Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen ......5.2 Branchenspezifische Rahmenbedingungen für das Strategische Management 73 5.3 Strategische Führungsaufgaben im Forstbetrieb 73

Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen

Managementinformationssystems

am Beispiel eines Forst- und Fischereibetriebes

Diplomarbeit

eingereicht von

Hanna Natmessnig

Department für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Institut für Agrar- und Forstökonomie

Betreuer: Ao. Univ. Prof. Dipl.-Ing. Dr. nat. techn. Walter Sekot

Wien, im April 2007

2

Wir haben uns den Wald von unseren Kindern nur geborgt.

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich all jenen Personen danken, die mich auf meinem Weg begleitet

und auf die eine oder andere Art und Weise unterstützt und motiviert haben:

Herrn Ao. Univ. Prof. Dipl.-Ing. Dr. nat. techn. Walter Sekot, für seine Geduld, seine

Flexibilität, die fachkundige Betreuung und den wertvollen Hinweisen während der

Erstellung dieser Arbeit.

Meinen Studienkollegen für eine schöne, gemeinsame Studienzeit.

Darüber hinaus gilt mein größter Dank meinen lieben Eltern Hildegard und Marbod

Natmessnig für ihr großes Vertrauen in mein Tun und Handeln, für jegliche Unterstützung

beim Erreichen meiner Ziele, aber vor allem dafür, dass sie immer für mich da sind.

Meiner allerliebsten Schwester Lisa, die mir immer mit Rat und Tat zur Seite steht.

David, für seine Motivation. Aber vor allem dafür, dass du es immer wieder schaffst, mir in

jeder Lebenslage ein Lächeln auf die Lippen zu zaubern.

3

Abstract

In Zeiten eines sich ständig wandelnden Umfeldes der Betriebe gilt es, der

Unternehmensleitung effektive und effiziente Führungssysteme und -instrumente zur

Verfügung zu stellen, um die steigende Komplexität der Führungsprobleme auch erfolgreich

bewältigen zu können. Die herkömmliche Forsteinrichtung beschränkt sich zwar im

Wesentlichen auf den Holzproduktionsbereich. Als Instrument langfristiger und auf

übergeordnete Ziele hin ausgerichteter Betriebsführung deckt sie allerdings einen wichtigen

Planungsbereich im Forstbetrieb ab und bietet Anknüpfungspunkte für eine

Weiterentwicklung als strategisches Führungsinstrument. Die Forsteinrichtung soll nicht mehr

nur als Hiebsatz-Lieferant angesehen werden, sondern als Kernstück eines

Managementinformationssystems, welches möglichst umfassende, miteinander verknüpfte

Informationen und damit Planungsgrundlagen liefert. Aufgabenstellung und Zielsetzung

dieser Arbeit ist es, am Beispiel eines Kärntner Unternehmens der Forstwirtschaft und

Aquakultur die unternehmensstrategische Weiterentwicklung der Forsteinrichtung und ihre

Integration in ein Managementinformationssystem zu demonstrieren. Der Schwerpunkt liegt

dabei in der Konzeption der Forsteinrichtung als führungsorientiertes Informations-,

Planungs- und Kontrollinstrument auf strategischer ebenso wie auf operativer Ebene.

In times of a continuously changing business environment, it is crucial to provide companies

with efficient and effective controlling tools in order to successfully handle the more and

more complex management issues. Currently, forest management planning tools are mainly

focussed on timber production. However, these tools for the long-range business planning of

forest enterprises may be extended and complemented in order to deal with various issues of

strategic management. Forest management planning may thus become a core element of a

forestry management information system not only at operational but also at strategic level.

This thesis demonstrates at the example of a Carinthian company engaged in forestry and

aquaculture how such a modified scheme of forest management planning may look like and

how it can be integrated into a respective management information system. For this purpose,

forest management planning is designed as a tool for management oriented information,

planning and controlling at strategic as well as at operational level.

4

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG 10

1.1 Problemstellung und Zielsetzung 10

1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit 12

2 DEFINITION UND ABGRENZUNG VON BEGRIFFEN 14

2.1 Management allgemein 14

2.1.1 Managementfunktionen 15

2.2 Management im Forstbetrieb 17

2.2.1 Zum Begriff „Forstbetrieb“ als Unternehmen 17

2.2.2 Was ist Management von Forstbetrieben? 20

2.2.3 Managementsysteme im Forstbetrieb 23

2.3 Informationsmanagement 25

2.3.1 Informationssystem - Definition und Funktion 25

2.3.2 Management - Informationssytem (MIS) 26

3 FORSTEINRICHTUNG ALS TEIL DES BETRIEBLICHEN INFORMATIONSSYSTEM 29

3.1 Grundsätzliches zur Forsteinrichtung 29

3.2 Aufgabenfelder der Forsteinrichtung 30

3.3 Forsteinrichtung als Informationsinstrument 33

3.3.1 Daten und Informationen aus der Forsteinrichtung 36

3.3.1.1 Waldzustandserhebung/Inventur (Informationsgewinnung) 36

3.3.1.2 Informationsverarbeitung - Forstkarte 43

3.3.1.3 Informationsverarbeitung - Elektronische Walddatenbank 44

3.4 Forsteinrichtung als Planungsinstrument 45

3.5 Forsteinrichtung als Kontrollinstrument 47

3.6 Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen Managementinformationssystems 48

3.7 Problembereiche der gegenwärtigen Forsteinrichtung 49

3.7.1 Konzeption und generelle Verwendung 50

5

3.7.2 Datenerfassung, -verarbeitung und Informationsdarstellung 50

3.7.3 Planungs- und Kontrollfunktion 52

3.7.4 Zusammenfassung 55

4 DAS UNTERNEHMEN 57

4.1 Lageverhältnisse 57

4.2 Flächenverteilung 57

4.3 Standortsverhältnisse 58

4.4 Portfolio an Geschäftsbereichen 60

4.4.1 Forstwirtschaft 60

4.4.2 Aquakultur & Fischerei 61

4.4.3 Jagd 63

4.4.4 Landwirtschaft 63

4.5 Unternehmens- und branchenspezifische Merkmale 64

5 STRATEGISCHES MANAGEMENT IM MIS 69

5.1 Strategisches Management 69

5.1.1 Weiterentwicklung der strategischen Planung zum strategischen Management 69

5.2 Branchenspezifische Rahmenbedingungen für das Strategische Management 73

5.3 Strategische Führungsaufgaben im Forstbetrieb 73

5.4 Modell des Strategischen Managements & Grundlage des Informationssystems 75

5.4.1 Auswahl eines Basismodells 75

5.4.2 Die Phasen des Modells (nach LOMBRISER und ABPLANALP) 77

5.5 Überblick über den Informationsbedarf in Bezug auf Teilprozesse 78

5.6 Analyse der strategischen Ausgangsposition 80

5.6.1 Analyse des Ressourceneinsatzes 81

5.6.2 Strategische Segmentierung des Betriebes Natmessnig 81

5.7 Umweltanalyse 84

5.7.1 Analyse des Betriebsumfeldes 85

5.8 Unternehmensanalyse 91

5.8.1 Stärken-/Schwächenanalyse 91

6

5.8.2 Analyse der Position gegenüber den Wettbewerbskräften 91

5.8.3 Kundenstrukturanalyse (ABC Analyse) 92

5.9 Strategische Analyse 94

5.9.1 Schlüsselaussagen zur Produktpalette und Wettbewerbsverhalten 94

5.9.1.1 Portfolio-Analyse - strategische Analyse auf Unternehmensebene 94

5.9.2 SWOT-Analyse - strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene 101

5.10 Vision, Leitbild 102

5.11 Strategieentwicklung 105

5.12 Strategieumsetzung und -kontrolle 109

5.13 Weiterentwicklung der Forsteinrichtung zum strategisches Planungs- und

Strategieumsetzungsinstrument 111

5.13.1 Weiterentwicklung der Forsteinrichtung im Hinblick auf die strategische Planung 112

5.13.2 Die Weiterentwicklung der Forsteinrichtung als Instrument wirtschaftlicher Planung 114

5.13.3 Potentialanalyse durch die Forsteinrichtung 115

5.13.4 Forsteinrichtung als Bestandteil des Controlling 117

5.13.5 Zusammenfassung 117

6 OPERATIVES MANAGEMENT UND CONTROLLING IM MIS 119

6.1.1 Finanzplanung 120

6.1.2 Budgetierung und Jahresplanung 121

6.1.3 Operatives Waldpflege- und Holzernte-Controlling (am Bsp. der ÖBf AG) 122

6.1.4 Führungskennzahlenkatalog 123

6.1.4.1 Führungskennzahlen in der Forstwirtschaft 123

6.1.5 Zwischenbetrieblicher Vergleich und Benchmarking 126

7 ZUSAMMENFASSUNG 128

8 LITERATUR 130

7

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1 PHASENSTRUKTUR DES MANAGEMENTPROZESSES 16

ABBILDUNG 2 ASPEKTE DES MANAGEMENTS 20

ABBILDUNG 3 HANDLUNGSEBENEN DES MANAGEMENTS 21

ABBILDUNG 4 CHECKLISTE FÜR DIE GROBPLANUNG DER FORSTEINRICHTUNG 32

ABBILDUNG 5 INFORMATIONSQUELLEN FÜR DIE FORSTEINRICHTUNG 35

ABBILDUNG 6 DATEI "WALDBESTÄNDE" IN EINER FORSTBETRIEBLICHEN DATENBANK 40

ABBILDUNG 7 INFORMATIONSSYSTEM FORSTEINRICHTUNG 45

ABBILDUNG 9 METHODEN DER PLANUNG IM KLASSISCHEN KOMBINIERTEN VERFAHREN 47

ABBILDUNG 10 FORSTWIRTSCHAFTLICHES INFORMATIONSSYSTEM FOWIS 49

ABBILDUNG 11 ÜBERSICHT DER KATASTRALGEMEINDEN 57

ABBILDUNG 12 FLÄCHENAUFSTELLUNG 2006 58

ABBILDUNG 13 DIE FORSTLICHEN WUCHSGEBIETE ÖSTERREICHS 58

ABBILDUNG 14 JAGDGEBIETSFLÄCHEN 2006 63

ABBILDUNG 15 VERGLEICH ZWISCHEN STRATEGISCHER UND OPERATIVER FÜHRUNG 72

ABBILDUNG 16 BASISMODELLEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS 76

ABBILDUNG 17 MODELL DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS 78

ABBILDUNG 18 STRATEGISCHE GESCHÄFTSFELDER 82

ABBILDUNG 19 UNTERSCHEIDUNG ZWISCHEN STRATEGISCHEN GESCHÄFTSFELDERN UND

STRATEGISCHEN GESCHÄFTSEINHEITEN 83

ABBILDUNG 20 INFORMATIONSQUELLEN FÜR DIE STRATEGISCHE DATENBANK 85

ABBILDUNG 21 STÄRKEN/SCHWÄCHENANALYSE DER FORSTWIRTSCHAFT 91

ABBILDUNG 22 BEISPIEL EINER ANALYSE DER KUNDENSTRUKTUR 93

ABBILDUNG 24 GESCHÄFTSPORTFOLIOS DER ÖBF 2002 UND 2010) 95

ABBILDUNG 25 MODELL EINER WERTEKETTE NACH PORTER 96

ABBILDUNG 26 FAKTOREN DER MARKTATTRAKTIVITÄT 97

ABBILDUNG 27 FAKTOREN DER WETTBEWERBSSTÄRKE 98

ABBILDUNG 28 MARKTANTEILS-MARKTWACHSTUMS-PORTFOLIO 99

ABBILDUNG 29 SWOT-ANALYSE VON VERSTROMUNG AUS WALDHOLZ 101

ABBILDUNG 30 ARTEN VON STRATEGIEN IM ÜBERBLICK 105

8

ABBILDUNG 31 SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD DER ÖBF AG 110

ABBILDUNG 32 NEUES VERFAHREN DER FORSTEINRICHTUNG MIT STRATENWEISER PLANUNG,

SIMULATION UND NUTZUNGSKOORDINATION 112

ABBILDUNG 33BIOMASSEPOTENZIAL 116

ABBILDUNG 34 UMSATZ 124

ABBILDUNG 35 UMSATZRENTABILITÄT 124

ABBILDUNG 36 BERECHNUNG DES DECKUNGSBEITRAGS HOLZPRODUKTION 125

ABBILDUNG 37 GEWINNPUNKT 125

ABBILDUNG 38 SICHERHEITSKOEFFIZIENT 126

9

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1 BESONDERHEITEN VON FORSTBETRIEBEN IM UNTERSCHIED ZU KMU 19

TABELLE 2 INFORMATIONSARTEN 24

TABELLE 3 KONZEPTE DER WALDZUSTANDSERFASSUNG 37

TABELLE 4 ÜBERSICHT ÜBER AUSSAGE-/INFORMATIONSTYPEN 42

TABELLE 5 GEGENÜBERSTELLUNG VON SOLL UND IST IN DER FORSTEINRICHTUNG 56

10

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Zeiten der relativ konstanten Umfeldbedingungen sind auch für die Forstbetriebe

endgültig vorbei. Rasche Veränderungen am Holzmarkt, häufige Katastrophenereignisse,

neuartige Waldschäden (durch Klimaänderung, Luftverschmutzung, u.a), Einschränkung der

wirtschaftlichen Handlungsfreiheit durch zunehmende - nicht abgegoltene - Ansprüche der

Öffentlichkeit (z.B. Erholung und Wohlfahrt) und gesetzliche Reglementierungen,

insbesondere im Natur- und Umweltschutz sind nur einige Schlagwörter, die heutzutage das

Umsystem (Umwelt) eines österreichischen Forstbetriebes prägen. Seit den letzten zwei

Jahrzehnten befindet sich das Umfeld in einem steten Wandel. Sowohl die eingangs

erwähnten Bedingungen als auch eine, sich durch das Auseinanderklaffen der (Personal-)

Kosten - (Holz-) Erlös - Schere verschlechternde Ertragslage und die Entwicklung des

Holzmarktes von einem Verkäufermarkt zu einem ausgeprägten Käufermarkt stellen neue

große Herausforderungen an die Unternehmen dar.

Um in Zeiten dieser sich schnell ändernden Umfeldbedingungen (Holzmarkt, Forstpolitik,

Klima) noch den Überblick zu bewahren und auch zukünftig den Erfolg des Forstbetriebs

sicherzustellen, besteht seitens der Führungskräfte ein Bedarf an Informations- und

Planungssystemen.

Der traditionelle Betriebsplan mit seinen Komponenten der dezennalen, operativen

Forsteinrichtungsplanung und der jährlichen Naturalplanung und Budgetierung, genügt in

dieser Situation nicht mehr (SEKOT, 1991). Zu groß ist die Gefahr, dass sich die

Betriebsleitung auf das hektische Tagesgeschäft und damit auf kurzfristiges Reagieren

beschränkt.

Ein möglicher Lösungsansatz ist hier im strategischen Management zu finden. Es gilt ein

Informations-, Planungs- und Kontrollsystem zu erstellen, um ein flexibles Reagieren der

Unternehmen auf die dynamische Umwelt zu gewährleisten. Aufbauend auf eine aktive und

problemvorgreifende Denkhaltung soll das Unternehmen so gestaltet, gesteuert und

entwickelt werden, dass der betriebliche Erfolg auch langfristig gesichert werden kann. Dafür

gilt es, frühzeitig und systematisch strategische Erfolgspotentiale aufzubauen (OESTEN und

ROEDER, 2002).

11

Die herkömmliche Forsteinrichtung, welche im Wesentlichen auf den

Holzproduktionsbereich beschränkt ist, deckt als Instrument langfristiger und auf

übergeordnete Ziele hin ausgerichteter Betriebsführung einen wichtigen Planungsbereich ab.

Sie bietet nebenbei aber auch eine geeignete Basis für die Entwicklung und Implementierung

strategischer Führungskonzepte und Anknüpfungspunkte für eine Weiterentwicklung als

strategisches Führungsinstrument unter Berücksichtigung des Gedankengutes von

strategischem Management und Controlling (SEKOT, 1991). Die Forsteinrichtung soll nicht

mehr nur als Hiebsatz-Lieferant angesehen werden, sondern als Kernstück eines

Managementinformationssystems, welches möglichst umfassende, miteinander verknüpfte

Informationen und damit Planungsgrundlagen liefert (GIERER, 1997).

Aus der allgemeinen Management- und Betriebswirtschaftslehre ist eine unüberschaubare

Anzahl von Konzepten, Modellen und Ansätzen zum Thema „Betriebsführung“ verfügbar,

wie zum Beispiel bei STAEHLE (1999) nachvollzogen werden kann. Beschränkt man sich auf

die systemorientierten und ganzheitlich ausgelegten Managementmodelle, so fallen vor allem

Beiträge von LOMBRISER und ABPLANALP (1998), BLEICHER (1999), HAX und MAJLUF

(1991) und HINTERHUBER (1992) auf.

Aus der forstlichen Literatur lässt sich vor allem bei OESTEN und ROEDER (2002) eine

Grundlagenausführungen zum Management von Forstbetrieben finden. WEBER (1995) führt

die Begriffe normatives, strategisches und operatives Management in die forstbetriebliche

Diskussion ein und zeigt darauf aufbauen, wie er in einem konkreten Betrieb eine

Unternehmensstrategie erarbeitet und umgesetzt hat. Neben den beiden Dissertationen von

AMMANN (2003) und LIECHTENSTEIN (1995) zum Themenfeld Strategisches Management

im Forstbetrieb, nimmt auch ZIESLING (1999) die Elemente wie die Portfolio-Matrix und den

Ansatz der Kernkompetenzen auf, und skizziert ihre Anwendung in einer

Landesforstverwaltung.

Spezifisch forstliche Literatur zu Informationssystemen stammt beispielsweise von FEGHHI

(1998) oder HÖFLE (1974). FISCHER-ANKERN (2006) erstellt in seiner Diplomarbeit den

Aufbau eines Managementinformationssystems anhand eines Unternehmens der

Forstwirtschaft und Aquakultur.

SEKOT (1991) zeigt auf, wie die Forsteinrichtung zu einem umfassenden Führungsinstrument

für Forstbetriebe weiterentwickelt werden kann. KÄTSCH (1998), befasst sich mit Wegen zur

Entwicklung integrierter forstlicher Informationssysteme mit besonderer Berücksichtigung

12

der Forsteinrichtung, die zur Unterstützung und Steuerung der Planungsaufgaben eingesetzt

werden können.

Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag zum Verständnis der strategischen Betriebsführung

im Forstbetrieb liefern und aufzeigen, wie die Forsteinrichtung zu einem zentralen Bestandteil

eines forstbetrieblichen Managementinformationssystems weiterentwickelt werden kann. Des

Weiteren soll die Anwendbarkeit der in der Literatur beschriebenen, überwiegend

theoretischen Ansätze und Konzepte der strategischen Managementlehre in einem

forstbetrieblichen Einzelunternehmen überprüft werden.

1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit

Anhand eines strategischen Modellansatzes wird für einen konkreten Forst- und

Fischereibetrieb ein Managementplan sowie ein Konzept für ein spezifisches

Informationssystem erstellt. Anhand des Fallbeispiels wird ein Informations- und

Planungssystem entwickelt, das alle für eine nachhaltige Forstwirtschaft benötigten

Informationen erhebt, um flexibel auf das sich wandelnde Unternehmensumfeld reagieren zu

können. Hierbei wird der Forsteinrichtung als strategischem Führungsinstrument besondere

Beachtung geschenkt.

Für den betreffenden Betrieb wurde im Herbst 2006 auch ein Forsteinrichtungswerk

(Ersteinrichtung) erstellt, wobei es aber im Rahmen dieser Arbeit eher um die Konzeption

bzw. Art der An- und der weiteren Verwendung gehen soll und Ergebnisse nur beispielhaft

angeführt werden.

Die Arbeit gliedert sich wie folgt: Nach diesem ersten einführenden Teil dient das zweite

Kapitel der Erarbeitung eines Verständnisses für Grundbegriffe eines Management-

Informationssystems. Dabei soll eine Definition und Abgrenzung aller für diese Arbeit

relevanten Begriffe erfolgen, weiters der Bedarf und die Anforderungen an betriebsrelevante

Informationen beschrieben sowie die Problembereiche skizziert werden.

Das dritte Kapitel setzt sich mit der Forsteinrichtungs-Theorie auseinander, wobei hier der

Schwerpunkt auf die Forsteinrichtung als Informations- und Planungsinstrument gelegt

wird. Ausgehend von Problembereichen der gegenwärtigen Forsteinrichtung soll eine

allgemeine Diskussion über die Forsteinrichtung, deren Aufgabenfelder und mögliche

Entwicklungspotentiale diskutiert werden.

13

Das vierte Kapitel dient der kurzen Vorstellung des ausgewählten Kärntner Betriebes. Die

Auseinandersetzung mit dem Unternehmen und seinen branchentypischen Charakteristika

bildet das Bezugssystem für das weitere Vorgehen in dieser Arbeit.

Im fünften Kapitel soll das strategische Management im Betrieb beschrieben und analysiert

werden. Die Erarbeitung eines strategischen Managementplans erfolgt anhand eines

ausgewählten Basismodells. Dabei wird versucht, durch eine Modellanalyse (Betriebs- und

Umfeldanalyse) den Informationsbedarf für das Strategische Management abzuleiten.

Basierend auf dem Informationsbedarf, wird ein strategisches Informations- und

Planungsinstrumentarium erarbeitet. Wiederum soll hier die Forsteinrichtung im Speziellen

als Analyse-, Planungs- und Kontrollinstrument der strategischen Planung betrachtet werden.

Das sechste Kapitel befasst sich mit der operativen Ebene. Hier werden - für die

Zielerreichung - erforderliche Instrumente des Management-Informationssystems erarbeitet

und vorgestellt.

14

2 Definition und Abgrenzung von Begriffen

2.1 Management allgemein

Zum Begriff Management bestehen in der Literatur eine unüberblickbare Anzahl von

verschiedenen Ansätzen und Definitionen.

Da in der hier vorliegenden Arbeit ein systemorientierter Begriff verwendet werden soll,

erfolgt eine Definition des Begriffs Management nach ULRICH und FLURI (1995, S. 13),

welche Management als „Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener

Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden“ erklären. Management ist demnach auf

verschiedene produktive soziale Systeme anwendbar, insbesondere auch auf Unternehmen.1

Vielfach wird Management auch mit anderen Begriffen synonym verwendet, so etwa setzt

RÜHLI (1996) Führung, Leitung und Management gleich und verzichtet auf eine Trennung

von Führung in Leadership (damit sind grundsätzliche Fragen zur Existenz und Kultur des

Unternehmens verbunden) einerseits, und Management, welches sich mehr mit dem

kompetenten Steuern des Unternehmens befasst (vgl. HINTERHUBER und KRAUTHAMMER,

1999), andererseits.

Diese Arbeit orientiert sich am Begriffsverständnis von RÜHLI (1996), welches somit

Leadership als Teil des Managements definiert.

Unternehmen lassen sich nach LAPACEK (2003) sowohl unter organisatorischen als auch

funktionalen Gesichtspunkte strukturieren. Demnach wird in der allgemeinen

Managementlehre zwischen Management als Institution und Management als Funktion

unterschieden (ULRICH und FLURI, 1995). Aus der institutionellen Sicht umfasst

Management alle Instanzen (Personengruppen) im Betrieb, die Entscheidungs- und damit

Gestaltungs- und Steuerungsfunktionen bei der gesamtbetrieblichen Aufgabenerfüllung

wahrzunehmen haben. Auf funktionaler Ebene bedeutet Management die Beherrschung eines

1 Der Begriff „Unternehmen“ oder „Unternehmung“ ist in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre nicht eindeutig definiert und das Verhältnis beider Begriffe zum Begriff „Betrieb“ wird unterschiedlich gedeutet (LAPACEK, 2003). Nach WÖHE (1993) ist ein Unternehmen bzw. ein Betrieb eine planvolle organisatorische Wirtschaftseinheit, von der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt und abgesetzt werden. „Die Betriebe des marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystems bezeichnet man als Unternehmungen. Sie sind also eine so genannte historische Erscheinungsform des Betriebs“ (WÖHE, 1993, S. 448). Andere Definitionen gehen davon aus, dass die Unternehmung bzw. das Unternehmen eine Zusammensetzung aus mehreren Betrieben darstellt, und somit nur den rechtlichen und organisatorischen Rahmen bildet (LAPACEK, 2003, S. 7).

15

Prozesses und umfasst alle notwendigen Entscheidungen bezüglich Bestimmung der Ziele,

der Struktur und der Handlungsweisen des Unternehmens sowie deren Verwirklichung.

2.1.1 Managementfunktionen

Wie aus der klassischen Managementlehre (vgl. AMMANN, 2003; zit. aus STEINMANN und

SCHREYÖGG, 1997, S.11) zu entnehmen ist, bestehen die Basisfunktionen des Managements

aus:

Planung: Entwurf einer Soll-Ordnung; logischer Ausgangspunkt, welcher der

Bestimmung und Präzisierung von betrieblichen Zielen, der Bestimmung von

Handlungsoptionen sowie der Vorausbestimmung von Mitteln und Wegen zur

Zielerreichung dient. Alle anderen Managementfunktionen erhalten erst durch die

Planung ihre Bestimmung.

Organisation: Schaffung eines zielgerichteten Handlungsgerüsts, mit dem die Planung

umgesetzt werden soll.

Personaleinsatz: Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal, um die Umsetzung zu

gewährleisten.

Führung: Zielgerechte Ausrichtung der Einzelhandlungen

Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich; die Kontrollinformationen sind Eingangsgrößen für

Neuplanung oder Planrevision.

Die Entscheidung wird bei STEINMANN und SCHREYÖGG (1997) nicht als eigenständige

Funktion angesehen, sondern als eine Art Metafunktion, die in jeder einzelnen

Managementfunktion wieder zu finden ist.

Die aufeinander aufbauende Abfolge der soeben beschriebenen Funktionen bildet einen

geschlossenen Managementprozess (Abb.1), welcher aber nicht als starres Schema angesehen

werden darf, sondern als komplexes und sich ständig wiederholendes System.

16

Zielbildung

Problemanalyse

Prognose BewertungAlternativensuche

Entscheidung

Durchsetzung

Realisation

Kontrolle

Abweichungsanalyse

IstSoll

Planung

Info

rmat

ions

gew

innu

ng u

nd -s

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Vor

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Abbildung 1 Phasenstruktur des Managementprozesses (mod. nach Wild, 1982 in Schierenbeck, 1993)

Hier wird der Planung eine zentrale Rolle als Ausgangspunkt zugeschrieben. Von einer

Zielbestimmung ausgehend, werden im Planungsprozess durch Problemanalysen alternative

Handlungsoptionen entworfen, bewertet und eine zielgerechte Auswahl und Entscheidung

getroffen. Durch die Planung sollen Umwelt und Unternehmung in all ihren

Wirkungszusammenhängen erfassbar und in ihrer Entwicklung prognostizierbar werden

(STEINMANN und SCHREYÖGG, 1997).

HILL (1968 zit. in AMMANN, 2003) stellt die Frage nach Sinn, Zweck und Legitimität der

Unternehmung und erweitert die Basisfunktionen durch so genannten „weiche Faktoren“

Unternehmungsphilosophie, Unternehmungsethik und Unternehmungspolitik

Unternehmungsplanung und Kontrolle

Organisation und Führung

Führungskräfteentwicklung.

ULRICH (1984) versteht unter den Funktionen des Managements im systemtheoretischen

Sinne Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Systeme und definiert die Grundbegriffe

folgendermaßen:

17

Gestaltung eines institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige

Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten.

Lenkung durch das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren

von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente.

Entwicklung ist teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im

Zeitablauf, teils erfolgt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch

intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen.

In Anlehnung an ULRICH legt BLEICHER (1999) einen besonderen Schwerpunkt auf den

Aspekt der Entwicklung. Unter dem Motto, dass das Gestrige die Wurzel des Heutigen ist und

dieses wiederum über das Morgen entscheidet, soll die Veränderung der Unternehmung im

Laufe der Zeit zum zentralen Anliegen des Managements werden, um Rahmenbedingungen

zu gestalten, die eine Unternehmungsentwicklung erlauben und ein Überleben des Systems

sicherstellen.

2.2 Management im Forstbetrieb

2.2.1 Zum Begriff „Forstbetrieb“ als Unternehmen

Nach SPEIDEL (1983, S. 14) ist ein Forstbetrieb „eine organisatorische Einheit, in der

entsprechend einer Zielsetzung planmäßig wirtschaftliche Handlungen im Dienst der

menschlichen Bedürfnisbefriedigung vollzogen werden“. Da diese Begriffsumschreibung sehr

allgemein wirkt und noch keine klare Abgrenzung von anderen Betrieben erlaubt, bedarf es

einer genaueren Definition, welche sich bei SAGL (1961, S. 31) finden lässt. Dieser präzisiert

den Begriff und bezeichnet als Forstbetrieb „alle jene Waldbesitze oder selbstständige Teile

solcher, in denen die wirtschaftlich-technische Organisation der Produktionsmittel und der

Arbeitleistung in erster Linie auf die nachhaltige Erzielung jährlicher, möglichst hoher

Erträge aus der Holzproduktion gerichtet ist oder in denen objektiv die Möglichkeit der

Realisierung einer solchen Zielsetzung bereits jetzt oder in Zukunft besteht, wobei landes- und

volkskulturelle Interessen am Walde gewahrt bleiben müssen.“ Daraus folgt, dass die

nachhaltige Holzproduktion daher als primäres Kennzeichen eines Forstbetriebes gesehen

werden kann, was jedoch andere mögliche Leistungen (Schutz- und Erholungsfunktion,

Leistungen für Natur- und Umweltschutz, etc.) eines Forstbetriebes nicht ausschließt.

JÖBSTL (1978, S. 98) beschreibt den Forstbetrieb unter dem Gesichtspunkt der Systemtheorie

als „äußerst komplexes, multistabiles, dynamisches, probabilistisches, künstlich geschaffenes,

18

offenes „...“, zielgerichtetes, sozio-technisches System zur Bereitstellung von Holz,

Nebennutzungen und Infrastrukturleistungen entsprechend den Zielen des Systems und

gemäß den Gesichtspunkten der Rechtmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit und

Nachhaltigkeit2.“ Anders ausgedrückt kann man den Forstbetrieb also als produktives,

technisches, soziales, ökonomisches und unweltbezogenes System betrachten, welches zur

Aufgabe die Bereitstellung von Holz, Nebennutzungen und Infrastrukturleistungen hat. Des

Weiteren erfüllt er auch alle drei, von KOISOL (1968, S. 23) an eine Unternehmung

gestellten, folgende Kriterien. Unternehmungen müssen einen fremden Bedarf decken,

wirtschaftlich selbstständig sein und ein wirtschaftliches Risiko tragen.

Demnach stellen Forstbetriebe eine Unternehmung dar. Sie verfügen aber auch über

Eigenschaften, die von den typischen Ausprägungen eines Unternehmens in Form von Klein-

und Mittelunternehmen (KMU) abweichen, was vor allem bei der Umsetzung von

traditionellen Managementmodellen und -methoden berücksichtigt werden muss. AMMANN

(2003, S. 17), der für seine Arbeit den Forstbetrieb als spezielle Form eines Klein- oder

Mittelunternehmens ansieht, fasst die, vom traditionellen KMU abweichenden Eigenschaften

in der folgenden Tabelle 1 kurz zusammen und nennt dabei als Wichtigste:

Der Betriebsleiter ist nicht gleichzeitig Eigentümer.

Vermischung von hoheitlichen und betrieblichen Aufgaben, die vom Betriebsleiter

wahrzunehmen sind.

Es besteht eine weitgehend gesetzliche Eigentumsbeschränkung in der

Waldbewirtschaftung (freies Betretungsrecht, nachhaltige Produktion,...).

Produktionsmittel und Produkt sind identisch.

Es existieren zum Teil positive externe Effekte3 (z.B. Waldstraßen für Mountainbiker und

anderen Naturbesuchern nutzbar).

2 Das Nachhaltigkeitsprinzip ist der Inbegriff der mitteleuropäischen Forstwirtschaft und beinhaltet den Grundsatz einer zeitlich unbefristeten Bewirtschaftung des Waldes ohne Verringerung des Produktionspotentials (=biologische Kapazität der Urproduktion) (SEKOT, 1991, S. 212). „Nachhaltigkeit ist das Streben und die Forderung nach stetiger und optimaler Bereitstellung sämtlicher materiellen und immateriellen Waldleistungen zum Nutzen gegenwärtiger und künftiger Generationen.“ (PETERS und WIEBECKE, 1983, S. 174) 3 Unter externen Effekten versteht man Kosten oder Erträge, denen kein Marktpreis zugeordnet wird, d.h. der produzierende Betrieb gibt einen Teil seiner Güter zwangsläufig unentgeltlich ab, wie Sicherheit vor Naturgefahren, Naturschutz, Wohlfahrt, Erholung und Klimaverbesserung. Positive externe Effekte werden von den Empfängern (Naturbesucher, Erholungssuchende, etc.) als positiv, nämlich als Begünstigung empfunden. (vgl, VOITLEITHNER 1998)

19

Die Produktion ist stark von den natürlichen Gegebenheiten abhängig.

Es existieren sehr lange Produktionszeiträume für das Hauptprodukt Holz.

Aspekt Forstbetrieb

Unternehmungs-

führung

Betriebsleiter (nicht Eigentümer) - dank Berufsausbildung bessere Grundlage in der Unternehmensführung zu vermuten als in KMU

Vermischung von hoheitlichen und betrieblichen Aufgaben des Betriebsleiters

Organisation Regionalgliederung, z.T. Funktionalgliederung

Forstbetrieb oft nur ein Teil einer grösseren Einheit (Verwaltung, Teil von Privatbesitz)

Forstbetriebe oft im öffentlichen Eigentum, daher Verwaltungsdenken teilweise stark ausgeprägt

Beschaffung,

Absatz

Marktnahes Festlegen des Produktionsprogrammes von Holzsortimenten nicht möglich, da sehr lange Produktionszeiten, und damit große zeitliche Lücke zwischen Produktion und Absatz

Produkteorientierung steht in der Regel vor Marktorientierung (introvertierte Handlung)

Kaum Wettbewerb zwischen den Forstbetrieben

Produktion Flächen - und Standortsgebundenheit

Beschränkte Wertschöpfungsmöglichkeiten in der Holzproduktion

Starke Abhängigkeit von natürlichen Gegebenheiten - dadurch ist der Prozess der Holzproduktion nur schwer beschreib- und steuerbar, da wenig beeinflussbare Produktionsbedingungen herrschen

Geringe technische Automation; dafür biologische Automation

Z.T. bedeutende positive externe Wirkungen

Vermarktung von Nicht-Holzprodukten erst in der Entstehungsphase

Finanzierung Identität von Produktionsmittel und Produkt (Holzproduktion) erlaubt grundsätzlich eine einfach Liquidierung

Hohe Kapitalbindung und niedrige Rendite

Personal In der Regel gut qualifiziert

Sehr hohes Sicherheitsrisiko in der Holzproduktion

Verschiedenes Ziele in der Forstwirtschaft gleichen oft denjenigen in Non-Profit-Organisationen (keine Gewinnerwartung)

Massive gesetzliche Eigentumsbeschränkungen

Tabelle 1 Besonderheiten von Forstbetrieben im Unterschied zu KMU (bearb. nach AMMANN, 2003, S. 18 in Anlehnung an SEKOT, 1991, S. 383ff; SAGL, 1993, S. 70f; und KÄTSCH, 1998, S. 74, 91, 172).

Dabei sind die ersten beiden Punkte allerdings vor dem Hintergrund des öffentlichen,

Schweizer Forstbetriebes zu sehen und daher nicht generell als konstituierende Merkmale

forstlicher Unternehmungen zu verstehen.

20

2.2.2 Was ist Management von Forstbetrieben?

Management ist - in Anlehnung an die vorangegangene allgemeine Definition - die

zielorientierte Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwicklung der Unternehmung unter

Berücksichtigung der Rahmenbedingungen, wie sie durch das Umsystem (Umwelt)

vorgegeben sind.

Die Betriebsführung ist daher eine hochkomplexe Aufgabe, die zum besseren Verständnis im

Folgenden kurz nach ihren Aspekten und Handlungsebenen untergliedert werden soll.

ASPEKTE VON MANAGEMENT

Nach OESTEN und ROEDER (2002) lassen sich vier, im konkreten Handeln untrennbar

miteinander verbundene Aspekte des Managements unterscheiden, welche in Abbildung 2

zusammengefasst sind.

Abbildung 2 Aspekte des Managements (vgl. OESTEN und ROEDER, 2002, S. 49)

Normative Aspekte: jegliches Handeln im Forstbetrieb berührt normative Aspekte, d.h.

Fragen der Werte und Normen. Zentrale Bezugspunkte sind in diesem Zusammenhang

insbesondere die Menschen im Betrieb („Verantwortbare“ Personalführung), die Menschen,

für die der Betrieb handelt (Gesellschaftliche Verantwortung) und die Funktionsfähigkeit der

Waldökosysteme (Verantwortung für „Natur“).

Normative Aspekte

Rechtfertigung der Handlungen

Sachliche Aspekte

Planung, Organisation, Personal, Kontrolle,

Controlling

Verhaltensbezogene Aspekte

Menschenführung

Instrumentelle Aspekte

Methoden, Verfahren und Techniken

21

Sachaspekte: bezeichnen alle Aufgaben, die auch mit dem Begriff der Leitung

gekennzeichnet werden können. Sie beinhalten die Basisfunktionen des Managements,

nämlich Planung, Organisation, Personalführung und Kontrolle.

Verhaltensbezogene Aspekte: Mit den Basisfunktionen sind die sachlich strukturellen

Voraussetzungen für die Steuerung eines Forstbetriebes bereitgestellt. Die konkrete

Ausführung erfordert die Zusammenarbeit der Mitarbeiter. Die verhaltensbezogenen Aspekte

umfassen demnach die Menschenführung.

Instrumenteller Aspekt: Die Basisfunktionen sollten unter Berücksichtigung der

normativen Aspekte unter Nutzung von erprobten Techniken, Verfahren und Methoden

erfolgen.

HANDLUNGSEBENEN DES MANAGEMENTS

Management geschieht modellmäßig auf drei Ebenen, welche bewusst oder unbewusst in

jedem Forstbetrieb vorhanden und unmittelbar miteinander verbunden sind. (Abb. 3)

Abbildung 3 Handlungsebenen des Managements (vgl OESTEN und ROEDER, 2002, S 52)

Normatives Management: Die normative Ebene ist die oberste Führungsebene, die Ebene

der Unternehmungspolitik, die Ebene des Eigentümers. Sie beschäftigt sich mit den

generellen Zielen des Unternehmens, mit Prinzipen, Normen und „Spielregeln“, die darauf

ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Betriebes sicherzustellen:

Speziell für die Forstwirtschaft besteht nach OESTEN und ROEDER (2002) eine nicht zu

unterschätzende Aufgabe darin, mittels Betriebspolitik gegenüber allen Anspruchsgruppen

Normatives Management

Aufbau betrieblicher Glaubwürdigkeits- und Verständigungspotentiale

Ziel: angemessene Bewältigung von Wert- und Interessenkonflikten mit allen Bezugsgruppen des Betriebes

Strategisches Management

Steuerung durch Aufbau von betrieblichen Erfolgspotenzialen

Ziel: zukünftige betriebliche Erfolgssicherung

Operatives Management

Gestaltung durch Ausschöpfung der betrieblichen Erfolgspotenziale

Ziel: unmittelbare betriebliche Erfolgssicherung

22

(Eigentümer, Betriebsangehörige, Kunden, Naturschutzgruppen oder interessierte

Öffentlichkeit) Verständigungs- und Glaubwürdigkeitspotentiale aufzubauen. Es geht um die

angemessene Bewältigung von Wert- und Interessenkonflikten der am Forstbetrieb

Interessierten.

Das normative Management wirkt somit begründend für alle Handlungen der Unternehmung

(BLEICHER, 1999, S. 75)

Strategisches Management: Die strategische Ebene befasst sich mit der aktiven,

bewussten und problemantizipierenden Steuerung des Unternehmens und hat das frühzeitige

und systematische Aufbauen von strategischen Erfolgspotenzialen zum Ziel (OESTEN und

ROEDER, 2002).

GÄLWEILER (1987), auf den der Begriff zurückgeht, definiert Erfolgspotentiale als „das

gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten

Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Realisierung geht“

(GÄLWEILER, 1987, S.6).

Auf dieser Ebene erfolgt sozusagen die Vorsteuerung für das operative Management,

demnach auch der Ausgleich zwischen Investieren in neue und Ausbeuten vorhandener

Erfolgspotentiale. Die Zielrichtung des strategischen Managements ist zukunftsorientiert, d.h.

im Gegensatz zum operativen Management, das sich mit der Frage beschäftigt, „die Dinge

richtig zu tun“, konzentriert sich das strategische Management darauf, „die richtigen Dinge zu

tun“ (OESTEN und ROEDER, 2002, S. 53).

Das strategische Management umfasst darüber hinaus auch die Sach-, Human- und

Finanzressourcenzuteilung auf die einzelnen Geschäftseinheiten.

Strategisches Management wirkt daher ausrichtend auf die Aktivitäten ein (BLEICHER, 1999,

S.76).

Operatives Management: Die unterste Führungsebene ist das operative Management. Sie

stellt den Führungsalltag, das Tagesgeschäft dar. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Lenkung

leistungswirtschaftlicher, finanzwirtschaftlicher, informationswirtschaftlicher und personal-

sozialer Prozesse, mit dem Ziel der unmittelbaren betrieblichen Erfolgssicherung (WEBER,

1995, S. 178).

Damit die Betriebsführung den forstbetriebliche Prozess der Leistungserstellung und -

verwertung (Beschaffung von Produktionsfaktoren, Produktion von Holz, forstlichen

23

Nebennutzungen, Schutz- und Erholungsleistungen, Leistungen im Bereich Umweltbildung

und Naturschutz, Absatz dieser Güter, Gestaltung der Geldwirtschaft, usw.) zielgerichtet

koordinieren und überwachen kann, bedarf es eines bewussten Managements der

betrieblichen Strukturen und Abläufe. Alle diesbezüglichen Handlungen werden bei OESTEN

und ROEDER (2002) unter dem Begriff Managementsystem4 zusammengefasst.

2.2.3 Managementsysteme im Forstbetrieb

In der Literatur herrscht bezüglich des Begriffes Managementsystem (MS) eine große Vielfalt

an Definitionen, die zwar alle eine „Beschäftigung mit irgendeinem Aspekt der Unterstützung

der Betriebsführung“ als Gemeinsamkeit haben, doch sich oft nur auf bestimmte Teilbereiche

der Führung (Qualitätssicherung, Verbesserung der Umweltwirkung,

Managementinformationssysteme, u.a.) konzentrieren (AMMANN, 2003, S. 94).

Wie bei AMMANN, soll auch hier von einem umfassenden Verständnis von

Managementsystemen ausgegangen werden, welches sich bei SCHWANINGER und

BLEICHER finden lässt. Nach SCHWANINGER (1994, S. 17) müssen Managementsysteme

die technisch-instrumentelle Struktur zur Verfügung stellen, welche die erfolgreiche

Umsetzung von Strategien5 überwacht und steuert. Der Aufbau von MS soll nach BLEICHER

(1999) so beschaffen sein, dass Informationen über den IST-Zustand für eine Erarbeitung

strategischer Programme verfügbar sind, die im besten Fall bereits einen Diagnosecharakter

aufweisen. Des Weiteren müssen „die aus strategischen Programmen hervorgegangenen und

abgeleiteten operativen Projekte planerisch konkretisiert und laufend der Kontrolle

unterzogen werden können“ (BLEICHER, 1999, S. 349). Um jedoch den Funktionen der

Diagnose, Planung und Kontrolle gerecht zu werden, müssen MS die Beziehungen und

Verhaltensweisen des Systems Forstbetrieb und der relevanten Umwelt abbilden können

(BLEICHER 1999, S. 349). Dafür ist die Verarbeitung der Daten zu Informationen wichtig.

Unter Information wird grundsätzlich ein zweckorientiertes Wissen verstanden, dessen

Grundfunktion generell darin besteht, den Zustand der Unsicherheit bzw. der Ungewissheit in

Entscheidungssituationen zu reduzieren (JÖBSTEL, 1978, S.49). Informationen können

Nachrichten bzw. Aussagen sein. Daten hingegen sind unbearbeitete Tatsachenabbildungen

und stellen den nicht zweckgerichteten Rohstoff der Informationen dar (vgl. BLEICHER 1999,

4 Managementsystem steht oft als Synonym für Führungssysteme. 5 Auf den Begriff „Strategie“ soll im Kapitel „Strategisches Management“ näher eingegangen werden.

24

S. 350). Sie dienen grundsätzlich der Wissensspeicherung sowie der Wissensübermittlung

(Kommunikation) (SEKOT, 2003b, S. 18).

Folgende Informationsarten (Tab. 2) sind zu unterscheiden:

Informationsart Aussage-Typ Gegenstandsbereich

faktische Information IST Realität

prognostische Information WIRD Zukunft

explanatorische Information WARUM Kausalität

konjuktive Information KANN Möglichkeit

normative Information SOLL Ziele, Normen

logische Information MUSS logischer Zusammenhang

explikative Information Definitionen

instrumentale Information Methodik

Tabelle 2 Informationsarten (aus SEKOT, 2003b, S. 18)

Information ist im dynamischen Zeitalter zu einem zentralen Produktionsfaktor geworden, der

nach Ansicht vieler Autoren (KÄTSCH, 1998; DUFFNER, 1988; u.a) der gleichen Beachtung

und Bewirtschaftung bedarf, wie die traditionellen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und

Kapital.

Die Bedeutung der Information für das Management liegt nach LAPACEK (2003) darin

begründet, dass viele Probleme in der betrieblichen Planung hauptsächlich auf

Informationsdefizite zurückzuführen sind. Als mögliche Ursachen für Informationslücken

nennt LAPACEK (2003):

inhaltliche und technische Mängel beim datenverarbeitenden Prozess und nachfolgender

Ableitung bedarfsbezogener Informationen auf Grund forstbetrieblicher Besonderheiten

(Langfristigkeit der forstlichen Produktion, unabsehbare Folgen gegenwärtiger

Entscheidungen)

Erhebung falscher bzw. nicht ausreichender Daten für bestehenden Informationsbedarf

grundsätzliches Fehlen eines leistungsfähigen Informationssystems

Auch im Beispielsbetrieb mangelt es derzeit noch an einem ausreichenden

Informationsangebot. Die Aufbereitung und Übermittlung von Informationen in einer

entscheidungsunterstützenden Form fehlte bisher.

25

Durch diese Arbeit soll der Betriebsführung im Forstbetrieb Natmessnig ein unterstützendes

betriebliches Informationssystem zur Verfügung gestellt werden, welches den aktuelle Bedarf

an Informationen erfassen, bei der Entscheidungsfindung helfen und im weiteren Sinne auch

zur Entscheidungsumsetzung und -kontrolle beitragen soll. Somit setzt sich ein Teil dieser

Arbeit mit Entwicklungen des Unternehmensumfelds und daraus abgeleiteten Anforderungen

an das Unternehmen auseinander.

2.3 Informationsmanagement

Die Hauptaufgabe eines effektiven Informationsmanagements liegt darin, das Unternehmen

mit allen relevanten Informationen für die effiziente Gestaltung und Steuerung

forstbetrieblicher Prozesse optimal zu versorgen6, um auf die komplexen Umfeldbedingungen

flexibel und schnell reagieren zu können. Informationen sind Grundvoraussetzungen für

Planungsentscheidungen und steuern den betrieblichen Leistungserstellungsprozess auf allen

Ebenen. Daher ist besonders auf eine bedarfsgerechte Beschaffung, Bereitstellung und

Übermittlung relevanter Informationen zu achten.

2.3.1 Informationssystem - Definition und Funktion

Nach einer Definition von GABLER`s Wirtschaftslexion (1993) bezeichnet der Begriff

Informationssystem die Summe aller geregelten betriebsinternen und -externen

Informationsverbindungen sowie deren technische und organisatorische Einrichtungen zur

Informationsgewinnung und -verarbeitung.

Gewinnung, Verarbeitung, Speicherung, Bereitstellung und Übermittlung betriebsrelevanter

Informationen stellen demnach die Kernfunktionen eines forstbetrieblichen

Informationssystems dar. Es dient der Betriebsführung und ihren Zielen, und hat nach WEBER

(1984, S. 369) zur Aufgabe, „Planung, Motivation, Entscheidung, Koordination, Operation,

Regulation und Kontrolle des Verhaltens eines Betriebes und seiner aktiven Komponenten zu

ermöglichen“.

Für SEKOT (1991) besteht eine wichtige Voraussetzung für ein funktionierendes

Informationssystem darin, Informationen sowohl hinsichtlich ihrer Art, ihres Umfanges und

6 Die Informationsversorgung wird nach FANK (2001) durch den Informationsbedarf (die für das Unternehmen notwendigen Informationen), das Informationsangebot (Gesamtheit aller vorhandenen bzw. zur Verfügung stehenden Informationen aus betriebsinternen bzw. -externen Quellen) und die Informationsnachfrage (Informationsbedürfnisse der Betriebsführung) bestimmt.

26

Verdichtungsgrades als auch den Zeitpunkt der jeweils bereitzustellenden Information

festzulegen. Eine rationale Entscheidung ist nämlich nur dann möglich, „...wenn jene

Informationen über die Ausgangssituation (Lageinformation), die zu verfolgenden Ziele

(Zielinformation) sowie die relevanten Rahmenbedingungen (interne Zustands- und

Umweltinformationen) vorliegen, die für eine konkrete Umsetzung technologischen Wissens

(Informationen über Gesetzmäßigkeiten) erforderlich sind.“ (SEKOT, 1991, S. 221).

Es gilt also dieses zweckorientierte Wissen über Zustände und Ereignisse in einem

leistungsfähigen Informationssystem dem Entscheidungsträger zur Verfügung zu stellen. Sein

Informationsbedarf muss optimal gedeckt werden, um die Durchführung forstbetrieblicher

Planungs- und Koordinationsaufgaben zu gewährleisten.

Um einen systematischen und organisierten Prozess der Informationsversorgung zu

gewährleisten, soll ein unternehmensspezifisches Management-Informationssystem

entwickelt werden.

2.3.2 Management - Informationssytem (MIS)

Als Teil des betrieblichen Informationssystems, steht beim MIS die Funktion der optimalen

Informationsversorgung im Vordergrund. Es hat die Aufgabe, die Informationsprobleme des

Managements durch den Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung (EDV) und

entsprechender Anwendung zu lösen.

Die Notwendigkeit für Management-Informationssysteme wird von KOREIMANN (1992, S.

90) durch folgende Tatbestände begründet:

gesteigertes Informationsbedürfnis über externe und interne Daten und deren

zweckvolle Verarbeitung im Hinblick auf Führungsgrößen

notwendige Rationalisierung des internen Informationswesens, d.h. Ausbau der

bestehenden Systeme entsprechend den Managementbedürfnissen

erforderliche Anpassung an sich ändernde Daten der Umsysteme

gesteigerte Ansprüche seitens des Managements an die Informations- und

Kommunikationsprozesse (Qualitäts- und Aktualitätsanforderungen)

grundlegende Einbeziehung der zukunftsorientierten Verhaltensweisen (Politik,

Strategie und Planung) in das unternehmerische Verhalten

27

dynamische und in hohem Umfang integrierte Betrachtung externer und interner

Prozesse.

KOREIMANN (1992, S. 90) definiert das MIS als „ein durch Computer unterstütztes

Organisations- und Informationssystem, das interne und externe Informations- und

Kommunikationsprobleme dahingehend gestaltet, dass dem Management die für die

Durchführung seiner Aufgaben benötigte mehrdimensionale Informationsstruktur7 zur

Verfügung gestellt wird.“

Es geht also primär darum, der Betriebsführung bessere Informationen zur Verfügung zu

stellen. Bessere Informationsversorgung bedeutet in diesem Zusammenhang aber nicht

unbedingt mehr Informationen, sondern genau die Informationen bereitzustellen, die zur

Lösung der anstehenden Probleme benötigt werden8 (VETSCHERA, 1995).

Ziel eines MIS ist es also, alle relevanten Informationen zur Entscheidungsfindung – sofern

wirtschaftlich - zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der richtigen Aufbereitung zur

Verfügung zu stellen (vgl. PETERS et al. 1999, 20 ff.).

MIS - GESTALTUNGSPRINZIPIEN

Das MIS ist ein Hilfsmittel, welches dem Management die Informationen liefert, die es für

seine Entscheidungen benötigt (HICHERT und MORITZ, 1995). Dabei soll aber auf einen

zielorientierten und kostenbewußt auf ein Minimum beschränkten Informationsbedarf

geachtet werden (FEGHII 1998, S. 19).

FISCHER-ANKERN (2006) weist in seiner Arbeit auf verschiedene Gesichtspunkte hin,

welche beim Entwurf eines MIS unbedingt beachtet werden sollten. Diese sind im Folgenden

kurz aufgelistet:

7 Die Mehrdimensionalität der Informationen umfasst hierbei den Zeitbezug (Informationen über die Vergangenheit, über das IST und über die Zukunft), die Aktualität, Rechtzeitigkeit, formale Eindeutigkeit, quantitative und qualitative Optimierung, Beachtung des Informationsnutzens im Verhältnis zum Informationsaufwand, Situationsbezogenheit, organisatorische Integration und Sicherheit (KOREIMANN, 1992, S. 91) 8 Bessere Informationsversorgung bedeutet vor allem höhere Aktualität der Daten (Daten werden direkt aus operativen Systemen übernommen), größere Breite der Datenbasis, bessere Auswahl der Daten, höhere Genauigkeit der Daten, höhere Qualität der Aggregation (in einem integrierten EDV-System sind komplizierte Berechnungen möglich), höhere Flexibilität der Auswertungen, bessere Darstellung der Informationen (aus. VETCHERA 1995, S. 18.)

28

Zielorientierung: Informationen müssen den Anforderungen für die Erfüllung der

Managementaufgaben entsprechen.

Durchführbarkeit: eine realistische Planung und Umsetzung müssen gewährleistet sein

(z.B. betriebswirtschaftliche Computerkenntnisse der Mitarbeiter sind erforderlich)

Wirtschaftlichkeit: Kosten und Nutzen des MIS müssen in einem angemessenen

Verhältnis zueinander stehen

Richtigkeit und Vollständigkeit: realistische Abbildung der Wirklichkeit, kein Auftreten

von Informationslücken

Einfachheit: möglichst einfache Konzipierung des Informationssystems hat kurze

Verarbeitungsvorgänge und reduzierten Arbeitsaufwand zur Folge; erhöht damit das

Verständnis der Unternehmensführung für das MIS

Integration: Einzelne Informationssubsysteme des Unternehmens (z.B. das forstliche

Materialbuch und Kostenrechnung) liefern Daten, die im Rahmen des MIS miteinander

vernetzt und zu entscheidungsrelevanten Informationen aggregiert und aufbereitet

werden.(Abstimmung der Systeme aufeinander unbedingt notwendig)

Konsistenz: keine Widersprüche zwischen den Outputs

Weiterentwicklungsfähigkeit: flexible Gestaltung impliziert Anpassungsmöglichkeit an

sich ändernde Informationsbedürfnisse

Vergleichbarkeit: richtige Gestaltung des Outputs, sodass interne Informationen mit

externen Informationen vergleichbar sind (für zwischenbetriebliche Vergleiche bzw.

Benchmarking)

Kompatibilität mit anderen Programmen (Bsp. mit dem EDV-Programm des

Steuerberaters)

Die Entwicklung eines dem Unternehmen individuell angepassten MIS setzt also die

Bestimmung der optimalen Informationsversorgung und damit des spezifischen

Informationsbedarfs voraus. Dieser soll im Rahmen dieser Arbeit durch eine Modellanalyse

im Bereich des strategischen Managements abgeleitet werden. Die Forsteinrichtung als

mögliches Informationsinstrument soll hierbei Unterstützung bieten.

29

3 Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen

Informationssystem

Im folgenden Abschnitt soll vorab ein kurzer allgemeiner Überblick über die Forsteinrichtung

mit ihren Hauptaufgaben gegeben werden. Danach folgt eine genauere Betrachtung und

Analyse der Forsteinrichtung als Informationsinstrument hinsichtlich einer entscheidungs-

und planungsorientierten Daten- und Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -

darstellung. Im Anschluss daran soll auf immer wieder auftretende Probleme hingewiesen und

mögliche Verbesserungsmaßnahmen vorgeschlagen werden.

3.1 Grundsätzliches zur Forsteinrichtung

Ursprünglich war es Hauptaufgabe der im 18. Jahrhundert entstandenen Forsteinrichtung, in

einer Zeit der drohenden Holzverknappung einen nachhaltigen Hiebsatz zu ermitteln, welcher

der künftigen Generation mindestens die gleichen Holzbezüge wie der Gegenwart garantieren

sollte (HARTIG, 1804, S.1 zit. in KURTH 1994). Mit Auflösen der großen Forste Mitte des 19.

Jahrhunderts entstanden zunehmend Forstbetriebe im heutigen Sinn (SEKOT, 2003, S.3). Nach

und nach erkannte man die Beziehungen zwischen den naturalwirtschaftlichen-technischen

und den ökonomischen Gesichtspunkten. Die Entwicklung der Forsteinrichtung zu einem

Instrument der Betriebsplanung, spiegelt sich in den Definitionen zahlreicher Fachvertreter

des Jahrhunderts (JUDREICH, 1871; MANTEL, 1959 UND RICHTER, 1963; zit. in KURTH, 1994)

wider. So bezeichnet SPEIDEL (1972, S. 16) beispielsweise die Forsteinrichtung „als Lehre der

mittelfristigen wirtschaftlichen Planung im Forstbetrieb“ und stellt damit die

Wirtschaftsplanung ins Zentrum.

In den vergangenen Jahren sind ebenfalls die gesellschaftlichen Ansprüche bzw. das

öffentliche Interesse am Wald selber gestiegen; Schlagwörter wie „multifunktionale

Waldnutzung“ und so genannte „Infrastrukturleistungen des Waldes“ müssen immer mehr in

der innerbetrieblichen Planung berücksichtigt werden. BACHMANN (zit. in AMMANN, 2003)

beschreibt vor dem Hintergrund des öffentlichen Waldes in der Schweiz die Integration von

Raumplanung und Forsteinrichtung wie folgt: „Forsteinrichtung ist die mittel- und

langfristige Planung auf betrieblicher und überbetrieblicher Ebene, welche unter

Berücksichtigung ökologischer, volkswirtschaftlicher und gesellschaftlicher Aspekte die

Interessen am Wald sicherstellt. Sie umfasst Informationsbeschaffung, Zielsetzung,

30

Lösungssuche und Erfolgskontrolle, vereinigt Bereichsplanungen zu einer Intergralplanung,

stellt Verbindungen her zur Raumplanung und ist ein Mittel der Betriebsführung.“

SEKOT (1991, S. 185) stellt eine Erneuerung des Begriffs der Forsteinrichtung fest, bei welcher

der Schwerpunkt der Planung auf Grundlage der naturalen Daten des Betriebsmittels Wald

liegt und fasst im weiteren Sinne „die Forsteinrichtung als Gesamtheit des forstbetrieblichen

Führungsinstrumentariums im Hinblick auf die mittel- und langfristige Betriebsgestaltung

auf.“

3.2 Aufgabenfelder der Forsteinrichtung

Grundsätzlich umfasst der Begriff der Forsteinrichtung, mit Ausnahme der unmittelbaren

Durchsetzung und Realisation, alle Elemente bzw. Phasen des Managementprozesses (vgl.

Kap. 2.1.1) (SEKOT, 1991, S. 186). SIEBERER-KEFER (2001, S. 11) fügt dem hinzu, dass der

Tatbestand der Entscheidung im Rahmen der Forsteinrichtung nur in Form von

Vorentscheidungen betroffen ist, welche der Planungsphase zuzuordnen sind. Somit zählt er

die Phase der Entscheidung im Sinne der endgültigen Auswahl von

Problemlösungsvorschlägen ebenfalls nicht zu den Hauptaufgaben der Forsteinrichtung.

Neben den verbleibenden Phasen der Planung und Kontrolle muss als dritter Aufgabenbereich

die Zustandserfassung (Informationsgewinnung) genannt werden. Hierbei gilt es, die für eine

Betriebsplanung notwendigen Datengrundlagen zu erfassen und zu zweckdienlichen

Informationen aufzubereiten.

Auf die Rolle der Forsteinrichtung als zentrales forstwirtschaftliches Führungs- und

Planungsinstrument soll im nachfolgenden Kapitel (Kapitel 5.13) noch näher eingegangen

werden. Auf Grund der Vollständigkeit ist es aber notwendig, hier die drei Hauptaufgaben in

Anlehnung an SEKOT (2003b, S. 4) kurz zu beschreiben.

ZUSTANDSERFASSUNG

Wesentliche Grundlage jeder Planung sind die Kenntnisse über Situation, Zustand und

Entwicklung des zu planenden Objektes. Die umfangreichste Aufgabe der Forsteinrichtung

besteht darin, den Forstbetrieb in seinen ökologischen, technischen, ökonomischen und

sozialen Dimensionen zu erfassen und zu analysieren, d.h. neben der Dokumentation und

Darstellung des zentralen Betriebsmittels „Wald“, strukturiert nach Organisationseinheiten,

ertragskundlichen, qualitätsbezogenen und naturkundlichen Parametern (KÄTSCH, 1998, S.

31

22), ist auch die Erfassung und Analyse des Betriebes (Betriebsanalyse) und seiner Umwelt

(Umfeldanalyse) Ausgangsbasis für die Planung zukünftiger forstlicher Maßnahmen.

PLANUNG

Hierbei gilt es, Vorentscheidungen über Strategien und Umsetzungsschritte zu entwickeln, die

auf einem fundierten Zielsystem basieren. Die Zielbildung ist, in Anlehnung an den

Management-Phasenzyklus (Kapitel 2.1.1), einerseits Voraussetzung der Planung, da laut

JÖBSTL (1978, S. 57) „ohne Ziele keine Probleme erkannt, keine geeigneten

Handlungsalternativen oder Maßnahmen gefunden, keine Ressourcen zugeordnet und keine

Bewertungen vorgenommen werden können.“ Andererseits dient die Planung aber auch der

Findung und Konkretisierung von endgültig ausgewählten und realisierbaren Zielen, denn die

Zielbildung kann nicht unabhängig von den verfügbaren Ressourcen und den realisierbaren

Maßnahmen erfolgen (JÖBSTL, 1978, S. 58). Es gilt daher, aufbauend auf dem Zielsystem des

Betriebes Strategien zu entwickeln und daraus Ziele abzuleiten, welche die Grundlage für die

mittel- und langfristige forstliche Planung darstellen sollen. Die langfristige Planung legt u.a.

die Betriebsform, Bestockungsziele, die räumliche Ordnung sowie die Produktionsziele fest

und erstreckt sich auch auf die Frage der Umtriebszeit. Der Planungszeitraum bei der

mittelfristigen Planung schwankt zwischen 10 und 20 Jahren. Sie beinhaltet sowohl die

Einzel- als auch die Gesamtplanung, wobei sich die Einzelplanung auf die Ebene des

einzelnen Waldbestandes bezieht und sich aus der Nutzungsplanung (Vor- bzw. Endnutzung)

und der Produktionsplanung (Verjüngung, Jungbestandspflege, Astung, Unterbau, etc.)

zusammensetzt. Gegenstand der Gesamtplanung ist die, sich auf Betriebsklassen als

Aggregaten zahlreicher Bestände beziehende, und im Sinne der Nachhaltigkeit zu

entwickelnde (naturale) Ertragsregelung. Der Hiebsatz (als nachhaltig nutzbare Menge in der

nächsten Planungsperiode) beschreibt hierbei den planmäßigen Output des Forstbetriebes.

Des Weiteren sind diesem Planungsbereich gegebenenfalls auch noch die mittelfristige

Arbeits- und Finanzplanung zuzuordnen.

KONTROLLE

Bei der Erfolgskontrolle werden am Periodenende Zustandsveränderungen erfasst und einer

Ursachenanalyse unterzogen. Mittels SOLL-IST Vergleich soll auch die Umsetzung früher

geplanter Maßnahmen geprüft, analysiert und bewertet werden. Hier sei nochmals auf die

Notwendigkeit eines in sich widerspruchsfreien Zielsystems bzw. auf eine ausreichende

32

Zieloperationalität hingewiesen, da die Soll-Werte ja im Zuge der Zielsetzung bestimmt

werden und eine gerechte Beurteilung von Handlungsergebnissen nur an vorgegebenen und

präzise formulierten Zielen erfolgen kann. Die Kontrollfunktion der Forsteinrichtung dient

somit zur Erreichung von mittel- bis langfristigen Zielen und stellt gleichzeitig eine

Grundlage für den nächsten Planungszyklus dar.

Abbildung 4 Checkliste für die Grobplanung der Forsteinrichtung (SEKOT, 2003b, S. 89)

Gewichte 1 bis 5: 1...höchste Priorität, 5... nicht relevant

33

3.3 Forsteinrichtung als Informationsinstrument

Im Rahmen der Forsteinrichtung erfolgt eine Informationsbeschaffung über den Ist-Zustand

des Betriebsmittels „Wald“. Weiters werden hier die (betrieblichen) Zielsetzungen formuliert,

Richtlinien bzw. Strategien für die Organisation und die Bewirtschaftungspraxis durch

Betriebs- und Umweltanalysen aufgestellt und Hinweise auf eine notwendige Kontrolle und

Bewertung der Wirtschaftsergebnisse gegeben.

Eine Vielzahl von Daten unterschiedlichen Inhalts und Herkunft werden erfasst, verarbeitet

und der Betriebsführung zur Verfügung gestellt. Hier wird fast die gesamte Bandbreite der

Informationstypologie (sh. Tab. 2, Kapitel 1) abgedeckt. Allerdings wird dabei die

entscheidungsorientierte Datenaufbereitung oftmals stark vernachlässigt, was oftmals dazu

führt, dass das Operat als „viel geschmähter Datenfriedhof“ (SEKOT, 2003b, S. 18) der

Forsteinrichtung in der Schublade verschwindet und erst im Rahmen einer Revision wieder

hervorgeholt wird.

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel erwähnt, muss der Informationsbedarf der

Unternehmensführung durch das Informationssystem optimal gedeckt werden, um die

Durchführung forstbetrieblicher Planungs- und Koordinationsaufgaben zu gewährleisten.

Doch welche Informationen erfüllen diese Aufgabe?

Für die Betriebsleitung ist es notwendig, sich vor dem Beginn der Inventur darüber im Klaren

zu sein, welche Erwartungen man in die Forsteinrichtung setzt bzw. welchem Zweck sie

grundsätzlich dienen soll. Dass es hier zwischen den einzelnen Forstbetrieben große

Unterschiede hinsichtlich des spezifischen Informationsbedarfes gibt, versteht sich von selbst.

Auf Grund dessen können bzw. sollen standardisierte Verfahren nicht blindlings in jedem

Betrieb angewandt werden, sondern fordern sowohl eine intensive Auseinandersetzung der

Betriebsleitung mit einem operationalen Zielsystem und den Vorstellungen und Erwartungen

an die Forsteinrichtung als auch eine spezielle Bedarfsanalyse. „Der Frage „Was will ich?“

muss die Frage „Welche Informationen brauch ich dafür?“ folgen“ (GIERER, 1997, S. 10), um

die Effizienz der Forsteinrichtung als betriebliches Informationsinstrument zu optimieren.

Grundsätzliche Anforderungen an Informationen, denen sich auch die Forsteinrichtung stellen

muss, sind für KURTH (1994, S. 67) die Existenz (Verfügbarkeit), die Zeit (rechtzeitige

Verfügbarkeit, adäquater Zeithorizont), der Inhalt (Vollständigkeit, Sicherheit, Bestimmtheit)

34

und die Form (Vergleichbarkeit, Sensibilität, Knappheit, Verständlichkeit); als Wichtigste

Anforderung aber nennt er die Relevanz (Zweckeignung).

Informationen aus der der Forsteinrichtung sind (nach KURTH, 1994)

Informationen aus dem zu regelnden Wald

Informationen aus der Umwelt

Planungsinformationen

und dienen folgenden, verschiedenen Zwecken:

Versorgung des Forstbetriebs mit Informationen für die kurz- und mittelfristige Planung,

Versorgung des Forstbetriebs mit Informationen für Zielsetzungen und Prognosen,

Deckung des Informationsbedarfs für die Nachhaltsregelung

Befriedigung des Informationsbedarfs für die Kontrolle der abgelaufenen

Waldentwicklung (Revision, ...).

Die Gestaltung des Informationsprozesses ist eine komplizierte und wichtige Aufgabe, da sie

an die richtige Datenauswahl, Datengewichtung und Datenverknüpfung gebunden ist

(KURTH, 1994, S. 67). Denn der Wert der Forsteinrichtung, als oftmalig aufwendige

Investition, liegt vor allem in der Bedeutung der bereitgestellten Informationen für die

Zielerreichung.

Die nachfolgende Abbildung 5 soll einen groben Überblick über potentielle

Informationsquellen und deren - beispielhaft - angeführten Inhalte liefern.

35

Informationstyp Informationsquelle Inhalt (Beispiel)

Waldeigentümer Unternehmenszweck, Wirtschaftsziel

Forstgesetz Kahlschlagsbeschränkung

altes Operat bisherige Ziele für Bestände und Betriebsklassen

Grundbuch Besitz- und Belastungsverhältnisse

Stichprobeninventur Höhe und Zusammensetzung des Vorrats

Betriebsanalyse Kapazitäten, Erntekosten, Produktionsrisiko

Revierleiter Bestandesgeschichte

Nachweisungen Maßnahmen der Waldbewirtschaftung

Ertragstafel Bestandesentwicklung (Zuwachs)

Taxator Wuchsdynamik im Bestand

Wirtschaftsführer Zusammenhänge der betrieblichen Entwicklung

Revierleiter Überlegungen bei der bisherigen Bestandesbehandlung

Taxator Erreichbarkeit des Bestockungsziels

Wirtschaftsführer künftige Deckungsbeiträge der Durchforstung

Messanweisung Erhebung von Merkmalswerten

Programmdokumentation Nachführen von Karteninhalten

explanatorische Information

konjunktive Information

instrumentale Information

normative Information

faktische Information

historische Information

prognostische Information

Abbildung 5 Informationsquellen für die Forsteinrichtung (mod. nach SEKOT, 2003, S. 23)

36

3.3.1 Daten und Informationen aus der Forsteinrichtung

Die Forsteinrichtung wird oftmals als Datengenerator im Forstbetrieb angesehen, da sie die

Datensammlung des Rechnungswesens um die waldbezogenen, naturalen Größen ergänzt und

somit zu einer wesentlichen Erweiterung der formalen Wissensbasis beiträgt. (SEKOT, 1991,

S. 238). Hierbei soll nochmals auf die Notwendigkeit einer zielorientierten und

kostenbewussten Absteckung des aus betrieblichen Entscheidungsproblemen abgeleiteten

Informationsbedarfs sowie einer genauen Definition der verlangten Qualität hingewiesen

werden. Zu viele und zu detaillierte Informationen können den Entscheidungsträger eher

stören als ihm helfen (FEGHHI, 1998).

KURTH (1971, S. 181) sieht die Aufgabengebiete der praktischen Forsteinrichtung einerseits in

der Informationsgewinnung durch die Waldzustandserhebung und andererseits in der

Informationsverarbeitung zum Zwecke der Waldzustandsanalyse, der Gewinnung von

Befehlsinformationen (Prognose, Zielsetzung, Planung) und der Datenverdichtung für die

Betriebsleitung.

3.3.1.1 Waldzustandserhebung/Inventur (Informationsgewinnung)

Die umfangreichste und zeitintensivste Aufgabe der Forsteinrichtung ist die Erfassung der

naturalen Zustandsdaten des Produktionsmittels Wald. Die Inventur hat sowohl jene

Merkmale zu erfassen, die für die mittel- und kurzfristige, operative Planung auf

Bestandesebene relevant sind, als auch Schlüsseldaten für die strategische, mittel- und

langfristige Betriebsplanung bereitzustellen. So unterscheidet JÖBSTL (1978, S. 138) bei der

Inventur zwei Zielrichtungen, die zu unterschiedlichen Verwendungseignungen für die

Ergebnisse führen können, nämlich zum einen die auf einzelbestandesweise- und zum

anderen die auf gesamtbetriebliche Daten ausgerichtete Erfassung. Einzelbestandsbezogene

Verfahren bieten den Vorteil größerer Detailliertheit, sind aber auch mit einem höheren

Aufwand verbunden. Gesamtheitsbezogene Inventuren mögen zwar hinsichtlich der

Gesamtdaten effizienter und auch genauer sein, liefern aber für kleinere Befundeinheiten nur

sehr ungenaue oder überhaupt keine Ergebnisse.

Trotzdem sind beide Informationsgruppen für die Planung erforderlich. Für die strategische

Rahmenplanung bedarf es eines ausreichenden Maßes an möglichst guten

gesamtbetrieblichen Daten, im operativen Bereich werden vor allem Daten mit konkreten

Aussagen über Einzelbestände (Vorrat, Qualität, Hiebsreife, Aufwand, Ertrag) benötigt, um

37

globale Planzahlen mit einem konkreten Inhalt (z.B. durch welche Bestände der Hiebsatz in

diesem Jahr erfüllt werden soll) ausfüllen zu können.

Es muss also im Vorfeld der Inventur entschieden werden, ob eine taxatorische Vollerhebung

(bestandesweise Erhebung), eine Stichprobeninventur oder ein kombiniertes Verfahren den

Anforderungen am besten gerecht wird.

Nach KÄTSCH (1998) lassen sich die heutzutage durchgeführten „Bestandes- oder

Bestockungsinventurverfahren“ vier verschiedenen Inventurvarianten zuordnen, die in Tabelle

3 zusammenfassend dargestellt sind.

Variante Bezugseinheit Inventurmethode

1 Bestand,

Behandlungseinheit

Kluppung, Schätzung, Fortschreibung, Stichprobe,

Winkelzählprobe

2 Straten Zweistufig mit vorlaufender Erstellung eines

Aufnahmeschlüssels und folgender Rasterinventur

3 Betrieb, Befundeinheit Geheime Dauerstichprobe, CFI-Verfahren*

4 Bestand, Anteilsfläche Taxation der Einzelbestände, Vorratsermittlung über

Stichprobenraster

* CFI = Continuous Forest Inventory (betriebsweise Waldinventur mit permanentern Stichproben (AKCA 1993))

Tabelle 3 Konzepte der Waldzustandserfassung (nach KÄTSCH, 1998, S. 24)

Variante 1 beschreibt die einzelbestandsweise waldmeßkundliche Aufnahme. Hier werden die

wichtigsten Bestandesdaten (Alter, Vorrat, Zuwachs, Bonität, Mischungsanteile, Kreisfläche

und Bestockungsgrad) durch Fortschreibung oder Schätzverfahren hergeleitet. Die

Vorratsermittlung erfolgt mit Hilfe der Ertragstafelschätzung, die Eingangsdaten hierfür

werden durch Repräsentativaufnahmen der Kreisfläche, wie z.B. der Winkelzählprobe nach

BITTERLICH (1948), der Bestandeshöhe und über das Bestandesalter ermittelt.

Variante 2 wird auf Grund ihres Stichprobendesigns mit über den ganzen Betrieb

systematisch verteilten Probeflächen (Rasterinventur) vorwiegend in größeren Forstbetrieben

angewendet. Hierbei liegt der Vorteil im individuell, auf den Informationsbedarf des

Betriebes angepassten Aufnahmeschlüssel, der vor den Aufnahmen für das einzurichtende

Gebiet festgelegt wird. Die Angaben über die wichtigsten Bestandesmerkmale werden in

Form einer systematischen Stichprobe erfasst. Zur Aufnahme der Bestandeskreisfläche

38

kommen alternativ die Winkelzählprobe oder die Methode des fixen Probekreises (fest

abgesteckter, konzentrischer Probekreis) in Betracht.

Das, von GURNAUD und BIOLLEY entworfene, von SCHMID (in KÄTSCH 1998) sowie

SCHMID-HAAS et al. (1993) beschriebene und von SCHMID-HAAS et al. (1993)

weiterentwickelte Inventur- und Kontrollverfahren (Variante 3), welches auf einer

permanenten Stichprobe beruht, wird in der Praxis auf Grund des damit verbundenen höheren

Kostenaufwands eher selten angewendet. Die in regelmäßigen Abständen aufgenommenen

und ausgewerteten Probeflächen sind im Gelände nicht erkennbar und besitzen den Charakter

einer „geheimen Dauerstichprobe“ (KÄTSCH, 1998, S. 23). Hier werden entweder alle Bäume

oder eine Auswahl in Abhängigkeit vom Brusthöhendurchmesser innerhalb konzentrisch

angeordneter Probekreise aufgenommen. Jeder Probebaum ist bei Folgeinventuren mit Hilfe

seiner aufgenommenen Polarkoordinaten wieder auffindbar (STARKE, 1989). Der Vorteil liegt

in der Möglichkeit, durch Vergleich der periodischen Messungen bestimmte Entwicklungen

der Einzelbäume nachzuvollziehen, z.B. Reaktionen auf verschiedenste waldbauliche

Eingriffe.

Die vorgesehenen Stichprobeninventuren der Variante 4 beziehen sich ausdrücklich auf

„Teilflächen“ als kleinste waldbauliche Behandlungseinheit (KURTH, 1994). Hier werden

vorerst Unterabteilungen auf standörtlicher Basis ausgeschieden. Die bestandesweise

Bestockungsinventur erfolgt mit einer systematischen Stichprobeninventur von Probekreisen

in einem vorab definierten Abstand (z.B. 100 m x 100 m). Neben den wichtigen

Bestandesmerkmalen wird zusätzlich der Zuwachs durch Probebohrungen ermittelt. Es folgt

eine verbale Bestandesbeschreibung und die waldbauliche Einzelplanung. Die Auswertung

erfolgt mittels elektronischer Datenverarbeitungsprogrammen und liefert vor allem

betriebsklassenweise die Altersklassen, Vorratsstruktur, Zuwachs u.a.

Die Vorgehensweise bzw. die Art der Ausführung der Wald- bzw. Bestandsinventuren lässt

viele Möglichkeiten offen, da keine bestimmte Methode existiert, welche für alle Ziele, alle

Waldformen und unter allen Bedingungen die Beste ist. Die Forsteinrichter stehen prinzipiell

immer vor dem Problem, eine große Anzahl sehr unterschiedlicher Informationen erheben zu

müssen.

39

Informationen aus der Waldinventur lassen sich in folgende Informationsgruppen einteilen

(nach KURTH, 1994, S. 235; GIERER, 1997 S.42 ff.;):

Ordnungsmerkmale; dienen der eindeutigen Adressierung der Informationen und

betrachten alle Befundeinheiten von Gesamtwald bis hin zum Bestand.

Streckeninformationen; dienen technologischen Aussagen (z.B. Bestandesbreite,

Wegelänge, Rückeentfernung);

Flächeninformation; sind Voraussetzung für (fast) alle forstlichen Maßnahmen (z.B.

Teilflächengröße, Flächenumfang für Wiederaufforstung) und besitzen große Aussagekraft

bezüglich Produktionsumfang und Produktivität der Forstwirtschaft;

Geländeinformationen; Geländemerkmale sind neben allgemeinen Merkmalen (wie z.B.

Seehöhe, Exposition) vor allem erntekostenbestimmende Faktoren, da sie forsttechnisch

bedeutsame Parameter wesentlich beeinflussen (Neigung, Reliefgestaltung);

Standortsinformationen; sind qualitative und klassifikatorische Merkmale der Baum- und

Bestockungsumwelt (Standortstyp, Vegetation, Bodentyp, Substrattyp) für z.B. die

Festlegung des Wuchsbezirkes oder die Erstellung von möglichen Standortsbetriebsklassen;

Bestockungs- bzw. Bestandesinformationen; sind Voraussetzungen der planmäßigen

Waldbewirtschaftung; sind das hauptsächliche Ziel der Inventuren (Informationen über

Baumart, Alter, Holzvorrat, Zuwachs, Grundfläche, Baumhöhe, Brusthöhendurchmesser

(BHD), Schaftqualität, Bonität, Bestockungsgrad, Vitalität, Mischung, Schichtung, u.v.m.);

technologische Informationen (Nutzungsbedingungen, Bringungsverhältnisse); dienen der

Erleichterung für Planung von technologischen Prozessen (z.B. Befahrbarkeit,

Bringungsdistanz, u.a.);

Informationen zur Umweltüberwachung; für ökologische Waldzustandskontrolle und

Waldschadensanalyse;

40

In folgender Abbildung 6 sind solche Daten, wie sie typischer Weise im Rahmen der

naturalen Zustandserfassung erhoben werden, im Kontext einer Bestandesdatenbank

zusammengefasst.

1. ZUSTANDSDATEN und STATISTISCHE ANGABEN aus der VergangenheitFLÄCHE BewirtschaftungseinheitSTANDORT

StandortseinheitenGeländebeschaffenheit

HangneigungBewuchs

BefahrbarkeitErschließung, Bringungsdistanz

Verfahren der Bringung (Maschinen)BESTAND

aktuelle DatenBaumart

Alter (Altersstufe)Mischungsform

MischungsanteilBonität (Ertragsklasse)

BestockungsgradVorrat

GrundflächeZuwachs

Dimensionen (Durchmesser und Höhe des Mittelstammes)Qualitätsverhältnisse (einschl. Krankheiten, Schäden, Gefahren)

Sonderfunktionen (Infrastrukturleistungen: Erholung; Schutz, Wasser, Wild etc.) und Eignung hierfür

ErfahrungswerteNutzungen Wann? Wie? Wieviel? Kosten?

Art der EntstehungKulturen

Astung

2. ZIELE 3.BEWEGUNGSDATENlangfristig der Anordnung

Maßnahmen was? wer?Beschreibung wann?

Kosten wie?finanzielles Ergebnis der Ausführung für Zwecke

mittelfristig der KontrolleMaßnahmen was? Menge

Arbeitsaufwand ArbeitsaufwandKosten Kosten

finanzielles Ergebnis finanzielles Ergebniskurzfristig

Maßnahmen was?

detailliert Termin, Arbeitsaufwand, Kosten, finanzielles Ergebnis

KOSTENKLASSE

Abbildung 6 Inhalt der Datei "Waldbestände" in einer forstbetrieblichen Datenbank (JÖBSTL, 1978)

Die bestandesbezogenen Daten unterstützen vor allem die kurzfristige und operative Planung

der Betriebsführung, manche gesamtbetriebliche Forsteinrichtungsdaten besitzen jedoch einen

weiteren Funktionsbereich (z.B. für die Einheitswertbewertung). Im Idealfall werden anhand

41

dieser gesamtbetrieblichen Zustandsdaten von der Betriebsleitung Ziele konkretisiert, eine

Betriebspolitik vereinbart und die Planung festgelegt.

Als zentrale Planungsgröße und Inbegriff der Nachhaltsregelung wird im Rahmen der

gesamtbetrieblichen Datensammlung wohl der größte Informationswert dem Hiebsatz

zugeordnet. Nach SEKOT (1991, S. 250) sind folgende drei Formen zu unterscheiden:

waldbauliche Hiebsatz: gibt jene Nutzungemengen an, welche im Zuge der im

Produktionsprogramm definierten Behandlungsmaßnahmen zur optimalen Umsetzung des

Produktionsziels zu entnehmen sind; er sollte vor allem in der Vornutzung von großer

Bedeutung sein;

Nachhaltshiebsatz: wird durch verschiedene Nachhaltsweiser berechnet und gibt einen

Richtwert für die längerfristige Nutzungskapazität an;

betriebswirtschaftliche Hiebsatz; hier wird neben den naturalen Größen auch die an der

Zielsetzung gewichtete, monetäre Erfolgskomponente berücksichtigt.

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass in einem Nachhaltsbetrieb genaue Gesamtdaten

im Vordergrund stehen. Da aber z.B. Nutzungsprognosen der Forsteinrichtung manchmal

einen nicht unbedeutenden Fehlerrahmen aufzeigen (vgl. SAGL, 1993; SPELLMANN, 1985;

SEKOT 1991) erscheint es für die Betriebsführung hilfreich, neben der Globalzahl Hiebsatz

auch immer wieder auf die bestandesbezogenen Daten zurückgreifen zu können. Eine exakte

Jahresplanung, insbesondere die detaillierte Einsatz- und Ablaufplanung sowie auch die

laufende Marktanpassung und eine jährliche Kontrolle der Betriebsergebnisse ist ohne

hinreichend genaue einzelbstandsweise Daten nicht möglich (JÖBSTL, 1978, S. 140).

„Im Unterschied zur Darstellung der Naturaldaten ist der Datenentstehungsprozess von

Betriebs-, Erfolgs- und Umfeldanalysen im Rahmen der Forsteinrichtung im Allgemeinen

weniger entwickelt und formalisiert“ (SEKOT, 1991, S. 249).

Die Betriebsanalyse beschäftigt sich mit gesamtbetrieblichen Grundlagen und liefert

Informationen über Rechtsverhältnisse, Eigentumsform und Betriebsgröße,

Betriebsorganisation, Betriebspolitik, betriebliche Kapazitäten und betriebswirtschaftliche

Charakteristik.

Die Umfeldanalyse setzt sich mit dem wirtschaftlichen Umfeld auseinander und gibt

Informationen über den Absatzmarkt (Lage, Kapazität, Nachfrage) und den

Beschaffungsmarkt (Arbeitskräfte, Akkordanten, Unternehmer). Zusätzlich wird hierbei auch

42

das soziale Umfeld analysiert und daraus Informationen über Ansprüche der Gesellschaft

bzw. öffentliches Interesse an bestimmten Infrastrukturleistungen gewonnen.

Als weitere wichtige Steuerungsinformationen für die Betriebsleitung sind hier ebenfalls die

Kontrollinformationen zu erwähnen, welche vor allem für die Planung eine wesentliche

Grundlage darstellen. Sie werden aus der Gegenüberstellung historischer und rezenter Daten

im Rahmen der Forsteinrichtung generiert und können sich - je nach Aussagetyp - auf

verschiedenste Inhalte beziehen (Tab. 4).

Aussage-/Informationstyp

historisch rezent

Kontrollinhalt

IST IST

SOLL IST

SOLL SOLL

KANN IST

KANN KANN

KANN WIRD

WIRD IST

WIRD WIRD

WIRD KANN

Veränderung von Zustandsparametern

Planerfüllungsgrad

Plankonsistenz

Überprüfung probabilistischer Daten

Veränderung von Entwicklungspotentialen

Konkretisierung des Entwicklungspotentials

Eintreffen von Prognosen

Konsistenz von Prognosen

Haltbarkeit von Prognosen

SOLL KANN

SOLL WIRD

Möglichkeit der Planerfüllung

voraussichtlicher Zielerfüllungsgrad

Tabelle 4 Übersicht über Aussage-/Informationstypen und deren Kontrollinhalte (vgl. SEKOT, 1991, S. 242)

Neben dem zentralen SOLL-IST Vergleich, der zur Feststellung des Planerfüllungsgrades

dient, wird in der Forsteinrichtungspraxis auch die Gegenüberstellung von SOLL und KANN

gehandhabt. SEKOT (1991, S. 242) nennt hierbei die Erreichbarkeit des ursprünglich

definierten Bestockungsziels im Rahmen der Bestandesbeschreibung als mögliches Beispiel.

43

3.3.1.2 Informationsverarbeitung - Forstkarte

Besonders für die forstliche Praxis von Bedeutung ist die Forstkarte, da sie ohne langes

Nachschlagen wichtige Informationen auf einen Blick wieder geben kann. Neben wichtigen

Zustands- und Planungsdaten gibt sie auch Auskunft über Besitzgrenzen, Flächen, räumliche

Ordnung, Wegenetz, Geländegestalt, Bestandes- und Bestockungsmerkmale, geplante und

durchgeführte Maßnahmen u.v.m.

Grundsätzlich kann man im forstlichen Kartenwerk zwischen der Grundkarte, der Bestandes-

(Revier-) karte und der forstlichen Standortskarte unterscheiden. Je nach Informationsbedarf

des Anwenders sind die verschiedenen Karteninhalte von Bedeutung. Obwohl die

Karteninformationen im Wesentlichen auf die betrieblichen Leitungsstellen beschränkt sind

und somit eine grundsätzliche betriebsindividuelle Freiheit bezüglich Art und Inhalt gegeben

ist, sollte trotzdem der Aspekt der Lesbarkeit und personenunabhängigen Dokumentation

beachtet werden (SEKOT, 1991, S. 255ff.).

Besteht auch die Möglichkeit einer digitalen Speicherung der Grundkarte, so soll die damit

verbundene Flexibilität im Sinne der bedarfsgerechten Informationsdarstellung unbedingt

genutzt werden. Die Weiterentwicklung der Forstkarte zu einem EDV-gestützten

geographischen Informationssystem (GIS) bringt folgende Vorteile mit sich (nach SEKOT,

1991, S. 267):

Rationalisierung der Kartenerstellung; kartografische Elemente und Attributdaten müssen

nur ein einziges Mal erfasst werden, unterschiedlichster Karteninhalte können beliebig

kombiniert werden;

Neueinträge und Korrekturen sind leicht und rasch durchführbar;

trotz wesentlicher Ausweitung des Einsatzes der Karte als Führungsinstrument sinken die

Kosten;

Generierung neuer, sekundärer Informationen durch Verknüpfung und Analyse

raumbezogener Daten mit dem geografischen Informationssystems (durch Koppelung von

Zeichensystemen, Datenbanken und Datenmodellen).

44

3.3.1.3 Informationsverarbeitung - Elektronische Walddatenbank

Die große Datenfülle, welche durch die Forsteinrichtung erfasst und verarbeitet wird, kann in

einem herkömmlichen, schriftlichen Operat festgelegt werden, ist aber danach - auf einem

bestimmten Zeitraum bezogen - nicht mehr veränderbar.

Die Speicherung der Daten in Form einer elektronischen Datenbank ermöglicht neben der

Verwaltung und Speicherung der ursprünglichen naturalen Zustandsdaten auch wesentliche

Verbesserungen hinsichtlich der Bearbeitung (vgl. JÖBSTL, 1978; GIERER, 1997, OESTEN und

ROEDER, 2002; SEKOT, 2003):

freier und flexibler Datenzugriff erlaubt ein rasches Abrufen der einzelnen

Waldbestandsdateien, welche z.B. auch mit dem jährlichen Kosten- und Preisverhältnissen

aktualisierbar sind und mithilfe spezieller Auswertungsprogramme die in der jeweiligen

Situation (Markt, Ressourcen, u.a.) bestmögliche Auswahl von Maßnahmen und deren

Zuordnung in einzelne Zeitabschnitte der Planung ermöglichen

Verbesserung der Datenverfügbarkeit durch gezielteren und rationelleren Zugriff auf die

in der Datenbank gespeicherten Daten (z.B. gezielte Abfragemöglichkeit von einzelnen

Informationen wie Alter, Schäden etc.)

laufende Fortführung/Aktualisierung der Daten (Aktualisierung der Pflegemaßnahmen,

Umreihung der Dringlichkeiten, Korrektur der ertragskundlichen Daten nach Eingriffen,...)

ermöglicht auch ein kontinuierliches Arbeiten mit den Daten (z.B. Erfassung prognostischer

Informationen; durch Gegenüberstellung der SOLL-IST Entwicklung können verbesserte

Planungsgrundlagen abgeleitet werden)

Erleichterung der Maßnahmenplanung (z.B. nach Dringlichkeiten gereihte Auflistung von

Flächen);

Verknüpfung mit planungsrelevanten Daten aus anderen Bereichen, wie Rechnungswesen

oder Betriebsstatistiken; Personalkoordination, Wegebauplanung, forstliche

Betriebsaufzeichnungen, Holzverkauf, etc.

Gewinnung neuer Daten/Informationen durch Verknüpfung bestehender Informationen

Rationalisierung/Automatisierung der Kartografie; Erweiterung der Kartografie durch

Visualisierung von beliebigen Daten der Datenbank durch neue thematische Karten

45

Zusammenarbeit mit anderen Softwareprogrammen (Geo-Information, Grafik- ,

Auswerte- und Statistikprogramme, Simulationsmodelle) für eine optimale

Informationsversorgung auf gesamtbetrieblicher Ebene

Abbildung 7 stellt einen möglichen Aufbau eines forstlichen Informationssystems dar, wobei

hier Daten der einzelnen Waldbestände das Kernstück bilden.

Grundlagen

- Waldbau- Ertragskunde- Standortskunde- Forstliche Biometrie- Informatik- Luftbild- Geodäsie

Forsteinrichtung

Inventur

Vollzug Datenbank Kontrolle

Planung

Anwendungen

- Forstverwaltung- Forstliche BWL- Umweltschutz- Naturschutz- Forstpolitik- Holzmarkt- Holzernte

Forstliches Informationssystem

Abbildung 7 Informationssystem Forsteinrichtung (SPELLMANN 1991, aus KURTH 1994, S.29)

3.4 Forsteinrichtung als Planungsinstrument

Die traditionelle Forsteinrichtung befasst sich mit drei Teilaspekten der Planung (vgl. Abb. 8):

der Einzelplanung, der Bereichsplanung und der Gesamtplanung.

EINZELPLANUNG

Die Einzelplanung setzt sich aus den beiden Hauptkomponenten Nutzungsplanung und

Produktionsplanung zusammen, wobei hier die Nutzungsplanung Entscheidungen über Art

und Menge der Produkte (Einschlagsgestaltung hinsichtlich Vor- und Endnutzungsmenge)

festlegt und die Produktionsplanung die Umsetzung der waldbauliche Programmplanung

(Baumartenwahl, Jungbestandspflege, Wertastung) zur Erfüllung der betrieblichen

Produktionsziele beinhaltet.

Da die Einzelplanung eine Vielzahl von einzelbestandesweisen Entscheidungen mit hohem -

mittelfristig relevanten - Detailliertheitsgrad umfasst und auch eine stets wiederkehrende

Entscheidungssituation darstellt, ist sie nach HANEWINKEL (2001, S. 3) eindeutig dem

46

operativen Planungsbereich zuzuordnen. Zentrales Ergebnis der Einzelplanung ist der, aus

vielen unabhängigen Einzelentscheidungen resultierende, waldbauliche Hiebsatz.

BEREICHSPLANUNG

Nach SPEIDEL (1972, S. 140) zählt die Planung der räumlichen Ordnung (als Summe der

Maßnahmen zu Sicherung des Betriebes vor abiotischen Schäden), die Erholungs- und

Naturschutz- sowie die Erschließungsplanung (Wegebau) zu den wichtigsten Aspekten der

Bereichsplanung.

All diese Bereiche sind für den

Forstbetrieb von strategischer Bedeutung

und sollten eigentlich in die strategische

Planung mit einfließen.

GESAMTPLANUNG

Hier werden aus gesamtbetrieblicher

Sicht die induktive Einzelplanung sowie

die deduktiven Bereichsplanungen einer

Sachzielprüfung, einer Nachhaltigkeits-

prüfung sowie der Überprüfung

ökonomischer Zielzerreichung unterzogen (SPEIDEL, 1972, S. 162). Output ist der naturale

Hiebsatz, welcher aus dem waldbaulichen Hiebsatz (nach Sachzielprüfung und

Nachhaltsprüfung) mittels verschiedenen Weiser entwickelt und nach der

Wirtschaftlichkeitsprüfung als endgültiger wirtschaftlicher Nachhaltshiebsatz festgelegt wird

(HANEWINKEL, 2001, S. 4). Als Daten- und Modellgrundlage für Zuwachs- und Vorratswerte

dienen zum einen die herkömmlichen Ertragstafeln, zum anderen das Normalwaldmodell.9

9 HANEWINKEL (2001, S. 6) weist hier auf einschlägige Literatur (KLOCEK und OESTEN, 1991; BURSCHEL und HUSS, 1997) über die Erkenntnisse aus Untersuchungen hinsichtlich Einschränkungen der Daten- als auch Modellgrundlage hin.

Abbildung 8 Elemente des klassischen kombinierten Verfahrens in der Forsteinrichtung und deren

strategische Komponenten (HANEWINKEL, 2001, S 18)

47

Abbildung 9 Methoden der Planung im klassischen kombinierten Verfahren (HANEWINKEL, 2001, S. 18)

Die Forsteinrichtung, welche auf die lang- und mittelfristige, operative Planung ausgerichtet

ist, ist im Gegensatz zur entscheidungsorientierten strategischen Planung ein

ergebnisorientiertes Durchführungsinstrument.

Die betrieblichen Strategien sind deshalb nur implizit Bestandteil der Forsteinrichtung und

können daher kaum instrumentell eingesetzt werden, mit einer Ausnahme: Mit der

Beobachtung struktureller Entwicklungen auf Basis der Inventur und auf Extrapolation

beruhenden Entwicklungsprognosen erfüllt die konventionelle Forsteinrichtung im naturalen

Bereich eine bedeutende Frühaufklärungsfunktion (SEKOT, 1991, S. 391).

Die Forsteinrichtung, deren Planungsansätze also überwiegend auf den Holzproduktions-

betrieb beschränkt ist, erschöpft sich überwiegend in einzelbestandesweisen operativen

Planungen und vernachlässigt die strategischen Komponenten.

SEKOT (1991, S. 388) weist auch auf die komplette Ausklammerung der Forsteinrichtung aus

der strategischen Betriebsplanung in Bezug auf die Produkt - Markt - Kombinationen, wobei

sie doch - vor allem im Bereich der Produktionsplanung (Baumartenwahl, Festlegung der

betrieblichen Betriebszieltypen) von relativ großer Bedeutung wäre.

3.5 Forsteinrichtung als Kontrollinstrument

Im Rahmen der mittelfristigen Planung werden Ziele definiert und die grundsätzlichen

Maßnahmen zur Zielerreichung konzipiert. Die gute Dokumentation der jeweils gesetzten

Maßnahmen ist neben der Bildung einer Grundlage für die Planungsumsetzung vor allem für

48

die spätere Erfolgskontrolle wichtig. Für die Kontrolle der Durchführung benötigt sie nämlich

entsprechende IST - Daten, die den Ziel- und Plangrößen (SOLL) gegenüberzustellen sind.

Dabei muss darauf zu geachtet werden, dass die Nachweisungen hinsichtlich ihrer

Differenziertheit mit den Planungen kompatibel sind.

Für diese Nachweisungen sind vor allem die naturalen Leistungsgrößen (Festmeter, Hektar),

der Maßnahmentyp (z.B. Durchforstung, eingesetzte Rücketechnologie, Art der Pflanzung,

usw.), der Ressourceneinsatz (Arbeitsstunden, Stückzahl) und der örtliche Bezug (Revier,

Abteilung, Bestand) besonders wichtig (SEKOT, 2003b, S. 249).

Die periodische Erfolgskontrolle dient einerseits der Planungsdurchsetzung und andererseits

liefert sie durch ständige Rückkoppelungen Daten, welche für eine Planerneuerung von hoher

Bedeutung sind. Neben dem SOLL-IST-Vergleich hat die Erfolgskontrolle eine

Abweichungsanalyse zur Aufgabe, welche der Frage nach den Uraschen für Abweichungen

nachgehen soll.

Voraussetzung für die erfolgreiche Kontrolle ist eine in sich widerspruchsfreie, operationale

Zielsetzung.

3.6 Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen Managementinformationssystems

Im Laufe der Jahre wurden flexible Forsteinrichtungsprogramme entwickelt, welche alle

wesentlichen Informationsgrundlagen beinhalten. Durch die Verknüpfung mit anderen

planungsrelevanten Daten (Dateien des Rechnungswesens) und weiteren

Softwareprogrammen, wurde aus der anfänglichen Waldbestandesdatenbank ein forstliches

Informationssystem, welches den Informationsbedarf der Unternehmensführung

entscheidungsorientiert unterstützt. Die Erarbeitung eines forstwirtschaftlichen

Informationssystems FOWIS durch ein privates Forstbüro (Abb. 10) zeigt ATALAY (1990).

49

Mobile Datenerfassung

Aufnahmebelege

Walddatenerhebung Grundstücksverwaltung Holzeinschlag/Vollzug

Forstwirtschaftl. Buchhaltung

Forstinventur Forsteinrichtung Forstplanung

AbfragenDatenbank

Kartographie Fortschreibung Kalkulation/Jahresplanung

FOWIS

Abbildung 10 Forstwirtschaftliches Informationssystem Fowis (ATALAY 1990; aus KURTH, 1994, S. 523)

Ein funktionierendes Waldinformationssystem ist die Voraussetzung EDV-gestützter

forstlicher Unternehmensführung. Somit gelangt man auf die Ebene eines forstbetrieblichen

Managementinformationssystems (MIS). Durch das Zusammenführen von naturalen Inventur-

und Planungsdaten mit den monetären Größen der Buchhaltung, kann die Betriebsführung

einerseits bei nicht programmierten Entscheidungen unterstützt und andererseits die

Informationsbasis, durch Verknüpfung mit Auswertungs- und Kalkulationsmodellen,

verbessert werden. Dadurch wird das Informationsangebot quantitativ vermehrt und qualitativ

verbessert (SEKOT, 2003b, S. 216).

3.7 Problembereiche der gegenwärtigen Forsteinrichtung

So bestechend die theoretische Konzeption der Forsteinrichtung auch ist, so stellen sich für

die praktische Umsetzung doch bedeutende Problemfelder. Dies belegt auch das

Vorhandensein umfangreicher Literatur zum Thema Forsteinrichtung, in der Vertreter aus der

Wissenschaft und Praxis teilweise massive Kritik an Inhalt, Selbstverständnis, und

Darstellung des forstlichen Informations-, Planungs- und Kontrollinstruments geübt haben.

Im nachfolgenden Teil sollen die wichtigsten Punkte zusammengefasst und gleichzeitig

Vorschläge für eine Erneuerung bzw. Möglichkeiten einer Modernisierung diskutiert werden.

50

3.7.1 Konzeption und generelle Verwendung

Oftmals wird von der wissenschaftlichen Seite aus beklagt, dass die heute angewandten

Forsteinrichtungsverfahren von ihrem methodisch-konzeptionellen Aufbau her auf einem

überholten Entwicklungsstand stehen geblieben sind. Für SEKOT (1991) basiert die

traditionelle Forsteinrichtung auf einer autistisch-deduktiven Grundhaltung und er fordert die

Umgestaltung zu einem offenen, induktiven und partizipativen Konzept der Betriebsführung.

Er kritisiert, dass die mit viel Aufwand aufgenommenen Daten und Ergebnisse der

Forsteinrichtung oftmals auf Grund ungünstiger Aufbereitung, fehlerhafter Angaben und

unterentwickelter Planungs- und Führungskultur in den Forstbetrieben kaum in die

tatsächlichen Entscheidungsprozesse mit einfließen. Weiters weist er auch auf das

schwindende Interesse an der Forsteinrichtung hin, das in einem extremen Widerspruch zu

den gestiegenen Erfordernissen eines modernen, effizienten und flexiblen forstlichen

Managements steht.

Die Forsteinrichtung wird zwar immer als Instrument zur Umsetzung der langfristigen

Zielsetzungen verstanden, sie erfüllt diese Aufgabe aber nur teilweise, da immer wieder

einzelne Teilziele gesondert bearbeitet werden. So dominieren z.B. oftmals eher waldbaulich-

landeskulturelle oder steuerlich-monetäre Zielsetzungen - in Abhängigkeit der Waldbesitzart

und -größe (KÄTSCH, 1998, S. 31). Nach TZSCHUPKE (1991) ist die Forsteinrichtung das

wichtigste Instrument zur Realisierung aller forstlichen Ziele was die Auseinandersetzung der

praktischen Forsteinrichtung mit der Formulierung von Zielen voraussetzt. Jedoch ist eine

operationale Zielsetzung kaum in einem Forstbetrieb aufzufinden, obwohl die Planung - vor

allem aber auch die Kontrolle (Soll-Ist Vergleich) - ohne spezifizierte Zielsetzungen ihren

Aufgaben nicht gerecht werden kann (SEKOT, 1991).

3.7.2 Datenerfassung, -verarbeitung und Informationsdarstellung

Zentrales Merkmal der konventionellen Forsteinrichtung ist die zeitlich größte Konzentration

auf die Datengewinnung durch die naturalen Inventurzyklen. Hierbei kommt es von Seiten

der Betriebsleitung oftmals zum Fehldenken, dass primär der formelle Ablauf des

Planungszeitraumes Anlass zur Wirtschaftsplanerstellung gibt und nicht der eigentlich

benötigte Bedarf an vorab definierten, spezifischen Steuerungsinformationen und

Führungshilfsmitteln. Inventur- und Planungsroutinen ohne Umsetzungsbezug einerseits und

keine optimale Bewirtschaftung durch fehlende und plangestützte Maßnahmenabstimmung

andererseits sind die Folge. Da die Inventur mit hohen Kosten verbunden ist, begegnet die

51

forstliche Praxis dem Problem oftmals mit einer Verringerung des finanziellen Mitteleinsatzes

durch Extensivierung der Planung (Verlängerung der Inventurzyklen) bzw. mit einer

qualitativen und quantitativen Verminderung der aufzunehmenden Merkmale und Inhalte

(SEKOT, 2003b, S. 21). Dies führt dann leicht dazu, dass die Datenbestände keinen relevanten

Informationscharakter besitzen und als undurchdringbare Datenansammlungen bis zum

nächsten Zyklus in den Schubladen verschwinden.

Ein einfacher, doch aussichtsreicher Weg liegt in der bedarfsgerechten Differenzierung der

Datenerfassung und Planung (Detail- oder Gesamtplanung) sowie in der Definition

innerbetrieblicher Informationsprobleme. Die Formulierung von Problemen setzt wiederum

bereits bekannte Informationen über notwendige Maßnahmen für anzustrebende

Zustandserreichungen voraus was schlussendlich nur möglich ist, wenn im Betrieb eine

entsprechende, operationale Zielsetzung existiert.

Die Festlegung des objektiv gegebenen naturalen Informationsbedarfes zur waldbaulichen

Produktionssteuerung erweist sich oftmals als sehr kompliziert, denn obwohl waldbauliche

und waldwachstumskundliche Forschungen in den vergangenen Jahren eine Wissensbasis zur

optimalen und zielgerichteten Bestandesbehandlung geschaffen haben, bleibt die Frage der

Objektivität in der forstlichen Praxis und Forschung umstritten. Die Meinungen über die

notwendigen Indikatoren reichen von einer eher extensiv textlich orientierten

Bestandesbeschreibung bis hin zu der von GADOW (1993) geforderten detaillierten

numerischen Beschreibung der Bestände (KÄTSCH, 1998, S. 91).

Die Frage des Informationsbedarfes schließt auch Überlegungen über die erforderliche

Genauigkeit, mit der Informationen über das Betriebsmittel „Wald“ anzugeben sind, mit ein,

da sie das Inventurkonzept sowie den Finanzbedarf maßgeblich beeinflusst. Die

Genauigkeitsforderungen sollten daher an den Verwendungszweck der Informationen

geknüpft sein. KÄTSCH (1998) nennt hier die vergleichsweise genaue Information über

Endnutzungsbestände als Beispiel, die demzufolge intensiver taxiert werden sollten als junge

und mittelalte Bestände.

Oftmals wird die Einzelbestandsaufnahme auf Grund des hohen Aufwandes kritisiert (jeder

Bestand wird vom Einrichter taxiert und mit geeigneten Vorgaben für die waldbauliche

Behandlung beplant), doch ist sie im Allgemeinen unbestritten, da die planerische Erfassung

jedes einzelnen Bestandes aus vielen Gründen (waldbauliche Planung) als unverzichtbar

angesehen werden muss. Planerische Vorbereitungen der Betriebsmaßnahmen (SAGL, 1993),

52

Festlegung günstiger Arbeitsverfahren, sowie Material und Zeitaufwand sind auf die Bestände

bzw. Behandlungseinheiten zu beziehen. Des Weiteren sind nach JÖBSTL (1978)

bestandesbezogene Aufnahmen für die Bewertung zukünftiger Maßnahmenprogramme unter

Kostengesichtspunkten nötig. Informationen über Bestände sind Grundlage jeder

waldbaulich-technischen Produktionsplanung (KÄTSCH, 1998).

Im Interesse einer langfristigen Dokumentation und Verwendbarkeit der Daten ist es

wichtig, den Inhalt der aufgenommenen Merkmale sowie deren Herleitung möglichst genau

zu operationalisieren. Die personen- und zeitunabhängige Reproduzierbarkeit der

Merkmalserfassung erfordert die definitorische Klärung der verwendeten Begriffe sowie das

Verfassen einer Erhebungsanleitung als operationaler Messvorschrift (SEKOT, 1991).

Um auch eine inhaltliche Erweiterung über die Erhebung der spezifischen, für die

Einheitsbewertung relevanten Merkmale hinaus zu erwägen, empfiehlt SEKOT (1991, S. 241)

im Zuge der Inventur auch die Berücksichtigung einfach zu erfassende Merkmale mit nur

potentiellem Informationswert. Dadurch kann für spätere Analysen eine wertvolle

Datengrundlage bereitgestellt werden (z.B. forsttechnische Geländeklassifikation, Erfassung

verschiedener kosten- und ertragsbestimmender Standorts- und Bestandesparameter u.v.m.).

Die EDV-gestützte Integration bislang weitgehend isolierter Teile des betrieblichen

Informationssystems ermöglicht zwar eine vielfältige Verwendung der einmalig erhobenen

Daten, setzt aber die Bewältigung von elektronischer, sowie inhaltlicher und qualitativer

Vereinbarkeit voraus. Als Beispiel sei hier die Groschengenauigkeit der Buchhaltung der

Ungenauigkeit naturaler Kosteneinflussgrößen und Leistungsfaktoren gegenübergestellt.

3.7.3 Planungs- und Kontrollfunktion

Art und Umfang der Planung sind immer wieder Inhalt vieler Diskussionen, sowohl, was den

Bereich der waldbaulichen Einzelplanung (bestandesbezogene Planung) als auch den Bereich

der Gesamtplanung betrifft.

Aus der Sicht vieler Praktiker genügen die unzureichenden Ergebnisse der

Forsteinrichtungsplanungen hinsichtlich der Zuverlässigkeit nicht mehr den Ansprüchen der

forstlichen Praxis. Mit der Sorge um die Nachhaltigkeit werden seitens der Forsteinrichtung

oft Vorratsgrößen und andere Hiebsatzweiser wie Bonitäten, Zuwächse und

Bestockungsgrade systematisch unterschätzt. Der Nachweis der Unzuverlässigkeit ist z.B.

dadurch erbracht, wenn die Abmaß den von der Forsteinrichtung angegebenen Vorrat

53

übersteigt, noch bevor alle Bäume gefällt sind (SEKOT, 2006, S. 6). Die systematisch

verzerrten Daten und die daraus resultierenden Fehler (im Sinne nicht quantifizierter ‚stiller

Reserven’) bringen der Forsteinrichtung keinen guten Ruf und disqualifizieren sie als

Planungs- und Steuerungsinstrument.

Bezüglich der Einzelplanung soll hier die oftmals feststellbare extreme Ungenauigkeit der zu

entnehmenden Holzmengen als Beispiel dienen. Vor allem im Bereich der

Vornutzungsbestände beruhen diese Angaben überwiegend nur auf Schätzungen. KÄTSCH

(1998) weist auf eine Untersuchung von GALANOS (1984) hin, der in einem süd-

nierderländischen Forstamt enorme Abweichungen des Einschlages von der Planung der

Forsteinrichtung ermittelt hat.

KÄTSCH (1998, S. 36) schlägt zur Abhilfe vor, die Nutzungsmassen erst unmittelbar vor

Durchführung der Holzernte auf Basis weniger Messungen im Zuge der Auszeige und damit

wesentlich genauer zu ermitteln.

Möglicherweise lassen sich hier auch Durchforstungs- oder Eingriffskontrollverfahren, wie

sie von GADOW (1993) und GADOW UND STÜBER (1994) vorgestellt werden, anwenden. Sie

ermöglichen neben der Überprüfung von Bestandesreaktionen auf bestimmte Eingriffe auch

eine genaue Informationsbeschaffung über zu erwartende Massen und Sortimente. GADOW

(1993) definiert jene Verfahren auch als Instrument für ein waldbauliches Controlling,

welches sowohl unmittelbare Kontrolle über waldbauliche Maßnahmen, als auch eine

Modellierung zukünftiger Eingriffe bei kompliziertem Bestandesaufbau ermöglicht.

Die Nachhaltsüberprüfung - vor allem die Nachhaltigkeit des Holvorrates und Holzertrages

- erfolgt meist in Form eines Vergleichs der betrieblichen Verhältnisse mit einem Normal-,

Ideal- oder Zielwald, für den verschiedene Kennzahlen und Weiser berechnet werden. Aus

wissenschaftlicher-didaktischer Sicht ist dieser Vergleich unbestritten, da es die komplizierten

Verhältnisse zwischen Vorrat, Zuwachs und Holzertrag einfach abbilden kann (HESKE, 1936

zit. in KÄTSCH, 1998). Das klassische Normalwaldmodell unterstellt, dass sich mit dem

naturalen Holzertrag auch alle anderen Leistungsgrößen nachhaltig gestalten lassen.

Vergleicht man aber die ökonomischen Trends der letzten vier Jahrzehnte, die für die Frage

der Vermögens- und Einkommensnachhaltigkeit von großer Bedeutung sind (Halbierung des

realen Holzertrages je Mengeneinheit, sinkender Trend des Deckungsbeitrages I je

Produkteinheit, Zunahme des Hiebsatzes je ha) so zeigt sich die große Realitätsferne des

angewandten Normalwaldmodells (SEKOT, 2006, S. 6). Nach SEKOT muss sich die

54

Forsteinrichtung zukünftig vermehrt der Zusammenschau naturaler und monetärer Aspekte

annehmen (Qualitätsmerkmale), da ja im Regelfall nicht die kontinuierliche Bereitstellung

von Rohholz der Unternehmenszweck ist, sondern die langfristige Erfolgssicherung Ziel eines

Forstbetriebes sein muss.

Um diese wirtschaftlichen und wertmäßigen Aspekte in die Nachhaltsüberlegungen mit

einfließen zu lassen, erscheint es erforderlich, die in die Zukunft gerichteten Entscheidungen

und Planungsmaßnahmen auch durch prognostische Informationen zu untermauern. Mit Hilfe

bestimmter Simulationsverfahren und Szenarioanalysen können Prognosen betrieblicher

Zustände unter verschiedenen Aspekten aufgestellt werden (vgl. SCHMID-HAAS et al., 1984;

BITTER, 1990; LEMM, 1991).

Der in den Forsteinrichtungsvorschriften geforderten Kontrollfunktion wird die

herkömmliche Forsteinrichtung meist kaum gerecht. Zwar gibt es umfangreiche

Kontrollverfahren, mit deren Hilfe die Erfüllung des mittelfristigen Betriebsplanes nach

Fläche und Masse quantitativ überprüft werden kann, die Wirkungen der waldbaulichen

Maßnahmen lassen sich jedoch mit den angewandten Inventurverfahren nicht objektiv und

umfassend genug beurteilen (KÄTSCH, 1998). Im Zuge der Inventur werden nämlich

überwiegend faktische Daten erfasst. Schon KURT (1969, S. 714) kritisiert, dass sich die

Forsteinrichtung meist auf die Darstellung der momentanen Lage konzentriert, die kritische

Würdigung der in der Vergangenheit erfolgten Änderungen sowie prognostische

Informationen jedoch stark vernachlässigt. Auch die forstliche Praxis bemängelt diese

Tatsache, denn gerade das Missverhältnis zwischen Holzerlösen und Kosten erzwingt eine

sorgfältige Vorbereitung und Durchführung von Maßnahmen.

Der Wandel in der Waldbewirtschaftung zu stärker strukturierten Beständen und veränderten

Behandlungskonzepten sowie dynamische Umwelteinflüsse (Schneebrüche, Windwürfe,

Klimaerwärmung) sind ausschlaggebend dafür, dass herkömmliche Inventurergebnisse

zunehmend ungenauer werden und die Ertragstafelmodelle immer weniger zutreffen (SEKOT,

1991, S. 248).

Die Nutzung von Kontrollstichproben als Instrument zur summarischen waldbaulichen

Kontrolle könnte hier ein möglicher Ausweg aus der Problematik sein. Dies zeigen

Untersuchungen von KURTH (1983), HILLGARTER (1986), BACHMANN (1987) und

SPELLMANN (1991), die mit Hilfe einer Dauerstichprobe sowohl massen- als auch

wertbezogene Veränderungen für Befundeinheiten nachweisen konnten. SCHEEDER (1994)

55

weist allerdings darauf hin, dass dieses Instrument lediglich eine in die Vergangenheit

gerichtete Überprüfung möglich macht, jedoch keine Hinweise auf den idealen Waldzustand

in der Zukunft gibt. Er fordert deshalb die Verwendung von so genannten Weiserbeständen,

in welchen kontinuierlich Aufnahmen hinsichtlich ihrer Veränderung durchzuführen sind.

Das Konzept der permanenten Stichprobe wird heute vor allem in der Schweiz in vielen

Forstbetrieben praktiziert. Diese auf objektiven, exakten Einzelbaummessungen beruhende

Methode eignet sich in besonderem Maße dazu, die Dynamik der Waldentwicklung zu

erfassen.

Auch Luft- bzw. Satellitenbilder können heutzutage auf Grund der in ihnen enthaltenen

enormen Informationsdichte hervorragend zur dauerhaften und objektiven Dokumentation des

Waldzustandes und von dessen Entwicklung herangezogen werden. In Zeitreihen

nebeneinander gelegt geben sie sowohl Einblicke in die zurückliegende waldbauliche

Entwicklung, bieten aber auch die Möglichkeit, vor allem waldbauliche Fragestellungen zu

bearbeiten, die bei der Erstellung der Bilder noch gar nicht bekannt oder von Interesse waren

(MÜNCH, 1995).

3.7.4 Zusammenfassung

GIERER (1997) stellte in ihrer Arbeit die durch Befragungen in Forstbetrieben erhobene IST -

Situation der Forsteinrichtung einer SOLL - Konzeption gegenüber. Die nachfolgende Tabelle

5 fasst die von GIERER identifizierten Problembereiche der Forsteinrichtung zusammen.

SOLL IST

Nachhaltssicherung und -überprüfung im Rahmen der Forsteinrichtung im Hinblick auf Natural- und Wertgrößen

Nachhaltssicherung durch die Forsteinrichtung lediglich auf Naturalgrößen ausgerichtet

Prognosemodelle (Simulation) von naturalen und finanziellen Entwicklungen (Einzelbestand, Betriebsklasse)

Prognose(modelle) werden nur von einem Drittel der Befragten für wichtig gehalten

Vermögensvergleich als Grundlage für Rechenschaftsablegung gegenüber dem/den Eigentümern und Erfolgsrechnung für den Forsteinrichtungszeitraum als Basis für jährliche Erfolgsrechnung auf Grundlage der Forsteinrichtungsdaten

Vermögensvergleich im Allgemeinen nicht von Bedeutung

Erfolgsrechnungen in verschiedener Form werden zwar durchgeführt, aber nicht im Zuge der Forsteinrichtung

Monetäre Bewertung von Beständen in relativer oder absoluter Form

Sinnhaftigkeit wird mit dem Hinweis auf das Finanzamt und auf rasche Änderungen der Holzpreise bezweifelt

Forsteinrichtung als Führungsinstrument Forsteinrichtung als notwendiges Übel für Einheitsbewertung und Hiebsatzherleitung, Pro-forma-Vorgabe eines groben Rahmens für das nächste

56

Dezennium.

Möglichkeiten der Forsteinrichtung werden nicht voll ausgenutzt.

Nutzung der Forsteinrichtung als Planungs- und Kontrollinstrument

Großer Einfluss auf mittelfristige Planung, aber kaum auf Jahresplanung, auch nicht in Planungsbereichen wie Arbeits- oder Finanzplanung, zumal entsprechende Daten aus der Forsteinrichtung meist fehlen. Kontrolle durch Forsteinrichtung mangelhaft.

Forsteinrichtungsdatenbank als Kernstück der Forsteinrichtung

Wird generell von den meisten Betriebsleitern als sinnvoll erachtet und ist in einigen Betrieben auch bereits vorhanden.

Abklärung der Ziele Ableitung des Merkmalskatalogs für die Inventur

unreflektierte Übernahme von vorhandenen Merkmalskatalogen

Erfassung von kosten- und erlösrelevanten Parametern bei der Inventur

Gezielte Erfassung derzeit mit wenigen Ausnahmen nicht üblich. Vorstufe wie Gelände- und Bringungsverhältnisse großteils (in Hinblick auf die Einheitsbewertung) und Daten über Sorten- und Qualitätsverhältnisse teilweise vorhanden, aber oft nicht gezielt weiterführend ausgewertet; insbesondere im Bereich der Holzerntekosten.

kaum sinnvolle Daten; Kosten- und Erlösfaktoren werden zwar gewünscht, konkrete Ansätze sind aber selten.

Nutzung der Forsteinrichtung im Bereich der Nichtholzproduktion

Daten aus Naturschutz und infrastrukturellen Leistungen werden bei Inventur und Planung mangels positiver finanzieller Auswirkungen nur selten berücksichtigt.

Tabelle 5 Gegenüberstellung von SOLL und IST in der Forsteinrichtung (GIERER, 1997, S. 104)

Nach GIERER (1997, S. 105) steigt die Zahl an Betrieben, die sich mit den Problembereichen

durchaus beschäftigen und auch in der Praxis aktiv Lösungsansätze entwickelt haben.

Allerdings wird es auch immer Betriebe geben, welche der Forsteinrichtung „desinteressiert“,

„abwehrend“ und „hilflos“ gegenüberstehen werden.

Zweck der Forsteinrichtung soll „...die Unterstützung der zielorientierten Steuerung eines

betrieblichen Systems der Flächenwirtschaft sein, das sich vor allem durch lange

Produktionszeiträume, die Überführbarkeit von Produktionsmitteln in Produkte, niedrigere

Zuwachs- und Nutzungsprozente, Kuppelproduktion und gesellschaftlichen Ansprüchen an

spezifische Infrastrukturleistungen auszeichnet“ (SEKOT, 2004, S. 7). Effektivität und

Effizienz der Forsteinrichtung hängen maßgeblich davon ab, inwieweit sich Waldbesitzer und

Betriebsleiter der verschiedenen Instrumente und Ansätze bedarfsgerecht bedienen um auf

konkrete Fragen und Aufgaben der Unternehmenssteuerung einzugehen und damit der

Forsteinrichtung den Status eines Führungsinstrumentes zukommen lassen.

57

4 Das Unternehmen

Die in den nachfolgenden Kapiteln thematisierten strategischen und operativen Bezüge der

Forsteinrichtung werden unter Bezugnahme auf ein konkretes, forstbetriebliches Fallbeispiel

abgehandelt. Das Fallbeispiel dient dabei in erster Linie zur Überprüfung der

Praxistauglichkeit der angestellten Überlegungen sowie zur beispielhaften Illustration der

betrieblichen Umsetzung, ohne dass das Betriesbwerk selbst in seinem ganzen Umfang im

Rahmen dieser Arbeit wiedergegeben werden soll.

Beim Beispielsbetrieb handelt es sich um die Fischzucht und den Forstbetrieb Natmessnig,

vlg. Hammerer. Der Vollerwerbsbetrieb liegt im Kärntner Nockgebiet in der Gemeinde

Treffen. Der Betrieb ist ein Einzelunternehmen und wird seit 1979 vom Eigentümer Marbod

Natmessnig geführt. Hauptprodukte sind neben Nadelholzsortimenten Besatz- und

Speisefische aus der Forellen- und Saiblingzucht.

4.1 Lageverhältnisse

Der Unternehmenssitz ist in der Gemeinde Treffen. Die Betriebsflächen befinden sich im

Verwaltungsbezirk Villach und betreffen die Gemeinden Afritz am See, Treffen und Arriach.

Katastralgemeinde KG-Nummer Fläche in ha

Afritz 75401 127,0

Arriach 75403 22,6

Winklern 75458 116,3

Buchholz 75407 41,5

Verditz 75453 8,4

Abbildung 11 Übersicht der Katastralgemeinden

4.2 Flächenverteilung

In der Land- und Forstwirtschaft ist, im Vergleich zu anderen Branchen, eine Gliederung nach

flächenbezogenen Größenklassen üblich, d.h. um den Betrieb klassifizieren zu können, wird

in den meisten Fällen die Betriebsgröße in Hektar [ha] herangezogen. Der Forstbetrieb

Natmessnig weist laut Kataster eine Gesamtfläche von 316 ha auf, wovon rund 296 ha

Waldfläche und davon wiederum ca.200 ha Wirtschaftswald sind.

58

Bezeichnung Fläche (ha) bzw. Flächenanteil (%)

Waldfläche 296 haWirtschaftswaldanteil (%) 75%Schutzwaldanteil (%) 23%Bannwald (%) 2%Landwirtschaftliche Fläche 13 haSonstiges 7 ha

Abbildung 12 Flächenaufstellung 2006

4.3 Standortsverhältnisse

Hinsichtlich der ökologischen Faktoren, die eine Grundlage für das Holzwachstum darstellen,

unterscheiden sich die Gebiete in Österreich erheblich. Standortsfaktoren wie Klima und

Boden sind Ursache für mögliche Begrenzungen von Produktionsalternativen wie Baumarten.

1994 gliederten KILIAN und MÜLLER das Bundesland in Wuchsgebiete, „die als höchste

standörtliche Einheiten für Raumplanung, forststatistische Inventuren, Monitoring-Netze, für

den ökologisch orientierten Waldbau und zur Abgrenzung von Herkunftsgebieten für das

forstliche Saat- und Pflanzengut dienen sollen.“ Dabei wurden 22 Wuchsgebiete unter

Berücksichtigung des Regionalklimas und der daraus resultierenden vorherrschenden

Waldgesellschaften in 9 Hauptwuchsgebiete zusammengefasst.

Abbildung 13 Die forstlichen Wuchsgebiete Österreichs

59

Die Holzproduktionsflächen des Betriebes liegen zur Gänze im Wuchsgebiet 3.3 „Südliche

Zwischenalpen“ und reichen von der submontanen (ab 580 m) bis zur tiefsubalpinen (1900 m)

Höhenstufe.

KLIMA

Die Jahresniederschlagssummen belaufen sich in den submontanen Tallagen auf

durchschnittlich 1000 mm, in montanen und subalpinen Bereichen auf 1500 mm. Das

Niederschlagsmaximum tritt im Sommer auf. In Südstaulagen ist ein sekundäres herbstliches

Maximum ausgebildet.

GEOMORPHOLOGIE

Das Gegendtal, in welchem sich die Flächen befinden, ist ein tief ausgeschürftes Trogtal (bis

500 m Seehöhe), welches sich u.a. im Bereich Einöde zu einem V-Graben mit steilen Flanken

verengt, sich danach aber wieder aufweitet. Hier herrschen ziemlich einheitliche

Schiefergneise und Glimmerschiefer vor. Umgeben wird es von den Nockbergen, deren

geomorphologische Ausprägung im gesamten Alpenraum als einzigartig gehandelt wird. Im

Gegensatz zu den schroffen Hochgebirgsformen der westlich angrenzenden Hohen Tauern,

der Niederen Tauern im Osten und der Karawanken und Karnischen Alpen im Süden,

bestehen die Nockberge aus dem Urgestein der Gurktaler Alpen und sind somit um vieles

älter als die benachbarten Gebirge. Diese Tatsache spiegelt sich auch in ihrer

Erscheinungsform wieder; durch die Witterungseinflüsse geprägt, gestalten die sanft

gerundete Berge und Kuppen das für diese Region so typische Landschaftsbild.

BODENTYPEN

Abgesehen von einzelnen Marmorzügen dominieren hier die Böden der Felsbraunerde-

Podsol-Reihe auf Kristallin. Das steilere Relief bedingt auch das Vorkommen von Ranker

unter dem Wald.

Da im Aufnahmeformular der Inventur zusätzlich zu den Bestandesdaten auch der Standort

berücksichtigt und aufgenommen wurde, ergab sich ein grober Überblick der

Bodentypenverteilung auf den betrieblichen Flächen. Eine genaue Standortskartierung liegt

im Forstbetrieb nicht auf.

60

NATÜRLICHE WALDGESELLSCHAFT

Im submontanen und montanen Bereich herrscht der Fichten-Tannen-Buchenwald als

natürliche Waldgesellschaft vor, wobei hier die Tanne, durch anthropogenen Einfluss bedingt,

nur mehr mit einem kleinen Anteil vertreten ist. In den höheren Lagen sind Fichten-Lärchen

Gesellschaften mit vereinzelnder Tannen- und (künstlicher) Zirbenbeimischung aufzufinden.

4.4 Portfolio an Geschäftsbereichen

Der Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig gliedert sich in vier Geschäftsbereiche. Die

folgenden Seiten sollen einen kurzen Überblick über Forstwirtschaft, Aquakultur, Jagd und

Landwirtschaft geben, wobei hier der Forstwirtschaft und der Aquakultur eine größere

wirtschaftliche Bedeutung zugeschrieben werden kann als vergleichsweise der Jagd und der

Landwirtschaft.

4.4.1 Forstwirtschaft

Die größte wirtschaftliche Bedeutung gilt seit jeher der Forstwirtschaft. Die Waldfläche lässt

sich in zwei gut erschlossene Reviere einteilen. Die Fichte dominiert das Baumartenspektrum

mit ca. 80%, die Lärche ist - vor allem in den höheren Lagen - mit 10%, die Buche mit 5%

vertreten. Tanne (2%) und sonstige Laubhölzer (3%), wie beispielsweise Bergahorn und

Esche stellen in wirtschaftlicher Hinsicht keine relevanten Größen dar.

Der Wald wird Großteils im Naturverjüngungsbetrieb unter Anwendung von Saum- und

Schirmschlagverfahren bewirtschaftet und ist daher durch einen schlagweisen

Bestandesaufbau gekennzeichnet. In den niedrigeren Lagen entwickelt sich auch langsam eine

plenterartige Bestandesstruktur und an manchen Stellen erscheint eine kleinflächige

Kahlschlagsbewirtschaftung mit nachfolgender Aufforstung auf Grund der hohen

Verstaudung durch Hasel und Vergrasung (Konkurrenz zur Naturverjüngung, welche dadurch

nur schwer aufkommt) am sinnvollsten.

Bis zum Jahre 1999 erfolgten Holzernte und waldbauliche Pflegearbeiten durch zwei

permanent angestellte Waldarbeiter, danach wurde schrittweise die Holzernte an

Schlägerungsunternehmer vergeben. Dieser Trend zum Outsourcing hält bis heute an, kleine

Holzmengen schlägert der Eigentümer selber, größere „Partien“ werden an Dritte vergeben.

Die waldbauliche Pflegeeingriffe werden von kurzzeitig Beschäftigten, Forst-Servicestellen

61

(Landwirtschaftskammer Kärnten mit „Waldpfleger“) oder vom Eigentümer selbst (bzw. von

Familienmitgliedern) durchgeführt.

Seit Juli 2004 ist der Forstbetrieb auch Mitglied der bäuerlichen Waldgemeinschaft

Mittelkärnten.

4.4.2 Aquakultur & Fischerei

In der österreichischen Aquakultur unterscheidet man im Wesentlichen die beiden

Teilsektoren Kaltwasserfischzucht (Forellenzucht) und Warmwasserfischzucht

(Teichwirtschaft). Während die Teichwirtschaft (Schwerpunkt Karpfenzucht) im Mittelalter

schon in höchster Blüte stand, ist die Forellenzucht wesentlich jünger. Sie entwickelte sich

ungefähr in der ersten Hälfte des 18. Jahrhunderts aus dem Bedarf an Fischen für den Besatz

der Fließgewässer, deren Bestände durch die zunehmende Zersplitterung der Fischereirechte

und die damit verbundene intensive Nutzung stark zurückgingen. Anfangs beschäftigte man

sich zunächst ausschließlich mit der Vermehrung und Aufzucht der heimischen Forelle - der

Bachforelle (Salmo trutta forma fario). Parallel dazu entstanden die Vorläufer der

verschiedenen Fischereiorganisationen und -verbände, die sich die Förderung der künstlichen

Fischzucht und eine systematische Besetzung der Gewässer mit Jungfischen zum Ziel setzten.

Ein wesentlicher Meilenstein in der Geschichte der Forellenzucht war die Einfuhr der ersten

Regenbogenforellen (Oncorhynchus mykiss) zwischen 1880 und 1890 aus Nordamerika.

Heute spielt sie auf Grund ihres schnellen Wachstums bei der Produktion von Speisefischen

in der Forellenzucht die zentrale Rolle.

Zusammen mit der Regenbogenforelle wurde aus Nordamerika auch der Bachsaibling

(Salvelinus fontinalis) bereits um 1884 eingeführt. Der Bachsaibling hat zwar bei weitem

nicht die Entwicklung der Regenbogenforelle erfahren, inzwischen ist er jedoch zumeist als

Kreuzung mit dem Seesaibling (Salvelinus alpinus) auch in Österreich als Speisefisch von

einiger Bedeutung, zumal er besonders an niedere Wassertemperaturen angepasst ist.

Die Forellenzucht Natmessnig ist ein klein strukturierter Familienbetrieb, welcher seit ca. 40

Jahren besteht und durchschnittlich vier Tonnen pro Jahr produziert.

Die Zuchtanlage besteht mittlerweile aus einem Bruthaus, 2 Aufzuchtbecken und mehreren

Naturteichen, welche mit sommerkühlem Quellwasser (ganzjährig konstante Temperatur von

8° C) ausreichend versorgt werden. Die Menge und Beschaffenheit des zufließenden Wassers

62

ist von maßgebender Bedeutung, da sich Forellen und Saiblinge nur in reinem, kühlem und

sauerstoffreichen Wasser von bester Qualität erfolgreich aufziehen lassen.

Der Betrieb beschäftigt sich mit der Aufzucht von Regenbogen-, Bach- und Seeforellen,

sowie von Bach- und Seesaiblingen. Im eigenen Interesse wird auf den Zukauf von

Handelsware verzichtet, um das Einschleppen von Fischkrankheiten zu verhindern.

Stand am Beginn noch der Verkauf von Speisefischen an die Gastronomie im Vordergrund,

so konzentriert sich heute der Betrieb auf die Direktvermarktung (Verkauf ab Hof) und die

Besetzung der umliegenden Fließgewässer mit der heimischen Bachforelle.

Da diese Fischart durch jahrzehntelangen intensiven Besatz mit Brutstämmen aus anderen

europäischen Regionen genetisch und sicherlich auch phänotypisch stark verändert worden

ist, achtet die Fischzucht Natmessnig auf annährend autochthones Genmaterial, welches in

den eigenen Fischgewässern zum Teil noch vorhanden ist.

Von der Brut bis zum Setzling bzw. Speisefisch werden die Forellen und Saiblinge auch an

andere Fischzüchter und Fischwasserbewirtschafter in Kärnten verkauft. Vor allem das im

Oktober 2005 aktiv mitgestaltete Interreg-Projekt „Verein der Kärntner Fischzüchter“ hat die

Zusammenarbeit gefördert.

Die Grenzöffnungen der letzten Jahre (EU-Beitritte) sind mit einer Angebotssteigerung des

Produktes Fisch aus ausländischer Provenienz einhergegangen, was sich massivst auf die

Preisgestaltung des heimischen Produktes auswirkte. Um diesem Trend entgegenzuwirken,

erarbeiteten fünf heimische Fischzüchter ein Projekt, welches den heimischen Fisch wieder in

das Gedächtnis der Kärntner Konsumenten rufen soll. Ziel ist es, die Qualität durch neue

Vermarktungsformen (Verbesserung der Direktvermarktung, Veranstaltung von

„Fischfesten“,...) in den Vordergrund zu rücken. Weiters wird auch eine grenzüberschreitende

Kooperation mit Italien, Slowenien und Deutschland angestrebt.

Der Betrieb Natmessnig ist auch im Besitz von ca. 11 km Fischwasser. Durch Verkauf von

Fischereilizenzen können hier durchschnittlich 0,8 % der Gesamterlöse erzielt werden.

63

4.4.3 Jagd

Der Forstbetrieb verfügt über zwei behördlich festgestellte Eigenjagden.

Name Größe Einschlussflächen Abtretungsflächen

EJ Natmessnig 180,6 ha 64,5 ha 30,2 ha

EJ Bucherwald 144,6 ha 37,5 ha 19,9 ha

Abbildung 14 Jagdgebietsflächen 2006

In der Eigenjagd Bucherwald erfolgt die jagdliche Bewirtschaftung durch den Eigentümer

selbst. Dieses Revier beherbergt die im alpinen Bereich natürlich vorkommenden

Schalenwildarten Reh- und Rotwild (sporadisches Auftreten von Gamswild), sowie das Auer-

und Birkwild.

Die im tief- bis mittelmontanen Bereich (800 m – 1300 m) liegende Eigenjagd Natmessnig

wird meist an Abschussnehmer vergeben, d.h. es werden keine Pachtverträge sondern

„Abschusskaufvereinbarungen“ für den Abschuss des im Rahmen des zweijährigen

Abschussplanes freigegebenen Wildes abgeschlossen.

Die Jagdbewirtschaftung im Betrieb verfolgt das Ziel, einen ökologisch vielfältigen Waldbau

ohne aufwendigen Schutz gegen Wildschäden zu ermöglichen. Dabei wird auch im Sinne der

wildökologischen Raumplanung (in Kärnten seit 1.1.2005) versucht, nachhaltig den

Lebensraum für die heimischen Schalenwildarten und Raufußhühner zu sichern und durch

Erfüllung des Abschussplanes Wildschäden zu vermeiden.

Dabei gilt es auch einen Dialog mit den angrenzenden Jagdausübungsberechtigten zu suchen,

um Konfliktpotentiale zwischen Jagd und Forstwirtschaft zu minimieren, da z.B. viele

Schälschäden auf falsch angelegte Rotwildfütterungen zurückzuführen sind.

4.4.4 Landwirtschaft

Die landwirtschaftlichen Grünflächen werden zum Teil als Weidefläche anderen Bauern

gegen einen Weidezins zur Verfügung gestellt, der restliche Teil dient der

Grünfutterproduktion (z.B. Wildfutter). Hier wird auch die Zusammenarbeit mit Bauern aus

der Nachbarschaft gesucht und praktiziert, um Maschinenüberhang zu vermeiden.

64

4.5 Unternehmens- und branchenspezifische Merkmale

Für die nachfolgenden strategischen Überlegungen ist es wichtig, einige branchen- und

betriebstypischen Besonderheiten der Forstbetriebe im Allgemeinen und des Forst- und

Fischereibetriebes im Speziellen aufzuzeigen. Sie stellen eine wichtige Informationsbasis für

die strategische Analyse (sh. Kap 5) dar und sollen für eine bessere Nachvollziehbarkeit

bestimmter strategischer und operativer Überlegungen bzw. Entscheidungen sorgen. Diese

Merkmale werden nun im Folgenden, in Form einer punktuellen Aufzählung, besprochen

(vgl. SEKOT (2003a und 2003b), AMMANN (2003), OESTEN und ROEDER (2002), FISCHER-

ANKERN (2006)).

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Der Betriebsleiter ist gleichzeitig Eigentümer.

Eigentümer-Unternehmer besitzt eine hohe existentielle Motivation.

Der Eigentümer vertritt das Konzept einer patriarchalischen Führung und nimmt aktiv am

Betriebsgeschehen teil.

Teilpauschalierungsregelung seit 1994 (administrative Erleichterung für den Betrieb). Die

Teilpauschalierung gilt als Einnahmen-Ausgaben-Rechnung, wobei von den tatsächlichen

Einnahmen pauschale Ausgaben abgezogen werden. Die Pauschale für den

forstwirtschaftlichen Betriebszweig beträgt 60%, im landwirtschaftlichen Bereich können

70% der Einnahmen als Ausgabenpauschale geltend gemacht werden.

Es besteht eine Planungserschwernis durch Abhängigkeit von ökologischen Faktoren

(z.B. Witterung).

Das Unternehmen besitzt eine soziale und ökologische Verantwortung für den mit der

Flächenwirtschaft verbundenen Lebensraum.

Es existieren gesetzliche Eigentumsbeschränkungen (z.B. freies Betretungsrecht,

Minimalbewirtschaftung, Produktionsvorschriften). Das freie Betretungsrecht ist eine Form

der Sozialpflichtigkeit des Betriebsmittels Wald (SEKOT 2003a, S. 7) und mit dadurch

erhöhtem Betriebsaufwand (Sperre von Arbeitsgebieten; Beseitigung von Gefahrenquellen

entlang von Forststraßen und markierten Wegen; Überstiege bei Zäunen; Haftungsrisiko;

Beeinträchtigungen des Betriebsablaufs; erhöhter Aufwand für Aufsichtsdienst; …)

verbunden.

65

Es bestehen einige Konfliktpotentiale auf Grund des immer größer werdenden Interesses

der Öffentlichkeit am „Erholungsraum“ Wald.

PRODUKTION

Die Produktion ist flächengebunden, d.h. der Produktionsstandort kann - im Vergleich zu

anderen Branchen - nicht verlagert werden.

Die biologische Urproduktion von Holz- und Fischsortimenten ist stark von den

natürlichen Gegebenheiten abhängig, und somit nur schwer beschreib- und steuerbar.

Auf Grund der relativ groben Produktionsplanung (Vorausplanung in Forstwirtschaft nur

zu 50% vorhersagbar, vieles wird von Natur selbst (Wind, Schneebruch, Käfer) mitgestaltet)

bestehen auch kaum Möglichkeiten zur technischen Automatisierung.

Biologische Automatisierung: Holz und Fische sind natürliche erneuerbare Ressourcen,

deren Produktion zumindest auf einem gewissen Niveau und bis zu einem gewissen Grad

autonom ablaufen kann (FISCHER-ANKERN, 2006, S.33)

Auf Grund der Tatsache, dass Produktionsmittel (Bäume, Fische) und Produkte (Holz-

und Fischsortimente) identisch sind, ist eine Lagerbildung möglich.

Abiotische (Witterung, wie beispielsweise Wind, Schnee, Frost, Hitze,...) und biotische

(Insekten, phytopathogene Pilze, Schalenwild,...) Schadursachen sind natürliche

Risikofaktoren, welche sich negativ auf die Produktionskosten und die Planung auswirken

und zu mengenmäßiger Ernteminderung bzw. Entwertung der Ernte führen können.

PRODUKTION HOLZ

Der Betrieb verpflichtet sich dem Prinzip der Nachhaltigkeit. Im Sinne des

FORSTGESETZES 1975 bedeutet Nachhaltige Waldbewirtschaftung „die Pflege und

Nutzung der Wälder auf eine Art und in einem Umfang, dass deren biologische Vielfalt,

Produktivität, Regenerationsvermögen, Vitalität sowie Potenzial dauerhaft erhalten wird, um

derzeit und in Zukunft ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Funktionen auf

lokaler, nationaler und globaler Ebene, ohne andere Ökosysteme zu schädigen, zu erfüllen.

Insbesondere ist bei Nutzung des Waldes unter Berücksichtigung des langfristigen forstlichen

Erzeugungszeitraumes und allenfalls vorhandener Planungen vorzusorgen, dass Nutzungen

entsprechend der forstlichen Zielsetzung den nachfolgenden Generationen vorbehalten

bleiben“.

66

Durch die Standortsfaktoren (Klima, Boden,) sind Produktionsalternativen begrenzt und

Anpassungsprobleme bei sich ändernden Standortsfaktoren, wie beispielsweise

Luftverschmutzung oder das heutzutage viel diskutierte „global warming“ (SEKOT, 2003a. S.

7) vorprogrammiert.

Im Betrieb erfolgt die biologische Urproduktion von überwiegend industriell

weiterzuverarbeitendem Rohstoff Holz. Dabei ist die Materialintensität sehr gering.

Durch die Überführbarkeit von Produktionsmittel (Bäume) in Produkte (Holzsortimente)

existiert eine große Flexibilität hinsichtlich des kurzfristigen Absatzvolumens, dies kann aber

gleichzeitig bezüglich der Bestimmung des optimalen Nutzungszeitpunktes ein Problem

darstellen (vgl. SEKOT, 2003a, S.6)

Negativ wirken sich die extrem langen Produktionszeiträume auf die marktorientierte

Produktion aus. Die Umtriebszeit der Hauptbaumart Fichte liegt zwischen 100 und 140

Jahren. Eine daraus resultierende, besonders lange Dauer der Produktionsumstellungen

bedingt eine geringe Flexibilität des Produktionsprogramms (SEKOT, 2003a, S.6). Folglich

sind Anpassungen an neue Entwicklungen sehr schwierig.

Ein großes stehendes und durch den biologischen Zuwachs sich selbst verzinsendes Lager

führt durch die Variabilität der Einschlagshöhe bzw. -struktur zu hoher Flexibilität bezüglich

kurzfristiger Marktleistungen sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht.

Allerdings müssen hier die Bedingungen (Alter, Schäden,...), die zu einem Übergang von

positiver zu negativer Verzinsung (z.B. Wertverlust durch fortschreitende Rotfäule übersteigt

Wertsteigerung durch Zuwachs) führen können, im Auge behalten werden.

Die Erträge sind durch den natürlichen Holzzuwachs limitiert.

Die Produktqualität ist schwer definier- und differenzierbar.

Kuppelproduktion unterschiedlicher Holzsortimente: Bei der Produktion des eigentlichen

Holz-Zielsortiments entstehen Nebenprodukte, in Form von anderen Holzsortimenten, für die

es Absatzprobleme geben kann.

Einem Forstbetrieb bleibt die Möglichkeit, unabhängig von Investitionen in die

Produktion (Waldbau), Entnahmen aus dem stehenden Vorrat durchzuführen. Damit besteht

in diesem Fall nach SEKOT (2003a, S. 8) die Gefahr einer langfristigen Verschlechterung des

Waldvermögens trotz guter Ertragslage.

67

Eine Basisbelastung mit Bewirtschaftungskosten ist durch die forstgesetzlich bedingte

Minimalbewirtschaftung (Walderhaltung durch Wiederaufforstungspflicht, Bestimmungen

den Forstschutz betreffend) gegeben.

PRODUKTION AQUAKULTUR

In der Aquakultur sind die Produktionszeiträume (1-2 Jahre Umtriebszeit) relativ kurz.

Neben der Produktion von Besatzfischen erfolgt auch eine Weiterverarbeitung des

Produktionsmittels Fisch zu Speisefischen.

ABSATZ

Das kurzfristige Absatzvolumen ist hoch flexibel. Wichtig ist, den optimalen

Nutzungszeitpunkt und damit den betriebswirtschaftlich optimalen Punkt zu ermitteln.

ABSATZ FORSTWIRTSCHAFT

Durch die langen Produktionszeiten ist es nicht möglich, das Produktionsprogramm von

Holzsortimenten (z.B. Baumarten) flexibel an die Marktbedürfnisse anzupassen.

Der Forstbetrieb nimmt eine produktionsorientierte Markthaltung ein.

Es existiert kaum Wettbewerbsrivalität zwischen den Forstbetrieben.

Die Abnehmer (Sägeindustrie) haben eine hohe Verhandlungsstärke.

Der Forstbetrieb ist Mitglied bei der bäuerlichen Waldgemeinschaft Mittelkärnten. Dabei

wird von der BWG eine Abgabe pro Festmeter, die vom Käufer direkt an die Gemeinschaft

abgeführt wird, verrechnet.

ABSATZ AQUAKULTUR

Zwischen der Produktion und Absatz liegt nur ein kurzer Zeitraum, der eine

marktorientierte Produktion ermöglicht.

Zwischen den Aquakulturbetrieben fand früher ein ausgeprägter Wettbewerb statt. Mit

der Gründung des Vereins der „Kärntner Fischzüchter“ haben sich die Züchter die

gemeinsame Vermarktung des heimischen Qualitätsproduktes zum Ziel gesetzt.

68

PERSONAL

Der Einsatz der/s Mitarbeiter/s in den verschiedenen Geschäftsbereichen erfolgt sehr

flexibel. Der universelle Einsatz ist zur vollständigen Auslastung des Personals unbedingt

erforderlich.

Es besteht ein sehr hohes Arbeitssicherheitsrisiko in der Holzproduktion.

FINANZIERUNG

Eine hohe Eigenkapitalquote sichert eine große finanzielle Stabilität des Unternehmens.

Ein großer Teil des Betriebsvermögens ist in Form der Waldbestände langfristig

gebunden.

Die Kapitalrenditen sind branchentypisch niedrig.

Durch eine extrem lange Produktionsdauer entstehen Probleme in der

Investitionsrechnung bei der Verzinsung. Als Beispiel eignen sich hier besonders gut

waldbauliche Investitionen (z.B. Investitionen in Bestandespflege „Wertholzproduktion durch

Astung“ werden erst mehrere Jahrzehnte später sichtbar) (SEKOT, 2003a, S.6).

Produktionsmittel und Produkt sind bei der Holz- und Besatzfischproduktion identisch.

Daher kann ein Forstbetrieb sehr lange liquide gehalten werden, wenn er vorratsreich ist.

Diese Form der Finanzierung kann aber zu einem Vermögensabbau führen, der jedoch nicht

in der Bilanz aufscheint. In diesem Fall tritt dann auch das Problem auf, zwischen echter

Periodenleistung und Liquidierung von Anlagevermögen zu unterscheiden. Auf Grund dessen

ist z.B. bei der Planerstellung speziell auf das wirklich ernte“reife“ Holz zu achten.

In Jahren mit schlechter Holzpreissituation kann die Liquidität des Unternehmens zu

höhern Anteilen aus dem Geschäftsbereich der Fischzucht gesichert werden. Damit ist es

dann nicht notwendig die Ist- Produktionsmenge (Einschlag) zu steigern um Fixkosten zu

decken so dass das Holzangebot preisorientiert und elastisch gestaltet werden kann.

69

5 Strategisches Management im MIS

5.1 Strategisches Management

„Strategisches Management ist der Prozess, mit dem sich ein Unternehmen an die externe

Umwelt anpasst“ (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 15).

Vor allem in Zeiten zunehmend dynamischer Umweltentwicklungen, stellen sich dem

Management des Forst- und Fischereibetriebes Natmessnig neue Herausforderungen. Neben

der Lenkung innerer Unternehmensaktivitäten gilt es, sich mit den Veränderungen und der

Umwelt intensiv auseinanderzusetzen, Strategien zu entwickeln und diese erfolgreich

umzusetzen, um bestehende und neu erkannte Erfolgspotentiale zu sichern und somit einen

langfristigen Erfolg zu ermöglichen. Dies impliziert nicht lediglich das reaktive Verarbeiten

von veränderten Bedingungen, sondern die gezielte Steuerung des Betriebes, welche auf einer

aktiven, bewussten und problemvorgreifenden Denkhaltung aufbaut (OESTEN und ROEDER,

2001, S. 299).

5.1.1 Weiterentwicklung der strategischen Planung zum strategischen Management

Der Ausgangspunkt der strategischen Planung lässt sich in den 1960-er und 1970-er Jahren

finden, wo sie an Stelle der bisher verwendeten Langfristplanung10 trat. Ziel der strategischen

Planung ist, aufbauend auf einer genauen Analyse von Chancen und Risiken bzw.

Bedrohungen, zukünftige Trendbrüche bzw. neue Trends zu antizipieren, um frühzeitig

geeignete Strategien zu formulieren und umzusetzen. Dazu bedarf es wichtiger Informationen,

die der Unternehmensführung eine Grundlage schaffen sollen, um strategisch wichtige Fragen

zu erkennen, zu stellen und zu beantworten. Für LOMBRISER und ABPLANALP (1998, S. 24;

2004, S. 27ff.) gibt die strategische Planung zu folgenden Fragen Auskunft:

In welchen Geschäftsfeldern sind wir heute tätig?

Wie entwickelt sich das Umfeld dieser Geschäftsfelder?

10 Die Langfristplanung ist ein wertvolles Instrument für Unternehmen, die in einem Wachstumsmarkt mit gut voraussagbaren Trends und geringer Rivalität unter den Wettbewerbern tätig sind. In den 1960-er und 1970-er Jahren wurden die Grenzen der Langfristplanung durch eine zunehmend unsichere Zukunft, stagnierende Märkte und drastische Diskontinuitäten (neue Technologien, neue internationale Konkurrenz) immer offensichtlicher, sodass viele Unternehmen die strategische Planung einführten (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 23).

70

Falls das Umfeld auch in Zukunft attraktiver sein wird: sind unsere Produkte oder

Dienstleistungen und unsere heutigen Fähigkeiten geeignet, in diesem Umfeld in Zukunft

erfolgreich zu sein? (Falls ja: Strategie und Fähigkeiten beibehalten; falls nein: Strategie

und/oder Fähigkeiten ändern.)

Falls das Umfeld in Zukunft unattraktiv wird: welche neuen Betätigungsfelder

ermöglichen uns, unsere Ziele zu erreichen? (Austritt aus unattraktiven Geschäften und

Diversifikationen in neue Gebiete.)

Besitzen wir Fähigkeiten, die wir in den bisherigen Geschäftsfeldern noch nicht

eingesetzt haben, oder die Möglichkeiten zur Erschließung neuer Geschäftsfelder bieten?

Trotz der offensichtlichen Vorteile der strategischen Planung, konnte sie sich nicht bewähren.

Sie wurde zur formalisierten „Sandkastenübung“, da die Ergebnisse der Planungsaktivitäten

nicht umgesetzt wurden. Grund dafür war, dass die verantwortlichen Führungskräfte meist

von der Planung ausgeschlossen blieben und unwillig waren, fremde Pläne umzusetzen

(AMMANN, 2003, S. 23).

Die Weiterentwicklung des strategischen Planungsansatzes ergab das Strategische

Management, mit der Umsetzung als zentralem Kernstück. Neben dem logisch-rationalen Teil

der strategischen Planung wurden neue Elemente hinzugefügt (LOMBRISER und

ABPLANALP, 1998, S. 26):

die Entwicklung einer unternehmerischen Vision und deren Verankerung in einem

Leitbild

das Fördern des strategischen Denkens

die Mitbeteiligung der für die Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte an der

Strategieformulierung

die Entwicklung organisatorischer Fähigkeiten (Managementsysteme,

Unternehmensstruktur,...) für die Formulierung und Umsetzung

die Berücksichtigung und Beeinflussung der Unternehmenskultur

das systematische Management des Wandels (Management of Change) für die

Bewältigung von Transformationsprozessen.

Nach ANSOFF (zit. n. STÄHLE, 1991) unterscheidet sich das Strategische Management von

der strategischen Planung also dadurch, dass die bei strategischer Planung vorgenommene

71

externe Orientierung durch eine interne Umstrukturierung ergänzt wird (HANEWINKEL, 2001,

S. 203).

Die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Management erfolgt meistens

hinsichtlich des Zeithorizonts, der Wichtigkeit und des Detaillierungsgrades der Entscheide.

„Strategisch“ bezieht sich auf grundlegende, langfristige, die Gesamtsteuerung des

Unternehmens betreffende Entscheide, „operativ“ hingegen auf vorwiegend mittel- oder

kurzfristige Umsetzungsmaßnahmen.

Nach LOMBRISER und ABPLANALP (1998) versuchen die operativen Tätigkeiten die

Beziehung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt bestmöglich auszunützen, indem

Produkte/Dienstleistungen so effizient wie möglich erbracht und vermarktet werden. Sie

zielen somit auf den kurzfristigen Erfolg (Gewinn, Liquidität).

Die Realisierung kurzfristiger Erfolge setzt jedoch das Vorhandensein von Erfolgspotentialen

im Betrieb voraus. Hauptziele der strategischen Aktivitäten sind somit der Erhalt

bestehender, sowie der Aufbau neuer Erfolgspotentiale (vgl. Abb. 15).

Wie schon FISCHER-ANKERN (2006, S. 48) erkennt, ist die Erhaltung und Pflege der

bestehenden Erfolgspotentiale in der Forstwirtschaft (z.B. durch nachhaltige Nutzung der

Waldbestände) und Aquakultur schon sehr lange ein wichtiger Erfolgsfaktor. Durch die

Dynamisierung des Unternehmensumfelds erscheint es für ihn jedoch künftig existenziell und

unumgänglich, neue Erfolgspotentiale mittels Innovationen (z.B. Einsatz neuer

Technologien), Aufbau neuer Märkte (z.B. durch Produkt BIO-Fisch) und Diversifikationen

(z.B. Tourismus) zu erschließen.

Von großer Bedeutung für das strategische Management ist das richtige Verständnis des

Begriffs Strategie. Die wichtigsten Punkte sollen hier kurz nach AMMANN (2003, S. 30)

zusammengefasst werden:

mittels Strategien werden Bedingungen für ein erfolgreiches operatives Management

geschaffen, um ein zukünftig langfristiges Überleben des Betriebes zu sichern

die Substanz von Strategien entsteht zu einem großen Teil aus der operativen Tätigkeit

Strategien umfassen (erfolgsorientierte) Aussagen über Ziele, über Maßnahmen (Art der

Leistungs- bzw. Produkterstellung), über das beabsichtigte Wettbewerbsverhalten, über die

einzusetzenden Prozesse und die aufzubauenden und zur Verfügung zu stellenden

Ressourcen.

72

Abbildung 15 Vergleich zwischen strategischer und operativer Führung (nach ANSOFF 1991, aus LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 28)

73

5.2 Branchenspezifische Rahmenbedingungen für das Strategische Management

Auf Grund des branchenspezifischen Charakteristikums der langfristigen

Produktionszeiträume bietet die Forstwirtschaft kaum Platz für marktorientierte Ansätze

strategischer Produktionsplanung. Leitlinien der biologischen Produktion können daher auf

Grund der Ungewissheit zukünftiger Marktentwicklung nur sehr allgemein formuliert werden

(SEKOT, 1991, S. 382):

Ausschöpfung des quantitativen standörtlichen Produktionspotentials (kein

Unterschreiten des kritischen Bestockungsgrades, Beachtung der Baumartenwahl hinsichtlich

ihrer Massenleistung)

Wertleistungsorientierung an holztechnologischen Qualitätskriterien

(Bestandesbehandlungskonzepte, Astung, Schadensprävention)

Minimierung des Produktionsrisikos durch standortgerechte Baumartenwahl,

Bestandesbehandlung, Schadensvermeidung

Aufrechterhaltung struktureller Flexibilität der Holznutzung (Vorratshaltung,

Baumartenmischung)

Vorkehrung für Flexibilität in der Bewirtschaftungsintensität (naturnahe

Bewirtschaftungskonzepte mit Naturverjüngung und geringem Steuerungsbedarf)

Der Handlungsbedarf des strategischen Managements im Forstbetrieb besteht demnach nicht

im natürlichen Produktionsbereich sondern vielmehr im Bereich der Produktvermarktung und

im Auffinden neuer Betätigungsfelder.

5.3 Strategische Führungsaufgaben im Forstbetrieb

Das strategische Management ist der Prozess, mit dem sich der Forstbetrieb an die

Veränderungen der Umwelt anpasst. Als zentrale strategische Aufgaben hierfür nennt

AMMANN (2003, S. 37):

Sicherung der Überlebensfähigkeit des Forstbetriebs, indem Gewinn und Wachstum

erzielt werden.

Erkennen, Erschließen und Nutzen der Chancen innerhalb und außerhalb des Betriebes

durch Analysen und Früherkennung.

74

Die Weiterentwicklung des Betriebes in eine viel versprechende Richtung durch

Strategieüberprüfung und -anpassung.

Das optimale Einsetzen und die Weiterentwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten durch die

Entwicklung und Erhaltung der Kernkompetenzen.

Erstellung geeigneter Strukturen und Systeme, damit die Mitarbeiter ihre Aufgaben

bestmöglich erfüllen können.

Gestaltung einer Kultur, welche es möglich macht, den Betrieb in eine Richtung

weiterzuentwickeln, die sein Überleben sichert.

Die Gestaltung einer Management-Informationskomponente „Strategisches Management“

soll der Unternehmensführung im Forstbetrieb Natmessnig hinsichtlich der Erfüllung dieser

Aufgaben als Unterstützung dienen.

75

5.4 Modell des Strategischen Managements & Grundlage des Informationssystems

Da sich die in der allgemeinen Managementlehre vorgestellten Modelle in der Regel auf

Großunternehmen (GU) beziehen, Forstbetriebe aber überwiegend zu den Klein(st)- und

Mittelunternehmen (KMU) zählen, gibt es grundsätzlich zwei Wege, für die Entwicklung

eines Managementmodells im Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig. Entweder man

generiert ein vollkommen neues Konzept oder man geht von einem etablierten Modell für GU

aus und adaptiert es an die entsprechenden Verhältnisse.

Die vollständige Neuentwicklung macht nach AMMANN (2003) wenig Sinn. Er geht davon

aus, dass die für GU erstellten Konzepte über eine ausreichende Anpassungsfähigkeit

verfügen und jedenfalls die generell wichtigen strategischen Mechanismen berücksichtigen.

Es soll daher von einem bereits existierenden Basismodell ausgegangen werden. SEKOT

(1991, S. 348) rät von einer direkten Übernahme auf forstliche Einzelunternehmen ab.

Wichtiger als die Frage der Übernahme ist für ihn die Stärkung eines strategischen

Bewusstseins seitens der Führung und dessen Umsetzung in der Unternehmenskultur.

Für die Beurteilung des ausgewählten Modells nennt AMMANN (2003, S. 38) 3 Kriterien, die

es zu charakterisieren gilt:

genereller Ansatz: existiert ein umfassender Modellansatz, der verschiedene

Komponenten logisch in einer übersichtlichen Darstellung integriert?

wie werden die weichen Faktoren (Unternehmenskultur etc.) in der Konzeption

berücksichtigt?

wie ist das entsprechende Modell hinsichtlich Unternehmensentwicklung konzipiert?11

5.4.1 Auswahl eines Basismodells

Als Grundlage dient der Vergleich verschiedenster Modellkonzeptionen und die Auswahl

eines für den Betrieb am besten geeigneten.

11 Ein Modell des Strategischen Managements muss nach AMMANN (2003, S. 38) die Entwicklung des Unternehmens gedanklich erfassbar und umsetzbar machen.

76

AMMAN (2003, S. 39ff.) verglich die Modelle von LOMBRISER und ABPLANALP (1998),

HAX und MAJLUF (1991) sowie BLEICHER (1999) und fasste sie hinsichtlich der bereits

erwähnten Kriterien wie folgt zusammen (Abb.16):

Kriterium Modell Lombriser/Abplanalp Modell Hax/Majluf Modell Bleicher

Genereller Ansatz (umfassend, integrierend, übersichtlich, flexibel)

* leicht nachvollziehbares,

didaktisch wertvolles Modell,

da direkt aus der strategischen

Planung entwickelt;

* umfassender Ansatz, der

jedoch wegen der Orientierung

am Planungsablauf etwas starr

und unflexibel erscheint

* umfassender Ansatz, der

einen guten Überblick

bietet

* sehr offen und flexibel an

jeweilige Situation

anpassbar, daher auch

etwas unverbindlich -

bietet wenig Orientierung

* anspruchsvolles und

gut strukturiertes Modell

* umfassendes Modell,

das die einzelnen

Komponenten plausibel

miteinander verknüpft

* offener, aber trotzdem

Orientierung bietender

Ansatz

Berücksichtigung weicher Faktoren

* werden untergeordnet berücksichtigt, kommen daher wenig zur Geltung

* werden explizit im Modell berücksichtigt, Schwerpunkt liegt aber auf Informationssystemen

* werden gleichwertig wie strukturelle und strategische Aspekte berücksichtigt

Berücksichtigung der Unternehmens-entwicklung

* wird untergeordnet berücksichtigt, kommt daher wenig zur Geltung

* wird kaum berücksichtigt* wird explizit berücksichtigt und als Schwerpunkt behandelt

Abbildung 16 Gegenüberstellung von Basismodellen des Strategischen Managements anhand von ausgewählten Kriterien (AMMANN, 2003, S. 43)

Das Modell nach HAX und MAJLUF bietet wenig Orientierung, berücksichtigt kaum die

Unternehmensentwicklung und scheidet deswegen als Basismodell für den Forst- und

Fischereibetrieb Natmessnig aus.

Das Modell nach BLEICHER gilt auf Grund seiner anspruchsvollen und guten Strukturierung,

seiner offenen und doch Orientierung bietenden Ansätze, seiner Berücksichtung aller

strategischen Aspekte und des expliziten Schwerpunktes der Unternehmensentwicklung als

DAS Basismodell schlechthin. Trotzdem wird hier auf Grund der vielen theoretischen

Aspekte und Abstraktheit die Praxisnähe etwas vermisst.

Als das für den Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig am besten geeignete Modell erscheint

das Modell nach LOMBRISER und ABPLANALP. Obwohl die weichen Faktoren kaum

77

berücksichtigt werden und es durch seinen linearen Aufbau etwas starr wirkt, besitzt es einen

Prozesscharakter. Das Modell stellt die Weiterentwicklung der strategischen Planung zum

Strategischen Management dar und keine Neukonzeption. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt

besonders in seiner leichten Nachvollziehbarkeit und die durch den Prozesscharakter betonte

Praxisnähe. Des Weiteren wird hier der Strategieumsetzung besondere Beachtung geschenkt.

5.4.2 Die Phasen des Modells (nach LOMBRISER und ABPLANALP)

LOMBRISER und ABPLANALP (1998, S. 43) unterteilen den Prozess des Strategischen

Managements in acht Schritte, wobei jeder ein spezifisches Ziel verfolgt. Grundsätzlich lassen

sich drei Phasen dazu nennen:

Informationsanalyse: Phase 1 umfasst die Analyse der strategischen Ausgangslage sowie

die Unternehmens-, die Umwelt- und die strategische Analyse.

Strategieentwicklung: Phase 2 beschäftigt sich mit den Entwicklungen von Strategien auf

allen Ebenen. Dies impliziert die Entwicklung einer Vision und die Formulierung eines

Leitbildes.

Strategieumsetzung: Phase 3 erfüllt die Aufgabe der Strategieumsetzung mittels

Maßnahmen, Management des Wandels und der Strategiekontrolle.

Abbildung 17 zeigt das Gesamtmodell, das für das weitere Vorgehen als Orientierungshilfe

dienen soll.

Bevor jedoch die Umwelt analysiert wird, muss definiert werden, wer der Betrieb ist, was der

Betrieb macht und wo der Betrieb steht. Dazu soll er in möglichst homogene Bereiche

(strategische Geschäftsfelder – sh. unter 6.6.2) aufgeteilt werden, um eine gezielte, auf die

Besonderheiten der einzelnen Geschäftsfelder ausgerichtete Informationsanalyse zu

ermöglichen. Es gilt also den Informationsbedarf aus den acht Teilprozessen der drei Phasen

des Modells abzuleiten.

78

Abbildung 17 Modell des Strategischen Managements (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 44)

5.5 Überblick über den Informationsbedarf in Bezug auf Teilprozesse

ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSPOSITION

Hier werden Informationen über die bisherigen Entwicklungen, Strategien und Tätigkeiten

des Forst- und Fischereibetriebs Natmessnig benötigt (z.B. Einschlagspolitik,

Finanzkennzahlen,...).

79

UMWELTANALYSE

Sie zielt darauf ab, Chancen und Risiken in der Entwicklung des betrieblich relevanten

Umfelds zu erkennen und stützt sich auf Informationen aus:

dem globalen Umfeld (wirtschaftliche, politische, gesellschaftlich, technologische

Entwicklungen)

der Entwicklung der Branche (Branchenstruktur, Erfolgsfaktoren,

Wettbewerbssituationen)

der Entwicklung der Konkurrenten (Marktanteile, Strategien)

UNTERNEHMENSANALYSE (BETRIEBSANANLYSE)

Die Unternehmensanalyse gibt Auskunft über die Stärken und Schwächen der eigenen

Position und liefert ganzheitliche Informationen über alle Unternehmensressourcen in

qualitativer und quantitativer Hinsicht (Waldzustand, finanzielle Lage, Standort,

Kostenstruktur etc.).

STRATEGISCHE ANALYSE

Die strategische Analyse verdichtet die vielen Daten aus Analyse der Ausgangsposition,

Umwelt- und Unternehmensanalyse zu strategischen Schlüsselaussagen. Mit Hilfe

verschiedenster Instrumente, z.B. Portfolio-Analyse soll hier die Unternehmenssituation den

Umweltbedingungen gegenüber gestellt werden, um bestehende oder potentielle Chancen

(Erfolgspotentiale) und Gefahren aufzuzeigen.

VISION UND LEITBILD

Die Visionen werden als systematischer und zielgerichteter Managementprozess, welcher sich

auf Informationen der Informationsanalyse stützt, entwickelt. Die festgelegten Visionen im

Leitbild bilden die so genannte Leitplanke für die Strategieformulierung.

STRATEGIEENTWICKLUNG

Während die Vision das Ziel (das ‚Was’ und das ‚Warum’) vorgibt, beschäftigt sich die

Strategieentwicklung mehr mit dem ‚Wie’, dem Weg. Sie erfolgt einerseits auf Ebene der

strategischen Geschäftseinheiten, wo die angestrebte Position der strategischen

Geschäftseinheiten bzgl. Leistungs-/Marktprioritäten, Zielmärkte und Marktanteil festgelegt

80

wird, um Erfolgspositionen bzw. Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Andererseits beschäftigt

sie sich auf Ebene des Gesamtunternehmens mit der Definition der Geschäftsfelder12, in

welchen man zukünftig tätig sein will.

STRATEGIEUMSETZUNG

Hier sollen die gewählten Strategien durch konkretes und strategiegeleitetes Handeln

umgesetzt werden. Da dies der anspruchvollste Teil im Prozess des Strategischen

Managements darstellt und um ein reibungs- und fehlerloses Umsetzen zu ermöglichen,

bedarf es eines dem Betrieb angepassten Informationsinstruments.

STRATEGIEKONTROLLE

Hier ist ein permanenter Überwachungs- und Lenkungsprozess notwendig, da auf Grund des

steten Wandels der Umwelt die Kontrolle nicht erst nach der Umsetzung angewendet werden

darf. Informationen über das Ausmaß der Strategiedurchführung und den

Zielerreichungsgrad, sowie über neue Entwicklungen aus der Umweltanalyse sind für die

Betriebsführung überlebensnotwendig.

5.6 Analyse der strategischen Ausgangsposition

Um erfolgreiche Strategien zu entwickeln sind Kenntnisse bezüglich der momentanen

Ausgangslage erforderlich. Hierbei soll sowohl die finanzielle Situation (Rentabilität,

Umsatz,...) untersucht, als auch die strategischen Größen (Marktanteile, Kundenstruktur,

Kosten- und Preisentwicklung, Anzahl und Neuigkeitsgrad der Innovationen) der letzten fünf

bis zehn Jahre analysiert werden. Im Bereich der Forstwirtschaft wird wohl in Anbetracht der

branchencharakteristischen Langfristigkeit ein längerer Beobachtungszeitraum notwendig

sein. Die Entwicklung der finanziellen und strategischen Größen lassen sich besser beurteilen,

wenn die strategischen Maßnahmen im untersuchten Zeitraum berücksichtigt werden. Dazu

sind Veränderungen in folgenden Bereichen zu ermitteln (LOMBRISER und ABPLANALP,

1998, S. 67):

Produktentwicklung (z.B. „Kärntner Lachsforelle“)

Sortimentsbreite und -tiefe (z.B. Besatz - und Speisefische)

12 Ein Geschäftsfeld ist vereinfacht ausgedrückt eine Produkt-/MarktKombination.

81

Marketing (z.B. Preispolitik)

Absatzkanäle (z.B. Direktvermarktung)

Organisation (z.B. Struktur)

5.6.1 Analyse des Ressourceneinsatzes

Hinweis auf die bisherigen Entwicklungen gibt die Analyse der Ressourceneinsätze. Sie zeigt

z.B. auf, ob das tatsächliche strategische Verhalten (z.B. Kosteneinsparung durch

Personalabbau) vom ursprünglich geplanten strategischen Verhalten (z.B. Produktinnovation)

abweicht. Weiters wird hier auch auf Unterschiede zwischen der bisherigen und einer

möglichen neuen Strategie eingegangen.

Die bisherigen Strategien im Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig waren selten das

Resultat eines explizit durchgeführten Planungsprozesses sondern erfolgten eher auf intuitiver

Basis. Grundlagen der umgesetzten Planung waren immer Intuition, Zufall (Kalamitäten) und

das Bewusstsein um die Notwendigkeit unternehmerischen Wandels.

5.6.2 Strategische Segmentierung des Betriebes Natmessnig

In Zeiten des stetigen Umfeldwandels genügt es nach LOMBRISER und ABPLANALP (1998,

S. 68) nicht mehr, das Geschäft als Ganzes der Planung zugrunde zu legen. Da die Aussichten

zwischen den verschiedenen Bereichen, in denen der Forst- und Fischereibetrieb tätig ist, sich

sehr unterscheiden, müssen bei der strategischen Planung die besonderen Möglichkeiten und

Rahmenbedingungen der einzelnen Geschäftsbereiche berücksichtigt werden.

Die strategische Segmentierung schafft dafür die Grundlage, indem die Geschäftsumwelt

(Produkt/Markt-Situation) in verschiedene Segmente aufgeteilt und somit gegenwärtige sowie

künftig mögliche Geschäftsfelder ermitteln werden.

Ein strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist ein Ausschnitt aus dem gesamten (externen)

Betätigungsfeld des Unternehmens, für welchen Strategien entwickelt und umgesetzt werden

sollen (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 69). Durch die strategische Segmentierung

werden somit Fragen über die zukünftige Attraktivität, der Positionierung und der Strategie

für die Erreichung zukünftiger Positionen in diesem Geschäftsfeld beantwortet.

Abbildung 18 soll einen Überblick über die strategischen Geschäftsfelder im Forst- und

Fischereibetrieb Natmessnig geben.

82

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Abbildung 18 Strategische Geschäftsfelder im Unternehmen und ihre Abgrenzung

83

Die Strategischen Geschäftsfelder im Betrieb sind aufgrund der bisherigen Produkte und

Märkte abgegrenzt (produktorientierte SGF-Abgrenzung). Diese Abgrenzung, auch Inside-

Out-Methode genannt, ist einfach, solang sich der Betrieb mit einer nicht allzu großen Zahl

von Produkt/Markt-Kombinationen beschäftigt, birgt aber die Gefahr der strategischen

Kurzsichtigkeit, da nur gegenwärtige Produkte und Märkte aufgezeigt werden. Durch die

Konzentration der Umsetzung auf die bisherigen Geschäftsfelder und operativen Tätigkeiten

im Tagesgeschäft treten strategische Ziele, und somit der Aufbau neuer

Produkt/Marktkombinationen leider (zu) oft in den Hintergrund.

Für die effektive Bewirtschaftung strategischer Geschäftsfelder dient die strategische

Geschäftseinheit (SGE). Sie stellt einen Unternehmensbereich dar, der für die Bearbeitung

eines oder mehrer Geschäftsfelder verantwortlich ist (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S.

73).

Im Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig übernimmt die Betriebsleitung diese Aufgabe.

Um keine Verwirrung bezüglich der Begriffe strategische Geschäftseinheit und strategische

Geschäftsfelder aufkommen zu lassen, soll die nachfolgende Abbildung 19 einen Überblick

hinsichtlich ihrer Unterscheidungen geben.

Strategisches Geschäftsfeld (SGF)

Strategische Geschäftseinheit (SGE)

ein SGF ist:

• ein Teil der Umwelt

• eine gedankliche Abgrenzung

• nicht an gegenwärtige SGE-Strukturgebunden

Zweck:

Hilfsmittel zur Planung wirksamer Strategien und Fähigkeiten

Abgrenzungskriterien:

• Kundenbedürfnis

• Verfahren/Technologie

• Abnehmergruppen

eine SGE ist:

• ein Teil des Unternehmens

• eine real-organisatorische Abgrenzung

• immer an Definition bestehender SGF gebunden

Zweck:

Führungsinstrument zur Umsetzung der SGF-Strategien

Abgrenzungskriterien:

• Eigenständigkeit

• Identifizierbare Konkurrenz

• Führbarkeit

• Ressourcennutzung

Abbildung 19 Unterscheidung zwischen strategischen Geschäftsfeldern und strategischen Geschäftseinheiten (nach LOMBRISER und APBLANALP, 1998, S. 74)

84

5.7 Umweltanalyse

Die Umwelt, in die der Forst- und Fischereibetrieb eingebunden ist, kennzeichnet sich durch

einen ständigen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, ökologischen, technologischen und

soziokulturellen Wandel. Betrieb und Umfeld befinden sich also in fortwährender Interaktion

(OESTEN und ROEDER, 2002, S. 304).

Umgestaltungen des betrieblichen Umfelds können aus Sicht der Betriebsführung Chancen

und Risiken für den zukünftigen Erfolg bergen. Um auf Änderungen rechtzeitig reagieren zu

können, ist aus betrieblicher Sicht ein Verfahren notwendig, welches durch bedarfsgerechte

Informationsbereitstellung ein frühzeitiges Erkennen und Bewerten von

Umfeldentwicklungen erlaubt. Die Ausrichtung auf die Umwelt als wichtiger Richtpunkt

unternehmerischen Handelns ist ein charakteristisches Merkmal strategischer Planung.

Der Grundgedanke der strategischen Planung besteht darin, die Umweltchancen durch

Stärken des Unternehmens auszunutzen und Umweltrisiken durch Abbau von

Unternehmensschwächen oder Aufbau neuer Stärken zu reduzieren. Die Umweltanalyse, als

ein betriebliches Verfahren, welches die für den Betrieb relevanten Entwicklungen laufend

erfasst und bewertet, soll auf bestehende und potentielle Chancen und Gefahren hinweisen

(LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S.89).

STRATEGISCHE DATENBANK

Um den aus der Modellanalyse abgeleiteten Informationsbedarf abdecken zu können, braucht

es ein entsprechendes Instrument, um die Unternehmensführung so früh wie nur möglich mit

essentiellen Informationen zu versorgen. FISCHER-ANKERN (2006, S. 59) schlägt eine

„Strategische Datenbank“ im Rahmen des MIS vor, in welcher alle Informationen gesammelt

werden sollen, die potentiell von Bedeutung für die Strategische Informationsanalyse sein

können. Neben der wichtigsten Quelle für Umfeldinformationen, den Menschen, weist er

auch auf die Erweiterung des Lese- und Beobachtungsspektrums hin.

Weitere mögliche Quellen sind in Abbildung 20 überblicksmäßig dargestellt.

85

Analysegebiet Strategische Informationsquellen

Umfeld Intern: Führungskräfte

Extern: Wissenschaft (Publikationen, Studien, etc.)

Expertenmeinungen (Wirtschaftsführer anderer Forstbetriebe, Branchenbeobachter, etc.)

Allgemeine Meinungen (Kunden, Bevölkerung, etc.)

Fachpresse (Forstzeitung, Österreichs Fischerei, Holzkurier, etc.)

Allgemeine Medien (Magazine, Tageszeitungen, Internet, Fernsehen etc.)

Statistik Austria

Behörden

Verbände der Land– und Forstwirtschaft sowie der Aquakultur

Verbände der Wirtschaft, insbesondere der Holzwirtschaft (Wirtschaftkammer, Austropapier, etc.)

Abbildung 20 Informationsquellen für die Strategische Datenbank (FISCHER-ANKERN, 2006, S 59)

5.7.1 Analyse des Betriebsumfeldes

Mit der Umweltanalyse sollen mehr allgemeine, oftmals auch nur indirekt auf den Betrieb

wirkende Kräfte beschrieben werden. Sie lässt sich zumeist durch fünf Hauptsektoren

abbilden, welche im Folgenden beispielhaft beschrieben und aus der Sicht des Forst- und

Fischereibetriebes analysiert werden sollen. Aus Wettbewerbsgründen im Bereich der

Aquakultur soll hier der Schwerpunkt auf den Forstbetrieb gelegt werden soll.

ÖKONOMISCHE UMWELT

Es gilt jene ökonomischen Einflussfaktoren zu analysiert und zu erkennen werden, die sich

auf die Entwicklung der Branche und der relevanten Märkte auswirken.

sinkende reale Holzpreise und steigende Kosten. Die Ursache der langfristig wirkenden

Ertragskrise bestehen in real sinkenden Produktpreisen bei stetig steigenden Kosten (vor

allem im Personalbereich). Die Forstwirtschaft kommt - im Gegensatz zur Landwirtschaft -

nicht in den Genuss eines Außenhandelsschutzes und muss das Rohholz in Konkurrenz zu

internationalen Wettbewerbern vermarkten.

86

Bei hohem Angebot an Rohholz, erheblichen weltweiten Reserven und immer wieder zu

verzeichnenden holzsparenden technologischen Fortschritten (Entwicklung bei

Papierproduktion) erscheint es für OESTEN und ROEDER (2002, S. 115) wenig

wahrscheinlich, dass sich der langfristig sinkende Trend der realen Holzpreise umkehren

wird.

Wie auch die Testbetriebserhebung im österreichischen Großwald über 500 ha belegt, hat sich

der reale Holzertrag je Mengeneinheit im Zeitraum von etwa einer Drittel Umtriebszeit

praktisch halbiert (SEKOT, 2006, S. 7). Auch der Deckungsbeitrag I je Produkteinheit ist von

einem deutlich sinkenden Trend gezeichnet, da trotz Rationalisierungsmaßnahmen - vor allem

in der Holzernte - die realen Ertragseinbußen nur teilweise kompensiert werden konnten. Die

Forstbetriebe sind somit prinzipiell einem sehr hohen Rationalisierungsdruck ausgesetzt.

Eine Steigerung der Flächenproduktivität, ausgedrückt im Hiebsatz, wäre eine mögliche

Lösung. Allerdings zeigte die Testbetriebserhebung auch hier den Einfluss der real sinkenden

Deckungsbeiträge bezogen auf das Hektar Ertragswaldfläche als Einheit des

Produktionsfaktors Wald auf (SEKOT, 2006, S. 7). Die Erzielung von Größenvorteilen durch

betriebliches Wachstum wäre in der Forstwirtschaft im Wesentlichen nur über den Zukauf

von Waldflächen möglich.

Konzentrationsprozess seitens der Abnehmer. In den letzten drei Jahrzehnten konnte eine

deutliche Entwicklung weg von den Verkäufermärkten und hin zu einem ausgeprägten

Käufermarkt beobachtet werden. Durch den Konzentrationsprozess, der vor allem in der

Papier- und Zellstoffindustrie schon weit fortgeschritten ist, sowie die zunehmend einem

Oligopson nahe kommende Struktur des österreichischen Nadelsägerundholzmarktes wird die

Stellung des einzelnen Forstbetriebes auf dem Markt tendenziell weiter geschwächt. Hinzu

kommt der geringe Spielraum bei der Preisgestaltung. Die Herausforderung an den

Forstbetrieb besteht z.B. darin, durch Kooperationen (Waldwirtschaftgemeinschaften) wieder

stärker am Markt aufzutreten.

Erweiterung der Holzmärkte. Die internationale Konkurrenz am Sägerundholzmarkt

nimmt zu. Vor allem die Länder in Nord- und Osteuropa sind mit einem beachtlichen

Potential ausgestattet.

Vermarktungschancen bei Dienstleistung und Nicht-Holz Produkten. Im Betrieb

existieren neben der natürlichen Holzproduktion noch viele weitere - zum Teil noch

schlummernde - Erfolgpotentiale. Neben den sonstigen Naturalien aus dem Wald, der Jagd

und dem Immobilienbereich (Grundstücksreserve), sind es vor allem die Komponenten der

87

„infrastrukturellen Leistungen“, denen der Charakter von Produktpotentialen zugesprochen

werden kann. Während sich die Holzproduktion als Geschäftsfeld in der „Reifephase“

befindet, tun sich am Dienstleitungssektor wesentliche Optionen auf. SEKOT (2003, S. 6) sieht

in der bisher unentgeltlichen Leistung ein massives Diversifikationspotential. Die

Herausforderung an den Betrieb liegt in einem fundierten, offensiven Management, welches

in Kürze alle bedeutenden Wettbewerbsvorteile sichern soll.

Ausweitung des Aquakulturmarktes. Durch den EU Zusammenschluss und die Öffnung

der Grenzen musste sich der Fischereibetrieb Natmessnig mit einer ansteigenden Zahl an

Konkurrenten aus Italien aber auch aus Polen und anderen EU-Mitgliedsstaaten

auseinandersetzen. Durch beschränkte eigene Wachstumsmöglichkeiten droht bei einem

expandierenden Markt ein passiver Verlust von Marktanteilen. Weiters haben z.B. italienische

Fischfarmen Größenvorteile sowie weitere kosten- und preisseitige Wettbewerbsvorteile. Die

Herausforderung an den Fischereibetrieb liegt in der Stärkung der eigenen

Wettbewerbsvorteile (Produkt- und Ressourcenqualität, naturnahe und artgerechte

Tierhaltung) mittels eines Strategiekonzepts, welches Qualität, Weiterverarbeitung und

Direktvermarktung beinhaltet. Des Weiteren soll ein Marketingkonzept erstellt werden.

POLITISCH-RECHTLICHE UMWELT

Der Staat beeinflusst durch Rechtssetzung und Wirtschaftspolitik auf vielfältiger Weise das

betriebliche Handeln.

Sozialpflichtigkeit von Waldeigentum. Die gesellschaftliche Inanspruchnahme des

Waldes (Erholung, Nutzung der Infrastruktur, Sammeln von Beeren und Pilzen,...) als auch

das öffentliche Interesse (Ausweisung von Naturschutzgebieten) beeinträchtigen die

Eigentümerinteressen an einer forstwirtschaftlichen Nutzung des Waldes in vielerlei Hinsicht.

Neben einem erhöhten Betriebsaufwand durch die erforderliche Absperrung von

Arbeitsgebieten, die Beseitigung von Gefahrenquellen entlang der Forststraßen, das

Haftungsrisiko und die Beeinträchtigung des Betriebsablaufes muss der Forstbetrieb auch das

entgeltlose Benützen der betrieblichen Infrastruktur hinnehmen. Hier ist vor allem die

Interessenvertretung der Forstwirtschaft gefordert, durch aktives Auftreten die Interessen der

Forstbesitzer zu wahren.

Ökostromgesetz. 2002 wurde eine bundesweit einheitliche Abnahme- und

Vergütungsverpflichtung für Strom aus „Ökostromanlagen“ eingeführt. Das betrifft Anlagen

auf Basis von Sonnenenergie, Wind, Biomasse, Biogas, Deponie- und Klärgas sowie

88

Geothermie und bestimmten Arten von Abfällen, jedoch ausgenommen Wasserkraft. Im

Zeitraum 2003 bis 2005 hat sich auch die Zusammenstellung der Primärenergieträger leicht

verändert. Während der Anteil der Kleinwasserkraft abnahm, ist der Anteil der festen

Biomasse und vor allem jener der Windkraft angestiegen (PROIDL, 2006). Als weiteres

Beispiel sei hier auch die Verpflichtung Österreichs gemäß Kyoto-Protokoll der

Klimarahmenkonvention zur Reduktion der Treibhausgasemissionen erwähnt.

Vor diesem Hintergrund richten sich an die österreichische Forstwirtschaft hohe Erwartungen,

die steigende Nachfrage nach Holz (vor allem Sägerundholz, Schleifholz, Faserholz,

Brennholz und Hackgut) durch vermehrte Nutzung zu erfüllen. Dabei wird oft unzulässig

vereinfachend die Gesamtdifferenz zwischen jährlichem Zuwachs und jährlicher Nutzung (in

Vfm) als neu zu erschließendes Potenzial angesehen. Eine Verringerung des realisierbaren

Potentials ist durch die standörtliche Nachhaltigkeit, die ökonomisch-technische Bedingungen

für eine vermehrte Nutzung (ungünstige Lagen, Eigentumsart), Naturschutzauflagen und

durch die Konkurrenzwirkung zwischen verschiedenen Holznutzungsansprüchen gegeben.

Der Bedarf an Holz und Biomasse steigt und das Interesse am Biomassepotential (ungenutzte

Holzzuwächse, Durchforstungsrückstände) in den heimischen Wäldern ist groß. So hat z.B.

das Lebensministerium (BMLFUW) das Bundesforschungs- und Ausbildungszentrum für

Wald, Naturgefahren und Landschaft (BFW) bereits im Herbst 2006 mit einer Biomassen-

und Holzaufkommensprognose für Österreich in Zusammenarbeit mit der Universität für

Bodenkultur (BOKU) beauftragt.

Hier muss der Forstbetrieb aktiv ansetzen und „Holz als Energieträger“ als neues

Geschäftsfeld in der Entwicklungsphase (in Bezug auf den Produktlebenszyklus) und mit

positiver Marktentwicklung betrachten.

Bei weiterer Forcierung der energetischen Biomasseverwertung in Österreich käme es zu

einer neuen Konkurrenzsituation betreffend die Rohstoffe Industrieholz und

Sägenebenprodukte.

SOZIO-KULTURELLE UMWELT

das steigende öffentliche Interesse am Wald. Das Interesse der Öffentlichkeit an

Naturschutz und Erholung nimmt zu und ist nach SCHMITHÜSEN et al (2003, S. 117) mit der

Forderung nach vermehrter Partizipation und Mitbestimmung verbunden. Natur- und

Umweltschutzgruppen und andere Stakeholder (NGO´s) versuchen, aktiv auf die Gestaltung

von Lebensräumen, Umwelt und Naturschutz sowie auf die Erhaltung von Wald Einfluss zu

89

nehmen. Die Folge davon kann am Beispiel von Natura 2000 (Fauna-Flora-Habitatschutz

Richtlinie) deutlich erkannt werden: die Waldbesitzer müssen sich dem Willen Anderer

beugen und Nutzungseinschränkungen sowie die Ausweisung von Schutzgebieten hinnehmen.

Somit nehmen Öffentlichkeit und der Gesetzgeber immer mehr Einfluss auf die Art und

Intensität der Waldbewirtschaftung. Der Sicherung der Verfügungsrechte der Eigentümer

wird im Unternehmen folglich immer mehr Bedeutung zukommen.

OESTEN und ROEDER (2002, S. 115) bestätigen der Gesellschaft aber auch ein wachsendes

Umweltbewusstsein, das auch die gesellschaftliche Wahrnehmung des Waldes betrifft

(Stichwort Waldsterben). Diese Wahrnehmung könnte z.B. durch gezielte Imagekampagnen

der Forstwirtschaft und Jagd genutzt werden.

TECHNOLOGISCHE UMWELT

Die technologische Entwicklung (Informationstechnologien, Technologie alternativer

Energieerzeugung) kann von entscheidender Bedeutung für das betriebliche Handeln sein.

Techniken der computergestützten Modellierung. Simulationsmodelle mit Verknüpfungen

zu ökonomischen Modulen (Waldwachstum u.a.) finden schon jetzt als

entscheidungsunterstützende Instrumente Eingang in die Betriebsführung.

NATÜRLICHE UMWELT

Branchentypisches Charakteristikum der Forstbetriebe ist ihre Abhängigkeit von natürlichen

Umweltfaktoren.

Klimaänderung. Der Trend der vergangenen Jahre zeigt eine deutliche Erhöhung der

Mitteltemperatur (bis 2050 ein Anstieg um 3°C möglich), trockenere Sommer,

Niederschlagsrückgänge und häufigere Naturkatastrophen sind zu erwarten.

steigendes Schadholzprozent. Durch Sturm- („Kyrill“, Jänner 2007) Schnee-

(Wintereinbruch in Kärnten, März 2007; 100.000 fm Bruchholz) und Dürreschäden (heißer

Sommer 2003) sowie zunehmende Käferkalamitäten muss der Forstbetrieb mit einer

generellen Steigerung des Schadholzanfalles rechnen.

Übernutzung der Wälder (?). Durch die sich ergebenden Erfolgschancen im Bereich der

erneuerbaren Energie werden Fragen der Umweltverträglichkeit, der Möglichkeit nachhaltiger

Bedarfsdeckung und der Auswirkungen auf den Lebensraum (Stichwort Biodiversität) eine

immer größere Bedeutung zugeschrieben.

90

Biomassepotentiale liegen im ungenutzten Holzzuwachs, vor allem aber im Bereich der

Durchforstungsrückstände. Eine Studie über die Potentiale der Biomassenutzung aus dem

Österreichischen Wald unter Berücksichtigung der Biodiversität (Zusammenarbeit mit der

ÖBf AG und dem WWF, 2006) soll z.B. die naturverträgliche Nutzung forstlicher Biomasse

auf Forstbetriebsflächen überprüfen.

Für den Forstbetrieb Natmessnig stellt sich ebenfalls die Herausforderung an die Ermittlung

des Biomassepotentials (hier kann die Forsteinrichtung wesentliche Informationen liefern)

sowie in der nachhaltigen Nutzung (Erhalten der Totholz und Biotopbäumen).

Im Zuge der Umfeldanalyse hat sich der Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig mit

folgenden Fragen auseinanderzusetzen:

Wie entwickeln sich der Inlandsverbrauch an Holz und Fischen?

Wie entwickelt sich die Konkurrenz (z.B. Fischfarmen in Italien), und welche Strategien

verfolgen sie?

Wie entwickeln sich die Abnehmer und ihre Märkte (z.B. Sägeindustrie, Papierindustrie,

regionale Gastronomie in der Region)?

Welche Strategien sind auf Abnehmerseite zu erkennen?

Wie entwickelt sich der Markt für forstliche Dienstleistungen?

Wie entwickeln sich die Lieferanten (z.B. Forstservice-Unternehmen)?

Welche Folgen wird die Klimaänderung für die forstliche und aquakulturelle Produktion

mit sich bringen?

91

5.8 Unternehmensanalyse

Für LOMBRISER und ABPLANALP (1998, S. 135) sind neben der relevanten Umwelt, die mit

ihren Chancen und Gefahren dem Unternehmen einen Handlungsrahmen vorgibt, auch

Kenntnisse über Ressourcen und wettbewerbsrelevante Fähigkeiten des Unternehmens

(Stärken und Schwächen) bestimmend für das strategische Verhalten.

Im Rahmen der Unternehmensanalyse gilt es also alle unternehmensrelevanten Informationen

zur Strategieentwicklung zu sammeln. Im Folgenden sollen mögliche Analyseinstrumente

hinsichtlich ihres konzeptionellen Aufbaus kurz beschrieben werden.

5.8.1 Stärken-/Schwächenanalyse

Die Kenntnis über Stärken (Wettbewerbsvorteile) und Schwächen der Unternehmung bzw.

der strategischen Geschäftseinheiten ist für die Strategieentwicklung von großer Bedeutung;

diese soll logischerweise auf den Stärken der Unternehmung aufbauen und bei der

Überwindung der Schwächen behilflich sein.

Abbildung 21 Stärken/Schwächenanalyse der Forstwirtschaft (SEKOT, 2002a, S.2)

5.8.2 Analyse der Position gegenüber den Wettbewerbskräften

Dabei soll Auskunft über die Attraktivität des Wettbewerbsumfeldes gegeben werden. Die

Anwendbarkeit im Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig beschränkt sich hier großteils auf

das Geschäftsfeld Aquakultur, da die Wettbewerbsintensität in der Forstwirtschaft eher gering

ist. Das Unternehmen hat sich folgende Fragen zu stellen (LOMBRISER und ABPLANALP,

1998, S. 152):

92

Haben wir Stärken, die für die Konkurrenten Eintritts- oder Mobilitätsbarrieren darstellen

oder Schwächen, die diese Barrieren verringern? (z.B. Fischbetrieb auch im Winter durch

warmes Quellwasser möglich)

Welche Fähigkeiten schützen uns vor der Rivalität anderer Konkurrenten, oder welche

fehlenden Fähigkeiten setzen uns diese Rivalitäten aus?

Welche Fähigkeiten erhöhen oder vermindern unsere Verhandlungsstärke gegenüber

unseren Abnehmern und Lieferanten? (z.B. durch Kooperation mit

Waldwirtschaftsgemeinschaft)

Ist unsere Größe gegenüber unserer Konkurrenten ein Vorteil oder ein Nachteil?

5.8.3 Kundenstrukturanalyse (ABC Analyse)

Die Analyse der Kundenstruktur lässt sich für alle Geschäftsbereiche anwenden. Sie bildet

eine weitere wichtige Grundlage der Unternehmensanalyse und beschäftigt sich mit der

Klärung folgender Fragen (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 152):

Mit welcher Kundengruppe erzielen wir den größten Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag?

Welche Kundengruppe verursacht überdurchschnittlich viel Aufwand?

Sind wir von wenigen Großkunden abhängig oder verteilen sich unsere Verkäufe auf

viele mittlere und kleine Abnehmer?

Ist der Absatz an wenige Großkunden aufgrund des geringeren Bearbeitungsaufwandes

rentabler oder nützen diese Kunden ihre Verhandlungsmacht aus und setzen niedrigere

Preise durch?

Abbildung 22 zeigt ein mögliches Beispiel einer ABC-Analyse (A = Großkunden, B =

mittlere Kunden, C = kleinere Kunden) nach PIPP (in LOMBRISER und ABPLANALP, 1998,

S. 153).

93

Abbildung 22 Beispiel einer Analyse der Kundenstruktur (PIPP, in LOMBRISER und ABPLANALP,

1998, S.154)

94

5.9 Strategische Analyse

Die strategische Analyse verdichtet die vielen Daten aus den vorangegangenen Umfeld- und

Umweltanalysen mittels Analyseinstrumenten zu strategischen Schlüsselaussagen. Sie sollen

dem Management die notwenigen Informationen über das Umfeld, den Einsatz der eigenen

Ressourcen, das Konkurrenzverhalten, die Kundenbedürfnisse, den eigenen Stärken und

Schwächen und die Attraktivität potentieller Geschäftsfelder zur Verfügung stellen.

Ergebnisse der strategischen Analyse sind das Abstecken von Zielszenarien welche als

Entscheidungsgrundlage für die Aufrechterhaltung der strukturellen Anpassungsfähigkeit

geeignet sind und somit zum langfristig gesicherten Erfolg beitragen sollen (ZIESLING, 1999,

S. 26).

5.9.1 Schlüsselaussagen zur Produktpalette und Wettbewerbsverhalten

Hier soll einerseits die Breite des Leistungsangebotes festgelegt und andererseits entscheiden

werden, in wie weit der Betrieb auf die unterschiedlichen individuellen Kundenbedürfnisse

eingeht. Im Unternehmen muss abgewogen werden, ob man eher Vorteile aus dem Anbieten

von auf die spezifischen Kundenbedürfnisse abgestimmten Leistungen (Economies of Scope)

erzielt, oder ob eine rationelle und kostengünstige Erstellung eines Standardproduktes

(Economies of Scale) angebracht ist (AMMANN, 2003, S. 69). Als Hilfsmittel zur Übersicht

hat sich in diesem Zusammenhang die Portfolio-Matrix bewährt.

5.9.1.1 Portfolio-Analyse - strategische Analyse auf Unternehmensebene

Der zentrale Ansatz der ursprünglich aus dem Wertpapiermanagement stammenden

Portfolioanalyse besteht darin, ein nach zukünftigen Chancen und Risiken ausgewogenes

Produkt/Markt Programm zu bestimmen. Grundüberlegung der Portfolio-Analyse ist es, die

einzelnen strategischen Geschäftsfelder nicht isoliert zu betrachten, sondern eine

ganzheitliche Planung des Verbundes aller SGF anzustreben. So wird die Ausgewogenheit der

Geschäfte auf gemsamtbetrieblicher Ebene visualisiert.

Des Weiteren erlaubt sie auch die Gesamtsicht des Unternehmens zu kommunizieren und

bietet einen Bezugsrahmen für grundsätzliche Auseinandersetzungen mit der

Unternehmenszukunft (SEKOT, 1991, S. 367). Um die Geschäfte eines Unternehmens

untereinander vergleichbar zu machen, werden, je nach Konzept, unterschiedliche

Bewertungskriterien zu einer generalisierten Vereinfachung der Sachverhalte herangezogen.

95

MARKTATTRAKTIVITÄTS - WETTBEWERSSTÄRKEN - PORTFOLIO (MCKINSEY-

METHODE)

Hier werden die strategischen Geschäftsfelder hinsichtlich ihrer „Marktattraktivität“ und das

Unternehmen hinsichtlich seiner „relativen Wettbewerbsstärke“ beurteilt. Im Gegensatz zur

BCGM (Bosten-Consulting-Group-Methode), wo Branchenattraktivität und

Wettbewerbsstärke jeweils nur durch einen Faktor

charakterisiert werden, bestimmt hier eine

Vielzahl qualitativer und quantitativer Faktoren

die Position des SGF.

Die Darstellung der SGF in einer Neun-Feld-

Matrix ermöglicht eine visuelle Beurteilung des

gesamten Portfolios betrieblicher Aktivitäten in

Bezug auf dessen Ertragskraft und dessen Risiko

(SCHMIDTHÜSEN ET AL., 2003, S. 497).

Die Österreichische Bundesforste AG erstellte 2003 in ihrem Strategiepapier ‚ÖBf-Horizont

2010 zusammenfassende Geschäftsfeldportfolios nach der McKinsey Methode für das Jahr

2004 sowie 2010. Dabei zeigen die beiden Portfolios die auf die Geschäftsfelder umgelegten

Einschätzungen von Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke aufgrund der Ist-Werte 2002

bzw. die für das Jahr 2010 angesteuerten Entwicklungsziele. Die Größe der angegebenen

Kreise bezieht sich auf zentrale strategische Sachverhalte (z.B. erzielter Umsatz im SGF).

Abbildung 24 Geschäftsportfolios der ÖBf 2002 und 2010 (ÖBf 2003, S. 92f.)

Abbildung 23 Darstellungsform der McKinsey-

Methode (Quelle: www.univie.ac.at/marketing)

96

Um die relative Position des Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten zu verstehen und

die Wettbewerbsvorteile- und -nachteile möglichst objektiv zu erfassen braucht es eine

wettbewerbsorientierte Unternehmensanalyse.

Das von PORTER (in LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 139) entwickelte Konzept der

Wertkette dient dazu, die Wettbewerbsvorteile durch Aufgliederung des Unternehmens in

strategisch relevante Tätigkeiten zu erfassen und gilt daher als ein wichtiges

Analyseinstrument im Strategischen Management.

Die Wertkette folgt dem Gedanken, dass die Ursachen für Wettbewerbsvorteile nur schwer zu

erkennen sind, wenn man eine unternehmerische Einheit als Ganzes betrachtet. Daher zerlegt

Porter das Unternehmen in einzelne strategisch wichtige Aktivitäten (Wertaktivitäten) und

analysiert diese auf ihren jeweiligen Beitrag zur Wertschöpfung (Gewinnspanne). Abbildung

zeigt die neuen Grundtypen von Tätigkeiten. Primäre Aktivitäten betreffen die Herstellung,

den Verkauf und den Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten sind Ressourcen, die für die

Ausübung der primären Aktivitäten erforderlich sind (wie z.B. Güter, Technologien,

Mitarbeiter, Führungs- und Informationssysteme). Jeder der neun Aktivitätstypen ist eine

Quelle für Wettbewerbsvorteile.

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-logistik

Opera-tionen

Marketing& Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-dienst

Gew

innspanneG

ewinnspanne

Unter-

stützende

Aktivitäten

P r i m ä r e A k t i v i t ä t e n

Abbildung 25 Modell einer Wertekette nach Porter (mod. n. LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 140)

Die Beurteilung der Wettbewerbsstärke bzw. der Marktattraktivität im Forst- und

Fischereibetrieb erfolgt mit Hilfe eines betriebsspezifisch aufgestellt Sub-Kriterienkatalogs.

97

FISCHER-ANKERN (2006, S. 91ff.) stellt mögliche Maßgrößen der Marktattraktivität und

Wettbewerbsstärke für die Forstwirtschaft und Aquakultur wie in den folgenden Abbildungen

gezeigt dar.

Abbildung 26 Faktoren der Marktattraktivität (FISCHER-ANKERN, 2006, S. 91 in Anlehnung an HINTERHUBER 1989, S.114)

98

Abbildung 27 Faktoren der Wettbewerbsstärke (FISCHER-ANKERN, 2006, S. 92 in Anlehnung an HINTERHUBER, 1989, S. 114)

MARKTANTEILS-MARKTWACHSTUMS-PORTFOLIO (BOSTON - CONSULTING -

GROUP - METHODE)

Relevante Kriterien sind hierbei das „Marktwachstum“, als Ausdruck der Attraktivität eines

Marktes und der „relative Marktanteil“ als Ausdruck der Wettbewerbsposition eines

Geschäfts des Unternehmens relativ zur Konkurrenz. Als theoretische Grundlagen dafür

dienen das Konzept des Produktlebenszyklus sowie die Erfahrungskurve.

Die Darstellungsform ist eine Portfolio-Matrix mit den Dimensionen „Marktwachstum“ und

„relativer Marktanteil“. Durch die Positionierung der SGF in dieser Matrix, lassen sich vier

Arten (Question Marks, Stars, Poor Dogs, Cash Cows) mit dazugehöriger Normstrategie

unterscheiden. Diese Normstrategien zielen auf eine Ressourcenzuteilung ab, die ein

99

längerfristiges Gleichgewicht der Zahlungsströme sowie eine ausgewogene Investitionspolitik

erwarten lässt.

Abbildung 28 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (HENDERSON 1972, in OETINGER, 1993, S. 347)

Cash Cows (Melk-Kühe): Sind die wichtigsten Kapitalquellen des Unternehmens. Als

Resultat ihrer Wettbewerbsstärke bei gleichzeitig geringen Ausgaben für den Erhalt der

Marktstellung (Werbung, Bertrieb) erzielen sie einen hohen positiven Cash-Flow. Das

Wachstum ist langsam und der Marktanteil hoch. Die freigesetzten Mittel stehen für die

Entwicklung der anderen Geschäftsfelder zur Verfügung.

Poor Dogs (Cash-Fallen, Arme Hunde, Sorgenkinder): Sind die großen Verlierer, da die

geringen Mittel, die sie freisetzen normalerweise zur Aufrechterhaltung des Betriebes

reinvestiert werden müssen (LOMBRISER und ABPLANALP, 1998, S. 193) Wachstum und

Marktanteil sind niedrig, der Cash-flow mäßig positiv oder negativ.

Question Marks (Fragezeichen): Ihr geringer Marktanteil verhindert die Ausnutzung von

Erfahrungskurven. Geschäfte in einem stark wachsenden Markt beanspruchen gewöhnlich

massive Finanzmittel, werfen aber auf Grund ihrer schlechten Wettbewerbsposition nur wenig

Cash ab. Der Cash-flow ist hoch negativ. Für das Unternehmen stellt sich die Schlüsselfrage

in welches Geschäftsfeld investiert werden soll bzw. aus welchem es sich zurückziehen und

nach Möglichkeit dabei Liquidationserlöse erzielen soll?

100

Stars (Sterne): Erfolgreiche Question Marks werden zu Stars und erzielen oft hohe

Gewinne. Sie wachsen (sind somit Cash-Erzeuger der Zukunft) und stellen die

Wachstumsmotoren eines Unternehmens dar. Das Unternehmen muss jedoch viel Geld

investieren, um die Wettbewerbsstärke im wachsenden Markt sicherzustellen, somit verfügen

die Stars über einen mäßig positiven oder negativen Cash-flow.

Die Positionierung des Forst- und Fischereibetriebes soll Auskunft über den Ist-Zustand

geben und mögliche Entwicklungen (neue Geschäftsfelder) aufzeigen. Das Portfolio 2007

umfasst zwei Geschäftsfelder (Forstwirtschaft und Aquakultur; Jagd bzw. Landwirtschaft sind

den vorangegangenen Forst bzw. Aquakultur zuzuordnen).

KENNZEICHEN UND POSITIONIERUNG DER AQUAKULTUR

stellt umsatzstarken Bereich dar und hat einen positiven Cash-Flow, ist hinsichtlich ihres

Marktwachstums aber beschränkt (Ausbau der Fischzuchtanlage wäre nötig)

die Aquakultur lässt sich den Cash-Cows zuordnen

KENNZEICHEN UND POSITIONIERUNG DER FORSTWIRTSCHAFT

stellt auch einen umsatzstarken Bereich dar und besitzt ebenfalls einen positiven Cash-

Flow, der österreichische Holzmarkt ist aber durch eine Oligopson-Situation (Vielzahl

von Anbietern - wenige Nachfrager) gekennzeichnet. Diese Ausgangslage hat nach

LIECHTENSTEIN (1995, S. 42) zur Folge, dass - abgesehen von besonders großen

Forstbetriebe (ÖBf AG) - der Großteil der Branche am Markt einen verschwindend

kleinen Anteil hat. Demnach wären die meisten Holzprodukte (Ausnahme

Christbaumverkauf) im Feld der Poor Dogs anzusiedeln. Es bedarf hier also einer

regionalen (alle Sägewerke) und sektoralen (Produkte) Untergliederung des Marktes,

wodurch eine Vielzahl an Sekundärmärkten entsteht, in welchen die

Produktpositionierung durchaus wieder realistisch erscheint.

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass die herkömmliche BCG-Methode auf die

Urproduktion des Rohstoffes Holz durch KMU`s kaum sinnvoll anwendbar ist. Die

Anwendbarkeit modifizierter BCG - Matrizen jedoch ist in der Forstwirtschaft durchaus

gegeben. SEKOT (1992b, S. 3) verwendet sie als Instrument der Situationsanalyse und der

Strategieentwicklung im Zusammenhang mit der strategischen Analyse der

Dienstleistungsproduktion im Wald, weist aber gleichzeitig auf den Einsatz von strategischen

101

Bilanzen hin, um sämtliche Aus- und Wechselwirkungen alternativ strategischer

Stoßrichtungen eines Forstbetriebes im Dienstleistungsbereich überprüfen zu können.

Die Produktpalette im Forstbetrieb Natmessnig beschränkt sich auf Rohholzsortimente. Die

Holzproduktion bietet aber kaum Wachstumspotentiale. Um zukünftig auch den Erfolg in

diesem Geschäftsbereich zu sichern, wird es voraussichtlich zusätzlicher strategischer

Geschäftsfelder bedürfen. Für den Bereich der forstlichen Dienstleistungen nennt ZIESLING

(1999, S. 27 ff.) Waldtourismus, Walderholung, Waldpädagogik oder Naturschutz als

Beispiele. In der Strategieentwicklung des Forstbetriebes Natmessnig sollen diese neuen

Geschäftsfelder ebenso in Betracht gezogen werden, wie der Ausbau des SGF „Biomasse“

sowie die Neuentwicklung eines möglichen SGF „Verstromung aus Waldholz“.

5.9.2 SWOT-Analyse - strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene

Die strategische Analyse auf SGF-Ebene verfolgt das Ziel, die Chancen und Risiken der

Umweltentwicklungen den internen Stärken und Schwächen gegenüberzustellen, die

Informationsanalyse in übersichtlicher Form zusammenzufassen, den strategischen

Handlungsbedarf aufzuzeigen und damit die Entwicklung von Grundstrategien zu erleichtern.

Stärken Schwächen

bislang hohe ungenutzte Brennstoffpotenziale

etablierte Technologien der Brennstoffbereitstellung

hoher Technologiestandard insbesondere bei großen Kraftwerksleistungen

saubere Form der Stromerzeugung

hohe Brennstoffkosten

teilweise aufwändige Brennstofflogistik

Brennstoffangebot wird von der Holznachfrage für stoffliche Zwecke beeinflusst

hohe Stromgestehungskosten, insbesondere bei kleinen Leistungen

Wirtschaftlichkeit meist nur mit KWK hoher Starkholzanteil

Chancen Risiken

mit Waldholz lässt sich die Stromerzeugung auf Basis von Biomasse wesentlich steigern

Umfang an Waldpflegemaßnahmen erhöht sich

verstärkte regionale Wertschöpfung

Entwicklung exportorientierter Technologie

Brennstoffversorgung ist stark von der Nachfrage der Holz verarbeitenden Industrie abhängig

deutliche Brenstoffpreissteigerungen sind durch eine höhere Nachfrage der Holz verarbeitenden Industrie möglich

Abbildung 29 SWOT-Analyse von Verstromung aus Waldholz (PROIDL, 2006)

102

5.10 Vision, Leitbild

Die Visionen des Unternehmens sollen durch die umfassende „bildliche“ Vorstellung vom

zukünftigen Betrieb einen richtungsweisenden, motivierenden und sinngebenden Rahmen für

das betriebliche Handeln wiedergeben. Ihre Inhalte beziehen sich nach OESTEN und ROEDER

(2002, S. 260) insbesondere auf:

die betriebliche Mission: die Darstellung der Grundzwecke der betrieblichen Tätigkeit

befasst sich mit den Grundfragen „Wer sind wir?“ und „Was ist unser Geschäft?“

die richtungsweisende, strategische Intention des Betriebes: Auf welche generellen Ziele

hin soll sich der Betrieb weiterentwickeln?

die generellen Verhaltensgrundsätze, welche Prinzipien für das Handeln gegenüber den

verschiedenen internen und externen Stakeholdern festlegen.

Das schriftliche Festlegen der Visionen erfolgt in einem Leitbild, welches als Grundlage zur

Strategieentwicklung dienen soll. Hier werden alle Vorstellungen über erstrebenswerte

Zustände in wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, ökologischen, politischen und

technologischen Zukunftsfragen zum Ausdruck gebracht (OESTEN und ROEDER, 2002, S.

280).

Laut BLEICHER (1999, S. 260) ist für die Erstellung „ein Ausgleich von

überlebensnotwendigen, zumeist shareholderorientierten unternehmungspolitischen Zielen

und Maßnahmen, und einer eher avantgardistischen Entwicklung von zukunftsfähigen

Kernkompetenzen, Geschäftsfeldern und Nutzenpotentialen für verschiedene Bezugsgruppen

zu suchen“. Keine leichte Aufgabe, da neben den zentralen Elementen Eigentümer,

Unternehmensführung und Arbeitnehmer auch weitere Gruppen wie Lieferanten, Kunden und

in einem immer mehr zunehmenden Ausmaß auch die Ansprüche der Öffentlichkeit

berücksichtigt werden müssen.

Elemente des Leitbildes (vgl. ULRICH und FLURI, 1995, S. 94)

Unternehmensfunktionen und Grundzweck; Dies umfasst die Festlegung der Art der

Produkte und Dienstleistungen, die in der Branche zu erbringen sind, die besonderen

Eigenschaften der Leistungen (z.B. Qualität und nachhaltige Produktion als Abgrenzung

gegenüber der Konkurrenz), die grundsätzlich zu bedienenden Abnehmer (z.B.

Marktsegmente) und die räumliche Abgrenzung der Unternehmenstätigkeit (Holz- und

Fischmärkte)

103

Oberste Unternehmensziele; Hier erfolgt die Festlegung z.B. der finanzwirtschaftlichen

Ziele (langfristige Erfolgssicherung), der sozialen Ziele, der Ziele bezüglich Imagewirkung

(Förderung des heimischen Produkts Fisch) sowie der gesellschaftlichen Ziele (Engagement

für Umwelt- und Naturschutz)

Verhaltensgrundsätze; hier sollen Grundsätze zum Umgang mit Marktpartnern und

Eigentümern festgehalten werden.

Anforderungen an ein Leitbild sind (vgl. ULRICH und FLURI, 1995, 2. 93; BLEICHER, 1999, S.

267f)

Wesentlichkeit: Im Leitbild sollte nur das Wesentliche und das Wichtigste geregelt sein.

Glaubwürdigkeit: Eine Schönschreiberei ist hier fehl am Platz. Die ehrlichen Absichten

müssen klar und deutlich wiedergegeben werden. Zielkonflikte sind bewusst zu machen.

Einen Nachteil der schriftlichen Formulierung des Leitbildes können z.B.

Formulierungsprobleme darstellen. Die Folge des Zwangs zur „schönen“ Formulierung

sind meist unglaubwürdige Leerformeln oder Scheinkompromisse (OESTEN und

ROEDER, 2002, S. 281).

Realisierbarkeit: Das Leitbild soll den zukünftig zu erwartenden Umweltbedingungen

und den unternehmenseigenen Möglichkeiten angepasst sein. Ziele sollen hoch gesteckt,

aber nicht unrealistisch sein.

Klarheit: Die Ziele sollen für alle nachvollziehbar sein. Eine Umsetzung ohne

Missverständnisse wird dadurch verhindert.

Das Leitbild ist nicht verpflichtend und findet z.B. in der forstlichen Praxis auch wenig

Anwendung. Trotzdem ist es wichtig, sich mit den Wertvorstellungen intensiv

auseinanderzusetzen, denn nur so besteht eine Basis für das Setzen, Erreichen und

Kontrollieren von Zielen.

Folgend soll eine mögliche Gestaltung eines Leitbildes für den Forst- und Fischereibetrieb

Natmessnig dargestellt werden, die auf den im Horizont 2010 der ÖSTERREICHISCHEN

BUNDESFORSTE (2003) vorgestellten, drei Dimensionen der Nachhaltigkeit: Wirtschaft,

Mensch/Gesellschaft und Natur basiert.

104

Leitbild

Der Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig ist ein familiäres Unternehmen, das die

natürlichen Ressourcen in ihrer Substanz erhält, verbessert und nachhaltig nützt.

WIRTSCHAFT

Durch die Erhaltung bestehender Erfolgspotentiale und den Aufbau, Entwicklung und

Erschließung neuer Geschäftsfelder wird ein langfristiger betrieblicher Erfolg

sichergestellt.

Durch das Auftreten als kompetenter Partner der Kunden und durch Kooperationen mit

Interessensgemeinschaften wird eine wettbewerbsfähige Marktstellung in allen

Geschäftsfeldern eingenommen.

Kostenoptimale Abläufe sichern die Wettbewerbsfähigkeit.

Durch die laufende Analyse der Unternehmungsumfeldentwicklungen werden neue

Märkte erschlossen.

MENSCH UND GESELLSCHAFT

Der Betrieb versteht alle Stakeholder als wichtige Partner und führt einen aktiven Dialog.

Alle Waldfunktionen werden gesichert und verbessert (Teilnahme an

Schutzwaldprojekten, Ausscheidung von Naturwaldreservaten, Natur- und

Landschaftsschutzgebiete)

Geeignete Flächen zur aktiven Freizeitgestaltung der Bevölkerung werden gegen Entgelt

angeboten.

NATUR UND UMWELT

Der Betrieb verpflichtet sich zur Erhaltung, Verbesserung und nachhaltigen

Bewirtschaftung seiner Wälder und aller anderen natürlichen Ressourcen (Wasser).

Zentrales Anliegen ist die Erhaltung der Lebensräume für Tier und Pflanze

(Raufußhühner, heimische Bachforelle, Zirbe in den Hochlagen). Weitere Anliegen

umfassen die Bereitstellung nachwachsender Rohstoffe und der Naturschutz.

105

5.11 Strategieentwicklung

Die Formulierung der Unternehmensstrategien basiert auf den Informationen aus Umwelt-,

Unternehmens- und strategischer Analyse, welche in den drei Prozessschritten der

Strategieentwicklung folgendermaßen Anwendung finden (OESTEN und ROEDER, 2002, S.

316).

Konkretisierung der Zielvorstellungen; Hier veranlassen die Ergebnisse der strategischen

Analyse ein kritisches Hinterfragen von den betriebspolitisch vorgegebenen Normen und

Zielen und ermöglichen gegebenenfalls eine notwendige Modifizierung für ein

abschließendes Konkretisieren. Ohne Festlegung der zentralen Leidideen des Betriebes ist

die Wahl gesamtbetrieblich gültiger Strategien kaum möglich.

Erarbeitung von Strategieoptionen; Durch die Auswertung der strategischen

Schlüsselfaktoren sollen die wesentlichen strategischen Erfolgspotentiale erkannt werden.

Auf dieser Basis sollen bestimmte Strategiealternativen entwickelt werden.

Bewertung der Strategien und deren Festlegung; Hier gilt es die formulierten Alternativen

miteinander zu vergleichen und sie hinsichtlich ihrer Umsetzungsfähigkeit zu bewerten.

Das Ergebnis ist die Festlegung einer gesamtbetrieblichen Grundstrategie und die

Ableitung verschiedenster Teilstrategien für die einzelnen Geschäftsbereiche.

I Organisatorischer Geltungsbereich

Betriebsstrategie, Geschäftsstrategie, Funktionsbereichsstrategie

II Entwicklungsrichtung

Wachstumsstrategie, Stabilisierungsstrategie,Schrumpfungsstrategie

III Produkt-Markt-Kombinationen (nach ANSOFF)

Marktdurchdringungsstrategie, Marktentwicklungsstrategie, Produktentwicklungsstrategie, Diversifikationsstrategie

IV Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile

Kostenführerstrategie, Differenzierungsstrategie, Nischenstrategie

V Geltungsbereich nach Funktionen

Beschaffungsstrategie, Produktionsstrategie, Absatzstrategie, Finanzierungsstrategie, Personalstrategie

VI Grad der Eigenständigkeit

Do it yourself – Strategie, Kooperationsstrategie,Akquisitionsstrategie

Abbildung 30 Arten von Strategien im Überblick (OESTEN und ROEDER, 2002, S . 317 nach BEA und HAAS, 1995, S. 154)

106

Folgende beispielhaft angeführten Möglichkeiten der Strategieentwicklung für den Forst- und

Fischereibetrieb Natmessnig sind:

MARKTDURCHDRINGUNG

gezielte Umsatzsteigerung im Geschäftsfeld „Speisefisch“ durch Erhöhung der Kaufraten

(gezielte Werbung), Gewinn von neuen Kunden (Sponsortätigkeit, Gutscheinkampagne)

Produktkampagne „Fisch aus Kärnten“ des Vereins der Kärntner Fischzüchter soll das

Bewusstsein der Kunden für das heimische Produkt stärken (Folder)

Durch klare Zielkundendefinition und Analyse der Kundenstruktur soll der Holzbedarf

der Kunden und die optimalen Belieferungskapazitäten durch den Betrieb festgestellt werden.

MARKTENTWICKLUNG

Erschließung neuer Abnehmergruppen im Bereich der Aquakultur durch Fischverkauf auf

Campingplätzen, Bauernmärkten etc.

verstärkte Konzentration auf den Biomassemarkt; seit Jahren besteht das Bestreben, die

Wertschöpfung für die minderen Holzqualitäten zu verbessern. Eine Möglichkeit besteht im

Bereich der Biomasse. Das Energieholz- und Biomassepotential soll durch die

Forsteinrichtungsinventur erhoben und durch verstärkte Zusammenarbeit mit

Biomasseanlagen in der Umgebung genutzt werden.

PRODUKTENTWICKLUNG

Durch gezielte Veredelung von Fischprodukten soll das Wachstum in bereits bestehenden

Speisefisch- („Kärntner Lachsforelle“) und Besatzfischmärkten (Bachforelle als „Urforelle“)

steigen.

Ein besonderes Augenmerk kann dem Laubholz (Buche, Esche, Ahorn) in den tieferen

Lagen geschenkt werden; es gilt hier die Produktion und Direktvermarktung von Wertholz

(Wertholzsubmissionen) zu forcieren.

DIVERSIFIKATION

Neben Holz (Wertholz, Hackschnitzel) und Fisch soll der Betrieb Natmessnig in Zukunft auch

vermehrt in den Bereich der Dienstleistungen (Arbeit für Dritte, Infrastrukturleistungen für

Erholungssuchende) diversifiziert werden.

107

Mit der Gemeinde und regional ansässigen Tourismusverbänden soll auf vertraglicher und

entgeltlicher Basis durch Ausweisen und Markieren von Wegen der erholungssuchenden

Öffentlichkeit ein Genießen der Natur bzw. die Ausführung sportlicher Aktivitäten (Reiten,

Mountainbiken) ermöglicht werden.

STABILISIERUNG

Nach MITTERBACHER (2001, S. 277) wird oft in der strategischen Ausrichtung oder

Zielorientierung der Betriebe auf die eigentliche Betriebsgrundlage, die biologische

Produktion vergessen. Arbeitsverfahren in der Holzernte werden optimiert, Kosten in der

Verwaltung reduziert, Kooperationen im Verkauf überlegt, aber der Waldbau als Basis des

Erfolges oft vernachlässigt. Daraus lässt sich die Anforderung an den Forstbetrieb, in der

strategischen Planung besonders auf den Waldbau zu achten, herleiten. Hier verfolgt der

Forstbetrieb Natmessnig die Strategie einer nachhaltigen Sicherung des Geschäftsbereiches

Forstwirtschaft durch die versuchte Förderung von Naturverjüngung

(Bewirtschaftungskonzept) und gezielte, kontinuierliche Pflege der Aufforstungsbestände.

RATIONALISIERUNG

Durch die Globalisierung des Rundholzmarktes ist eine Angleichung an die Weltmarktpreise

und damit eine Reduktion des Sägerundholzpreises gegeben. Als Reaktion auf die

Entwicklung der sinkenden Preise und steigenden Kosten muss der Forstbetrieb mit

Einsparung auf der Kostenseite und Steigerung der Arbeitsproduktivität reagieren. Dies soll

im Betrieb durch effiziente Bewirtschaftungsverfahren (Plenterwaldbewirtschaftung) und

verbesserte Technologien (vollmechanisierte Ernteverfahren) geschehen. Eine weitere, vom

Betrieb verfolgte Strategie bildet hier das Outsourcing.13, welches bisher nur im Bereich der

Holzernte (an Schlägerungsunternehmer) Anwendung findet.

KOOPERATION

Wie bereits festgestellt, zeichnet sich bei den Abnehmern des Rundholzes eine starke

Konzentration ab, die noch weiter voranschreiten wird. Die künftige Herausforderung an die

Forstbetriebsorganisation besteht im Zusammenschluss von Interessensgemeinschaften zu

größeren Anbietern. Der Betrieb ist bereits Mitglied der bäuerlichen Waldgemeinschaft

13 Outsourcing steht für die Übertragung bisher im eigenen Unternehmen erstellten Leistungen an fremde Dienstnehmer (ZAHN, 1995, S. 18).

108

Mittelkärnten welche das Ziel verfolgt, durch starkes Auftreten am Markt (mit einer

Holzmenge von durchschnittlich 6.000 fm) dem Sägeroligopson entgegen zu treten. Weiters

lassen sich durch den Zusammenschluss auch andere Vorteile für den Betrieb ableiten

(gemeinsamer Betriebsmitteleinkauf, Interessenvertretung, Logistikoptimierung,

Koordinierung bei Holzverkäufen, etc.)

109

5.12 Strategieumsetzung und -kontrolle

Planungs- und Kontrollsysteme spielen bei der Umsetzung von Strategien eine erhebliche

Rolle. Als modernes, hilfreiches und mittlerweile oft angewandtes Instrument der

Unternehmensführung zur Umsetzung von Strategien ist die Balanced Scorecard von

Bedeutung.

BALANCED SCORECARD (BSC)

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Instrument, das die Unternehmensleitung bei der

Umsetzung ihrer Strategie unterstützt und ein kontinuierliches Feedback sicherstellt. Nach

KAPLAN et al. (1997, S. 24) ist sie nicht nur als Kontrollsystem zu verstehen, sondern vielmehr

als ein Kommunikations-, Informations- und Lernsystem, mit dessen Hilfe sich die Strategien

operationalisieren, kommunizieren und weiterentwickeln lassen. Entsprechend der Aussage

„If you can`t measure it, you can’t manage it” (KAPLAN et. al, 1997, S. 10f.).spielen

Kennzahlen eine tragende Rolle.

Die BSC verbindet die vier strategisch wichtige Managementperspektiven: Finanzen,

Kunden/Märkte, interne Geschäftsprozesse und Entwicklungsperspektive hinsichtlich der

Mitarbeiter. Für jede von ihnen sind Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

festgehalten, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.

Somit lenkt sie den Blick der Unternehmensführung auf kritische Managementprozesse und

unterstützt die Lösung der sich ergebenden Probleme durch (vgl. SCHMITHÜSEN et al., 2003,

S. 525):

Klärung und Operationalisierung von betrieblichen Visionen und Strategien

Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen

vermehrte Kommunikation zwischen den verschiedenen Handlungsebenen

Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen

Verbesserung des strategischen Feedbacks und Förderung von Lernprozessen

Als Beispiel einer erfolgreichen forstlichen Adaption der BSC sei hier die Sustainability

Balanced Scorecard (SBSC) der Österreichischen Bundesforste AG (2003) dargestellt. Dabei

werden die drei Dimensionen Wirtschaft, Mensch/Gesellschaft und Natur erfasst und die

strategische Bedeutung der Nachhaltigkeit hervorgehoben. Eine umfangreiche Erläuterung zur

Erarbeitung dieser SBSC findet sich bei WANICZEK und WERDERITS (2006) wieder.

110

Abbildung 31 Sustainability Balanced Scorecard der ÖBf AG (2003, S. 21) Zusammenfassung der Komponenten des MIS auf strategischer Ebene

111

5.13 Weiterentwicklung der Forsteinrichtung zum strategisches Planungs- und Strategieumsetzungsinstrument

Wie bereits im Kapitel 3.4 „Forsteinrichtung als Planungsinstrument“ erwähnt und auch in

Kapitel 3.7 „Problembereiche der gegenwärtigen Forsteinrichtung“ hingewiesen, ist die

herkömmliche Forsteinrichtung noch weitgehend durch deduktive Modellansätze

gekennzeichnet.

Die klassische Forsteinrichtung mit dem Verfahren einer bestandesweisen Schätzung mit

anschließender waldbaulicher Einzelplanung, erweitert um gesamtplanerische Aspekte durch

die Ableitung von Hiebssatzweiser für die Betriebsebene, sichert die Nachhaltigkeit. Der

unmittelbare Flächenbezug als unentbehrliche Managementstütze für den Betriebsvollzug ist

durch das Planungssystem gewährleistet (LAPACEK, 2003). Trotzdem bleibt sie

überwiegend auf den Holzproduktionsbetrieb beschränkt und erschöpft sich in

einzelbestandesweisen operativen Planungen. Die betrieblichen Strategien sind deshalb nur

implizit Bestandteil der Forsteinrichtung und werden kaum instrumentell eingesetzt.

Der Wandel in der Waldbewirtschaftung hat weitreichende Folgen für ein deduktives und auf

den Einzelbestand ausgerichtetes Forsteinrichtungsverfahren. SPELLMANN (1991, S. 63)

stellt dazu fest, dass „in stark strukturierten Beständen sich (...) Bestockungsinformationen

nicht mehr mit einem angemessenen Aufwand und einer vertretbaren Genauigkeit

einzelbestandsweise erheben“ lassen. „Aufgrund veränderter Bestandesstrukturen,

Behandlungskonzepte und Umweltbedingungen treffen die in den Ertragstafeln

wiedergegebenen Wachstumsabläufe vielfach nicht mehr zu. (...) mit ihrer Hilfe veranschlagte

Zuwächse und Nutzungsmassen verlieren ihre Aussagekraft (...).“

Um die Dienstleistungskompetenz der Forsteinrichtung also zu erhöhen, ist bei möglichst

gleichbleibendem Zeit- und Finanzbudget eine geänderte Aufgabenverteilung zwischen

Inventur, Planung und Kontrolle anzustreben, um z.B. die Dominanz der Zustandserfassung

aufzuheben (SPELLMANN, 1991).

Neben der Entwicklung effizienterer Inventurverfahren gilt es auch die mittelfristige

Naturalplanung um betriebswirtschaftliche Entscheidungshilfen in Form finanzieller

Kalkulationen zu erweitern, welche im Idealfall um Alternativplanungen z.B. auf Basis von

Simulationsstudien zu ergänzen sind. Ziel ist es die Nachhaltsgrenzen zuverlässiger und

genauer kenntlich zu machen, um Handlungsspielräume besser ausschöpfen zu können.

112

Eine gewünschte Flexibilisierung der Forsteinrichtungsplanung, die auch Alternativplanungen

beinhaltet, setzt computergestützte Planungssysteme voraus (BITTER, 1990).

5.13.1 Weiterentwicklung der Forsteinrichtung im Hinblick auf die strategische Planung

HANEWINKEL (2001) versucht mit der Vorstellung eines neuen Konzeptes die Notwendigkeit

zur Weiterentwicklung der Forsteinrichtung aufzuzeigen. Dabei vertritt er die These, dass der

Niedergang und die Krise der einstmals zentralen Disziplin der Forstwirtschaft (starke

Konzentration auf reinen operativen Bereich) vor allem durch die Vernachlässigung der

strategischen Komponenten der Forsteinrichtung hervorgerufen wurden.

Das vorgestellte Verfahren, das sich verstärkt mit der strategischen Planung (nur für Betriebe

> 300 ha) auseinandersetzen soll, ist in Abb. 31 abgebildet.

Abbildung 32 Neues Verfahren der Forsteinrichtung mit stratenweiser Planung, Simulation und Nutzungskoordination (HANEWINKEL, 2001, S. 8)

Die wesentlichen Änderungen sollen kurz beschrieben werden:

Simulation statt Gesamtplanung. Die Simulationsdurchführung umfasst neben der

ertragskundlichen Prognose auch ein Variantenstudium für verschiedene

Behandlungsstrategien, eine ökonomische Analyse dieser Strategien in Verbindung mit einer

Sensitivitätsanalyse in Bezug auf Veränderungen der Preis-Kosten-Verhältnisse während des

Planungszeitraumes und - als zentralen Punkt - eine Wirkungsanalyse.

Nutzungskoordination (als zentraler Teil des Planungsprozesses einer strategisch

ausgerichteten Forsteinrichtung) ersetzt die Bereichsplanung. Im Speziellen geht es hier

113

darum, forstinterne Abwägungsprozesse in Bezug auf die Auswirkungen der Planung auf

Ökologie, Naturschutz, Erholung sowie Risiko einerseits und die Ansprüche externer

Nutzergruppen andererseits im Rahmen eines partizipativen Planungsansatzes zu

berücksichtigen.

waldbauliche Einzelplanung wird durch eine Stratenplanung ersetzt. Die Stratenplanung

ersetzt die numerische einzelbestandesweise Planung und die numerische

Bestandesbeschreibung (verbale Bestandesbeschreibung und Planung bleiben) durch eine

Straten-Planung. Als Ebene der Planung wird ein Behandlungstyp (= Substratum des

Waldentwicklungstyps, umfasst Bestände, die der gleichen waldbaulichen Behandlung

unterworfen sind) ausgeschieden. Die Ermittlung des waldbaulichen Hiebsatzes erfolgt durch

Aggregation sämtlicher Behandlungstypen in allen Waldentwicklungstypen.

Diese Ausscheidung von Waldentwicklungstypen und Behandlungstypen zeigt durch die

Formulierung von Leitbildern, langfristigen Waldentwicklungszielen und Vorstellungen für

die waldbauliche Fortentwicklung der Ausgangsbestände Elemente der strategischen Planung

(Formulierung betrieblich relevanter, langfristig wirksamer Planungsaspekten auf höherer

Ebene als Einzelbestandesebene).

Der bittere Beigeschmack an der Stratenplanung liegt unter anderem in den fehlenden

Aussagen über einen anzustrebenden Zielzustand für den Waldaufbau. Es besteht daher

erheblicher Nachholbedarf an konkreten Behandlungsprogrammen und Zielreferenzen für

Behandlungstypen. Des Weiteren lassen sich auch keine Formalziele wie Nachhaltigkeit oder

Wirtschaftlichkeit auf Stratenebene kontrollieren, sondern müssen in der gesamtbetrieblichen

Planung beurteilt werden. Somit muss sie sich doch als eine Art Einzelplanung bezeichnen

lassen, überzeugt aber mit ihren deutlich ausgeprägteren strategischen Ansätzen.

Auf die Notwendigkeit einer verbalen waldbaulichen Einzelplanung im Sinne einer

waldbaulichen Zielvereinbarung soll hier hingewiesen werden.

Ergebnis ist ein multifunktionaler Nachhaltshiebsatz, der den naturalen mit dem

wirtschaftlichen Nachhaltshiebsatz nach klassischen kombinierten Verfahren verbindet.

Relevante Methoden und Hilfsmittel für die Neuausrichtung nach HANEWINKEL (2001) sind:

Permanente Stichprobeninventur als Inventurmethode für Stratenplanung in größeren

Betrieben, in Kleineren (zw. 300 - 1000 ha) eignet sich die temporäre Stichprobe. Die

Datengrundlage in Betrieben < 300 ha ist für die Darstellung der Behandlungstypen leider

nicht ausreichend.

114

zusätzliche Planungshilfen, z.B. Weiserflächen sind notwendig;

Einsatz von Wachstumsmodellen14 (mit möglichen ökonomischen Schnittstellen) für die

Simulation von möglichen Szenarien

technische Möglichkeiten bei der Nutzungskoordination sind digitalisierte Karten und

digitalisierte Geländemodelle, 3D Visualisierung, multikriterielle Entscheidungsmethoden

5.13.2 Die Weiterentwicklung der Forsteinrichtung als Instrument wirtschaftlicher Planung

Neben den klassischen naturalen Zielen für die zukünftige Waldentwicklung soll die

Forsteinrichtung auch ökonomische Zielvorstellungen beinhalten und hinreichend genau

operationalisieren können. Durch das Festlegen von Zielen (Leitbild) einerseits und

Zielsetzungen für größere Befundeinheiten als für Einzelbestände andererseits wird von der

Forsteinrichtungsplanung eine erhöhte Flexibilität erwartet (vgl. KLEINSCHMIT zit. nach

LAPACEK, 2003).

Für eine umfassend ökonomisch ausgerichtete Forsteinrichtung bieten regelmäßige

betriebsweise Stichproben (Stichproben mit Wiederholungsinventuren) eine mögliche

Voraussetzung. Auf eine umfangreiche Datensammlung (Entwicklungsdynamik aus

Inventuren, Betriebsanalyse) aufbauend und ergänzt um die notwendigen betrieblichen

Zielvorgaben sollten nach BIERMAYER (1999, S. 1047) in der Planungsphase im naturalen

Bereich Variantenstudien erfolgen, die durch eine Verknüpfung mit ökonomischen Szenarien

mögliche Strategie- und Liquiditätsplanungen (Prognose von Betriebsergebnissen) erlauben.

Hier lassen sich z.B. auf Grundlage der intensiven „Durchleuchtung“ des Betriebes in einer

vorläufigen Ergebniskontrolle Schwerpunkte für den Verjüngungs- und Pflegebetrieb der

kommenden Periode ableiten.

Im Rahmen der Forsteinrichtung sollten daher Ziel- und Maßnahmenabwägungen unter

monetären Aspekten erfolgen, um somit auch finanzielle Ergebnisse prognostizieren zu

können.

Durch Modellkalkulationen, Investitionsrechnungen und Definition der finanziellen

Erwartungen ließen sich Auswirkungen hinsichtlich der Einschlagshöhen, Hiebsatzstrukturen

14 Eine genaue Beschreibung der Wachstumsmodelle soll hier nicht Gegenstand der Arbeit sein. Auf die Modelle BWIN (NAGEL zit. in HANEWINKEL, 2001) und SILVA (PRETZSCH, KAHN und PRETZSCH zit. in HANEWINKEL, 2001) sei hier nur hingewiesen.

115

und Waldentwicklungen bewerten, gegeneinander abwägen und Entscheidungsvorlagen

ableiten (LAPACEK, 2003, S.44).

Allerdings ist der Einsatz eben beschriebener Instrumente vor allem im Forstbetrieb

Natmessnig nur begrenzt anwendbar, da - noch - unzureichende Kenntnisse über die

Ertragsentwicklung (besonders in naturnahen Beständen) vorhanden sind.

Eine regelmäßig durchgeführte Inventur, sowie die Überlegung einzelne Weiserbestände

auszuscheiden sollen aber in Zukunft dem Problem der Unkenntnis Abhilfe schaffen.

5.13.3 Potentialanalyse durch die Forsteinrichtung

Im Forstbetrieb wirken kurzfristig vielfältige exogene und endogene Einflüsse (wie z.B.

Kalamitäten, kurzfristig zu erfüllende Finanzziele oder Entwicklungen am Holzmarkt).

Aufgrund dieser Tatsache besteht im Forstbetrieb ein besonders großer Bedarf nach einem

Bezugsrahmen für die planmäßige Potentialentwicklung (SEKOT, 2004, S. 7).

Vor allem die Forsteinrichtung kann wichtige Beiträge zur Beantwortung der Frage nach einer

möglichst optimalen Ausnutzung des wirtschaftlichen Potentials im Forstbetrieb Natmessnig

liefern. Nachfolgend sollen zwei Möglichkeiten beschrieben werden.

AUSSCHÖPFUNG NACHHALTIGER NUTZUNGSMÖGLICHKEITEN IM STARKHOLZ-

BEREICH

Die Forsteinrichtung könnte sich hier verstärkt mit Durchmesserverteilungen und

Qualitätszuständen auseinander setzen und somit wesentliche Informationen über eine

Durchmesser-, Sorten- und Qualitätsstruktur aufzeigen, um dadurch gezielt auf

Marktänderungen bzw. Marktnischen (Belieferung von, auf Starkholz spezialisierten

Kleinsägewerken, Submissionen, Klangholz, etc.) flexibel und rechtzeitig reagieren zu

können.

AUSSCHÖPFUNG NACHHALTIGER NUTZUNGSMÖGLICHKEITEN IM ENERGIE-

HOLZ- / BIOMASSENBEREICH

In Zusammenarbeit des WWF´s (World Wide Fund For Nature) mit den Österreichischen

Bundesforsten wurde im Oktober 2006 eine Studie über die „Potenziale der Biomassenutzung

aus dem Österreichischen Wald unter Berücksichtigung der Biodiversität“ veröffentlicht,

welche Möglichkeiten einer verstärkten Nutzung forstlicher Biomasse aufzeigen soll die auch

im Einklang mit der internationalen Verpflichtung Österreichs zum Schutz der Biodiversität

stehen.

116

Auf Basis der österreichischen Waldinventurdaten (2000-2002) stünde also aus dem

ungenutzten Zuwachs (Durchforstungsreserven, Wipfelstücke und Astmaterial, Totholz) ein

nachhaltiges, jährliches Biomassepotenzial von 5,2 Millionen Erntefestmeter zur Verfügung,

wenn die Nutzung im Kleinprivatwald, in den Gebietskörperschaften und den Forstbetrieben

zwischen 200 ha und 1000 ha auf das Niveau der Forstbetriebe über 1000 ha (95%

Zuwachsnutzung im Ertragwald) gesteigert würde (Abb. 32) (HIRSCHBERGER, 2006).

Abbildung 33Biomassepotenzial einschließlich der kaskadischen Nutzung von Sägenebenprodukten bei einer Nutzung von 95 % des Zuwachses im Kleinwald, Betrieben über 200 ha und Gebietskörperschaften

(HIRSCHBERGER, 2006, S. 25)

Auch hier kann die Forsteinrichtung wesentliche Informationen bezüglich folgender Aspekte

liefern:

Unter Berücksichtigung der verbleibenden Bestandesstabilität, der Erhaltung der

Biodiversität und der Erzielung eines - wenn möglich - positiven Deckungsbeitrages

können sowohl Durchforstungsrückstände (getrennt in Sägerundholz und Industrie- bzw.

Brennholz) aufgezeigt, als auch „potentielle Energieholzbestände“ (verminderte Qualität

durch beispielsweise flächige Schälschäden, flächige Verstaudung durch Hasel,

minderwertige Laubholzqualität, etc.) ausgewiesen werden.

Berücksichtigung des Kriteriums der Wirtschaftlichkeit durch Geländebeschaffenheit; so

sind z.B. auf ungünstig gelegenen Waldflächen in Hochlagen und Schutzwäldern schon

eine Nutzung weitaus höherwertiger Sortimente wie Sägerundholz nicht kostendeckend

durchzuführen. Der zusätzliche Erlös durch die Verwertung bisher nicht vermarktbarer

Holzsortimente als Biomasse wird nur auf den wenigsten dieser Flächen eine

kostendeckende Holznutzung (durch vollmechanisierte Ernteverfahren) ermöglichen

(HIRSCHBERGER, 2006, S. 49).

Möglichst umfassende Informationen über den Waldbestand und dessen Potentiale

(idealerweise aus der Forsteinrichtung) sind somit eine grundlegende Voraussetzung für die

117

Ausarbeitung einer Unternehmensstrategie und einer daraus abzuleitenden

Produktionsstrategie für den forstlichen Sektor. Primäres strategisches Ziel des

Geschäftsbereichs Forstwirtschaft im Forstbetrieb Natmessnig ist es, das Erfolgspotential des

Waldes durch Nachhaltigkeit zu erhalten.

5.13.4 Forsteinrichtung als Bestandteil des Controlling

Eine Hauptaufgabe der Forsteinrichtung liegt in der gesamtbetrieblichen Steuerung sowie

Kontrolle. Durch die Erarbeitung mittelfristiger Ertragsmöglichkeiten und Aufwands-

notwendigkeiten sowie dem Aufzeigen möglicher Nutzungsalternativen kann die

Forsteinrichtung als Instrument des mittelfristigen Controllings mit engem Bezug zur

laufenden Betriebssteuerung und somit als integraler Bestandteil eines forstbetrieblichen

Controllingkonzeptes angesehen werden (LUGER et al., 1999)

In diesem Zusammenhang weisen BIERMAYER et al. (1999) darauf hin, dass Daten des

Betriebsvollzuges, ergänzt um die Ergebnisse der Unternehmensanalyse nicht nur der

jährlichen Betriebssteuerung dienen, sondern in Kombination mit Inventurergebnissen eine

Beurteilung der Entwicklungsdynamik erlauben und somit eine wertvolle Basis von

Informationen für mittel- und langfristige Entscheidungen bieten.

Wichtige Voraussetzungen dafür finden sich in den notwendigen Schnittstellen zu

Nachbarsystemen wieder. Die Forsteinrichtungsarbeiten sind ohne Grundlagen, welche

forstliche Informationssysteme bereitstellen, kaum effizient durchzuführen. Gleichzeitig

stellen aber die Ergebnisse der Forsteinrichtung periodisch wesentliche Inhalte für das

betriebliche Informationssystem zur Verfügung und verbessern damit die

Informationsgrundlage für das forstbetriebliche Handeln (vgl. Kapitel 3). Hier gilt es auch die

Verknüpfung zum operativen System zu erstellen, damit die Planungsdaten aus der

Forsteinrichtung sowohl für die Jahresplanung bereitstehen als auch jederzeit ein aktueller

Soll- Ist-Vergleich (z.B. Materialbuch) und somit eine aktuelle Datenhaltung sichergestellt ist

(KEILEN zit. in LAPACEK, 2003, S. 42).

5.13.5 Zusammenfassung

Im Zusammenhang mit ihren Aufgaben der Inventur, der Planung und der Kontrolle, bietet

die Forsteinrichtung als Teil des MIS eine wesentliche Unterstützung in folgenden Bereichen

(nach SEKOT, 2003):

118

Positionsbestimmung: durch die Betriebs- und Umfeldanalyse setzt sich der Betrieb mit

seinen Stärken und Schwächen sowohl im naturalen Bereich (Erfassung des

Produktionsmittels Wald) als auch im wirtschaftlichen Bereich (Gesamtbetriebsebene)

intensiv auseinander; Strategien und Zielsetzungen werden entwickelt; die Kenntnis über

das Betriebspotential ermöglicht ein schnelles Reagieren auf sich ändernde

Marktbedingungen bzw. ein gezieltes Agieren;

mittelfristig-operative Planung: neben der Hiebsatzberechnung und der waldbaulichen

Planung besteht auch eine umfassende Bereichsplanung und Koordination der zur

Verfügung stehenden Ressourcen, Finanzen, Arbeitskräfte und Maschinen;

Kontrolle: durch die Kontrollform mit SOLL-IST Vergleichen erfolgt eine laufende

Überprüfung auf die richtige Durch- bzw. Ausführung von operativen Maßnahmen (die

Forsteinrichtung dokumentiert Grundlagen für die Verfahrenskontrolle - vor allem im

waldbaulichen Bereich); auch wird im Rahmen der Ergebniskontrolle der

Zielerreichungsgrad bzw. die Abweichung vom SOLL ermittelt; Erweiterung der

Wissensbasis für gleichartige Folgeplanungen durch Rückkoppelungen.

In Zukunft gilt es das Bewusstsein und den Mut der Betriebsleitung zum Ausprobieren und

Anwenden neuer strategischer und partizipativer Konzepte zu fördern, um der

Forsteinrichtung als strategischem Planungs- und Führungsinstrument wieder eine Chance zu

geben. Im Forstbetrieb Natmessnig wurde die Forsteinrichtung noch nach dem

herkömmlichen Verfahren durchgeführt, im Zuge der langfristigen Strategieentwicklung soll

aber eine Umgestaltung und Anpassung an modernere Verfahren erfolgen.

119

6 Operatives Management und Controlling im MIS

OESTEN und ROEDER (2002, S. 46) verstehen unter dem operativen Management die

effiziente Gestaltung des laufenden betrieblichen Wertschöpfungsprozesses durch

Ausschöpfung der Produktivitätspotentiale im betrieblichen Leistungssystem15. Zweck ist die

kosten- und leistungsoptimale Steuerung des Leistungssystems für die Sicherung des

unmittelbaren betrieblichen Erfolges (Gewinn, Liquidität).

Dabei bilden die Strategien des Unternehmens und seiner Geschäftsfelder den Ausgangspunkt

und die Rahmenbedingungen für die Aktivitäten des operativen Managements.

Die operative Ebene des MIS soll ein Controllingsystem integrieren, das den konkreten

Informationsbedarf der Unternehmensführung sach- und zeitgerecht abdeckt (FISCHER-

ANKERN, 2006, S. 109).

Das operative Controlling trägt entsprechend seiner Erfolgsorientierung zur Sicherung der

Umsetzung von Strategien im vorgegebenen Zeitrahmen sowie des darauf ausgerichteten

Budgets bei. Dabei sollen der Betriebsleitung Informationen aus den betriebswirtschaftlich

ausgerichteten Controllinginstrumenten mit hinreichendem Verdichtungsgrad zur Verfügung

gestellt werden (vgl. HAUFS in FOSCHER-ANKERN, 2006 S. 109).

Das traditionelle, operative Controlling kann als Konzept der Gewinnsteuerung auf Grundlage

von SOLL - IST-Vergleichen charakterisiert werden (HORVATH, 1987, S. 246ff.)

Es orientiert sich an der Wirtschaftlichkeit der innerbetrieblichen Leitungserstellungsprozesse

und knüpft an die taktische und operative Planung, sowie an die Budgetierung an. Zentrale

Zielgrößen sind Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität (SEKOT, 1991, S. 360).

In Bezug auf die Planungselemente versucht die operative Planung (als unterste

Planungsebene) mit einer Zielplanung eine konkrete Umsetzung der auf

Unternehmensführungsebene entwickelten strategischen Konzeption und der auf

mittelfristiger Planungsebene formulierten Planvorstellungen im Bereich der Produktion und

des Absatzes.

15 Das Leistungssystem beinhaltet nach OESTEN und ROEDER (2002, S. 46) die Beschaffung von Produktionsfaktoren, die Produktion (von Holz, forstlichen Nebennutzungen, Schutz- und Erholungsleistungen) und den Absatz dieser Güter (Gestaltung der Geldwirtschaft, Entsorgung)

120

Folgende dargestellten Ziele und Aufgaben können als Anforderungen für die Führung im

Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig gesehen werden:

PRODUKTION

Ökonomisches Leitziel: Sicherung des langfristigen Betriebserfolges durch

Produktivitätssteigerung im Forst- und Fischgeschäft.

Umsatzwachstum Aquakultur

Steigerung der Deckungsbeiträge pro fm Holz

Intensivierung der Planung und Kontrolle

Effizienzsteigerung durch zielgerichtete Steuerung und Optimierung der Prozessabläufe

Verminderung der Zeitspanne zwischen Holzernte und Abfuhr; Effizienzsteigerung durch

Prozessoptimierung

Leistungs- (Umsatz/kg Fisch) und Produktivitätssteigerung (kg Fisch/ha)

Senkung der Kosten durch Rationalisierungen im Bereich der Holzernte

Produktivitätssteigerung in neuen Geschäftsbereichen (erneuerbare Energie, Verstromung

aus Holz, etc.)

ABSATZ

Optimierung der Preispolitik

neue Marketingstrategien

Erhalt von bestehenden Kunden, Verbesserung der Zusammenarbeit und Neuausbau der

Kundenbestände

Basierend auf den beschriebenen möglichen Zielen und Aufgaben, soll das MIS des

Forst- und Fischereibetriebes folgende Instrumente zur Verfügung stellen. Dabei soll auch

im Speziellen auf die Integration der Forsteinrichtung als Planungs- und

Kontrollinstrument eingegangen werden.

6.1.1 Finanzplanung

Die Finanzplanung, als wesentliches Instrument des Finanzmanagements, beurteilt die

finanziellen Konsequenzen der Naturalplanung und deckt den Kapitalbedarf für den laufenden

121

Betrieb und aktuell heranstehende Investitionen ab. Der Finanzplan wird je nach Gang der

Geschäftsfälle immer wieder kurzfristig (monatlich bis täglich) aktualisiert.

Die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel (Kassen-, Geschäftskontostand und

Kreditlinien) werden hier in strukturierter Form aufgestellt. Dieser Zahlungskraft sollen die

fälligen Zahlungen gegenübergestellt und dadurch die kurzfristige Liquidität ermittelt werden

Für die meist periodenbezogene Aufstellung der voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben

sind besonders im Forstbetrieb auf die Saisonalität der Holzerträge sowie die Zahlungsziele

im Holzgeschäft und die Termine für Lohn-, Steuer- und Sozialverscherungszahlen zu achten

(SEKOT, 2003B, S. 137).

Während bei der kurzfristigen Finanzplanung die Gewährleistung der Liquidität das Ziel ist,

beschäftigt sich der langfristige Finanzplan mit der Finanzierung der künftigen

Geschäftstätigkeit. Dabei werden im Bereich Forstwirtschaft z.B. die Nutzungs- und

waldbauliche Planung, sowie die Personal- und Outsourcingplanung, im Bereich der

Fischzucht die Absatz- und Produktionsplanung, und die allgemeine Investitionsplanung auf

gesamtbetrieblicher Ebene berücksichtigt.

6.1.2 Budgetierung und Jahresplanung

Nach SCHMITHÜSEN (2002) ist das Budget eine periodenbezogene, systematische

Zusammenstellung von erwarteten Mengen- und Wertgrößen und konkretisiert die Ergebnisse

der Finanz- und Naturalplanung. Die Budgetierung dient:

der Orientierung und Entscheidung (durch verbindliche Zielvorgaben und Kriterien)

der Integration und Kooperation (Verteilung und Abstimmung der Ressourcen)

der Motivation (Identifikation mit Zielvorgaben, Wahrnehmung von Freiräumen)

der Kontrolle (Soll-Ist Vergleich, Budget-Ist-Ergebnisse)

Als Grundlagen für die Budgetierung im Forst- und Fischereibetrieb Natmessnig dienen hier

die strategische Planung, die Mittelfristplanung (z.B. Investitionsprogramme bzgl.

Forstmaschinen, Zuchtanlagenerweiterung), die Forsteinrichtung (Nutzungsplanung) der

Waldbau (Aufforstungsflächen), die Holzernte und die langfristigen betriebswirtschaftlichen

Ziele.

Am Beginn der Budgetierung steht die Jahresplanung (Absatzplanung), d.h. es ist im

Forstbetrieb abzuschätzen, welcher Absatz des Produktes Holz (eine grobe Unterteilung in

Sortimenten wäre anzustreben) voraussichtlich realisiert wird und in welchem Umfang.

122

Kosten- und erlösseitig ist die Nutzungsplanung der Forsteinrichtung von hervorragender

Bedeutung, da die Vorauswahl der Nutzungsorte, Nutzungsmengen und -verfahren ein

Kernelement der Jahresplanung darstellt (SEKOT, 2003, S. 74).

Anschließend daran wird das Produktionsbudget erstellt (vgl. SEILER, in AMMANN, 2003, S.

141.). Die Produktionsmengen (Holzsortimente, zu pflegende Waldflächen, andere Produkte

und Dienstleistungen), die dabei anfallenden Kosten und der Arbeitsaufwand werden hier

ermittelt. Als beispielhaftes Ergebnis der Produktionsbudgetierung sei hier die Erstellung

einer Kapazitätsplanung für Personal und Maschinen angeführt (vgl. AMMANN 2003, S. 142).

6.1.3 Operatives Waldpflege- und Holzernte-Controlling (am Bsp. der ÖBf AG)

Controlling im Waldbau dient grundsätzlich der Überprüfung der Leistung und der Methoden

einer vorangegangen Periode sowie der Steuerung und Optimierung des zukünftigen

Einsatzes. Das operative Controlling stellt die Schnittstelle zwischen mittelfristiger Planung

im Rahmen der Forsteinrichtung, operativer Jahresplanung und Nachweisung dar und verfügt

über die Komponenten der waldbaulichen Pflegemaßnahmen und der Holzernte.

Bei den Österreichischen Bundesforsten dient das operative Controlling (OPC) der

Verwaltung von betandesbezogenen Planungs- und Nachweisungsinformationen (Ermittlung

im Zuge der Inventur). Die mittelfristige Maßnahmenplanung im Operat sowie ein

periodenübergreifender Vorgabewert (dokumentiert das - auf Grund des aktuellen Zustandes -

waldbaulich erforderliche Leistungsvolumen) sind Grundlagen für die Jahresplanung und

Budgetierung (die noch den gesamtbetrieblichen Abstimmungsprozessen unterliegen). Als

Ergebnis der Jahresplanung wird im operativen Controlling ein SOLL (enthält bestandesweise

Maßnahmenplanungen sowie deren Verdichtung auf Ebene von Maßnahmenkategorien, wie

z.B. ha Dickungspflege) geführt. Die Nachweisung wird von den Revierleitern in die

Datenbank eingespeist (aus: Betriebskonzept des ÖBf - Forstbetriebs Kärnten-Lungau, 2004)

Als wichtiges Steuerinstrument im Rahmen des operativen Controllings wird auch das so

genannte Holzernteprofil genannt. Dabei kommt es zu einem Soll-Ist Vergleichs zwischen der

sich aus der Forsteinrichtung ergebenden Soll-Struktur des Einschlages und dem auf

Grundlage von Nachweisungen und Abmaß kumulierten IST (SEKOT, 2003b, S. 259). Dabei

können Differenzierungen nach Wirtschaftswald und Schutzwald, Vor- und Endnutzungen,

Laub- und Nadelhölzern, Umtriebsgruppen, Bestandesalter, Bonität, Seehöhe und

Hangneigung vorgenommen werden.

123

Für eine mögliche Anwendung des Konzeptes im Forstbetrieb Natmessnig bedarf es

zumindest einer ausreichenden Differenzierung in den Bereichen Wirtschaftswald-

Schutzwald, Vor- und Endnutzung, der Bonität, des Alters, und vor allem der Hangneigungen.

6.1.4 Führungskennzahlenkatalog

Kennzahlen sollen das Geschehen im Unternehmen abbilden und sind hoch verdichtete

Maßgrößen, die als Gliederungszahlen, Verhältniszahlen oder absolute Zahlen in einer

konzentrierten Form über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten. Hierbei

handelt es sich um numerische Informationen, welche die Struktur eines Unternehmens (oder

Teile davon), sowie die sich in diesem Unternehmen vollziehenden wirtschaftlichen Prozesse

und Entwicklungen beschreiben und bestimmen sollen.

Controlling kann mit Hilfe von Kennzahlen für die folgenden drei Fragestellungen wichtige

Aussagen liefern:

Welche Signale machen sichtbar, ob sich der Forst- und Fischereibetrieb noch auf dem

richtigen Kurs befindet? Wann erkennt man Abweichungen?

Sind die Produkte und Prozesse so gestaltet, dass keine Verschwendung von Ressourcen

erfolgt? In welchem Bereich besteht der Bedarf an Zeit- und Kosteneinsparung?

6.1.4.1 Führungskennzahlen in der Forstwirtschaft

Führungskennzahlen bieten eine Hilfestellung für die operative Betriebssteuerung im

Forstbetrieb Natmessnig. Hier werden sowohl naturale Größen als auch monetäre Größen

vereinigt, welche einen schnellen Überblick über die wirtschaftliche Situation des

Forstbetriebes ermöglichen. Die Führungskennzahlen bilden die Verbindung der

Forsteinrichtung mit einer mittelfristigen Planung (BERGER, 1997, S. 189).

KENNZAHLEN DER NATURALEN GRÖSSE (BERGER, 1997, S. 190, SEKOT, 2003, S. 56F.)

Hiebsatz je ha; ist als oberste naturale Größe für die betriebsindividuellen

Nutzungsstrategien von Bedeutung.

tatsächlicher Einschlag je ha, Holznutzung ist einerseits für die Einnahmen der

Forstbetriebe wesentlich, andererseits bedingt sie auch die Planung der eigenen

Arbeitskapazitäten.

124

Nutzungskoeffizient: gibt das Verhältnis von Einschlag zu Hiebsatz an (Werte > 1:

Vorratsabbau; bei Werte < 1: Vorratsaufbau) und stellt einen wichtigen stellt einen wichtigen

Maßstab zur Nachhaltigkeitssicherung dar.

KENNZAHLEN DER MONETÄREN GRÖSSEN

Umsatz (€; €/fm; €/ha): aus der Gewinn- und Verlustrechung herzuleitende Größe

betreffend die Kundenerlöse

Abbildung 34 Umsatz ( aus FISCHER-ANKERN, 2006, S. 140)

Umsatzrentabilität (%): beantwortet die Frage, wie viel Gewinn der Umsatz abwirft

Abbildung 35 Umsatzrentabilität (aus FISCHER-ANKERN, 2006, S. 141)

Deckungsbeitrag; Ist die Differenz von Erlös und Kosten eines Produktes positiv, dann

ergibt sich ein Beitrag zur Deckung der nicht verrechneten Fixkosten bzw. zum Erzielen von

Gewinnen. Der erste Deckungsbeitrag stellt also die kurzfristige Preisuntergrenze für die

Annahme von Aufträgen dar (FISCHER-ANKERN, 2006, S. 137).

125

Abbildung 36 Berechnung des Deckungsbeitrags Holzproduktion (vgl. SEKOT 2003a)

Gewinnpunkt in Efm: bezeichnet jene kritische Einschlagmenge bei der weder ein

Gewinn erzielt wird noch ein Verlust entsteht. Beim Überschreiten des Gewinnpunktes

kommt das Unternehmen in die Gewinnzone. Die Gewinnpunktanalyse gibt Auskunft über

den notwendigen Einschlag zur Deckung der Fixkosten.

Abbildung 37 Gewinnpunkt (aus FISCHER-ANKERN, 2006, S. 142)

Gewinnpunktintensität (Efm/ha): Die Gewinnpunktintensität beschreicht die

Gewinnpunktmenge bezogen auf die Ertragswaldfläche. Die Gewinnpunktintensität gibt jene

Nutzungsmenge pro Hektar an, die geerntet werden muss, um in die Gewinnzone zu kommen.

Diese Größe eignet sich zum Vergleich mit der Hiebsatz- und Einschlagsintensität (SEKOT,

2003a, S. 56).

Sicherheitskoeffizient (%): Der Sicherheitskoeffizient ist ein Maß dafür, wie nahe man an

der Gewinnschwelle liegt. Bezogen auf den Einschlag/Hiebsatz gibt er an, wie viel Prozent

des Einschlags/Hiebsatzes über bzw. unter der Gewinnschwelle liegen.

126

Abbildung 38 Sicherheitskoeffizient (aus FISCHER-ANKERN, 2006, S. 144)

6.1.5 Zwischenbetrieblicher Vergleich und Benchmarking

Zwischenbetriebliche Vergleiche sollen sowohl die Beurteilung der eigenen Kennzahlen und

Ergebnisgrößen unterstützen, als auch Rationalisierungspotentiale aufzeigen. Die

Forstbranche bietet auf Grund ihrer Spezifika besonders günstige Voraussetzungen

hinsichtlich der Datenverfügbarkeit. Die Kostenführerschaft lässt sich nicht unmittelbar in

Wettbewerbsvorteile (und in der Folge in Marktanteile) umsetzen und ermöglicht dadurch

eine große Offenheit bezüglich rationeller Leistungserstellung (SEKOT, 2002b).

Bei den konventionellen Kennzahlenvergleichen liegt der Schwerpunkt im Bereich der

monetären Größen (Erfolg/ha) oder den daraus abgeleiteten Kennzahlen (z.B.

Umsatzrentabilität).

Darüber hinaus beziehen vertiefende Analysen neben Zeit-, Mengen- und

Qualitätskennzahlen auch Aspekte der Betriebsführung sowie anderer typologischer

Merkmale (wie z.B. Erschließungsdichte, Arrondierung) in den Vergleich mit ein.

Das forstliche Testbetriebsnetz in Österreich bietet hier eine detaillierte und vor allem auch

standardisierte Datengrundlage zum zwischenbetrieblichen Vergleich auf Basis der

Betriebsabrechnung.

Das Benchmarking bezeichnet ein formalisiertes Konzept, um Verbesserungsmöglichkeiten

durch den Vergleich von Leistungsmerkmalen mehrerer vergleichbarer Objekte, Prozesse

oder Programme zu finden.

ZIELE DES BENCHMARKING:

Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzeigen

Positionierung des Betriebes im Vergleich zum Wettbewerb

Maßnahmenplan zur Leistungsverbesserung erstellen und umsetzen

127

Als Bestleistung bieten Benchmarks eine bessere Orientierung für die Ableitung von Soll-

Größen als Richtwerte. Auf Grund des hohen Wettbewerbs wird sich das Instrument des

Benchmarking im Bereich der Aquakultur weniger leicht anwenden lassen, als bei der

Holzproduktion.

128

7 Zusammenfassung

Im Rahmen dieser Arbeit wird am konkreten Fallbeispiel eines Forst- und Fischereibetriebes

ein Konzept für ein Informations- und Planungssystem erstellt. Der Unternehmensführung

sollen dadurch alle entscheidungsrelevanten Informationen für eine optimale Gestaltung,

Steuerung und Entwicklung des Betriebes zur Verfügung gestellt werden. Basierend auf den

strategischen und operativen Zielen wurde die Konzeption einer fallspezifischen

Managementinformationssystem-Lösung mit ihren strategischen und operativen Instrumenten

durchgeführt.

Neben der konzeptionellen Gestaltung eines auf strategischen und operativen Zielen

basierenden Informationssystems wurde vor allem die unternehmensstrategische

Weiterentwicklung der Forsteinrichtung und ihre Integration in das Management-

informationssystem diskutiert und demonstriert.

Um zuerst ein allgemeines Verständnis für „Managementinformationssysteme“ zu erarbeiten,

versucht das Kapitel „Definition und Abgrenzung von Begriffen“ einen groben Überblick

über die allgemeine Managementlehre wieder zu geben und den Bedarf und die

Anforderungen an betriebsrelevante Informationen zu beschreiben.

Im Kapitel „Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen Informationssystems“ werden zuerst

die grundsätzlichen Aufgaben der traditionellen Forsteinrichtung als Informations-, Planungs-

und Kontrollinstrument skizziert. Aufbauend auf einer Analyse der gegenwärtigen

Problembereiche werden Gestaltungs- und Ausrichtungsmöglichkeiten hinsichtlich eines

innovationsorientierten Managementinstruments diskutiert.

Die Vorstellung des ausgewählten Betriebes und die Beschreibung seiner branchentypischen

Charakteristika erfolgt im Kapitel „Das Unternehmen“.

Das Kapitel „Strategisches Management“ setzt sich mit der strategischen Analyse des Forst-

und Fischereibetriebes auseinander. Durch eine Modellanalyse (Betriebs- und Umfeldanalyse)

wird zuerst der Informationsbedarf für das Strategische Management erhoben. Basierend auf

diesem Informationsbedarf erfolgt anschließend die Erarbeitung strategischer Instrumente,

welche die Erhaltung bestehender bzw. das Erkennen/Aufbauen neuer Erfolgspotentiale zum

Ziel haben. Vor allem im Geschäftsbereich Forstwirtschaft wird die Betriebsleitung

hinsichtlich der Strategieentwicklung durch produktions-, produkt- und umfeldorientierte

Informationen aus der Forsteinrichtung unterstützt.

129

Das letzte Kapitel befasst sich mit den für die Zielerreichung erforderlichen Instrumenten auf

der operativen Managementebene. Auch hier leistet die Forsteinrichtung durch

Hiebsatzbestimmung und waldbauliche Planung einen wesentlichen Beitrag zur kurzfristigen

Erfolgssicherung im Bereich der Forstwirtschaft.

Je umfassender die Forsteinrichtung den verschiedenen Bezügen der Betriebsleitung gerecht

wird, umso größer ist ihre praktische Relevanz für die Unternehmenssteuerung. Effektivität

und Effizienz der Forsteinrichtung hängen daher maßgeblich davon ab, inwieweit sich die

Betriebsleitung der verschiedenen Instrumente und Ansätze auch in Zukunft bedarfsgerecht

bedient. Durch die Integration der Forsteinrichtung in das strategische und operative

Management erlangt das einst als „Königsdisziplin“ der Forstwirtschaft betrachtete und heute

oftmals als „notwendiges Übel“ bezeichnete Informations-, Planungs- und Kontrollinstrument

jedoch durchaus wieder die Legitimation als betriebliches Führungsinstrument.

130

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Forsteinrichtung als Teil des betrieblichen ......5.2 Branchenspezifische Rahmenbedingungen für das Strategische Management 73 5.3 Strategische Führungsaufgaben im Forstbetrieb 73