Passionate about Change - |€žMit IT-, Prozess- und Change-Management-Kompetenz haben wir zusammen mit unserem Partner J&M eine Lösung realisiert, die im Alltag funktioniert und

▪ J&M Management Consulting ▪ www.jnm.com11.05.2011Copyright

Passionate about ChangeVeränderungsprozesse im Fokus des Projekterfolgs

Michael RenzPartner

J&M Management Consulting AG

11.05.2011 ▪ J&M Management Consulting ▪ www.jnm.com ▪ Page 2Copyright

Kurzvorstellung J&M Management Consulting

Veränderungsmanagement - Bestandteil erfolgreichen Projektmanagements

Methoden in der Praxis

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Agenda


Value Chain Champions: Seit mehr als 10 Jahren optimiert J&M Wertschöpfungsketten von Unternehmen

Unabhängige, partnerschaftlich organisierteAktiengesellschaft, Aufsichtsratsvorsitzender:Prof. Dr. h. c. Lothar Späth

250 Mitarbeiter

Ganzheitlicher Beratungs-ansatz: Verbindung von Strategie, Organisation &Prozessen und Technologie

Umsetzungsstärke

Wertorientierung

Führende Managementberatungfür Value Chains*

Shanghai

* Top 1 SCM – Interne Lieferketten und Prozesse, Top 3 SCM – Distributionslogistik und After Market Services,Quelle: Hidden Champions des Beratungsmarktes 2009, WGMB Prof. Fink, aus CAPITAL 06/2009;Top 2 Supply Chain Strategie, Quelle: Best of Consulting Wettbewerb 2010, WirtschaftWoche.

LondonBrüssel

Zürich

Düsseldorf

Nürnberg

München

Mannheim

HamburgBerlin

Paris


Capital und WirtschaftsWoche zeichnen J&M als beste Managementberatung für Supply Chain Management aus

Rang Beratung in der Kategorie Supply-Chain-Strategie

1 Kerkhoff Consulting

2 J&M Management Consulting

3 mSE-GmbH

… …


J&M steht für ganzheitliche, umsetzungs- und wertorientierte Beratung: Wir verbinden Strategie mit Technologie

Management of Change

Prozesse & Organisation

PerformanceManagement

IT & Enabling Technologies

Strategische Ausrichtung

Value Chain Champions optimieren ganzheitlich.


Als Value Chain Champion* steht J&M für ganzheitliche Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette

ChangeManagementManagementof Change

Einkauf & Beschaffung

Marketing & Vertrieb

Planung Pro-duktion Logistik Distri-

bution

Produktentwicklung &Innovation

Finanzen & Controlling

Supply Chain Operations

Supply ChainManagement

Management of Change

Prozesse & Organisation

PerformanceManagement

IT & Enabling Technologies

Strategische Ausrichtung

* Top 1 SCM – Interne Lieferketten und Prozesse, Top 3 SCM – Distributionslogistik und After Market Services,Quelle: Hidden Champions des Beratungsmarktes 2009, WGMB Prof. Fink, aus CAPITAL 06/2009;Top 3 Supply Chain Strategie, Quelle: Best of Consulting Wettbewerb 2010, WirtschaftWoche.

Pro-dukte

Sys-teme Services Ersatz-

teile


J&M baut die exzellente fachliche Expertise durch ein erstklassiges Netzwerk stetig aus

Special Expertise Partner:Automotive, Consumer Products, Process Industry, LifeScience, Machinery, High Tech & Electronics, ERP Financials, Supply Chain Management

Partnerschaft mit führenden Technologie-anbietern für Supply Chain Management Software und Lösungen

Partnerschaft mit industrie- und fachspezi-fischen Verbänden und Vereinen: BME, BVL, DSAG, ITA, LOG-IT, Metropolregion, VDA...

Initiator von Networking Plattformen: Premiumkon-ferenz Supply Chain Days, Branchenkonferenzen für Business ExcellenceJ&M Executive Con-ference

Partnerschaft mit SCM Forschungsgruppen der Universitäten Augsburg, Darmstadt, Hamburg, Karls-ruhe, Mannheim sowie dem Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik

Mit J&M Research als Think Tank bietet J&M seinen Kunden entscheidungs-relevante Informationen zu Green SCM, Service Innovation, Bestands-optimierung…


Kunden über die Zusammenarbeit mit J&M

„Es ist beeindruckend, wie in so kurzer Zeit sowohl in der Breite als auch in der Tiefe professionelle Ergebnisse realisiert wurden.“ Oliver Osswald, Mitglied der Geschäftsführung, Holcim Schweiz AG

„Mit IT-, Prozess- und Change-Management-Kompetenz haben wir zusammen mit unserem Partner J&M eine Lösung realisiert, die im Alltag funktioniert und von den Anwendern angenommen wird.“ Dr.-Ing. Dirk Petermann, Leiter Competence Centers Supply Chain & Logistics, Continental AG

„Die Entscheidung über das künftige Distributionsnetzwerk hat für HILTI strategische Bedeutung. Die sehr fundierte Entwicklung, Bewertung und Auswahl der Supply-Chain-Szenarien gibt uns die Sicherheit, dass wir die Weichen richtig stellen und uns für die Zukunft optimal ausrichten.“Heinrich Becker, Head of European Logistics Management, HILTI AG

„In J&M haben wir den Partner für Konzeption und Implementierung unserer SCM Entwicklungen gefunden, der seine Kompetenz und Zuverlässigkeit unter Beweis gestellt hat!“Klaus P. Kirnbauer, Head of Supply Chain Devel. & Benchmarking, OMV AG

„Das Ziel der erarbeiteten Roadmap ist Supply Chain Excellence. In genau aufeinander abgestimmten Schritten setzen wir die Stellhebel, damit unsere LED-Sparte weiter effizient wachsen kann.“Christine Maier, Global Head of LS SCM, OSRAM GmbH

„Die Zusammenarbeit mit den Beratern von J&M hat zu einer ausgeprägten Ergebnisorientierung unserer Mitarbeiter geführt. Durch die Einführung des KPI basierten Marketing Performance Management sind wir heute in der Lage unsere Ressourcen und Budgets effektiver einzusetzen und die Effizienz unserer Marketingaktivitäten, z.B. im Bereich der Leadgenerierung, stetig zu erhöhen.“Matthias Bruns, Projektleiter Marketing Performance Management, Siemens IndustrialAutomation Systems





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Agenda


Je nach Statistik liegt die Quote der gescheiterten Projekte zwischen 60 und über 90 Prozent

Die Gründe für das Scheitern eines Projekts sind mannigfaltig. Im Ursachenmix spielt ein nicht zielgruppengerechtes Change Management fast immer eine Rolle.

Quelle: Internetumfrage unter Projektmanagern aus dem Jahr 2009


Eine rein technologische Betrachtung ohne Berücksichtigung des „Faktors Mensch“ führt fast zwangsläufig in die Sackgasse

Die meistgenannte Antwort von CIOs auf die Frage nach dem wichtigsten Erfolgskriterium in Projekten ist die Akzeptanz und Identifikation aller Beteiligten mit dem Vorhaben bzw. seinem Ergebnis

In der gleichen Umfrage wurden Budgetanteile für das Management des Veränderungsprozesses in Projekten genannt:

26%

32%12%

12%

18% keine Angabekein Anteilkleiner 5%5% - 10%größer als 10%

Im Jahr 2005 scheiterten 74% aller IT Projekte in den USA. In den meisten Fällen wurde der Mensch nicht in den Mittelpunkt des Vorhabens gestellt.

Quelle: Deutsche Telekom, veröffentlicht im CIO Magazin vom 30.07.2009


Erfolgreiche Projekt Delivery ist abhängig von drei Einflussgrößen. Fehlt ein Bestandteil, liegt das Gesamtergebnis bei Null.

LeitplankenVorgaben und Verantwortung durch das Unternehmensmanagement

ProjektmanagementManagement der Prozesse, Komponenten und Techniken

VeränderungsmanagementManagement das „Faktors Mensch“

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2

3

Projekterfüllt Vorgaben

Projekt endettermin- und budgetgenau

Akzeptanz und Nutzenwerden erreicht

Führung/ Leitbild

Projekt-Management

Veränderungs-Management

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2 3


Das Projektmanagement liefert kontrollierte Produkte, deren zu erreichender Nutzen durch die Führungsebene vorgegeben wird

Top-Management

Business Case: Fokus auf Projektnutzen

z.B. Reduzierung derDurchlaufzeit um 30%

Projektmanager

Projektziele im Vordergrund z.B. Einführung eines

IT Tools gemäß Vorgabe

Zielvorgabe und Entscheidung (Abnahme und Eskalation)

Transparenz über Projektfortschrittbzw. Abweichungen

PRIN

CE2 Prinzipien

Projekterfolg wird am Business Case gemessen Die Organisation ist im

Projekt angemessen repräsentiert Risiken werden aktiv

gemanaged Produktbasierte Planung Qualität in der Projekt-

umgebung Änderungssteuerung Konfigurationsmanagement Prozesse und Management-

phasen Management by Exception Toleranzen


Neben seinen technischen Produkten müssen die „Kunden“ eines Projekts identifiziert und in den Prozess eingebunden werden

Ganzheitliches Projektmanagement berücksichtigt:

ökonomische, zeitliche und qualitative Ziele

sowie deren Verankerung in der Organisation und bei den Menschen


Top-Management Verantwortung: Aktive und sichtbare Patenschaft für das Projekt

Berücksichtigung aller Interessensgruppen (Stakeholder)

Regelmäßige, positive Kommunikation über anstehende Veränderungen

Individuelle, auf Einzelperson ausgerichtete Maßnahmen durchführen und Zielvereinbarungen formulieren

Verbindliche Ressourcen-allokation

TOP-5 Erfolgsfaktoren**

Kein durchgängiges Interesse des Top-Managements

Widerstände der Mitarbeiter werden nicht (zu spät) erkannt, Mitarbeiter arbeiten am Projektergebnis vorbei

Mangel an Transparenz über Ziele, individuelle Auswirkungen, Zeitplan, Ressourceneinsatz

Keine Verbindlichkeit bei Zielen, Vorgaben und Grundprinzipien der Zusammenarbeit

Interkulturelle Unterschiede

TOP-5 Gründe für Scheitern**

Projekt-erfolg

** Quelle: Best Practices in Change Management - Benchmarking Report, Prosci Change Management Learning Center 2008

* Die Daten stammen aus Befragungen von 459 Projektleitern und Verantwortlichen für Veränderungsmanagement aus 426 Organisationen in 59 Ländern. Das Ergebnis basiert auf Langzeit Studien, durchgeführt von Prosci seit 1998

Der Erfolg von Projekten lässt sich im Bereich des Veränderungsmanagements auf wenige Faktoren zurückführen*


Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse ist es folgerichtig, Mitarbeiter und Organisation durch den Veränderungsprozess aktiv zu begleiten

Bewerten der Veränderungsbereitschaft

Entwickeln Prozesse und Methoden, Identifikation von

VerantwortlichkeitenFühren des Prozesses

Erfassung der Umwelt durch Untersuchung der Situation und

individuellen Veränderungs-bereitschaft

Ableiten von maßgeschneiderten Maßnahmen für die Menschen in

ihrer spezifischen Umgebung

Steuerung der Veränderung: Durchführung der Maßnahmen

und kontinuierliche Überwachung des Erfolgs

Determine change management strategy

1

Establishchange platform

2

Develop organizational change management

structure

3

Build a sponsorstructure

4

Calculate change management budget

5

Define the size of the change Identify the change readiness Define the organization’s structure, risks and tactics

Increase level of urgency Accommodate defined strategy

Develop organizational structure Build strong, encouraging teams Provide the needed supporting system

Identify internal stakeholders Evaluate internal stakeholders and define an action plan Train and coach the sponsors

Calculate the budget for change management





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Agenda


Der Regelkreis des Veränderungsmanagements beschreibt eine Abfolge aus vorbereitenden und korrektiven Maßnahmen

TOP MANAGEMENTStrategie

zunehmendeSicherheit

ORGANISATIONKultur

methodischeBefähigung

StakeholderManagement

Veränderung vonZielen, Einstellungen,

InteressenTeambuilding &

Maintaining

Kommunikations-planung und -durchführung

Training, CoachingMentoring

individueller Einfluss, Beeinflussbarkeit

individuelle Kommunikation,

Feedback

individuelle Erwartungen,

Ziele

Um eine Veränderung nachhaltig in der Organisation zu verankern, ist es wichtig, eine kooperative Teamatmosphäre zu schaffen und dauerhaft aufrecht zu erhalten.




ORGANISATIONKultur





Maintaining





Feedback


Ziele


Stakeholder Management wird in mehreren Schritten durchgeführt

Individuelle Interessen und Bedürfnisse

Historie

(potenzieller) Einfluss

Überzeugbarkeit

Einstellung ggü. dem Projekt (Bedenken, Hoffnungen etc.)

Individuelle Auswirkung der Veränderung

Beziehungsnetzwerk zu anderen Stakeholdern

StakeholderAnalyse

StakeholderMapping

StakeholderEntwicklung

IST-Zustand

SOLL-Zustand (unter Berücksichtigung von Effizienz)

Soziogram: Grad des Einflusses, der Unterstützung, Überzeugbarkeit

Individuelle Entwicklungsziele

Zielgruppenspezifische Maßnahmen

Kommunikations-planung


Ein wirksames Instrument der Stakeholder Analyse sind persönliche Interviews

In welchem Verhältnis steht die Person / das Team zum Projekt In welchem Verhältnis steht die Person / das Team zur Geschäftsführung? Wie wird die Kultur innerhalb der eigenen Abteilung / des Unternehmens wahrgenommen? Wer sind die wichtigsten Interessenvertreter der Abteilung? Wie ist ihre Haltung gegenüber dem

Projekt? Wie groß ist ihr Einfluss im Projekt? Was sind die wichtigsten individuellen Ziele / Abteilungsziele? Was sind Nicht-Ziele? Wie wird die Person / Abteilung bisher über Veränderungen im Unternehmen informiert?

Stakeholder Interviews liefern den notwendigen Hintergrund, um verborgene Einflüsse auf die beteiligten Interessensgruppen richtig einzuordnen


Die Ergebnisse der Interviews werden analysiert und in einer Entwicklungsmatrix zusammengefasst

Aufbauend auf die Analyse wird eine Stakeholder Map erstellt und über den Projektverlauf aktualisiert




ORGANISATIONKultur





Maintaining





Feedback


Ziele


Der Kommunikationsplan adressiert alle identifizierten Stakeholder durch den Einsatz möglichst individueller Medien

Projektphase

Vorbereitung

Inhalt

Kom

munikationsm

edium

Verantwortlich

Frequenz

Zielgruppen Zeitplan

Aktivitäten

Sponsoren

Change A

gents

Key U

ser & Projekt M

A

User

Andere M

A

Betriebsrat

Lieferanten

... KW

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KW

20

KW

21

KW

22

KW

23

……

Mobilisierung

Einladung zum Kickoff Meeting

Einladung verschicken, Wichtigkeit Teilnahme in individuellen Gesprächen erklären

Datum, Inhalt, Zeit-plan, Ort

E-Mail PMO 2x X X X X X X

Projekt-Kickoff

Raum planen, Flipchart und Beamerorganisieren, Referenten briefen

Ziele, Er-wartungen, Prinzipien der Zusammen-arbeit, Rollen, …

Event PL 1x X X X X X X X

Follow-UpE-Mail zum Kickoff

Analyse


Die Kommunikationsdurchführung setzt alle im Plan vorgesehenen Aktivitäten um und nimmt das Feedback der Beteiligten auf

Persönlich Informations-

veranstaltungen Kick-Off Status Meetings, Jour Fixe Trainings Team Briefing Workshops

Papier-basiert Starter Kit Poster & Flyer Projektdossier Prinzipien der

Zusammenarbeit Teambarometer

Elektronisch Intranet / Internet Info-Mail / Newsletter Foren, Chats, Twitter PID, Berichte etc.

Gifts, Incentives, Installationen

Workshop

Info-Mail

InformationsveranstaltungATLAS Central

Kommunikationsziel: Information über Aufgaben, Status, aktuelle Entwicklungen, Identifikation, Verständnis und Unterstützung der Projektziele

Inhalt: Präsentation durch Projektleitung zu Highlights und Projektverlauf, Information des Top-Managements zu aktuellen Änderungen oder wichtigen Entscheidungen, Gruppenarbeit, Frage- und Antwortrunde

Medium: ganztägiger Event Zielgruppe: Key-User & Linienverantwortliche

Kommunikationsziel: Teilnahme & Commitment Inhalt: spezifische Information und

Zusammenarbeit an Arbeitspaketen Medium: Event, regelmäßig, bei Bedarf Zielgruppe: Key-User, Projekt MA

Kommunikationsziel: Projektstatus und Planung bekannt machen

Inhalt: (Teil-)Projektfortschritt, Arbeitsergebnisse, Nächste Schritte, weniger wichtige Entscheidungen

Medium: E-Mail / Telefonkonferenz Zielgruppe: Projektmitglieder, Sonstige Stakeholder




ORGANISATIONKultur





Maintaining





Feedback


Ziele


Flankierend zu einer spezifischen Kommunikation muss das notwendige Know-how bei den Zielgruppen des Projekts aufgebaut werden

1

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5

6

7

Verweigerung

Lernen

Wissen Expertise

Training Coaching Mentoring

wah

rgen

omm

ene

Kom

pete

nz

t

Information

Schock

RationaleErkenntnis

Kommunikation

Akzeptanz

In Abhängigkeit vom Grad der Veränderung und der zu erwartenden Reaktion bedarf es individuell abgestimmter Werkzeuge, um keinen Stakeholder im Projektverlauf zu „verlieren“


Sehr häufig werden Qualifizierungsinhalte als Train-the-Trainer Konzept in die Breite getragen

Neben der rein fachlichen Ausbildung ist die methodische Vorbereitung der Trainer empfehlenswert für den Erfolg einer Schulungsmaßnahme


Am Ende des Prozesses steht ein zufriedener Mitarbeiter mit dem erforderlichen Selbstvertrauen, um das Erlernte in der Praxis umzusetzen

Awareness of the need for

change

Awareness of the need for

changeAA Bewusstsein ist vorhanden, wenn der Beteiligte folgendes verstanden hat: Art der Veränderung Gründe der Veränderung

Bewusstsein ist vorhanden, wenn der Beteiligte folgendes verstanden hat: Art der Veränderung Gründe der Veränderung

Bewusstsein ist vorhanden, wenn der Beteiligte folgendes verstanden hat: Art der Veränderung Gründe der Veränderung

Desire to support the

change

Desire to support the

changeDD Wunsch und Motivation zur Veränderung: Persönliche Wahl, die Veränderung zu unterstützen Motivation zur Mitarbeit bei der Veränderung

Wunsch und Motivation zur Veränderung: Persönliche Wahl, die Veränderung zu unterstützen Motivation zur Mitarbeit bei der Veränderung

Wunsch und Motivation zur Veränderung: Persönliche Wahl, die Veränderung zu unterstützen Motivation zur Mitarbeit bei der Veränderung

Knowledge of how to change Knowledge of how to change KK Wissen fördert das Verständnis, wie Veränderung zu

implementieren ist: Information Training und Ausbildung

Wissen fördert das Verständnis, wie Veränderung zu implementieren ist: Information Training und Ausbildung

Wissen fördert das Verständnis, wie Veränderung zu implementieren ist: Information Training und Ausbildung

Ability to implement

required skills

Ability to implement

required skillsAA Die Qualifikation, neue Fähigkeiten zu erlernen: Umsetzung von Wissen in Maßnahmen Erreichung der erforderlichen Leistungsstufen

Die Qualifikation, neue Fähigkeiten zu erlernen: Umsetzung von Wissen in Maßnahmen Erreichung der erforderlichen Leistungsstufen

Die Qualifikation, neue Fähigkeiten zu erlernen: Umsetzung von Wissen in Maßnahmen Erreichung der erforderlichen Leistungsstufen

Reinforcement to sustain the

change

Reinforcement to sustain the

changeRR Bestärkung stützt die Veränderung und ist Antriebskraft für den Wechsel Honorierung und Würdigung Persönliche Zufriedenheit über das Erreichte

Bestärkung stützt die Veränderung und ist Antriebskraft für den Wechsel Honorierung und Würdigung Persönliche Zufriedenheit über das Erreichte

Bestärkung stützt die Veränderung und ist Antriebskraft für den Wechsel Honorierung und Würdigung Persönliche Zufriedenheit über das Erreichte

Risiko des„Nicht-Veränderns“




ORGANISATIONKultur





Maintaining





Feedback


Ziele


Ein Teambarometer gibt neben den „harten Fakten“ des Projekt-Controllings Hinweise auf die aktuelle Stimmung im Projektteam, Entwicklungen in der Zufriedenheit mit dem Projektverlauf etc.


Wie sieht Ihr Canyon aus?


Passionate about Creating Sustainable Value

J&M Management Consulting AGWilly-Brandt-Platz 5 68161 Mannheimwww.jnm.com

Michael RenzTel.: +49 621 124 769 0Fax: +49 621 124 769 20Mobile: +49 172 723 66 78E-Mail: [email protected]

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