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Führung von Verkaufsteams im Change Management Prozess
Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration (MBA) der Donau-Universität Krems eingereicht von Mag. (FH) Nicole Mayer Erstbetreuer: Axel Liebetrau, MBA Zweitbetreuerin: Helga Wannerer, MA
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Überblick der Präsentation:
• Wissenschaftliche Fragestellungen
• Motivation und Hintergrund
• Methodik und Herangehensweise
• Theorieteil
• Empirischer Teil
• Handlungsempfehlungen
• Nutzen
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Wissenschaftliche Fragestellungen
• Wie können Führungskräfte dazu befähigt werden, ihre MitarbeiterInnen in den Change Management Prozess einzubinden, damit diese den Wandel mittragen?
• Was sind Erfolgs- und Risikofaktoren im Change Management Prozess von globalen Unternehmen?
• Wie können die Führungskräfte von Verkaufsteams bei der lokalen Umsetzung des Prozesses unterstützt werden?
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Motivation und Hintergrund
• Verkauf: ein sehr dynamisches Umfeld „Verkauf ist derzeit mit so zahlreichen Veränderungen konfrontiert, dass
man beinahe schon von permanentem Change sprechen kann.“¹
• Rolle von Leadership im Change „Leadership is the engine that drives change“²
• Übernahme eines Verkaufsteams im Change
1 Experteninterview mit Herrn Christoph Kränkl, 4. Mai 2012
2 Kotter 1996, IX
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Methodik und Herangehensweise
Ableitung von Handlungs-
empfehlungen
Change Management
Empirie und Vergleich von Theorie und
Praxis
Führung im Change
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Theorieteil
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Change Management
Ziel: eine bessere Ausgangssituation für die Zukunft zu schaffen.
– Auslöser von Change: Innovationsprünge in IT und Telekommunikation, Verknappung
von Ressourcen Zeit , Geld und Rohstoffen
– Ursachen für Change im Unternehmen: Notwendigkeit für Restrukturierung/Reorganisation,
Kostensenkungsprogramme, Wachstumsinitiativen, veränderte Unternehmensstrategie
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Führung im Change
• Festlegung der Richtung
• Mobilisierung der MitarbeiterInnen
• Inspiration und Motivation für gemeinsame höhere Ziele
• Nachhaltiges Commitment erreichen
• Vorbildwirkung durch Worte und Taten
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Führung im Change
• Erfolgsfaktoren:
– Klare Strukturen und Verantwortlichkeiten
– Rechtzeitige und konsequente Einbindung der involvierten Personen
– Potentiale der MitarbeiterInnen nutzen
– Ungehinderter Informationsaustausch in alle Richtungen
– Vorbildwirkung der Führungskräfte
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Führung im Change
• Risikofaktoren: – Fehler in der Kommunikation – Defizite im Umgang mit Konflikten – Ignorieren oder Übersehen von Widerständen – Vertrauensverlust – Versäumnis Dringlichkeit herzustellen (keine Panik) – Versäumnis eine tragfähige Führungskoalition zu
entwickeln – Zu früh den Sieg erklären, bevor der Prozess
abgeschlossen ist. – Fehler in der Verankerung des Change in der
Unternehmenskultur
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Empfohlene Führungsstile im Change
• Charismatische Führung
• Transformationale Führung
• Change Modell nach Kotter
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Empfohlene Führungsstile im Change
Die empfohlenen Ansätze sollen nicht als einander ausschließende Alternativen verstanden werden.
Aufgrund der hohen Komplexität von Change Prozessen, ist ein möglichst breites Spektrum an Handlungsalternativen für Führungskräfte empfehlenswert.
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Charismatische Führung
• Gut für herausfordernde Change Situationen, da Visionen enthusiastisch vertreten werden.
• Baut auf die Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen, setzt hohe Erwartungen und schafft ein hohes Maß an Vertrauen.
• Die nun bewährte pragmatische Sichtweise des Ansatzes setzt das Verhalten der Führungsperson in den Fokus.
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Transformationale Führung
• Viele Gemeinsamkeiten zur charismatischen Führung, geht aber weiter.
• Durch intensive Interaktion werden MitarbeiterInnen involviert und motiviert, fördert die Identifikation mit gemeinsamen höheren Zielen, während Eigeninteressen zurückgestellt werden.
• Transformation an Werten und Einstellungen, regt zum Perspektivenwechsel an
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Change Modell nach Kotter
„Unfreeze“
1) Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
2) Eine Führungskoalition aufbauen
3) Vision und Strategie entwickeln
4) Die Vision des Wandels kommunizieren
„Moving“
5) MitarbeiterInnen auf breiter Basis befähigen
6) Schnelle Erfolge erzielen
7) Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
„Refreeze“
8) Neue Ansätze in der Kultur verankern
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Empirischer Teil
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• Problemstellung: – Unzureichende Erforschung der Besonderheiten der
Führung von Verkaufsteams im Change und der Möglichkeiten der Unterstützung der VerkaufsleiterInnen
• Forschungsmethode:
– Qualitative Befragung in Form von ExpertInnengesprächen mit teilstrukturierten, teilstandardisierten Interviewleitfaden
– 5 Gespräche zw. 17. April und 4. Mai 2012
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Befragte ExpertInnen
David Kroeber - Director of Sales Americas, Berlitz Inc.
Deborah Barrett - Senior Executive Consultant, TMC Corp.
Renato Profico - Head of Sales, Jobs.ch AG
Christoph Kränkl – Mitglied der Geschäftsleitung, Microsoft Austria
Michael Smeryczanski - Managing Director, GPM Consulting
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Ergebnisse:
Führung als Schlüsselrolle im Verkauf: – Vorbildfunktion (Leading by example)
– Übersetzung von Vision in Maßnahmen und individuelle Ziele
– Unterstützung bei der Zielerreichung
– Empfehlenswert ist ein Mix von Führungsstilen, um je nach Situation das angemessen Führungsverhalten zeigen zu können
– Kooperativer Führungsstil mit sehr klar definierten Vorgaben und ständiger Beobachtung deren Einhaltung
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Ergebnisse:
• Auslöser von Change im Verkauf: – Veränderungen im UN-Umfeld
– Veränderungen auf KundInnenseite, Konkurrenzsituation
– Innovationen, neue Produkte, Dienstleistungen, Solutions
Verändert Verkaufsprozesse
Notwendigkeit von Verhaltensänderungen
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Ergebnisse:
• Change in globalen Unternehmen:
– Höherer Grad an Komplexität aufgrund unterschiedlicher Kulturen, Sprachen, Anzahl und Struktur der Länderorganisationen, rechtliche Rahmenbedingungen
– Unterschiedliche Interpretation und Auffassung wie mit der globalen Strategie umzugehen ist
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Handlungsempfehlungen
– Klare Kommunikation der Change-Vision und offene Diskussion aller Auswirkungen
– Erklärung der Sinnhaftigkeit und des Nutzens (Unternehmen, Shareholder, KundInnen, Team, Individuum)
– Balance zw. negativen und positiven Aspekten des Change
(Dringlichkeit und Problembewusstsein erzeugen und MA inspirieren)
– Einbeziehung der Key Player bei der Ausgestaltung
– VerkaufsleiterInnen benötigen ausgezeichnete People Skills
– Konsequenz bei der Kontrolle der neuen Spielregeln (Entlohnungssysteme)
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Zur Mobilisierung der VerkäuferInnen im Change
Zur Unterstützung der Führungskräfte im Change
• Unterstützung des Top-Management ist Um und Auf
– Worte und klare Signale
– Insbesondere bei der Reaktion auf massive Widerstände
• Unterstützung vom HR Management
– Neudefinition von Positionen
– Recruitment oder Personalabbau
– Kompensationspläne
– Trainings- und Coachingangebot planen
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Zur Implementierung globaler Change Prozesse:
• Anpassung der globalen Strategie an lokale Rahmenbedingungen (Geschäftspraxis, Kultur)
• Schaffung eines entsprechenden Handlungsspielraums und Zeitrahmens
• Verständnis der Hintergründe für den Change und Raum für Diskussion
• Einbeziehung eines multifunktionalen Teams bei der lokalen Anpassung
• Klarstellung, dass die lokale Strategie im Wesentlichen mit der globalen übereinstimmt und eine gemeinsame Vision verfolgt wird
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Nutzen • Für Unternehmen:
– Bewusstsein über die Bedeutung von Führung und Change – Risikominimierung und Vorbereitung durch PE
• Für Führungskräfte:
– Konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte – Ausnützung und Schaffung von Bewusstsein für die Vielfalt an
Handlungsoptionen – richtige Wahl je nach Situation und involvierten Personen
• Persönlich:
– Intensive Auseinandersetzung war und ist bei dem Change hilfreich
– Gute Argumente unterstützen die Überzeugungsarbeit im Führungsteam
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