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Innovation und Kooperation

Dr. Roman GötterAbteilungsleiter Fraunhofer Academy

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AGENDA

Einstieg: Angewandte Quadrat Forschung

Was ist die Herausforderung?

Koopetition nutzen

Erfolgreich Brücken schlagen

Belastbare Netzwerke knüpfen

Open Innovation

Beispiel: Fraunhofer

Übung: Angewandte Quadrat Forschung

Ziel: Möglichst viele Quadrate legen

Regeln: • 5 Teilnehmer pro Tisch• 5 Minuten Zeit• Keine Diskussion, kein Wegnehmen von Teilen• Teile dürfen in der Tischmitte den anderen Forschern zur

Verfügung gestellt werden• Teilnehmer stehen auf, wenn sie die finale Lösung gefunden

haben

Gewinner:• Tisch der am schnellsten eine Lösung gefunden hat (5 Punkte)• Tisch der am meisten Quadrate gelegt hat (10 Punkte)• Sonderpreis: Erstes Quadrat eines Teilnehmers

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Diskussion

Was hat Sie gehindert die optimale Lösung zu finden?

Was war hilfreich um erfolgreich zu sein?

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WAS IST DIE HERAUSFORDERUNG?

Schlüsselfragen:

Wie wird meine Firma erfolgreicher?

Was kann ich dazu beitragen?

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“Der wahre Egoist kooperiert”, Douglas R. Hofstadter

KOOPETITION NUTZEN

Koopetition = Kooperation + Competition

Die ist sowohl ein Zustand als auch ein Verhalten von (Wirtschafts-) Akteuren, bei dem Kooperation und Konkurrenz in einer Beziehung zusammenfallen.

Sie ist aus den Wörtern Kooperation und Competition zusammengesetzt.

Als Urheber des Begriffs wird der Gründer des Netzwerksoftwareherstellers Novell Raymond Noorda genannt.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Coopetition

Voraussetzungen für Kooperationen

Hoher Antrieb: Synergie (win-win Situation) -getrieben durch äußeren Zwang (des Marktes) oder äußere Anreize (Förderung)

Identifizierung kompetenter Partner: welcher Partner ist kompetent und passfähig; (Suchprozesse)

Niedriger Aufwand: geringe Transaktionskosten: möglichst ähnliche Kultur und Geschäftsprozesse (Abrechnung, Projektmanagement, Kommunikationsinfrastruktur etc.)

Es gibt verschiedene Arten und Intensitäten von Kooperationen

Zwei Partner kooperieren, wenn sie:

1. gegenseitig und regelmäßig Informationen austauschen

2. voneinander im Sinne eines Benchmark lernen3. zusammen öffentlich geförderte Projekte

beantragen (und bearbeiten)4. zusammen an einem Projekt mit eigenen

Mitteln forschen5. den Partner in ein fremdfinanziertes Projekt

hineinholen6. den Partner für die F&E-Leistung bezahlen

zunehmende Intensität

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ERFOLGREICH BRÜCKEN SCHLAGEN

Millau Viaduct, Frankreich

Innovationstrichter: Closed Innovation

MarktInterneForschung & Entwicklungliefert Ideen

Unternehmen entwickeln und kommerzialisieren ausschließlich Ideen, die unternehmensinternen Bereichen entstammen.

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Problem: Komplexität der Produkte wächst

Advanced Materials

Electronics

Software

Optics Biotechnologies

Sensors

Nanotechnologies

Advanced Manufacturing

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Problem: Immer schnellere Innovationszyklen

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Technology Readiness Level Scale

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Valley of Death: Getting technical products to the market

TypicalInvestors

Availability of money

Key Activities

Basic Research

Prototypes EarlyCommer-cialization

MarketEntry andGrowth

Government Start-ups Riskcapital

Equitycapital

Valley of Death

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Innovation chain: from research to innovation to competitive manufacturing

Value chain: cooperation of the relevant business sectors (from raw material to final product) to ensure delivery of products and processes (Source: Key Enabling Technologies, EU Commisson)

Getting over the ‘valley of death’

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The German Research Landscape

Applied Research

Fundamental Research

predominently institutional predominantly private

Characteristics of Research

Funding

Federal/German Länder Institutes0,9

HGF*2,952

WGL*1,382

Univer-sities9,2

Industry (internal and external expenditures)

58,41AiF~ 0,25

Fraunhofer*1,662

MPG*1,732

*overall budget in billion euros

HGF Hermann von Helmholtz-GemeinschaftWGL Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm LeibnizAiF Arbeitsgemeinschaft industrieller ForschungsvereinigungenMPG Max-Planck-Gesellschaft Source:

Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, Destatis, research organizations

1 estimation Wissenschaftsstatistik 2010, Stifterverband

2 2010

Organisations Struktur von Fraunhofer

FraunhoferInstitut

University

Institut Directoris Professor

Cooperation agreement

Chair

~ 20 - 40 Bachelor u. Master students

~ 20 Doctoral students

- Applied research

Research-institut

~ 100 - 200 Total staff- 10 Team leaders- Industry contracts

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The German Research Landscape

Applied Research

Fundamental Research

predominently institutional predominantly private

Characteristics of Research

Funding

Federal/German Länder Institutes0,9

HGF*2,952

WGL*1,382

Univer-sities9,2

Industry (internal and external expenditures)

58,41AiF~ 0,25

Fraunhofer*1,662

MPG*1,732

*overall budget in billion euros

HGF Hermann von Helmholtz-GemeinschaftWGL Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm LeibnizAiF Arbeitsgemeinschaft industrieller ForschungsvereinigungenMPG Max-Planck-Gesellschaft Source:

Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, Destatis, research organizations

1 estimation Wissenschaftsstatistik 2010, Stifterverband

2 2010

Well connected

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Source: Diego Comin & Bart Hobijn (2012). Harvard Business Review

Key Technology Adoption and Wealth

WHEN THE TECHNOLOGY WAS ADOPTED …

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Source: Diego Comin & Bart Hobijn (2012). Harvard Business Review

WHEN THE TECHNOLOGY WAS ADOPTED …

Fast Adoption creates Wealth

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BELASTBARE NETZWERKE

Joy's Law

"No matter who you are, most of

the smartest people work for someone else."

Bill Joy, Co-Founder of SUN

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Netzwerke 2.0

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Formen von Netzwerken

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Networking-Strategien

Operativ Persönlich Strategisch

Zweck des Netzwerks

• Arbeit effizient erledigen

• HilfreicheInformationen und Kontakte

• Künftige Prioritäten und Herausforderungen erkennen

• Unterstützung durch Stakeholder erlangen

Umfang und Zeithorizont

• Meist interne Kontakte, die sich an den aktuellen Anforderungen orientieren

• Meist externe Kontakte, die an aktuellen Interessen und künftigen potentiellen Interessen ausgerichtet sind

• Interne und externe Kontakte

• Zukunftsorientiert

Akteure und ihr Recruiting

• Wichtigste Kontakte sind vorgegeben

• Durch Org-Struktur definiert

• Wer wichtig ist, liegt im eigenen Ermessen

• Nicht immer klar wer relevant ist

• Die wichtigsten Kontakte ergeben sich aus dem strategischen Kontext

• Nicht immer klar wer relevant ist

Eigenschaften und typisches Verhalten

• Tiefe: Aufbau starker Beziehungen im Arbeitsumfeld

• Breite: Reicht bis zu Kontakten die Empfehlungen aussprechen können

• Hebelwirkung: Interne undexterne Kontakte werden verknüpft

Quelle (Harvard Business Manager 2007): Wie Manager Netzwerke richtig nutzen, H. Ibara, M. Hunter, INSEAD

Kooperative Wertschöpfung

OPEN INNOVATION

Open Innovation als neuer Ansatz

MarktInterneForschung & Entwicklungliefert Ideen

Neuer Markt

Externe Ideen

Unternehmen kommerzialisieren neben unternehmensinternen Innovationen auch fremde Innovationen.

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Closed vs. Open Innovation

Closed Innovation Principles The smart people in the field work

for us.

To profit from R&D, we must discover it, develop it, and ship it ourselves.

If we discover it ourselves, we will get it to the market first.

The company that gets an innovation to the market first will win.

If we create the most and the best ideas in the industry, we will win.

We should control our IP, so that our competitors don't profit from our ideas.

Open Innovation Principles Not all the smart people in the field work

for us. We need to work with smart people inside and outside the company.

External R&D can create significant value: internal R&D is needed to claim some portion of that value.

We don't have to originate the research to profit from it.

Building a better business model is better than getting to the market first.

If we make the best use of internal and external ideas, we will win.

We should profit from others' use of our IP, and we should buy others' IP whenever it advances our business model.

Open Innovation - Prozesstypen (nach Gassmann)

Inside-out Prozess

Open Innovation Interaktionen

Parameter für Gestaltung der Zusammenarbeit

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Form der Zusammenarbeit(governance)

Spezifische Eigen-schaften des Projekts(Knowledge Attributes)

Eigenschaften und Ziele der Partner

Quelle: Organizing R&D Projects (B. Cassiman 2009)

Value Creation and Value Capture

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University Research Organization Firm

Internal Co-operation Contract Acquire

Knowledge Attributes

Partner

GovernanceForm

Basicness Novelty Ease ofIndustrialization

StrategicImportance

Value CreationValue Capture

Quelle: Organizing R&D Projects to profit from Innovation, Long Range Planning (B. Cassiman 2009)

Entscheidungsmuster bei STMicroelectronics

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Basicness

HighCo-operation with University

StrategicImportance

Low

Internal Development

Novelty

Low

High

High

Low

Contract with University

Contract with University

Co-operation with company

Ease ofIndustrialization

Low

Quelle: Organizing R&D Projects (B. Cassiman 2009)

Dezentrale Strukturen und Kooperation

BEISPIEL FRAUNHOFER

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München

Holzkirchen

Freiburg

Efringen-Kirchen

FreisingStuttgart

PfinztalKarlsruheSaarbrücken

St. IngbertKaiserslautern

DarmstadtWürzburg

Erlangen

Nürnberg

Ilmenau

Schkopau

Teltow

Oberhausen

Duisburg

EuskirchenAachen St. AugustinSchmallenberg

Dortmund

PotsdamBerlin

RostockLübeck

Itzehoe

Braunschweig

Hannover

Bremen

Bremerhaven

Jena

Leipzig

Chemnitz

Dresden

CottbusMagdeburg

Halle

Fürth

Wachtberg

Ettlingen

Kandern

Oldenburg

Freiberg

Paderborn

Kassel

GießenErfurt

Augsburg

Oberpfaffenhofen

Garching

Straubing

Bayreuth

Bronnbach

Prien

Die Fraunhofer-Gesellschaft im Profil

Sieben Institutsverbünde

IUK-Technologie

Life Sciences

Mikroelektronik

Light & Surfaces

Produktion

Werkstoffe, Bauteile –MATERIALS

Verteidigungs- und Sicherheitsforschung VVS

60 Institute

mehr als 20 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

ca. 2 Mrd €Budget

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Vom kleinen Verein zur führenden Organisation für angewandte Forschung in Europa

60

0

10

20

30

40

50

60

70

1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011

Entwicklung der Institutszahl seit 1949

20 326

02000400060008000

10000120001400016000180002000022000

1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011

Entwicklung der Mitarbeiterzahl seit 1949

1 849

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011

Entwicklung des Finanzvolumens seit 1949 in Mio €

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Selbstständigkeit und Verantwortung eines Fraunhofer-Instituts

fachliche Schwerpunktsetzung

Allokation der Ressourcen

Projektakquisition

(Projektmanagement)

Projektergebnis

Stellung in der Scientific Community

Finanzierung

Rund ein Drittel Grundfinanzierung

Rund zwei Drittel vom Markt

Freiheiten der Gestaltung

Verantwortung

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Kooperation als Basis des Erfolgs

Jedes Institut deckt nur eine schmale Technologie kompetent ab. Kunden erwarten auch bei F&E eine "Fertigungstiefe" bis hin zu Systemlösungen.

Die Komplexität und notwendige Interdisziplinarität zur Entwicklung von Innovationen kann nicht mehr von einem Institut bewältigt werden.

Fraunhofer hat alle notwendigen Kompetenzen in einem Haus. Die Transaktionskosten sind gering.

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Es gibt es eine wechselseitige Kooperation...

Leistungsindikatoren beurteilen nur die einzelne Institutsleistung

Zusammenarbeit in »Beutegemeinschaften«, aber keine langfristigen Anreize

viele zusammenführende Instrumente (z.B. interne Programme, Verbünde)

Überlappende FuE-Kompetenzen von Fraunhofer-Instituten werden zugelassen; es gibt keine „geschützten“ Forschungsbereiche ; Auftreten im Markt teilweise in Wettbewerb

... und auch Wettbewerb

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Fünf Konzepte für R&D Organisationen

Competition Cooperation

high

low

Degree of cooperation between R&D sites

Dispersionof internal

competencies

Ethnocentric

Centralized

R&D

Geocentric

Centralized

R&D

Polycentric

Centralized

R&D

Integrated

R&D

Network

R&D

Hub Model

Nach Boutellier, Gassmann, von Zedtwitz: Managing Global Innovation, Springer 2008

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Effizienz in Netzwerken erhöhen:Kosten minimieren

CT:Total costs

C2: Costs for achievinglocal effectiveness

C1: Costs for central coordination

Tight central coordinationLow local effectiveness

Weak central coordinationHigh local effectiveness

Balanced coordinationGlobal Efficiency

Central

R&D

R&D 1

R&D 2

R&D 3

R&D Hub Model

Central

R&D

R&D 1

R&D 2

R&D 3

Decentralized R&DR&D 1

R&D 2

R&D 3

R&D 4

Integrated R&D Network

Nach Boutellier, Gassmann, von Zedtwitz: Managing Global Innovation, Springer 2008

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Wirtschaftskunden von Fraunhofer, 2009

Verbünde

IUK-Technologie

Life Sciences

Mikroelektronik

Light & Surfaces

Produktion

Werkstoffe, Bauteile –MATERIAL

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Alle Kooperationensind entlang des Kreises aufgeführtBänder verbinden die jeweiligen Kooperationen zwischen den entsprechenden Verbünden

Der schwarze Balken und die Prozentzahl zeigen, wie groß der Anteil bewilligter Projekte ist.

Kooperation zwischen den Verbünden(gemeinsame WISA/MAVO-Antragsskizzen 2005-2009)

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© Fraunhofer

Fraunhofer fördert Vernetzung durchInterne Programme

Ziele

Aufbau neuer Technologiefelder

Sicherung des technologischen Vorsprungs durch vernetzte Zusammenarbeit der Institute

Grundsätze

zusätzliche projektgebundene Grundfinanzierung undVerpflichtung zusätzlichen Wirtschaftserträgen der Institute

Projektförderung im internen Wettbewerb nach transparenten Regeln und Verfahren

Förderung auch risikoreicher Projekte

Fördermittel

15 Prozent der institutionellen Förderung von Bund und Ländern

Fraunhofer Modell: Dr. Alexander Imbusch

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Receiving the National Medal of Honor for his achievements for Fraunhofer (2003)

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Wie investiert mandas F&E Budget sinnvoll?

Aufgabe: Neue Produkte etablieren

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Ihre Firma (300 Mil. € Umsatz, Haushaltsgeräte) möchte den Anteil an innovativen Produkten steigern. Ihr F&E Budget beträgt 15 Mil. Euro.

• Wie hoch kann der Umsatzanteil neuer Produkte (nicht älter als 2 Jahre) realistisch sein?

• Müssten Sie Ihre R&D Ausgaben steigern, um Ihr Ziel zu erreichen?

• Wie verteilen Sie das Geld auf interne und externe Forschung?

R&D Services: What is better Make or Buy?

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Source: Prof. Cassiman, IESE Business School, Barcelona

Most successful companies combine own researchand external research!

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Benchmark BOSCH

Der Geschäftsbereich Power Tools der Bosch-Gruppe ist Weltmarktführer bei Elektrowerkzeugen und Elektrowerkzeug-Zubehör. Im Jahr 2011 erwirtschafteten die Mitarbeiter einen Umsatz von rund 3,8 Milliarden Euro, 90 Prozent davon entfielen auf das Ausland. Mit Marken wie Bosch, Skil und Dremel steht der Bereich für Kundennähe und höchste Innovationskraft.

Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind Innovationskraft und Innovationstempo. Jedes Jahr bringt Bosch mehr als 100 neue Elektrowerkzeuge auf den Markt. Rund 40 Prozent des Umsatzes im Jahr 2011 erzielte Bosch Power Tools mit Produkten, die weniger als zwei Jahre am Markt sind. Bosch konnte auch 2011 schneller wachsen als der Markt und wichtige Marktanteile gewinnen.

Quelle (BOSCH 2012): http://www.bosch.de/de/de/our_company_1/business_sectors_and_divisions_1/power_tools_1/power-tools.html

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Benchmark BOSCH

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Quelle (Bosch 2012): http://www.bosch.com/de/com/innovation/corporate_research/corporate-research.html

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Zusammenfassung

1. Innovationszyklen sind viel schneller gewordenOffenheit erlaubt flexibler zu reagieren

2. Starke Netzwerke sind die Basis für ErfolgSowohl persöhnlich als auch für Firmen

3. Innovation findet global stattWettbewerb und Erfolg wurden international

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Kontakt

Dr. Roman Götter

Abteilungsleiter

Fraunhofer Academy

roman.goetter@fraunhofer.de

www.academy.fraunhofer.de