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Liebe Leserin, lieber Leser,

wir begrüßen Sie zur November-Aus-gabe des dipeo-Vertriebsbriefs!

Auf den folgenden Seiten haben wir für Sie interessante und aktuelle Bei-träge zum Thema Vertrieb zusam-mengestellt:

Dirk Kreuter zeigt in seinem Artikel „Mythos Führungskraft als Coach“, wieso das Verhältnis zwischen Mit-arbeitern und Vorgesetzten zusätz-lichen Belastungen ausgesetzt wird, wenn letztere als Trainer agieren. Wie erfolgreiche „Kundenrückgewin-nung“ aussieht, untersucht Anne M. Schüller in ihrem Artikel.

Jörg R. S. Henning erklärt im zweiten Teil der „Artikelserie Vertriebspsycho-logie“, dass man auch in Krisenzeiten seinen eigenen Weg gehen sollte.

Unsere Mitglieder des Monats finden Sie wie gewohnt auf Seite 8 vor. Sie wollen mit Ihrem Unternehmen auch in unserer Partner-Liste erscheinen?

Kontaktieren Sie uns:redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Mo-Fr 8:00-16:00).

Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Vertriebsbrief Nr. 9 November 2009

Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:

• Mythos Führungskraft als Coach S.1

• Kundenrückgewinnung S.2

• Artikelserie Vertrieb s‑ psychologie S.6

Häufig wird von Führungskräften erwartet, dass sie neben ihren

eigentlichen Aufgaben auch ihre Mitarbeiter coachen. Das klingt zu-nächst logisch. Sie kennen das Un-ternehmen, seine Ziele und wissen am besten, was ihr Team leisten soll. Außerdem sind sie in engem Kontakt mit ihren Mitarbeitern, kennen ihre Stärken und Schwä-chen und haben sie bisweilen auch mit rekrutiert.

Zentrale Aufgabe des Coach Trotzdem bleiben nicht selten die eigentlichen Ziele, die Mitarbeiter und sogar die Führungskraft mit auf der Strecke, wenn der Chef seine eigenen Leute coacht. War-um dies so ist, wird deutlich, wenn wir uns vergegenwärtigen, wor-in die eigentlichen Aufgaben des Coaching bestehen und woran eine Führungskraft gemessen wird.

Das Umfeld ist wichtig Unternehmen brauchen kreative, innovative und leistungsfähige Mit-arbeiter. Wichtig dafür ist ein Um-feld, das diese Eigenschaften för-dert. Zum einen indem das Klima zum Beispiel durch neue Impulse von außen dafür geschaffen wird. Und zum anderen, indem die per-sönlichen Fähigkeiten jedes ein-

zelnen Mitarbeiters ausgeschöpft werden. Dieses ist die zentrale Aufgabe eines Coaches. Er muss die zur individuellen Situation des Mitarbeiters passenden Me-thoden und Maßnahmen anwen-den und dadurch dessen Fähig-keiten entwickeln und fördern. Kann ein Vorgesetzter dies leisten? Nehmen wir das Beispiel Vertrieb. Eine Führungskraft wird nicht da-ran gemessen, wie sich die Mitar-beiter entwickeln. Die Messlatte für den Vertriebsleiter sind kon-kret vereinbarte Ziele. Im Klartext heißt dies: Umsatz, Umsatz und noch mal Umsatz.

Der kleinste gemeinsame Nen‑ner Wird das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter auf den kleinsten gemeinsamen Nenner konzent-riert, dann geht es darum, dass der Chef dem Mitarbeiter Geld zahlt und dafür Leistung erhält. Und umgekehrt kassiert der Mit-arbeiter für seine Arbeit. Klare Strukturen. Diese Situation verän-dert sich sofort in ein komplizier-tes Dreiecksverhältnis, wenn der Chef nun auch noch die Ausbil-dung (Coaching) des Mitarbeiters übernimmt. Mitarbeiterentwicklung und Umsatzziele sind zwei völlig unterschiedliche Aufga-

Mythos FührungskraFt als CoaCh

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Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009

ben. Die Führungskraft schaut natürlich durch die eigene, von Anforderungen im eigenen Ta-gesgeschäft gefärbte Brille. Die objektive Einschätzung der Situ-ation des Mitarbeiters ist dabei meist getrübt.

Als Teil des internen (Unterneh-mens-)Systems fehlt dem Vorge-setzten oft die Sicht von Außen, der Blick über den Tellerrand, neue und andere Impulse aus anderen Branchen und Unterneh-men. Im schlimmsten Fall muss ein Chef Mitarbeiter entlassen, wenn er seine Ziele nicht erreicht. Mögen diese noch so gut gecoacht sein. Wie soll ein Chef auf Distanz gehen, wie soll er seine Emotio-nen kontrollieren, wenn er gleich-zeitig in der Coachingverantwor-tung steht?

Erfahrung ist nicht gleich Er‑fahrung Es stimmt natürlich, dass Vor-gesetzte eine Ausbildungs- und Vorbildfunktion haben. Nur hat dies nichts mit Coaching zu tun. Führungskräfte entwickeln oft den Ehrgeiz, ihre Erfahrungen weiter zu geben. Doch die Er-fahrungen der Führungskraft haben nichts mit den Erfahrun-gen des Mitarbeiters zu tun.

Im Vertrieb ist es häufig Praxis, dass der Vorgesetzte den Außen-dienstmitarbeiter zum Kunden begleitet:

Der Chef wird als solcher beim Kunden vorgestellt. Der Kunde wiederum reagiert auf die "Ehre" mit besonderer Aufmerksamkeit.

Externe Trainer engagieren

Clevere Führungskräfte greifen deshalb immer auf externe Trai-ner zurück: Passt die Leistung des Mitarbeiters nicht, kann entweder der Mitarbeiter oder der Coach da-für verantwortlich sein. Niemals jedoch die Führungskraft, die nun im Sinne des Unternehmens, weit-gehend emotionslos entscheiden kann, ob in einem solchen Fall eine Trennung vom Mitarbeiter oder vom Trainer ansteht. Coaching ist wichtig

Es ist ein entscheidender Prozess zur Mitarbeiterentwicklung und um Unternehmensziele zu errei-chen. Doch ob interner oder ex-terner Coach, ein Trainer sollte im-mer weitab von der Führungs- und Entscheidungsgewalt der von ihm betreuten Mitarbeiter angesiedelt sein. Der Konflikt ist sonst vorpro-grammiert.

Dirk Kreuter

ist Verkaufstrainer, Vortragsredner, Fach-buch-Autor, Coach und Trainer. Beson-ders auf dem Gebiet der Neukundengewin-

nung ist er als Experte gefragt.

www.neukunden.com

kundenrüCkgewinnung - Jäger naCh deM verlorenen sChatz

keinen einzigen Gedanken daran verschwendet, verlorene Kunden auf systematische Weise zurückzu-gewinnen und ein durch und durch professionelles Kundenrückgewin-nungsmanagement aufzubauen. In aller Regel ist es ja nicht nur kos-tengünstiger, sondern häufig auch leichter, abgesprungene Kunden zurückzuholen, als Neukunden zu

Im Ex-Kundenkreis schlummert ein beträchtliches Ertragspoten-

zial. Und doch sind verlorene Kun-den zumeist vergessene Kunden. Höchstens punktuell kümmert man sich mal um sie.

Einige Big Player mit riesigen Kun-denbeständen sind bereits bestens organisiert. Erschreckend viele Unternehmer haben jedoch noch

gewinnen. Denn oft waren es nur Kleinigkeiten, die für Verärgerung und Missstimmung gesorgt haben. Wir Menschen vergessen meist schnell und verzeihen gern. Viele ehemalige Kunden wären demnach bereit, ihren Ex-Anbietern eine zweite Chance zu geben, würde man sie nur gebührend darum bit-ten, etwaige Probleme aus der Welt schaffen – und ihnen das

Würde der Chef sich nun im Ge-spräch zurückhalten, um dem Mitarbeiter Raum zu bieten, wäre der Kunde völlig verwirrt und wüsste nicht, wie er die-se Situation einschätzen sollte. Welche Erfahrungen soll ein Mit-arbeiter daraus gewinnen? Meist führt er Erfolge aus diesen Gesprä-chen auf die Führungsposition des Chefs zurück. Weniger auf dessen Können. Er geht lerntechnisch in den Widerstand.

© dragon_fang - Fotolia.com

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Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009

ßig den Lieferanten zu wechseln. Selbst durch und durch zufriedene Kunden machen sich auf und da-von. Denn das Risiko von Fehlkäu-fen ist - dank hoher Qualitätsstan-dards und großer Markttransparenz - heute gering. Unternehmen werden also zukünf-tig noch weiter verstärkt Kunden verlieren. Wer allerdings immer nur auf Neukunden schielt und seine Verkäufer für Eroberungen bezahlt, geht diese Entwicklung auf stra-tegisch falsche Weise an. Bei sol-chen Beutezügen handelt es sich ja meist um die Kunden der Kon-kurrenz – und der Kampf um sie verursacht auch eigene Wunden: Schmerzhafte Preiszugeständnisse und Konditionengeschacher treiben ganze Branchen an den Rand des Ruins. Wer so an vorderster Front zugange ist und alle verfügbaren Waffen ins Schlachtfeld wirft, vergisst

Comeback ein wenig versüßen. Die drei Säulen des Kunden‑managements Unternehmen können auf drei Ar-ten Umsatz generieren, und zwar

durch loyale Kunden, also sol-che, die dem Unternehmen und seinen Leistungen emoti-onal verbunden sind, die des-halb immer wieder kaufen und zu aktiven Empfehlern werden >>> das ist die ergiebigste Art

durch neue Kunden, die zum ersten Mal bei einem Unternehmen kaufen >>> das ist die aufwendigste und kostenintensivste Art

durch abgesprungene, also ehemalige Kunden, die zu-rück gewonnen werden können >>> das ist die am wenigsten be-achtete Art

Die Neukunden-Gewinnung ist in vielen Branchen völlig ausgereizt. Die Märkte sind gesättigt. Erstnut-zer werden immer seltener. Das Wachsen geht nur noch zu Lasten des Wettbewerbs – und oft über ruinöse Preiszugeständnisse. Auch die Bestandskundenpflege wird zunehmend beschwerlich. Kunden sind informierter, gewiefter und flatterhafter geworden – und ei-gentlich nie so richtig zufrieden. Klassische Kundenbindungsstra-tegien funktionieren nicht mehr. Die Wechselbereitschaft ist sozial akzeptiert. Und sie steigt drama-tisch. Da bleibt nur noch die dritte Säu-le im Kundenbeziehungsmanage-ment: der verlorene Kundenbe-stand - ein vielfach tabuisiertes und weitgehend noch unentdeck-tes Potenzial mit gewaltigen Er-trags-Chancen. Die professionelle Kundenrückgewinnung muss somit stärker in den Brennpunkt rücken. Sie kann sich zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil entwickeln. Auf immer und ewig? Sehen wir der Wahrheit ins Auge:

Wer ist heute schon noch auf Leb-zeiten treu? Jahrzehntelange gute Beziehungen sind zu einer bestau-nenswerten Rarität geworden. Ta-gesabschnittsbegleiter liegen im Trend. Der lebenslange Arbeits-platz ist ausgestorben. Für Berufs-einsteiger ist es heute selbstver-ständlich, alle paar Jahre den Job zu wechseln. Das Heer der ‚fest-freien’ Mitarbeiter wächst. Dauer-hafte Bindungen sind in unserer Gesellschaft ein Auslaufmodell. Kunden ziehen nomadisierend von einem Anbieter zum nächsten. Denn sie haben die Qual der Wahl. Dank Ebay wird kräftig entrümpelt, um Platz für Neues zu schaffen. Und seitdem alles Kaufenswerte per Internet in Windeseile durch-schau- und meist auch bequem kaufbar ist, wird der Wunsch nach Abwechslung immer größer. Dem ewigen Locken des Neuen erliegt man nur allzu gern. Es ist nichts Ungewöhnliches mehr, regelmä-

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Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009

wenn gerade mal wieder Neuge-schäft bonifiziert wird! Wie wäre es, stattdessen das Vermeiden von Kundenverlusten und die systema-tische Rückgewinnung profitabler Kunden zu incentivieren?

Rückgewinnung ist kein Glücks‑spiel Die meisten abgewanderten Kun-den sind es wert, reaktiviert zu werden. Allerdings: Dies ist kein Glücksspiel, sondern erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Die mit der Rückgewinnung betrauten Mit-arbeiter benötigen eine Vielzahl von Vorgehensweisen, Techniken und Tools, um sich ganz individu-

hochprofitablen Kunden ziehen, ohne auch nur einen Finger krumm zu machen. ‚So ist das nun mal im Business. Wo gehobelt wird, fal-len auch Späne. Und Reisende soll man nicht aufhalten’ heißt es nur lapidar. Oder es werden alle möglichen scheinbar plausibel klingenden Gründe angeführt, weshalb sich das Nachlaufen nicht lohnt: Besag-ter Kunde war ja sowieso nicht lu-krativ, er war ein Ekelpaket, er hat den Innendienst tyrannisiert, kauf-te nur die Verlustbringer, verlangte immer das Unmögliche, reklamier-te ständig. Wie gut, dass er weg ist. – Aha!

womöglich den Blick zurück. Da wird nämlich schon kräftig am ei-genen Kundenstamm gesägt. Wäh-rend die einen tatenlos die Untreue ihrer Kunden beklagen, tun die an-deren alles, um das Überlaufen der Wechselbereiten zu begünstigen. Ihren Mitbewerbern geht es übri-gens genauso. Während die vorne bei Ihnen baggern, brechen denen hinten die Kunden weg. Der vergessene Kunde: ein wertvoller Schatz In stagnierenden Märkten verlie-ren Unternehmen im Schnitt genau so viele Kunden, wie sie hinzuge-winnen. Sich gezielt um die Ab-trünnigen zu kümmern, wäre ein gangbarer Weg aus diesem Dilem-ma. Doch das Kundenjagen steht höher im Kurs. Warum das so ist? Mit neuen Kunden kann man sich prächtig schmücken. Mit dickem Neugeschäft lässt sich in der Presse prima prahlen. Über errungene Marktanteile kann man stolz im Jahresbericht schwadro-nieren. Ach übrigens: Unterneh-men anstatt Kunden zu jagen ist nur eine neue Variante des gleichen Spiels. Fusionen sind oft nichts an-deres als Plünderungen auf dem Schlachtfeld der Wirtschaft. Tes-tosteron-gesteuerte Alphatierchen tragen eben am liebsten Sieger-Trophäen nach Hause. Über verlorene Kunden schweigt man sich dagegen besser aus. Ver-lorene Kunden sind die ungeliebten Kinder des Verkaufs. Denn sie ha-ben unangenehme Wahrheiten pa-rat. Sie führen uns Niederlagen und persönliches Versagen vor Augen. Sie können der Karriereplanung im Weg stehen. Oder einen Schatten auf die eigene Herrlichkeit werfen. Vor allem aber: Den Abtrünnigen nachzulaufen hat einen entwürdi-genden Beigeschmack. Für Sieger-typen ist das nichts. Jäger oder Sammler? Der gleiche Verkäufer, der sich für einen mittelmäßig erfolgverspre-chenden Neukunden mächtig ins Zeug legt, lässt einen ehemals

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Schlimmer noch: Der Abtrünnige wird, dank unkluger Incentive-Programme erst dann wieder kon-taktiert, wenn er als Neukunde gilt. Eines ist sicher: Das Kommen und Gehen der Kunden wie in einem Taubenschlag verursacht gewal-tige Schäden! Verkäufer interes-siert das allerdings herzlich wenig,

ell auf ihre Comeback-Kunden ein-stellen zu können. Vor allem aber müssen sie Menschenversteher sein. Denn das erfolgreiche Wie-dergewinnen verlorener Kunden ist eine delikate Angelegenheit. Es erfordert nicht nur Fingerspit-zengefühl sondern auch eine dicke Portion Mut.

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gemacht ist, auch der Umsatz. Und der zurück gewonnene Kun-de bleibt dem Unternehmen dieses Mal länger treu. So verbessert sich insgesamt die Ertragsstruktur des Kundenstammes und damit letzt-lich auch der Unternehmenswert.

Loyalitätsvorteile Die ‚Restloyalität’ aus der ersten Geschäftsbeziehung kann genutzt werden, um eine Reloyalisierung einzuleiten, also eine ‚zweite Lo-yalität’ aufzubauen. Werden zu-rück gewonnene Kunden beson-ders fürsorglich behandelt, lässt sich in ihrem ‚zweiten Leben’ beim Unternehmen oftmals ein höhe-rer Kundenwert erzielen als beim ersten Mal. Denn die emotiona-le Verbundenheit und damit auch die Kaufbereitschaft eines Kunden steigen vielfach, wenn sich das Unternehmen kooperativ mit sei-

nem Fall beschäftigt, wenn es sich für Unachtsamkeiten entschuldigt und etwaige Mängel umgehend beseitigt. Imagevorteile Wer sich um seine abgewanderten Kunden kümmert, wird negative Mund-zu-Mund-Werbung eindäm-men. Denn wenn ein Kunde einem Unternehmen den Rücken kehrt, redet er über die ausschlaggeben-den Gründe meist erbost mit vie-len Menschen – und bringt diese bisweilen dazu, das Unternehmen ebenfalls zu verlassen. Anderer-seits beginnt der, der zurückkehrt, mit positiver Mundpropaganda. Denn er muss sich selbst und der Welt ja glaubhaft erklären, weshalb er seine Meinung so offen-

Der Prozess des Kundenrück‑gewinnungsmanagements Das Kundenrückgewinnungsma-nagement, im englischen als Custo-mer Recovery bezeichnet, beginnt dort, wo alle Loyalisierungsmaß-nahmen erfolglos blieben, wenn also der Kunde die Geschäftsbe-ziehung offiziell beendet bzw. das Unternehmen stillschweigend ver-lassen hat. Demnach ergeben sich folgende Ansatzpunkte:das Kündigungsmanagement mit dem Ziel des Abwehrens bzw. der Rücknahme von Kündigungen das Revitalisierungsmanagement mit dem Ziel der Wiederaufnahme der abgebrochenen bzw. einge-schlafenen Geschäftsbeziehung. Nun geht es darum, zu erkennen, wer aus welchen Gründen abge-wandert ist und wen man wie zu-rückholen kann und will, um es im zweiten Anlauf besser zu machen.

Der Prozess des Rückgewinnungs-managements lässt sich somit in fünf Schritten darstellen: 1. Identifizierung der verlorenen bzw. 'schlafenden' Kunden 2. Analyse der Verlustursachen 3. Planung und Umsetzung von Rückgewinnungsmaßnahmen 4. Erfolgskontrolle und Optimie-rung 5. Prävention bzw. Erzielung einer „2. Loyalität“ Alle Maßnahmen zielen letztlich auf den fünften Schritt: der Prävention von Kundenverlusten. Und bei den zurück gewonnenen Kunden gilt es,

eine ‚2. Loyalität’ aufzubauen. Eine dritte Chance gibt es so gut wie nie. Noch besser als verlorene Kunden zu reaktivieren ist es allerdings, erst gar keine zu verlieren. Je län-ger ein Unternehmen einen renta-blen Kunden hält, umso mehr Ge-winn kann es durch ihn erzielen. Oberstes Ziel sollte es daher sein, möglichst keinen einzigen profitab-len Kunden zu verlieren, den man behalten will. Die Bedeutung des Kunden‑rückgewinnungsmanagements Hohe Fluktuationsraten haben ei-nen verheerenden Einfluss auf die wirtschaftliche Stabilität eines Un-ternehmens. Wenn zudem noch die ertragreichsten Kunden wegbre-chen, ist das Ende nah. Die Rich-tigen - also profitable und rückhol-bare Kunden - zu reaktivieren, hat eine ganze Reihe von Vorteilen:

Ertragsvorteile Das Abwandern von Kunden ist ein zweifacher ökonomischer Verlust, denn es gehen nicht nur Umsätze verloren. Wegbrechende Kunden erhöhen auch die Kosten für die Neuakquise. So hat Chris-ta Sauerbrey im Rahmen einer Untersuchung in 17 Unterneh-men aus unterschiedlichen Bran-chen festgestellt, das bei über 90 Prozent der Fälle die Kosten der Kundenneugewinnung mehr als doppelt so hoch waren als die für die Kundenrückgewinnung. Weil die Kundenreaktivierung also vergleichsweise günstiger ist, wer-den Vertriebsaufwendungen und Werbebudget eines Unternehmens geschont. Daneben steigt vielfach im zweiten Anlauf, wenn er gut

Der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements. Die Erfolgskontrolle der durchgeführten Maßnahmen führt zu Optimierungsaktivitäten in

den vorangegangenen Schritten. Alle Erkenntnisse aus diesem Prozess zielen auf präventive Maßnahmen, um zukünftige Kundenabwanderungen

zu minimieren bzw. eine ‚2. Loyalität’ aufzubauen.

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sichtlich geändert hat. Konkurrenzvorteile Wer ein aktives Rückgewinnungs-management betreibt, erfährt eine Menge Interna über den Wettbe-werb. Kunden, auch wenn sie nicht zurückzuholen sind, können erzäh-len, aus welchen Gründen es ihnen dort besser gefällt. Und zurückge-kehrte Kunden schildern, wenn sie klug befragt werden, in allen Ein-zelheiten, wie es beim lieben Mit-bewerber zuging. All dies lässt sich nicht nur in der Neukunden-Akqui-se, sondern möglicherweise auch bei der Aktualisierung der eigenen Geschäftspolitik sowie bei zukünf-tigen Rückgewinnungsaktionen pri-ma nutzen Wissensvorteile Misserfolge sind gute Lehrmeister. Und Rückkehrer sind kostenlo-se Unternehmensberater. Sie sind meist gesprächsbereit und wer-den ihre Wechselmotive mehr oder

Ihre Intention ist der wesent‑lichste Teil der Kommunikation Weiter in der logischen Rei-henfolge eines Gespräches, also alles, was nach der ersten Einschätzung kommt. Sie re-den, Ihr Gesprächspartner re-det, Sie antworten, fragen, be-stätigen und zeigen Interesse am Gegenüber. Schön und gut. Wie weiter? Wesentlichster Punkt Ihrer Kommunikation ist – für Sie - Ihre Intention, Ihr Ziel.

Rollenerwartungen

Ihr Gesprächspartner hat be-stimmte Rollenerwartungen, be-stimmte Dinge, die er oder sie von Ihnen annimmt und erwartet. Sie haben nun sprichwörtlich die Wahl, sich an diese Ideen zu hal-

ten, oder mit einer antizyklischen Verhaltensweise einen ganz ande-ren Weg zu gehen.

Der Beobachter beeinflusst die Versuchsanordnung An dieser Stelle kommen wir zu etwas, das ein wenig mit der Hei-senbergschen Unschärfetheorie vergleichbar ist – der Beobachter beeinflusst die Versuchsanord-nung durch seine Annahmen.

Ein Bild machen

Wenn Sie sich selbst vertrau-en, klar in Ihren Zielen sind und vielleicht über eine aus-reichende Erfahrung verfügen, wissen Sie, was Ihr Gegen-über kommunikativ „benötigt“. Anhand einer Vielzahl von Beob-

achtungen und Reaktionen, die Sie parallel zum Gespräch ma-chen, haben Sie sich ein Bild Ihres Gesprächspartners gemacht.

Den Gesprächspartner lesen

Sie wissen oder ahnen, was jetzt angebracht ist. Sie wis-sen, ob es jetzt an der Zeit ist, zu widersprechen, zuzustimmen oder ein neues Thema zu eröff-nen. Sie sind in der Lage, Ihren Gesprächspartner „zu lesen“. Und: Sie handeln, Sie agieren und kommunizieren entsprechend. Sie fragen mich, wie Sie in einen sol-chen Zustand gelangen können?, was dabei entscheidend ist? und: Ob man das lernen kann? Nun, man kann es lernen, Sie können es lernen, sofern Sie es nicht schon sowieso tun.

sie Gutes bewirken könnten: im Kundendienst, in der Produktion, im Marketing, im Einkauf sowie in Forschung und Entwicklung. Und genau darin liegt die einzige Ge-fahr, die im Rückgewinnungsma-nagement lauert: Durch unprofes-sionelles Vorgehen die Kunden nun endgültig und auf immer und ewig zu vergraulen.

Anne M. Schüller

ist Management-Consultant und gilt als führende Expertin für Loya-litätsmarketing.Sie

arbeitet auch als Business-Trainerin und lehrt an mehreren Hochschulen.

www.anneschueller.de

weniger offen darlegen. Im Un-terschied zu klassischen Kunden-zufriedenheitsbefragungen gehen gut gemachte Rückgewinnungsin-terviews dabei meist stärker in die Tiefe, um den ‚wahren’ Gründen für die Beendigung einer Geschäftsbe-ziehung auf die Spur zu kommen. Hierdurch kann man eine Menge lernen – wenn man diese mitunter nicht ganz schmerzfreien Lektio-nen lernen will. Dem Unternehmen bietet sich hierdurch die Chance, Fehlerkosten zu senken und seine Leistungen nicht nur für diesen, sondern auch für alle anderen Kun-den zu optimieren. Reklamationen und Abwanderungen können so in Zukunft reduziert werden. Hoffentlich jedenfalls. Denn noch allzu oft versickern die wertvollen Informationen, die der Vertrieb bei Gesprächen mit Abtrünnigen zu-sammengetragen hat, in langen Berichten, in dicken Akten und vollen Datenbanken. Leider gelan-gen sie nicht immer dorthin, wo

vertriebspsyChologie in verkauFsgespräChen - teil ii

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Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009

Die eigentliche Frage

Meine Antworten lauten: “Du musst es werden, um es zu er-fahren.“ Und: „Du musst sein, was Du bist.“ Die eigentliche Fra-ge, die in diesem Kontext eine Rolle spielt, ist aber eine ganz andere: „Hast Du genügend Mut, das alles auch zu tun?“.

Der eigene Weg – in Krisenzei‑ten eine Gefahr? In Zeiten oder in Unternehmen in denen man die Anpassungsfä-higkeit von Vertriebsmitarbeitern zur Weisheit erhoben hat, wird es schwer, seinen ganz eigenen Weg zu gehen.

In Krisenzeiten, wie derzeit al-lerorten verkündet, scheint es sogar lebensgefährlich zu sein, als Vertriebler so zu handeln. Wer aber in solchen Zeiten trotz-dem seinen Weg geht, kann den eigenen Umsatz sogar erhöhen. Nebenbei möchte ich anmerken, dass es sowieso nur Ihren Weg gibt, denn Sie sind – genau wie ich – einmalig in diesem Univer-sum. Das, was in Trainings ergo am besten passieren kann sind Inspiration, Ideen, Methoden oder neue Konzepte, die Ihnen auf Ih-rem! Weg hilfreich und nützlich sein werden.

Irrtümer des Vertriebstrai‑nings Lassen Sie mich zum Ende dieser Zeilen noch auf ein, zwei wesent-liche Dinge kommen: Vieles, was derzeit in Sachen Vertriebstrai-ning zum Besten gegeben wird, ist schlicht falsch oder nur teilwei-se richtig.

Lassen Sie uns den Kreis „Ver-triebspsychologie in Verkaufsge-sprächen“ schließen, indem wir zum Thema zurückkommen und es zugleich scheinbar ignorieren.

Gute Vertriebspsychologie er‑kennt man nicht

Gut, erfolgreich und zielführend ist diese Psychologie nur dann, wenn sie als solche vom Gegen-über nicht erkannt wird. Wenn Ihr Gesprächspartner gedanklich beginnt, die von Ihnen gestellten alternativen Fragen zu zählen, be-nötigen Sie schon ein Wunder.

Die Wunderfrage

Deshalb am Ende die Wunder-frage, für alle, die sie noch nicht kennen: „ Gesetzt den Fall, in den kommenden Nacht geschähe ein Wunder und ihr Problem/ihre Auf-gabe/ihre Herausforderung wäre gelöst. Woran würden ihre Kolle-gen erkennen, das dass Problem nicht mehr existent ist – ohne dass Sie Ihnen etwas dazu sagen?“ Sie erkennen, es sind manchmal die Fragen, die entscheiden, wie Antworten ausfallen. Ich wünsche Ihnen gute Umsätze in 2009 und in der so genannten Krise. Zumin-dest, wenn Sie an Krisen glauben.

Jörg R. S. Henning ist Unternehmens-berater, Trainer & Coach aus Hannover. Sein Beratungsschwerpunkt ist der Ver-trieb. www.jrsh.de

Werte vs. Bedürfnisse

Sie werden die so genannten Be-dürfnisse kennen, die man we-cken sollte, wenn man Umsatz und Gewinn machen möchte. Meine Erfahrung, die durch tau-sende von Seminarteilnehmern bestätigt wird, ist eine ganz andere. Sie, ich, wir alle sind nicht etwa von Bedürfnissen ge-steuert, sondern von Werten. Das bedeutet nicht, dass Hunger oder Durst von Ihnen oder mir nicht befriedigt werden, sondern das oberhalb dieser Bedürfnisse ganz andere Antriebe wirksam werden und es eben auch sind.

Werden Sie zum Gewinner

Und, nein, es ist nicht die Selbst-verwirklichung, die an erster Stelle steht. Wer in der Lage ist, diesen Sachverhalt in Vertriebs-gesprächen zu berücksichtigen, wird mit viel höherer Wahrschein-lichkeit zum Gewinner.

© victor zastol‘skiy - Fotolia.com

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Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009

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