Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten 2017 · 2018-01-23 · In der neuen Ausgabe greifen wir die Themen und Frage stellungen aus den Vorstudien weiter auf und

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Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten 2017

Kreditprozesse im Zeitalter der Digitalisierung – eine Analyse der Prozesseffizienz deutscher Kreditinstitute in einem Umfeld des verschärften Wettbewerbs.

Kreditprozesse im Zeitalter der Digitalisierung – eine Analyse der Prozesseffizienz deutscher Kreditinstitute in einem Umfeld des verschärften Wettbewerbs.

Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten 2017

Effizienz der Kredit prozesse in deutschen Kreditinstituten 2017

Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC)

Juli 2017, 82 Seiten, 49 Abbildungen, Softcover

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung inelektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.

Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechendem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägigerProbleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sichan die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autorenwieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen.

© Juli 2017 PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.Alle Rechte vorbehalten.„PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

Effizienz der Kredit prozesse in deutschen Kreditinstituten 2017 5

Vorwort

Vorwort

Die Kreditstudie 2017 ist die mittlerweile vierte Ausgabe einer Studienreihe, in deren Rahmen wir seit 2008 die Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten untersuchen. In der neuen Ausgabe greifen wir die Themen und Fragestellungen aus den Vorstudien weiter auf und richten zudem den Fokus auf die aktuellen Trends und Rahmen bedingungen, die große Auswirkungen auf den Markt und die Effizienz der Kreditprozesse haben.

Die Finanzbranche befindet sich weiterhin in einem herausfordernden Marktumfeld, das durch verschiedene Faktoren getrieben wird. Neue regulatorische Anforderungen wie die Wohn immobilien kredit richtlinie, der permanente Margen und Kosten druck in dem anhaltenden Niedrigzins umfeld und die sich verändernden Bedürfnisse der Kunden stellen die Notwendigkeit der stetigen Weiter entwicklung und Optimierung der Kredit prozesse in den Fokus der Kreditinstitute. Die Digitalisierung bringt nicht nur einen technologischen Wandel mit sich, sondern öffnet neuen Akteuren die Tür in die Finanz branche. FinTechs etablieren sich als neue Markt teilnehmer, die mit ihren innovativen Geschäftsmodellen den Kredit instituten im Hinblick auf die Effizienz der Kredit prozesse scheinbar einen Schritt voraus sind. Vor diesem Hintergrund haben wir erstmalig den Mega trend Digitalisierung mit in die Studie integriert und auch Interviews mit ausgewählten FinTechs zu deren Sicht auf das Thema Kredit prozesse geführt.

Um Kunden anforderungen gerecht zu werden und bei zunehmend härteren Marktbedingungen profitabel zu bleiben, ist es unabdingbar, geeignete Maßnahmen zur Effizienz steigerung und zur Digitalisierung der Kredit prozesse zu ergreifen. Ziel der Studie ist es weiterhin, den Kredit instituten Handlungs felder aufzuzeigen, um im aktuellen Markt umfeld die Kredit prozesse und die Geschäfts modelle weiter zu optimieren und die fortwährende Wettbewerbs fähigkeit sicherzustellen.

Wir bedanken uns an dieser Stelle nochmals herzlich bei allen Teilnehmern der Kreditinstitute und FinTechs, die sich an der Kreditstudie beteiligt haben.

Mit dieser Studie erhalten Sie Einblicke in die derzeitigen Entwicklungen deutscher Kredit institute und zu den aktuellen Markt trends. Wir wünschen Ihnen eine spannende und anregende Lektüre und freuen uns auf Ihr Feedback.

Frankfurt am Main, im Juli 2017

Markus BurghardtLeiter Financial Services

6 Effizienz der Kredit prozesse in deutschen Kreditinstituten 2017

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................7

1 Methodik der Befragung und Definitionen ................................. 10

2 Management Summary ............................................................... 14

3 Einleitung .................................................................................... 18

4 Ergebnisse der Studie .................................................................. 244.1 Schnittstellen im Kreditprozess .....................................................................274.2 Einsatz von PerformanceMonitoring ............................................................364.3 Digitalisierung der Kreditprozesse ................................................................414.4 Regulatorische Anforderungen und ihre Auswirkung auf Kreditprozesse .....624.5 Vorstellung der Effizienzkennzahlen .............................................................664.6 Ausblick .........................................................................................................72

5 Vorstellung der befragten FinTechs ............................................ 74

Ihre Ansprechpartner .............................................................................................78


Abbildungsverzeichnis


Abb. 1 Generischer Kreditprozess für das Neukunden und Bestandskundengeschäft im Privat und Firmenkundensegment .........................13

Abb. 2 Teilnehmende Institute nach Bilanzsumme (letzter Bilanzstichtag in Mrd. €) ...........................................................21

Abb. 3 Anteil des Zinsertrags am Gesamtertrag ................................................22

Abb. 4 Entwicklung der Investitionen – Privatkundengeschäft .........................23

Abb. 5 Entwicklung der Investitionen – Firmenkundengeschäft .......................23

Abb. 6 Anzahl der Schnittstellen – Konsumentenkredit ....................................28

Abb. 7 Anzahl der Schnittstellen – Baufinanzierung .........................................29

Abb. 8 Anzahl der Schnittstellen – Kundensegment < 2,5 Mio. € Jahresumsatz .....................................................................29

Abb. 9 Anzahl der Schnittstellen – Kundensegment 2,5–20 Mio. € Jahresumsatz ...................................................................30

Abb. 10 Anzahl der Schnittstellen – Kundensegment 20–50 Mio. € Jahresumsatz ....................................................................30

Abb. 11 Ausgestaltung der Schnittstellen – Konsumentenkredit .........................31

Abb. 12 Ausgestaltung der Schnittstellen – Baufinanzierung ..............................32

Abb. 13 Ausgestaltung der Schnittstellen – Firmenkundensegment < 2,5 Mio. € Jahresumsatz .....................................................................33

Abb. 14 Ausgestaltung der Schnittstellen – Firmenkundensegment 2,5–20 Mio. € Jahresumsatz ...................................................................33

Abb. 15 Ausgestaltung der Schnittstellen – Firmenkundensegment 20–50 Mio. € Jahresumsatz ....................................................................34

Abb. 16 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Transparenz im Privatkundengeschäft ...................................................37

Abb. 17 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Transparenz im Firmenkundengeschäft .................................................37



Abb. 18 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Messung im Privatkundengeschäft .........................................................38

Abb. 19 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Messung im Firmenkundengeschäft .......................................................38

Abb. 20 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Optimierung im Privatkundengeschäft ..................................................39

Abb. 21 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Optimierung im Firmenkundengeschäft ................................................39

Abb. 22 Digitalisierungsstrategie ........................................................................42

Abb. 23 Auswirkungsgrad der Digitalisierungsstrategie – Konsumentenkredit ................................................................................43

Abb. 24 Auswirkungsgrad der Digitalisierungsstrategie – Baufinanzierung ....................................................................................44

Abb. 25 Auswirkungsgrad der Digitalisierungsstrategie – am Beispiel des Firmenkundenbereichs < 2,5 Mio. € Jahresumsatz ..........................45

Abb. 26 Kooperation mit FinTechs als Teil der Digitalisierungsstrategie ..............46

Abb. 27 Auswirkungen der Kooperation mit FinTechs – Konsumentenkredit .......47

Abb. 28 Auswirkungen der Kooperation mit FinTechs – Baufinanzierung ...........48

Abb. 29 Auswirkungen der Kooperation mit FinTechs – am Beispiel des Firmenkundenbereichs < 2,5 Mio. € Jahresumsatz ..........................49

Abb. 30 Neugeschäftsvolumen je Vertriebskanal – Konsumentenkredit ..............50

Abb. 31 Neugeschäftsvolumen je Vertriebskanal – Baufinanzierung ...................50

Abb. 32 Neugeschäftsvolumen je Vertriebskanal – Firmenkundensegment < 2,5 Mio. € ......................................................51

Abb. 33 Neugeschäftsvolumen je Vertriebskanal – Firmenkundensegment 2,5–20 Mio. € ....................................................51



Abb. 34 Neugeschäftsvolumen je Vertriebskanal – Firmenkundensegment 20–50 Mio. € .....................................................52

Abb. 35 Genutzte Funktionen an der digitalen Kundenschnittstelle ....................53

Abb. 36 Erwarteter Anstieg der Kreditabschlüsse durch die Nutzung der digitalen Kundenschnittstelle – Privatkundengeschäft .....................54

Abb. 37 Erwarteter Anstieg der Kreditabschlüsse durch die Nutzung der digitalen Kundenschnittstelle – Firmenkundengeschäft ...................55

Abb. 38 Entwicklung digitaler Effizienzmaßnahmen – Privatkundengeschäft ............................................................................56

Abb. 39 Entwicklung digitaler Effizienzmaßnahmen – Firmenkundengeschäft ..........................................................................57

Abb. 40 Nutzung eines WorkflowManagementTools – Privatkundengeschäft ............................................................................58

Abb. 41 Nutzung eines WorkflowManagementTools – Firmenkundengeschäft ..........................................................................59

Abb. 42 Negative Auswirkungen der regulatorischen Anforderungen – Firmenkundengeschäft ..........................................................................63

Abb. 43 Effekte der regulatorischen Anforderungen auf verschiedene Kredit geschäftsbereiche – Firmenkundengeschäft .................................64

Abb. 44 Bearbeitungszeiten – Konsumentenkredit ..............................................67

Abb. 45 Durchlaufzeiten – Konsumentenkredit ...................................................67

Abb. 46 Bearbeitungszeiten – Baufinanzierung ...................................................68

Abb. 47 Durchlaufzeiten – Baufinanzierung .......................................................68

Abb. 48 Bearbeitungszeiten – Firmenkundenkredit ............................................69

Abb. 49 Durchlaufzeiten: Firmenkundenkredit ...................................................70

Methodik der Befragung und Definitionen

10 Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten 2017

1



Methodik der Befragung

• Zur Befragung der Kreditinstitute wurde ein elektronischer Fragebogen mit jeweils 27 Fragen für das Privatkundengeschäft und für das Firmenkundengeschäft konzipiert.

• Analog zu den vorherigen Studien von 2008, 2012 und 2014 wurden die Teilnehmer zu folgenden Produkten befragt:

– private Konsumenten/Ratenkredite (im Folgenden „Konsumentenkredit“ genannt)

– Baufinanzierung für Privatkunden (im Folgenden „Baufinanzierung“ genannt)• Neu mit in die Studie aufgenommen wurde aufgrund der Aktualität das

Firmenkundengeschäft. Firmenkunden wurden abhängig von der Höhe ihres Jahresumsatzes in drei Kategorien eingeteilt:

– bis 2,5 Millionen Euro Jahresumsatz – 2,5 bis 20 Millionen Euro Jahresumsatz – 20 bis 50 Millionen Euro Jahresumsatz

• Zudem erfolgten mit ausgewählten FinTechs strukturierte Interviews zu deren unterschiedlichen Geschäftsmodellen (Kreditvermittler und Kreditplattformen). Deren Aussagen wurden den Angaben der Banken gegenübergestellt.

• Alle Angaben wurden systematisch aufbereitet und analysiert.

Definition – Effizienzkennzahlen

Als Effizienzkennzahlen für die Kreditprozesse wurden die folgenden Größen verwendet:

•BearbeitungszeitimNeugeschäft1Die Zeit, die ein einzelner Mitarbeiter effektiv, d. h. ohne Einberechnung von Transport und Liege zeiten mit einem Kreditfall beschäftigt ist.

•DurchlaufzeitimNeugeschäftDie Zeit, die vom Beginn der Antragsbearbeitung bis zur Mitteilung der finalen Kredit entscheidung an den Kunden vergeht; es sind folglich neben der bereits oben definierten reinen Bearbeitungs zeit auch die Transport und Liege zeiten sowie die Zeit zur Nachforderung von Unterlagen zu berücksichtigen, zusätzlich sind interne Abstimmungszeiten einzubeziehen.

1 Bei der Betrachtung des „Neugeschäfts“ werden nachfolgend die Kredit prozessschritte „Antrag und Entscheidung“ und „Vertrag und Auszahlung“ berücksichtigt – „Beratung und Vertrieb“ werden nicht in der Definition berücksichtigt.



Definition – Schnittstellen

Zur Sicherstellung eines einheitlichen Verständnisses wurden Schnittstellen im Kreditprozess folgendermaßen definiert:

•SchnittstellenEine Schnittstelle wird im Rahmen dieser Kreditstudie als eine Verbindungs bzw. Trennstelle innerhalb und zwischen Organisationseinheiten interpretiert.– AnalogeSchnittstellenAnaloge Schnittstellen sind manuelle Arbeitsschritte, z. B. papierhaft.– DigitaleSchnittstellenDigitale Schnittstellen sind durch IT unterstützte Verbindungs bzw. Trennstellen, z. B. WorkflowManagement.

Definition – Kreditprozess

Ebenfalls wurde für ein einheitliches Verständnis des Neu und Bestands kundengeschäfts prozesses die nachfolgende Kreditprozessdefinition institutsübergreifend angewandt.

Abb. 1 Generischer Kreditprozess für das Neukunden- und Bestandskundengeschäft im Privat- und Firmenkundensegment

Kreditprozess

Beratung + Vertrieb

Antrag + Entschei dung

Vertrag + Aus zahlung

Bestandsverwaltung

Sicherheitenmanagement

Laufende Bonitäts

beurteilung

WorkoutManagement

Beratung und Vertrieb

Antrag und Entschei dung• Bonitäts

analyse durchführen

• Sicherheiten bearbeiten

• Beschlussvorlage/Votum erstellen

• Kreditentscheidung votieren

Vertrag und Auszahlung• Konto neu anlage

durchführen• Verträge

erstellen• Vertrags

annahme herbeiführen

• Auszahlungswunsch entgegennehmen

• Kredit kontrolle durchführen

• Valutierung• Unterlagen

archivieren

NeukundengeschäftBestandsverwaltung• Kunden daten ändern• Prolongationen• Laufende Kunden anfragen• Darlehens buchhaltung• Intensiv betreuung

Sicherheitenmanagement• Sicherheiten tauschen• Sicher heiten freigeben/abtreten• Sicherheiten verwalten

Laufende Bonitätsbeurteilung• Rating• Scoring• Bilanzanalyse• Prüfung gemäß §18 KWG

Workout-Management• Mahnwesen• Tilgungs aussetzung/Stundung• Kündigung/Verzicht• Problemkredite bearbeiten

Bestandskundengeschäft

Management Summary


2


Management Summary

Die Anzahl und prozessuale Ausprägung von Schnittstellen beeinflusst die Effizienz des gesamten Kreditprozesses erheblich.

• Mit steigender Komplexität der Kreditprodukte nimmt die Anzahl der Schnittstellen zu.

• Im Konsumentenkreditgeschäft kommen Kreditinstitute mit wenigen und bereits überwiegend digitalisierten Schnittstellen aus, was im Ergebnis zu schnellen Bearbeitungs zeiten führt. Im Baufinanzierungs prozess gibt es tendenziell bereits mehr und v. a. noch analoge Schnittstellen, was zu längeren Bearbeitungs und Durchlauf zeiten führt. Die größten Optimierungs potenziale hinsichtlich Schnittstellen liegen aber in den Prozessen des Firmenkunden kreditgeschäfts.

• Vor allem der Wechsel zwischen analogen und digitalen Schnittstellen beeinträchtigt die Bearbeitungs qualität und führt dadurch zu langen Transport und Liege zeiten.

• Durch Digitalisierung und Automatisierung können Schnitt stellen reduziert und die Bearbeitungs zeiten optimiert werden. Ist dies technisch nicht möglich, bieten CaseManagement oder WorkflowSysteme prozessübergreifende Lösungen. Alternative Automatisierungsansätze wie z. B. Robotic Process Automation können ebenfalls genutzt werden.

Eine vollumfängliche Kennzahlenerhebung und ein Performance-Monitoring zur Steuerung der Effizienz und Qualität der Kredit-prozesse werden von den meisten Kreditinstituten nicht konsequent durchgeführt.

• Die vollständige Dokumentation der Kreditprozesse erfolgt trotz regulatorischer Anforderungen nicht bei allen Instituten. Insbesondere im Firmen kunden kreditgeschäft sind die Prozesse und deren Kennzahlen oft wenig transparent.

• Die Definition und stringente Erhebung von Kennzahlen zur Messung der Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse wird von den Kreditinstituten weiter vernachlässigt – im Firmenkunden kreditgeschäft wesentlich stärker als im Privatkunden geschäft.

• Gerade im Umfeld niedriger Zinsen und hoher regulatorischer Kosten bleibt PerformanceMonitoring ein wesentliches Instrument für die präzise Steuerung der Kredit prozesse und das schnelle Erkennen und Beheben von Ineffizienzen.

• Der konsequente Einsatz von WorkflowSystemen ermöglicht ein vollautomatisiertes PerformanceMonitoring und sorgt für eine hohe Prozess transparenz. So lassen sich Optimierungs potenziale schnell identifizieren und bei konsequenter Umsetzung positive Effekte erzielen.

Prozessautomatisierung und -digitalisierung zur Effizienzsteigerung stehen bei den meisten Instituten im Fokus, allerdings ist die strategische Verankerung bei den Kreditinstituten noch nicht weit vorangeschritten.

• Insgesamt ist die Verankerung von Digitalisierung und Kooperation mit FinTechs in den Strategien der Kreditinstitute noch immer gering ausgeprägt – im Firmenkunden kreditgeschäft scheinen die Banken hier jedoch bereits weiter zu sein als im Privatkundengeschäft.

• Entsprechend bleibt die Filiale als analoger Kanal im Privatkundengeschäft der mit Abstand volumenstärkste Kanal. Um den Ansprüchen der Kunden auch zukünftig gerecht zu werden, ist jedoch neben der laufenden Modernisierung des Filial netzes die konsequente Etablierung digitaler Vertriebskanäle unabdingbar. Im Firmenkunden geschäft spielt mit zunehmender Kundengröße der mobile Vertrieb eine entscheidende Rolle und dieser bedarf ebenfalls einer konsequenten Digitalisierung.


Management Summary

• Digitalisierung ist ebenfalls entscheidend, um eine effiziente Abwicklung des akquirierten Geschäfts sicherzustellen. WorkflowManagementTools zur Effizienz steigerung werden von Kreditinstituten in einzelnen Prozess abschnitten bereits eingesetzt. Um Kredit prozesse ganzheitlich effizient zu managen, ist eine Ausdehnung auf den gesamten Kreditprozess erforderlich.

• Um die Schnittstelle zum Kunden effizient zu gestalten, wird zukünftig auch der elektronische Dokumenten austausch mit Kunden als wesentlicher Erfolgsfaktor gesehen. Dokumente wie Anträge und Bonitätsunterlagen können dann jederzeit im Prozess digital erfasst und weiterverarbeitet werden.

Regulatorischen Projekten stehen die meisten Kreditinstitute kritisch gegenüber, da diese mit hohen Kosten einhergehen – die Chance zur Innovation und Modernisierung wird vielfach seitens der Institute verkannt.

• Neue regulatorische Regelungen im Kredit geschäft gehen häufig mit steigenden ITAnforderungen und erhöhter Prozess komplexität einher. Bei vielen Instituten führen sie dementsprechend auch zu längeren Bearbeitungs und Durchlauf zeiten und somit zu erhöhten Kosten bei tendenziell sinkender Kunden zufriedenheit. Ein Beispiel der jüngeren Vergangenheit ist hier die Umsetzung der Wohn immobilienkreditrichtlinie.

• Zudem nehmen die Kredit institute einen erhöhten Wettbewerbsdruck aufgrund des Markt eintritts neuer Wettbewerber – etwa spezialisierter FinTechs – wahr, die bisher nur begrenzt regulatorischen Anforderungen unterliegen.

• Die Potenziale, welche die effiziente Umsetzung regulatorischer Anforderungen mit sich bringt, werden von Kredit instituten zu wenig erkannt. Sie bietet Chancen für Investitionen in neue Technologien und mehr Automatisierung und ermöglicht so auch die Optimierung der Wertschöpfungs kette. Dadurch können Wettbewerbs vorteile gegenüber Instituten generiert werden, die in der Umsetzung langsamer oder weniger effizient sind.

Kreditinstitute können im Firmenkundenkreditgeschäft kurze Bearbeitungs zeiten nicht an den Kunden weitergeben. Als Maßstab sollten die verbesserten Durchlauf zeiten im Privatkundengeschäft dienen.

• Im Konsumenten kreditgeschäft ist die taggleiche Bearbeitung der Anträge inklusive der Kommunikation von Kredit entscheidungen an die Kunden inzwischen Standard. Viele Institute können Ratenkreditanträge nahezu in Echtzeit (in weniger als 15 Minuten) bearbeiten – dank Digitalisierung und konsequenter Standardisierung.

• Längere Bearbeitungszeiten in der Baufinanzierung sind die Folge regulatorischer Anforderungen. Allerdings konnten Maßnahmen zur Reduktion von Transport und Liege zeiten sowie Nachfragen beim Kunden erfolgreich umgesetzt werden, sodass sich die Durchlauf zeiten verringert haben.

• Im Firmenkunden kreditgeschäft sind viele Banken bereits dabei, die Prozesse für kleinere Firmen kunden durch Standardisierung und Digitalisierung effizient zu gestalten. Hohes Potenzial zur Effizienz steigerung steckt allerdings in den Prozessen für größere Kunden mit komplexeren Engagements. Individuelle und manuelle Prozesse führen hier zu teilweise sehr langen Bearbeitungs zeiten.

Einleitung

3

Die Kreditstudie 2017 gibt erneut einen Überblick über den aktuellen Status der Effizienz der Kreditprozesse sowie zum Megatrend Digitalisierung.

•IndiediesjährigeStudiewurdenebendemPrivatkundengeschäftseit 2008erstmalsauchwiederdasFirmenkundengeschäftmitaufgenommen.WesentlicherFokusisterneutdieEffizienzderKreditprozesseindenbetrachtetenProdukten.ZudemwerdenTrendsundVeränderungenimVergleichzudenVorgängerstudienvon 2008,2012und 2014aufgezeigt.

•Neu:ErstmaligwurdenKreditinstituteimDetailzumThemaDigitalisierungderKreditprozessebefragt.

•UmeinumfassendesBildderEffizienzderKreditprozesseindeutschenKreditinstitutenzuerhalten,wurdenfolgendeErfolgsfaktorenimPrivatkundenundFirmenkundengeschäftanalysiert:– SchnittstellenimKreditprozess– EinsatzvonPerformanceMonitoring– NutzungdigitalerEffizienzmaßnahmen– EffizienteUmsetzungregulatorischerAnforderungen– MessungundAnalysevonEffizienzkennzahlen

•EinleitendwurdenstatistischeAngabenderTeilnehmerdargestellt,umArtundUmfangderbefragtenKreditinstitutezuillustrieren.

•DarüberhinauswurdenFinTechsmiteinbezogen,umStrategienderneuenMarktteilnehmeraufzuzeigen.StatementsausInterviewsmitFinTechsgebenEinblickinneueGeschäftsmodelleimdeutschenKreditmarkt.


Einleitung

Einleitung

TrotzfallendenZinsniveaus:DasKreditgeschäftbleibtAnkerpunktderErträgeundistfürdieteilnehmendenKreditinstitutenachwievorvongroßerBedeutung.

•FürdieaktuelleKreditstudiewurden43 KreditinstituteinDeutschlandausallenSektorenbefragt(Universalbanken,Sparkassen,VolksbankenundSpezialbanken).

•DieTeilnehmersindimWesentlichenkleinereundmittlereKreditinstitute.

43 deutsche Kreditinstitute wurden befragt.


Abb. 2 Teilnehmende Institute nach Bilanzsumme (letzter Bilanzstichtag in Mrd. €)

Privatkundengeschäft

> 50 Mrd. € 12 %

5 bis ≤ 50 Mrd. € 20 %

≤ 5 Mrd. € 68 %

Firmenkundengeschäft

> 50 Mrd. € 15 %

5 bis ≤ 50 Mrd. € 30 %

≤ 5 Mrd. € 55 %

Hinweis: Ungenauigkeiten entstehen durch Runden – gilt für alle nachfolgenden Grafiken

Einleitung

• Wie in den Vorgängerstudien macht der Zinsertrag bei mehr als der Hälfte der Kreditinstitute sowohl im Privat als auch im Firmenkundengeschäft 50 bis 75 % des Gesamt ertrags aus.

• Die Bedeutung des Zinsertrags aus dem Kreditgeschäft für das Gesamtergebnis der Kreditinstitute ist damit unverändert hoch.

• Im Privatkundengeschäft ist dessen Bedeutung im Vergleich zu 2014 sogar deutlich gestiegen.

Abb. 3 Anteil des Zinsertrags am Gesamtertrag

FirmenkundengeschäftPrivatkundengeschäft

67 %

33 %

56 %

38 %

0 %6 %

≤ 25 % 50 % bis ≤ 75 % > 75 %

101000011110101011100110100101010

0111

0011

1001

0101

0111

0001

0010

10111

0100010010010001000111001010000100001111010100100

101000011110101011

1001

1010

0101

0100

1110

0111

0010

1010

11100010010101110100010010010001000111001010000100001111010100100



Einleitung

• Kreditinstitute werden in den nächsten drei Jahren stark in Maßnahmen zur Effizienz steigerung investieren. Die Teilnehmer sehen hier zukünftig eine stark wachsende (Privatkunden geschäft) bzw. konstant hohe Bedeutung (Firmenkunden geschäft).

• Auch für die Produktentwicklung und die Gestaltung von Vertriebskanälen wird mit steigenden Investitionen gerechnet.

• Die Umsetzung regulatorischer Anforderungen wird auch zukünftig hohe Investitionen erfordern, allerdings weniger als in der Vergangenheit.

2 %

Abb. 4 Entwicklung der Investitionen – Privatkundengeschäft

Produktentwicklung

Gestaltung der Vertriebskanäle

Maßnahmen zur Effizienz steigerung

Outsourcing von Prozess schritten

Keine Investitionen geplant

Umsetzung regulatorischer Anforderungen

Sonstiges

5 %

10 %

24 %

36 %

2 %2 %2 %5 %

7 %

35 %

28 %

24 %21 %

Kommende 3 JahreVergangene 3 Jahre

Abb. 5 Entwicklung der Investitionen – Firmenkundengeschäft

Produkt entwicklung Gestaltung der Vertriebskanäle

Maßnahmen zur Effizienz steigerung

Outsourcing von Prozess schritten

Umsetzung regulatorischer Anforderungen

7 %

13 %

19 %

14 %

35 %36 %

2 %5 %

27 %

36 %


In den nächsten Jahren werden Kreditinstitute insbesondere in Maßnahmen zur Effizienzsteigerung investieren; Investitionen in die Umsetzung regulatorischer Anforderungen sind eher rückläufig.

Ergebnisse der Studie


4



Um die Effizienz der Kreditprozesse messen zu können, werden die vier wichtigsten Einfluss faktoren betrachtet: Prozess schnitt stellen, Performance-Monitoring, Digitalisierung und regulatorische Anforderungen. Dabei werden die jeweiligen Auswirkungen auf die Prozesseffizienz im Privat- und Firmen kunden geschäft näher analysiert und die daraus resultierenden Implikationen für die Kreditinstitute erörtert.

Während eine hohe Anzahl an Schnittstellen sowie Brüche zwischen digitalen und analogen Medien zu Effizienz einbußen führen können, bietet ein vollumfängliches Performance-Monitoring die Chance, Optimierungs potenzial zu erkennen und umzusetzen. Ebenso können die Effizienzkennzahlen durch Prozess-automatisierung und -digitalisierung verbessert werden. Nicht zuletzt beeinflussen regulatorische Anforderungen die Effizienz von Kreditprozessen.

Anhand dieser vier Einfluss faktoren lassen sich Schlüsse ziehen und Auswirkungen auf die Effizienz kennzahlen ableiten, die im Anschluss vorgestellt werden.

Darstellung der Ergebnisse


4.1Die Anzahl und prozessuale Ausprägung von Schnitt stellen hat einen erheblichen Einfluss auf die Effizienz des gesamten Kreditprozesses.

•Die arbeitsteilige Ausgestaltung des Kreditprozesses ist weiterhin ein wichtiger Hebel zur Prozess optimierung. Dafür müssen die Schnittstellen klar definiert und prozessual durchgängig ausgestaltet sein.

•Die Steuerung der Schnittstellen entlang des gesamten Kredit prozesses ist ein wichtiger Teil eines erfolgreichen Prozessmanagements.

•Zu häufig behindern eine Vielzahl analoger Schnitt stellen und eine fehlende Digitalisierung den durchgängigen Arbeits- und Datenfluss. Um einen schnellen und effizienten Ablauf des Kredit prozesses zu gewährleisten, sind die Schnitt stellen konsequent zu optimieren und zu digitalisieren sowie nach Möglichkeit auch zu automatisieren.

•Dadurch können Kredit entscheidungen schneller getroffen und Durchlaufzeiten weiter verkürzt werden.

•Im folgenden Kapitel werden die Schnittstellen im Kreditprozess der Kredit institute analysiert und deren Bedeutung für die Effizienz der Kreditprozesse aufgezeigt.




Mit steigender Komplexität der Kreditprodukte nimmt die Anzahl der Schnittstellen entlang des Kreditprozesses im Privatkundengeschäft zu.

• Beim Konsumentenkreditprozess kommen alle Kreditinstitute mit drei oder weniger Schnittstellen aus:

– Ein Großteil der befragten Kreditinstitute arbeitet im Beratungs und Vertriebsprozess mit nur einer Schnittstelle, während im Bereich Vertrag und Auszahlung und der Bestandsverwaltung bei vielen Banken zwei bis drei Schnitt stellen erforderlich sind.

– In den Prozessen Antrag und Entscheidung sowie Sicherheiten management und laufende Bonitäts beurteilung kommen wiederum die meisten mit einer Schnittstelle aus.

Abb. 6 Anzahl der Schnittstellen – Konsumentenkredit

Beratung/Vertrieb

Antrag und Entscheidung

Vertrag und Auszahlung

100 %

88 % 13 %

40 % 60 %

Neukunden-geschäft

2–3 4–51

Laufende Bonitätsbeurteilung

Bestandsverwaltung


50 % 50 %

83 % 17 %

71 % 29 %

55 % 45 %Workout

Management

Bestands-kunden-geschäft



• Das Baufinanzierungs geschäft weist über den gesamten Kreditprozess hinweg mehr Schnittstellen auf als das Konsumentenkreditgeschäft

• Einzig bei Beratung und Vertrieb kommen die meisten Banken mit einer Schnittstelle aus; in den übrigen Prozessschritten werden bis zu fünf benötigt.

Auch im Firmenkundengeschäft nehmen die Schnittstellen mit steigender Komplexität der Kreditengagements zu – der Prozess schritt Vertrag und Auszahlung verzeichnet mit über sieben Schnitt stellen die höchste Anzahl.

Abb. 7 Anzahl der Schnittstellen – Baufinanzierung

2–3 4–51

Beratung/Vertrieb



Neukunden-geschäft

44 % 56 %

83 % 17 %

22 % 78 %

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement


56 % 33 %

39 % 56 %

11 %

53 % 40 % 7 %

6 %

47 % 47 % 7 %


Abb. 8 Anzahl der Schnittstellen – Kundensegment < 2,5 Mio. € Jahresumsatz

6–7 > 72–3 4–51

Beratung/Vertrieb



Neukunden-geschäft

47 % 41 % 6 %

6 %

6 %

6 %

76 % 24 %

24 % 65 %

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement


35 % 47 %

41 % 53 %

18 %

53 % 41 %

50 % 43 % 7 %


6 %

6 %



• Im Neukundengeschäft nimmt die Anzahl der Schnittstellen im Verlauf des Kredit prozesses über alle Kundensegmente hinweg zu.

• Dagegen ist im Bestandskundengeschäft bei den Kundensegmenten eine geringere Anzahl an Schnittstellen zu verzeichnen.

• Insgesamt werden im Firmenkundengeschäft im Vergleich zum Privatkundengeschäft deutlich mehr Schnittstellen benötigt.

Im Vergleich zum Privat-kunden geschäft ist im Firmen kunden geschäft eine deutlich höhere Anzahl an Schnitt stellen vorhanden.

Abb. 10 Anzahl der Schnittstellen – Kundensegment 20–50 Mio. € Jahresumsatz

Beratung/Vertrieb



Neukunden-geschäft

12 % 71 % 12 %

18 %

47 % 12 %41 %

18 % 59 %

6–7 > 72–3 4–51

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement


35 % 47 %

41 % 59 %

18 %

35 % 59 %

50 % 43 % 7 %


6 %

6 %

6 %

6–7 > 72–3 4–51

Abb. 9 Anzahl der Schnittstellen – Kundensegment 2,5–20 Mio. € Jahresumsatz

Beratung/Vertrieb



Neukunden-geschäft

12 % 76 %

53 %

6 %

6 %

6 %

6 %

6 %

41 %

12 % 76 %

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement


29 % 59 %

35 % 65 %

12 %

29 % 65 %

50 % 43 % 7 %


6 %



Die Potenziale zur Effizienzsteigerung durch digitale Schnittstellen werden im Privatkundengeschäft bereits gut genutzt.

• Bei den Konsumentenkrediten ist sowohl im Neukunden als auch im Bestandsgeschäft ein Großteil der Schnittstellen vollständig bzw. überwiegend digital.

• Im WorkoutManagement arbeiten allerdings noch über 30 % der Banken mit vollständig oder überwiegend analogen Schnittstellen.

Erst durch die vollständige Automatisierung der Kreditwertschöpfungs kette kann das Kosteneinsparpotenzial der Digitalisierung voll ausgeschöpft werden.

Robin Buschmann, CEO Giromatch

Abb. 11 Ausgestaltung der Schnittstellen – Konsumentenkredit

Beratung/Vertrieb



Neukunden-geschäft

44 % 50 %

40 % 27 %

12 % 53 %35 %

27 %

Vollständig digital

Überwiegend digital

Überwiegend analog

Vollständig analog

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement


86 % 14 %

14 % 43 % 43 %

11 % 44 % 44 %

22 % 56 %11 % 11 %


6 %

7 %



•AuchinderBaufinanzierungsinddieSchnittstellenbereitsüberwiegenddigitalisiert;vollständigdigitalisierteSchnittstellensindjedocheherselten.

•ImSicherheitenmanagement,derlaufendenBonitätsbeurteilungsowiedemWorkout-ManagementvielerKreditinstituteherrschennochüberwiegendanalogeSchnittstellenvor.


Abb. 12 Ausgestaltung der Schnittstellen – Baufinanzierung

Beratung/Vertrieb



Neukundengeschäft

59 % 35 %

18 %

12 % 35 %53 %

29 % 53 %

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement

Bestandskundengeschäft

18 % 71 % 12 %

47 % 35 % 18 %

27 % 47 % 27 %

15 % 46 %31 % 8 %




Überwiegend analog

Vollständig analog

6 %



Im Firmenkundengeschäft bestehen bei den befragten Kreditinstituten noch deutliche Unterschiede bezüglich der prozessualen Ausgestaltung der Schnitt stellen.

Abb. 13 Ausgestaltung der Schnittstellen – Firmenkundensegment, < 2,5 Mio. € Jahresumsatz

Beratung/Vertrieb



Neukunden-geschäft

22 % 67 %

6 %

6 %

11 % 11 %44 % 33 %

11 % 33 % 50 %

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement


44 % 39 % 11 %

11 % 44 %33 % 11 %

11 % 44 % 33 % 11 %

14 % 21 %64 %




Überwiegend analog

Vollständig analog

6 %

6 %

Abb. 14 Ausgestaltung der Schnittstellen – Firmenkundensegment, 2,5–20 Mio. € Jahresumsatz

Beratung/Vertrieb



Neukunden-geschäft

11 % 33 % 56 %

17 % 39 % 39 %

17 % 33 % 44 %

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement


11 % 44 % 39 %

17 % 44 %28 % 11 %

18 % 41 % 35 %

21 % 29 %50 %




Überwiegend analog

Vollständig analog

6 %

6 %

6 %

6 %


• Im Vergleich zum Privatkundengeschäft ist im Firmenkundengeschäft zu beobachten, dass insgesamt deutlich mehr analoge oder überwiegend analoge Schnitt stellen vorhanden sind.

• Schnittstellen im Antrags und Entscheidungs prozess der Banken sind segmentübergreifend2 bei den meisten Banken überwiegend digital, wohingegen sie im WorkoutManagement überwiegend analog sind.

• Ein eindeutiger Trend in der prozessualen Ausgestaltung der Schnittstellen ist im Firmenkunden geschäft – auch beim Vergleich der drei Kundensegmente – nicht zu beobachten.

2 Unter „segmentübergreifend“ wird im Folgenden das Privatkunden und Firmenkundengeschäft verstanden.

Im Sicherheiten management und Work out-Management sind segment übergreifend analoge bzw. überwiegend analoge Schnitt stellen vorherrschend.


Abb. 15 Ausgestaltung der Schnittstellen – Firmenkundensegment, 20–50 Mio. € Jahresumsatz

Beratung/Vertrieb



Neukunden-geschäft

11 % 28 % 61 %

17 % 39 % 39 %

17 % 28 % 50 %

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement


11 % 39 % 44 %

17 % 44 %28 % 11 %

17 % 39 % 39 %

21 % 21 %57 %




Überwiegend analog

Vollständig analog

6 %

6 %

6 %

6 %



Kapitel Fazit

Schnittstellen sind traditionell wesentliche Schwachpunkte im Kredit prozess – über alle Geschäfts bereiche hinweg. Großen Einfluss auf die Effizienz der Ablauforganisation haben dabei insbesondere die Anzahl der Schnittstellen sowie deren Ausgestaltung. Analoge (d. h. in der Regel papierhafte) Schnittstellen bergen dabei – im Gegensatz zu digitalen Schnittstellen – ein hohes Risiko von Medienbrüchen, Fehler quellen sowie langer Transport und Liegezeiten. Eine hohe Anzahl an (analogen) Schnittstellen potenziert dies entsprechend.

Im Konsumenten kreditgeschäft kommen alle Kreditinstitute mit wenig Schnittstellen aus; diese sind zudem (überwiegend) digitalisiert. Das führt im Ergebnis zu kurzen Bearbeitungs und Durchlaufzeiten. Fehler werden durch digitalisierte und automatisierte Prozess abläufe vermieden und Transport und Liegezeiten werden weitgehend ausgeschlossen. Potenziale für weitere Optimierungen sind noch im WorkoutManagement zu finden.

Im Baufinanzierungs prozess gibt es tendenziell mehr und insbesondere in den Bestands prozessen auch noch analoge Schnittstellen. Hier lässt sich erkennen, dass Institute, die ihre Schnitt stellen bereits reduziert und durch konsequente Integration der Systeme auch digitalisiert haben, kürzere Bearbeitungszeiten aufweisen.

Noch großes Potenzial in Bezug auf die Optimierung der Schnittstellen bergen vor allem die Prozesse im Firmenkunden geschäft. Durch die hohe Komplexität und Arbeits teilung im Prozess sowie die häufig mehrstufigen Entscheidungen wird noch immer eine Vielzahl von Schnittstellen benötigt. Eine oft veraltete und heterogene System landschaft ohne oder nur mit wenigen StandardSystemschnittstellen hat zahlreiche analoge Lösungen zur Folge.

Wo sich Schnittstellen nicht komplett vermeiden lassen, sollten sie nach Möglichkeit digitalisiert und automatisiert werden. In Fällen, wo dies mit der vorhandenen System landschaft technisch nicht möglich ist, können durch darüber liegende CaseManagement oder WorkflowSysteme prozessübergreifende Lösungen geschaffen werden. Für Zwischenlösungen oder bei nur geringem Investitionspotenzial bietet es sich an, alternative Automatisierungsansätze wie z. B. Robotic Process Automation zu nutzen.

Unsere Kostenstruktur ist eine andere als bei Banken, durch den hohen Anteil an digitalen Prozess schritten. Im Gegensatz zu etablierten Namen und der Filiale vor Ort ist es bei einem digitalen Prozess schwieriger – und umso wichtiger – mit dem Kunden ein Vertrauensverhältnis aufzubauen.

Thorsten Seeger, Geschäftsführer Funding Circle Deutschland


4.2Die Potenziale eines umfassenden Performance-Monitorings werden weiterhin nicht voll ausgeschöpft.

• In Zeiten des Niedrigzinsumfelds und des gestiegenen Wettbewerbs drucks aufgrund des Eintritts neuer Marktteilnehmer, wie FinTechs, ist es für Kredit institute besonders wichtig, Produkte schnell, in bestmöglicher Qualität und zu geringstmöglichen Kosten anzubieten.

• Vor diesem Hintergrund ist es entscheidend, die Qualität und Effizienz der Kredit prozesse kontinuierlich und strukturiert im Rahmen eines PerformanceMonitorings zu überwachen und zu kontrollieren, um Ineffizienzen schnell zu erkennen und zu beseitigen.

• Zu den Eigenschaften eines erfolgreichen PerformanceMonitorings zählen die umfassende Dokumentation von Kredit prozessen, die Transparenz über die Prozesskosten sowie die Festlegung von kunden und risikoorientierten Prozess kennzahlen und zielen.

• Im folgenden Kapitel wird der Einsatz von PerformanceMonitoring bei Kreditinstituten analysiert und dessen Bedeutung für die Effizienz der Kreditprozesse aufgezeigt.



Vielen Instituten fehlt sowohl im Privatkunden als auch im Firmen kundengeschäft die vollständige Transparenz über die Prozess kosten – auch die Dokumentation der Kredit prozesse wird nicht vollständig umgesetzt.

Trifft gar nicht zu

Trifft überwiegend nicht zu

Trifft überwiegend zu

Trifft voll zu

Abb. 16 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Transparenz im Privatkundengeschäft

Die Kredit prozesse im Privat kunden geschäft

sind dokumentiert.12 %82 %

12 %53 % 18 %18 %Die Prozess kosten im Privat kunden geschäft

sind bekannt.

6 %

• 82 % der Kreditinstitute haben ihre Prozesse im Konsumentengeschäft vollständig dokumentiert.

• Allerdings kennen nur 18 % die dahinter stehenden Prozesskosten.• Im Vergleich zu 2014 zeichnet sich nur eine geringe Steigerung der Transparenz

der Kreditprozesse ab.• Bei den Prozesskosten hat sich der Anteil an Banken mit vollständiger

Transparenz im Vergleich zu 2014 um fast zehn Prozentpunkte verringert.

• Analog zum Privatkundengeschäft existieren auch im Firmenkundengeschäft ähnliche Diskrepanzen zwischen der Dokumentation der Kreditprozesse und der Transparenz über die Prozesskosten.

• Die Kreditprozesse sind hier bei 78 % der befragten Kreditinstitute vollständig dokumentiert.

• Lediglich rund 17 % der Teilnehmer geben an, dass die Prozesskosten vollständig bekannt sind; bei 61 % der Banken sind die Prozesskosten im Firmen kundenkredit geschäft nicht oder überwiegend nicht bekannt.

Hinweis: Stellvertretend für das Privatkundengeschäft werden in diesem Kapitel nur die Angaben zu Konsumentenkrediten dargestellt. Die Ergebnisse aus der Baufinanzierung sind sehr ähnlich.

Abb. 17 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Transparenz im Firmenkundengeschäft

Die Kredit prozesse im Firmen kunden geschäft

sind dokumentiert.17 %78 %

22 %22 % 39 %17 %Die Prozess kosten im

Firmen kunden geschäft sind bekannt.

6 %

Trifft gar nicht zu



Trifft voll zu

Nur rund 80 % der Teilnehmer sowohl im Privat als auch im Firmenkunden geschäft dokumentieren ihre Kredit prozesse vollständig.

Nur 18 % der Banken kennen ihre Prozesskosten.



Im Privatkundengeschäft ist die systematische Messung der Wirtschaftlichkeit stärker verankert als im Firmenkunden geschäft – das Potenzial von Kennzahlen wird segmentübergreifend zu wenig ausgeschöpft.

• Im Konsumenten kreditgeschäft messen 64 % der Kreditinstitute die Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse überwiegend bzw. vollständig systematisch anhand von Kennzahlen.

• Allerdings nutzen nur 8 % der Teilnehmer dafür statistische Verfahren (z. B. Six Sigma).

• Im Vergleich zu 2014 hat sich die systematische Messung der Wirtschaftlichkeit anhand von Kennzahlen im Konsumenten geschäft um fünf Prozentpunkte auf 64 % leicht erhöht.

• Die Verwendung von statistischen Verfahren bleibt weiterhin gering.

• Im Firmenkundengeschäft misst nur die Hälfte der Teilnehmer die Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse überwiegend bzw. vollständig anhand von Kennzahlen.

• Statistische Verfahren zur Messung von Kennzahlen werden auch hier nur von wenigen Instituten eingesetzt.

Hinweis: Prozentangaben zu „Trifft überwiegend zu“ und „Trifft voll zu“ werden in der Beschreibung der Graphen zusammengefasst. Prozentangaben zu „Trifft gar nicht zu“ und „Trifft überwiegend nicht zu“ werden in der Beschreibung der Graphen zusammengefasst.

Abb. 18 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Messung im Privatkundengeschäft

Die Wirtschaftlichkeit im Privatkunden geschäft wird

systematisch anhand von Kennzahlen gemessen.

18 %35 %29 % 18 %

42 % 50 %8 %Zur Messung von Kennzahlen werden statistische Verfahren (z. B. Six Sigma) angewendet.

Trifft gar nicht zu



Trifft voll zu

Abb. 19 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Messung im Firmenkundengeschäft

Die Wirtschaftlichkeit im Firmen kunden segment wird

systematisch anhand von Kennzahlen gemessen.

6 %28 %22 % 44 %

13 % 20 % 60 %7 %Zur Messung von Kennzahlen werden statistische Verfahren (z. B. Six Sigma) angewendet.

Trifft gar nicht zu



Trifft voll zu



Die Mehrheit der teilnehmenden Kreditinstitute nutzt identifizierte Optimierungspotenziale und setzt diese systematisch um.

Abb. 20 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Optimierung im Privatkundengeschäft



Trifft voll zu



Trifft voll zu

Identifizierte Optimierungs ansätze werden systematisch

umgesetzt.

53 %33 % 13 %

• Identifizierte Optimierungsansätze werden von circa 86 % der befragten Kreditinstitute überwiegend bzw. vollständig systematisch umgesetzt.

• Bei circa 14 % der Teilnehmer erfolgt dagegen keine systematische Umsetzung von Optimierungs potenzialen.

• Im Vergleich zu 2014 sind bei der Optimierung keine Verbesserungen zu beobachten.

Abb. 21 Wirtschaftlichkeit der Kreditprozesse – Optimierung im Firmenkundengeschäft

Identifizierte Optimierungs ansätze werden systematisch

umgesetzt.

71 %12 % 18 %

• Auch im Firmenkundengeschäft geben circa 83% der Kreditinstitute an, identifizierte Optimierungsansätze überwiegend bzw. vollständig systematisch umzusetzen.



Kapitel Fazit

Eine vollständige Dokumentation der Kreditprozesse ist nicht nur aus aufsichts rechtlichen Gründen erforderlich, sondern bildet auch die Basis für ein erfolgreiches Prozess management und die kontinuierliche Verbesserung der Aufbau und Ablauforganisation. Umso erstaunlicher ist es, dass sowohl im Privat als auch im Firmen kundengeschäft nur rund 80 % der Teilnehmer ihre Kreditprozesse vollständig dokumentiert haben.

Im Umfeld niedriger Zinserträge und hoher regulatorischer Kosten sind Transparenz über Prozess kosten und Wirtschaftlichkeit des Kreditgeschäfts wesentliche Aspekte der Steuerung. Dennoch sind nur rund 70 % der Banken ihre Kosten im Privatkundengeschäft überwiegend oder komplett bekannt; im Vergleich zur Vorstudie ist dieser Wert sogar noch gesunken. Mit rund 40 % fällt die Kostentransparenz bei Firmenkundenkrediten noch geringer aus. Den Banken fehlt damit ein wesentliches Steuerungs instrument, um sich erfolgreich und mit marktgerechten Preisen im Wettbewerb zu platzieren.

Die Definition und kontinuierliche Messung von Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeit – Key Performance Indicators (KPIs) – wird von vielen Kreditinstituten ebenfalls vernachlässigt – im Firmenkundengeschäft noch stärker als im Privatkundengeschäft.

Eine Ursache dafür ist bei vielen Banken der mit der kontinuierlichen Messung verbundene Aufwand. Wesentliche Kennzahlen wie Mengen auf Geschäfts vorfallsebene und insbesondere Bearbeitungszeiten können aktuell nur durch manuelle Messungen erhoben werden. Die vorhandenen Systeme erlauben derzeit meist keine automatische Erhebung.

Abhilfe können hier WorkflowSysteme schaffen, bei denen an wesentlichen Prozess schritten Messpunkte definiert sind, die dann systematisch ausgelesen und bestenfalls in Form von DashboardKPIs in Echtzeit angezeigt werden. Eine solche Transparenz erlaubt eine präzise Planung und Steuerung (z. B. der Kapazitäten bis hin zum Pricing). Über Benchmarks und Zeitvergleiche sowie Auffälligkeiten können zudem auch Optimierungspotenziale identifiziert werden.

Diese müssen jedoch in der Folge auch genutzt werden, indem Optimierungsmaßnahmen konsequent umgesetzt und deren Effekte nachverfolgt werden. Auch hier lassen einige Institute Potenziale noch ungenutzt.


4.3Prozessautomatisierung und -digitalisierung zur Effizienz-steigerung stehen bei den meisten Instituten im Fokus – allerdings fehlt meist die Digitalisierungs-strategie.

• In den vergangenen Jahren haben sich das Kaufverhalten und die Kunden ansprüche stark verändert. Neue Vertriebs kanäle gewinnen rasant an Bedeutung. Durch Player wie Amazon oder Google sind es Kunden gewohnt, Produkte „anytime und anywhere“ zu kaufen und verfügen dank Digitalisierung über jederzeitige Transparenz zum aktuellen Status des Kaufprozesses.

• Neben den veränderten Kundenansprüchen ist es auch der Effizienz steigerungsgedanke, der immer mehr Unternehmen dazu bewegt, ihr Geschäftsmodell zu digitalisieren.

• In diesem Kapitel wird der Einfluss von Digitalisierung auf die Prozesse der Kreditinstitute und die Ausgestaltung der Vertriebs kanäle analysiert. Ferner wird der Frage nachgegangen, inwiefern die Kreditinstitute Digitalisierung als Chance zur Effizienzsteigerung nutzen.

• Um den Grad der Digitalisierung festzustellen, wurden die Kredit institute nach ihrer Digitalisierungsstrategie und deren Auswirkung sowie der Nutzung von Vertriebskanälen, digitalen Kundenschnittstellen und Effizienzmaßnahmen gefragt.



Kreditinstitute messen der Formulierung einer Digitalisierungsstrategie und ihrer raschen Umsetzung derzeit noch wenig Bedeutung zu.

Abb. 22 Digitalisierungsstrategie

PrivatkundengeschäftFirmenkundengeschäft

Keine Strategie Strategieerstellung in Planung

Strategie vorhanden Teilweise umgesetzt Vollständig umgesetzt

12 % 11 %

33 %

24 %

6 %

24 %

50 %

35 %

0 %

6 %

• Im Privatkundengeschäft hat keines der befragten Kreditinstitute seine Digitalisierungs strategie vollständig umgesetzt; immerhin fand jedoch teilweise eine Umsetzung statt.

• Dagegen geben 6 % der Teilnehmer an, ihre Digitalisierungsstrategie im Firmenkunden geschäft vollständig implementiert zu haben.

• Für über 30 % der Banken befindet sich die Digitalisierungsstrategie für das Privat kunden geschäft noch in der Planung; im Firmenkundengeschäft sind noch fast ein Viertel in der Planungsphase.

• Circa 11 % der Kreditinstitute haben derzeit segmentübergreifend keine Digitalisierungs strategie.

Digitalisierung ist im Firmen-kunden geschäft stärker strategisch verankert.



Im privaten Kreditgeschäft sind Prozesse und Vertriebskanäle stark von der Digitalisierungsstrategie beeinflusst.

Sehr geringe Auswirkung

Keine Auswirkung

Geringe Auswirkung

Hohe Auswirkung

Sehr hohe Auswirkung

Abb. 23 Auswirkungsgrad der Digitalisierungsstrategie – Konsumentenkredit

Marketing/Image

Schnittstellen

Vertriebskanäle

Kundengruppe

Produktportfolio

Prozesse

18 %55 %

27 %0 %0 %

33 %17 %

42 %0 %

8 %

18 %64 %

9 %9 %

0 %

0 %30 %

50 %10 %10 %

0 %18 %

36 %27 %

18 %

33 %50 %

8 %8 %

0 %

Im Konsumentenkredit hat die Digitalisierung unterschiedliche Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle:• Den größten Einfluss sehen die Teilnehmer bei den Prozessen, hier rechnen 83 %

mit hohen oder sehr hohen Auswirkungen.• 82 % der Banken erwarten bei den Vertriebskanälen hohe oder sehr hohe

Auswirkungen; bei Marketing und Image sind es 73 %.• Bei Kundengruppen und im Produktportfolio sind die Erwartungen

unterschiedlich, aber vergleichsweise gering.



Bei der Baufinanzierung hat die Digitalisierungsstrategie ebenfalls starken Einfluss auf Vertriebs kanäle und Prozesse:• 83 % (Vertriebskanäle) bzw. 85 % (Prozesse) rechnen hier mit hohen oder sehr

hohen Auswirkungen.• Weiterhin werden hohe Auswirkungen bei Schnittstellen sowie Marketing/Image

erwartet.• Wie beim Konsumentenkredit werden die Auswirkungen auf das Produktportfolio

als vergleichsweise gering eingestuft.

Abb. 24 Auswirkungsgrad der Digitalisierungsstrategie – Baufinanzierung

Marketing/Image

Schnittstellen

Vertriebskanäle

Kundengruppe

Produktportfolio

Prozesse

17 %50 %

33 %0 %0 %

15 %54 %

23 %0 %

8 %

8 %75 %

0 %17 %

0 %

0 %27 %

45 %18 %

9 %

0 %17 %

33 %33 %

17 %

8 %77 %

8 %0 %

8 %


Keine Auswirkung

Geringe Auswirkung

Hohe Auswirkung




Im Firmenkundenkreditgeschäft wird der Auswirkungsgrad der Digitalisierungsstrategie über alle Kundensegmente ähnlich eingeschätzt; beispielhaft werden die Ergebnisse für das Segment unter 2,5 Millionen Euro Jahresumsatz gezeigt:• Insgesamt werden die Auswirkungen im Vergleich mit dem Privatkundengeschäft

als geringer eingestuft.• Insbesondere bei Marketing und Image rechnen jedoch 71 % mit hohen oder

sehr hohen Auswirkungen.• Für Prozesse (63 %) und Schnittstellen (53 %) werden ebenfalls hohe oder

sehr hohe Auswirkungen erwartet.• Im Gegensatz zum Privatkundengeschäft werden jedoch geringere Auswirkung

auf die Vertriebskanäle gesehen.

Im Firmenkundenkreditgeschäft werden Auswirkungen der Digitalisierung geringer eingeschätzt als bei Privat kunden – Marketing und Image spielen eine große Rolle.

Abb. 25 Auswirkungsgrad der Digitalisierungsstrategie – am Beispiel des Firmenkundenbereichs < 2,5 Mio. € Jahresumsatz

Marketing/Image

Schnittstellen

Vertriebskanäle

Kundengruppe

Produktportfolio

Prozesse

21 %50 %

14 %0 %

14 %

13 %40 %40 %

0 %7 %

14 %29 %

36 %14 %

7 %

7 %14 %

36 %14 %

29 %

0 %29 %29 %

21 %21 %

13 %50 %

38 %0 %0 %


Keine Auswirkung

Geringe Auswirkung

Hohe Auswirkung


Digitalisierung wirkt sich stark auf Prozesse und Schnittstellen aus.



Die Kooperation mit FinTechs im Kreditgeschäft nimmt in der Digitalisierungsstrategie der Banken derzeit nur einen geringen Stellenwert ein.


Abb. 26 Kooperation mit FinTechs als Teil der Digitalisierungsstrategie

8 %

14 %

50 %

64 %

8 % 7 %

33 %

14 %

Vollständige Verankerung

Teilweise Verankerung

Geplante Verankerung

Keine Verankerung

Insgesamt spielen FinTechs für das Kreditgeschäft in der Digitalisierungsstrategie der Banken eine eher geringe Rolle:• Lediglich 7 % bzw. 8 % der Kreditinstitute haben Kooperationen mit FinTechs in

ihrer Digitalisierungs strategie vollständig verankert.• Immerhin 33 % der Kreditinstitute haben im Firmenkundengeschäft eine

Kooperation teilweise verankert.• Im Privatkundengeschäft sind es mit 14 % deutlich weniger Kreditinstitute.• Keine Rolle spielen Kooperationen mit FinTechs in der Digitalisierungsstrategie

von 64 % (Privatkundengeschäft) bzw. 50 % (Firmenkundengeschäft) der Banken.

Wir haben für unsere Bankpartner eine eher konservative Risiko strategie implementiert – eben nur 100 % digital und automatisiert.




Aus der Kooperation mit FinTechs erwarten sich die Teilnehmer nur geringe Auswirkungen auf Prozesse und Geschäftsmodelle im Privatkundengeschäft.

• Die Auswirkungen einer Kooperation mit FinTechs wird unterschiedlich, aber übergreifend als nicht sehr hoch eingeschätzt.

• So sehen 75 % der Befragten im Konsumentenkreditgeschäft keine Auswirkungen auf Schnittstellen oder Marketing/Image.

• Mit 33 % werden vergleichsweise hohe Auswirkungen von Kooperationen auf Vertriebs kanäle erwartet.

Abb. 27 Auswirkungen der Kooperation mit FinTechs – Konsumentenkredit

Marketing/Image

Schnittstellen

Vertriebskanäle

Kundengruppe

Produktportfolio

Prozesse

0 %25 %

0 %0 %

75 %

0 %25 %

0 %0 %

75 %

0 %33 %

17 %17 %

33 %

0 %0 %

50 %0 %

50 %

0 %0 %

33 %17 %

50 %

20 %20 %

0 %0 %

60 %


Keine Auswirkung

Geringe Auswirkung

Hohe Auswirkung




• Nochmal deutlich höhere Auswirkungen sehen die Banken auf die Vertriebskanäle bei der Baufinanzierung. Hier geben 50 % der Kreditinstitute an, dass eine FinTechKooperation hohe Auswirkungen auf die Vertriebskanäle hat.

• Auf Schnittstellen sowie Marketing und Image sehen bei der Baufinanzierung jeweils 43 % keine Auswirkung.

Abb. 28 Auswirkungen der Kooperation mit FinTechs – Baufinanzierung

Marketing/Image

Schnittstellen

Vertriebskanäle

Kundengruppe

Produktportfolio

Prozesse

0 %29 %29 %

0 %43 %

0 %14 %

29 %14 %

43 %

0 %50 %

13 %0 %

38 %

0 %0 %

50 %13 %

38 %

0 %13 %

25 %13 %

50 %

13 %25 %

13 %13 %

38 %


Keine Auswirkung

Geringe Auswirkung

Hohe Auswirkung




Im Kreditgeschäft mit Firmenkunden erwarten Teilnehmer die stärksten Auswirkungen von Kooperationen mit FinTechs auf Vertriebskanäle, Marketing und Image.

• Ähnlich wie im Privatkundengeschäft sehen die Teilnehmer im Firmenkundengeschäft insgesamt wenig Auswirkung aus der Kooperation mit FinTechs.

• Die stärkste Auswirkung sehen die Kreditinstitute auch hier auf die Vertriebskanäle.

• Die Auswirkung auf Marketing und Image wird mit steigender Kundensegment größe als höher bewertet. 14 % geben im Kundensegment unter 2,5 Millionen Euro eine hohe Auswirkung auf Marketing und Image an, im Kunden segment 2,5 bis 20 Millionen Euro sind es 22 % und im Kunden segment 20 bis 50 Millionen Euro sind es bereits 25 %.

Abb. 29 Auswirkungen der Kooperation mit FinTechs – am Beispiel des Firmenkundenbereichs < 2,5 Mio. € Jahresumsatz

Marketing/Image

Schnittstellen

Vertriebskanäle

Kundengruppe

Produktportfolio

Prozesse

0 %14 %

29 %0 %

57 %

0 %25 %25 %

0 %50 %

0 %22 %

11 %22 %

44 %

0 %0 %

44 %11 %

44 %

0 %0 %

38 %25 %

38 %

11 %11 %

22 %22 %

33 %


Keine Auswirkung

Geringe Auswirkung

Hohe Auswirkung




Die Filiale wird weiterhin segmentübergreifend mit Abstand als der wichtigste Vertriebskanal gesehen – die eigene Onlinepräsenz spielt eine untergeordnete Rolle.

Abb. 30 Neugeschäftsvolumen je Vertriebskanal – Konsumentenkredit

Mobiler Vertrieb, Vergleichsportale und Mobile Devices je 1 %

Callcenter 3 %

Sonstige 13 %

Eigene Onlinepräsenz 5 %

Vermittler 13 % Filiale

64 %

• Der Filiale kommt für den Vertrieb von Konsumentenkrediten, wie auch in der Vorgänger studie 2014, mit 64 % weiterhin eine große Bedeutung zu.

• Vermittler und die sonstigen Vertriebskanäle stellen mit jeweils 13 % die zweitwichtigsten Kanäle dar.

• Der eigenen Onlinepräsenz kommt mit 5 % eine untergeordnete Bedeutung zu.

Abb. 31 Neugeschäftsvolumen je Vertriebskanal – Baufinanzierung

Mobiler Vertrieb, Vergleichsportale, sonstige je 2 %, Mobile Devices 1 %

Callcenter 4 %

Eigene Onlinepräsenz 5 %

Vermittler 24 %

Filiale 67 %

• Auch im Bereich der Baufinanzierung ist die Filiale mit 67 % der wichtigste Vertriebs kanal.

• Eine deutlich größere Rolle als im Konsumentenkredit spielen mit 24 % die Vermittler als zweitwichtigster Kanal.

• Der eigenen Onlinepräsenz kommt mit ebenfalls 5 % auch bei der Baufinanzierung eine geringe Bedeutung zu.

30 % bis 40 % der Kredit abschlüsse auf unserer Platt form finden bereits mobil statt.

David Hanf, COO smava

5 % des Neugeschäfts volumens im Privat kunden geschäft wird über die eigene Online präsenz generiert.



Die Filiale bleibt auch im Firmenkundengeschäft der wichtigste Vertriebskanal – mit der Größe des betreuten Kunden segments steigt die Bedeutung des mobilen Vertriebs.

Abb. 32 Neugeschäftsvolumen je Vertriebskanal – Firmenkundensegment < 2,5 Mio. €

Sonstige 5 %

Vermittler 5 %

Mobiler Vertrieb (Außendienst) 20 %

Filiale 70 %

Callcenter, eigene Onlinepräsenz je 1 %, Vergleichsportale, Mobile Devices je 0 %

• Ebenso im Firmenkundensegment unter 2,5 Millionen Euro Jahresumsatz ist die Filiale der wichtigste Vertriebskanal.

• Im Unterschied zum Privatkundengeschäft ist für 20 % der Kreditinstitute der mobile Vertrieb der zweite große Vertriebskanal.

• Wie im Privatkundengeschäft wird kaum Neugeschäftsvolumen über mobile oder Onlinekanäle generiert.

Abb. 33 Neugeschäftsvolumen je Vertriebskanal – Firmenkundensegment 2,5–20 Mio. €

Vermittler 5 %

Sonstige 10 %


Filiale 60 %

Callcenter, eigene Onlinepräsenz, Vergleichsportale, Mobile Devices je 0 %

• Mit steigender Größe des betreuten Kundensegments nimmt die Bedeutung der Filiale zugunsten des mobilen Vertriebs ab.

• Ebenso wird mehr Neugeschäftsvolumen über sonstige Vertriebskanäle generiert.


Gleiches gilt auch für Firmenkunden mit einem hohen Jahresumsatz – Vergleichsportale oder Onlinekanäle spielen keine Rolle.

Abb. 34 Neugeschäftsvolumen je Vertriebskanal – Firmenkundensegment 20–50 Mio. €

Vermittler 5 %

Sonstige 10 %


Filiale 58 %

Callcenter, eigene Onlinepräsenz, Vergleichsportale, Mobile Devices je 0 %

• Im Kundensegment 20 bis 50 Millionen Euro Jahresumsatz ist die Filiale segment- und produktübergreifend mit 58 % der bedeutendste Vertriebskanal.


45 % im Firmenkunden geschäft nutzen digitale Beratung (via Chat oder Video).


Im Firmenkundengeschäft nutzen Kunden die Beratung über digitale Kanäle – im Privatkundengeschäft wird VideoIdent am meisten genutzt.

• VideoIdent ist die am meisten genutzte Funktion an der digitalen Kunden schnittstelle, insbesondere im Privatkunden geschäft (35 %) aber auch bei Firmenkunden krediten (30 %).

• Die Beratung über digitale Kanäle (via Chat oder Video) wird im Firmenkundenbereich stärker als im Privatkundenbereich genutzt.

• Der Dokumentenupload wird mit 18 % im Privatkundengeschäft häufiger genutzt als im Firmen kundengeschäft, hier sind es nur 15 %.

• Die elektronische Signatur spielt mit 10 bzw. 12 % bisher nur eine geringe Rolle.

Digitalisierung geht nicht ohne eine automatisierte Integration von BackendProzessen. Der Begriff würde zu kurz greifen, wenn es nur um ein durch gestyltes Frontend für den End kunden geht. Ein digitalisiertes Frontend ist mittlerweile Markt standard.




Abb. 35 Genutzte Funktionen an der digitalen Kundenschnittstelle

VideoIdent Videoberatung eSignaturDokumentenupload

SonstigeBeratung über Chat

30 %

35 %

21 %

25 %

12 %

20 %18 %

15 %12 %

10 %

3 %0 %



Der zukünftig erwartete Anstieg an Kreditabschlüssen durch die Nutzung der digitalen Kundenschnittstelle ist gering, insbesondere im Firmenkundengeschäft.

BaufinanzierungKonsumentenkredit

Abb. 36 Erwarteter Anstieg der Kreditabschlüsse durch die Nutzung der digitalen Kundenschnittstelle – Privatkundengeschäft

7 %

0 %

Sehr hoher Anstieg

20 %

0 %

Hoher Anstieg

20 %

14 %

Sehr geringer Anstieg

33 %

29 %

Geringer Anstieg Kein Anstieg

13 %14 %

Mittlerer Anstieg

13 %

36 %

• Der Großteil der befragten Kreditinstitute erwartet zukünftig produktübergreifend einen geringen bis maximal mittleren Anstieg an Kredit abschlüssen durch digitale Schnittstellen.

• 28 % gehen von keinem bzw. einem sehr geringen Anstieg der Konsumentenkredite durch die Nutzung einer digitalen Kundenschnittstelle aus, 33 % sind es bei der Baufinanzierung.

• Dagegen erwarten 20 % der Kreditinstitute einen hohen Anstieg der Baufinanzierungen, 7 % sogar einen sehr hohen Anstieg der Konsumentenkredite.


0011

010

010

1001

11

0010

100100101

10010001


2,5–20 Mio. € Jahresumsatz< 2,5 Mio. € Jahresumsatz 20–50 Mio. € Jahresumsatz

Abb. 37 Erwarteter Anstieg der Kreditabschlüsse durch die Nutzung der digitalen Kundenschnittstelle – Firmenkundengeschäft

7 %

0 % 0 %

Sehr hoher Anstieg

7 %

13 %

7 %

Hoher Anstieg

33 %

20 % 20 %

Sehr geringer Anstieg

27 %

33 %

20 %

Geringer Anstieg Kein Anstieg

27 %27 %

47 %

Mittlerer Anstieg

0 %

7 %7 %

• Im Firmenkundensegment 20 bis 50 Millionen Euro Jahresumsatz erwarten 87 % keinen bzw. einen geringen Anstieg der Kreditabschlüsse durch die Nutzung digitaler Kundenschnittstellen.

• Im Firmenkundensegment 2,5 bis 20 Millionen Euro Jahresumsatz rechnen 13 % mit einem hohen Anstieg der Kreditabschlüsse, allerdings erwarten ebenfalls 87 % keinen bis einen geringen Anstieg.

• Im Segment unter 2,5 Millionen Euro Jahresumsatz erwarten 21 % der Kreditinstitute einen mittleren bis sehr hohen Anstieg der Kreditabschlüsse.



Elektronischem Datenaustausch und Big Data Analytics kommen als digitale Effizienzmaßnahmen künftig steigende Bedeutung zu.

Abb. 38 Entwicklung digitaler Effizienzmaßnahmen – Privatkundengeschäft

31 %

16 %

25 %

38 %

34 %31 %

6 %

13 %

3 % 3 %

Elektronische Kreditakte

Elektronischer Dokumentenaustausch mit

Kunden

WorkflowManagement

Tools

Big Data Analytics

Sonstige


• Der elektronische Datenaustausch mit dem Kunden gewinnt im Privatkundengeschäft zukünftig stark an Bedeutung (38 % in den kommenden drei Jahren).

• Die EAkte als Effizienzmaßnahme der letzten drei Jahre verliert im Privatkunden geschäft an Bedeutung (nur noch 16 % in den kommenden drei Jahren); WorkflowManagementTools bleiben wichtig.

• Die Nutzung von Big Data Analytics zur Effizienzsteigerung wird ebenso von einigen Kreditinstituten als wichtige Maßnahme in den kommenden drei Jahren genannt (13 %).



• Im Firmenkundengeschäft dagegen verliert der Einsatz an WorkflowManagementTools künftig klar an Bedeutung.

• Leichte Zuwächse an Bedeutung in den kommenden drei Jahren verzeichnen der elektronische Datenaustausch sowie die EAkte.

• Wie auch im Privatkundengeschäft nimmt die Bedeutung von Big Data Analytics zu.

Abb. 39 Entwicklung digitaler Effizienzmaßnahmen – Firmenkundengeschäft

23 %

29 %31 %

39 % 38 %

19 %

8 %

13 %

Elektronische Kreditakte

Elektronischer Dokumenten

austausch mit Kunden

WorkflowManagementTools

Big Data Analytics


Social Media Scoring ist eine potenzielle Ergänzung zum klassischen Scoring. Indikatoren für die Einschätzung der Zahlungs willigkeit könnten so durchaus abgeleitet werden. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass Social Media die Überprüfung der Zahlungs fähigkeit ersetzen kann.



Workflow-Management-Tools werden wenig genutzt; im Neu-kundengeschäft produkt- und segmentübergreifend stärker als in den Bestandsprozessen.

•In allen Prozessschritten des Privatkreditgeschäfts werden Workflow-Tools von weniger als 25 % der Banken genutzt. Dies gilt sowohl für Ratenkredite als auch für Baufinanzierungen.

•WieinderStudievon 2014werdenWorkflow-Management-Toolshauptsächlichim Neukundengeschäft genutzt.

Abb. 40 Nutzung eines Workflow-Management-Tools – Privatkundengeschäft

Beratung/Vertrieb



Neukunden-geschäft

21 %19 %

25 %21 %

23 %19 %

BaufinanzierungKonsumentenkredit

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement


12 %12 %

8 %11 %

4 %8 %

8 %10 %




•Im Firmenkundenkreditgeschäft ist der Einsatz von Workflow-Management-Tools nochwenigerverbreitet(Nutzungfastdurchgehendunter20%)undhängtnichtvon der Größe der betreuten Kundensegmente ab, sondern ist in allen Segmenten ähnlich verteilt.

•Ähnlich wie im Privatkundengeschäft ist der Einsatz im Neukundengeschäft höher als in den Bestandsprozessen.

Abb. 41 Nutzung eines Workflow-Management-Tools – Firmenkundengeschäft

Beratung/Vertrieb



Neukunden-geschäft

11 %13 %13 %

21 %19 %19 %

18 %19 %19 %

Kunden mit 2,5–20 Mio. € Jahresumsatz

Kunden mit 20–50 Mio. € Jahresumsatz

Kunden mit weniger als 2,5 Mio. € Jahresumsatz

Bestandsverwaltung


WorkoutManagement


13 %13 %13 %

15 %14 %14 %

13 %14 %14 %

10 %9 %9 %





Kapitel Fazit

An Digitalisierung als Megatrend kommt derzeit kein Kreditinstitut vorbei. Kunden und Wettbewerb, aber auch andere Sektoren wie der Einzelhandel erhöhen zunehmend den Druck auf die Finanz branche, sich an den Schnitt stellen zum Kunden digitaler aufzustellen. Zunehmender Kosten druck sorgt gleichzeitig dafür, dass auch interne Prozesse effizienter gestaltet werden müssen. Dies ist in der heutigen Zeit insbesondere durch Digitalisierung und Automatisierung zu erreichen, da die übrigen Potenziale, etwa durch Outsourcing, meist schon ausgeschöpft sind.

Trotz des beschriebenen Handlungsdrucks ist festzustellen, dass bei vielen Banken noch keine Digitalisierungs strategie vorhanden ist oder falls doch, diese bisher nur teilweise umgesetzt wird. Etwa 10 % der Institute haben nicht einmal eine Digitalisierungs strategie in Planung.

Kredit institute, die sich intensiv mit Digitalisierung beschäftigen, erwarten die größten Auswirkungen der Digitalisierung folglich bei den internen Prozessen. Durch Digitalisierungs und Automatisierungs maßnahmen effizienter zu werden, steht für die meisten Banken im Fokus. Zudem wird im Privat kreditgeschäft eine zunehmende Digitalisierung der Vertriebs kanäle erwartet. Die grundlegenden Markt erwartungen sind demnach von den Kredit instituten erkannt worden – jetzt ist die operative Umsetzung entscheidend, um sowohl dem Kunden anspruch an „anything, anytime and anywhere“ gerecht zu werden und gleichzeitig mittels fortschrittlicher Technologien effiziente Prozesse zu etablieren. Langfristiges Ziel sollte es daher sein, eine EndtoEndDigitalisierung im Kredit prozess zu erreichen; d. h. Schnitt stellen und Prozesse von der Beratung über den Abschluss bis hin zur Bestands bearbeitung so weit wie möglich zu digitalisieren.

Bezüglich der Produkt palette halten die Teilnehmer an den traditionellen Angeboten fest; Auswirkungen auf das Produkt portfolio werden nicht erwartet. Damit vergeben die Banken die Chance, sich mit innovativen Produkt angeboten vom Markt hervorzuheben, und gehen gleichzeitig das Risiko ein, zukünftig Marktanteile an andere Unternehmen wie FinTechs oder branchenfremde Disruptoren abgeben zu müssen.

Ebenso zeigen die Studien ergebnisse, dass die Banken bisher wenig Veranlassung sehen, mit FinTechs zu kooperieren. Größere Auswirkungen werden vor allem für die Vertriebs kanäle gesehen. Wesentliche Potenziale aus der Zusammenarbeit mit FinTechs für Produkte, Prozesse und Schnittstellen bestehen aus Sicht der Banken demnach nicht.

Auch bezüglich der Vertriebs kanäle scheinen traditionelle Ansätze weiterhin tief verankert: Die Filiale bleibt im Privat kreditgeschäft der mit Abstand volumenstärkste Kanal. Selbst im stark digitalisierten Markt für Konsumentenkredite hat die eigene Online präsenz aus Sicht der Banken nur eine geringe Bedeutung. Demgegenüber finden bereits über ein Drittel der Kredit abschlüsse bei FinTechs mobil statt. Auch wenn die Banken eine zunehmende Digitalisierung der Vertriebs kanäle erwarten, sehen die meisten Teilnehmer nur einen geringen bis gar keinen Anstieg der Kreditabschlüsse über digitale Schnitt stellen in den nächsten Jahren.



Es besteht die Gefahr, dass die Kredit institute am Kauf verhalten der Kunden vorbeiplanen. Neben der Modernisierung des Filial netzes ist es unabdingbar, auch digitale Vertriebs kanäle zu etablieren und für die Kunden attraktiv zu gestalten. Direkt banken machen es bereits heute vor, wie einfache Produkte wie Raten kredite nicht nur für den Kunden bequem, sondern auch für die Banken kostengünstig online bzw. mobil abgeschlossen werden können.

Im Firmenkunden geschäft ist bei den Vertriebs kanälen die Tendenz klar erkennbar, dass mit zunehmender Größe der Kunden der mobile Vertrieb zulasten der Filialen zunimmt. So können die Banken den individuellen Wünschen der großen Firmenkunden besser gerecht werden. Den Außen dienst mit den nötigen „digitalen Werkzeugen“ auszustatten, ist hier ein wesentliches Unterscheidungs merkmal im Markt und führt zu effizienteren Abwicklungs prozessen in der Bank.

Dementsprechend spielt z. B. die Video beratung im Firmenkunden kreditgeschäft bereits heute eine vergleichsweise große Rolle. So können Generalisten im Außendienst beispielsweise Kredit spezialisten per Video hinzuschalten und so dem Kunden die bestmögliche Beratung bieten und gleichzeitig kosteneffizient agieren. Weiteres Effizienz potenzial bieten – sowohl im Privat als auch im Firmenkundengeschäft – die Beratung per Chat sowie der digitale Upload von Dokumenten im Neu und Bestands kreditgeschäft. Entscheidend ist hier, dass hochgeladene Dokumente im Backoffice der Banken dann auch digital weiterverarbeitet werden und keine Medien brüche entstehen.

Durch digitale Kunden schnittstellen erwarten die Kredit institute auch im Firmenkunden geschäft über alle Kunden segmente hinweg nur einen geringen bis gar keinen Anstieg der Kredit abschlüsse. Zumindest im bereits stark standardisierten Geschäft mit kleinen Firmen kunden könnte dies jedoch eine gute Möglichkeit sein, kosteneffizient Neu geschäfte zu generieren. Einige Direkt banken drängen bereits mit entsprechenden Produkten in den Markt.

Effiziente BackofficeProzesse sind die Basis für ein erfolgreiches Geschäfts modell – insbesondere im digitalen Zeitalter. War in den vergangenen drei Jahren noch die elektronische Kredit akte einer der wesentlichen Treiber der Digitalisierung, wird zukünftig der elektronische Dokumenten austausch mit Kunden als Erfolgsfaktor gesehen. Hier bietet sich die Möglichkeit, bereits zu Beginn von Neu und Bestands geschäfts prozessen Dokumente wie Anträge, Bonitäts unterlagen und andere Nachweise digital zu erfassen. Dies reduziert Fehler quellen, Rück fragen und Medien brüche. Der Einsatz von WorkflowManagementTools wird von den Teilnehmern als auch zukünftig wichtig gesehen. Insbesondere wo durch eine heterogene System landschaft, etwa im Bestands kreditgeschäft, viele verschiedene Systeme zum Einsatz kommen müssen, unterstützen darüber liegende Workflow oder CaseManagement systeme eine schnittstellenarme Bearbeitung.

Die Studien ergebnisse zeigen schließlich, dass der Analyse von Big Data zwar eine wachsende Bedeutung zugemessen wird, die meisten Banken jedoch die Entwicklung sowohl im Privat als auch im Firmen kunden kreditgeschäft noch am Anfang sehen. Hier sollten die Kredit institute wiederum nicht den Anschluss verlieren, während innovative Markt teilnehmer bereits erfolgreich Daten analysen im Kredit geschäft einsetzen.

Die Umsetzung regulatorischer Anforderungen setzt die Geschäfts-modelle der Kredit institute unter Druck.

• Regulatorische Vorgaben haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Effizienz der Kreditprozesse.

• Die steigenden Kosten für die Umsetzung der regulatorischen Anforderungen stehen im derzeitigen Niedrig zinsumfeld geringen Margen gegenüber.

• Im folgendem Abschnitt werden die Auswirkungen regulatorischer Anforderungen auf das Privat und Firmen kunden geschäft näher analysiert und die daraus resultierenden Implikationen für Kredit institute erörtert.

4.4




Regulatorische Vorgaben stellen die Kreditinstitute vor Herausforderungen – komplexe Prozesse und die Bindung von Ressourcen sind u. a. die Folge.

Abb. 42 Negative Auswirkungen der regulatorischen Anforderungen – Firmenkundengeschäft

Erhöhte Komplexität der Prozesse

Erschwerte Kunden annahme

Höherer Wettbewerb

Geringere Kredit vergabe

Höhere IT Anforderungen

Erhöhter Bedarf an Mitarbeiter

schulungen

Geringere Investitionen

in Entwicklung und Innovation

Höhere Bindung von Ressourcen

21 %20 %

10 %10 %

5 %

9 %

1 %

3 %

16 % 17 %

21 %

17 %

7 %6 %

19 %19 %

• In den vergangenen drei Jahren stiegen aufgrund der regulatorischen Anforderungen sowohl im Privat als auch im Firmen kundengeschäft die Prozesskomplexität, die ITAnforderungen und der Ressourcen sowie Schulungs bedarf an.

• Für die kommenden drei Jahre rechnen die Teilnehmer mit einem weiteren Anstieg der ITAnforderungen und der erhöhten Bindung von Ressourcen.

• Einen erhöhten Wettbewerbs druck sehen die Kreditinstitute unter anderem aufgrund der bisher weniger regulierten FinTechs.

Hinweis: Die Auswertung der Ergebnisse im Firmenkundengeschäft ist repräsentativ für das Privatkundengeschäft und wird im Folgenden grafisch nicht dargestellt.


Wir empfinden es als Vorteil, dass es Banken regulation gibt, da es Qualitäts standards und günstige Zinskonditionen für Verbraucher sichert.




Regulatorische Anforderungen haben eine Verlängerung der Bearbeitungs bzw. Durchlaufzeiten zur Folge und belasten die Margen der Kreditinstitute.

Abb. 43 Effekte der regulatorischen Anforderungen auf verschiedene Kredit-geschäftsbereiche – Firmenkundengeschäft

Sinkend

Stark sinkend

Stagnierend

Ansteigend

Stark ansteigend

Kreditvolumen

Margen

Bearbeitungszeiten

Durchlaufzeiten

Umfang Produkt portfolio

Qualitätsanforderungen

Komplexität

23 %

7 % 7 % 13 %

22 %67 %11 %

6 %

15 %

28 %

44 % 56 %

67 % 6 %

77 %

61 % 33 %

69 % 8 %

73 %

8 %

• Rund 90 % der Kredit institute sehen stark ansteigende bzw. ansteigende Qualitäts anforderungen an die Kredit prozesse und auch die steigende Komplexität der Prozesse als Resultat regulatorischer Anforderungen.

• Negativ betroffen sind auch die Bearbeitungs und Durchlaufzeiten im Kreditprozess.

• 88 % der befragten Kredit institute sehen sich im Privatkundengeschäft und 86 % im Firmen kunden geschäft mit stark sinkenden bzw. sinkenden Margen konfrontiert.

• Rund 70 % der Kredit institute geben an, von einem segmentübergreifend stagnierenden Kredit volumen betroffen zu sein.

Sinkende Margen resultieren aus regulatorischen Anforderungen.



Kapitel Fazit

K reditinstitute identifizieren eine erhöhte Komplexität der Prozesse und ITAnforderungen sowie einen erhöhten Bedarf an Mitarbeiter schulungen als negative Auswirkungen der regulatorischen Anforderungen. Die steigende Komplexität der Prozesse und ITAnforderungen führt zu längeren Bearbeitungs und Durchlaufzeiten. Diese Tendenz lässt sich sehr gut an den Bearbeitungs zeiten der Baufinanzierung erkennen, die gerade mit der Umsetzung der Wohn immobilienkredit rechtlinie länger geworden sind. Ferner erschweren heterogene, historisch gewachsene ITLandschaften den Kredit instituten die Umsetzung regulatorischer Anforderungen und binden zudem Ressourcen.

Darüber hinaus ist festzustellen, dass aus der Umsetzung regulatorischer Anforderungen ein Rückgang der Margen bei stagnierendem Kredit volumen resultiert. Darunter leidet der Zinsertrag, der das Kerngeschäft der deutschen Kredit institute darstellt.

Mit steigenden regulatorischen Anforderungen nehmen die Teilnehmer auch einen erhöhten Wettbewerbs druck aufgrund des Markt eintritts von FinTechs wahr. Die neuen Markt teilnehmer unterliegen bisher nur begrenzt regulatorischen Anforderungen, was ihnen einen flexiblen Umgang mit verändernden Marktbedingungen ermöglicht.

Die Ergebnisse unserer Studie bestätigen, dass Kredit institute der Umsetzung regulatorischer Anforderungen grundsätzlich kritisch gegenüberstehen. Unserer Ansicht nach bietet jedoch die Umsetzung regulatorischer Anforderungen Chancen für Innovation und Modernisierung, wenn ganzheitliche Lösungs ansätze gewählt werden. Diese potenziellen Handlungs spielräume werden von den Kredit instituten derzeit noch nicht ausgeschöpft.

Daher empfehlen wir Kredit instituten, in neue Technologien und einen höheren Automatisierungs grad der Prozesse zu investieren, um auf der einen Seite regulatorische Anforderungen einfacher zu bewältigen und auf der anderen Seite ihre Wertschöpfungs kette zu optimieren. Nach unserer Einschätzung werden die regulatorischen Anforderungen in den kommenden Jahren abnehmen. Auch deswegen kommt diesen Maßnahmen eine hohe Bedeutung zu, da sie Potenziale zur Effizienz steigerung bergen.

Wir sehen Regulatorik als Qualitäts siegel.


Im standardisierten Kredit geschäft wurden die Effizienz maßnahmen großteils erfolgreich umgesetzt – im komplexen Firmen kundengeschäft besteht Nachholbedarf.

• Die Kennzahlen „Bearbeitungszeiten im Neugeschäft“ und „Durchlaufzeit im Neugeschäft“ stellen – wie auch in den Vorgänger studien – die zentralen Kenngrößen zur Effizienzbestimmung dar.

• Im Folgenden werden die Ergebnisse der aktuellen Auswertung im Bezug auf die Effizienz kennzahlen dargestellt und mit den Ergebnissen von 2012 und 2014 verglichen, bevor auf die Bedeutung der Ergebnisse für das Kredit geschäft der Institute eingegangen wird.

4.5




75 % der teilnehmenden Kredit institute bearbeiten Konsumenten und Raten kredite in weniger als 15 Minuten; Transport und Liege zeiten führen jedoch zu etwas längeren Durchlauf zeiten.

Abb. 44 Bearbeitungszeiten – Konsumentenkredit

75 %

13 %

6 % 6 %0 %0 %

< 15 Min. 15–30 Min. 31–60 Min. > 1–2 Std. > 2–5 Std. > 5 Std.

• 75 % der befragten Kreditinstitute können Konsumenten und Ratenkredite in weniger als 15 Minuten bearbeiten.

• Allerdings können nur 56 % der Teilnehmer auch Durchlauf zeiten von unter 15 Minuten erreichen; 22 % benötigen durch zusätzliche Transport und Liegezeiten bis 45 Minuten.

• 17 % der Teilnehmer benötigen noch immer mehr als zehn Stunden für den Abschluss von Konsumenten krediten.

• Im Vergleich zu 2014 konnten die Banken sowohl kürzere Bearbeitungs als auch Durchlauf zeiten erreichen.

– So gaben 2017 88 % der Teilnehmer eine Bearbeitungs zeit von unter einer Stunde an, 2014 waren es nur 74 %.

– Auch bei den Durchlauf zeiten hat sich die Zahl der Institute mit Durchlaufzeiten von weniger als einer Stunde von 61 % auf 78 % erhöht.

Abb. 45 Durchlaufzeiten – Konsumentenkredit

56 %

22 %

0 % 0 % 0 %

6 %

17 %

< 15 Min. 15–45 Min. 46–90 Min. > 1,5–3 Std. > 3–5 Std. > 5–10 Std. > 10 Std.

Wir haben schnelle Prozesse durch eine entscheidungs freudige Unter nehmens kultur und struktur.


Etwa ein Fünftel der Kredit institute benötigt für den Abschluss von Krediten noch immer über 10 Stunden.



Im Vergleich zu 2014 haben sich die Bearbeitungszeiten bei Bau finanzierungen verlängert, während die Durchlaufzeiten reduziert werden konnten.

Abb. 46 Bearbeitungszeiten – Baufinanzierung

59 %

18 %

0 % 0 %

6 %

18 %

< 5 Std. 5 Std.–1 Tag > 1–3 Tage > 3–5 Tage > 5–10 Tage > 10 Tage

Abb. 47 Durchlaufzeiten – Baufinanzierung

5 %

11 %

37 % 37 %

11 %

0 %

< 5 Std. 5 Std.–1 Tag > 1–3 Tage > 3–5 Tage > 5–10 Tage > 10 Tage

• Nur noch 18 % der Kreditinstitute geben an, für die Bearbeitung einer Baufinanzierung weniger als fünf Stunden zu benötigen. In der Studie von 2014 gaben 43 % eine Bearbeitungs zeit von unter fünf Stunden an, 2012 waren es noch 78 %.

• Über die Hälfte der Teilnehmer benötigen für die Bearbeitung von Baufinanzierungen zwischen einem und drei Tage.

• Im Gegensatz zu den Bearbeitungs zeiten verkürzen sich die Durchlauf zeiten in der Baufinanzierung:

– 16 % der Teilnehmer schaffen eine abschließende Bearbeitung in weniger als einem Tag, 2014 waren es nur 9 %.

– Eine Durchlaufzeit von weniger als fünf Tagen wird sogar von circa 90 % erreicht (2014: 79 %).



Im Firmenkundengeschäft können kurze Bearbeitungszeiten nicht immer an den Kunden weitergegeben werden.

Abb. 48 Bearbeitungszeiten – Firmenkundenkredit




< 1 Tag 1–2 Tage > 2–5 Tage > 5–10 Tage > 10–20 Tage

6 % 6 %

0 %

61 %

11 %6 %

17 %

44 %

11 % 11 %

22 %

61 %

6 %

17 %22 %

Die Bearbeitungszeiten liegen im Firmenkundengeschäft je nach Kundensegment weit auseinander:• Im Segment unter 2,5 Millionen Euro Jahresumsatz erfolgt die Bearbeitung im

Kreditgeschäft bei 67 % der Teilnehmer in ein bis zwei Tagen (bei 6 % sogar in weniger als einem Tag).

• Bei Kunden mit einem Jahres umsatz zwischen 20 und 50 Millionen Euro benötigen 61 % fünf bis zehn Tage und 22 % sogar länger als zehn Tage.

• Auch im mittleren Kundensegment liegt die Bearbeitungszeit bei 17 % über zehn Tagen.

Viele Kunden berichten, dass sie den Kredit prozess bei Groß banken als sehr lang empfinden. Geschwindigkeit und ein persönlicher Ansprech partner sind das Wichtigste für unsere Kunden – wir stellen jedem Kunden einen individuellen Ansprech partner zur Seite, der ihn innerhalb der ersten Stunden nach Erhalt der Anfrage kontaktiert.

Thorsten Seeger, Geschäfts führer Funding Circle Deutschland

2014 erreichen Banken sowohl kürzere Bearbeitungs als auch Durchlaufzeiten.



Abb. 49 Durchlaufzeiten: Firmenkundenkredit




1–2 Tage > 2–5 Tage > 5–10 Tage > 10–20 Tage > 20 Tage

41 %

6 %

18 %

29 %

11 %

18 %

29 %

22 %

18 %

24 %

6 %

12 %

28 %

39 %

Die Spanne bei den Durchlaufzeiten ist sogar noch größer:• Das Kreditgeschäft kommt bei kleineren Firmenkunden in 41 % der Institute

in ein bis zwei Tagen zum Abschluss.• Bei großen Firmenkunden werden bei 67 % der Banken zehn Tage und mehr

benötigt (bei 28 % sogar mehr als 20 Tage).



Kapitel Fazit

Die Investitionen der letzten Jahre in Effizienzmaßnahmen haben sich im Konsumenten kredit geschäft für die Banken ausgezahlt. Die taggleiche Bearbeitung der Anträge und Mitteilung von Kredit entscheidungen an die Kunden ist inzwischen Standard. Wie die Ergebnisse zeigen, können viele Institute Raten kreditanträge sogar bereits in Echtzeit (in weniger als 15 Minuten) bearbeiten. Wesentliche Erfolgs faktoren sind dabei die Digitalisierung (z. B. vollautomatische Kreditentscheidungen, WorkflowSysteme und digitale Kunden schnittstellen) sowie die konsequente Standardisierung von Produkten und Prozessen. Dass Liege und Transport zeiten bei einigen Banken noch immer die Durchlaufzeiten verlängern, offenbart, dass es noch weiteres Effizienzpotenzial gibt.

Bei der Baufinanzierung zeigt sich ein differenziertes Bild: Neue regulatorische Anforderungen – insbesondere durch die Wohnimmobilien kreditrichtlinie – haben die Effizienz gewinne durch Digitalisierung und andere Maßnahmen deutlich über kompensiert. Die erforderlichen, zusätzlichen Prüfschritte und Kontrollen sind noch nicht sauber in die Prozesse integriert, sodass die Bearbeitung privater Immobilien kredite nun deutlich mehr Zeit benötigt. Die effiziente Umsetzung der Anforderungen sollte demnach das Ziel der nächsten Jahre sein. Dass es auch anders geht, zeigen einige Banken, die nicht nur eine Bearbeitung in wenigen Stunden, sondern auch taggleiche Kommunikation der Entscheidung an den Kunden erreichen. Insgesamt konnten mehr Kredit institute ihre Durchlauf zeiten verkürzen. Maßnahmen zur Reduktion von Transport und Liegezeiten sowie Nachfragen beim Kunden wurden demnach seit der letzten Studie erfolgreich umgesetzt.

Im Firmenkundenkreditgeschäft zeigt sich eindeutig, dass bei vielen Banken die Prozesse für kleinere Firmen kunden durch Standardisierung und Digitalisierung bereits effizient gestaltet sind und sich immer mehr dem Privat kundengeschäft annähern. Hohes Potenzial steckt jedoch noch in den Prozessen für umsatzstärkere Kunden mit komplexeren Engagements. Individuelle und manuelle Prozesse und Entscheidungen führen zu teilweise sehr langen Bearbeitungs zeiten. Die Vielzahl von Schnitt stellen und an der Entscheidung beteiligten Stakeholdern haben zudem lange Liegezeiten zur Folge. Erfahrungsgemäß führen umfangreiche Unterlagen und Informationsanforderungen beim Kunden ebenfalls zu Wartezeiten. Im Ergebnis zeigt sich, dass im komplexeren Firmenkunden geschäft noch erheblicher Nachhol bedarf in Bezug auf Effizienz steigerung herrscht. Der gezielte Einsatz von Digitalisierung (z. B. an der Kunden schnittstelle) und Automatisierung (z. B. im WorkflowManagement und bei der Automatisierung von Entscheidungen) gehört zu den zukünftigen Herausforderungen der Banken.

Eine flache Hierarchie ermöglicht schnelle Reaktions fähigkeit. So sind Proto typen in wenigen Tagen umsetzbar. Kapilendo wünscht, dass Mitarbeiter aktiv sind, Führungs kräfte sehen sich als Coach. Banken haben Mittel und kluge Köpfe sowie ein gutes Netzwerk, aber schwierig und hinderlich ist die komplexe Entscheidungs kultur. FinTechs unterscheiden sich hierbei deutlich von Banken.

Ralph Pieper, CFO Kapilendo

Ausblick

Aktuell sehen sich die Kreditinstitute mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert. Zum einem gilt es den regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden, Prozesse, ITLandschaften und die Organisation entsprechend anzupassen, zum anderen ändert sich kontinuierlich das Umfeld, in dem sie sich bewegen. Neben dem Dauerzinstief und der damit verbundenen Gefahr sinkender Erträge sind es auch geänderte Kundenbedürfnisse, die die derzeitigen Geschäfts modelle der Kredit institute infrage stellen.

Das Kredit geschäft ist derzeit segmentübergreifend – und wohl auch zukünftig – der wichtigste Ertrags bringer im Banken sektor. Die Institute erwarten, dass die Umsätze im Aktiv geschäft in den nächsten Jahren weiter steigen, bei gleichzeitig weiter sinkenden Margen. Daher sind digitale und effiziente Prozesse eine wichtige Voraussetzung zur Erzielung attraktiver Gewinn margen.

Kunden wünschen sich die schnelle Bearbeitung ihrer Anliegen, nutzen neben der Filiale die Onlinekanäle, um einfach und bequem Kredite abschließen zu können. Dies wurde von den meisten Kredit instituten erkannt. Um dem Kunden anspruch an „anything, anytime and anywhere“ gerecht zu werden, ist jetzt die stringente operative Umsetzung entscheidend. Die durchgehende EndtoEndDigitalisierung der Kredit prozesse muss das Ziel sein. Prozesse und Schnitt stellen von der Beratung über den Abschluss bis hin zur Bestands bearbeitung sollten weitestgehend durchgängig digitalisiert sein.

Das Geschäft mit Firmen kunden ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen und wird weiter überproportional wachsen. Das Ertrags potenzial in diesem Segment ist insgesamt hoch, die Profitabilität aufgrund komplexer Prozesse dagegen eher unterdurchschnittlich. Die Gruppe der Firmen kunden wünscht ein einfaches und komplexitätsarmes Banking und beklagt aktuell Schwierigkeiten bei der Kredit beschaffung. Markt transparenz und Digitalisierung öffnen den Kunden neue Wege. Bereits heute besteht in diesem Kunden segment eine hohe Technologieaffinität und entsprechende Wechsel bereitschaft in Richtung Digitalbanken. Dem gilt es durch geeignete Digitalisierungs strategien gerecht zu werden.

Den neuen Markt teilnehmern, den FinTechs, gelingt es unter anderem, mithilfe innovativer Geschäfts ideen und schlanker Prozesse, Kunden bedürfnisse zu treffen und sich nah am Kunden zu positionieren. Um hier mit den Markt gegebenheiten Schritt zu halten, ist es für die Kredit institute wichtiger denn je, sich den Themen Prozess effizienz, Automatisierung und Digitalisierung sowie der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Vertriebs strategien zu widmen.

4.6




Wie kann es den Kredit instituten darüber hinaus zukünftig gelingen, Mehr wert für den Kunden zu schaffen und weiterhin relevant zu bleiben? Traditionelle Strategien von Banken zielen ausschließlich auf die klassischen Finanzierungs bedingungen ab (CoreBanking). Eine Differenzierung mit den Kern leistungen ist im Markt künftig nicht mehr möglich. Die Banken müssen ihre Angebote fokussiert weiterentwickeln und ihr digitales Profil weiter schärfen. Der Aufbau eines digitalen Partnerökosystems stellt in diesem Zusammenhang eine spannende Option dar. Durch zusätzliche Kooperationen können die Banken ihr Partner ökosystem ausbauen und ihr Produkt und Dienstleistungs portfolio mit deutlichem Mehr wert für sich und die Kunden erweitern. Die Kooperation mit neuen Markt teilnehmern, etwa den FinTechs, bietet für beide Seiten Möglichkeiten, von den Kern kompetenzen des Gegenübers zu lernen bzw. das eigene Geschäfts modell weiter auszubauen und die Chancen der Digitalisierung zu nutzen.

Auch wenn die Veränderungen noch fern erscheinen, gilt es, jetzt zu handeln und neue Geschäfts modelle zu entwickeln bzw. bestehende strategisch zu überdenken, um für die Zukunft gewappnet zu sein.

Auf dem FinTech-Markt wird es langfristig zu Konsolidierungen kommen. Die Herausforderungen ergeben sich vor allem bei Kunden akquise und Geschäfts modell.

David Hanf, COO smava

Der Trend geht hin in den Bereich near and beyond banking. Wir sehen uns als Kooperationspartner für Banken, heutige und künftige, Geschäftsmodelle ergänzen sich gut.

Ralph Pieper, CFO Kapilendo

Vorstellung der befragten FinTechs


5



FinTech-Steckbriefe

Giromatch bietet unter dem Slogan „Gemeinsam besseres Banking“ eine voll automatisierte White-Label-Kreditlösung für Banken und Handelspartner an. Darüber hinaus können private und institutionelle Anleger in über die Plattform generierte Kredite investieren. Ziel der Plattform ist es, die Renditen für Banken und Investoren zu steigern, indem die Kreditkosten durch die Automatisierung auf ein Minimum reduziert werden.

Robin Buschmann, CFA, ist Gründer und CEO von Giromatch. Er verfügt über viele Jahre Erfahrung in den Bereichen Portfoliomanagement, Vertrieb und Produktentwicklung. Nach Stationen bei der Dresdner Bank und JPMorgan Chase verantwortete er ab 2010 als Senior Portfolio Manager die Covered-Bond-Strategie der Deutschen Bank.

smava.de ist ein Onlineportal für Ratenkredite, über das bereits mehr als zwei Milliarden Euro Kredit volumen vergeben wurde. Durch die von smava entwickelten Algorithmen finden Verbraucher kostenfrei und in Sekundenschnelle den günstigsten Onlinekredit aus einer großen Auswahl an individuellen Kreditangeboten. Über Schnitt stellen sind im Kreditvergleich neben allen führenden Kreditbanken auch Kredit finanzierungen durch private Anleger angeschlossen.

David Hanf ist Geschäftsführer und COO von smava.



Kapilendo ist ein Onlinekreditmarktplatz für kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland. Im Vergleich zur Konkurrenz bietet die Crowd-lending-Plattform Kapilendo neben der herkömmlichen Vergabe von Krediten auch zusätzliches Marketing für Kunden durch die Präsentation des Kunden auf der eigenen Plattform. Die Präsentation beinhaltet Video- und Bildmaterial.

Ralph Pieper ist CFO der Kapilendo AG und war vorher Managementberater bei KPMG.

Funding Circle ist der weltweit führende Kreditmarktplatz für kleine und mittlere Unternehmen. Über lokale Onlineplattformen in Deutschland, Großbritannien, den Niederlanden und den USA werden regionale Mittelständler an eine Vielzahl von Investoren vermittelt. Seit 2010 hat Funding Circle weltweit über drei Milliarden Euro verliehen.

Thorsten Seeger ist Deutschland-Geschäftsführer bei Funding Circle. Davor war er zehn Jahre in leitender Tätigkeit im KMU-Bereich bei den Großbanken Barclays und Lloyds in Großbritannien.


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PwC. Mehr als 10.300 engagierte Menschen an 21 Standorten. 1,9 Mrd. Euro Gesamtleistung. Führende Wirtschaftsprüfungs und Beratungsgesellschaft in Deutschland.

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Effizienz der Kreditprozesse in deutschen Kreditinstituten 2017 · 2018-01-23 · In der neuen Ausgabe greifen wir die Themen und Frage stellungen aus den Vorstudien weiter auf und