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Erfolgsfaktoren komplexer IT-Projekte der öffentlichen Hand
Josef Makolm24. Februar 2007
Inhalt
8Ausgangssituation und Aufgabenstellung
8Vorgehensweise
8Erfolgsprinzipien und „Misserfolgsprinzipien“
8Zusammenfassung und Zukunftsperspektiven
Motivation
Warum haben wir diese Studie gemacht?8Analyse erfolgreicher komplexer
IT-Projekte im BMF
8Erfolg für künftige Projekte sicherstellen
8Leitfaden zum Projekt-Erfolg
8Standortbestimmung für das BMF
8Verbesserungspotentiale aufzeigen
Team der Studie
8
Vertreter des AuftraggebersJosef [email protected]
Paul GrünbacherUniversität [email protected]
Robert KromerKromer IT Consulting & [email protected]
Günter [email protected]
Christoph HoyerUniversität Linz [email protected]
Aufgabenstellung
8Herausarbeitung der Charakteristikaerfolgreicher Projekte
8Analyse von Faktoren für Misserfolgedurch Studium internationaler Projekte
8Identifikation von Good Practice-Beispielen aus ausgewählten Projekten
8Gezielte Verweise auf existierendeForschungsergebnisse und dokumentierteProjekterfahrungen
Gewählte Vorgehensweise
8Ausgiebiges Studium von wissenschaftlicher Literatur und Informationsquellen
8Analyse der Dokumentation und Berichte von öffentlichen Projekten andernorts international
8 Interviews mit Beteiligten der untersuchten BMF-ProjekteHV-SAPFinanzOnlineELAK im BMF Euro-UmstellungNCTS-Projekt
8Vertiefte Analyse der Dokumentation ausgewählterBMF-Projekte
Ganz-heitlicheProblem-
betrachtung
Stake-holder
OrientierungInnovations-Orientierung
Kooperationund
Konsens
Transfor-mations-
kompetenz
Risiko-Orientierung
Engineeringkompetenz
Organisationskompetenz
Projekterfolg
Erfolgsprinzipien: Das „Gebäude“
Literatur: Erfolgsprinzipien (Auszug)
8 Ganzheitliche ProblembetrachtungValue-based Software Engineering [Boehm et al., 2005]; Requirements Engineering [Nuseibeh et al., 2000]; Benefits-Realization-Approach [Thorpe, 1998]; Domain Analysis and Scoping [Schmid 2000]; …
8 Stakeholder OrientierungStakeholder Identifikation: [Sharp, 1998] ; Stakeholder Einbindung [Boehm,2001; Grünbacher, 2005], Participatory Design [Kuhn,1993], Extreme Programming [Beck,1999], eGov-Framework [Wimmer, 2004]; Stakeholder Integration [Makolm, 2005, 2006, 2007]; …
8 Innovations-OrientierungAppraisal-Ansätze: CMM/CMMI [SEI, 2002], SPICE [ISO/IEC,2004]; COTS-based Development [Wallnau,2001]; Business Process Re-Engineering [Hammer,1993]; ...
8 Kooperation und KonsensRequirements Negotiation; Expectations Management [Boehm 1998]; Commitment im SE [Abrahamsson, 2002]; …
8 Transformationskompetenz2-Cultures Problem [Snow, 1959], AG/AN Kooperation: V-Modell XT [BRD,2004]; Change Management [Weinberg, 1997]; Cost Estimation [Kan, 2002]; …
8 Risiko-OrientierungSpiral-Model [Boehm, 2000b]; RiskIt [Kontio, 2001]; Continuous Risk Management [Murphy,2005]; …
Ergebnisse der Analysen internationaler ProjekteBerichte von 20+ internationalen Projekten analysiert7 Projekte genauer untersucht
• London Ambulance Service• E-Services beim
britischen Zoll• Denver International Airport• Libra Project• FBI Modernisierung: Trilogy• Passausstellung Liverpool,
Newport• Mautsystem Deutschland
„Misserfolgsprinzipien“
Erfolgsfaktoren: Ganzheitliche Problembetrachtung
8Ganzheitliche Betrachtung aller betroffenen Geschäftsprozesse (Prozessanalyse, Prozessoptimierung)8Umfassende Analyse der Randbedingungen
(Risiken, Unsicherheiten, Kostenrahmen)8Einbettung in die IT-Architektur8Konsequente Untersuchung auf
Wiederverwendbarkeit 8Realistische Bewertung
von Kosten und Nutzen
Ganzheitlicher AnsatzHolistic Reference Framework for e-Government© Maria A. Wimmer – 2002
Erkenntnisse aus den untersuchten Projekten
8HV-SAPUmfangreiche MachbarkeitsstudieEigenes Pilotprojekt
8FinanzonlineBeispiele für Wiederverwendung der Back-office Module (AIS) und des MOA-Moduls
Erfolgsfaktoren:Stakeholder-Orientierung8Identifikation externer und interner Stakeholder8Analyse der Stakeholder-Konstellation
InterdependenzenKonfliktpotentiale...
8Involvierung der StakeholderInformell (z.B. Beirat)Formell (z.B. Lenkungsausschuss)Verbindlich (vertragliche Verpflichtung)Bildend (Teilung von Wissen, gemeinsame Schulung, …)
2001 - Studie
2002 - Start
2003 - Online• Finanzminister
- Ministerbüro
• Sektion für Steuern und Zölle- Abteilung Steuergesetze- Abteilung Steuerpolitik- Abteilung Steuer-Organisation
• Sektion für IT - Abteilung Steuerautomatisierung- Abt. für Projektmanagement & Datenschutz
• BRZ – Bundesrechenzentrum
FinanzOnlinebeeinflussende interne Stakeholder
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Multistakeholder ForumRound Table der externen Stakeholder
Arbeiterkammer
Wirtschaftskammer
Kammer d. Wirtschaftstreuhänder
Rechtsanwaltskammer
Notariatskammer
Gemeindebund
Bundesministerium fuer Finanzen
FinanzOnline beeinflussende
externe Stakeholder
8FinanzonlineFrühzeitige Einbindung von Stakeholdern (meist Interessensvertretungen)Adaptierung des Funktionsumfangs auf Basis der Einsprüche der Stakeholder„Adaptive Projektplanung“
8HV-SAPEinbindung der (internen) Stakeholder durch Einrichtung eines fachlichen und eines technischen Beirats
8E-Zoll.at – Transit 3.2Frühzeitige Einbindung von SW-Produzenten zur Verbesserung der Akzeptanz durch die Endanwender
Erkenntnisse aus den untersuchten Projekten
Erfolgsfaktoren:Innovations-Orientierung
8Kompetentes TechnologiemanagementAnalyseMonitoring (und Akquisition von neuem Wissen)EinschätzungBeratung
8Detaillierte Prozessanalyse und Bereitschaft zur aktiven Prozessoptimierung8Änderung / Beeinflussung von
Randbedingungen
8 FinanzonlineTechnische Innovation wäre ohne gleichzeitige organisatorische Innovation nicht akzeptiert worden (Verzicht auf Papierbeleg bei Antragstellung)
8 HV-SAPEinsatz von Standardsoftware war sowohl technisch innovativ, als auch organisatorisches NeulandAuch: legistische Innovationen
Erkenntnisse aus den untersuchten Projekten
Erfolgsfaktoren:Kooperation und Konsens
8Herstellen einer gemeinsamen Vision und eines gemeinsamen Projektverständnis8Entwicklung einer gemeinsamen Terminologie8Sicherstellen Senior Management Commitment 8Management der gemeinsamen Erwartungen
sowie realistische Einschätzung der Projektkomplexität 8Einigung über Projektvorgehen und
Entscheidungspunkte
8FinanzonlineSehr gute Zusammenarbeit zwischen Fach- und IT-SektionReibungspunkte am ehesten mit externen StakeholdernKonsens durch inhaltliche Kompromissangebote
8HV-SAPUntypische Konstellation, da Abteilung V.3 gleichzeitig auch wesentliche Fachkompetenzen in diesem Projekt hatte (Richtlinienkompetenz und Verordnungsermächtigung)Kooperation und Konsens hauptsächlich über Fachbeiräte
8ELAKWesentliche Verantwortungsbereiche bei der IT-Sektion Wesentlich war das Vertrauender Präsidialsektion in die fachliche Kompetenz der IT-Sektion
Erkenntnisse aus den untersuchten Projekten
IT-Sektion BRZFachBereich
Erfolgsfaktoren: Transformationskompetenz
8 Die Rolle der IT Sektion ist das Herstellen der Kompetenzsymmetriezwischen Fachbereich und Umsetzer an der Kommunikations- und Koordinationsschnittstelle zwischen fachlicher und technischer Kompetenz
8 Organisatorische Kompetenz (Organisationsstrukturen, Projektrollen, temporäre Befugnisse)
8 „Übersetzungs-Kompetenz“ (Kommunikation, gemeinsame Terminologie, homogene Projektergebnisse)
8 Projektmanagement,d.h. Schaffen geeigneter Rahmen-bedingungen(Projektkultur, Umgang, Mediation)
8Viele legistische Spezifika Keine Standardlösungen verfügbar
Know-How auch extern nicht verfügbarBMF als einziger Nachfrager
8Aufbereitung der Anforderungen als Kernkompetenz8„Kultur“-Vereinbarungen im
Projekthandbuch
Erkenntnisse aus den untersuchten Projekten
Erfolgsfaktoren:Risiko-Orientierung8Rechtzeitige Identifikation und realistische
Bewertung von Risiken
8Wahl eines dem Risikograd und dem Projekttypus entsprechenden Life-Cycle Modells
8Dimensionierung und Minimierung von Komplexität
8Begleitendes inhaltliches Projekt-Monitoring
Gelebte Praxis im BMF
8(Immanente) Risikovermeidung als Prinzip8Unbestrittene Vorteile
SicherheitVerlässlichkeitKontrollierbarkeit
8Auswirkungen dieser Risiko-Strategie aufImplementierungszeiten FunktionalitätenInnovationsbereitschaftRessourcenaufwandKosten
8 Noch stärkere Profilierung der IT im BMF über
ihre Transformationskompetenz
ihre Rolle und ihr Vorbild als professionelle Wissensorganisation
8 Explizite Weiterentwicklung der IT-Sektion zu einer (permanent) lernenden Organisation, die die Methoden des Wissens-managements vorbildlich anwendet, um ihren Haupt-Wissens-Gegenstand „IT-Projekte“ überdurchschnittlich gut zu beherrschen
8 Start eines „Change-Programms“ über die Konsolidierung der verteilt vorzufindenden „Good Practices“, die bisher schon zum Erfolg beigetragen haben, hin zu einer konsistenten Wissensbasis
Zukunfts-Perspektiven
8 Explizite Befassung mit Risikofaktoren und Einrichtung eines expliziten Risikomanagements. Bezugnahme auf Prozess-Standards.
8 Erweiterte Methode zur Bestimmung von Projektkomplexitätenund damit der Prognostik von Projekten und deren Risiken
Zukunfts-Perspektiven
Erfolgsfaktoren komplexer IT-Projekte der öffentlichen Hand
Danke für Ihre AufmerksamkeitJosef Makolm
