Dilek Zamantılı Nayır Marmara Universität Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-1

Dilek Zamantılı NayırMarmara Universität

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Lernziele

1. Erfahren, wie Sie sich auf interkulturelle geschäftliche Verhandlungen vorbereiten müssen.

2. Erkennen, wie wichtig es ist, vertrauensvolle Beziehungen als Voraussetzung für erfolgreiche Verhandlungen und langfristige Verpflichtungen aufzubauen.

3. Bewusstsein - kulturell-basierte Unterschiede im Verhalten, Werten und Vorstellungen der Verhandlungspartnern.

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Prentice Hall 5-2

Lernziele

5. Einfluss der Kultur auf die Entscheidungsfindung.

6. Japanischer Entscheidungsprozess - kulturelle Normen.


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Wie das britische Russland-Abenteuer zum Kreml-Krimi

wurde


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Wie das britische Russland-Abenteuer zum Kreml-Krimi

wurde• Es sollte eine Investition in die

Zukunft der Ölförderung sein. • Doch am Ende handelte sich der

britische Konzern BP mit seinem Russland-Abenteuer vor allem Ärger ein.

• Ein grotesker Wirtschafts- und Politkrimi entflammte.


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Einstieg in Russland• 2003: Der britische Ölkonzern BP feierte den

Einstieg in die russische Erdölförderung. • Konzernchef John Browne: Schmiedete ein

Gemeinschaftsunternehmen mit russischen Oligarchen, die ihre Ölförderanlagen unter einer Allianz unter dem Namen Alfa-Access-Renova (AAR) zusammengeschlossen hatten.

• Die milliardenschwere Beteiligung an dem Joint Venture TNK-BP sollte den Briten den Zugang zu den sibirischen Ölquellen sichern.


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Oligarch (vom griech.: ὀλίγοι oligoi = „Wenige“ und ἄρχων archon =

„Herrscher, Führer“)• Wirtschaftsmagnat oder Tycoon, der

durch seinen Reichtum über ein Land oder eine Region weitgehende informelle Macht ausübt.

• „Einer von wenigen Herrschenden“ des betreffenden Landes

• Großer Einfluss seines Reichtums auf die Politik des Landes.


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Feierlaune der Briten verflog rasch

• Zwischen BP und den russischen Oligarchen verschärfte sich der Ton.

• Ein Streit um die strategische Ausrichtung und Fragen der guten Unternehmensführung brach los.

• BP sah das Joint Venture als langfristiges Investment, die russischen Partner dagegen drängten auf rasche Gewinne.


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Chef von TNK-BP - BP-Manager Bob Dudley

• Setzte rigoros westliche Bilanzierungsstandards durch – und brachte die Oligarchen gegen sich auf.

• Offen brach der Konflikt schließlich im Jahr 2008 aus.

• Sogar der Kreml mischte sich ein – und stellte sich auf die Seite der heimischen Milliardäre.

• Die Regierung startete eine ganze Serie von Schikanen gegen BP. Die Behörden durchsuchten Büros.


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Angeblich gab es Unregelmäßigkeiten

• Die Techniker von BP durften nicht mehr in Russland arbeiten.

• Schließlich kam es zum Eklat: Der damalige Chef von TNK-BP, der BP-Manager Bob Dudley, musste in einer Nacht-und Nebel-Aktion das Land verlassen.

• Angeblich war sein Visum ausgelaufen.


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Einmischung des Kremls• Mehr als patriotische Parteinahme für die

heimischen Oligarchen. • Regierung will Macht über heimische

Industrie wiedererlangen. • Viele Branchen waren nach dem

Zusammenbruch der Sowjetunion in den 1990er Jahren hastig privatisiert worden.

• Besonders die reichen Rohstoffquellen des Landes wollen die Machthaber um Präsident Wladimir Putin wieder unter ihrem Einfluss wissen.


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Strategie des Kremls: Offenbarte sich 2004

• Putin drängte den Gaslieferanten Gazprom und den Ölkonzern Rosneft zu einer Fusion.

• Doch der damals 7,6 Milliarden schwere Zusammenschluss kam letztlich nicht zustande.

• Die beiden Konzerne konnten sich trotz Druck aus dem Kreml nicht auf die Details der Fusion einigen.


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Machthaber räumen den Putin-Kritiker Michail Chodorkowski und seinen Ölkonzern

Yukos aus dem Weg

• Chordorkowski wurde in spektakulären Prozessen wegen Steuerhinterziehung, Unterschlagung und Geldwäsche zu einer langjährigen Haftstrafe verurteilt, Yukos musste in die Insolvenz und wurde zerschlagen.

• Damit begann der Aufstieg des staatseigenen Konzerns Rosneft.


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• Dieser übernimmt nun die BP-Anteile an TNK-BP.

• Die Lage zwischen den Briten und AAR hatte sich nie wieder gänzlich entspannt.

• Zwar schlossen die Parteien noch 2008 eine Art Friedensvertrag.

• Dudley zog sich zurück und die Oligarchen installierten bei TNK-BP einen Firmenchef aus den eigenen Reihen.


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Eröffnungsfall: BPs besorgniserregende

Joint Venture (JV) in Russland• Internationale Unternehmen müssen oft mit

Parteien in anderen Ländern verhandeln, um konkrete Pläne für Strategien und Geschäftsbereiche zu machen.

• Komplexität der interkulturellen Verhandlungen zwischen Unternehmen auf der ganzen Welt Herausforderung genug

• Verhandlungen mit staatlichen Unternehmen


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Weitere Beispiele• Google verhandelt mit der

chinesischen Regierung• Kompromiss – im chinesischen

Markt musste das Unternehmen Chinas Zensurgesetzen gehorchen und zustimmen, seine Suchergebnisse zu bereinigen.


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Fähigkeit, effektiv zu verhandeln

• Gilt als eine der wichtigsten Fähigkeiten von Führungskräften.

• Verhandlungen noch komplexer und schwieriger, wenn es zwischen Menschen unterschiedlicher kultureller Werte, Lebensstile, Erwartungen, Sprachen und Problemlösungs-Techniken stattfindet .

• Kulturelle Unterschiede in der Verhandlung: Inwieweit die Parteien die Aufgabe selbst betonen, Beziehungen Zeit für die Vorbereitung Verlassen auf allgemeine Grundsätze oder spezifische

Fragen Anzahl der Menschen, die in den Prozess eingreifen


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Verhandlung


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Der Prozess der Diskussion, mit der zwei oder mehr

Parteien eine beiderseitig akzeptable Einigung

anstreben

Anspruchsparteien in interkulturellen Verhandlungen


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Verhandlungen in fünf Stufen

1. Vorbereitung2. Aufbau von Beziehungen3. Austausch von aufgabenbezogenen

Informationen4. Überzeugungsmanöver 5. Konzessionen und Vereinbarung Phasen können sich überschneiden und die

Verhandlungsführer können auch vorübergehend auf eine frühere Stufe zurückfallen.


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Verhandlungsprozess


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1) Vorbereitun

g

3) Informations-

austausch

5) Mittelwege und Vereinbarung

2) Beziehungsaufba

u

4) Überzeugung

Phase 1: Vorbereitung• Internationale Verhandlungen komplexer

als nationale – mehr Stakeholder • Manager müssen abwägen, welche

Rechte die inländischen Akteure im Vergleich zu denen des ausländischen Interessengruppen haben.

• Die meisten Entscheidungen beinhalten einen Trade-off zwischen den Rechten der verschiedenen Interessengruppen


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Phase 1: Vorbereitung


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•Entwicklung Profil des Geschäftspartners.•Forderungen, Zusammensetzung des Teams und Autorität.

Phase 2: Beziehungsaufbau• Prozess des Beziehungsaufbaus in der

Regel bedeutsamer als in US oder Europa – “so schnell wie möglich an die Arbeit”.

• Persönliches Engagement statt Rechtssystem (Grundlage der Durchsetzung von Verträgen)

• Gesellschaftliche Veranstaltungen, Zeremonien und höfliche Konversation (small talk) und informelle Kommunikation vor der Sitzung.


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Phase 2: Beziehungsaufbau


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•Aufbau gegenseitigen Vertrauens• Nicht immer auf die Aufgabe bezogen (nemawashi)

Verwenden Sie einen Vermittler."Ich bin als Vermittler gekommen ..."

Nemawashi• Abstimmungsprozesses mit dem Ziel der

Konsensbildung zwischen allen an einer Entscheidung beteiligten Interessensgruppen und –personen.

• Ideen, Themen, Konzepte in persönlichen Einzelgesprächen besprochen, von allen Seiten betrachtet und getestet.

• Japanische Kultur: Viel Wert auf Gruppenkonsens und Commitment sowie Respekt, Gesichtswahrung und Zurückhaltung gelegt.

• Abstimmung in persönlichen Zweiergesprächen – Fragen in nicht öffentlichen Rahmen, Zweifel, Vorschläge - ohne dass dies auf sie als Schwäche oder Unkenntnis zurückfällt.


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Ziel: Vermeidung von potentiellem Gesichtsverlust

• Gute Kommunikationsfähigkeiten• Zurückhaltung, um den

Entscheidungsträger nicht unter Druck zu setzen oder in Verlegenheit zu bringen.

• An dem Prozess sind schnell 10-20 Personen beteiligt.


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Hoher Aufwand in der vorbereitenden Abstimmung

• Resultat: Grundsätzliches Commitment aller Entscheidungsträger.

• Japanische Effektivität, dass im Anschluss an das offizielle Entscheidungsmeeting keine weiteren Diskussionsrunden notwendig sind.

• Gesamtprozess bis zur Umsetzung schneller, wirksamer und nachhaltiger als sein westliches Pendant, dem Sitzungsmarathon.


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Phase 3: Informationsaustausch

• Jede Seite hält einen Vortrag und erklärt seine Position.

• Frage-Antwort-Zeit und Alternativen• Westliche Geschäftsleute: Einfach,

objektiv, effizient und verständlich - Verhandlungsführer aus anderen Ländern indirekt.

• Nancy Adler: Rollentausch zum Verständnis ihres Gegenübers


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Phase 3: Informationsaustasch


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Kulturelle Unterschiede bleiben ein Problem.

Franzosen genießen Debatte und Konflikt.

Mexikaner können misstrauisch und indirekt sein.Chinesen stellen viele Fragen,

bieten aber mehrdeutige Informationen zurück.

Zeigen Sie Verständnis für die anderen Blickwinkel.

Phase 4: Überzeugung• In dieser Phase versuchen beide Parteien, die

anderen zu überzeugen, mehr von ihrer Position zu akzeptieren

• Verhandlungen und Zugeständnisse oft mit Problemen verbunden: Unterschiedliche Anwendungen und Interpretationen von verbalen und nonverbalen Verhaltensweisen.

• Falsche oder verzerrte Sachinformationen - zweideutige Autoritätsverhältnisse. Manchmal sog. "schmutzige Tricks", akzeptiertes Verhalten in anderen Kulturen.


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Relevanz der nonverbalen Verhaltensweisen

• Oft in unserem Verhalten verwurzelt – Wird für Zwecke der Verhandlung nicht geändert .

• Unterschiedliche Kulturen unterschiedliche nonverbale Verhaltensweisen

• Brasilianer unterbrechen öfter und berühren ihre Geschäftspartner öfter als Japaner oder Amerikaner. Die Japaner setzen Stillephasen ein.

• Überzeugungsarbeit wird hier als eigenständige Stufe behandelt – liegt oft allen Phasen zugrunde.


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Phase 5: Mittelwege und Vereinbarung


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•Russen und Chinesen beginnen mit extremen Positionen• Schweden beginnt mit dem, was sie akzeptieren• Manchmal ist der Anfang mit Extremen am effektivsten

Management Focus: kulturelles Missverständnis-

Joint Venture in China• Fall: Gutes Beispiel für die Probleme, die

viele grenzüberschreitenden Joint Ventures erleben.

• Probleme, weil Partner in Führungsstilen, Unternehmenskontrolle und interkultureller Kommunikation unterschiedlich sind.

• Werden während der Verhandlungsphase oft nicht anerkannt und gelöst –in der Betriebsphase zu grossen Themen.


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Joint Venture in China


Joint Venture in China• Der französische Lebensmittelkonzern

Danone (GROUPE DANONE Aktie) zieht einen Schlussstrich unter die jahrelangen Streitereien mit seinem langjährigen chinesischen Partner Wahaha und steigt aus dem gemeinsamen Unternehmen aus.

• Beide Seiten “… hätten sich einvernehmlich darauf verständigt, ihre Geschäftsbeziehungen zu beenden und ihren Rechtsstreit beizulegen”

• Der Danone-Konzern werde seinen Anteil von 51 Prozent an dem Gemeinschaftsunternehmen Danone-Wahaha an den chinesischen Partner verkaufen.


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Ausstieg aus dem Joint-Venture

• Schlussstrich unter einen seit Jahren zum Teil auch öffentlich ausgetragenen Streit.

• Danone – Wahaha Partnerschaft: Zugang zum chinesischen Markt für seine Getränkemarken.

• Bald erste Unstimmigkeiten – mündeten in einen öffentlichen Schlagabtausch, die Gerichte beschäftigten und sogar Wellen in die Politik beider Länder schlug.


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BEZIEHUNGEN ZWISCHEN FRANKREICH UND CHINA

BELASTET• Erstmals öffentlich wurde der Streit, als

Danone 2007 den Chinesen vorwarf, Umsätze an ihnen vorbei erwirtschaftet zu haben.

• Sie sollten Produkte auch außerhalb des Joint-Ventures verkauft haben.

• Wahaha wiederum behauptete, Danone wolle sich das Unternehmen komplett einverleiben.

• Das Gemeinschaftsunternehmen ist der größte Hersteller von Softdrinks in China und vertreibt Wasser, Tee und Säfte unter dem Namen Wahaha.


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Auch andere französische Unternehmen haben in China mit

Schwierigkeiten zu kämpfen• Erschwert werden die Geschäftsbeziehung auch

durch Frankreichs Kritik an dem Umgang mit Menschenrechten in China oder die Unterstützung der französischen Regierung für die tibetanische Unabhängigkeitsbewegung.

• Vergangenes Jahr hatten Demonstranten vor einem Supermarkt der Kette die französische Flagge verbrannt.

• Treffen von Frankreichs Präsident Nicolas Sarkozy mit dem Dalai Lama - Führte in China zu Boykott-Aufrufen französischer Produkte.


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Management Focus: Lektionen aus dem Joint Venture in China• Interkulturelle Missverständnisse und

Unkenntnis der JV-Partner standen im Mittelpunkt des Streits.

• Beide Unternehmen - verwendeten Medien und PR-Unternehmen, anstatt offen zu verhandeln.

• Aufbau von Beziehungen und Austausch von Informationen entscheidend für jede JV.

• Mangel an offener Kommunikation im alltäglichen Management des JV.

• In JVs braucht der Beziehungzaufbau Zeit und eine Menge an Interaktion zwischen den Partnern.


Prentice Hall 5-40

Verhandlungen China – Deutschland (oder West-

Ost)BMW/IHK Region Hanau-Main-Kinzig-

Unterfranken - 6. Mai 2008China: „Interkulturelle Kompetenz – wie Sie

Fettnäpfchen umgehen können“Sonja Müller, China Competence Center

zi

Meinung 意见

Idea and creation by Yang Liu: http://www.yangliudesign.com

Ich 自我


Lebensstil 生活方式


Restaurant 在饭店


Mahlzeiten 吃饭


Neuheiten Zi Wo


Neuheiten

Neuheiten

Vergleich Verhandlungsstile

Japaner Nordamerikaner Lateinamerikaner

Verstecken Gefühle

Unpersönlich Gefühslbezogen und passioniert

Versteckte Machtspiele

Gerichts-, statt Vermittlungsverfa

hren

Grosse Machtspiele

Schritt-für-Schritt Methodologisch organisiert

Impulsiv, spontan

Ziel: Gruppenvorteil

Ziel: Gewinn Ziel: Gruppen- und Individueller

VorteilCopyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as

Prentice Hall 5-50

Erfolgreiche Unterhändler: Amerikaner

Weiß, Kompromisse zu schliessen - Kompromisse nur, wenn es zu einem Deadlock kommt.

Hält seine Karten geschlossen. Hält ein Maximum an Möglichkeiten

offen Ist vollständig über die

auszuhandelnden Punkte unterrichtet, hat guten Sinn für Timing.


Prentice Hall 5-51

Erfolgreiche Unterhändler: Inder

Suchen und sagen die Wahrheit -keine Angst zu sprechen.

Selbstbeherrschung Respektieren die andere Partei, um

akzeptable Lösungen für alle Beteiligten zu suchen.


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Erfolgreiche Unterhändler: Araber

Schützen Ehre, Selbstachtung, Würde Damit vertrauenswürdig und respektiert Vermeiden direkte Konfrontation. Kommen Sie mit kreativen, ehrenvollen

Lösungen Seien Sie unparteiisch


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Erfolgreiche Unterhändler: Schweden

Ruhig, nachdenklich, höflich, unkompliziert

Übervorsichtig, aber flexibel Reagieren langsam auf neue

Vorschläge, sind aber produktiv und effizient

Kann Emotionen, Angst vor Konfrontation verbergen


Prentice Hall 5-54

Erfolgreiche Unterhändler: Italiener

Haben einen Sinn für Dramatik, verstecken Emotionen nicht.

Gut im Lesen Mimik und Gestik Möchten einen guten Eindruck machen

- Verwendung von Schmeicheleien Konfrontationen mit Raffinesse und

Feingefühl


Prentice Hall 5-55

Geschäftsführer Verhandlungen

Beispiele


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Vermeiden personenbezogener

Konflikte

Low-Context-Amerikaner erscheinen

ungeduldig, kalt und stumpf

Amerikaner müssen bei Verhandlungen

mit Mexikanern Geduld üben

Variablen der internationalen Verhandlung


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EXHIBIT 5-5 Cross-cultural Negotiation Variables

E-Verhandlungen

VorteileSchnellReisekostenObjektive

Informationen – schriftlich festgehalten

Nachteile• Vertrauen und

zwischenmenschliche Beziehungen

• Nichtverbale Nuancen gehen verloren– Videokonferenz

vielleicht guter Kompromiss


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Vergleichendes Management im Focus: Entscheidungsfindung in japanischen

Unternehmen


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Vergleichendes Management im Focus: Entscheidungsfindung in

japanischen Unternehmen• Amae ist der japanische Begriff für "nachsichtige Liebe". • Wa bedeutet "Frieden und Harmonie" - Baustein der

japanischen Managements – Betonung Zusammenarbeit, partizipatives Management, Problemlösung im Konsens und langfristige Entscheidungsfindung

• Amae führt zu shinyo: Gegenseitiges Vertrauen, Glauben und Ehre für erfolgreiche Geschäftsbeziehungen.

• Kollektive Verantwortung für Entscheidungen und Handlungen, sowie ein hohes Maß an Produktivität der Mitarbeiter.

• Ringi System der Entscheidungsfindung.


Prentice Hall 60

Ringi System• Entscheidungsfindungsprozess in japanischen

Unternehmen und Behörden - Beteiligung aller relevanten Mitarbeiter - bottom-up-Ansatz im Kontrast zur in westlichen Unternehmen üblichen Entscheidung von oben (top-down).

• Oberes Management: Lediglich Anstoß zur Entscheidungsfindung in dem zentrale Probleme an die unteren Managementebenen zur Lösungsfindung weitergegeben werden

• Umlaufprozess, der alle betreffenden Ebenen und Abteilungen umfasst und deren abteilungs- und unternehmensweiten Konsens sucht.


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Ringi und Nemawashi• nemawashi ( 根回し ) - stammt

ursprünglich aus dem Gartenbau und bedeutete dort “… das Herumgehen (mawashi) um eine Pflanze und Aufgraben der Wurzeln (ne) zum späteren Verpflanzen”.

• Beim ringi seido meint es informelle Gespräche während und nach der Arbeit, die dazu dienen, Unstimmigkeiten auszuräumen oder neue Probleme und Lösungen zu identifizieren.


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Vergleichendes Management im Focus: Entscheidungsfindung in japanischen

Unternehmen


Prentice Hall 5-63

EXHIBIT 5-9 Decision Making Procedure in Japanese Companies

Vier Gruppen:Nächste Woche –

Beispiele internationale Joint Ventures –

Entscheidungsfindung/Probleme


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Documents

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