Flexible Arbeitszeitmodelle · 4 Gründe für Unternehmerinnen und Unternehmer, sich für flexible Arbeits zeitmodelle zu entscheiden: ① Ihr Unternehmen ist ein attraktiver und

Flexible ArbeitszeitmodelleHandreichung für kleine und mittlere Unternehmen in Mecklenburg-Vorpommern

2 Inhaltsverzeichnis

1. Vorbemerkung 03

2. Warum entscheiden sich Unternehmerinnen und Unternehmer für flexible Arbeitszeitmodelle (FAZM)? 042.1 Was kennzeichnet flexible Arbeitszeitmodelle? 062.2 Wen können Unternehmerinnen und Unternehmer mit flexiblen

Arbeitszeitmodellen ansprechen? 072.3 Was kostet die Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen? 07

3. Projekt „FaPe – Flexibel arbeiten – Perspektiven erhöhen” 083.1 Ziel und Ergebnisse des Projektes 083.2 Ergebnisse einer Unternehmensbefragung 093.2.1 Arbeitszeitmodelle in Westmecklenburg 093.2.2 Empfehlenswerte Arbeitszeitmodelle für Unternehmen in

Mecklenburg-Vorpommern und für Frauen 16

4. Handlungsempfehlungen für die betriebliche Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle 184.1 Rahmenbedingungen und Faktoren 194.2 Arbeitszeitmodelle – Nutzen/Work-Life-Balance, Kosten und Grenzen,

rechtliche Rahmenbedingungen, Aspekte/Fragen 274.3 Leitfaden für die Vorbereitung und Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle 404.3.1 Idealtypischer Verlauf des Einführungs- und Umsetzungsprozesses 414.3.2 Checkliste 43

5. Unterstützende Informationen 445.1 Ansprechpartner 445.2 Links 445.3 Weiterführende Literatur 46

Inhaltsverzeichnis

1. Vorbemerkung 3

Mit diesem vorliegenden Handbuch stellt der Unternehmerverband Norddeutschland Meck-lenburg Schwerin e.V. insbesondere kleinen und mittelständischen Betrieben ein Thema vor, das in der täglichen Betriebspraxis ihre Flexi-bilität verstärken kann. Für alle, die sich viel-leicht noch nicht allzu intensiv mit dem Thema „flexible Arbeitszeitgestaltung“ beschäftigt haben, eröffnet das Handbuch Potenziale und Ressourcen. Sie werden mit flexiblen Arbeits-

zeitmodellen sowie deren Chancen, Möglich-kelten, Grenzen sowie rechtlichen Rahmen-bedingungen bekannt gemacht.

Das Handbuch bietet eine praxisorientierte Grundlage, die Einführung flexibler Arbeits-zeitmodelle zu unterstützen und dabei eine Balance zwischen individuellen Wünschen und Bedürfnissen sowie betrieblichen Notwendig-keiten zu schaffen.

1. Vorbemerkung

4 2. Warum entscheiden sich Unternehmerinnen und Unternehmer für flexible Arbeitszeitmodelle (FAZM)?

Die aktuellen Bedingungen in Unternehmen Westmecklenburgs lassen sich durch zwei Entwicklungstendenzen beschreiben: Der demografische Wandel – abnehmende und gleichzeitig älter werdende Bevölkerung – hat bereits heute über einen zunehmenden Fach-kräftemangel Auswirkungen auf den Arbeits-markt. Dieser Zustand wird sich in den nächs-ten Jahren noch deutlich verschärfen.

Parallel zum demografischen Wandel hat sich das gesellschaftliche Umfeld verändert. Sowohl Beschäftigte als auch junge, neu auf den Arbeitsmarkt drängende, gut ausgebildete Arbeitskräfte fordern immer häufiger Maß-nahmen, die ihnen eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf erlauben. Gute Ent-lohnung und Aufstiegschancen allein reichen oft nicht mehr aus.

Neben dem Ziel, über flexible Arbeitszeit-modelle betriebliche Auftragsspitzen bzw. Flauten sowie saisonbedingte Schwankungen besser ausgleichen zu können, veranlassen auch mehr und mehr die genannten Entwick-lungstendenzen Unternehmerinnen und Unter-nehmer über flexible Arbeitszeitmodelle nach-zudenken. Sie werden zunehmend zu einem wichtigen Instrument, um im Wett bewerb um gut qualifizierte Fachkräfte langfristig beste-hen zu können. Denn: Richtig eingesetzt, sind

flexible Arbeitszeitmodelle sowohl für Unterneh-merinnen und Unternehmer als auch für deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von großem Vorteil. Es entsteht eine Win-Win-Situation.

4 Gründe für Unternehmerinnen und Unternehmer, sich für flexible Arbeitszeitmodelle zu entscheiden: ① Ihr Unternehmen ist ein attraktiver und

familienfreundlicher Arbeitgeber in der Region. Die Gewinnung von qualifizierten Fachkräften fällt ihnen leichter.

② Ihr Unternehmen kann die Arbeitszeit flexibler an die Auftragslage anpas-sen. Dadurch entsteht die Möglichkeit, Wartezeiten zu senken sowie erhöhte Personalkosten zu vermeiden.

③ Ihr Unternehmen hat Investitionen mit hoher Kapitalbindung vorgenommen. Durch flexible Arbeitszeit ist eine effizientere Auslastung möglich.

④ Ihre flexiblen Arbeitszeiten ermöglichen es besonders Frauen – aber auch Männern –, Familie und Beruf besser zu vereinbaren. Ihre Motivation und ihre Arbeitsleistung steigen. Es kommt in Ihrem Unternehmen zu weniger Fehlzeiten und Fluktuation, die Produktivität steigt.

2. Warum entscheiden sich Unternehmerinnen und Unternehmer für flexible Arbeitszeitmodelle (FAZM)?

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4 Gründe für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, flexible Arbeitszeitmodelle für sich zu nutzen: ① Sie können Beruf und Familie besser ver-

einbaren. Es steht ihnen mehr Zeit z. B. für Kinderbetreuung, Betreuung und Pflege von Angehörigen, Weiterbildung, Sport, Freizeit u. a. zur Verfügung.

② Sie haben mehr Handlungsspielräume bei der Arbeitsorganisation. So erleichtert ihnen eine freie Pausenregelung, sowohl unvor-hergesehene Termine oder Verpflichtungen als auch ständige private Aufgaben im Alltag besser zu bewältigen.

③ Ein flexibles Arbeitszeitmodell kann bei gesundheitlichen Problemen entlasten.

④ Sie gehen entspannter und motivierter in den Arbeitstag, wenn am Morgen (oder am Abend) die Kinder in Ruhe versorgt werden können.

Bei der Entscheidung für ein Arbeitszeitmodell darf jedoch nicht übersehen werden, dass sich sowohl für Unternehmen als auch für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Hemm-nisse ergeben können. Das betrifft auf der einen Seite für die Unternehmen unter Umstän-den einen erhöhten Verwaltungsaufwand sowie

einen Mehraufwand bei der Information und Kommunikation für die Beschäftigten. Auf der anderen Seite können für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer durch die Verringerung der Arbeitszeit oder den Wegfall von Überstunden Einbußen beim Einkommen entstehen.

Darüber hinaus können zumindest einige fle-xible Arbeitsmodelle ähnliche negative Effekte auf Wohlbefinden, Gesundheit und soziales Leben der Beschäftigten haben wie Schichtar-beit – besonders dann, wenn es sich um vom „normalen“ Leben abweichende Arbeitszeiten handelt, die oft der biologischen Leistungs-kurve, also der „inneren Uhr“, zuwiderlaufen.

Wie wirken sich flexible Arbeitszeiten im Ver-gleich mit starren Arbeitszeiten bei identischen Bedingungen auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten tatsächlich aus? Wie viel Flexibilität ist verträglich? Ist die Win-Win-Situation garantiert? Besteht die Gefahr, dass es keine klaren Grenzen zwischen Arbeitszeit und Nicht – Arbeitszeit mehr gibt? Zu diesen Fragen fehlen derzeit noch konkrete arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse.

Als flexible Arbeitszeitmodelle werden Arbeitszeitlösungen bezeichnet, die hinsicht-lich Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit sowie des Arbeitsortes täglich, wöchentlich oder monatlich von der Normal arbeitszeit

abweichen. Der Vielfalt der Variationen sind dabei kaum Grenzen gesetzt. Die nach folgende Tabelle zeigt die für einzelne Gestaltungsparameter am häufigsten genutzten Arbeitszeitmodelle.

Gestaltungsparameter

Kennzeichnung Flexible Arbeitszeitmodelle

Dauer der Arbeitszeit Die Arbeitszeit wird vertraglich im Arbeits-vertrag vereinbart. Sie kann nur im Rahmen gesetzlicher und tarifrechtlicher Regelungen festgelegt bzw. verkürzt oder verlängert werden. Die Dauer der Arbeitszeit in einem Unternehmen kann für alle Beschäftigten gleich groß oder unterschiedlich sein.

TeilzeitJobsharingKurzarbeitMehrarbeit

Lage der Arbeitszeit Die vereinbarte Arbeitszeit bleibt bestehen. Es wird festgelegt, wann sie geleistet werden soll (z. B. längere Öffnungszeiten; Sprechstunden am Abend oder Samstag …).

Gleitzeit; Schichtarbeit

Verteilung der Arbeitszeit

Die vereinbarte Arbeitszeit kann sich auf die Woche, den Monat oder das Jahr unterschiedlich verteilen (z. B. nach Auftragslage; nach Saison …).

Vertrauensarbeits-zeit; Altersteilzeit; Arbeitszeit- und Langzeitkonten

Arbeitsort Die vereinbarte Arbeitszeit kann über Telearbeit oder das Arbeiten im Home Office abgeleistet werden.

Telearbeit

2.1 Was kennzeichnet flexible Arbeitszeitmodelle?

6 2. Warum entscheiden sich Unternehmerinnen und Unternehmer für flexible Arbeitszeitmodelle (FAZM)?

7

Grundsätzlich kommen flexible Arbeitszeit-modelle durch das Gewinnen eigener Zeit-souveränität allen Mitarbeiterinnen und Mit arbeitern in den Unternehmen zugute. Allerdings können je nach gewähltem Modell

bestimmte Gruppen oder Unternehmens-bereiche besonders hiervon profitieren. Es gibt flexible Modelle auf Voll- und Teilzeit basis, auch für qualifizierte Tätigkeiten für Fach- und Füh-rungskräfte, für Frauen und Männer.

2.2 Wen können Unternehmerinnen und Unternehmer mit flexiblen Arbeitszeitmodellen ansprechen?

2.3 Kosten für die Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen

Bei der Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle wird ein Veränderungsprozess im Unternehmen ausgelöst und dabei oft auf mehreren Ebenen in die Betriebsabläufe eingegriffen. Wie auch bei anderen Veränderungsprozessen entstehen vor allem bei der Vorbereitung und zu Beginn der Einführung des Arbeitszeitmodells Kosten für das Unternehmen. Das können unter ande-rem Kosten sein:• für externe Beratung bei der Erstellung

eines individuell zugeschnittenen und passgenauen Arbeitszeitmodells

• für die Einrichtung zusätzlicher Arbeitsplätze

für Teilzeitbeschäftigte, wobei sich diese Kosten durch die Nutzung eines Arbeits-platzes durch mehrere Beschäftigte und durch Förderungen für die Einrichtung redu-zieren lassen bzw. teilweise wieder aufheben

• die als Sachkosten für die Einrichtung mobiler Zugänge für Beschäftigte (Intranet, Mobiltelefonie, Laptops, Einrichtung von Telearbeitsplätzen) entstehen

• die im Bereich der Personalkosten (Schu-lungen für Vorgesetzte und Beschäftigte, Einarbeitung in neues Zeiterfassungssystem) anfallen

8 3. Projekt „FaPe – Flexibel arbeiten – Perspektiven erhöhen”

3. Projekt „FaPe – Flexibel arbeiten – Perspektiven erhöhen”

Das Projekt des Unternehmerverbandes Norddeutschland Mecklenburg Schwerin e.V. „FaPe – Flexibel arbeiten – Perspektiven erhöhen” wird aus Mitteln des Bundes-ministeriums für Arbeit und Soziales und des Europäischen Sozialfonds im Rahmen der „Bundesinitiative Gleichstellen“ für die Region Westmecklenburg gefördert. Das Ziel des Projektes ist einerseits die Sensibilisierung von Unternehmerinnen und Unternehmern für flexible Arbeitszeitmodelle. Andererseits wer-den im Verlauf des Projektes in den Unterneh-men Phasen zur Einführung und Anwendung solcher Arbeitszeitmodelle initiiert. Bei der Einführung werden dabei sowohl die betrieb-lichen Bedingungen als auch die konkreten Lebenssitua tionen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer besonders berücksichtigt. Dies trägt unmittelbar zur Verbesserung der persönlichen Arbeits- und Lebensverhältnisse besonders von Frauen in den Unternehmen und zur Erhöhung ihrer Erwerbsbeteiligung in der Wirtschaft bei.

Im Verlaufe des Projektes konnten 10 Unter-nehmen unterschiedlichster Wirtschaftszweige in Westmecklenburg zur Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle gewonnen werden. In einem umfassenden Sensibilisierungsprozess wur-den 500 Arbeitgeber oder leitende Mitarbeiter direkt mit den Möglichkeiten zur Flexibilisie-rung der Arbeit vertraut gemacht. Die Erfas-sung der eigenen betrieblichen Situation und die gemachten Erfahrungen bei der Anwen-dung flexibler Arbeitszeitmodelle bilden unter anderem die Grundlage der nachfolgenden Auswertungen (Pkt. 3.2).

In 24 spezifischen Workshops wurden 260 Teilnehmer/innen von externen Dozenten, Rechts- und Fachanwälten sowie Steuer-beratern zu den Notwendigkeiten bei der Ein-führung flexibler Arbeitszeitmodelle geschult. Eine umfassende Öffentlichkeitsarbeit in den Medien und den Verbandspublikationen sowie zahlreiche Arbeitgeberforen begleiteten die dreijährige Projektdurchführung.

3.1 Ziel und Ergebnisse des Projektes

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Im Rahmen des Projektes „Flexibel arbeiten – Perspektiven erhöhen“ wurde eine Befragung von 475 Unternehmen Westmecklenburgs durchgeführt. Sie gibt Auskunft zur Anwendung flexibler Arbeitszeitmodelle in der Region, zur Beschäftigung von Frauen sowie über

Maßnahmen in den Unternehmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen von Frauen im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Im Folgenden werden einige Ergebnisse vorgestellt.

3.2.1 Arbeitszeitmodelle in Westmecklenburg

Insgesamt gewähren 82 Prozent der befragten 475 Unternehmen ihren Beschäftigten eine hohe Zeitsouveränität bei den Arbeitszeiten –

unabhängig von der Betriebsgröße. Die Abbildung 1 zeigt die am häufigsten genutzten flexiblen Arbeitszeitmodelle.

Fast 63 % der Unternehmen bieten Teilzeit an, in den Großunternehmen sind es ca. 70 %. Weit weniger verbreitet sind die sogenannten „Sabbaticals“ (mehrmonatige, bezahlte

Auszeiten): In nur gut 2 % der befragten Unternehmen nutzen Beschäftigte diese Möglichkeit. Noch geringer verbreitet ist das Jobsharing mit gerade mal 1 %.

3.2 Ergebnisse einer Unternehmungsbefragung

Abbildung 1: Häufig praktizierte Arbeitszeitgestaltung in Unternehmen Westmecklenburg

Teilzeit

individuelle AZ

Gleitzeit

Jahresarbeitszeit

Vertrauens AZ

Abendschichten/flexible TZ-Schichten

Vier Tage Woche

Halbtagsarbeit

Lebens AZ

242

192

191

119

113

88

38

35

25 Anzahl der Unternehmen/Mehrfachantworten möglich/N=475

Wie sich die häufigsten flexiblen Arbeitszeitmodelle nach Branchen aufteilen zeigt diese Tabelle (Abb. 2).Die Zahlen sind in Prozent angegeben.

■ 0 % bis 24 % - der befragten Unternehmen■ 25 % bis 49 % - der befragten Unternehmen■ 50 % und mehr - der befragten Unternehmen

Branche Gleitzeit Teilzeit individuelle

AZ

Vertrauens

AZ

Jahres

arbeitszeit

Schicht

arbeit

Land und Forstwirtschaft 0 20 20 40 60 0

Verarbeitendes Gewerbe 38 38 27 18 36 23

Energie und

Wasserversorgung56 44 33 11 11 22

Baugewerbe 29 44 21 19 27 12

Unternehmen hat

keine spezielle

Branchenausrichtung

40 20 40 20 40 0

Handel; Instandhaltung

und Reparatur von Kfz

und Gebrauchsgütern

25 35 23 13 13 15

Gastgewerbe 32 61 47 18 32 47

Verkehr und

Nachrichtenübermittlung22 67 22 0 11 0

Kredit und

Ver sicherungsgewerbe63 50 56 31 13 0

Grundstücks und

Wohnungswesen50 45 50 45 30 5

Öffentliche Verwal

tung, Verteidigung,

Sozialversicherung

50 50 50 0 0 0

Erziehung und Unterricht 56 56 25 38 6 13

Gesundheits und Veteri

när und Sozialwesen46 92 62 65 19 50

Erbringung von sonstigen

öffentlichen und persön

lichen Dienstleistungen

35 43 46 21 13 14


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Es ist zu vermuten, dass in den Branchen mit hohem Teilzeitaufkommen, höherem Anteil an Gleitzeit sowie individueller Arbeitszeit (u. a. Gastgewerbe, Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen, Erziehung und Unterricht, Kredit- und Versicherungsgewerbe) der Anteil der beschäftigten Frauen größer ist als in anderen Branchen. Dies deutet darauf hin, dass flexible Arbeitszeitmodelle überwiegend von Frauen in Anspruch genommen werden. Der Frauenanteil liegt in den befragten Unter-

nehmen bei insgesamt 48 %. Die Abbildung 3 verdeutlicht den prozentualen Anteil der Frauen in Voll- und Teilzeitbeschäftigung ent-sprechend der Unternehmensgröße (ca. 4 % der Beschäftigten, die in der Abbildung nicht mit ausgewiesen sind, sind weibliche Azubis oder Saisonkräfte). Aus den Ergebnissen der Befragung lässt sich erkennen, dass in klei-neren Unternehmen das Angebot zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung für Frauen geringer aus-geprägt ist.

Abbildung 3: Voll und Teilzeitbeschäftigung von Frauen entsprechend der Unternehmensgröße

250 + Mitarbeiter

50 - 249 Mitarbeiter

1 - 49 Mitarbeiter

60

60

5242

41

4473

34

20

in %/N=21.080 Beschäftigte

Mitarbeiterinnen insgesamt

davon Mitarbeiterinnen in Vollzeit

davon Mitarbeiterinnen in Teilzeit

Die Analyse zeigte, dass rund 47 % aller Mit-arbeiter in den befragten 475 Unternehmen Westmecklenburgs weiblich sind. Von diesen sind ca. 10 % in Führungspositionen tätig.

Die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit im Blick zu haben sowie mehr Frauen die Chance zu geben, in Führungs-positionen zu arbeiten, ist in den Unternehmen branchenabhängig sehr unterschiedlich ausgeprägt. Häufig gibt es Informationsdefizite hinsichtlich geeigneter, kostengünstiger und leicht zu realisierender Maßnahmen.

Abbildung 4: Frauenanteil in den KMU Westmecklenburgs


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Die nachfolgenden Abbildungen geben einen Überblick darüber, welche Maßnahmen in welchem Umfang zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen von Frauen im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in den befragten Unternehmen realisiert werden.

Abbildung 5: Arbeitsorte für Mitarbeiterinnen in den Unternehmen

Abbildung 6: Berücksichtigung der Wünsche und Bedarfe der Mitarbeiterinnen bei der Urlaubsplanung im Unternehmen

Ausschließlich zu Hause, fester Arbeitsplatz nur zu Hause

Überall, kein fester Arbeitsplatz

Teils von zu Hause ohne eingerichteten Arbeitsplatz,mit festem Arbeitsplatz im Unternehmen

Es besteht nicht die Möglichkeit anderswo zu arbeiten,obwohl es gehen würde

Eingerichteter Arbeitsplatz sowohl im Betriebals auch an einem anderen Ort (z. B. zu Hause)

10

26

108

108

184

Anzahl/Mehrfachantworten möglich/N=475 Unternehmen

Sabbaticals

keine Berücksichtigung

Aushilfstätigkeiten für Angehörige von Beschäftigten

Bezahlter Zusatzurlaub

Unbezahlter Sonderurlaub

Berücksichtigung der Schließzeiten von Kita's und Horten

Vertretungsregelung bei individuellen Bedarfsfällen

8

28

48

117

313

362

49


Abbildung 7: Betreuungsmöglichkeiten für Mitarbeiterinnen mit Kindern im Unternehmen

Vermittlung von Paten für Kinder von Beschäftigten

Kinderbonuszeit

Fahrdienst für Kinder

Eltern-Kind-Arbeitsstrecke im Betrieb

Betreuungsangebote nach der Schule

Spielbereich auf dem Firmengelände, im Firmengebäude

Kinder sind im Unternehmen willkommen

Bei uns wird nichts dergleichen gemacht

5

6

11

16

31

126

222

12


Abbildung 8: Betreuungsmöglichkeiten für Mitarbeiterinnen mit pflegebedürftigen Angehörigen im Unternehmen

Abbildung 9: Finanzielle Unterstützung für Eltern und Pflegepersonen im Unternehmen

Förderung von Pflegeheimen

Betrieblich unterstützte Hausaufgabenhilfe

Kurzzeitpflegeplatz

Einbindung durch ehemalige Mitarbeitende

Vermittlung von Pflegepersonal

Hilfe bei der Suche nach Betreuungs-möglichkeiten für Kinder und Pflegebedürftige

Unser Unternehmen kümmert sich nicht darum

5

7

14

22

175

181

15


Stipendium für Kinder von Mitarbeitenden

Bonusgeld für Kinder

Erziehungsgeld

Feriengelder für Kinder

Übernahme von Betreuungskosten in Ausnahmesituationen

Einmaliges Begrüßungsgeld zur Geburt

Zuschuss zur Kinderbetreuung

keine

6

9

12

52

96

97

15


208

Die unterschiedlichen und differenzierten Maßnahmen beweisen, dass der Kreativität bei der Suche nach individuellen Lösungen zur besseren Balance von Familie und Beruf

keine Grenzen gesetzt sind. Jedoch werden diese in den Unternehmen grund-verschieden oder gar nicht umgesetzt.


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Abbildung 10: Erfahrungen der Unternehmen bei der Anwendung von flexiblen Arbeitszeitmodellen

Unterschiedlich sind auch die Erfahrungen, die Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Beschäftigte mit flexiblen Arbeits-zeitmodellen bisher gemacht haben. So gibt es aus der Sicht der Arbeitgeber eher gute Erfahrungen, was Betriebsabläufe und Auslastung betrifft. Eingeschätzt wird aber auch, dass einige Beschäftigte damit nicht

zufrieden sind. Das heißt, dass nicht jedes flexible Arbeitszeitmodell auch auf die Wünsche der Beschäftigten trifft oder Um stellungen unter Umständen nicht gewünscht sind. Die Abbildung 10 zeigt im Überblick die Erfahrungen, die mit flexiblen Arbeitszeitmodellen in den befragten Unter nehmen gemacht wurden.

Steigerung der persönlichen Leistungsfähigkeit

Zufriedenheit der Beschäftigten

Erhöhung der Flexibilität in den Unternehmensbereichen

Auslastung der Produktionsmittel

Produktivitätsentwicklung

sehr gute

gute

weniger gute

schlechte

keine

0 100 200


Dirk Dönges, Geschäftsführender Gesellschafter awekProtech GmbH, Rehna

„In meinem Unternehmen gibt es bereits seit etwa zehn Jahren flexible Arbeitszeitmodelle, die sich weitgehend bewährt haben und ständig verfeinert bzw. an die tatsächlichen Gegebenheiten angepasst werden. Sie sind für mich besonders wichtig, weil bei AWEK – einem Unternehmen, das hauptsächlich Kabelkonfektionsarbeiten ausführt – der Anteil der Frauen an der Belegschaft rund 70 Prozent beträgt. Manche sind Alleinerziehend und/oder haben kleine Kinder bzw. Kinder im schul-pflichtigen Alter. Insbesondere für diese Frauen ist es wichtig, dass sie die betrieblichen und privaten Belange unter einen Hut bekommen können. Sie möchten auch mit ihren Kindern weiterhin erwerbstätig sein. Zwar sind flexible Arbeitszeiten nicht an jedem Arbeitsplatz und nicht für alle Mitarbeiter möglich, ich halte dennoch an dieser Idee fest. Für mich sind flexible Arbeitszeitmodelle ein unverzichtbarer Beitrag, um Mitarbeitern die Berufstätigkeit zu ermöglichen. Auf diese Weise können wir beispielweise den Auswirkungen des demo-grafischen Wandels wie dem zunehmenden Fachkräftemangel gegensteuern.”

Manila Klafack, AWEK – Mitarbeiterin

„Ich bin im Unternehmen verantwortlich für Marketing und PR. Meine Tochter Mara ist acht Monate alt. Nach der einjährigen Elternzeit werde ich im Februar 2014 bei AWEK wieder an meinen vorherigen Arbeitsplatz zurückkehren. Ich arbeite mit 35 Wochenstunden dann etwas weniger als Vollzeit und kann meine täglichen Arbeitszeiten den aktuellen Bedürfnissen anpassen. Ich weiß, dass AWEK mich dabei so gut es geht unterstützen wird. Die getroffene Vereinbarung zu flexiblen Arbeitszeiten ist für mich eine sehr große Hilfe. So fällt es mir um einiges leichter, familiäre Belange regeln zu können und mehr Zeit für mein Kind bzw. für die Familie zu haben. Ohne diese Flexibilität wäre es schwieriger, Familie und Beruf miteinander zu vereinbaren. Auf meine persönlichen Arbeits- und Lebens-bedingungen wirkt sich die getroffene Arbeitszeitregelung sehr positiv aus.”

3.2.2 Empfehlenswerte Arbeitszeitmodelle für Unternehmen in MecklenburgVorpommern und für Frauen

Flexible Arbeitszeitmodelle funktionieren dann am besten, wenn sie individuell auf die Anforderungen in einem bestimmten Unternehmen und auf seine Beschäftigten zugeschnitten sind. Dafür gibt es keine Lösung von der Stange, aber viele sehr gute Beispiele, wie die nachfolgenden zeigen.


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Christoph Essmann, Verwaltungsdirektor AHG Klinik Schweriner See

„Seit vielen Jahren engagiert sich die Klinik-leitung der AHG Klinik Schweriner See, für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Arbeits-umfeld zu schaffen, das es ihnen ermöglicht, Familie und Beruf optimal aufeinander abzustim-men. Die Herausforderungen, die heutzutage an junge Mütter und Väter gestellt werden, sind immens. Bei festgesetzten Öffnungszeiten der Kindertageseinrichtungen ist es nicht überall gut möglich, die Kinder rechtzeitig vor Arbeits-beginn abzugeben oder pünktlich abzuholen. Um diese organisatorischen Stressoren zu verringern, ermöglicht die Klinik ihren Ange-stellten eine flexible Arbeitszeitgestaltung sowie die Unterbringung ihrer Kinder in der an die Klinik angeschlossenen Kindertagesein-richtung „Schweriner Seefahrer“. Die flexible Arbeitszeitgestaltung der AHG Klinik Schweriner See beruht auf einem Modell von Gleit- und Vertrauens arbeitszeitregelungen. In diesem Rah-men können die Arbeitsstunden flexibel gestal-tet werden, um beispielsweise private Termine

während der Arbeitszeit wahrzunehmen. Die Kontrolle der Arbeitsstunden obliegt dem Mit-arbeiter. Die Einrichtung von Jahresarbeits-zeitkonten ist dabei möglich. Die AHG Klinik Schweriner See unterstützt auch Mitarbeiter mit dem Wunsch nach Sabbatical-Zeiten. Aufgrund all dieses und weiteren Engagements, das weit über das übliche Maß hinausgeht, wurde die Klinik im Jahr 2008 als eines der familienfreund-lichsten Unternehmen Deutschlands im Rahmen der Aktion „Erfolgsfaktor Familie“ durch das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend ausgezeichnet.“

Susanne Schwarz, AHG Klinik Schweriner See – Mitarbeiterin

Diplom-Psychologin Susanne Schwarz nutzte nach ihrer Elternzeit im Frühjahr 2012 die Chance, ihre Zwillinge in der Kita „Schweriner

Seefahrer“ unterzubringen: „Zunächst war es morgens ziemlich stressig, zwei Einjährige für die Kita pünktlich fertig zu machen und loszu-fahren. Da ich jedoch meine Arbeitsstunden flexibel gestalten kann, hat es keinen gestört, wenn ich mal um acht, mal erst halb neun ange-fangen habe zu arbeiten oder wegen plötzlicher Erkrankung der Kinder früher gehen musste. Dass die Klinik zusätzlich für die Kosten der Kita-Plätze aufkommt, ist natürlich ein großer Vorteil für die Haushaltskasse. Die Klinik ermög-lichte mir außerdem, zunächst mit einem indivi-duellen Teilzeitmodell meine Arbeit wieder auf-zunehmen. So hatte ich einen Tag in der Woche frei, an dem ich mich voll und ganz meinen Zwillingen widmen konnte. Das machte mir den Wiedereinstieg in den Beruf deutlich leichter.“

18 4. Handlungsempfehlungen für die betriebliche Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle

Die größte Rolle bei der Einführung eines neuen und flexiblen Arbeitszeitmodells spielen die Motive und Interessen der Unternehmerinnen und Unternehmer sowie ihrer Beschäftigten.

Es steht immer die Frage im Vordergrund, was soll erreicht werden:Mehr Kundenservice? Eine Ausweitung der Betriebszeiten? Weniger Kosten? Zufriedenere und weniger gestresste Mitarbeiter? Oder alles gleichzeitig?

Welches Modell ist am besten dafür geeignet, möglichst viele der formulierten Ziele zu erreichen?

Im nachfolgenden Abschnitt werden flexible Arbeitszeitmodelle vorgestellt. Dafür werden wesentliche Rahmenbedingungen und Faktoren aufgeführt, Vor- und Nachteile kurz skizziert sowie ausgewählte Aspekte/Fragen, die im Vorfeld der Einführung zu berücksichti-gen sind, benannt.

4. Handlungsempfehlungen für die betriebliche Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle

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Die Auswahl und Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells, das dem Bedarf sowohl von Unternehmerinnen und Unternehmern als auch der Beschäftigten am besten entspricht,

ist sowohl von den Ansprüchen des Unter nehmens als auch von vielfältigen Rahmen bedingungen abhängig, wie in der nachfolgenden Übersicht dargestellt.

4.1 Rahmenbedingungen und Faktoren

Gesetzliche/Tarifliche VorgabenArbeitsrechtSteuerrecht

Führungsstil

Qualifikationsstruktur

Unternehmenskultur

UnternehmensstrukturBedarfeFlexibilitätsspielräume

Informations- und Kommunikationsstruktur

ArbeitsorganisatorischeVorgaben

(Arbeitszeitspitzen)

Arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse

Individuelle, passgenaue,

flexible Arbeitszeitmodelle

Vor allem die Gesetze sowie Tarifverträge, ergänzt durch betriebliche und arbeitsvertrag-liche Regelungen, bilden die rechtliche Grund-lage der Arbeitszeitgestaltung in den Unterneh-men – zum Schutz der Beschäftigten und im Interesse der Unternehmen.

Die wichtigsten rechtlichen Hinweise für flexible Arbeitszeitgestaltung

1. Arbeitszeitgesetz (ArbZG) Das Arbeitszeitgesetz legt die allgemeinen

rechtlichen Regelungen im Zusammenhang mit einer Flexibilisierung der Arbeitszeit fest. Es definiert Grundnormen, wann und wie lange Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland höchstens arbeiten dürfen. Für flexible Arbeitszeitmodelle sind insbesondere zu beachten:

• §3Satz1;Satz2ArbZG Grundsätzlich darf die durchschnittliche

tägliche Arbeitszeit acht Stunden nicht überschreiten. Es ist zulässig, die maximale Arbeitszeit auf zehn Stunden täglich auszu-dehnen, wenn innerhalb von sechs Monaten oder 24 Wochen der Durchschnitt von acht Stunden werktäglich nicht überschritten wird.

• §4ArbZG Beträgt die Arbeitszeit an einem Tag mehr

als sechs Stunden, ist eine Pause von 30 Minuten zu gewähren. Wird mehr als neun Stunden pro Tag gearbeitet, hat der Arbeit-nehmer einen Anspruch auf 45 Minuten Pause.

• §5Absatz1ArbZG Die ununterbrochene Ruhezeit der Arbeit-

nehmer muss mindestens 11 Stunden nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit betragen.

• §16Abs.2ArbZG Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die Arbeits-

zeit der Arbeitnehmer/innen, die über die werktägliche Arbeitszeit von acht Stunden hinausgeht, aufzuzeichnen, z. B. durch elek-tronische Zeiterfassung oder Aufzeichnung durch die Beschäftigten selbst. Die Auf-zeichnungen müssen zwei Jahre lang auf-bewahrt werden – Damit stellt das Gesetz den Gesundheitsschutz der Beschäftigten sicher.


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2. Teilzeit und Befristungsgesetz (TzBfG) Das Teilzeit- und Befristungsgesetz enthält

die allgemeinen gesetzlichen Vorschriften über die Förderung von Teilzeitarbeit, den Abschluss und die Beendigung befristeter Arbeitsverträge und den Schutz Teilzeitbe-schäftigter und befristet Beschäftigter vor ungerechtfertigter Benachteiligung.

• §§4Abs.1,5TzBfG Die Diskriminierung und Benachteiligung

von Teilzeitbeschäftigten gegenüber in Voll-zeit tätigen Arbeitnehmerinnen und Arbeit-nehmern ist verboten.

• §§6,7TzBfG Teilzeitarbeit soll auch in leitenden

Posi tionen ermöglicht werden, und jeder Arbeitsplatz ist auch zur Teilzeitarbeit auszuschreiben, wenn er sich dafür eignet.

• §8Abs.1,4,7TzBfG Soweit betriebliche Gründe dem nicht

widersprechen, hat ein/-e Arbeitnehmer/-in in einem Unternehmen mit mehr als 15 Mitarbeitern nach sechsmonatiger Betriebs-zugehörigkeit ein Recht auf Teilzeitarbeit.

3. Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) Das Betriebsverfassungsgesetz lässt

die Arbeitnehmer an Entscheidungen im Betrieb teilhaben. Im Rahmen der Betriebs-verfassung erstrecken sich die Rechte der Gewerkschaften praktisch auf das gesamte betriebliche Geschehen und auf soziale, personelle und wirtschaftliche Angelegenheiten.

• §§80,87Abs.1BetrVG Der Betriebsrat hat ein Mitbestimmungs-

recht bei der Gestaltung der Arbeitszeiten und Pausen. Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetzliche oder tarifrechtliche Rege-lung nicht besteht, in folgenden Angelegen-heiten mitzubestimmen:

- Beginn und Ende der täglichen Arbeits-zeit einschließlich der Pausen sowie Ver-teilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage

- Vorübergehende Verkürzung oder Verlän-gerung der betrieblichen Arbeitszeit

- Paragraph 99 – Mitbestimmung bei perso-nellen Einzelmaßnahmen

In Unternehmen mit in der Regel mehr als 20 wahlberechtigten Arbeitnehmern hat der Arbeitgeber den Betriebsrat vor jeder Ein-stellung, Eingruppierung, Umgruppierung und Versetzung zu unterrichten.

4. Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG) Das Jugendarbeitsschutzgesetz ist ein

Gesetz zum Schutz von Kindern und Jugendlichen in der Arbeitswelt. Es zählt zu den Gesetzen des sozialen Arbeitsschutzes.

• §1Abs.1 Dieses Gesetz gilt für die Beschäftigung von

Personen, die noch nicht 18 Jahre alt sind, in der Berufsausbildung, als Arbeitnehmer oder Heimarbeiter, mit sonstigen Dienstleis-tungen, die der Arbeitsleistung von Arbeit-nehmern oder Heimarbeitern ähnlich sind, in einem der Berufsausbildung ähnlichen Ausbildungsverhältnis.

• §8Abs.1 Jugendliche dürfen nicht mehr als 8 Stun-

den täglich und nicht mehr als 40 Stunden wöchentlich beschäftigt werden.

• §12 Die Schichtzeit darf unter Hinzuziehung der

Ruhepausen nicht mehr als 10 Stunden betragen.

5. Ladenöffnungsgesetz (LöffG MV) Das Ladenöffnungsgesetz hat das Ziel, die

Beschäftigten im Einzelhandel vor überlan-gen Arbeitszeiten und Tätigkeiten zu sozial ungünstigen Zeiten zu schützen.

• §7Abs.2 Die Dauer der Beschäftigungszeit des einzel-

nen Arbeitnehmers an Sonn- und Feier tagen darf acht Stunden nicht überschreiten.

6. Mutterschutzgesetz (MuSchG) Das Gesetz zum Mutterschutz regelt das

Verhältnis von Arbeitgeber und der Arbeit-nehmerin in der Schwangerschaft und nach der Geburt.

• §8Abs.1 Werdende und stillende Mütter dürfen nicht

mit Mehrarbeit, nicht in der Nacht zwischen 20 und 6 Uhr und nicht an Sonn- und Feier-tagen beschäftigt werden.

• §8Abs.2 Mehrarbeit im Sinne des Absatzes 1 ist jede

Arbeit, die 1. von Frauen unter 18 Jahren über 8 Stunden täglich oder 80 Stunden in der Doppelwoche oder 2. von sonstigen Frauen über 8 1/2 Stunden täglich oder 90 Stunden in der Doppelwoche geleistet wird.

7. Tarifvertragsgesetz (TVG) Das Tarifvertragsgesetz (kurz: „TVG“) regelt

die Befugnis der Tarifparteien, durch Tarif-verträge Einfluss auf das Arbeitsleben zu nehmen.


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8. Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) Das Arbeitsschutzgesetz regelt für alle

Tätigkeitsbereiche die grundlegenden Arbeitsschutzpflichten des Arbeitgebers, die Pflichten und die Rechte der Beschäftigten sowie die Überwachung des Arbeitsschut-zes nach diesem Gesetz.

Neben den gesetzlichen Regelungen sind für alle flexiblen Arbeitszeitmodelle konkrete und verbindliche Vereinbarungen im Unter-nehmen mit entsprechenden Instrumenten notwendig, um die betriebliche Mitbestimmung zu gewährleisten. Der Betriebsrat hat nach § 87 Absatz I im Bereich der Arbeitszeit (Beginn und Ende der Arbeitszeit, einschließlich Pausen, Verteilung der Arbeitszeit auf die Wochentage) ein echtes Mitbestimmungsrecht, daher ist seine Zustimmung erforderlich. Unter anderem sind folgende Sachverhalte zu beachten:• EinrichtungundÄnderungvon

Arbeitszeitmodellen• RegelungenüberdieZahlder

arbeitsfreien Tage in der Woche• Einführung,ÄnderungundAbschaffen

von Schichtarbeit• WahlundÄnderungvon

Ausgleichszeiträumen• EinführungundAnwendungvon

elektronischen Zeiterfassungssystemen

Die wichtigsten betrieblichen Vereinbarungen und Regelungen für flexible Arbeitszeitgestaltung

Betriebsvereinbarungen Betriebsvereinbarungen bilden einen verbindlichen Rahmen für Unternehmen und Beschäftigte. In Betriebsvereinbarungen können Abläufe, Rechte und Pflichten, die über den gesetzlichen Rahmen hinausgehen können, diesem aber nicht zuwiderlaufen dürfen, festgelegt werden. Sie bieten sich auch für die Implementierung von flexiblen Arbeitszeitmodellen an, müssen aber im FallvonÄnderungenoderAusweitungen unter Einbeziehung der jeweiligen Betriebs- räte verändert werden.

Zusatzvereinbarungen und Richtlinien Eine weitere und flexiblere Möglichkeit zur Festlegung eines gemeinsamen Rahmens können Zusatzvereinbarungen und ergänzende Richtlinien zur Betriebsvereinbarung darstel-len. Sie haben den Vorteil, dass sie jeweils in der aktuellen Fassung Gültigkeit besitzen, sofern sie den Beschäftigten nachweislich kenntlich gemacht wurden. Sie können in der Betriebsvereinbarung genannt werden oder von

Unternehmerinnen und Unternehmern sowie Beschäftigten gesondert unterzeichnet werden. Sinnvoll sind in der flexiblen Arbeitszeitgestal-tung vor allem Richtlinien zu: • VerwendungderBetriebsmittel• HaftungfürBetriebsmittel• TragenundGegenverrechnen

von Kosten für die Schaffung von Telearbeitsmöglichkeiten

• DatensicherungundDatenschutz• AbbauvonZeitsalden

1. Arbeitsverträge In Arbeitsverträgen werden verbindliche

Vereinbarungen zu Arbeitszeit und Arbeits-ort festgelegt und/oder auf die jeweils gültigen Zusatzvereinbarungen und Richt-linien verwiesen.

2. Insolvenzsicherung bei flexiblen Arbeitszeitmodellen

Was passiert mit den auf den Arbeitszeit-guthaben angesparten Zeitguthaben, wenn das Unternehmen Insolvenz anmelden muss?

Bei Lang- und Lebensarbeitszeitkonten besteht eine gesetzliche Pflicht für die Absicherung bei Insolvenz „Flexi-Gesetz – SGB IV § 7d“.


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Modelle der Absicherung

• Fondslösung - Arbeitgeber richtet Depotkonto

bei Kapitalanlegegesellschaft an und zahlt 100 % ein

- Inhaber der Fondanteile ist der Arbeitgeber

- Bei Insolvenz zahlt die Kapital-anlegegesellschaft an den Arbeit-nehmer sowie Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge

• Bankbürgschaft - Bank macht Vertrag. - Keine zusätzlichen Einzahlungen,

nur Bankbürgschaftsgebühr - Bonität muss vorhanden sein

• Kautionsversicherungsmodell - Abschluss bei Versicherung

über Bürgschaft - ca. 25 % Hinterlegung - Abwicklung erfolgt durch

Treuhänder

• Zeitwertpapier - Arbeitszeitguthaben wird

in Geld umgerechnet und als verzinslicher Rentenfond angelegt

- Keine Sozialabgaben - Niedriger Steuersatz als Rentner

Hinweise:Der Arbeitgeber muss den Arbeitnehmer regel-mäßig über den Stand und den Umfang des Wertguthabens informieren (§ 7d II SGB IV).Bei unzureichender Insolvenzsicherungsmaß-nahme haftet der Arbeitgeber für den Schaden.Die Deutsche Rentenversicherung kann vom

Arbeitgeber sofortige Sozialabgaben fordern, wenn keine Insolvenzsicherung vorliegt.Beim Wechsel des Arbeitgebers kann das Wertguthaben mitgenommen werden, entweder auf neuen Arbeitgeber oder Deutsche Renten-versicherung (Mindestgrenze beachten).

3. Steuer und Sozialversicherungsfragen bei flexible Arbeitszeitgestaltung

Bevor sich Unternehmer und Unternehme-rinnen entscheiden, Arbeitszeitkonten ein-zuführen, sollten sie sich umfassenden Rat und Hilfe von Experten holen. Im Zusam-menhang mit Arbeitszeitkonten ergibt sich eine Reihe von teilweise schwierigen Fragen zum Steuerrecht und zu den notwendigen Sozialversicherungen.

Während der Beschäftigte etwa Arbeitszeit auf seinem Konto ansammelt, muss er vom dafür nicht ausgezahlten, sondern gutge-schriebenen Gehalt keine Einkommensteuer und keine Sozialversicherungsbeiträge zahlen.

Der Arbeitgeber dagegen stockt die Summe um seine Beitragshälfte bei den Sozialabga-ben auf. Denn in der späteren Freistellungs-phase müssen die vollen Sozialbeiträge gezahlt werden - je zur Hälfte von Arbeit-nehmer und Arbeitgeber. Ansprechpartner für Arbeitgeber sind die Industrie- und Han-delskammern, die Handwerkskammern, die zuständigen Ministerien der Bundesländer und die Bundesagentur für Arbeit.

Neben den aufgeführten Rahmenbedin-gungen und Faktoren für die Einführung und Umsetzung flexibler Arbeitszeitmodelle gibt es für verschiedene Modelle noch weitere zu berücksichtigende Regelungen. Diese sind dann im Punkt 4.2 mit aufgeführt.


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Teilzeit

ProblemlageEine ihrer Mitarbeiterinnen möchte nach der Elternzeit und dem Eintritt ihres Kindes in die Kinderkrippe wieder anfangen zu arbeiten. Um dem Kind die Eingewöhnungsphase zu erleichtern, kommt für sie zunächst nur Teilzeit infrage. Die Nutzung der Teilzeit ermöglicht es der Mitarbeiterin, ihre Arbeitszeit selbst zu bestimmen. Dabei kann die Verteilung der Arbeitszeit in sehr flexiblen Formen erfolgen (z. B. Viertagewoche).

KurzbeschreibungUmfasst die regelmäßige Wochenarbeitszeit weniger Stunden als die Regelarbeitszeit der vergleichbaren Vollzeitkräfte, handelt es sich um Teilzeitarbeit. Die Teilzeit kann mit nahezu allen Modellen und Gestaltungs-möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung kombiniert werden (z. B. Kombination von Teilzeit und Gleitzeit, Teilzeit auf Kontenbasis, teilzeitintegrierende Mehrschichtsysteme).

Nutzen WorkLifeBalanceTeilzeit ist ein gutes Instrument, um Frauen – aber auch Männern –, die aufgrund von Kinderbetreuungspflichten eine Vollzeit-anstellung nicht in Anspruch nehmen können, gute Rahmenbedingungen für eine Rückkehr

an oder ein Beibehalten des Arbeitsplatzes zu ermöglichen.

Teilzeit ermöglicht• höhereFlexibilität,• niedrigenKrankenstand,Fehlzeitenund• höhereLeistungsfähigkeit

Kosten und GrenzenTeilzeit kann für Frauen mit Kinderbetreuungs-pflichten zu einem Karrierehemmnis werden. Es ist gut abzuwägen, ob die Teilzeitanstel-lung den richtigen Rahmen darstellt, was die Karriere möglichkeiten und die Möglichkeiten, sich ein selbständiges Einkommen zu schaffen, für die jeweiligen Beschäftigten betrifft. Teilzeit erfordert mehr Aufwand für Personal planung, Kommunikation, Verwaltung, Lohnnebenkosten.

Rechtliche RahmenbedingungenDer Anspruch auf Teilzeit gilt laut § 8 TzBfG für Beschäftigte, • derenArbeitsverhältnisbereitslängerals

6 Monate bestanden hat (Abs. 1), • derenArbeitgeberinoderArbeitgeberinder

Regel mehr als 15 Beschäftigte (ohne Aus-zubildende oder zur Berufsbildung beschäf-tigte Personen) (Abs. 7) beschäftigt,

• dieinnerhalbderletzten2JahrekeinenAntrag auf Verringerung der Arbeitszeit gestellt haben (Abs. 6).

4.2 Arbeitszeitmodelle – Nutzen/WorkLifeBalance, Kosten und Grenzen, Rechtliche Rahmenbedingungen, Aspekte/Fragen

Keinen Anspruch auf Teilzeit haben Auszu-bildende sowie Beamtinnen und Beamte. Der Wunsch nach Verringerung der Arbeitszeit muss durch die oder den Beschäftigten • spätestens3MonatevorderenBeginn,• schriftlichodermündlich,• unterAngabedergewünschtenVerteilung

der Arbeitszeit angemeldet werden (§ 8 Abs. 2 TzBfG).

Aspekte/Fragen, die im Vorfeld der Einführung zu berücksichtigen sindIn welchem Umfang soll die Arbeitszeit des jeweiligen Beschäftigten reduziert werden bzw. auf welchen zeitlichen Umfang soll der bisherige Arbeitsplatz als Teilzeitstelle zukünftig ausgerichtet sein?Müssen unbedingt bestimmte Anwesenheits-zeiten im Unternehmen abgedeckt sein? (zeitlicher Umfang, zeitliche Lage etc.) Können die aktuell anfallenden Aufgaben auch innerhalb der verbleibenden Stundenzahl erledigt werden? Oder könnten die entspre-chenden Tätigkeiten ohne größere Probleme von Kolleginnen und Kollegen übernommen werden? Wird weiteres Personal benötigt? Für welchen Zeit- und Aufgabenumfang/-inhalt bzw. Zeit rahmen? Mit welcher Qualifikation? Kann der bisherige Aufgabenzuschnitt erhalten bleiben? Falls nein, wer wäre davon betroffen

und wie könnte man das Tätigkeitsspektrum unter Berücksichtigung der Vorgaben des Teilzeit- und Befristungsgesetzes (TzBfG) neu aufteilen? Werden weitere Sachmittel benötigt? (z. B. ein weiterer Arbeitsplatz mit ent-sprechender Ausstattung)

Gleitzeit

ProblemlageStarre Öffnungszeiten von Betreuungseinrich-tungen oder wichtige familiäre Termine machen es ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Familie schwer, durchgängig gleichbleibende Arbeitszeiten einzuhalten. Die Nutzung der Gleitzeit ermöglicht es den Beschäftigten, entspannter und ausgeglichener am Arbeits-platz zu erscheinen und entsprechend zufrie-dener, motivierter und produktiver zu sein. Behördengänge oder auch Arztbesuch werden zur Privatsache ihrer Beschäftigten.

KurzbeschreibungDie klassische Gleitzeit besteht aus einer festgelegten Kernzeit, für die eine allgemeine Anwesenheitspflicht gilt. Den Beschäftigten wird so die Möglichkeit geboten, Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit in einem vorgegebenen Rahmen frei zu wählen.


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Für die Erfassung von Zeitguthaben oder -defiziten kann ein Arbeitszeitkonto angelegt werden.

Nutzen/Work-Life-Balance• geringerEinführungsaufwand• EinsetzbarkeitinnahezuallenUnter

nehmensformen und -bereichen• niedrigeVerwaltungskosten• AbfangmöglichkeitvonSpitzenzeiten• MöglichkeitderWahrnehmungvonPrivat

terminen während der Gleitzeitspannen mit der Folge höherer Zufriedenheit der Beschäftigten, damit weniger Zeitdruck

• AufgabenausdenverschiedenenLebens-bereichen können besser koordiniert werden

• BerufstätigkeitkanndenbisherigenPlatz in der Lebensplanung behalten

• BessereÜbereinstimmungzwischenArbeitszeit und individuellen Interessen

Kosten und Grenzen• NotwendigkeitderAbsprachebei

Schichtarbeit (Bei Maschinen mit 24-Stunden-Betrieb

oder Arbeitsbereichen, in denen eine direkte Übergabe erfolgt, erfordert der Einsatz von Gleitzeitarbeit besondere Koordination und evtl. den Einsatz von Springern.)

• meistensrelativstarr,nurAnfangsundEndzeiten sind variabel

Rechtliche RahmenbedingungenRegelungen des Arbeitszeitgesetzes

Aspekte/Fragen, die im Vorfeld der Einführung zu berücksichtigen sindWelche Lage sollte die Kernarbeitszeit haben?Welche Gleitzeitspannen wären denkbar und sinnvoll? (Bitte beachten Sie in diesem Zusammenhang die Regelungen des Arbeits-zeitgesetzes.) Soll ein Arbeitszeiterfassungs-system eingeführt werden, um Plus- oder Minusstunden zu verwalten? Falls ja, sollten in diesem Zusammenhang folgende Aspekte berücksichtigt werden: →• FestlegungvonHöchstgrenzenfürPlus

und Minusstunden auf dem Gleitzeitkonto • FestlegungvonFristenfürAusgleichdes

Kontos (Stichtag) • FestlegungderArtdesAusgleichsimFall

von Plusstunden (z. B. Urlaub am Stück, Gleitzeittag, nur stundenweiser Ausgleich)

Insbesondere bei der qualifizierten Gleitzeit ist aus der Sicht der Arbeitgeber darauf zu achten, dass eine Mindestbesetzung des Betriebes/von einzelnen Abteilungen gewährleistet ist. Hier können zusätzliche Vereinbarungen zu Regelungen und Absprachen sinnvoll sein. In manchen Fällen kann die ergänzende Festlegung von Kern- und Funktionszeiten unterstützen.

Vertrauensarbeitszeit

ProblemlageIhre Mitarbeiterin arbeitet an einem zeitlich gebundenen Projekt. Diese Arbeit ist nicht an den eigentlichen Arbeitsplatz oder die Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen gebunden. Die Nutzung der Vertrauensarbeitszeit ermög-licht es ihrem Unternehmen Arbeitsaufträge zu vergeben, die nicht an die Arbeitszeit, sondern an das jeweilige Ergebnis gebunden sind.

KurzbeschreibungDie Zeiterfassung wird bei der Vertrauens-arbeitszeit auf die Beschäftigten übertragen. Beschäftigte werden zum Manager ihrer ver-traglich vereinbarten Arbeitszeit und gleichen Abweichungen eigenverantwortlich aus. Vertrau-ensarbeitszeit wird vorzugsweise in projektori-entierten Wirtschaftszweigen eingesetzt, zum Beispiel in der IT- oder Dienstleistungsbranche sowie in Forschung und Entwicklung. Darüber hinaus eignet sich das Modell besonders auf Führungsebene.

Nutzen/WorkLifeBalance• Beschäftigtewerdenzum

„Unternehmer im Unternehmen“• ReduzierungoderVermeidungvon

Leerlaufzeiten

• hohesMaßanZeitsouveränitätundEigenverantwortung

• hoheMotivationundKompetenzentwicklung• Möglichkeitbesondersfürmittlere

Führungskräfte, Beruf und Familie in Übereinstimmung zu bringen

• beiWahldesArbeitsortes:ReduzierungvonAusfallzeiten

Kosten und GrenzenEs kann zu einer mangelnden Abgrenzung der Lebensbereiche kommen, Arbeit kann dominieren – Balance ist gefährdet.

Rechtliche RahmenbedingungenNach § 16 Abs. 2 des Arbeitszeitgesetzes besteht eine Aufzeichnungspflicht für die Stunden, die über die maximale werktägliche Arbeitszeit hinausgehen, wie sie in § 3 Abs. 1 des Arbeitszeitgesetzes vorgeschrieben wird. Der Arbeitgeber ist dafür verantwortlich, dass die arbeitszeitgesetzlichen Höchstarbeitszeiten, Ausgleichszeiträume, Mindestruhepausen und Mindestruhezeiten (§§ 3 bis 7 ArbZG und die einschlägigen Bestimmungen des Mutter-schutzgesetzes sowie Jugendarbeitsschutzge-setzes) eingehalten werden

Aspekte/Fragen, die im Vorfeld der Einführung zu berücksichtigen sindVertrauensarbeitszeit ist nur durchführbar, wenn


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die Zielerreichung innerhalb eines bestimmten Zeitraums definiert werden kann. Die Arbeit muss es also erlauben, konkrete Arbeitsziele und Termine festzulegen (z. B. Steuerung über Ziel-vereinbarungen). Vertrauensarbeitszeit setzt sehr gut organisierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voraus. Außerdem muss zwischen Unternehmen und Beschäftigten ein gewisses Maß an Ver-trauen herrschen, um diese Form der Arbeitszeit-gestaltung umzusetzen. Es kann nicht gänzlich auf die Zeiterfassung verzichtet werden.

Jahresarbeitszeit

ProblemlageIhr Unternehmen gehört zum Gastgewerbe. Es wechseln sich saisonbedingt Mehrarbeit mit Zeiten ab, in denen es traditionell ruhiger zugeht. Die Nutzung der Jahresarbeitszeit ermöglicht es ihrem Unternehmen, Mehrarbeit saisonal auszugleichen.

KurzbeschreibungEntsprechend des betrieblichen Arbeitsanfalls im Jahresverlauf sowie der Mitarbeiterinteres-sen wird die vertragliche Arbeitszeit im Durch-schnitt eines Jahres erreicht. Das Gehalt wird auch bei schwankender Arbeitszeitverteilung in den einzelnen Monaten nach der Durch-schnittsberechnung ausgezahlt.

Nutzen/WorkLifeBalance• KostenersparnisdurchAnpassungder

Arbeitsstunden an die aktuelle Auftrags-lage (sinnvoll bei saisonbedingten starken Schwankungen)

• VermeidungvonKündigungeninZeitengeringerer Auftragslage

Für das Unternehmen entfallen Mehrkosten, die ansonsten durch Kurzarbeit oder die Zuschläge für Überstunden entstehen.

• geeignetfürBeschäftigte,fürdieGewinnanFreizeit von Interesse ist

Kosten und GrenzenEs besteht die Notwendigkeit einer voraus-schauenden (Jahres-) Planung. Es kommt unter Umständen zu einer hohen Belastung der Beschäftigten durch Anhäufung von Arbeits-stunden in Spitzenzeiten, familiäre Belange müssen dann zurückstehen. Der Freizeitaus-gleich muss gut koordiniert werden.

Aspekte/Fragen, die im Vorfeld der Einführung zu berücksichtigen sindDie Jahresarbeitszeitregelung kann auch mit Teilzeitarbeit kombiniert werden. Es besteht die Notwendigkeit der aktiven Planung und Steuerung, damit Planbarkeit für die Mitarbeiter gegeben ist und das Zeitbudget eingehalten werden kann. Sinn, Zweck und Nutzen müssen mit den Beschäftigten kommuniziert werden.

Schichtarbeit

ProblemlageDie Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und die Amortisation erhöhter Investitions-kosten in ihrem Unternehmen veranlassen sie, eine effektivere Ausnutzung der Produktions-anlagen, eine Ausdehnung der Maschinen-laufzeiten, eine bessere Gewährleistung der Arbeitsplatzausnutzung sowie eine Verbesse-rung der Kapazitätsauslastung zu erreichen.In Absprache mit dem Betriebsrat wird für das Unternehmen Schichtarbeit eingeführt.

KurzbeschreibungSchichtarbeit liegt vor, wenn mehrere Beschäf-tigte die gleiche Arbeitsaufgabe in einer gere-gelten zeitlichen Abfolge erledigen und sich gegenseitig nach einem vorher festgelegten Plan ablösen. Für die Gestaltung von Schicht-arbeitssystemen sind zahlreiche Variations-möglichkeiten möglich: • DieeinzelnenFormenderSchichtarbeit

werden je nach Zahl der zu arbeitenden Schichten und der Zeit, zu der gearbeitet wird, unterschieden. Überwiegend wird in so genannten rotierenden Schichtsystemen gearbeitet, Dabei kann es sich z. B. um Zweischichtsysteme (Früh- und Spätschicht) oder um Dreischichtsysteme (Früh, Spät- und Nachtschicht) handeln.

• NebenErweiterungendesDreiSchichtSys-tems um weitere Schichten oder rollierenden Systemen kommen aber auch Kombinationen mit anderen Arbeitszeitmodellen in Frage.

Nutzen/WorkLifeBalance• bessereAusnutzungteurer

Produktionsanlagen• durchdieAusdehnungderMaschinenlauf-

zeiten können Kosten eingespart und hohe Investitionskosten amortisiert werden

• bessererAusgleichvonUnternehmensund Mitarbeiterinteressen als bei starren Schichtsystemen

Kosten und Grenzen• hoherOrganisationsundKooperations

aufwand auf der Arbeitgeberseite• Verhältnismäßighohepsychischeundphy-

sische Belastungen für die Beschäftigten

Rechtliche RahmenbedingungenFür jede Form der Schichtarbeit gelten die Regelungen des § 6 Abs. 4 ArbZG.

Aspekte/Fragen, die im Vorfeld der Einführung zu berücksichtigen sindUm Beeinträchtigungen zu vermeiden und die Arbeitszufriedenheit und somit die Leistungs-fähigkeit der Schichtarbeiter zu erhöhen, sollten im Rahmen der Einführung und Gestaltung von


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Schichtarbeitssystemen verschiedene Grund-sätze beachtet und verwirklicht werden. Dazu erweist es sich als günstig, zu Anfang intensiv die Anforderungen an das zukünftige Schicht-system zu analysieren.

Funktionszeit

ProblemlageIn ihrem Unternehmen steht jeweils am Monatsende die Gehaltsabrechnung an. Es kommt zu einem erhöhten Arbeitsaufkommen, die verantwortliche Mitarbeiterin benötigt mehr Arbeitszeit. Die Nutzung der Funktionszeit ermög-licht es ihrer Mitarbeiterin, ihre Arbeitszeit nach Arbeitsaufkommen zu verteilen. Sie kann die Ver-teilung der Arbeitszeit selbstbestimmt verändern.

KurzbeschreibungDie Funktionszeit gibt den zeitlichen Rahmen für die Funktionsfähigkeit der Arbeitsbereiche vor. Während der Funktionszeit können ent-sprechend der betrieblichen Belange die Beschäftigten die Lage ihrer Arbeitszeit selbst bestimmen und sie in Absprache mit dem Team eigenverantwortlich verteilen.

Nutzen/WorkLifeBalanceBetriebs- und Servicezeiten des Unternehmens lassen sich ausweiten. Die Unternehmens-

bereiche sind besser erreichbar, da der Einsatz der Beschäftigten kunden- und aufgaben-gerecht gestaltet ist.Beschäftigte profitieren von höherem inhalt-lichen Spielraum und mehr Zeitsouveränität und Verantwortung, da individuelle Zeit-wünsche berücksichtigt werden.Work-Life-Balance und die Möglichkeiten der Vereinbarkeit von Familie und Beruf werden durch die zeitliche Flexibilität verbessert.

Kosten und GrenzenKommunikation im Team ist eine wesentliche Voraussetzung für das Funktionieren der Funk-tionszeit. Kompetenzen der Beschäftigten sind auszuprägen.

Rechtliche RahmenbedingungenGemäß § 3 ArbZG darf die werktägliche Arbeitszeit der Arbeitnehmerinnen und Arbeit-nehmer acht Stunden nicht überschreiten. Sie kann auf bis zu zehn Stunden nur verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Kalender-monaten oder innerhalb von 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht überschritten werden.

Aspekte/Fragen, die im Vorfeld der Einführung zu berücksichtigen sindDie Einführung eines Arbeitszeitkontos ist erforderlich.

Zeitautonome Arbeitsgruppe/Teamarbeit

ProblemlageImmer wieder kommt es – egal ob bei ihren Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern mit oder ohne Familie – vor, dass auf außerbetriebliche Ver-pflichtungen und Interessen bei der Erledigung anfallender Arbeit Rücksicht genommen werden muss. Das Arbeiten in zeitautonomen Arbeits-gruppen lässt die Möglichkeit zu, dass ihre Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter ihre Arbeitszeit nach Arbeitsaufkommen selbst verteilen.

KurzbeschreibungBei der Teamarbeit gibt es keine verpflichten-den Arbeitszeiten, auch keine Kernarbeitszeit. Aber: betrieblich vereinbarte Zeiten, in denen die Funktion eines Arbeitsbereichs gewährleistet sein muss. Im Rahmen dieser Vorgabe regelt das Team die Arbeitszeiten selbständig Absprachen mit Vorgesetzten

Nutzen/WorkLifeBalance• imvorgegebenenRahmen(ArbeitsundTarif-

recht) ist grundsätzlich alles vereinbar• Zeitsouveränität• hoheVerantwortung• Imagegewinn,hoheArbeitszufriedenheitund

Motivation• bessereAbstimmungzwischenden

Lebensbereichen möglich

• guteKundenorientierung• gegenseitigeUnterstützung• geeignetfürhochqualifizierteundmotivierte

Beschäftigte• guteBedingungenfürVereinbarkeitvon

Aufgaben in Beruf und Familie• günstigfürWiedereinstiegnachFamilienphase

Kosten und GrenzenOft ist die Abstimmung und der Kontakt zum Vorgesetzten schwierig.

Rechtliche RahmenbedingungenEs besteht bei dieser Maßnahme eine Mitbestim-mungspflicht des Betriebsrats, wenn eine Gruppe von Beschäftigten eine ihr übertragene Gesamt-aufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt (§ 87 I Nr. 13 BetrVG).

Aspekte/Fragen, die im Vorfeld der Einführung zu berücksichtigen sindUm Teamarbeit mit Erfolg zu praktizieren, sind Solidarität und der Wille zum gemeinsamen Arbeiten innerhalb der Gruppe unbedingt erfor-derlich. Es sollte stets darauf geachtet werden, dass die Arbeitsaufteilung allen Teammitgliedern gerecht wird – auch denen, die keine familiären Verpflichtungen haben. Dies setzt funktionierende Teams voraus, die unternehmerisches Denken und eine hohe soziale Kompetenz benötigen. Das Einrichten von Arbeitszeitkonten ist nötig.


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Besonders für Frauen scheinen nachfolgende zwei Modelle geeignet zu sein. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sie in den unterschied-lichen Lebensphasen auch unterschiedliche

Interessen und Anforderungen im Hinblick für ihren beruflichen und persönlichen Weg mitbringen, wie nachfolgende Übersicht verdeutlicht.

Lebensphase Interessen

Junge Mitarbeiterinnen nach Ausbildung bis zur Familiengründung

Karriereplanung, Freizeitorientierung, Ausprobieren

Familienphase mit kleinen Kindern Kinderbetreuung, Priorität: Familie, Sicherheit, Planung

Familienphase mit älteren Schulkindern Familie, Urlaubs- und Freizeitplanung, Stabilisierung der Berufstätigkeit, Perspektive planen

ältere Beschäftigte mit erwachsenen Kindern wieder voll verfügbar, Berufserfahrung, geringe Neigung zum Wechsel, Anwesenheit zählt, Gesundheitsorientierung

ältere Beschäftigte mit Enkelkindern und/oder pflegebedürftigen Eltern

eingeschränkte Verfügbarkeit, Familien-orientierung, eingeschränkte Gesundheit, keine Neigung zum Wechsel, Bindung ans Unternehmen, Qualifikation zählt

Telearbeit

ProblemlageEine ihrer Mitarbeiterinnen möchte nach der Geburt ihres Kindes die langen Anfahrtszeiten zur Arbeit reduzieren und an zwei Tagen in derWochezuHausearbeiten.Ähnlichesgiltfür einen Familienvater, der sich mit seiner Frau die Betreuung des Nachwuchses teilt und zu Hause sein möchte, wenn nachmittags die Kinder aus der Schule kommen. Tele-arbeit kann es ihrer Mitarbeiterin ermöglichen, einerseits ihre Arbeitsaufgabe teilweise von zu Hause zu erledigen und andererseits die Kinderbetreuung abzusichern.

KurzbeschreibungArbeitsleistungen werden regelmäßig und zu einem großen Teil räumlich entfernt vom Arbeit-geber verrichtet. Im Zentrum steht dabei, dass viele Arbeiten auch von zu Hause aus oder auch gänzlich standortunabhängig erledigt werden können. Unter Nutzung unterschied-lichster moderner Informations- und Kommu-nikationsmittel bleibt die Anbindung an das Unternehmen dabei bestehen.

Nutzen/WorkLifeBalance• wenigerZeitdruck• AufgabenausdenverschiedenenLebens

bereichen können besser koordiniert werden

• Berufstätigkeitkanndenbisherigen Platz in der Lebensplanung behalten

• bessereÜbereinstimmungzwischen Arbeitszeit und individuellen Interessen

Kosten und GrenzenDie Einrichtung eines Telearbeitsplatzes kostet einmalig etwa 5.000 Euro pro Jahr (auf drei Jahre gerechnet) plus die laufenden Telefon-kosten. Schwierigkeiten gibt es bei der Trennung von Arbeitszeit und Freizeit.

Rechtliche Rahmenbedingungen§§ 1-5 BildscharbV (Bildschirmarbeits-verordnung): Die Anforderungen an die Gestal-tung des Arbeitsplatzes gemäß der BildscharbV müssen auch bei der Einrichtung des Tele-arbeitsplatzes befolgt werden.§§ 10, 11 HAG (Heimarbeitsgesetz): Bei der Telearbeit ist auf die Einhaltung der Vorschrif-ten zum Arbeitszeitschutz zu achten. Bei der Einführung muss der Arbeitgeber die Mitbestim-mungsrechte des Betriebsrats und das Infor-mationsrecht – wie Unterrichtung und Beratung – beachten (§ 87 Abs. 1 Nr. 1, 2, 6, 7, 10 und 11 sowie § 111 Satz 2 Nr. 4 und 5 BetrVG).

Aspekte/Fragen, die im Vorfeld der Einführung zu berücksichtigen sindWelche Aufgabengebiete können in Telearbeit bearbeitet werden? Welche Arbeitsplätze wären


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grundsätzlich telearbeitsfähig? (z. B. eignet sich ein Arbeitsplatz für Telearbeit umso eher, je weniger das jeweilige Aufgabenspektrum einen direkten kontinuierlichen visuellen Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen oder aber zu einem Kundenkreis notwendig macht.) Welche Form der Telearbeit käme auf den telearbeitsfähigen Arbeitsplätzen grundsätzlich infrage? (Alternierende Telearbeit mit regelmä-ßigen Anwesenheitszeiten im Büro – z. B. wenn unbedingt bestimmte Anwesenheitszeiten im Unternehmen abgedeckt sein müssen – oder ständige Telearbeit? Wie soll die Telearbeit konkret ausgestaltet sein? Kann der bisherige Aufgabenzuschnitt der entsprechenden Stelle erhalten bleiben? Wer übernimmt die Kosten der Einrichtung und des Erhalts des Telearbeitsplatzes?Vor Anschaffung dieser Mittel ist zu prüfen, welche Schäden die Betriebshaftpflicht abdeckt. Die Beschäftigten müssen gut darüber informiert werden und es müssen verbindliche Vereinbarungen über Haftungen bei Verlust und Diebstahl getroffen werden, um Missverständnisse und unangenehme Situationen zu vermeiden.Gute Kommunikation und Information sind wichtig.

JobSharing

ProblemlageIn ihrem Unternehmen muss eine Planstelle im administrativen Bereich besetzt werden. Eine Fachkraft in Vollzeit steht auf dem Arbeitsmarkt zurzeit nicht zur Verfügung. Sie entscheiden sich, diese Stelle mit zwei Frauen in Teilzeit zu besetzen.

KurzbeschreibungBei diesem Arbeitszeitmodell teilen sich zwei oder mehr Personen einen oder mehrere Arbeitsplätze. Die Teilzeitbeschäftigten bestimmen dabei die Lage und Verteilung der individuellen Arbeitszeit zum größten Teil in gegenseitiger Absprache.

Nutzen/WorkLifeBalanceAlle Varianten der Arbeitsplatzteilung führen zu einem verstärkten Interessenausgleich zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und tragen dadurch zu einer offenen Unter-nehmenskultur bei. Die Mitarbeiterinnen profitieren von der Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen und der Zeitsouveränität durch reduzierte WochenarbeitszeitenDer Arbeitgeber profitiert von zwei Halbtags-kräften, die bei funktionierender Absprache mehr leisten können als eine einzelne Vollzeitkraft.

Kosten und GrenzenDie „Chemie“ zwischen den Jobsharing-Partnern muss stimmen.Anfangs sind oft zusätzliche Übergabezeiten einzuplanen. Die Neubesetzung bei Kündigung eines Jobsharing-Partners ist oft schwierig.

Rechtliche RahmenbedingungenBei der Einführung von Jobsharing als Modell hat der Betriebsrat nach herrschender Meinung ein Mitbestimmungsrecht nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG.Gemäß § 13 Abs. 1 TzBfG können Arbeitgeber und Arbeitnehmerin beziehungsweise Arbeit-nehmer vereinbaren, dass mehrere Beschäftigte sich die Arbeitszeit an einem Arbeitsplatz teilen (Arbeitsplatzteilung). Ist einer dieser Beschäf-tigten an der Arbeitsleistung verhindert, sind die anderen Arbeitnehmerinnen beziehungsweise Arbeitnehmer zur Vertretung verpflichtet, wenn sie der Vertretung im Einzelfall zugestimmt haben.

Eine Pflicht zur Vertretung besteht auch dann, wenn der Arbeitsvertrag bei Vorliegen dringender betrieblicher Gründe eine Vertretung vorsieht und diese im Einzelfall zumutbar ist.Scheidet eine Arbeitnehmerin oder ein Arbeit-nehmer aus der Arbeitsplatzteilung aus, so ist gemäß § 13 Abs. 2 TzBfG die darauf gestützte Kündigung des Arbeitsverhältnisses eines anderen in die Arbeitsplatzteilung einbezogenen Beschäftigten durch den Arbeitgeber unwirksam. DasRechtzurÄnderungskündigungausdiesemAnlass bleibt unberührt.

Aspekte/Fragen, die im Vorfeld der Einführung zu berücksichtigen sindEine Aufgabenliste, die täglich von beiden Mitarbeiterinnen geführt wird, kann einen regel-mäßigen Informationsaustausch und somit einen reibungslosen Arbeitsablauf gewährleisten. Beide Mitarbeiterinnen sind jederzeit imstande, die Arbeit der jeweils anderen fortzusetzen.


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Die gebräuchlichsten Modelle für Arbeitszeitkonten

GleitzeitkontoÜberstunden können kurzfristig in die kom-menden Monate verschoben und entsprechend später durch Fehlzeiten ausgeglichen werden. Gleitzeitmodelle sind in der Regel an weitere Rahmenbedingungen wie zum Beispiel das Einhalten einer Kernarbeitszeit für die Arbeit-nehmer geknüpft. Die Beschäftigten müssen bei einer Gleitzeitregelung normalerweise ihre Über- oder Fehlstunden zu definierten Zeit-räumen oder Zeitpunkten ausgleichen. Das gibt dem Arbeitgeber die Möglichkeit, die flexiblen Arbeitszeitregelungen mit wenig Aufwand unter Kontrolle zu halten.

LebensarbeitszeitkontenAuf diesen Konten wird ausschließlich Arbeits-zeit für einen späteren Vorruhestand gesam-melt. Je größer das Zeitguthaben des Mitarbei-ters ist, desto früher kann er in Rente oder in den Vorruhestand gehen.

LangzeitkontoAuf diese Konten fließen sowohl Arbeitszeit, etwa aus Überstunden, als auch Geldbestand-teile, zum Beispiel aus Boni-Zahlungen. Der Arbeitnehmer kann später entscheiden, wie er dieses Guthaben nutzen will. So kann er sich eine Auszeit, auch „Sabbatical“ genannt, neh-men, Weiterbildungen finanzieren oder einen vorgezogenen Ruhestand planen.

GesetzlicheNeuregelungenseit2009:Seit dem 1. Januar 2009 müssen Wertguthaben in Langzeitkonten auf einer Entgeltbasis geführt werden. Für die bis dahin in Zeiteinheiten geführten Konten ist allerdings ein Bestands-

schutz vorgesehen. So können bislang „in Zeit geführte“ Konten fortgeführt werden und auch neue individuelle Vereinbarungen entspre-chend getroffen werden, wenn es dazu bereits einen Tarifvertrag oder eine entsprechende Betriebsvereinbarung gibt. Das bedeutet, dass Unternehmen nicht in jedem Fall gezwungen sind, bestehende Systeme auf die Entgeltbasis umzustellen.

AmpelkontoDas Ampelkonto ist eine Erweiterungsform des Arbeitskontenmodells. Es handelt sich um ein „Warnsystem“ gekoppelt mit der Zeitauf-zeichnung. Wenn ein Ausgleich des Arbeits-zeitkontos im vorgesehenen und vereinbarten Zeitraum nicht stattfindet, wird mit Hilfe von Ampelphasen eine Meldung bei der Arbeits-zeiterfassung angezeigt.

Beispiel:RotePhase:ab+/-51bis+/-75StundenBeschäftigte, Vorgesetzte und Geschäftsfüh-rung analysieren gemeinsam den hohen Zeit-konto-Saldo und vereinbaren z. B. eine Freizeit-entnahme oder treffen individuelle Lösungen, die zum gewünschten Zeitausgleich führen.

GelbePhase: ab +/- 26 bis +/- 50 StundenMitarbeiterinnen und Mitarbeiter vereinbaren gemeinsam mit der Gruppe und den Vor-gesetzten Maßnahmen, um ihre Zeitkonten auszugleichen.

GrünePhase:0 bis +/- 25 StundenDie Beschäftigten verwalten diesen Stunden-bereich eigenverantwortlich. Unter Berück-sichtigung der betrieblichen Belange können Zeitentnahmen nach Absprache mit den Kolle-ginnen und Kollegen erfolgen.

Wer Veränderungen im Unternehmen plant, muss die Beschäftigten mitnehmen, die von den Veränderungen betroffen sind. Denn: Nicht immer laufen Arbeitnehmer- und Arbeitgeber-interessen parallel, was bei der Implementie-rung von flexiblen Arbeitszeitmodellen eine spezielle Herausforderung darstellt. Von daher kommt der Einbeziehung der Beschäftigten und des Betriebsrats in die Gestaltung der Rahmenbedingungen und in die einzelnen Vereinbarungen eine bedeutende Rolle bei der Neugestaltung von Arbeitszeitstrukturen zu. Es muss in den Unternehmen Klarheit darüber herrschen, dass nicht alles sofort reibungs-los funktionieren wird, die Einführung unter Umständen einen längeren Zeitraum in Anspruch nimmt und sowohl Unternehmerin-nen und Unternehmer als auch die Beschäf-tigten die dafür erforderlichen Kompetenzen erst entwickeln müssen. Die Beschäftigten brauchen Zeit und Unterstützung um zu lernen, sich eigenständiger zu organisieren, untereinander abzustimmen und damit mehr Verantwortung für sich und ihre Arbeit zu übernehmen. Hilfreich kann es dabei sein, eine externe Bera-tung hinzuzuziehen, die durch neutrale Mode-ration zwischen den Parteien vermittelt und ihr Fachwissen einbringt. Um ein wettbewerbs- und beschäftigten-orientiertes flexibles Arbeitszeitmodell

vorzubereiten und im Unternehmen umzu-setzen, ist ein systematisches Vorgehen zu empfehlen. Dazu können mithilfe der Einfüh-rungspyramide (Abbildung 11) die dafür erfor-derlichen einzelnen Arbeitsschritte gemeinsam festgelegt und die Ziele definiert werden.

Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells

1.GesprächmitderGeschäftsführung Beratungsangebote, Unternehmensziele

2.ErstesTreffenderArbeitsgruppe Ist-Analyse, Planung, Auswahl der

Test abteilung, Betriebsrat/Beschäftigte informieren/einbeziehen

3.EntwicklungvonModellen Alternativen diskutieren

4.VerfeinerungderModelle „Der Teufel steckt im Detail“

5.Mitarbeiterversammlung Vorstellung, Diskussion

6.Test Feedback

7.Ziel

4.3 Leitfaden für die Vorbereitung und Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle


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4.3.1 Idealtypischer Verlauf des Einführungs und Umsetzungsprozesses1

1. Gespräch mit der GeschäftsführungIm ersten Schritt beginnt der Prozess der Einfüh-rung und Umsetzung mit einem Gespräch zwi-schen Geschäftsführung, Personalverantwort-lichen, Betriebsrat und – wenn erforderlich – mit externer Beratung. Es werden erste betriebliche Ziele formuliert, die IST-Situation kurz geschil-dert und über die Möglichkeiten der Vorgehens-weise gesprochen. In einem zweiten Schritt wird eine Arbeitsgruppe zusammengestellt, die die Entwicklung des neuen Arbeitszeitmodells unterstützt. Moderiert wird diese Arbeitsgruppe durch den Berater oder die Beraterin.

2. Erstes Treffen der ArbeitsgruppeBei diesem Treffen wird eine genaue IST/SOLL-Analyse der Arbeits- und Betriebszeiten erarbeitet oder vorbereitet. Hierbei werden die ersten Schritte genauer geplant und in der Arbeitsgruppe abgestimmt. Bei entsprechender Unternehmensgröße ist es sinnvoll, zunächst eine Testabteilung auszuwählen, für die erste alternative Arbeitszeitregelungen entwickelt werden. Darüber hinaus sollte die Mitarbei-terbeteiligung festgelegt werden. Eventuell ist eine schriftliche Befragung durchzuführen, um

die Wünsche und Interessen der Beschäftigten genau zu analysieren.

3. Entwicklung von ModellenFür diese Phase sind fast immer mehrere Tref-fen notwendig. Unter Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen, der betrieb-lichen Belange sowie der Interessen von Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern werden jetzt mög-liche Arbeitszeitregelungen erarbeitet.

4. Verfeinerung der ModelleAuch wenn die Arbeitsgruppe einen Arbeits-zeitvorschlag entwickelt hat stehen häufig noch Diskussionen zu einzelnen „Kleinigkeiten“ an. Manchmal wird über die Zeiterfassungssyste-matik debattiert oder über die Handhabung der Zeitguthaben. Es können Vereinbarungen getroffen werden, damit die Zeitautonomie für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einlösbar bleibt, auch unter Berücksichtigung betrieb-licher Belange. Entsprechende Spielregeln kön-nen hierbei eine sinnvolle Unterstützung leisten. Prozessbegleitend sind in jedem Fall gezielte Mitarbeiter- und Vorgesetztenschulungen rat-sam, damit die Handhabung der neuen Arbeits-zeitregelung erfolgreich gelingt.

1 Grundlage: iap Schriftenreihe, Band 1 (U. Hellert): Flexible Arbeitszeitgestaltung: Informationsbroschüre für Unternehmen

5. MitarbeiterversammlungDie in der Arbeitsgruppe entwickelten Arbeits-zeitregelungen werden allen betroffenen Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern vorgestellt und gemeinsam mit ihnen diskutiert. Hierbei können offene Fragen geklärt oder Anregungen auf-genommen werden. Ziel sollte es sein, für die neuen Vorschläge eine Akzeptanz zu schaffen und die Beschäftigten für einen fairen Kompro-miss zu gewinnen.

6. TestphaseEs zeigt sich immer wieder, dass gerade die Testphase besonders wichtig ist. Die Bereit-schaft, etwas Neues auszuprobieren, ist viel höher, wenn es noch nicht endgültig ist und kurz- bis mittelfristig Raum für Veränderung und Anpassung bleibt. Die Testphase hilft den Beschäftigten, den Betriebsräten und der Geschäftsleitung, die neu entwickelten Modelle in der Praxis zu erproben und bei Bedarf kon-tinuierlich zu verbessern. Hierfür ist eine gute Kommunikation untereinander unverzichtbar. Die Testphase sollte zwischen sechs und zwölf Monaten dauern.


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4.3.2 Checkliste

Maßnahmen Berücksichtigt

Vereinbarungen, die neu aufgesetzt bzw. adaptiert werden müssen:

• Betriebsvereinbarung

• Arbeitsverträge

• NutzungvonInformationsundKommunikationstechnologien

• Datenschutzvereinbarungen

• VereinbarungzurNutzungvonBetriebsmitteln

Sind alle Grundsätze und Regeln festgelegt, damit die Abläufe gut funktionieren können?

Ist die Kommunikation zwischen den Beschäftigten gesichert?

Ist die Kommunikation zwischen den Abteilungen gesichert?

Sind Regelungen in Bezug auf Mehrstunden und Überstunden mit den Mitarbeiterinnen und deren Vorgesetzten festgelegt?

Sind Mechanismen festgelegt, wenn es zu Unstimmig-keiten/Unklarheiten kommt (z. B. Beschäftigte haben Schwierigkeiten, Arbeitsaufwand und Arbeitszeitwahl in Einklang zu bringen)?

44 5. Unterstützende Informationen

UnternehmerverbandNorddeutschlandMecklenburgSchwerine.V.Gutenbergstraße 1, 19061 SchwerinAnsprechpartner: Wolfgang SchröderTel.: 0385 56 93 33, Fax: 0385 56 85 01Mobilfunk: 0179 47 37 662E-Mail: [email protected]

InstitutfürangewandteArbeitswissenschafte.V.(Metall-undElektroindustrie)Marienburger Str. 7, 50968 KölnAnsprechpartner: Norbert Baszenski undDr. Frank Lennings; Tel.: 0221 934614-0

BerufundFamilieFriedrichstr. 34, 60323 FrankfurtAnsprechpartnerin: Evelyne FreitagTel.: 069 30 03 88 0, Fax: 069 30 03 88 77E-Mail: [email protected]

ForschungszentrumFamilienbewusstePersonalpolitikWestfälische Wilhelms-Universität MünsterHittorfstr. 17, 48149 MünsterTel.: 0251 83 284 40, Fax: 0251 83 284 45E-Mail: [email protected]

Innovationstransfer-undForschungsinstitutSchwerine.V.Gutenbergstraße 1, 19061 SchwerinAnsprechpartnerin: Pamela BuggenhagenTel.: 0385 488 378 10, Fax: 0385 488 378 15E-Mail: [email protected]

5.1 Ansprechpartner

5. Unterstützende Informationen FürInteressierte,diemehrüberdasThema„FlexibleArbeitszeitmodelle“

wissenmöchten,wurdeneinigenachfolgendeAnsprechpartner,InternetseitenundLiteraturzusammengestellt.

45

www.mittelstand-und-familie.de Das Portal bietet Unterstützung und Informa-tionen für Arbeitgebende zur Förderung der Familienfreundlichkeit in kleinen und mittelstän-dischen Betrieben (Bertelsmann-Stiftung).

www.iab.de Das IAB informiert über die Entwicklung der Arbeitszeit in Deutschland auch im internationalen Vergleich, betriebliche Gestaltungsmöglichkeiten, Arbeitszeitpolitik sowie Arbeitszeitwünsche von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern (IAB).

www.boeckler.de/wsi Das „GenderDatenPortal“ ist seit Juni 2012 auf der Internetplattform des WSI der Hans-Böckler-Stiftung online. Es bietet als Downloads Grafiken und kurze Analysen zur Berufstätigkeit von Frauen und Männern und geht in diesem Zusammenhang u. a. auf den Themenbereich Arbeitszeiten ein.

www.inqa.gawo.de Das Portal bietet Informationen und Online-Tools im Kontext der Arbeitszeitgestaltung und der Planung von Schichtarbeit in der Produktion.

www.fom.de(ZeitbüroFOM)Deutschlandweite geförderte Beratung für Unternehmen und Beschäftigte

www.bmas.de Plattform des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales mit ausführlichen Informationen über verschiedene Aspekte zu unterschied-lichen Arbeitszeitmodellen.

http://m.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/163904/Datei/1531/Absicherung-flexible-Arbeitszeiten.pdf Das Portal informiert über die sozialrechtliche Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen

5.2 Links

„ImTakt?GestaltungvonflexiblenArbeitszeit-modellen“(BAuA),2013 Die Broschüre stellt Arbeitszeitmodelle u. a. unter dem Aspekt des Arbeitsschutzes vor. Erläutert werden die Voraussetzungen für die Einführung des jeweiligen Modells und dessen Vor- und Nachteile. http://www.baua.de/de/Publikationen/Broschueren/A49.html

iapSchriftenreihe,Band1(U.Hellert):FlexibleArbeitszeitgestaltung:InformationsbroschürefürUnternehmen Die Informationsbroschüre gibt insbesondere Geschäftsführenden, Personalverantwortlichen und Mitarbeitervertretungen in Unternehmen einen ersten Überblick zur Vielfalt flexibler Arbeitszeitgestaltung und fasst die wichtigsten Fakten für eine optimale Arbeitszeitgestaltung zusammen. http://www.fom.de/fileadmin/iap/FOM_IAP_Schriftenreihe_Band_1_Informations-broschuere.pdf

Magazin„Gehtdoch!SogelingtdieVerein-barkeitvonFamilieundBeruf–Magazinvon„ErfolgsfaktorFamilie“(BMFSFJ),2013 Die erste Ausgabe des Magazins umfasst ver-schiedene Beiträge zum Thema „innovative Arbeitszeitmodelle“. Sie enthält u. a. Interviews, Erfahrungsberichte und Beiträge von Experten/-innen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesell-

schaft sowie die Vorstellung von Initiativen, die sich für flexible Arbeitszeitlösungen engagieren. http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/ Broschuerenstelle/Pdf-Anlagen/Geht-doch_ 21-Magazin-Erfolgsfaktor-Familie,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf

„ArbeitszeiteninverschiedenenLebensphasengestalten“(DGB),2012 Die Broschüre liefert Informationen, Handlungs-empfehlungen sowie Beispiele guter Praxis zum Thema lebensphasenorientierte Arbeitszeiten. Dabei richtet sich die Broschüre insbesondere an Betriebs- und Personalräte, aber auch an sonstige Interessierte. https://www.dgb-bestell-service.de/besys_dgb/pdf/DGB301011.pdf

FamilienorientiertePersonalpolitik–Check-heftfürkleinereundmittlereUnternehmen,BundesministeriumfürFamilie,Senioren,FrauenundJugend,Juni2010 Die Broschüre stellt viele Unternehmerinnen und Unternehmer vor, die in ihren kleinen und mittleren Betrieben auf ihre Art familienfreund-lich sind – und häufig selber die Vereinbarkeit von Arbeitswelt und Familie leben und vorleben. http://www.beruf-und-familie.de/system/cms/data/dl_data/137979277fd2bba4e3e1c2abf3a90a1e/BMFSFJ_familienorientierte_personal-politik_2010.PDF

5.3 Weiterführende Literatur

46 5. Unterstützende Informationen

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Impressum

Herausgeber:Unternehmerverband Norddeutschland

Mecklenburg Schwerin e.V. Gutenbergstraße 1, 19061 Schwerin

Ansprechpartner: Wolfgang SchröderTel.: 0385 56 93 33, Fax: 0385 56 85 01

Mobilfunk: 0179 47 37 662E-Mail: [email protected]

Autoren:Dipl.-Psych. Pamela Buggenhagen und

Dr. Monika Schellenberg,Innovationstransfer- und

Forschungsinstitut Schwerin e.V.

Stand: Dezember 2013

Satz/Layout:maxpress pr+werbeagentur GmbH & Co. KG

Stadionstr. 1, 19061 SchwerinTel: 0385 76052-52, Fax: 0385 76052-60

E-Mail: [email protected]

Druck:Onlineprinters GmbH

Rudolf-Diesel-Straße 10, 91413 Neustadt a. d. AischTel.: 09161 6209800, Fax: 09161 662920

E-Mail: [email protected] [email protected]

Das Projekt wird gefördert im Rahmen der Bundesinitiative „Gleichstellung von Frauen in der Wirtschaft“ (www.bundesinitiative-gleichstellen.de).

Entwickelt wurde das Programm vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) gemeinsam mit der Bundesvereinigung der Deutschen

Arbeitgeberverbände (BDA) und dem Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB). Das Programm wird finanziert aus Mitteln des Bundesministeriums

für Arbeit und Soziales sowie des Europäischen Sozialfonds (ESF).“

Documents

Flexible Arbeitszeitmodelle · 4 Gründe für Unternehmerinnen und Unternehmer, sich für flexible Arbeits zeitmodelle zu entscheiden: ① Ihr Unternehmen ist ein attraktiver und