Lean Accounting Teil 1– Performance Messung Von Dr. David Moser, Geschäftsführender Partner der Wertfabrik AG

Anders als Lean Production oder Lean Development

ist Lean Accounting noch wenig bekannt, geschwei-

ge denn etabliert. Wer in Unternehmen in der

Buchhaltung arbeitet, wird oft nur als pingeliger

Erbsenzähler wahrgenommen, der unverständ-

liche und stets verspätete Reports verfasst.

Damit die Buchhaltung tatsächlich verbesserte

Ergebnisse bringt und gleichzeitig in ein besseres

Licht rückt, hilft eine Verschiebung des Fokus: weg

vom Cost Accounting hin zum Cost Management. Oder,

um deutlicher zu werden: hin zum Lean Accounting.

Fachartikel

Fehlerhafter Ausgangspunkt fordert KorrekturbedarfOft liegt der Fokus auf Kostenrechnung. Stückkosten, Standardkosten und Stunden-sätze sind jedoch immer nur eine Schätzung, die auf vielen Umlagen basiert und oft zu falschen Entscheiden führt.

Klassische Denkfehler passieren zum Beispiel bei Stundensatzrechnungen für Ma-schinen. Die internen Stundensätze für Dreh- und Fräsmaschinen sind meistens hö-her als bei externen Spezialisten. Der Grund: Die eigenen Maschinen sind oft nicht voll ausgelastet. Also beschafft man Komponenten extern, obwohl intern Kapazitäten vorhanden wären. Vermeintlich ist man damit günstiger, Bottom Line aber wird das Resultat schlechter, weil die Amortisationskosten der eigenen Maschinen anfallen. Je mehr extern vergeben wird, desto geringer wird die eigene Auslastung.

Besserung in SichtDieses Problem kann man jedoch in den Griff bekommen, indem man den Fokus von Cost Accounting auf Cost Management wechselt. Das Ziel ist, die Kosten auf einer höheren Ebene zu verstehen und Massnahmen einzuführen, um sie besser zu mana-gen. Je weniger Umlagen desto besser. Vor allem muss der Fokus auf zukünftigen Kosten liegen und nicht auf denen aus der Vergangenheit. Denn die sind nicht mehr zu ändern.

Ein Unternehmen auf dem Lean-Weg muss daher die Buchhaltung in die Lean Trans-formation einbinden: mit Lean Accounting.

Unter Lean Accounting versteht man zum einen schlanke Abläufe in der Buchhaltung. Zudem werden dabei aussagekräftige Finanzinformationen rechtzeitig bereitgestellt. Und zwar in so verständlicher Art und Weise, dass sie alle Entscheidungsträger im Unternehmen deuten können, auch ohne Finanzexperte zu sein.

Doch welche Kennzahlen-Metrik führt zum Ziel? Die Antwort: Eine Metrik, die das Ver-halten der Führungskräfte und Mitarbeiter so fördert und beeinflusst, dass die Unter-nehmensstrategie und die davon abgeleiteten Ziele erreicht werden. Es gilt der Grund-satz: «Wir wollen messen, was das Unternehmen erreichen will.» Dabei ist der Fokus auf Prozesse zu legen – nicht auf Resultate.

«Schlanke Abläufe in der Buchhaltung»

Grundsätze einer guten Performance Messung(Quelle: Jean E. Cunningham – Real Numbers)

Eine gute Performance Messung erfüllt folgende Anforderungen …

… sie unterstützt die Strategie

Traditionelle Kennzahlen führen zu Fehlentscheiden. Wenn eine kurze Durchlaufzeit wichtig ist, stellen Sie sicher, dass eine entsprechende Kennzahl einfach zu erfassen ist und regelmässig rapportiert wird.

… sie präsentiert wenig Zahlen, mehrheitlich nicht finanziell

Jeder im schlanken Unternehmen muss Verschwendung reduzieren und eliminieren. Die meisten Kennzahlen sollten deshalb physische Veränderungen messen, d.h. Men-gen und nicht Franken oder Euro.

… sie strukturiert, um das gewünschte Verhalten zu fördern

Wer z.B. im Lager als Produktivitätskennzahl die Anzahl Pakete pro Stunde misst, muss sicherstellen, dass Mitarbeiter gleichermassen grosse und kleine Pakete bear-beiten. Und eben nicht nur die kleinen, die weniger Arbeit machen. Sonst passiert fol-gendes: Die Produktivität steigt zwar an, aber zum Nachteil für die Kunden mit den grösseren Paketen.

… sie ist leicht verständlich

Alle Mitarbeiter müssen in der Lage sein, den Zusammenhang zwischen der Verbesse-rung in ihrer Arbeit mit der Verbesserung der Kennzahlen zu verstehen.

… sie misst den Prozess, nicht den Mitarbeiter

Schlechte Resultate werden meist durch schlechte Prozesse und nicht durch schlech-te Mitarbeiter erzeugt. Wer Mitarbeiter misst, signalisiert, dass er Schuldige sucht. Das führt zu Ausreden anstatt zu Problemlösung.

… sie setzt hohe Ziele und misst aktuelle Resultate

Wer Mitarbeiter zu Höchstleistungen führen will, muss hohe Ziele setzen und aktuelle Resultate mit diesen Zielen vergleichen. Denn so verdeutlicht man den Mitarbeiten-den: «Ich bin überzeugt davon, dass Sie so gut sind und dieses hohe Ziel erreichen können.»

… sie packt keine verschiedenen Dinge in eine Grösse

Die OEE (Overall Equipment Effectiveness) ist ein Beispiel dafür. Die OEE besteht aus den drei Faktoren Verfügbarkeitsgrad, Leistungsgrad und Qualitätsgrad. Nur wenn die drei Faktoren einzeln bekannt sind, kann man sinnvoll entscheiden, wo Handlungsbe-darf herrscht. Wer die drei Faktoren in eine einzige Zahl ausmultipliziert, erhält zwar die OEE, erkennt aber nicht mehr, was getan werden muss, um sie zu verbessern.

… sie ist regelmässig

Führungskräfte müssen rechtzeitig Korrekturmassnahmen einleiten, wenn klar ist, dass das Ziel nicht erreicht wird. Dienstags zu wissen, dass montags der Produktions-plan nicht eingehalten wurde, nützt nichts. Um zeitig korrigieren zu können, braucht es aktuelle Zahlen.

… sie visualisiert mit Trendlinien

«Jeden Tag ein Stück besser» ist das Lean-Motto der Liebherr-Elektronik GmbH in Lindau. Um zu sehen, ob man sich stets verbessert, braucht es neben aktuellen Zahlen und Zielwerten auch Hinweise auf den Trend über eine längere Zeitperiode. Die Visua-lisierung der Performance Messung dient dazu, dass – analog zur Anzeigetafel im Sportstadion – Führungskräfte und Mitarbeiter auf einen Blick den Stand der Dinge erkennen können.

Beispiele guter KennzahlenAber was sind gute Kennzahlen für die Performance Messung? Aus Lean-Sicht natür-lich die Durchlaufzeit. Dennoch fällt es vielen Unternehmen schwer, diese rasch aus dem System zu ziehen. Oft ist unklar, wann die Durchlaufzeit beginnt und endet. Art Byrne («The Lean Turnaround») empfiehlt deshalb, den Lagerumschlag und die Liefer-treue als wichtigste Performance Kennzahlen zu nutzen. Nur ein Lean aufgestelltes Unternehmen kann gleichzeitig für beide Kennzahlen Top-Werte erreichen.

Messen Sie daher nur Zahlen, die für Ihre strategischen Ziele relevant sind wie z.B.:

• Kundenzufriedenheit und Reaktionsbereitschaft

• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit

• Kosten, Produktivität, Arbeitssicherheit

• Finanzielle Performance

• Präzision und Genauigkeit

KontaktWertfabrik AG, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, Telefon +41 52 335 55 00 David Moser, Geschäftsführender Partner, david.moser@wertfabrik.ch

Wertfabrik steht für umsetzungsstarke Lean-Berater – Macher mit breiter Industrieer-fahrung, praxiserprobt, fundiert ausgebildet und methodisch sattelfest. Wir arbeiten mit durchgehender Methodik und breit abgestützten Ressourcen und garantieren Erfolg in allen Wertschöpfungsbereichen. Optimale und schlanke Prozesse sind unsere Kernkompetenz. Wir entwickeln mit Ihnen Strategien, damit Ihr Lean- Projekt zum langanhaltenden Erfolg wird. Weitere Informationen zu Wertfabrik finden Sie unter www.wertfabrik.ch/de

Literatur zum Thema:

Jean E. Cunningham and Orest J. Fiume: Real Numbers – Management Accounting in a Lean Organization, Managing Time Press, 2003

Art Byrne: The Lean Turnaround – How Business Leaders Use Lean Prin-ciples to Create Value and Transform Their Company, McGraw Hill, 2013