Exzellentes Controlling, exzellente Unternehmens- leistung · Wertorientierte Führung und Nachhaltigkeit im Mittelstand..... 117 Siegfried Gänßlen/Udo Kraus/Daniel Ette Green Controlling

Exzellentes Controlling,exzellente Unternehmens-leistung

Best Practice und Trendsim Controlling

Péter Horváth (Hrsg.)

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Péter Horváth (Hrsg.)

Exzellentes Controlling, exzellente Unternehmens-leistung

Best Practice und Trends im Controlling

2011Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

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© 2011 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft • Steuern • Recht GmbH www.schaeffer-poeschel.deinfo@schaeffer-poeschel.deEinbandgestaltung: Willy Löffelhardt/Melanie FraschSatz: DTP + TEXT Eva Burri, Stuttgart • www.dtp-text.de

September 2011

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

Herausgeber:Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Péter Horváth,Aufsichtsratsvorsitzender der Horváth AG, Stuttgart, und Geschäftsführer der Inter-national Performance Research Institute gGmbH (IPRI), Stuttgart

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E-Book ISBN 978-3-7992-6584-3

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Vorwort

Sind Unternehmen – und andere Organisationen – mit einem exzellenten Controlling erfolgreicher als diejenigen, deren Controlling eher mittelmäßig oder gar mangelhaft ist? Im Einzelfall lässt sich der Beweis zwar kaum führen, aber empirische Studien weisen darauf hin, dass erfolgreiche Unternehmen meist ein gutes Controlling haben bzw. dass ein mangelhaftes Controlling vielfach die Ursache für das Scheitern ist.

Was heißt aber »exzellentes Controlling«? Auf die Frage gibt es m. E. keine allgemein gültige Antwort: Ein Controllingsystem ist dann exzellent, wenn mit seiner Unterstüt-zung alle Entscheidungsebenen Strategien adäquat planen, steuern und kontrollieren können und es jederzeit Transparenz über das Unternehmensgeschehen herstellt. Ein Controllingsystem kann allerdings noch so intelligent sein, es wird nur dann »gelebt«, wenn motivierte und intelligente Controller es mit Leben füllen.

Das diesjährige 25. Stuttgarter Controller-Forum will im Jubiläumsjahr Controllinglö-sungen in namhaften und erfolgreichen Unternehmen und öffentlichen Organisationen präsentieren, um auf diese Weise den Zusammenhang zwischen Unternehmens- bzw. Organisationserfolg und Controlling zu demonstrieren.

Die Beispiele zeigen, dass das allgemeine Kriterium für ein exzellentes Controlling (s. u.) im konkreten Einzelfall natürlich entsprechend der individuellen Situation und der gewählten Strategie spezifi ziert werden muss. Die Beispiele weisen darauf hin, dass gutes Controlling eine adäquate IT-Unterstützung voraussetzt. Deutlich wird aber in jedem Fall, dass der »Fit« zwischen Strategie und Controlling erreicht worden ist. So ist dann die Führungsunterstützung durch das Controlling optimal.

Den einzelnen Beispiellösungen haben wir drei Beiträge mit generalisierten Aussagen vorausgestellt: Best Practice und Entwicklungstrends werden für das Unternehmens-controlling (Uwe Michel), für das Public Management (Ralph Becker) und für das IT-Controlling (Michael Gschwendtner und Hartmut Blankenhorn) dargestellt.

Bei den Praxislösungen aus der Privatwirtschaft haben wir zwischen Großunterneh-men und dem Mittelstand unterschieden. Hier zeigt sich, dass die Komplexität von Großkonzernen auch eine höhere Komplexität der Controllinglösungen verlangt (vgl. z. B. den Beitrag von Hans Dieter Pötsch zum VW-Controlling mit dem Beitrag von Peter Zattler von Giesecke & Devrient).

Die Controllinglösungen im öffentlichen Bereich weisen stärkere Unterschiede in Ausbaustand und Ausrichtung auf als im privaten Bereich. Dies hängt zunächst mit den sehr unterschiedlichen Aufgabenstellungen der jeweiligen Organisationen zusammen (vgl. z. B. eine Universität, wie von Dieter Kaufmann dargestellt, und das öffentlich-rechtliche Fernsehen, wie im Beitrag von Andreas Bereczky, Christoph Schwarzwälder und Volker Möbus präsentiert). Dann ist aber auch festzustellen, dass der Auf- und Ausbau des Controllings je nach Organisation mit unterschiedlicher Intensität erfolgt ist.

Die Beiträge zum IT-Controlling weisen auf die Doppelrolle dieser Controllingfunktion hin. Einerseits ist die IT Gegenstand des Controllings, andererseits ist sie ein Instru-

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VI Vorwort

ment des Controllings. IT als Instrument des Controllings wird heute sowohl auf den operativen Ebenen (vgl. den Beitrag von Niko Hofmann) als auch auf der strategischen Ebene gesehen (vgl. den Beitrag von Alexander Zimmermann).

Der Länderschwerpunkt des diesjährigen Jubiläumskongresses ist China. In vielen Beiträgen aus der Unternehmenspraxis wird auf die Bedeutung dieses Landes als Absatz-markt und als Produktionspartner hingewiesen. Ein spezifi scher Beitrag berichtet über die Produktions- und Absatzerfahrungen eines erfolgreichen deutschen Unternehmens in China (Dietmar Voggenreiter von AUDI). Den Stand des chinesischen Controllings referiert Professor Wang von der Tongji Universität in Shanghai.

Ich bedanke mich bei allen Autoren, die viel Zeit und Mühe investiert haben, damit dieser Tagungsband termingerecht entstehen konnte. Ebenfalls danke ich Isabell Bar-thel, Susanne Donabauer und Julia Jähde, die mit großer Tatkraft die Redaktion dieses Buches besorgt haben.

Frau Ass. jur. Marita Rollnik-Mollenhauer hat uns verlagsseitig in gewohnt profes-sioneller Weise unterstützt. Auch ihr sei gedankt.

Stuttgart im Juli 2011 Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth

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VII

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ......................................................................................................... V

1. Best Practice und Entwicklungstrends im Controlling

Uwe MichelEntwicklungstrends und Excellence im Controlling .......................................... 3

Ralph BeckerControlling Excellence im Public Sector ........................................................... 23

Michael Gschwendtner/Hartmut BlankenhornEntwicklungstrends und Excellence im IT-Controlling ...................................... 37

2. Controlling in Großunternehmen

Hans Dieter PötschControlling im Volkswagen Konzern – Fundament für robustes Wachstum ........ 51

Stefan Asenkerschbaumer/Markus ForschnerStrategisches Controlling bei der Bosch-Gruppe ............................................... 63

Karl-Heinz SteinkeWandel und Perspektiven des Konzern controllings der Deutschen Lufthansa AG 77

Joachim JäckleDie Auswirkungen von Shared-Service-Konzepten auf Controlling und Bericht erstattung in multinationalen Unternehmen ................................... 87

Thomas Spitzenpfeil/Simone SchneiderVon der Unternehmensvision zu zielorientierten KPIs ...................................... 99

3. Controlling im Mittelstand

Alfred GutekunstWertorientierte Führung und Nachhaltigkeit im Mittelstand.............................. 117

Siegfried Gänßlen/Udo Kraus/Daniel EtteGreen Controlling – Green Profi t: Nachhaltigkeitscontrolling bei Hansgrohe ...... 129

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VIII Inhaltsverzeichnis

Peter ZattlerGlobalisierung 2.0 – Neuausrichtung der Unternehmenssteuerung bei einem international tätigen mittelständischen Unternehmen ....................... 143

4. Controlling im Öffentlichen Bereich

Klaus SchuberthControlling im Öffentlichen Sektor – Erfolglose Modewelle oder erfolgsfähiges Steuerungsmodell? ......................................................................................... 153

Lessli EismannVerwaltungsmodernisierung in Baden-Württemberg ......................................... 165

Carsten LehrControlling – Navigationsinstrument in Zeiten gestiegener Komplexität? Ein Erfahrungsbericht .................................................................................... 177

Jörg BottiBenchmarking als Instrument der kontinuierlichen Prozessoptimierung ............ 187

Bernd Vöhringer/Barbara Stahl-Polziehn/Martin LoydlSindelfi ngen und der Klinikverbund Südwest – auf dem Weg zu einer exzellenten, wettbewerbsfähigen medizinischen Versorgung ................. 199

Dieter KaufmannBedeutungswandel von Kommunikation und Marketing .................................. 213

Andreas Bereczky/Christoph Schwarzwälder/Volker MöbusIntegrierte betriebswirtschaftliche Steuerung eines Dienstleister bereiches im öffentlich-rechtlichen Fernsehen ................................................................ 221

Marion Ackermann/Hagen W. Lippe-WeißenfeldKunstsammlung Nordrhein-Westfalen: Strategische Führung eines Museums als Marke ...................................................................................................... 235

5. IT-Controlling

Niko HofmannOperative Kosten- und Ergebnisrechnung erfolgreich(er) anwenden – Klare Steuerungskonzepte und deren praktische Umsetzung im ERP-System ..... 253

Alexander ZimmermannDie Zukunft strategischer Planung beginnt heute – Innovative Strategiearbeit durch intelligente Erfassung und Auswertung harter und weicher Daten ........... 275

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Inhaltsverzeichnis IX

6. Controlling in China

Xuyi WangDie Auswirkungen der traditionellen chinesischen Philosophien und des Opportunismus auf das Controlling in China ................................................... 291

Dietmar VoggenreiterHerausforderungen für die Unternehmens steuerung in dynamischen Wachstumsmärkten am Beispiel der AUDI AG in China .................................... 299

Autorenverzeichnis ........................................................................................ 313

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1. Best Practice und Entwicklungs-trends im Controlling

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Entwicklungstrends und Excellence im ControllingDr. Uwe Michel*

1 Einleitung

2 Globale Entwicklungen und ihre Auswirkung auf das Controlling 2.1 Technologische Entwicklungen und Innovation 2.2 Wirtschaftliche Entwicklungen und Globalisierung 2.3 Gesellschaftliche Entwicklungen und Nachhaltigkeit

3 Entwicklungen und Excellence im Controlling 3.1 Exzellente Controllingleistung 3.2 Effektives Controlling 3.3 Effi zientes Controlling durch Industrialisierung 3.4 Behavioural Controlling – Berücksichtigung von Verhaltensaspekten

4 Fazit

Literatur

* Dr. Uwe Michel, Senior Partner, Horváth & Partner GmbH, Stuttgart.


4 Uwe Michel

1 Einleitung

Die Entwicklungen im Controlling sind zum einen bestimmt durch Trends außerhalb des Controllingbereichs bzw. durch generelle wirtschaftliche, technologische und ge-sellschaftliche Entwicklungen. Hieraus ergeben sich neue Anforderungen an die Unter-nehmenssteuerung und damit an das Controlling. Zum anderen ist die Entwicklung im Controlling bestimmt durch die Forderung nach exzellenter Leistung des Controllings. In der Vergangenheit wurden in vielen Unternehmen Excellence-Initiativen durchgeführt, nicht zuletzt unterstützt oder sogar initiiert durch das Controlling, um die Leistung der entsprechenden Bereiche bzw. des Unternehmens zu steigern. Seit einiger Zeit muss auch das Controlling den Nachweis exzellenter Leistung erbringen. Der vorliegende Beitrag beschreibt die wesentlichen Trends, die die Weiterentwicklung des Controllings in den nächsten Jahren prägen werden, was Excellence im Controlling kennzeichnet und wie Entwicklungstrends und Excellence im Controlling zusammenhängen.

2 Globale Entwicklungen und ihre Auswirkung auf das Controlling

Es sind vor allem globale technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Ent-wicklungen, die sich aktuell und zukünftig auf das Controlling in zweierlei Hinsicht auswirken. Zum einen bringen sie neue Anforderungen mit sich, die das Controlling zu einer Weiterentwicklung bzw. Verbesserung seiner Methoden, Prozesse, Systeme und Organisation zwingen. Zum anderen bringen diese Trends und Entwicklungen dem Controlling neue Möglichkeiten, die aktuellen und künftigen Anforderungen zu meistern und den Zustand der Controlling Excellence zu erreichen bzw. nachhaltig sicherzustellen.

2.1 Technologische Entwicklungen und Innovation

Aktuelle technologische Entwicklungen sind u. a. geprägt von Innovationen in den Bereichen Life Sciences, Nanotechnologie, Robotic, Energie sowie Informations- und Kommunikationstechnologie. Die hohe Geschwindigkeit und der Umfang dieser Ent-wicklungen sowie immer kürzer werdende Innovationszyklen werden in den nächsten 20 Jahren zu signifi kanten Veränderungen bei Produkten, in der Wertschöpfung und im Konsumverhalten führen.

Insbesondere neue Formen der Wertschöpfung werden zu neuen Anforderungen an das Controlling führen. So wird künftig die Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von Spitzentechnologie und Dienstleistungen bei immer kürzer werdenden Innovati-onszyklen eine Breite und Tiefe an Know-how erfordern, wie sie – vor allem in dieser Geschwindigkeit – von den meisten Unternehmen nicht mehr bereitgestellt werden können. Das wird zu verstärkter Kooperation zwischen großen, mittleren und kleinen


Entwicklungstrends und Excellence im Controlling 5

Unternehmen sowie wissenschaftlichen Einrichtungen bei Innovation und Entwicklung führen, um die jeweiligen Spezialisten bzw. das erforderliche Wissen zusammenzu-bringen und schnell neue Produkte und Dienstleistungen erfolgreich auf dem Markt einführen zu können. Solche Kooperationsprojekte können rechtlich selbstständig und organisatorisch fl exibel gestaltet werden und temporärer Natur sein. Diese Art und Weise der gezielten, zeitlich begrenzten Zusammenarbeit zwischen mehreren Unter-nehmen bzw. Organisationen wird mit dem Begriff »Projektwirtschaft« bezeichnet (vgl. Hofmann/Rollwagen/Schneider 2007, S. 22 ff.).

Auch Open Innovation ist in diesem Zusammenhang zu sehen. Bei Open Innovation beziehen Unternehmen externe Akteure wie Kunden, Nutzer, Lieferanten, Forschungs-einrichtungen etc. in den Innovationsprozess mit ein, um Zugang zu Informationen und Lösungen zu erhalten, die den Innovationserfolg wahrscheinlicher machen und die Innovationsgeschwindigkeit erhöhen sollen. Solche in der Regel internetbasierten virtuellen Communities entwickeln sich mitunter dynamisch und sind für klassische Ansätze des FuE- bzw. Innovationscontrollings schwer greifbar (vgl. Blohm/Leimeister/Rieger/Krcmar 2011, S. 98 ff.; Hilgers/Piller 2009, S. 77 ff.).

Die Innovationen im Bereich von Nanotechnologie und Robotic werden zu neuen Produkt- und Fertigungstechnologien führen. In der Folge ergeben sich Veränderungen bei Fertigungsverfahren bzw. Produktionstypen. Die klassische stufenweise Fertigung, die an große Fabriken oder Produktionsstandorte gebunden ist, wird in Teilen mögli-cherweise bald der Vergangenheit angehören. Neue Fertigungstechnologien wie zum Beispiel das dreidimensionale Drucken – auch 3D Printing oder Additive Manufacturing genannt – erlauben individualisierte Einzel- oder Massenproduktion, bei der Produkte in nur einem Fertigungsschritt in ihrer endgültigen Form hergestellt werden können. Die Bindung an spezielle Produktionsstandorte wird teilweise nicht mehr gegeben sein.

Im Web 2.0 sind E-Business bzw. E-Commerce durch sich ständig neu entwickelnde Geschäftsmodelle sowie die Wertschöpfung in (sozialen) Netzwerken gekennzeichnet. Dort werden sogar neue, virtuelle Währungen wie z. B. Facebook Credits geschaffen, die sich zu Standards für Zahlungen im Internet entwickeln und auf diesem Wege zur realen Währung mit Universalcharakter werden könnten (vgl. Weigert 2010). Das Con-trolling solcher Geschäftsmodelle und Formen der Wertschöpfung erfordert spezifi sche Wert- und Kostentreiber und entsprechende KPIs mit denen sich die Investitionen in solche Geschäfte und die Performance des »laufenden Betriebs« beurteilen lassen (vgl. Maaß/Pietsch 2009, S. 302 ff.).

Neue Möglichkeiten für das Controlling ergeben sich vor allem aus den Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie. Wesentliche Themen sind hier u. a. die weiter voranschreitende Digitalisierung, leistungsfähigere BI (Business Intel-ligence), Internet bzw. mobiles Internet, Cloud Computing, Internet der Dinge. In der künftigen IT-Welt wird ein schneller Zugriff auf das unternehmensweite Daten- und In-formationsnetz sowie auf externe Informationsquellen möglich sein. Alle zur Verfügung stehenden internen und externen Daten werden jederzeit abrufbar und in stringenten Gesamtkonzepten integriert sein, was aus heutiger Sicht noch eine Herausforderung darstellt. Über harmonisierte IT-Systeme und eine vereinheitlichte Datenbasis lassen sich zukünftig alle Anforderungen des weiterentwickelten Controllings bedienen. Eine optimierte Datenbasis ist der kritische Erfolgsfaktor für das Controlling, um komplexe-


6 Uwe Michel

re Reportinganforderungen, z. B. die Abbildung eines volatileren Wirtschaftsumfelds, glaubwürdig umsetzen zu können. Integrierte BI-Lösungen werden besser als heute die Simulation möglicher Zukunftsszenarien und deren Konsequenzen auf die Un-ternehmensperformance ermöglichen. Die Integration von ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) und BI-Systemen wird den angestrebten Idealzustand darstellen. Controlling wird in die Lage versetzt, Daten schneller zu aggregieren, zu validieren und somit zeitnahe Planungsaktualisierungen zu erstellen oder schnelle Entscheidungen zu ermöglichen. Ein unternehmensübergreifendes Controlling kann ermöglicht werden.

Auch die aktuellen und künftigen Entwicklungen im Web 2.0 werden neue Mög-lichkeiten für das Controlling bringen. In Social-Media-Kanälen wie Facebook und Twitter bzw. Internetplattformen wie Google tauschen sich Teilnehmer bzw. Nutzer z. B. über Produkte und Dienstleistungen aus. Dadurch entsteht ein immenses Volumen an Daten und Informationen, die für Marketing und Innovation bzw. Entwicklung von hoher Relevanz sind. Diese Daten können mit geeigneten Tools (Textanalyse-Tools und Business Intelligence) zugänglich gemacht werden und sind quantifi zierbar. Damit erschließen sich ganz neue Möglichkeiten für das Marketing- und Vertriebscontrolling (vgl. Heil 2011, S. 3).

2.2 Wirtschaftliche Entwicklungen und Globalisierung

Die wirtschaftlichen Entwicklungen sind zum einen stark geprägt vom Wachstum der Märkte und der Volkswirtschaften Asiens, dort insbesondere Chinas und Indiens, sowie der weiteren Globalisierung. Diese Entwicklungen werden sich fortsetzen. Aktuelle Prognosen sagen, dass sich die Bedeutung einzelner Volkswirtschaften und bestimmter Weltregionen in der globalen Wirtschaft in den nächsten 10–20 Jahren weiter stark verändern wird. Die heutige Dominanz der USA, Europas und Japans wird weiter zurückgehen und das wirtschaftliche Gewicht von China, Indien, Russland und Brasilien weiter zunehmen. Darüber hinaus wird Ländern wie Südkorea, Bangladesch, Mexiko und der Türkei, um nur einige zu nennen, enormes Entwicklungspotenzial zugesprochen (vgl. u. a. The World Bank 2010, Goldman Sachs 2010 und 2008, Standard Chartered Bank 2010).

Zum anderen haben Krisen signifi kante Auswirkung auf die wirtschaftliche Ent-wicklung, i. d. R. in Form kurzfristiger bzw. plötzlicher volatiler Ausschläge der Weltwirtschaft. Der Zusammenbruch des neuen Marktes während der Dotcom-Krise zu Beginn dieses Jahrtausends, die Subprime-Krise und die sich anschließende Krise der Realwirtschaft in den Jahren 2008/2009 sowie der schnelle wirtschaftliche Wie-deraufschwung unmittelbar im Anschluss haben das eindrucksvoll gezeigt. Auch für die Zukunft gibt es vielerlei Indizien, die deutliche Schwankungen der wirtschaftli-chen Entwicklung wahrscheinlich werden lassen. So bildet z. B. ein Überangebot an Kapital bzw. Liquidität die Grundlage für neue Blasen auf den Aktien-, Immobilien-, Rohstoff- und Kreditmärkten. Das Platzen dieser Blasen könnte der Auslöser für die nächste Krise sein.

Bedeutenden Einfl uss haben darüber hinaus politische und volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen. Unstabile Machtverhältnisse, wie Anfang 2011 in Nordafrika, oder



einzelne Staatspleiten werden die wirtschaftliche Lage auch deutscher Unternehmen zukünftig weiter stark beeinfl ussen. Die zunehmende Vernetzung von global agieren-den Unternehmen verstärkt die Abhängigkeit der Unternehmen von funktionierenden Weltmärkten bzw. ihre potenzielle Verletzlichkeit bei unerwarteten Diskontinuitäten und Krisen in einzelnen Ländern. Solche Krisen können Auswirkungen auf Umsätze und Ergebnisse von Unternehmen haben, weil Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie Produktionsstandorte, ob als Teil einer globalen Lieferkette oder als Teil einer regionalen Strategie, betroffen sein können. Aber auch Zinsen, Wechselkurse, Finanzierungsmög-lichkeiten und Investitionsentscheidungen können betroffen sein.

Aus diesen Entwicklungen ergeben sich im Wesentlichen zwei Anforderungen an das Controlling. Mit Blick auf das dynamische Umfeld und volatile Märkte muss vor allem die kurz- und mittelfristige ergebnis- und liquiditätsorientierte Steuerung weiter-entwickelt werden. Die Aktualität von Informationen sowie der Blick in die Zukunft, um Chancen und Risiken rechtzeitig erkennen zu können, werden immer wichtiger. Das hat vor allem Auswirkungen auf Planung und Reporting.

Mit Bezug auf die sich verändernden Bedeutungen regionaler Märkte und einzelner Volkswirtschaften werden Unternehmen ihre Strategien und Strukturen sowie ihre Wertschöpfung entsprechend ausrichten müssen und noch stärker als bislang mit ihren Geschäftsbereichen, Geschäftsmodellen und Tochtergesellschaften global an vielen Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsstandorten sowie mit dem Sourcing auf unterschiedlichen Kontinenten tätig sein. Das führt zu komplexen Organisationen. Die Folge für das Controlling: Für viele Unternehmen stellt sich nicht mehr die Frage, ob primär nach Business Units, nach Funktionen oder nach Ländern gesteuert werden soll. Das »Entweder oder« wird einem »Sowohl als auch« weichen müssen. Dies muss sich in den Steuerungskonzeptionen und -systemen der Unternehmen widerspiegeln. Die Anforderungen nach konsistenten, schnell verfügbaren Steuerungsinformationen steigen, und damit auch die Anforderungen an die Informationstechnologie. Denn die Entscheider in den Unternehmen wollen jederzeit Antworten auf ihre zentralen Fragen haben, z. B. mit welchen Produkten wird in welchen Regionen bei welchen Kunden wie viel Geld verdient? Das stellt unter anderem die Kosten- und Leistungsrechnung sowie das Reporting vor Herausforderungen.

2.3 Gesellschaftliche Entwicklungen und Nachhaltigkeit

Die aktuellen und künftigen gesellschaftlichen Entwicklungen sind geprägt durch eine wachsende Weltbevölkerung, teilweise alternde Gesellschaften und eine zunehmende Urbanisierung. Diese Entwicklungen vollziehen sich im Kontext von knapper werdenden Ressourcen und Klimawandel. Daraus resultiert das Thema Nachhaltigkeit, welches selbst als Megatrend bezeichnet wird. Nachhaltigkeit wird der Brundtland-Kommission folgend verstanden als »eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen« (vgl. WCED 1987, S. 43). Das erfordert einen langfristig ausgerichteten Umgang mit allen Ressourcen und damit die integrative Betrachtung von Ökologie, Sozialem und Ökonomie durch Gesellschaft und Wirtschaft.


8 Uwe Michel

Für Unternehmen bedeutet das, dass sie neben den ökonomischen Zielen wie z. B. Gewinn oder Unternehmenswertsteigerung ökologische und soziale Ziele verfolgen müssen und hier in der Verantwortung stehen. Zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensführung stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ökonomische, ökologische und soziale Zielsetzungen in Einklang zu bringen. Eine deutliche Bedeu-tungszunahme erfährt derzeit die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit. Längst geht es nicht mehr nur darum, ökologische Aufl agen wie z. B. die Reduktion von CO2-Emissionen einzuhalten und nachzuweisen. Unternehmen erkennen zunehmend, dass mit einer ökologischen Ausrichtung von Produkten und Dienstleistungen sowie der Wertschöpfungskette einerseits Kosten reduziert und andererseits neue Innovations-, Umsatz- und Gewinnpotenziale erschlossen werden können.

Daraus ergeben sich neue Anforderungen an das Controlling. Zum einen müssen völlig neue Arten von Informationen bereitgestellt werden, um Transparenz bezüglich der ökologischen Zielerreichung und Performance zu erhalten. Zum anderen sind die ökologischen Inhalte in den Prozess der Zielbildung, Planung und Steuerung zu integrieren.

3 Entwicklungen und Excellence im Controlling

3.1 Exzellente Controllingleistung

Ein exzellentes Controlling zeichnet sich dadurch aus, dass es seine Kernaufgaben – das zeitgerechte Bereitstellen relevanter Steuerungsinformationen sowie die Beratung und Entscheidungsunterstützung für das Management – erfolgreich wahrnimmt und dafür entsprechend positives Feedback bekommt. Die Ergebnisse der Controllerarbeit führen zu besseren Entscheidungen und resultieren in entsprechend positiven Auswirkungen auf das Geschäft (Business Impact). Dieser Aspekt der Leistung des Controllings wird mit Effektivität umschrieben. Zur exzellenten Leistung des Controllings gehört aber auch, dass die genannten Aufgaben durch das Controlling effi zient erbracht werden, und dass dafür nicht unbegrenzt Ressourcen eingesetzt werden.

Die Leistung bzw. der Grad der Excellence des Controllings kann gemessen werden. Zur Messung der Effi zienz wird zum Beispiel die Anzahl der Mitarbeiter des Controllings oder einzelner Controllingprozesse herangezogen und ins Verhältnis zur Mitarbeiter-zahl des Unternehmens gesetzt. Diese Kennzahlen können dann mit denen anderer Unternehmen oder mit Industrie-Benchmarks verglichen werden. Auch die Kosten des Controllings oder einzelner Controllingprozesse im Vergleich zu Benchmarks werden zur Effi zienzmessung eingesetzt. Es darf allerdings nicht ausschließliches oder obers-tes Ziel sein, die Kosten des Controllings zu senken und die Ressourcen bis auf ein Minimum abzubauen, weil man damit die Grundlagen für die Effektivität entziehen würde. Ein effektives Controlling kann einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen, der Kosteneinsparungen im Controllingbereich um ein Weites übertreffen kann.

Zur Messung der Effektivität kann z. B. das Feedback der Empfänger der Controlling-leistungen eingeholt werden. Außerdem kann man alle Controllingprozesse gegen



Effizienz/Operational Excellence

Erfüllung der Kosten-, Zeit- undQualitätsziele auf Basis definierterAnforderungen

Optimierung Ressourceneinsatz

Controlling Excellence

Erfüllung der internen und externen(Empfänger-) Anforderungen

Beitrag zum Unternehmenserfolgdurch optimales Service Offeringund Business Impact;Value added durch das Controlling

Effektivität/Service Excellence

Abb. 1: Controlling Excellence

Best-Practice-Hypothesen im Rahmen einer Selbstwertung messen und die Ergebnisse mit Benchmarks aus anderen Unternehmen vergleichen. Das Horváth & Partners-CFO-Panel liefert umfangreiche Ansätze und Benchmarks zur Messung von Effi zienz und Effektivität.

Das Controlling-Prozessmodell (vgl. Abbildung 2) kann als Orientierungsrahmen zur Bestimmung der relevanten Controllinginhalte dienen. Es beschreibt alle Controlling-prozesse und kann unternehmensspezifi sch angepasst bzw. ergänzt werden. Wichtig ist dabei, dass Controlling erst durch die Zusammenarbeit zwischen Controllern und

Controlling

Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,Instrumente und Systeme

Risikomanagement

Operative Planung und Budgetierung

Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Management Reporting

Projekt- und Investitionscontrolling

Strategische Planung

Forecast

Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-,Produktions-, Vertriebscontrolling etc.)

Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung

Controlling-Hauptprozesse

SteuerungPlanungZielfestlegung

Abb. 2: Controlling-Prozessmodell (IGC 2011, S. 21)


10 Uwe Michel

Management entsteht (vgl. IGC 2011, S. 16 ff.). Im Folgenden werden zunächst wesent-liche Aspekte der Effektivität des Controllings sowie Entwicklungen auf diesem Gebiet skizziert. Anschließend werden Effi zienzaspekte des Controllings und abschließend Verhaltensaspekte für den Controllingerfolg beschrieben.

3.2 Effektives Controlling

Dynamisierung und Flexibilisierung von Planung und BudgetierungExcellence bei Planung und Budgetierung zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass das Management einen Nutzen daraus zieht, weil es mit dem Planungs- und Bud-getierungsprozess und den Ergebnissen daraus ein wirkungsvolles Instrument hat, anspruchsvolle Ziele zu setzen und Einfl uss auf das Geschäft auszuüben. Dazu gehört auch, dass der Prozess und seine Ergebnisse hohe Akzeptanz bei den Beteiligten haben und, dass die Beteiligten sich bezüglich der Pläne in die Pfl icht nehmen lassen. Dazu ist die Aktualität der Pläne wichtig, und dass der Prozess effi zient ist und möglichst wenig Zeiteinsatz von den Planungsbeteiligten erfordert. Eine exzellente Planung trägt dazu bei, dass klare Performanceziele defi niert und erreicht und das angestrebte wirtschaftliche Ergebnis erzielt werden.

Die weitere Entwicklung wird vor allem getrieben durch das dynamische Umfeld und volatile Märkte, die Planung und Budgetierung erschweren, weil die Planungs-genauigkeit und die Zuverlässigkeit längerfristiger Vorhersagen nachlassen. Bei der Weiterentwicklung von Planung und Budgetierung geht es darum, möglichst aktuelle Informationen bereitzustellen, einen zuverlässigen Blick in die Zukunft zu ermöglichen und Alternativen durchzuspielen bzw. Optionen eröffnen zu können.

Schnelle Anpassung der Umsatz-, Kosten- undInvestitionsbudgets bei sich unterjährigverändernden Rahmenbedingungen

Forecastzeitraum 1

Forecastzeitraum 2

FeinprognoseGrobprognose-

überprüfungGrobprognose-

überprüfungGrobprognose-

überprüfungGrob-

Neuprognose

Feinprognose Grobprognose Grobprognose GrobprognoseGrob-

Neuprognose

Fore-cast-zeit-

punktFore-cast-zeit-

punkt

Flexibilisierung Budget in dynamischenUmfeldern

Frühzeitige Information über bereits eingetreteneund zukünftig zu erwartende Abweichungen

Unterjährige Ableitung von zielgerichtetenMaßnahmen zur Schließung von Ziellücken

Frühwarnsystem

Festlegung vonMaßnahmen zurSchließung der Lückezwischen Zielen undForecast

Maßnahmen

ZielsetzungentsprechendSzenario

Ergebnis

Ziel

Umsatz

PrognostizierteEntwicklung

Ergebnis

Umsatz

Lücke

Entwick-lungs-prognoseauf BasisSzenario-prämissen

Rolling Forecast

Abb. 3: Rolling Forecast



Ein wichtiges Instrument dafür ist der Rolling Forecast, der einen Ausblick in die Zu-kunft ermöglicht, rollierend fortgeschrieben wird und damit für eine hohe Aktualität sorgt. Der Forecast ist im Controlling-Prozessmodell der IGC ein separater Hauptpro-zess. Ergänzend können Methoden wie die Szenariotechnik und Sensitivitätsanalysen eingesetzt werden, um z. B. alternative Marktentwicklungen oder Zukunftsereignisse durchzuspielen und deren Auswirkungen auf das Ergebnis oder die fi nanzielle Situation des Unternehmens zu bewerten. Für spezielle Chancen oder Risiken können Alterna-tivpläne entwickelt werden (Contingency Planning), die bei Bedarf schnell umgesetzt werden können. Der Blick in die Zukunft weist frühzeitig auf mögliche Chancen und Risiken sowie auf Handlungs- und Entscheidungsbedarfe zur Steuerung von Ergebnis, Kosten und Liquidität hin. Damit kann das Problem der erschwerten Planung und der Planungsungenauigkeit gelindert, die Geschwindigkeit von Plananpassungen und die Reaktionsfähig des Unternehmens erhöht werden.

Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Management ReportingEin exzellentes Management Reporting ist dadurch gekennzeichnet, dass es relevante Informationen liefert, die sich aus den Steuerungsanforderungen des Unternehmens ableiten. Es handelt sich in der Regel um ein ausgewogenes Set an Informationen, das neben fi nanziellen Kennzahlen Informationen zur Umsetzung der Strategie, zu wesentli-chen Investitionen und Projekten, Chancen und Risiken sowie zu Markt und Wettbewerb umfasst. Außerdem gehören Steuerungsinformationen bezüglich geschäftsspezifi scher Erfolgsfaktoren dazu. Darüber hinaus zeichnet sich ein exzellentes Management Reporting im Konzern dadurch aus, dass es eine konsistente Struktur aufweist und inhaltlich sowie über die verschiedenen Ebenen harmonisiert ist (vgl. Abbildung 4).

Die Informationen sollten hochaktuell sein und zeitnah zur Verfügung gestellt werden. In auf diesem Gebiet führenden Unternehmen liegt der Monatsreport zwischen dem

Steuerungsanforderungen/Steuerungslogik

Divisionsberichte

I. Divisionen:Executive Summary

II. FinanzielleAnalyse

III. Strategie/Maßnahmen

VI.Business

Units

V. CAPEXZusammen-

fassung

VIII.Divisions-spezifisch

IV. Chancen& Risiken

Einzel-Berichte

VII. Value-Chain-

Übersicht

CorporateCenter

Divisionen Value Chain

Business Units

D1 D2 D3 D4 D5 R&D Proc. Prod. Sales

Group reporting package

Berichtsstruktur

I. Konzern:Executive Summary

II. FinanzielleAnalyse

VII. Wert-schöpfungs-

stufenIII. Strategie/Maßnahmen

IV. Chancen& Risiken

I.b Cockpit

VI.Divisionen

V. CAPEXZusammen-

fassung

Konzernbericht

Beispiel

Abb. 4: Konsistente Struktur des Management Reporting im Konzern


12 Uwe Michel

siebten und neunten Arbeitstag auf dem Tisch des Vorstands, in Ausnahmenunterneh-men bereits am vierten Arbeitstag. Der Monatsreport wird häufi g ergänzt durch einen noch früheren Flashreport (dritter bis vierter Arbeitstag), welcher mit wenigen Eckwer-ten bereits frühzeitig eine zuverlässige Einschätzung des Monatsergebnisses zulässt. Schnelle Ad-hoc-Reports ergänzen das regelmäßige Standardreporting bei speziellem Informationsbedarf und individuellen Anfragen. Darüber hinaus gehört die benutzer-orientierte Aufbereitung der Berichte, die die »Leseergonomie« der Berichtsempfänger berücksichtigt, zu den Exzellenzaspekten. Berichte sollen Steuerungsimpulse geben, Entscheidungen veranlassen bzw. unterstützen und bei Abweichungen Handlungen auslösen. Um das zu institutionalisieren, sollten die Berichtsinhalte offi zieller Inhalt von regelmäßigen Management Meetings wie monatlichen Performance Reviews oder quartalsweisen Business Reviews des Vorstands oder der Geschäftsführung sein und dort Teile der Agenda bestimmen.

Die weitere Entwicklung des Reportings wird vor allem geprägt durch immer leis-tungsfähigere IT-Systeme in den Bereichen ERP wie auch Business Intelligence. Es werden immer mehr Informationen vorgehalten und in einer immer höheren Geschwin-digkeit verarbeitet und bereitgestellt werden können. Auch die Darstellungsformate werden durch neue technische Möglichkeiten benutzerfreundlicher. Daneben werden die massive Verbreitung mobiler Geräte wie Smartphones und Pads als auch das mobile Internet zur Weiterentwicklung des Reportings führen. Berichte sind künftig auf mobilen Geräten verfügbar und müssen nicht mehr zeitaufwendig am Arbeitsplatzrechner hoch-gefahren geschweige denn in Papierform bereitgestellt werden. Künftig werden Berichte auf das mobile Gerät gesendet, sobald die Informationen zur Verfügung stehen (Push Reporting). Das wird möglicherweise zu einer höheren Anzahl von kleineren Berichten führen, die über die Zeit verteilt sind, und zu einer Verabschiedung von umfangreichen Berichtspaketen, die einmal im Monat bereitgestellt werden. Die Berichtsempfänger können nach Bedarf und ortsunabhängig zusätzliche bzw. vertiefende Informationen abrufen (Pull Reporting), diese analysieren oder ggf. auch kontextabhängig mit In-formationen aus dem Internet ergänzen. Außerdem können sie die Ergebnisse ihrer Suchen bzw. Analysen mit anderen Anwendern teilen und so z. B. die Diskussion im Management Meeting ein Stück weit über die Anwendung ihrer mobilen Geräte zeitlich vorweg nehmen.

Gerade wegen diesen Entwicklungen wird es künftig – mehr noch als bisher – erfor-derlich sein, nach dem Motto »weniger ist mehr« die wirklich relevanten Informationen für das Reporting zu defi nieren und die dafür erforderlichen Daten zu harmonisieren.

Ergebnistransparenz durch Kosten- und LeistungsrechnungEin exzellentes Controlling liefert auch bei komplexer Organisation, weltweiter Produk-tion und vernetzter Wertschöpfung mit intensiven Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen den Einheiten vollständige und konsistente Kosten- und Leistungstranspa-renz. Es kann stets die vier »W« beantworten: Mit welchen Produkten wird in welchen Regionen bei welchen Kunden wie viel Geld verdient.

Über die Kosten- und Leistungsrechnung kann sichergestellt werden, dass das Ergeb-nis des Gesamtunternehmens maximiert wird und dieses nicht durch die Maximierung der Ergebnisse einzelner Geschäftseinheiten oder Gesellschaften erodiert. Die reine



KundenDistributions-zentren VerkaufsbürosLieferanten Werke

Beschaffung Produktion Logistik Vertrieb und Service

Kosten

Ergebnis

BewerteteLeistung

Kosten

Ergebnis

BewerteteLeistung

Kosten

Ergebnis

BewerteteLeistung

Kosten

Ergebnis

BewerteteLeistung

Abb. 5: Ergebnistransparenz durch Kosten- und Leistungsrechnung

Berechnung und Feststellung des Konzernergebnisses durch Konsolidierung der Einzel-ergebnisse allein leistet das nicht. Die Erfahrung zeigt, dass es genug Spielraum dafür gibt, dass sich einzelne Einheiten auf Kosten des Konzernergebnisses optimieren. So kann es z. B. vorkommen, dass Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen Einheiten so vereinbart werden, dass es an einer Stelle zu teuren Überstunden kommt, um die Lieferverpfl ichtungen zu erfüllen, während an anderer Stelle im Konzern Kapazitäten frei sind. Ein anderes Beispiel sind Verrechnungspreise, die zwischen zwei Landesge-sellschaften individuell so ausgehandelt werden, dass diese ihren Gewinn maximieren, auch wenn es für den Gesamtkonzern suboptimal ist.

Basis für Excellence in Kosten- und Leistungsrechnung bilden unternehmensweit einheitliche Kontenpläne und Kostenartendefi nitionen sowie Standards für die Kos-tenstellenrechnung und die Defi nition von Kostenstellen. Es wird defi niert, welche Einheiten als Profi t Center geführt werden und welche als Cost Center. In diesem Zu-sammenhang sind auch Grundsätze für Liefer- und Leistungsbeziehungen, die damit verbundenen Werteströme sowie Verrechnungspreisregeln festzulegen. Außerdem sind einheitliche Kalkulationsmethoden und -ansätze sowie eine harmonisierte Ergebnis-rechnung erforderlich.

Controlling der Value Chain und ihrer FunktionenEin exzellentes Value Chain Controlling stellt sicher, dass auch bei der oben beschrie-benen global vernetzten Wertschöpfung und der daraus resultierenden Komplexität von Unternehmen die einzelnen Glieder der Wertschöpfung die Leistung bringen, die zum Erreichen der gemeinsamen Gesamtziele des Unternehmens erforderlich ist. Unternehmen mit einer mehr oder weniger integrierten Wertschöpfung stehen häufi g


14 Uwe Michel

vor der Herausforderung, dezentrale Einheiten in eine integrierte Steuerungslogik einzubinden und Anreize zur »Eigenoptimierung« der Einheiten, die naturgemäß entstehen und zu Lasten des Gesamtunternehmens gehen können, zu vermeiden. Man braucht ein durchgängiges Steuerungskonzept mit klaren Verantwortlichkeiten sowie transparenten Leistungs- und Werteströmen. Des Weiteren sind konsistente funktionsspezifi sche Performancemaßstäbe wichtig, um die konzerninternen Effekte aufzudecken und entsprechend im Sinne des Gesamtunternehmens auszurichten (vgl. Abbildung 6). Die Standardisierung von Performancegrößen für die einzelnen Funk-tionen der Wertschöpfungskette im Konzern ist dabei sinnvoll. Allerdings müssen die Spezifi ka verschiedener Geschäftsmodelle, die insbesondere in größeren heterogenen Konzernen oft gegeben sind, ausreichend berücksichtigt werden.

Zahl der Reklamationen in Percent

0

2

4

6

8

10

12

Jan Feb Mar Apr Mai

Months

Perc

ent

Prior Year Ist CurrYear Ist

Lieferfähigkeit

84

86

88

90

92

94

96

98

100

Jan Feb Mar Apr Mai

Months

Perc

ent

Prior Year Ist CurrYear Ist CurrYear Target

Versanddurchlaufzeit in Tagen

0

1

2

34

5

6

7

Jan Feb Mar Apr Mai

Months

Tage

Prior Year IstCurrYear Ist CurrYear Target

Zahl der Reklamationen in Percent

0

2

4

6

8

10

12

Jan Feb Mar Apr Mai

Months

Perc

ent


Number of CustomerComplaints in Percent

0

2

4

6

8

10

12

Jan Feb Mar Apr May

Months

Perc

ent


Lieferfähigkeit

84

86

88

90

92

94

96

98

100

Jan Feb Mar Apr May

Months

Perc

ent


Deliverability

84

86

88

90

92

94

96

98

100

Jan Feb Mar Apr May

Months

Perc

ent

Prior Year Ist CurrYear Act CurrYear Target

Versanddurchlaufzeit in Tagen

0

1

2

34

5

6

7

Jan Feb Mar Apr May

Months

Tage

Prior Year IstCurrYear Ist CurrYear Target

Shipping Lead Time in Days

0

1

2

34

5

6

7

Jan Feb Mar Apr May

Months

Tage

Prior Year IstCurrYear ActualCurrYear Target

0

5

10

15

20

Jan Feb Mar Apr Mai

Months

Perc

ent


Lieferzuverlässigkeit in Percent

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Jan Feb Mar Apr Mai

Months

Perc

ent


Kundenbestellverhalten in Percent

0

0,5

1

1,52

2,5

3

3,5

Jan Feb Mar Apr Mai

Months

Perc

ent


0

5

10

15

20

Jan Feb Mar Apr May

Months

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ent


Logistic Costs as Percentageof Net Revenue

0

5

10

15

20

Jan Feb Mar Apr May

Months

Perc

ent

Prior Year Ist CurrYear ActualCurYear Targetl

Lieferzuverlässigkeit in Percent

0

0,5

1

1,5

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3

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Jan Feb Mar Apr May

Months

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ent


Delivery Reliability in Percent

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Jan Feb Mar Apr May

Months

Perc

ent

Prior Year Actual CurrYear Actual

Kundenbestellverhalten in Percent

0

0,5

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1,52

2,5

3

3,5

Jan Feb Mar Apr May

Months

Perc

ent


Customer Order Behavior in Percent

0

0,5

1

1,52

2,5

3

3,5

Jan Feb Mar Apr May

Months

Perc

ent

Prior Year ActualCurrYear ActualCurrYear Target

Sales

Strategic Purchasing

Product Portfolio ServiceVen-dors

Supply Chain

Umlauf

Fixed Costs

Deckungs -beitrag

…

…

Anlage

Variable Kosten

Revenue

Kunden-bestellverhalten

Logistikkosten

Reklamationen

Liefer-zuverlässigkeit

Lieferfähigkeit

Inventories

Anlagevermögen

Absatzprognose

…

Current

Fixed Costs

ContributionMargin

Cost ofCapital

OperatingProfit1)

Fixed

Variable Costs

Revenue

CapitalEmployed

CustomerOrdering Behavior

Logistic Costs

CustomerComplaints

VendorReliability

Deliverability

Inventories

Fixed Assets

Shipping Lead Time

Sales Forecast

EVATM

Capital -Cost Rate

Assets

Assets

EndCusto-mer

schematic

Abb. 6: Transparente Performance entlang der Value Chain

Entwicklungstrends für das Controlling spezieller Funktionsbereiche innerhalb der Wertschöpfungskette zeichnen sich vor allem in drei Bereichen ab. Das Entwicklungs- bzw. Innovations- und Projektcontrolling wird sich im Rahmen der in Kapitel 2.1 erwähnten Projektwirtschaft und der Informationsversorgung im »offenen« Innova-tionsprozess mit externen Beteiligten (Open Innovation) weiter entwickeln müssen. Themen sind die Beurteilung der Performance von Projekten und deren Bewertung im Rahmen des Monats-, Quartals- und Jahresabschlusses. Auch das Intellectual Capital, das aus den Unternehmen und Organisationen in die Projekte einfl ießt, bzw. das ex-tern bereitgestellte Wissen im Rahmen von Open Innovation müssen bewertet werden (vgl. Blohm/Leimeister/Rieger/Krcmar 2011, S. 98 ff.; Hilgers/Piller 2009, S. 77 ff.). Das Produktionscontrolling bei in 2.1 beschriebenen neuen Fertigungsverfahren wird in erster Linie zu neuen bzw. weiterentwickelten Kalkulationsmethoden führen. Mar-



keting- und Vertriebscontrolling werden möglicherweise an Bedeutung gewinnen, weil künftig wertvolle, bisher nicht verfügbare (zum Teil qualitative) Informationen aus Social Networks für die Ausrichtung und Leistungssteigerung von Marketing und Vertrieb genutzt werden können.

Zunehmende Bedeutung des FinanzcontrollingsEin exzellentes Controlling umfasst immer ein Finanzcontrolling. Nach wie vor gilt das Prinzip, Liquidität geht vor Rentabilität, und das nicht erst seit der letzten Finanzkrise. Durch diese wurde die Bedeutung der fi nanziellen Steuerung von Unternehmen jedoch noch einmal verstärkt. Für das Finanzcontrolling gelten die gleichen Excellence-Kriterien wie für das Controlling insgesamt. Das Finanzcontrolling ist hinsichtlich einer exzel-lenten Leistung und der künftigen Weiterentwicklung ganz besonders den eingangs beschriebenen globalen Trends und Entwicklungen ausgesetzt. Die weitere Globali-sierung bzw. die Verschiebung der weltwirtschaftlichen Gewichte, das dynamische Umfeld und technologische Entwicklungen bringen neue Finanzierungsformen und auch neue Risiken wie z. B. Kapitalverkehrsbeschränkungen mit sich, gegen die das Finanzcontrolling die Liquidität sichern muss (vgl. Michel/Steinhäuser 2011).

Vor allem die kurz- und mittelfristige Liquiditätssteuerung muss weiterentwickelt werden. Es müssen mehr Informationen verfügbar gemacht und verarbeitet werden, um die bestmöglichen fi nanziellen Entscheidungen treffen zu können. Die Liquidi-tätssteuerung muss in der Lage sein, aktuelle und zukunftsbezogene harmonisierte Daten und Informationen zur Liquidität in weltweit tätigen Unternehmen aus vielen unterschiedlichen dezentralen Einheiten und Landesgesellschaften zu verarbeiten. Eine Verbindung von Liquiditätsreporting, -planung und -Forecasting wird erforderlich. Die Liquiditätssteuerung muss auch in der Lage sein, die Informationen bezüglich neuer Finanzierungsformen zu verarbeiten. Bei der Supply-Chain-Finanzierung besteht dabei ein enger Zusammenhang mit dem realwirtschaftlichen Geschäft, einem Auftrag oder Vertrag. Das Controlling unternehmensübergreifender Finanzierungsinstrumente ist wichtig, wozu z. B. auch die Bewertung der Zahlungsausfallrisiken über die Supply Chain gehört.

Treasury ist neben Accounting und Controlling die dritte wichtige Kraft im Finance-Bereich. Angesichts der beschriebenen Entwicklung wird dessen Bedeutung weiter zunehmen. Die beschriebenen Entwicklungen und Anforderungen an die Informati-onsbedarfe sowie Methoden und Instrumente zur fi nanziellen Steuerung machen eine engere Verzahnung von Treasury, Controlling und Accounting notwendig. So ist z. B. die Supply-Chain-Finanzierung eng mit den Leistungserstellungs- und Lieferprozessen sowie deren Steuerung verbunden und auf daraus resultierende Umsatz-, Kosten-, Er-trags- und Liquiditätsinformationen angewiesen, die in der Regel von Rechnungswesen und Controlling zur Verfügung gestellt werden.

Die von volatilen Märkten und allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklungen ab-hängige Geschäftsentwicklung von Unternehmen einerseits und die Liquidität sowie Finanzrisiken von Unternehmen (z. B. Zins-, Währungs- oder Zahlungsausfallrisi-ken) andererseits hängen oft eng zusammen. Das fi nanzielle Risikocontrolling muss deswegen stärker in das Gesamt-Risikocontrolling des Unternehmens integriert wer-den.


16 Uwe Michel

Green ControllingDas Green Controlling ist eine Disziplin, die insgesamt noch als Entwicklungstrend zu sehen ist. Unternehmen, die hier bereits einen exzellenten Zustand erreicht haben, kann man noch nicht feststellen, wie jüngst eine Studie des Internationalen Control-lervereins zeigte (vgl. ICV 2011). Allerdings wird durch die Teilnehmer der Studie ein hohes Bewusstsein für die Thematik sowie deutlicher Handlungsbedarf für das Con-trolling konstatiert. Die in Kapitel 2.3. beschriebenen Trends der Nachhaltigkeit bzw. der Ökologieorientierung sind offenbar bei vielen Controllern angekommen.

Eine wichtige Aufgabe des Green Controlling wird es sein, dafür zu sorgen, dass der Prozess der Zielbildung, Planung und Steuerung mit grünen Inhalten gefüllt wird. Die zweite wichtige Aufgabe besteht darin, Transparenz bezüglich der grünen Perfor-mance zu schaffen. Hierzu müssen spezifi sche, heute teilweise noch nicht vorhandene Informationen bereitgestellt werden (vgl. Isensee/Michel 2011). Außerdem müssen die entsprechenden Controllinginstrumente so weiterentwickelt werden, dass sie die genannten spezifi schen Informationen bereitstellen bzw. verarbeiten können (vgl. ICV 2011). Im Folgenden werden vier wichtige Instrumente kurz beschrieben (vgl. Abbil-dung 7).

Green Controlling Instrumente Inhalt/Nutzen

Nachhaltig-keitsreporting

State-of-the-art-Reporting geht über rechtliche Standardshinaus und ermöglicht einen Stakeholder-DialogInternes und externes Nachhaltigkeitsreporting sind zueinem Steuerungskonzept zusammenzuführen

Transparenz über CO2-Wirkungen von Entscheidungen.Möglichkeit zur Berechnung des Carbon FootprintDarstellung der finanziellen Auswirkungen vonCO2-Emissionen auf Bilanz und GuV

CarbonManagementAccounting

GrüneInvestitions-bewertung

Integrierte ökonomische und ökologische BewertungDarstellung der Umweltwirkungen von EntscheidungenVerbesserung des ökologischen und des ökonomischenErfolgs

GreenRevenueRecognition

Die Ermittlung von grünen Umsätzen bedarf eines klarenProzesses und einer einheitlichen Definition der grünenProdukte und LeistungenErmöglicht ökologische Produktportfoliogestaltung

Abb. 7: Ausgewählte Instrumente des Green Controlling

Eines der Instrumente ist das Carbon Management Accounting. Als wesentliches Krite-rium für die ökologische Leistung wird derzeit die Menge an Treibhausgasemissionen eingesetzt. In Form des Carbon Footprint werden die unterschiedlichen Treibhaus-gasemissionen über Äquivalenzwerte zu einer CO2-Spitzenkennzahl aggregiert. Die Berechnung dieser Kennzahlen erfolgt bislang meist auf Unternehmensebene und in jährlichen Intervallen. Für eine gezielte Reduzierung und Steuerung der Emissionswerte



bedarf es einer höheren Transparenz, d. h. einer zeitnahen, verursachungsgerechten und granularen Erfassung. Ziel und Ansatz des Carbon Management Accounting (vgl. Eitelwein/Goretzki 2010) ist es daher, CO2-Informationen analog zu den Prozessen und Strukturen des Unternehmens zu erfassen und zu steuern. Hierfür eignet sich eine CO2-Erfassung analog zu den Systemen und Strukturen der Kosten- und Leistungsrech-nung. Wie Kosten und Erlöse können CO2-Emissionen auf diese Weise Kostenstellen, Kostenträgern oder Prozessen zugewiesen werden, was letztlich auch eine wertmäßige Darstellung der Emissionen ermöglicht.

Zur Erreichung der marktorientierten Ziele sind viele Unternehmen bestrebt, den Umsatz mit grünen Produkten und Dienstleistungen zu steigern. Die Ermittlung und der Ausweis der Umsätze mit grünen Produkten und Leistungen erfordert nicht nur eine klare Defi nition von Kriterien, die eine Auswahl und Klassifi zierung eines Produktes als »grünes Produkt« erlauben, sondern auch Anpassungen der Informationssysteme, so dass die Umsätze einer »grünen Produktgruppe« zugewiesen werden können. Das kann unter dem Begriff Green Revenue Recognition oder Green Revenue Accounting zusammengefasst werden.

Zur langfristigen Erreichung von ökologischen Zielsetzungen (z. B. CO2-Reduktion) sind auch die Instrumente der Entscheidungsfi ndung an ökonomischen und ökologi-schen Zielkriterien auszurichten. Hierzu sind die Auswirkungen eines Investitionsvorha-bens z. B. in Bezug auf ein CO2-Ziel oder ein Abfallvermeidungsziel zu quantifi zieren und in die Entscheidungsfi ndung systematisch zu integrieren. Durch die Zusammenführung der ökologischen und der ökonomischen Vorteilhaftigkeit von Investitionen im Rahmen einer grünen Investitionsrechnung kann eine integrierte Beurteilung vorgenommen werden, die die Entscheidungsfi ndung entsprechend unterstützt. Erfahrungen zeigen, dass bereits die Erfassung der CO2-Auswirkungen bei der Investitionsbeantragung zu Lern- und Bewusstseinsänderungsprozessen und somit zu einem Umdenken bei An-tragstellern und Entscheidern führt.

Nachhaltigkeitsreporting ist in vielen v. a. größeren Unternehmen bereits seit Län-gerem etabliert, in erster Linie als ein separates Kapitel im jährlichen Geschäftsbericht. Das Reporting muss das interne Steuerungskonzept ganzheitlich abbilden, d. h. wenn ökologische Ziele im Unternehmen verfolgt werden, sind die Indikatoren zur Messung dieser Ziele auch in das Management Reporting zu integrieren. Das künftige Nachhal-tigkeitsreporting darf sich somit nicht mehr nur auf das externe Reporting beschränken und muss über die gesetzlichen Informationspfl ichten hinausgehen. Zur Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das Management Reporting kann auf die Standards der Global Reporting Initiative (GRI) zurückgegriffen werden, durch die sowohl Stan-dard- als auch branchenspezifi sche Nachhaltigkeitsindikatoren einheitlich defi niert werden. Die Herausforderung besteht darin, aus der Gesamtheit dieser Indikatoren eine unternehmensspezifi sche Auswahl zu treffen, mit der das Verfolgen der eigenen Ziele gemessen werden kann.


18 Uwe Michel

3.3 Effi zientes Controlling durch Industrialisierung

Effi zienzsteigerung im Controlling wird zur Zeit sehr stark durch »Industrialisierung« erreicht. Die wesentlichen Ansatzpunkte sind Standardisierung, Automatisierung/Digi-talisierung, IT-Harmonisierung/-Integration, Spezialisierung und organisatorische bzw. räumlich Konsolidierung. Die Standardisierung im Controlling zielt auf die Anwendung unternehmensweit einheitlicher Controllingprozesse, -daten und -methoden sowie auf das zur Verfügung stellen einheitlicher Controlling-Produkte. In vielen Unternehmen werden z. B. noch Controllingkapazitäten dafür eingesetzt, unterschiedliche Berichts-formate aus unterschiedlichen Geschäftseinheiten für das monatliche Reporting an den Vorstand zu vereinheitlichen. Solche Arbeiten sind überfl üssig und können wegfallen, wenn alle Bereiche im Rahmen eines standardisierten Reportingprozesses einheitliche Berichte liefern.

Zahlreiche Controllingaufgaben sind durch den Einsatz von Software heute bereits automatisiert. Es kommen isolierte IT-Systeme zur Unterstützung einzelner Aufgaben, größere Module umfassender Controllingsysteme oder ganze integrierte IT-Systeme zum Einsatz. Der Einsatz von Standardsoftware bringt neben der reinen Automatisierung zusätzlich den bereits beschriebenen Vorteil, dass Standardprozesse, -daten, -methoden und -produkte zur Verfügung gestellt werden können. Controllingprozesse mit einem vergleichsweise hohen Automatisierungsgrad sind Kostenrechnung und Reporting. Die Planung weist im Vergleich dazu in vielen Unternehmen einen geringeren Auto-matisierungsgrad auf. Doch auch hier bestehen weitgehende Möglichkeiten zur Auto-matisierung. So können z. B. die Eingabe von Plandaten, Top-down-Planungsschritte, die Simulation von Planszenarien oder die Bottom-up-Plankonsolidierung durch entsprechende IT-Systeme abgebildet werden. Die Integration von Prozessen bzw. der entsprechenden IT-(Teil-)Systeme ist ein weiterer Ansatz zur Industrialisierung (vgl. Franke/König/Weitzel 2006).

Bei der Standardisierung der Controlling-Leistungserstellung stößt man zwangsläufi g darauf, dass Controllingaufgaben oder -teilaufgaben von mehreren Leistungsempfän-gern benötigt werden. Müssen diese Aufgaben nicht in unmittelbarer organisatorischer oder räumlicher Nähe der Leistungsempfänger platziert sein, kann die Konsolidierung der Aufgaben in einem Controlling Shared Service Center (CSSC) erfolgen. Diese CSSC spezialisieren sich auf ihre defi nierte Aufgabenstellung und liefern im Rahmen der Controlling-Wertschöpfungskette sozusagen »vorgefertigte« Teile, die an anderer Stelle, z. B. vom Geschäftsbereichs-Controlling, weiterverwendet werden. In der industriellen Produktion entspricht das der Einrichtung einer Teilefertigung, in der für das gesamte Unternehmen Gleichteile hocheffi zient hergestellt werden.

Auch, wenn die Beraterrolle des Controllings immer wieder betont wird, so gibt es doch zahlreiche Transaktions- oder Know-how-getriebene Tätigkeiten wie z. B. die Konsolidierung oder das Aufbereiten von Standardberichten, die nicht in unmittelbarer organisatorischer oder räumlicher Nähe des Geschäfts platziert sein müssen. Neben klassischen Shared-Service-Center(SSC)-Aufgaben, die im Wesentlichen transaktionale Aktivitäten mit hohem Volumen und repetitivem Charakter umfassen, gibt es im Con-trolling eine zweite Kategorie von Aufgaben, die grundsätzlich für ein Shared Service Center geeignet ist. Es handelt sich um Leistungen, die mehr oder weniger in der glei-



chen Form von mehreren Leistungsempfängern benötigt werden und die spezifi sches fachliches Know-how erfordern, nicht jedoch unbedingt in größeren Mengen anfallen. Hier geht es im Gegensatz zu Skaleneffekten um Spezialisierungsvorteile bei Prozessen, die in den einzelnen Unternehmensbereichen eher selten anfallen. Das CSSC erbringt seine Leistungen für unterschiedliche Einheiten im Unternehmen. Dazu gehören in erster Linie die Geschäftsbereiche. Aber auch Zentralfunktionen können Abnehmer von Leistungen des CSSC sein. Die Herausforderung besteht darin, den richtigen Aufgaben-split zwischen CSSC und Geschäftscontrolling zu fi nden. Das Offshoring von Control-lingaufgaben kann durch geringere Faktorkosten in »Niedriglohnländern« zusätzliche Effi zienzsteigerung bringen. Die Verlagerung von ausgewählten Controllingaufgaben aus Hochlohnländern nach Osteuropa oder Asien ist noch nicht weit verbreitet und kann vor allem bei Unternehmen beobachtet werden, die in den genannten Regionen bereits Standorte haben und dorthin bestimmte Funktionen verlagern. Man spricht in diesem Zusammenhang von Captive Offshoring. Das Outsourcing von Controllingauf-gaben an externe Service Provider kommt eher selten vor.

3.4 Behavioural Controlling – Berücksichtigung von Verhaltens-aspekten

Die Diskussion um Rolle und Aufgaben der Controller, Transparenz und Informatio-nen sowie Controllingprozesse und -instrumente legt meistens das Prinzip rational entscheidender und handelnder Personen bzw. den Homo Oeconomicus zu Grunde, und zwar auf Seite der Controller wie auch auf Seite des Managements. Nun ist aber schon seit Längerem bekannt, dass diese Voraussetzungen nicht immer zutreffen und dass Menschen bei weitem nicht immer nach einem Rationalitätsprinzip handeln bzw. entscheiden. Häufi g spielen Intuition und Erfahrung bei Lösungsfi ndung und Entscheidungen eine große Rolle. Des Weiteren spielen so genannte kognitive Verzer-rungen (Bias) beim Wahrnehmen, Erinnern, Denken und Urteilen eine Rolle. Außerdem muss man begrenzte Informationsverarbeitungs- und Problemlösungsfähigkeiten bei den Akteuren berücksichtigen. Controller sind dann erfolgreich, wenn sie sowohl die richtigen Instrumente im Werkzeugkasten haben als auch verstehen, das Management bzw. ihr Gegenüber mit der Anwendung bzw. dem Output dieser Instrumente zu überzeugen. Dabei kommt es darauf an, das Entscheidungsverhalten von Managern zu berücksichtigen und daraus Verhaltensregeln für den Controller abzuleiten, Informati-onsaufbereitung und -versorgung entsprechend zu gestalten und Verhaltensaspekte für ein erfolgreiches Zusammenwirken zwischen Entscheider und Controller zu beachten. Konkrete Ansatzpunkte sind Umfang bzw. Anzahl der Informationen, die Aufbereitung bzw. Darstellung der Informationen sowie die Fähigkeit, sich in die Informationsverar-beitung des Gegenübers hineinzuversetzen und o. g. Biases zur berücksichtigen. Die Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins hat »Behavioural Controlling« zu ihrem Schwerpunktthema für das Jahr 2011 gemacht.


20 Uwe Michel

4 Fazit

Excellence im Controlling umfasst alle Controllingmethoden, -prozesse, -systeme, die Controllingorganisation und die Menschen bzw. deren Verhalten. In vielen Unternehmen wird daran gearbeitet, Excellence im Controlling zu erreichen. Die Schwerpunkte liegen dabei bezüglich Effektivität bei Planung, Reporting, Kosten- und Leistungsrechnung, Value Chain Controlling und Finanzcontrolling. Der Effi zienzaspekt wird durch die weitere Industrialisierung geprägt. Bei der Gestaltung eines exzellenten Controllings sind bestimmte v. a. externe Trends und Entwicklungen zu beachten, die einerseits zu neuen bzw. zusätzlichen Anforderungen an das Controlling führen, andererseits neue Möglichkeiten für eine exzellente Controllingleistung mit sich bringen. Diese Trends und Möglichkeiten müssen in die Weiterentwicklung des Controllings einfl ießen, damit auch in Zukunft der Zustand der Controlling Excellence erreicht werden kann.

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Documents

Exzellentes Controlling, exzellente Unternehmens- leistung · Wertorientierte Führung und Nachhaltigkeit im Mittelstand..... 117 Siegfried Gänßlen/Udo Kraus/Daniel Ette Green Controlling