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Vertriebsbrief Nr. 4 Juni 2009 Liebe Leserin, lieber Leser,

wir begrüßen Sie zur neuesten Ausga-be des dipeo-Vertriebsbriefs!

Auf den folgenden Seiten haben wir wieder aktuelle Informationen zum Thema Vertrieb für Sie zusammenge-stellt:

Helmut König empfiehlt „die Krise als Chance“ zu sehen (S.1), Dr. Hermann Meier gibt Tipps zu Vertriebsstrategi-en (S. 4) und auf Seite 2 können Sie den zweiten Teil von Marcel Klotz‘ Serie über Channelpolitik lesen.

Darüber hinaus stellen wir Ihnen auf Seite 6 wieder unsere Partner des Mo-nats vor. Sie wollen mit Ihrem Unter-nehmen auch in unserer Partner-Liste erscheinen? Kontaktieren Sie uns:

redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Mo-Fr 8:00-16:OO).

Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:

Die Krise als Chance - vorberei-ten auf den Aufschwung S. 1

Erfolgsfaktoren für eine gute Channelpolitik S. 2

Artikelserie Vertriebs- strategien S. 4

Nach einem Bergab folgt immer ein Bergauf, das war bisher im-

mer so. Vereinzelt zeigen sich schon erste rosige Streifen am Horizont. Man kann hierbei aber die Zeit des Abschwungs und der Stagnation gut für die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens nutzen.

Freie Zeit für sinnvolle Projekte Ein bisschen wird es schon noch dauern, die Optimisten reden da vom 2. Halbjahr, die Pessimisten von 2011. Man kann in dieser Zeit die Konsolidierung der Wirtschaft verschlafen oder nutzen. Norma-lerweise tut sich ein Betrieb schwer, Zeit für Prozesse zur Verfügung zu stellen, die nichts mit dem Kernge-schäft zu tun haben. Jetzt aber, da ein Unternehmen, seine Mitarbei-ter und sein Management nicht so stark durch das Tagesgeschäft aus-gelastet sind, kann diese freie Zeit dazu genutzt werden, den Betrieb auf den nächsten Aufschwung vor-zubereiten. Hierbei gibt es interne Prozesse wie die Überprüfung al-ler Produktionsprozesse und Kos-tenstrukturen auf Effektivität und die Qualifikation der Mitarbeiter aber auch externe Prozesse wie die systematische Suche nach neuen Märkten oder Kunden.

Die Krise als Chance

- vorbereiten auf den Aufschwung

Energie sparen mit effektive-ren Unternehmensprozessen Bei den internen Prozessen steht besonders das Thema Energieeffi-zienz für Anlagen und Gebäude im Vordergrund. Während dabei die Produktionsprozesse naturgemäß immer im Focus des Unternehmers sind, stehen die begleitenden Pro-zesse zumeist im wahrsten Sinne des Wortes im Abseits. Aber die Möglichkeiten, Energie zu sparen, sind enorm. Die Einsparmöglich-keiten für Strom zum Beispiel bei der Drucklufttechnik sind durch neue Technologien und Konzepte enorm gewachsen. Die Nutzung von bisher vergeudeter Abwärme aus Produktions- und Heizprozes-sen für andere Bereiche des Unter-nehmens hat gewaltige Fortschrit-te gemacht. Energie, die bisher bei Serverräumen, Computeranlagen oder Beleuchtungstechnik ver-schwendet wird, kann eingespart werden. Und nicht zuletzt als gro-ßer Batzen das Feld der Energie-einsparung an Gebäuden und der Energiebeschaffung durch erneu-erbare Energien. Hierzu werden immense Zuschüsse für Analyse und Umsetzung von verschiede-nen Stellen zur Verfügung ge-stellt. Die beste Informati-

Vertriebsbrief Nr. 4 - Juni 2009

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onsquelle sind Energieberater, die mittlerweile gut ausgebildet diesen Bereich abdecken.

Qualifikation ist der Vor-sprung vorm Wettbewerb Im Bereich der Weiterbildung steht den Unternehmen heute ein gro-ßes Angebot an Maßnahmen zur Verfügung. Gerade wenn Kurzar-beit angesagt ist, kann diese freie Zeit zur Qualifikation der Beschäf-tigten genutzt werden. Die Förder-programme der Agentur für Arbeit übernehmen zum Teil bis zu 100% dieser Weiterbildungskosten. Während die Agentur in früheren Zeiten in starkem Maße darauf ausgerichtet war, Menschen durch Qualifizierung in Arbeit zu brin-gen, wird heute ein beträchtlicher Teil der zur Verfügung stehenden Mittel dafür verwandt, Mitarbeiter durch Qualifikation langfristig in Unternehmen zu behalten. Hier bietet sich Weiterbildung in Pro-duktionsprozessen wie auch in der Optimierung von Vertrieb, Or-ganisation oder Marketing an. Ein Unternehmen sollte diese Chance, die die Wettbewerbsfähigkeit ver-bessert, nicht ungenutzt verstrei-chen lassen. Die Agentur für Arbeit stellt Unternehmen hierfür speziell ausgebildete Berater zur Verfü-gung.

Kunden und Märkte für morgen

Neben den internen Prozessen bie-ten sich aber auch Überlegungen an, die mit Kunden- oder Produkt-struktur zusammenhängen. Die zunehmende Spezialisierung auf bestimmte Branchen oder Kun-den zeigt in der Krise ihre Risiken. Wenn es der Branche schlecht geht, geht es auch dem Spezialis-ten schlecht. Unternehmen, die ein breites Spektrum von Branchen oder Märkten beliefern, sind von Krisen immer weniger betroffen, weil nicht alle Märkte betroffen sind. Zu breit aufgestellt besteht aber auch die Gefahr, dass das Spezialwissen einer bestimmten Branche vernachlässigt wird. Nicht alles zu machen, sondern weniges

in Branchen, die weit voneinander entfernt sind, ist das Gebot der Stunde. Es ist jetzt eine gute Zeit, um zu überlegen, ob ein 2. oder 3. Standbein nicht hilfreich wäre. Die Produkte des eigenen Unterneh-mens zu analysieren, ihre Vorteile zu suchen und neue Branchen zu finden, die diese Vorteile gewinn-bringend einsetzen können, ist da-bei die eine Sache. Die andere ist die Vorbereitung auf eine Markt-einführung; die richtigen Marke-tinginstrumente zu entwickeln und den ersten Kontakt in neue Märkte aufzubauen. Jetzt ist Zeit zum Su-chen, zum Ausprobieren und zum Entdecken. Dabei wird nicht alles gleich funktionieren aber es ent-stehen neue Kontakte, Ideen und Möglichkeiten und die führen viel-fach in neue Märkte. Dadurch wird ein Unternehmen zukünftig weni-ger anfällig gegenüber dem Auf und Ab der Weltwirtschaft.

Bestandskunden sichern Last but not least sollten auch immer die Vertriebsmittel und Strukturen in bestehenden Märk-ten untersucht werden. Häufig sind durch Gewohnheit die Markt-instrumente etwas angestaubt, die bestehenden Märkte werden in der Bearbeitung vernachläs-sigt. Jetzt Marketingideen vorzu-

bereiten, Konzepte zu planen und umzusetzen, wenn die Talsohle verlassen wird, schafft Vorsprung vor dem Wettbewerb. Dabei ist Werbung nur ein Teil dieser Auf-gabe, ungleich wichtiger ist ein Gesamt-Vertriebskonzept. Jetzt ist die Zeit dafür, wenn der Laden erst wieder auf Touren läuft, sind die Prioritäten vorgegeben. Wenn aber die Aktionen schon fertig ge-stellt sind, genügt der berühmte Druck auf das Knöpfchen. Auch für die beiden letzten Punkte ste-hen mannigfache Unterstützungs-programme, speziell für den Mit-telstand zur Verfügung. Krise ist also immer eine Chance. Wir sind es heute aber nicht mehr gewohnt, freie Zeit zu haben, um neue Dinge zu entwickeln. Wer nun erstarrt in der Krise abwartet, wird auch nichts bewegen. Wer aber die Zeit für neue Ideen und Kon-zepte nutzt, wird dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus sein.

Helmut König

35516 Münzenberg Mittelstr. 19

Tel. 0172 9201709 Fax. 0721 151 430 712 koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

Erfolgsfaktoren für eine gute Channelpolitik - Teil 2: Anreize im Channelvertrieb schaffen

Sind Sie geizig? Dann lassen Sie lieber die Finger vom Channel-

geschäft. Viel besser: Treten Sie da-mit an, Ihren Vertriebspartner reich werden zu lassen. Je reizvoller das Konzept für Ihren Channel und je grösser die Chance für die Vertrieb-ler beim Partner, mit Ihrem Produkt reich werden zu können, desto besser. Im Ernst, welche Motivatoren ge-ben Sie Ihren Partnern denn so mit? Haben Sie ein Provisionierungsmo-dell, das attraktiv ist und nicht nur den einfachen Abschluss eines Ge-schäftes vergütet, sondern vielleicht auch die Gesamtsumme nach Ab-

lauf einer Periode (Quartal/Jahr) mit einem Bonus belohnt? Sind Staffelungen eingebaut, die eine Pro-gression bei mehr Umsatz zulassen. Aber gibt es neben dem Vergü-tungsmodell weitere Anreize für Ihren Vertriebspartner? Denken Sie mal über folgende Punkte nach:

• Ist das Produkt so innovativ, dass es alleine schon reizvoll ist, die-ses zu verkaufen (State-of-the-Art) und wenn nein, wie mache ich es „sexy to sell“.

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Vertriebsbrief Nr. 4 - Juni 2009

Aktuelle Vertriebsstellen

Betreuen Sie Ihre BeraterInnen in Festanstellung und bauen Sie Ihren Bezirk aus, indem Sie neue BeraterInnen telefonisch akquirieren, schulen und entwickeln.

Sie sind eine erfahrene Führungskraft mit sehr hoher Kunden- und Serviceorientierung und haben eine abgeschlossene Ausbildung in einem besonders kundenorientierten Berufszweig sowie gute Umgangsformen.

Zur Verstärkung unserer Teams suchen wir bundesweit freie Mitarbeiter. Sie kennen die Fertighausbau-Branche, besitzen Kommunikationsstärke und Abschluss-Sicherheit, handeln unternehmerisch u. erfolgsorientiert.

Bezirksleiter Innendienst (m/w)

Shopmanager m/w

Verkaufsprofi Eigenheim (m/w)

verschiedene Städte/Regionen ■ human-resources@o2.com

bundesweit ■ reuss@hanse-haus.de

Neufahrn bei Freising ■ Martin.Kupka@avon.com

Der ARAG Konzern ist familiengeführt und unabhängig, flexibel und offen für neues Denken. Wir brauchen jemanden wie Sie, der neue Kunden überzeugt, treue Kunden gut berät und wie wir serviceorientiert denkt.

Selbstständiger Vertriebs-Partner (m/w)

bundesweit ■ recruiting-vertrieb@arag.de

In Kooperation mit salesjob.de

• Gibt es hinreichende Abgren-zungsmerkmale des Produktes und des Herstellers. Warum soll-te der Kunde es kaufen? Helfen Sie Ihrem verlängerten Arm im Channel, genügend Überzeu-gungsmaterial in Form von Value Propositions, Elevator Aussagen und Marketing-Material bereitzu-stellen

• Gibt es eine „Partnerkarriere“? Also belohnen Sie Ihre Part-ner durch verschiedene Stufen der Partnerschaft. Z.B. Silber-, Gold-, Platin-Partnerschaften. Wobei diese Stufen natürlich ent-sprechende Vorteile für den Part-ner bringen müssen

• Sind Sie in der Lage eine Com-munity – eine Familie zwischen sich und den Partnern zu bilden oder aufzubauen. Binden Sie Ihre Partner in wichtige Entscheidun-gen ein und lassen Sie sie z.B. Einfluß auf die Produktentwick-lung nehmen?

• Haben Sie neben den monetären Incentives auch gemeinschafts-bildende Aktionen im Programm? Z.B. gibt es gemeinsame Kon-ferenzen, Sommerfeste oder Workshops hinsichtlich der Soft- skill-Entwicklung des Partnerver-triebes?

Halten Sie Ihre Partnerschaften ruhig ein wenig exklusiv. Su-chen Sie sich die richtigen Partner aus, die zu Ihnen passen und ach-ten Sie auf die berühmte „Augen-höhe“. Nicht jeder passt zu jedem. Anstelle vieler Partner schauen Sie lieber auf Qualität und „vergolden“ diese Beziehungen systematisch.

Erfolgreiche Partnerschaften ba-sieren auf Vertrauen, guter Stim-mung und hoher Motivation auf beiden Seiten.

Dazu gehört:

• Der beiderseitige Wille zu mehr Geschäft (Wachstum)

• Die Bereitschaft zur Investition beim Hersteller ebenso wie beim Partner. Ohne Invest kein Ge-schäft. Keine Partnerschaft ohne Invest auf beiden Seiten.

• Die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die nicht nur motiviert werden wollen, sondern auch eine vernüf-tige fachliche wie persönliche Aus-bildung erhalten müssen

• Der soweit qualitativ ausgebau-te Vertriebsweg, um den Kunden fachlich und persönlich optimal zu beraten.

• Und nicht zuletzt: Der Wille zu ei-ner kooperativen Konfliktlösung im Falle von Uneinigkeiten.

Auch wenn Sie den juristisch besten aller Partnerverträge benutzen. Er hilft nicht weiter, wenn Sie sich nicht ein-fach so vertragen. Vertrag kommt von vertragen und dazu braucht man kei-ne Papierwerke, sondern einen Com-mon Sense, der es ermöglicht auch im Konfliktfalle Lösungen zu finden. Und zuletzt: Prüfen Sie doch mal, ob Sie Ihr eigener Partner sein wol-len. Stimmen die Anreize, die Stim-mung, die Strategie? Würden Sie sich auf Ihr eigenes Konzept einlassen? Wenn Sie das mit einem lauten Ja beantworten können, werden auch Ihre Partner mit Ihnen zufrieden sein.

Marcel Klotz

http://competenceselling.wordpress.comcopyright by M.K. 2009

Vertriebsbrief Nr. 4 - Juni 2009

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Artikelserie Vertriebsstrategien - Teil 1, 2, 3, 4, 5

Teil 1:

Systematisch vorgehen

Das Produkt ist derart gut, das verkauft sich ei-

gentlich ganz von selbst. Mit dieser Überzeugung inves-tieren viele Unternehmer und Erfinder viel Zeit und Geld in die Entwicklung und Herstel-lung neuer Produkte und stehen dann vor dem Phänomen, dass die erhofften Verkaufsumsät-ze sich nicht einstellen wollen. Zwar fehlte gegen Ende das Geld, professionelle Produktinformatio-nen zu erstellen, Werbung zu ma-chen und einen effektiven Vertrieb zu organisieren, aber der Verkauf lief im Bekanntenkreis, über ebay und zufällige Kontakte ganz or-dentlich an. Nur der Durchbruch ist ausgeblieben und man wartet auf ein kleines Wunder, das endlich Aufträge und Stückzahlen bringt. Wenn allerdings tatsächlich eine größere Nachfrage vom Himmel fällt, sind Produktion, Buchhal-tung und Versand kaum in der Lage, das befriedigend abzuwi-ckeln - ganz zu schweigen von der Bearbeitung der Reklama-tionen über die allzu hektisch produzierten Waren. Erst recht keine Zeit bleibt für die Nach-bearbeitung und ein Empfeh-lungsmanagment bei den neu ge-wonnenen zufriedenen Kunden. Der Außendienst leidet unter mangelnder Information, schlep-pender Provisionsabrechnung und fühlt sich von unüberlegten Ak-tionen der Zentrale überrascht. Der Auftraggeber schimpft auf den Außendienst, weil der sein Produkt nicht richtig verkauft. Denn nach seiner Überzeu-gung ist „das Produkt ja der-art gut, das verkauft sich ei-gentlich ganz von selbst.“ Die gute Nachricht: Oft und ei-

gentlich hat er Recht. Ein gutes Produkt verkauft sich dann fast von selbst, wenn die wesentlichen Voraussetzungen geschaffen wurden. Denn erzäh-len die Kunden begeistert über die guten Erfahrungen mit Pro-dukt und Service, dann macht Verkaufen doppelt Spaß und bringt allen Beteiligten Gewinn. Und weil Unternehmensleitung, Entwicklung, Produktion, Logis-tik und Vertrieb Hand in Hand arbeiten, folgt das Produkt den Erfahrungen des Marktes und den Bedürfnissen der Anwen-der. Und verkauft sich über lange Zeit tatsächlich fast von selbst. Systematisch vorgehen Mit der folgenden kleinen Artikel-serie wollen wir zeigen, wie man systematisch auf diesen Zustand hinarbeitet und sicherstellt, dass er stabil bleibt und nicht dem Schlendrian zum Opfer fällt. Und das ist - richtig angepackt - we-der schwierig noch aufwändig. Also: Packen wir‘s an! Und das systematisch: Wir folgen dem - wohl allgemein bekannten - Prinzip des „Marketing-Mix“. Im ersten Schritt geht es da-rum, zunächst Produkt und Markt zu analysieren, um da-raus die nötigen Schlussfolge-rungen zu ziehen und in prak-tisches Handeln umzusetzen. Für die folgende Betrachtung gehen wir davon aus, ein at-traktives Produkt ist vorhan-den, die Produktion organisiert, es fehlt „nur noch“ der Vertrieb. Wir beginnen daher mit dem Na-heliegendsten, dem Produkt. Fast jeder Unternehmer ist fest davon überzeugt, alles über sein Pro-dukt zu wissen. Damit liegt er selten richtig, denn er kennt nur die Aspekte, mit denen er selbst zu tun hatte. Ihm fehlt vor allem die Sicht des Kunden, oft auch

das Wissen über die Stärken und Schwächen der Wettbewerber. Wir müssen daher für eine Be-standsaufnahme möglichst alle Beteiligten an einen Tisch holen, um möglichst alle zum Produkt und zum Markt vorhandenen In-formationen zusammentragen und systematisch für die Ver-triebsaufgabe aufbereiten. Dazu gibt es einen Produkt-Workshop.

Teil 2:

Das Produkt mit den Augen des Kunden sehen

Produzent und Anwender haben in der Regel völlig verschie-

dene Sichten auf das Produkt. Der Produzent ist - meist mit Recht - stolz auf die vielen klei-nen und großen Erfindungen, die kluge Auswahl des Werkstoffes und die funktionalen Vorteile ge-genüber Wettbewerbsprodukten. Den Anwender interessiert letztlich nur eins, nämlich der Nutzen, den das Produkt ihm (oder seinem Kunden) bietet. Und da weder der Produzent noch seine Wettbewerber das Produkt kaufen sollen, müssen wir das „fast von selbst“ zu verkaufen-de Produkt so beschreiben, dass dem Käufer in erster Linie der primäre Nutzen bewusst wird. Lo-gisch, dass das nur möglich ist, wenn wir die potentiellen Käufer und ihre Bedürfnisse kennen - ein Thema für die Markt(er)forschung - dazu kommen wir später noch. In der Praxis ist immer wieder zu beobachten, dass versucht wird, Produkte über Sekundär-nutzen zu verkaufen, z.B. lange Haltbarkeit, innovative Technik, Umweltverträglichkeit, etc. Alles wichtige Eigenschaften, aber sol-che Argumente geben nicht der erwünschten Impuls beim Kun-den und wecken nicht sein In-teresse. Ihn interessiert

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Vertriebsbrief Nr. 4 - Juni 2009

- wie schon gesagt - der Nut-zen, den das Produkt ihm bringt. Wir können hier von solchen ex-quisiten Produkten lernen, die man in gleicher Qualität für einen Bruchteil des Preises beim Dis-counter kaufen kann: Wer sich ein teures Shampoo kauft, will kein Haarwaschmittel, sondern Bewunderung für sein seidiges Blondhaar, um zwischen mindes-tens 10 attraktiven Partner(innen) auswählen zu können. Deswegen erwirbt der Rolex-Käufer keinen Zeitmesser und der Porsche-Fah-rer kein Fortbewegungsmittel. Teil 3:

Den Produktnutzen definieren

Um die richtige Botschaft zu finden, muss ich beides ken-

nen: Mein Produkt und den Nut-zen für den Käufer (genauer: für die verschiedenen Zielgruppen, die ich primär angehen möchte). Nicht dass wir uns falsch ver-stehen: Wenn das Produkt den Nutzen nicht liefert, wird es sich trotz aller schönen Sprüche nie „fast von selbst“ verkaufen kön-nen. Man kann auch Nutzloses verkaufen, aber das geht nie „von selbst“ und deswegen klammern wir das hier erst einmal aus. So steht am Anfang unserer Ver-triebsstrategie immer die Be-standsaufnahme, „Was ist mein Produkt in der Wahrnehmung meiner bevorzugten potentiellen Kunden, welchen Nutzen bietet es ihnen und welche ihrer Be-dürfnisse wird es befriedigen?“ Wie erfährt man das? Zunächst aus dem vorhandenen inter-nen Wissen über das Produkt und potentielle Zielgruppen. Die Workshop-Teilnehmer tragen zu den Kernfragen Produkteigen-schaften, Bedürfnisse und Nutzen die vorhandenen Informationen zusammen, klopfen sie von al-len denkbaren Seiten auf Plau-sibilität ab, trennen die Spreu vom Weizen und dokumentie-ren - möglichst vollständig - alle

als richtig erkannten Aspekte - auch die zunächst unwichtig erscheinenden, denn oft stellt sich erst später heraus, dass ir-gendeine scheinbare Kleinigkeit der Schlüssel zum Erfolg bei ei-ner wesentlichen Zielgruppe ist. Eine ganz wichtige Informati-onsquelle sind die ersten Kun-den, auch wenn sie vielleicht eher zufällig vom Produkt er-fahren haben: Das Gespräch mit ihnen gibt uns wichtige Hin-weise auf die Bedürfnisse und Wünsche, die zum Kauf unse-res Produkts geführt haben. Daraus werden die Linien fest-gelegt, welche Kundennutzen-Argumente primär geeignet sind, Aufmerksamkeit und Interesse zu finden und was dann (zusätz-lich) zur endgültigen Kaufent-scheidung führen soll. Verkaufen ist dann erfolgreich, wenn es ge-lingt, beim Kunden das „Will ich haben“-Gefühl zu erzeugen und in ein „Kaufe ich“ zu überführen. Vielleicht (nach unserer Erfah-rung: fast immer) stellt sich da-bei heraus, dass der Unternehmer zwar sein Produkt hervorragend kennt, nicht aber seine potentiel-len Kunden. Er kennt meist auch die ähnlichen Produkte der Wett-bewerber, nicht aber deren Ver-triebsstrategien und Zielgruppen. Das Ziel dieser ersten Stufe ist also eine Markt- und Wettbe-werberanalyse, das Erkennen und Bewerten der verschiede-nen Kundengruppen und ih-rer spezifischen Bedürfnisse. Daraus entsteht dann eine ers-te Verabredung, welche Ziel-gruppen bevorzugt angegan-gen werden und welche nicht, denn wer sich verzettelt, macht viel, aber nichts richtig gut. Teil 4:

Das Produkt rund machen

Wir haben nun also eine gute Kenntnis darüber,

welchen Nutzen unsere Kun-

den von unserem Produkt er-warten. Im folgenden Tei l ver-t iefen wir die vertr iebl iche Definit ion unseres Produkts: Wir denken zum Beispiel da-rüber nach, welche Services zum Produkt gehören müs-sen, ob und welche Modif ika-t ionen sinnvol l und verkraft-bar sind und ob es mögl ich ist, Qual itäts- und Preisdif-ferenzierungen innerhalb der Produktpalette und auf die Bedürfnisse der ausgewähl-ten Zielgruppe(n) anzubieten. Gerade die Preisgestaltung erfordert eine gute Markt-kenntnis - vor al lem über die Preise und Angebote der Wettbewerber und eine mög-l ichst gute Abschätzung des Werts, den der Käufer aus unserem Produkt zieht. Denn der Wert, den unser Pro-dukt dem Kunden signal is iert, ist ein ungleich wichtigerer Maßstab für die Preisbi ldung als die Herstel lungskosten. Ein optimal auf den Bedarf des Kunden ausgerichte-tes Produkt darf seinen Preis kosten - erinnern wir uns an das seidige Blondhaar! Wir wissen nun auch genug über Kundenbedarf und Pro-dukt, dass wir die wesentl ichen Inhalte der Produktinformatio-nen fest legen können und ken-nen den Markt gut genug, zu wissen, in welchen Medien, in welcher Form und mit welchen Argumenten wir die Aufmerk-samkeit der Zielgruppen f inden werden. Mit diesen Informati-onen versorgt, können dann demnächst die (ggf. externen) Marketingspezial isten an die Arbeit gehen und Texte, Bi lder, Prospekte, Anzeigen und Pro-duktinformationen gestalten. Z ie l d ieses Te i ls der Bestands-aufnahme is t e ine abgest imm-te zumindest in den Köpfen „ fer t ige“ Produktpa let te mit Pre isen und e iner k lar def in ier-ten Verkaufsargumentat ion.

Marktplatz Mittelstand GmbH & Co. KG Pretzfelder Straße 15D-90425 Nürnberg

Geschäftsführer:Michael Amtmann,Hermann Hohenberger

Kommanditgesellschaft: Sitz NürnbergAG Nürnberg HRA 14717

Steuer-Nr. 238/178/02737Finanzamt Nürnberg Nord

Kreditinstitut: HypoVereinsbankBLZ: 760 200 70 - Kto.Nr. 648 933 754IBAN: DE59 7602 0070 0648 9337 54BIC: HYVEDEMM460

Pers. haftende Gesellschafterin:ONB Online New Business GmbHAG Nürnberg HRB 22494

Teil 5:

Die Wege zum Kunden klären

Nun kennen wir also unser Pro-dukt, auch aus dem Blickwinkel

des Kunden. Wir haben eine gesi-cherte Vorstellung, wie der Markt funktioniert und unsere Wettbe-werber agieren und wissen recht gut, mit welchen Argumenten wir unser Produkt anbieten werden. Nun geht es darum, den Ansprechpart-ner „Kunde“ tatsächlich zu erreichen - und das möglichst gezielt und effektiv. Die Marktanalyse weist uns erste Wege, indem wir untersuchen, wie Wettbewerber und Anbieter vergleich-barer Kundengruppen den Markt an-gehen. Vielleicht gibt es auch schon erste Kunden, die man einfach fragen kann, wo sie suchen würden und wie ähnliche Produkte ihren Weg zu ihnen gefunden haben. Aufwand und Er-folgsaussichten verschiedener Mög-lichkeiten sind abzuschätzen und ggf. zu verifizieren: Was bringt ein Mailing, woher kommen dann die Adressen, wie werden sie (nach)bearbeitet? Werden von unserer Zielgruppe Anzeigen wahrgenommen? Brau-chen wir redaktionelle Beiträge in den einschlägigen Fach- und Ver-bandszeitschriften? Oder beides? Und welche Medien bevorzu-gen die potentiellen Kunden in unserer jeweiligen Zielgruppe? Welche Bedeutung haben Messen, Kongresse, Vorträge? Welche sind das?Erklärungsbedürftige Produkte be-nötigen den direkten Kontakt zum Kunden durch qualifizierte Vertriebs-mitarbeiter - trägt das Produkt die damit verbundenen nicht unerheb-lichen Kosten? Zusammengefasst: Wie muss unsere direkte Kommuni-kation (Werbung, Akquisition, etc.) aussehen, was können wir auf den eher indirekten Wegen (Anzeigen, Artikel, Vorträge, etc.) erreichen?

Dr. Hermann Meierwww.vertriebsberater.com

WEIGANG-Vertriebs-GmbHwww.weigang.de

ezSoftware e.K.www.ezSoftware.de

Hofmann Sachs | Asset Manage-ment Serviceswww.hofmannsachs.de

RPV RegioPlus Verlag GmbHwww.regioplus-verlag.de

Space Agenten GmbHwww.space-agenten.de

GraphicSignwww.apartu.com

MW-Energywww.mw-energy.de

PCC Energie GmbHwww.pcc-energie.de

MEBI-GmbHwww.mebi.de

Werbeagentur Laufwww.werbeagentur-lauf.de

Kissing GmbHwww.kissing-menden.com

Tinoso GmbHwww.hairdo-extensions.de

W.P. Hydroschneide Technik GmbH & Co. KGwww.wpfi.de

Postbank P.O.S. Transactwww.postransact.de

Richard Tscherwitschke GmbHwww.tscherwitschke.com

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