in der unklaren Situation bzgl. der Stellung von HR ein großes Risiko, denn möglicherweise wird die Gefahr unterschätzt, tatsächlich in die Bedeutungslosigkeit zu versinken. Kongresse „unter sich“ mit gegenseiti-gem Schulterklopfen werden dabei wenig helfen, den Wertbeitrag für die Unternehmen zu entwickeln und sichtbar zu machen.

*www.haygroup.de/InterviewreiheZukunftvonHR



Zum Glück gibt es auf den verschiedenen Ebenen von Wissenschaft bis hin zu aktiven oder ehemaligen HR-Verantwortliche Streiter, die diese Situation in und für HR ebenfalls kritisch sehen. Leider finden Sie nur zum Teil Gehör. Vordenker, die sehr kritisch mit dem eigenen Fach umgehen, sind nicht unbedingt beliebt. Statt dessen kann beobachtet werden, dass einige der angesprochenen HRler lieber einen Bogen um die Kritiker machen und die Kritiker selber dazu neigen, mit dem groben Hammer auf die (ehemaligen) Kollegen einzuschlagen. Man redet aneinander vorbei. Und dies ist schon wieder Teil des hier skizzierten Problems. Man bleibt unter sich und redet an der Realität vorbei.Im Fahrwasser dieser schon zum Teil lange andauernden Auseinandersetzungen bilden sich neue Gruppen, die mit einfachen Lösungen (und mit viel Geld) Werbung für sich machen.

Damit hat man heute Erfolg und es sollte die Kritiker und Vordenker nachdenklich stimmen, wenn diese Vereinigungen so viel Zulauf haben. Damit werden nämlich nicht nur die Probleme bestehen bleiben, sondern die strukturellen Probleme der HR-Community werden sich nur weiter verschärfen.

„Wohin geht der Weg von HR?“ Im nachfolgenden Artikel möchten wir uns mit dieser Fragestellung beschäftigen. Wie schon in den Interviews geht es uns hier um einen Beitrag zur Diskussion. Dieser kann und soll nicht alle Aspekte des Themas abdecken. Manche haben wir absichtlich weitgehend ausgeblendet. Wir werden vielmehr wesentliche Themen der Zukunft benennen, die Rolle und den Wertbeitrag beleuchten und auch auf Grundlagen der Organisation für den Bereich HR eingehen.

Die Strukturellen Probleme der HR-Community werden sich verschärfen

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Die Rolle von HR

Als wir mit der Vorbereitung des Artikels begannen, war klar, dass das erste Kapitel den Herausforderungen gewidmet sein muss, die das Business an HR stellt. Die Perspektive sollte von außen nach innen sein (outside in, d. h. die Rolle und die Aufgaben von HR werden von der Umwelt und dem Geschäft geprägt). Dabei stellte sich heraus, dass die Frage nach der „Rolle von HR“ – zumindest in allgemeiner Form – zuerst beantwortet werden muss. Wir werden den Aspekt der Rolle später noch einmal aufgreifen (siehe Kapitel “Die Rollen von HR und das Zusammenspiel mit den Führungskräften”). Der Begriff „definieren“ ist u. E. auch angemessen, da es nicht um feststehende Tatsachen geht, sondern vielmehr um eine normative Setzung.

In jedem Unternehmen gibt es – durchaus nicht immer einheitlich – verschiedene Rollen. Im Wesentlichen lassen sich Rollen mit direkter Verantwortung für das Geschäft und mit indirekter Verantwortung unterscheiden. Diese Rollen finden sich zwar nicht 1:1 in Abteilungen wieder, trotzdem ist es weitgehend unstrittig, dass es Bereiche gibt, die

Dienstleistungen, Unterstützung oder Beratung erbringen. Dazu zählen Bereiche wie Recht, Controlling, Einkauf, Kommuni-kation, IT oder auch HR. Allen gemeinsam ist, dass sie keine direkte Verantwortung für das (operative) Geschäft wahrnehmen.

Nimmt man diese indirekte Verantwortung als Ausgang, so kann HR als „Enabler“ für die Business-Verantwortlichen bezeichnet werden. Ein „Enabler“ stellt sicher, dass Andere (oder das Unternehmen) in die Lage versetzt werden, ihren Aufgaben (oder Teile davon) erfolgreich nachkommen können und unterstützt diese ggf. bei der Umsetzung ihrer Arbeit. Insoweit stellt ein „Enabler“ einen wichtigen und unverzichtbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg sicher. Es ist aber falsch, „Enabler“ mit „reinen Dienstleistern“ gleichzusetzen. „Enabler“ können Dienstleister sein, die Rolle kann aber auch strategische und normative Aufgaben enthalten.Die erste Besonderheit von HR liegt in der Tatsache, dass drei Rollen/Aspekte in einer verschmelzen, wobei dies auch auf einige andere „Enabler“ zutrifft. HR hat eine



Governance-Rolle (normative Setzungen) mit strategischen Aspekten, eine ordnungspolitische Dimension (Compliance und weitere rechtliche Anforderungen) und die Aufgabe, Dienstleistungen zu erbringen. Weiterhin beeinflusst HR mit den Personalkosten in vielen Unternehmen einen wesentlichen Ausgabenblock und haben damit einen spürbaren Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Vielfach sind sich die HR-Abteilungen nicht bewusst, dass sie mehrere Rollen besetzen müssen. Dieses ist aber entscheidend. Prof. Scholz beschreibt zu Recht den Unterschied zwischen Dienstleistung und Governance mit den Worten „etwas machen können“ im Vergleich zu „etwas machen müssen“. Die Zufrieden-heit des Managers mit einem Führungskräftetraining ist nicht das entscheidende Kriterium, es ist die „Zufriedenheit der Stakeholder“ die zählt. Als reiner Dienstleister werden Bedürfnisse befriedigt, Nachfragen und Wünsche erfüllt. In der Governance-Rolle aber handelt HR im unternehmensstrategischen Interesse und Auftrag. Governance ist aber nicht Freiwilligkeit. In der Governance-Rolle heißt es, Normen „so und nicht anders“ zu formulieren und für deren Einhaltung zu sorgen. Die Herausforderung für HR besteht darin, diese Rollen zu erkennen, zu trennen und den richtigen Personen zu geben.

Die zweite und wesentliche Besonderheit – und dies unterscheidet den Bereich HR von allen anderen „Enablern“ – ist der Fokus auf eine wesentliche, erfolgskritische und immer einzigartige Gruppe: das Human Kapital, die Mitarbeiter eines Unternehmens. Keine Mitarbeitergruppe gleicht der anderen. Der Prozess im Umgang mit ihr und ihren Vertretern ist immer interaktiv und von persönlichen Beziehungen geprägt. Der Prozess der Interaktion ist dynamisch.

Der Einfluss auf das Human Kapital ist dabei vielfältig. Es geht um die Frage der richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz, heute und in Zukunft. Es geht um das Klima in einem Unternehmen, um erfolgskritische Verhalten, Werte und Normen. Es geht um Innovation und Zukunftsfähigkeit. Und es geht um Kosten. HR ist dafür nicht alleine verantwortlich, HR stellt aber die Expertise und die Rahmensetzung zur Verfügung. Insoweit unterschei-det sich dieser Aspekt der HR-Arbeit wesentlich von anderen.

HR-Abteilungen müssen mehrere Rollen besetzen

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Als Konsequenz der o. g. Dreiteilung von HR bleibt festzuhalten, dass i. d. R. die drei unterschiedlichen Rollen nicht in einer Person zusammengeführt und verantwortet werden sollten. Abgesehen von der Frage, ob Personen die Kompetenzen haben, alle drei Rollen zu übernehmen, die Verknüpfung würde zu einer Überlastung der Person und zu Interessenkonflikten führen.

Natürlich kann man die Frage stellen, ob die Rolle von HR nicht von anderen Gruppen übernommen und HR damit eingespart werden kann. Theoretisch ist dies möglich. So könnte der Bereich Recht die ordnungspolitische Dimension

und teilweise vielleicht auch die Governance-Rolle abdecken. Der Bereich Finanzen oder ein externes Servicecenter könnte bestimmte Servicedienstleistungen abdecken. Der wesentliche Faktor, die „Arbeit“ mit den Mitarbeitern und ihren Vertretern müsste aber von den Führungskräften und dem Vorstand übernommen werden. Außerdem müssten Gremien eingerichtet werden, in denen kollektive Regelungen definiert und Standards verabschiedet und die (einheitliche) Qualitätssicherung gewährleistet werden. Es ist unwahrscheinlich, dass Führungskräfte diese Aufgabe übernehmen können – und wollen.

Man kann durchaus die Frage stellen, ob die Rolle von HR nicht von Anderen übernommen und HR damit eingespart werden kann



In 95% aller Gespräche, die wir in Unternehmen führen, wird betont, dass die Strategie der Firma die Basis der HR-Strategie ist. Fragt man nach, gibt es aber in einer nennenswerten Zahl von Firmen keine ausgewiesene HR-Strategie. In anderen Fällen ist der Zusammenhang zur Unternehmensstrategie nur bedingt erkennbar. Dabei ist es unstrittig, dass HR, zumindest wenn man die Rolle als „Enabler“ definiert, nicht losgelöst von den Zielen und Herausforderungen des Unternehmens agieren kann. Vielmehr gilt es, die jeweiligen und wechselnden Anforderungen aufzugreifen und einen Lösungsbeitrag zu liefern.Dies erscheint simpel und einleuchtend. Aber nicht nur, dass wir eine passende HR-Strategie nur in Teilen vorfinden, auch in einzelnen Themenfelder erscheint der Zusammenhang mit den Bedürfnissen des Unternehmens nur bedingt vorhanden zu sein. Wenn bspw. über die Frage eines adäquaten Managements von Performance gesprochen wird und die Frage nach dem Einfluss der Unternehmensstrategie auf

Performance-Indikatoren kommt, so zeigen sich oft deutliche Lücken. Auch ist man sich teilweise nicht bewusst, dass einzelne Divisionen, Regionen, Länder oder Mitarbeitergruppen unterschiedliche Anforderungen mit sich bringen, die mit der (deutschen) Einheitslösung nicht zusammenpassen.Es ließen sich ohne Mühe weitere Beispiele finden, die ein Auseinanderfallen von Anfor-derungen des Geschäftes, der „Linie“ und HR aufzeigen. Wir werden im Laufe des Artikels auf einzelne Aspekte noch weiter eingehen. Was also muss getan werden?

Der erste Schritt ist nicht die Ableitung der HR-Strategie aus der Unternehmensstrategie sondern die Beeinflussung der Unternehmensstrategie aus Sicht der Fachabteilung HR. Strategische Vorhaben von Unternehmen scheitern an unterschiedlichen Faktoren, einer ist das Thema der „Intangible Assets“. Stehen bspw. überhaupt genügend qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung, was kosten diese, welche rechtlichen und sonstigen Rahmenbedingungen sind zu

Herausforderungen des Geschäftes

Der Zusammenhang zwischen HR-Strategie und Unternehmensstrategie ist nur bedingt erkennbar

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beachten? Wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt in Kernländern? Welche Kompetenzen benötigt das Unternehmen in der Zukunft? Welche Risiken (aus HR/HC Sicht) bestehen? Passt die Ist-Kultur zu neuen Herausforderungen? Fragen, die erheblich für die Strategieentwicklung sein können.

Als zweiter Schritt erfolgt dann eine detaillierte Analyse der Herausforderungen der Strategie für HR („Strategy Decoding“). Diese muss – bspw. über eine Art Balanced Scorecard – in einzelne Schritte und Maßnahmen herunter gebrochen werden und mit Ressourcen und Zeithorizonten unterlegt werden. Mit dem Linien-Management muss anschließend alles diskutiert und die Umsetzung beschlossen werden.

Der nächste Schritt ist dann die Entwicklung einer Roadmap und die Detaillierung der Maßnahmen. Dabei ist es wichtig, diese zu vernetzten und ggf. sich ändernden Anforderungen anzupassen. Abschließend sind die Organisation und die treibenden Prozesse zu prüfen und ggf. anzupassen.Natürlich gehört zu diesem Prozess auch die Festlegung einer Strategie für den HR-Bereich selber. Wie muss er organisiert werden, welche Ressourcen werden benötigt, welche Themen müssen wann und wie vernetzt bearbeitet werden? Welche Rolle haben einzelne Abteilungen innerhalb HR, wie wird die internationale Organisation eingebunden?



Zukunftsthemen und andere Herausforderungen

Wie bereits kurz ausgeführt, sind die Anforderungen, die aus der Strategie oder auch der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens kommen, höchst unterschiedlich. Aber es gibt auch Gemeinsamkeiten, zumindest dann, wenn die Firmensitze sich im gleichen Land befinden. Sowohl die Megatrends (z. B. Globalisierung 2.0, demographischer Wandel, Digitaler Lifestyle & Arbeitswelt, Klimawandel und Individualisierung/Wertepluralismus) als auch die Business-Treiber sind zunächst für alle handlungsrelevant. Wichtige Business-Treiber in diesem Kontext sind etwa kontinuierliche Innovation, anhaltender Kostendruck, neue Technologien, profitables Wachstum, Risikomanagement und permanente M&A Aktivitäten.

Nehmen wir nur ein Beispiel: den demographischen Wandel. Dieses Thema hat für einige Länder unstrittig eine hohe Bedeutung. Die Auswirkungen auf die Unternehmen sind unterschiedlich und müssen je nach Situation analysiert werden. Für andere Länder ist die Veränderung der Altersstruktur auf absehbare Zeit kein Thema. Also muss die Analyse zeigen, welche Auswirkungen sich für die unterschiedlichen Bereiche und Mitarbeitergruppen international ergeben werden. Einem ggf. bestehenden Mangel kann unterschiedlich begegnet werden. So können, insb. bei internationalen Unternehmen, Themen und Aufgaben in das Ausland vergeben werden oder auch Mitarbeiter aus anderen Ländern nach Deutschland geholt werden. Es können neue Potentiale innerhalb der Firma oder auch bei ehemaligen Mitarbeitern (Frauen im Erziehungsurlaub, Rentner etc.) gehoben werden. Die Zusammenarbeit mit Hochschulen, Organisationen, Städten, Ländern kann genutzt werden (siehe das Beispiel von W. Huber, Siemens, in unserem Interview). Es ist die Aufgabe von HR, die jeweilige Situation zu analysieren, die Auswirkungen zu prüfen sowie Maßnahmen vorzuschlagen. Dies muss schon in der Zeit der Strategieentwicklung bzw. spätestens bei der Ableitung der notwendigen Maßnahmen zur Umsetzung erfolgen.

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Auf Basis der genannten Entwicklungen halten wir es für wahrscheinlich, dass in den kommenden 10 bis 20 Jahren die folgenden Herausforderungen den höchsten Stellenwert auf der HR-Agenda einnehmen werden:

Zusätzlich zu diesen möglichen Zukunftsthemen lassen sich in vielen Unternehmen weitere Aufgabengebiete finden (natürlich auch mit einer engen Verbindung zu den sog. Zukunftsthemen), die zumindest ganz allgemein, d. h. ohne Berücksichtigung spezifischer Ausprägungen, immer wieder anzutreffen sind. Dazu zählen Themen wie Performance Management, Strategic Workforce Planning und Nachfolgeplanung, die Erbringung von Dienstleitungen wie Abrechnung oder die Bearbeitung (arbeits- und sozialversicherungs-) rechtlicher Themen.

■ (Anspruchsvollere und vielfältigere) Talente effektiver steuern

■ HR zu einem anpassungsfähigeren und strategischeren Partner machen

■ Personalplanung (wirklich) strategisch aufsetzen

■ Anpassungsfähigkeit in Kultur und Klima verankern

■ Führung verbessern (bei sich verändernder Rolle der Führungskräfte)

■ (Schwindendes) Mitarbeiterengagement aufbauen

■ Individuelle Fähigkeiten zur Veränderung und Anpassung fördern

■ Nachhaltigkeit der individuellen Mitarbeiterleistung sichern



Die Rollen von HR und das Zusammen-spiel mit den Führungskräften

Eines der spannenden und immer wieder genannten Themen ist die Rolle von HR in Verbindung zur Rolle der Führungskräfte. Wie viele Untersuchungen zeigen, sind die Einschätzungen von Managern zum Bereich HR unterschiedlich, tendenziell aber eher kritisch. Dies hat vielfältige Gründe, die von mangelnder Kenntnis der HRler hinsichtlich der Anforderungen der Linie her rühren. Vom „Over-Engineering“, von zu komplexen Prozessen und Systemen, von einer Vielzahl nebeneinander stehender Systeme ist die Rede. Besonders aber wird immer wieder herausgehoben, dass HR eine mangelhafte Einbezie-hung der Linie in zukünftige Vorhaben betreibt.

Der Blick in den Alltag, aber auch die Aussagen in unseren Interviews belegen, dass HR oft auch als „Polizei“ erlebt wird, die statt Lösungen zu suchen immer wieder Lösungen behindert. Es ist ebenso vielfach ungeklärt, wo die Aufgabe von HR bzgl. der „Verantwortung“ für das Humankapital endet und wo die der Führungskräfte anfängt. Diese Schnittstelle muss aber als Teil der Rollendefinition geklärt werden.

Wir haben oben in Kapitel “Die Rolle von HR” bereits einige Ausführungen zur Rolle von HR getätigt. Wir haben HR als Enabler definiert. Dies beinhaltet Governance und strategische Anteile, hoheitliche Aufgaben sowie Dienstleistungen. Dieser Dreiklang ist nicht einmalig, einmalig ist das „Bezugsfeld“ Humankapital.Aus unserer Sicht hat HR nicht die Aufgabe, die Führungsrolle von Managern zu übernehmen und auch deren Entscheidungen – solange sie sich im rechtlichen zulässigen bewegen – zu überstimmen oder sie anstelle der Manager vorzunehmen. Dies gilt allerdings sowohl in den Fällen, in denen HR dies wünscht als auch in den Fällen, in denen die Manager (unangenehme) Aufgaben gerne delegieren.

Als Beispiel seien die Gehaltsfindung und das Personalgespräch/Mitarbeitergespräch genannt. Geht man wieder von der getroffenen Definition eines Enablers aus, ist in beiden Fällen die Rolle von HR, der Führungskraft alle notwendigen Informationen (Lage im Gehalts-band, spezielle Erkenntnisse des jeweiligen Marktes, Gehaltspolitik

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etc.) zur Verfügung zu stellen, sie mit den verabschiedeten Prinzipen vertraut zu machen, mit ihr die Performanceeinschätzung zu besprechen und sie darauf aufbauend zu beraten. Es ist die Aufgabe der Führungskraft (ggf. mit der vorgesetzten Ebene), eine Entscheidung zu treffen. Dies ist nicht Aufgabe von HR.Aber der Enabler schließt in unserer Definition auch strategische und normative Aufgaben ein. D. h., HR definiert mit Blick auf die Ziele des Unternehmens, die Kostensituation, den lokalen Arbeitsmarkt, Trends die wichtigen HR Schwerpunkte wie z. B. die Gehaltspolitik. Nach Diskussion und Beschluss ist diese Norm. Eine Abweichung davon ist im Prinzip nicht vorgesehen. Diese Normen werden im Übrigen auch von anderen Enablern gesetzt (Recht, IT etc.) und anerkannt.

Im zweiten Fall ist es die Aufgabe der Führungskraft, Personalgespräche mit den zugeordneten Mitarbeitern zu führen. HR hat die Aufgabe, die Führungskraft (und ggf. den Mitarbeiter) zu beraten und ggf. (rechtliche) Unterstützung zu organisieren. Die alleinige Verantwortung für das Gespräch liegt

bei der Führungskraft. Ein Enabler übernimmt keine operative Rolle bzw. Verantwortung.Im ersten Fall übersteigt es die Verantwortung des Bereiches HR, im zweiten Fall übernimmt sie unnötiger Weise Verantwortlichkeiten einer Führungskraft und wird dadurch ggf. mit einer negativen Wahrnehmung belegt.

Vielfach wird mit dem Argument, die Führungskräfte wären für die Führung nicht oder nur bedingt geeignet, eine Rollenausweitung im Bereich HR vorgenommen. Dies ist falsch. Es ist vielmehr Aufgabe von HR, die Führungskräfte in die Lage zu versetzen, ihre Rolle als Führungskraft ausüben zu können bzw. zu prüfen und zu thematisieren, ob ein Mitarbeiter Führungskraft werden bzw. bleiben sollte. Dies ist sowohl mit Dienstleistungen verbunden (Trainings etc.) aber auch mit klaren Normen (was braucht es, um Führungskraft werden zu können, wer wird es und wer nicht etc.). Also gibt es keine „Wünsch-Dir-was-Trainings“ sondern Trainings, von dem der Mitarbeiter und das Unternehmen profitieren.



Der Wertbeitrag von HR und dessen Messung

Der Wertbeitrag definiert sich, wie ausgeführt, wesentlich über die Governance-Rolle bzw. über die Ergebnisse des daraus resultierenden Handelns. Der Wertbeitrag definiert sich nicht über die Dienstleitung. Nur die Arbeit, die auf Weiterentwicklung und Veränderung ausgerichtet ist, kann wertschöpfend sein.

Um die Existenzberechtigung von HR zu sichern bzw. um den Wertbeitrag detailliert messbar zu machen, sind in den letzten Jahren diverse Vorschläge gemacht worden. Im Prinzip ist gegen eine Messbarkeit nichts zu sagen, solange sich die genutzten Kennzahlen auf wesentliche Parameter beschränken und nicht zum Selbstzweck von Personalcontrollern werden. Und solange Transparent und Messbarkeit nicht mit weltweiter Normierung verwechselt wird.Zwei wesentliche Elemente sind weiterhin hervorzuheben: Zum einen bedarf es mehr Transparenz, zum anderen einer Verbesserung der Messbarkeit der HR-Arbeit. Transpa-renz bedeutet eine Verbesserung des Personalberichts, eine klare und einheitliche Definition von Kennzahlen und die Verknüpfung der Kennzahlen mit Kennzahlen des Unternehmens.

Die Messbarkeit ist methodisch nur bedingt möglich, da der Bereich als Enabler immer „abhängig“ von den Managern und Mitarbeitern ist. Es ist aber absolut möglich, bestimmte Maßnahmen mit Messkriterien zu belegen. Dazu sind bereits verschiedene Vorschläge am Markt. Einige Beispiele sollen helfen, die Idee zu verstehen.

Durch umfangreiche und entsprechend entwickelte Befragungen der Mitarbeiter können bspw. Veränderungen im Klima, Engagement, Vergütung, Kommunikation und anderen Fragen erhoben werden. Sicherlich, auch hier ist die Verantwortung des HR-Bereiches nur eingeschränkt vorhanden, HR trägt aber eine starke Mitverantwortung. Auch können einzelne Maßnahmen durch gezielte Befragungen in Ihrer Wirkung geprüft werden. Dabei ist zu beachten, welche Fragen überhaupt hilfreich sind. So ist bspw. die Frage nach der „Zufriedenheit“ eines Mitarbeiters mit einer Weiterbildung weniger wichtig als die Frage, ob die Maßnahme den aus Sicht des Unternehmens gewünschten Erfolg gebracht hat.

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Auch lassen sich Kompetenzen von Führungskräften messen und mit den Anforderungen vergleichen – sicherlich ebenfalls eine Art der „Erfolgskontrolle“ von Führungskräfte-Trainings.

Spannend ist auch, dass die Frage des Wertbeitrages stark an HR herangetragen wird und von den diversen Gruppen in der HR-Community auch immer wieder aufgegriffen wird. Es scheint hier ein mangelndes Selbstbewusstsein vorhanden zu sein. Nennenswerte Initiativen und Bücher beschäftigen

sich mit diesem Thema. Das Thema aufzugreifen erscheint wichtig, welche Bedeutung es hat wäre aber zu klären. Der Stellenwert dieser Frage wäre sicherlich auch geringer, wenn HR die beschriebenen Rollen ausfüllen würde und darüber auch als Partner anerkannt würde. Interessanterweise wird die Frage der Messbarkeit des Wertbeitrages bei anderen Enablern eher selten gestellt, bspw. bei den Juristen.

Die Frage der Messbarkeit des Werbeitrages wird bei anderen Enablern wie z. B. Juristen eher selten gestellt ”

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Die gemachten Aussagen zur Rolle von HR gelten prinzipiell. Aber es gibt auch wesentliche Unterschiede zwischen Unternehmen. Diese können auf der Größe und Komplexität, der Internationalität, der Firmenkultur oder auch der wirtschaftlichen Lage basieren. Die Unterschiede gilt es bei der Betrachtung der Rolle, der zu bearbeitenden Themen oder der Struktur von HR zu berücksichtigen.So können bei kleineren Unternehmen ggf. auch bestimmte Normen, insb. diejenigen, die über das rechtlich gebotene hinausgehen, verzichtet werden. Regelungen mögen einfacher und stark standardisiert sein. Auch die Kommunikation innerhalb des Unternehmens mag anders organisiert werden. Andererseits muss bei großen, internationalen Unternehmen bedacht werden, dass für einzelne Einheiten (Divisionen, Units) andere Anforderungen und Marktgegebenheiten bestehen können. Die Komplexität der Entwicklung und Implementierung von HR-Themen (besser: von HR zu treibenden Themen) wird größer sein.

Im Kern folgt das HR-Governance-Modell der Strategie und dem Governance-Modell des Unternehmens.

Drei Typen können hier grundsätzlich unterschieden werden. Zum einen ein sehr dezentrales Modell, wo die Corporate Funktionen in der Zentrale nur wenig Einfluss auf die HR Arbeit der Einheiten nehmen. Zum anderen eine sehr zentral ausgeprägte Governance-Struktur, wo die Zentrale die wesentlichen Prozesse und Themen über alle Einheiten steuert. In der „Mitte“ steht das Hybrid oder Matrix Modell, welches die Mehrzahl der Firmen als Basis verwendet.

Bei der Entscheidung, welches Modell zum Tragen kommt, sind diverse Kriterien wichtig. Neben den Fragen der Passgenauigkeit zur Strategie und zur Struktur des Unternehmens sind dieses u. a. die Klarheit der Organisation und der Rollen, die Geschwindigkeit von Entscheidungen, Kosten, die Firmenkultur oder auch die Frage der Risikominimierung. Aber auch die Frage, für welche Mitarbeitergruppen, für welche Ebenen die jeweilige HR-Einheit in der Zentrale oder den Divisionen/Regionen zuständig ist, ist von entscheidender Bedeutung. Im Prinzip gilt hier, dass die Rolle bzw. die Zuständigkeit der Zentrale bei Mitarbeitergruppen unterhalb des Executive-Bereiches abnehmen sollte.

Unterschiede zw. Unternehmen

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Prozesse und Organisation

In vielen, insbesondere größeren Unternehmen kann seit Jahren eine Art Normierung der Organisation festgestellt werden. Grundprinzip ist das BP-Modells, die Ausgliederung von Serviceleistungen in ein Shared Service Center und die Einrichtung von CoEs/CoCs. Hinzu kommen einzelne Aufgabenfelder wie Diversity, in einigen Fällen auch begrenzte Prozessverantwortung. All dieses steht allerdings oft nebeneinander, die Verantwortungen sind nicht klar (oder werden zumindest nicht klar gelebt), die Komplexität der Organisation steigt.

Ein typisches Beispiel aus deutschen Großunternehmen sieht für die Executives eine Betreuung (einen BP für alle Vorstände) vor, zusätzlich BP für jeden Vorstand und teilweise noch BP für die N-1-Ebene. Daneben gibt es HR-Leiter für Regionen und/oder Länder. Weiterhin existieren Service Center und CoEs/CoCs sowie thematisch verantwortliche Einheiten. Teilweise berichtet ein Teil der HR-Funktionen an den CEO, ein anderer Teil an den Personalvorstand, teilweise auch an die Linie. Statt eines Ansprechpartners haben Linienmanager oft mehrere Business Partner. In einigen Fällen finden wir auch CoEs/CoCs doppelt oder dreifach, einmal im Executive-

Bereich, einmal für den Rest im Corporate Center und dann noch einmal in den Divisionen/Regionen/ Ländern.

Die Gründe für diese komplexen Organisationen sind vielfältig, leider oft nicht nachvollziehbar. Viel bedenklicher ist aber, das Verantwortlichkeiten für die Linie kaum noch zu erkennen sind, teilweise nicht einmal für die HRler. Das Nebeneinander führt zu Macht-konflikten und zu Doppelaktivitäten. Für die CoEs/CoCs gilt: Wer schreibt, der bleibt! Jeder entwickelt eigene Konzepte, die kaum Schnittstellen zu anderen Konzepten aufweisen. Überbordende Prozesse, Formularmonster und permanenter Druck auf Linienmanager sind einige Folgen. Wenn alles nicht funktioniert wird für den Fall der Verweigerung oder Verzögerung mit Bonusentzug gedroht.

Die Existenz diverser, konzeptioneller und operativer Bereiche, die oft ein Eigenleben in Silos führen, hat das „Over-Engineering” als unmittelbare Folge, zumindest aber eine Überforderung der Manager durch „zu viel“. Dies ist also schon strukturell bedingt. Nachfolgeplaner entwerfen eigene Konzepte, Prozesse und Trainings, die Verantwortlichen



für Talent Management tun gleiches. Begründung: Das eine hat doch mit dem anderen nichts zu tun. Der Grund aber auch hier: „Wer schreibt, der bleibt!“. Die Folgen sind genervte und überforderte Manager. Dabei gibt es deutliche Überlappungen und Instrumente und Prozesse könnten verzahnt und reduziert werden.

Fünf Prinzipen sollten u. E. bei der Entwicklung von HR-Strukturen maßgeblich sein:

■ Die Orientierung an den wesentlichen Prozessen verbunden mit klarer Prozess-verantwortung

■ Die Steuerung des Geschäftes über vernetzte Plattformen

■ Die Klarheit und Einfachheit der Organisation, verbunden mit eindeutigen Verantwortlichkeiten

■ Die Zuordnung von Verantwortlichkeiten nach Mitarbeitergruppen/Leveln

■ Die Trennung zwischen Service (Dienstleistung) und Governance

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Der erste Punkt betrifft sowohl typische Kernprozesse wie Recruitment oder Gehaltsfindung als auch übergreifende Prozesse wie Nachfolgeplanung und Talent Management oder Performance Management. Die erste Gruppe stellen operative, die zweite Gruppe strategische, übergreifende Prozesse dar. Die ersten sind eingebettet in die strategischen, die den für die operativen oder Teilprozesse geben.

Als Beispiel soll Performance Management (PM) dienen. PM betrifft nicht nur variable Vergütung, PM als Prozess stellt die Verbindung von Strategie, Kultur und allen Performance relevanten Themen (wie bspw. eine variable Vergütung) dar. PM ist der Treiber und Prozessowner für das Performance Modell.

Alle (möglichen) Elemente haben sich diesem Prozess und den aus dem Performance Modell abgeleiteten Vorgaben unterzuordnen. Der Vorteil ist einerseits die klare Verbindung zur Strategie und Kultur, andererseits die Ausrichtung aller Elemente auf ein Kernelement, das Performance Modell.

Auf der primär konzeptionellen Seite wird die Zusammenführung der Themen über wesentliche Prozesse erreicht. Dazu dient auch die im nächsten Kapitel dargestellte HR-Plattform.

Ausgangspunkt Ergebnisse

Performance Modell

Performance Management

Strategischer Kontext

ZweckPhilosophiePrinzipienWichtigste Kennzahlen

Unternehmens-Performance

Synchronisierte Kennzahlen

ROI der Vergütung

Mitarbeiter-engagement

Mitarbeiter-enablement

Organisationsklima

Planung/ ProzessCoachingBeurteilungVergütung FührungBeförderungNachfolge-Management

Kultur

StrategieGeschäftsmodellOperating Model

Werte ÜberzeugungenRoutinen Beziehungen und Netzwerke

Das Over-Eingineering in HR ist oft schon strukturell angelegt



Im operativen Bereich (i. d. R. die BP) erfolgt einerseits die Aufnahme von Bedürfnissen der Linie, andererseits die (Mit-) Verantwortung für die Umsetzung von Prozessen. Bzgl. der Organisation der „Betreuung“ ist dabei zu prüfen, ob es notwendig ist, dass jeder Bereich/Vorstand einen eigenen BP benötigt. Diese Frage muss primär vor dem Hintergrund der Unterschiedlichkeit der Anforderungen beantwortet werden. D. h., welche Überlappungen in den Problemen bestehen, welche Fragen sind unterschiedlich. Je mehr Überlappungen, je weniger BP sind notwendig.

Noch wichtiger ist aber die Schnittstelle zu den Regionen/

Ländern. Hier liegt die volle Verantwortung (ggf. im Rahmen genereller Vorgaben) für die Umsetzung zentraler Prozesse einerseits und die Entwicklung nationaler Konzepte zur Umsetzung (gesetzlicher) Anforderungen andererseits. Außerdem findet hier die Betreuung der Mitarbeiter im Land statt. Die organisatorische Lösung kann auf zwei Elementen fußen: Entweder wird das BP-Modell auch im Land fortgesetzt oder es gibt einen Verantwortlichen für das Land. Eine Mischung aus der Zuständigkeit internationaler BP und lokaler Verantwortung stellt eine Übersteuerung und nicht sinnvolle Erhöhung der Komplexität dar.

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Die HR-Plattform

Für Unternehmen stellen sich in Bezug auf das Governance-Modell, die Organisation und den Einsatz sowie die Entwicklung der Mitarbeiter vielfältige Anforderungen. Insbesondere in mittleren und großen Unternehmen werden diese Fragestellungen in unterschiedlichen Fachbereichen bearbeitet. Diese Fachbereiche arbeiten oft isoliert und entwickeln eigene Lösungswege. So entstehen Doppelarbeit, nicht vernetzte Systeme sowie eine hohe zeitliche Belastung der Manager, die mit vielen Systemen und Tools arbeiten müssen.

Einen wesentlichen Beitrag sieht die darin, eine Plattform für die

Beantwortung von wesentlichen Teilen der o. g. Fragestellungen anzubieten. Mit dieser Plattform wird nicht nur eine konsistente Vernetzung der verschiedenen Themenfelder wie Organisation, Grading, Career Ladder, Development u. a. erreicht, Unternehmen können durch diesen integrativen Ansatz den ROI deutlich erhöhen. Durch die Nutzung einer einheitlichen Plattform können die verschiedenen Themen schnell, passgenau und kostengünstig entwickelt werden. Durch die transparente Vernetzung werden zudem die Zusammenhänge der Instrumente für alle sichtbar.



Die Role Profile Matrix ist die Ausgangsbasis und die integrierte Plattform für eine Vielzahl von Aufgabenstellungen. Im Kern stellt sie den Zusammenhang zwischen Strategie, Organisation und Rollen her. Sie übersetzt die Organisation als Ganzes in einzelne Rollen und deren grundsätzlichen Ausrichtung auf das Geschäft (indirekt oder direkt). Sie beschreibt außerdem den „strategischen Level“, in den die Rollen eingebunden sind. Mit dieser Bestimmung von Rollen wird auch das Anforderungsprofil für den Stelleninhaber definiert. Insoweit beinhalten Rollen objektive Anforderungen, die auch erfolgskritisches Verhalten von Personen determinieren.

Mit der Role Profile Matrix lassen sich die Zusammenhänge von Organisation, Bewertung, Karrieremodellen, Mitarbeiter-entwicklung und Vergütung nicht nur nachvollziehbar darstellen. Die Plattform bietet vor allem die Möglichkeit, die Themen zu vernetzen und damit eine deutlich höhere Qualität gegenüber einer isolierten Betrachtung zu erzielen. Die Role Profile Matrix ist ein nachvollziehbares Instrument, um die Kernelemente der Organisation eines Unternehmens in der Auswirkung auf die Rollen und Mitarbeiter zu beschreiben. Mit diesem Instrument lässt sich sehr schnell Transparenz herstellen.

Die Role Profile Matrix stellt den Zusammenhang zwischen Strategie, Organisation und Rolle transparent her

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Diese Plattform ermöglicht es, die verschiedenen Prozesse und Systeme miteinander zu verzahnen. Dadurch wird die Komplexität und Vielzahl von Systemen reduziert. Es ist nicht

mehr notwendig, für jeden (teil-)Prozess eigene Inhalte zu entwickeln, sondern es reicht, Adaptionen und Ergänzungen vorzunehmen.



Mit der Plattform als die wesentliche Basis für vernetzte HR-Arbeit ist die Grundlage für einfachere und übersichtliche Systeme gelegt. Es muss das Ziel von HR sein, unter Einbeziehung der Manager Systeme auf dieser Plattform zu entwickeln. Dies wird nicht für alle Themen gelingen, die Idee der Vernetzung und der Einfachheit gilt aber auch dann. “Over-Engineering” ist ein oft geäußerter Vorwurf an HR.

Hochkomplexe Systeme und Prozesse wurden und werden entwickelt, die real oder gefühlt am Bedarf vorbei gehen, nicht nachvollziehbar sind und vor allem einen nicht unerheblichen Zeitaufwand für die Manager bedeuten. Nun gehört zu Führung auch Zeit, es ist aber eine gern verschwiegene Tatsache, dass die Zeit insb. in Krisensituationen – auch durch Druck „von oben“ – stark auf die inhaltliche Kernaufgabe verwendet wird. Vielfach ist es den Managern nicht klar, dass eine in ein Mitarbeitergespräch investierte Stunde die Probleme lösen kann.

HR ist aufgefordert, den Managern schon in der Entwicklung von Systemen und Prozessen diesen Mehrwert für die – nachhaltige – Erreichung von Geschäftszeiten klar zu machen. Aber es ist auch Aufgabe des Vorstandes, die Notwendigkeit bestimmter Maßnahmen und Programme zu kommunizieren und dies auch vorzuleben. Der Unterschied zwischen „kann“ und „muss“ sollte klar erkennbar sein.

HRler müssen sich zuerst die Frage stellen, was unbedingt notwendig ist, um die Erreichung der Geschäftsziele des Unternehmens und der Einheiten zu fördern. Alles andere ist nachrangig. Programme, die primär nur zur Legitimation des Bereiches HR dienen, sind schädlich. Es muss die beste aber auch eine möglichst einfache Lösung gefunden werden. Es geht hier nie um wissenschaftliche Genauigkeit und persönliche Ansprüche. Es geht hier um businessnahe Anwendungen. Genauso wenig wie one fits all ist die Einzellösung i. d. R. nicht der richtige Weg.

Einfachheit vor Over-Engineering

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Über die Autoren

Uwe Rüger ist Senior Vice President bei Hay Group. Kontakt: [email protected].

Klaus D. Mittorp ist Senior Vice President bei Hay Group. Kontakt: [email protected]

Hay Group ist eine global operierende Unternehmensberatung, die ihre Kunden dabei unterstützt, die Ergebnisse nachhaltig zu verbessern. Wir entwickeln mit unseren Kunden individuelle und umsetzbare Lösungen in den Feldern Organisation, Führung, Performance Management, Mitarbeitermotivation und Vergütung. Als einzige Unternehmensberatung erarbeiten wir hierzu integrierte Lösungen.

www.haygroup.de

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