Förderbanken 2020 Digitale Transformation! · • Im Zuge der Digitalisierung verändert sich das Kundengeschäft zu großen Teilen. Zwar ist das „klassische“ Retail Banking

Förderbanken 2020 Digitale Transformation!

www.pwc.de

Zentrale strategische Handlungsfelder auf dem Weg zum digitalen Fördererlebnis.

Förderbanken 2020 Digitale Transformation!

Zentrale strategische Handlungsfelder auf dem Weg zum digitalen Fördererlebnis.

Die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bekennt sich zu den PwC-Ethikgrundsätzen (zugänglich in deutscher Sprache über www.pwc.de/de/ethikcode) und zu den zehn Prinzipien des UN Global Compact (zugänglich in deutscher und englischer Sprache über www. globalcompact.de).

© Mai 2017 PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschafts-prüfungs gesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

Förderbanken 2020

Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Von Hartmut Liehr (PwC), Christian Edmund Meder (PwC), Patrick Lukas (PwC) und Florian Wimmesberger (PwC)

Mai 2017, 44 Seiten, 12 Abbildungen, Softcover

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung inelektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.

Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen.

Förderbanken 2020 5

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................6

Management Summary ............................................................................................7

Vorbemerkung .........................................................................................................8

A Ausgangslage ..................................................................................................11

B Entwicklungs tendenzen der Geschäftsbanken ................................................16

C Übertragung auf den Förderbankensektor ......................................................191 Exkurs: Cyber-Resilience ................................................................................212 Exkurs: Robo-Advice .......................................................................................223 Exkurs: Robotic Process Automation (RPA) .....................................................234 Exkurs:Peak-EndRule –einSchlüsselzumdigitalenErfolg ............................29

D FünfstufigerProzessindiedigitaleZukunft ....................................................34

E Resümee..........................................................................................................36

Literaturverzeichnis ...............................................................................................38

Ihre Ansprechpartner .............................................................................................41

6 Förderbanken 2020

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Veränderung des Umfelds der Förderbanken ..........................................12

Abb. 2 Erwartungen und Verhalten der Endkunden ..........................................13

Abb. 3 Besuch einer Bankfiliale ......................................................................... 14

Abb. 4 Anpassung an das sich verändernde Umfeld ...........................................15

Abb. 5 Die Neuerfindung der Hausbank als IT-Dienstleister ..............................17

Abb.6 BedeutungtechnologischerInnovationenfürFörderbanken ..................20

Abb.7 EntwicklungdesEZB-ZinssatzesfürdasHauptrefinanzierungs-geschäft 2011–2017 ................................................................................25

Abb. 8 Verlagerung des Geschäftspotenzials .....................................................26

Abb. 9 Digitale Vernetzung ...............................................................................28

Abb. 10 Peak-End Rule ........................................................................................29

Abb. 11 Vergleich klassischer Finanzdienstleister bzw. Banken mit FinTechs ......31

Abb.12 FünfstufigerStrategiefindungsprozessvonPwC ....................................35


Management Summary

Management Summary

2015 veröffentlichte PwC als eine erste fundierte Bestandsaufnahme die Studie Digitalisierung im deutschen Förderbankensektor und den digitalen Fußabdruck der Förderbanken. In der nun vorliegenden Metastudie präsentieren wir neue, umfassende Erkenntnisse. Dringend erforderliche Anpassungen im Förder banken-sektor werden identifiziert und herausgestellt.

Geänderte Erwartungen von Endkunden und Finanzierungspartnern, der verstärkte Markteintritt von FinTechs sowie veränderte Geschäftspotenziale durch die anhaltende Niedrigzinsphase sind die elementaren, aktuellen Herausforderungen. DiestrategischeNeupositionierunghinzurdigitalenFörderbankstehtvorderTür.Die Ausgestaltung als Metastudie ermöglicht dabei einen umfänglichen Blick auf die Einschätzung verschiedener Quellen zur Digitalisierung.

Die Autoren haben im Folgenden die zentralen strategischen Handlungsfelder identifiziertunddiesenHerausforderungeneineninderPraxiserprobtenfünf-stufigenStrategiefindungsprozessgegenübergestellt.

Digitale Präsenz massiv steigern: Eine verbesserte Interaktion mit den Kunden erfordert eine gezielte Digitalstrategie, die unter anderem eine gesteigerte Präsenz in sozialen Netzwerken, eine verbesserte eigene Online-Darstellung sowie die Verlinkung auf Partnerportalen umfasst.

Technologische Innovationen zwingend implementieren: Eine weiterhin reibungslose und effiziente Zusammenarbeit mit Haus banken indiziert eine digitalstrategische Neuausrichtung des Geschäftsmodells und die Implementierung geeigneter techno logischer Innovationen wie Robotic Process Automation und Robo-Advice.

Digitale Vernetzung entschieden vorantreiben: Förderbanken erschließen schneller neues Geschäfts potenzial, indem sie sich mit Hausbanken sowie Finanzierungspartnern, wie zum Beispiel FinTechs, überSchnittstellen,sogenannteApplicationProgrammingInterfaces,APIs, vernetzen.

Einmaliges Fördererlebnis schaffen: Die Endkundenerwartungen stehenimFokusderAktivitäten.DiePeak-EndRulevon Kahnemannbietet gezielt starke Fördererlebnisse, sodass eine hohe Kunden-zufriedenheit erreicht wird und Endkunden aktiv gebunden werden können.

DievorliegendeMetastudiebietetIhneneinenaktuellenÜberblicküberdieHerausforderungen,denenFörderbankengegenüberstehenundpräsentiertmitdemStrategiefindungsprozess einen Lösungsweg in die digitale Zukunft.

Zielgerichtete Weiterentwicklung zur digitalen Förderbank: Dies gelingtmiteineminderPraxiserprobtenfünfstufigenStrategie-findungs prozess. Dieser Prozess ist iterativ aus gestaltet und dient damit der dynamischen Reaktion der Förderbank auf die „digitalen Umweltbedingungen“. So gelingt zum einen die langfristige Implementierung einer konsistenten Digitalisierungs strategie, zum anderenwirddieaktuelleSituationderFörderbankberücksichtigt.


Vorbemerkung


Vorbemerkung

1 Vgl. PwC 2015.2 Vgl. Wilken, Rainer und Liehr, Hartmut 2016.3 Für Weiteres sei hier auf die Schriften von Friedrich August von Hayek („dezentral verteiltes

Wissen“) und Joseph A. Schumpeter („Innovation als schöpferische Zerstörung“) verwiesen.

PwC veröffentlichte 2015 eine Studie zur Digitalisierung im Förderbankensektor.1 DarinskizzierendieAutorendieHerausforderungeneinerzukünftigenBankenwelt,die sich in ihren grundlegenden Determinanten signifikant vom damals bekannten Umfeld unterscheidet.

Im Speziellen zeichnen die Autoren mögliche Veränderungen und Entwicklungen nach, zu denen der beobachtbare Megatrend einer fortschreitenden Digitalisierung imBankensektorinihrenAugenführenwird.DerFokusliegthierbeiaufdenspeziellenAuswirkungenfürdeutscheFörderbanken,dereninstitutionelleBesonderheiten eine dezidiertere Analyse bedingen.

Das entworfene Bild einer zunehmend vernetzten Gesellschaft digital affiner Konsumenten, die diese damit einhergehende Flexibilität und jederzeitige Erreichbarkeit auch von ihren Bank geschäften erwarten, ist in großen Teilen bereits wahr geworden. Kunden erleben Bankdienstleistungen, aber auch vor- und nachgelagerte Phasen wie Informations beschaffung oder Vertragsschluss anders als früher.

Bereits 2015erscheintdemAutorenteamdasdurchvielseitigetechnologischeInnovationen angereicherte Umfeld als äußerst disruptiv. Dieser Trend setzt sich nach wie vor mit anhaltend hoher Geschwindigkeit fort. Mit Professionalität und gelassener Distanz begegnen die deutschen Förderbanken bislang diesem Umfeld.2 Im Hinblick auf die Brisanz dieser rasanten Entwicklung ist jedoch zu attestieren, dass eine zeitnahe Reaktion damals sicher Potenziale seitens der Förderbanken aktiviert hätte, deren Realisierung heute herausfordernder ist als noch vor zwei Jahren.

TreibervonbeschleunigendenInnovationsschübensindzumeinenoftdezentralorganisierte Entwickler, die Technologien erst ermöglichen und zu ihrer Marktreife undEinführungbeitragen.3 Der gewichtige Teil geht jedoch vom Konsumenten aus, der technologische Innovationen einfordert und verlangt, indem er seine Erwartungen und sein explizites Nutzererlebnis daran orientiert.

DiesebeidenTrends –einsichstetigwandelndesdigitalesUmfeldundemanzipiertepotenzielle Kunden, die ein beeindruckendes Dienstleistungserlebnis erfahren wollen –könnenauchzwei Jahrespäterbeobachtetwerden,wenngleichdeutlichstärker ausgeprägt und ohnehin nicht mehr zu negieren. Im Zuge der vorliegenden Studie arbeiten die Autoren daher die Auswirkungen und Potenziale der Digitalisierung heraus und erläutern, wie Förderbanken diesen Auswirkungen möglicherweise begegnen bzw. diese Potenziale nutzen können. Dabei gehen die Autoren folgenden zentralen Fragen nach:•Welcher konkreter technologischer Möglichkeiten und Trends sollten sich

deutsche Förderbanken annehmen?•IstaufjedetechnologischeNeuerungunverzüglichundgleichartigzureagieren?

Bedingt ein neues technologisches Umfeld auch Veränderungen im Geschäfts-modell, in den bankinternen Strukturen und Prozessen sowie bei den Schnitt-stellen zu anderen angeschlossenen Geschäftsbanken?

•Wie können Innovationen wie Robo Advice und mobile Applikationen oder gar FinTechs zur Erhöhung des Kundennutzens und -erlebnisses sowie des Geschäfts-potenzials eingesetzt werden?

•Ist die aktuelle (Markt-)Position unangreifbar oder muss sie aktiv erhalten werden?


Vorbemerkung

4 Vgl. Eisend, Martin 2004.

Zur Beantwortung dieser Fragen ist diese Studie in drei Abschnitte gegliedert. Zunächst legen die Autoren die Ausgangslage der Förderbanken dar. Es zeigt sich, dass Förder banken aufgrund des bestehenden Hausbank prinzips verschiedenen Herausforderungen,aberauchChancengegenüberstehen,dieeszubeleuchten gilt.Dabei arbeitet das Autorenteam heraus, welche Handlungsoptionen sich im aktuellen Umfeld bieten. Anschließend werden die „Entwicklungstendenzen der Geschäftsbanken“erläutert,dienichtzuletztauchfürFörderbankenVeränderungennachsichziehenundfürsierelevantetechnologischeNeuerungenidentifiziert.

Diese Erkenntnisse werden im dritten Abschnitt auf den deutschen Förder banken-sektorübertragen,indemkonkreteHandlungsoptionenabgeleitetundbegründetwerden.DieStudieschließtmiteinemResümee.

AufgrundderthematischenBreitebietendieAutorenzudemtiefergehende ExkursezutechnologischenInnovationenundsozioökonomischenKonzepten,diefür Förder-banken im Speziellen eine Relevanz besitzen. Abgerundet wird diese thematische Reisedurchzwei Gastbeiträge.ZumeinenschildertDanielIglesias,ExperteBankingim Bereich Digitalisierung und Innovation der adesso AG, die Reise zum digitalen Förder erlebnis. Zum anderen zeigt der Beitrag von Kai Böringschulte, Co-CEO und Managing Director der COMPEON GmbH, die Vorteile einer Zusammen arbeit mit FinTechswiezumBeispielCOMPEON,fürEndkundenundFörderbankenauf.

InmethodischerHinsichthandeltessichbeidieserStudieumeineMetastudie –die Autoren werten Datenmaterial und Erkenntnisse bereits publizierter Studien ausundleitenausdiesenErgebnissenkonkrete,aktuelleHerausforderungen undHandlungs erfordernisse in Form von Thesen ab, denen sich Förderbanken gegenübersehen.AusgehendvonvielensingulärenTeilergebnissenergibtsichsoeinkohärentesBildderspezifischenAufgabenfürFörderbanken.

Analyse des Datenmaterials und Auswertung der Schluss folgerungen bereits publizierter Studien mit Fokus auf klar begrenzte Themenfelder. Anschließend erfolgt eine Zusammen schau und Kontextualisierung aller singulären Ergebnisse zu einem umfassenden Bild des Untersuchungs gegenstands.4

Metastudie


Vorbemerkung

A Ausgangslage


Ausgangslage

Der Förderbankensektor erlebt eine unruhige Zeit – neben Veränderungen des Endkunden verhaltens und der korrespondierenden Reaktion der Finanzierungs partner betreten auch neue Wettbewerber den Markt.

Abb. 1 Veränderung des Umfelds der Förderbanken

Quelle: PwC-Projektarbeit.

Endkunden

FinTechs

Finanzierungspartner

Die Endkunden verändern ihr Verhalten und entwickeln ihre Erwartungen aufgrund der neuen Möglichkeiten, die die Digitalisierung mit sich bringt, weiter.

Die Finanzierungs partner, insbesondere die Haus banken, passen sich den veränderten End kunden erwartungen an. Sie erhöhen ihre Ansprüche bezüglich einer reibungslosen und effizienten Zusammen arbeit an die Förder banken.

FinTechs betreten mit digitalisierten Angeboten und Geschäftsmodellen den Markt.

•Im Zuge der Digitalisierung verändert sich das Kundengeschäft zu großen Teilen. Zwar ist das „klassische“ Retail Banking nicht obsolet, steht jedoch auf dem Prüfstand.

•Aufgrund der erweiterten Möglichkeiten, die die Digitalisierung mit sich bringt, verändern Kunden ihr Verhalten im Geschäftsverkehr sowie ihre Erwartungen.

•Finanzierungspartner reagieren darauf mit einer Neuausrichtung ihrer Strategie, die den emanzipierten Endkundenerwartungen zum einen besser Rechnung trägt, zumanderenaberaucheinenmöglichenAuswegausdemungünstigenKosten-Ertrags-Verhältnis5 im Corporate und Retail Banking aufzeigt.

•Zur Sicherstellung einer reibungslosen und effizienten weiteren Zusammenarbeit müssenFörderbankendieerhöhtenAnsprüchederFinanzierungspartnerbefriedigen.

5 Vgl. Deutsche Bundesbank 2016.6 Vgl. Metzger, Jochen o. J.


Ausgangslage

Der Begriff FinTech setzt sich aus Financial Services und Technology zusammen und bezeichnet Unternehmen, die mithilfe moderner Technologien z. B. Zahlungsdienstleistungen oder die systematische Analyse großer Datenmengen ermöglichen (Big Data).6

FinTechs

Die neuen Möglichkeiten im Zuge der Digitalisierung verändern das Verhalten und die Erwartungen der Endkunden, die sie an die Förderbanken haben.Die Endkundenbefragung7 durch PwC ergab Folgendes:

Abb. 2 Erwartungen und Verhalten der Endkunden

• intuitive Bedienung des Online-Bankings

• Bankgeschäfte können online umgesetzt werden

• Informationen sind jederzeit verfügbar• persönlicher Kontakt wird nicht

erwartet• Kommunikation sollte dennoch in

Echtzeit erfolgen

• vermehrte Nutzung digitaler Kanäle und mobiler Endgeräte

• vermehrte Online-Abwicklung von Bank geschäften

Verhalten

Erwartungen

Quelle: PwC-Projektarbeit in Förderbanken.

7 Vgl. PwC 2015.


Ausgangslage

Die Endkunden sagen sich nicht gänzlich vom klassischen Bankgeschäft los, es befindet sich im Wandel.•Eine Umfrage8 des Marktforschungsunternehmens GfK im Auftrag des Bundes-verbandsdeutscherBankenausdemJahr 2015zeigt,dasssich52%derBefragtenzwischen14und24 JahreneinenBerater,densiekennenunddemsievertrauenkönnen,wünschen.

•Die Entwicklung zeigt jedoch, dass Endkunden Bankfilialen seltener aufsuchen und zunehmend digitale Kanäle (z. B. Online-Banking) nutzen.

•Persönliche Beratung spielt vornehmlich „bei großen finanziellen Entscheidungen […] oder wenn die eigenen Vorstellungen bei komplexen Entscheidungen noch nicht hinreichend klar sind, eine Rolle“9.

•DerAnteilderdeutschenNutzerdesOnline-Bankingsstiegdemnachvon16%imJahr 2004auf46%imJahr 201610.

Abb. 3 Besuch einer Bankfiliale

Quelle: PwC-Darstellung nach LiNKit Consulting 2016, N = 301.

täglich

mehrmals pro Woche

seltener

gar nicht

11 %12 %

75 %

2 %

8 Vgl. Bundesverband deutscher Banken 2015.9 Vgl. LiNKit Consulting 2016.10 Vgl. Bitkom 2016.


Ausgangslage

Die Veränderung der Endkundenerwartungen beeinflusst auch die Ansprüche der Finanzierungspartner an die Zusammenarbeit mit den Förderbanken.•Die steigende Digitalisierung bietet die Möglichkeit, den Bekanntheitsgrad derFördermittelzuerhöhenbzw.AufmerksamkeitfürdieFörderproduktezugenerieren.

•Finanzierungspartner sowie Endkunden erwarten einen Kanal, um digitale Anträge stellen zu können.

•EinePlattformmitdigitalenWerkzeugenzurBeratungsunterstützungisthilfreich,um eine Orientierung bei Förderprodukten zu geben.

•Eine einheitliche Schnittstelle zu allen Förderbanken ist sinnvoll, um den Kredit-vergabeprozess so flexibel und einfach wie möglich zu gestalten.

•Ein effizienter Kreditvergabeprozess umfasst zudem eine Online-Direktzusage mitfixiertenKonditionenfürdenEndkundenundeineRefinanzierungszusagefürden Finanzierungspartner.

Die Förderbanken begegnen dem sich verändernden Umfeld mit erhöhter digitaler Präsenz.•Mit einem ansprechenden und funktionellen Design der Internetseite sowie einer

Anpassung der Internetseite an mobile Endgeräte verbessert die Förderbank das Nutzererlebnis der Endkunden während der Informationsbeschaffung.

•Die Nutzung digitaler Kanäle (z. B. aktive Präsenz in sozialen und professionellen Netzwerken oder auf Partnerportalen) erhöht die Bekanntheit der Förderbanken und ihres Produktportfolios innerhalb einer digital affinen Zielgruppe, den sogenannten Digital Natives.

Abb. 4 Anpassung an das sich verändernde Umfeld


Veränderung der Erwartungen und des Verhaltens der Endkunden

• intuitive Bedienung des Online-Bankings

• Bankgeschäfte können online umgesetzt werden

ansprechendes und funktionelles Design der

Internetseite

Internetseite, die an allemobilen Endgeräte

angepasst ist

Nutzung professioneller und sozialer Netzwerke

Präsenz auf Partnerportalen

• Informationen sind jederzeit verfügbar

• vermehrte Nutzung digitaler Kanäle und mobiler Endgeräte

• Erhöhung des Bekanntheitsgrads der Fördermittel – Generierung von Aufmerksamkeit

Veränderung der Ansprüche der Finanzierungspartner

B Entwicklungs tendenzen der Geschäftsbanken


Entwicklungs tendenzen der Geschäftsbanken

Die PwC-Studie von 2015 beleuchtete bereits die Herausforderungen im Retail Banking, die unter anderem aus veränderten Endkunden-anforderungen erwachsen. Geschäftsbanken antworten darauf mit digitalen Services und technologischen Innovationen.•Durch das verstärkte Angebot digitaler Services und ganzheitlicher Problem-lösungen,auchüberklassischeBankleistungenhinweg(sog.Near-undBeyond-Banking11), ändern sich eine Vielzahl von Geschäftsbank-Parameter, die auch eine Veränderung bei Förderbanken bedingen.

•Sechs relevante technologische Innovationen (z. B. Blockchain, Robo-Advice) wurdenfürGeschäftsbankenbereitsmitBlickaufFörderbankenidentifiziert,die sich durch unterschiedliche Kosten-Nutzen-Profile und Möglichkeiten auszeichnen.

•Geschäftsbanken erfinden sich dabei als „IT-Dienstleister“ neu, indem sie ein omnikanales Endkundenerlebnis bieten, Predictive Analytics und Cross-Selling anwenden sowie in eine agile Infrastruktur und in höhere IT- und Cyber-Security investieren.

11 Near-Banking bzw. Near-Banks beschreibt „in der Bundesrepublik Deutschland […] Anbieter von Finanzdienstleistungen, die nach § 1 KWG nicht zu den Kreditinstituten zählen, jedoch aufgrund ihres Leistungsangebots als Substitionskonkurrenten von Banken gelten können“ (vgl. Schöning, Stephan o. J.) Beyond-Banking beschreibt den Zustand, dass Banken nicht nur die reine Transaktion betrachten sollten, sondern auch die Intentionen bzw. Pläne des Kunden. Dies bedeutet, Banken sind aufgefordert, die Bedürfnisse der Endkunden, die in Verbindung mit dem Kauf einer Finanzdienstleistung stehen, zu erkennen, um weitere Finanzdienstleistungen gezielt anbieten zu können.

Abb. 5 Die Neuerfindung der Hausbank als IT-Dienstleister

IT- und Cyber-Security

integrierte und agile Infrastruktur

Predictive Analytics und Cross-Selling

omnikanales Endkundenerlebnis (peak to end)

Neuerfindung als IT-Dienstleister

Cyber Resilience

Robotic Process Automation

Mobile Payments

Blockchain Robo-AdviceSmart

Contracts



Entwicklungstendenzen der Geschäftsbanken

BlockchainGemäß Condos et al. (2016) stellt Blockchain ein elektronisches Register dar, welches z. B. alle getätigten Transaktionen zusammengefasst abbildet. Diese werden durch ein Netzwerk von Nutzern authentifiziert und gepflegt. Forscher messen Blockchain aufgrund der Transparenz ein hohes Potenzial bei.12

Smart ContractsHinter dieser Bezeichnung steht ein softwarebasierter Vertrag, bei dem verschiedene Vertragsbedingungen hinterlegt werden können. Sobald eine Vertrags-bedingungerfülltist,kanneineentsprechendverknüpfteAktionausgeführtwerden.BesondersimZusammenhangmit der Blockchain-Technologie gewinnen Smart Contracts an Bedeutung.13

Mobile PaymentsMobile Payment bezieht sich auf jegliche Bezahlung, dieübermobileGerätegetätigtwirdundbeiderwederBargeld noch physische Kredit karten am Verkaufspunkt oder zum Zeitpunkt der Transaktion verwendet werden.14

Predictive AnalyticsDieser Bereich setzt sich mit der Vorhersage des Verhaltens von Personen auseinander, indem Vergangenheits daten extrapoliert werden. Kern dabei sind verschiedene Variablen, die gemessen werden, um einzuverlässigesVorhersagemodellzuerstellen.15

Cross-SellingBestehende Kundenbeziehungen können dazu genutzt werden, um weitere Finanzdienst leistungen zu verkaufen, die bereits verkaufte Produkte ergänzen. Dies erhöht zudem die Kundenbindung.16

12 Vgl. Schlatt, Vincent et al. 2016.13 Vgl. Mitschele, Andreas o.J.14 Vgl. PwC 2014.15 Vgl. TechTarget 2017.16 Vgl. sevDesk 2017.


Entwicklungstendenzen der Geschäftsbanken

Da das Geschäft der Förder banken insbesondere auf dem Hausbank prinzip fußt, sind sie gefragt, Entwicklungs-tendenzen der Finanzierungs-partner zu berücksichtigen, um eine weiterhin reibungslose und effiziente Zusammenarbeit zu gewährleisten …

C Übertragung auf den Förderbankensektor


Übertragung auf den Förderbankensektor

Die von den Hausbanken angestoßenen Entwicklungen bergen Möglichkeiten und Herausforderungen. Förderbanken werden die Erfordernisse einer eigenen (teilweise) digital-strategischen Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells evaluieren.•EineunüberlegteImplementierungdigitalerServicesentlangderWert-

schöpfungs- und internen Prozess kette sollte vermieden werden.•SechstechnologischeInnovationenwurdenhinsichtlichihrerRelevanzfürFörder-bankenimSpeziellenanhanddreier Kriterien(demKostenprofil,demPotenzialder technologischen Innovation sowie deren Attraktivität aus Endkundensicht) bewertet.DieseBewertungistinAbbildung 6veranschaulicht.

•Technologische Innovationen wie Robo-Advice, Robotic Process Automation sowie Cyber-ResiliencewurdenalsInnovationenvonhöchsterRelevanzfürFörder-banken identifiziert.

•Innovationen wie Blockchain, Smart Contracts und Mobile Payment hingegen sindmomentanfürdenGroßteilderFörderbankenvongeringererRelevanz,sind aber im Blick zu behalten. Dies ist unter anderem auf das Geschäftsmodell zurückzuführen.AufgrundderhohenImplementierungskostenvonBlockchainistdie Umsetzung auf Basis des Umsatzes und der Amortisationsdauer abzuwägen.

Abb. 6 Bedeutung technologischer Innovationen für Förderbanken

Blockchain Robo-Advice

Smart Contracts

Mobile Payments

Robotic Process

Automation

Cyber- Resilience




17 Vgl. Securelist 2015.18 Vgl. PwC 2016.

1 Exkurs: Cyber-Resilience

Cyberattacken und die zunehmend komplexeren Datenstrukturen unterstreichen die Wichtigkeit der Datensicherheit im Zuge der Digitalisierung auch für Förderbanken.•Bankenmachtenmit18,07%dendrittgrößtenAnteilderAngriffszielevon

Phishing-Attacken weltweit im Jahr 2015 aus.17

•Sicherheitssysteme der Banken sollten vor dem Hintergrund der hohen Risiken durchCyberattackeneinertiefgehendenPrüfungunterzogenwerden.

•DerEinsatzfüreinehöhereDatensicherheitschafftzudemgrößeresVertrauenaufseitenderKreditnehmergegenüberderFinanzdienstleisterbzw.BankenundmündetmöglicherweiseineinerhöherenNachfragenachFörderprodukten.

„Als Cyber-Resilience versteht man in diesem Zusammenhang die Widerstandskraft eines Unternehmens gegen Angriffe auf die Informationssicherheit. Eine Kern-voraussetzung ist die bereits flächendeckende Einrichtung und Umsetzung von Cyber-Security-Maßnahmen und Prozessen als Sockel, um einen Großteil der bekannten Bedrohungen abwehren zu können und somit das Sicherheitsniveau insgesamt zu steigern.

Auf dem Weg von Cyber-Security zu Cyber-Resilience sollten sich Unternehmen auf die folgenden acht Punkte konzentrieren:

realistisches Krisenmanagement

bedrohungsgetrieben

Interdisziplinarität

Controlling Austausch

Verantwortung

Vorbereitung im Unternehmen

Cyber- Resilience

21

56

38

47Aktualität

1. Verantwortung:Cyber-Resilience-ProgrammesolltenvonderGeschäftsführungverantwortet und getrieben werden.

2. Interdisziplinarität: Das Management von Cyber-Risiken sollte einem starken interdisziplinären Team obliegen, um bereits vorhandene Ressourcen zu erkennen und zu nutzen.

3. Controlling:DasCyber-Risiko-Portfoliosollteregelmäßigüberprüftundangepasst werden.

4. Bedrohungsgetrieben: Das Programm sollte bedrohungsgetrieben sein und von einem durchgehend bestehenden Gefährdungspotenzial ausgehen.

5. Realistisches Krisenmanagement: Cyber-Krisenmanagement muss anhand realistischer Szenarien trainiert werden.

6. Vorbereitung im Unternehmen: Cyber-Krisenreaktionsprozesse sind mit allen Unternehmensbereichen abzustimmen und zu verbessern.

7. Aktualität: Die Bedrohungslandschaft muss regelmäßig analysiert werden, um eine realistische Einschätzung der Bedrohungssituation zu gewinnen.

8. Austausch:DieeigeneCyber-ResiliencesolltedurchdenAustauschüberBedrohungen mit anderen Stakeholdern gestärkt werden.“18

Quelle: Darstellung nach PwC 2016.



2 Exkurs: Robo-Advice

DasKonzeptdesRobo-AdviceistgemäßderBundesanstaltfürFinanzdienst-leistungsaufsicht(2017)eineautomatisierteAnlageberatung,welche demInteressenteneinenAnlagevorschlag,einMusterportfolioodereine Anlage-empfehlung anbietet. Dieses Geschäftsmodell ist jedoch häufig mit erlaubnis-pflichtigen Finanzdienstleistungen verbunden.

„DerGroßteilderheuteverfügbarenRobo-AdvisorstecktjedochmitBlickaufderenLeistungs fähigkeit als „intelligenter Anlageberater“ sowie im Hinblick auf ihre hiesige Marktabdeckung noch in den Kinderschuhen. Parallel zur technologischen Entwicklung erwarten wir allerdings innerhalb der nächsten Jahre ein deutliches Markt wachstum in Deutschland und damit ein Nachvollziehen der Entwicklung in den USA oder Großbritannien. Investoren zeigen bereits seit längerer Zeit verstärkt Interesse:ImJahr 2015stiegdasWagniskapitalinRobo-AdviceinDeutschlandaufrund270 Millionen Eurovonrund150 Millionen EuroimVorjahr.InDeutschlandtummelnsichindernochjungenMarktnischeRobo-Advicederzeitrund30 bis 40Angebote von FinTechs mit einem verwalteten Vermögen von insgesamt rund 120 MillionenEuro.NebendiesenStart-UpshabenersteDirektbanken,Investment-gesellschaften sowie einige Filial banken damit begonnen eigene Lösungen zu entwickeln oder die Zusammenarbeit mit einem FinTech, zum Beispiel in Form einer White-Label-Lösung, zu forcieren. Auch erste Übernahmen von auf Robo-Advice spezialisierten FinTechs hat es bereits gegeben.

[…] Angesichts der seit der Finanzkrise verschärften regulatorischen Anforderungen und des anhaltenden Niedrigzinsumfelds suchen viele Institute nach Möglichkeiten, ihreBeratunggeradeimRetail-Geschäftkostengünstigundrentabelzugestalten.Das Potenzial der automatisierten Anlageberatung und Vermögensverwaltung zur Kosten ersparnis ist immens. Noch dazu ist das Online-Angebot zeitlich und örtlich flexibel, was die Kundenbindung erhöht. Robo-Advice kommt nicht nur dem Kunden wunsch nach digitalisierten Angeboten entgegen. Die maschinelle Beratung kannauchdievomKundenzumTeilweiterhingewünschte,aberkostenintensivereBetreuung durch den persönlichen Bankberater als zusätzlichen Kanal ergänzen.

Robo-AdvisorverfolgendasZiel,dieKundenbedürfnissenacheinereinfachen,leicht verständlichen und transparenten Geldanlage abzudecken. Die meisten Bank kunden können jedoch mit dem Thema Robo-Advice bisher wenig anfangen. Eine repräsentative PwC-Befragung Privatkundengeschäft der Zukunft von mehr als 1.000 PrivatkundeninDeutschlandergab,dasslediglichvier Prozentschoneinmal einen Robo-Advisor ausprobiert haben und in Zukunft weiter nutzen wollen.Zwölf ProzentderDeutschenmöchteindennächstenzwölf Monateneineautomatisierte Online beratung testen. Trotz der verhältnismäßig niedrigen Quoten, wünschtsichjedochein DrittelderBefragten,dassihreBankRobo-Adviceanbietet.ZusätzlichwürdeknappdieHälftederTeilnehmerderPwC-KundenumfrageeinenRobo-Advice eher nutzen als einen „menschlichen“ Anlageberater, wenn sie dadurch Gebührensparenkönnen.Ebenfallsein DrittelderbefragtenPrivatkundengab an,siewürdendenEmpfehlungenperRobo-AdviceehervertrauenalsdeneneinesAnlage beraters, da sie auf einem mathematischen Berechnungsmodell basierten.[…]

EinigeRobo-Advice-Newcomerberichten,dassihrKonzeptnichtnurjüngereundinternetaffine Nutzer anspricht, sondern mittlerweile auch immer mehr ältere Kundenab50 Jahrenanzieht.

DamitRobo-AdvisoreinesignifikanteGrößeerreichenkönnen,müssenmehrKundenübereinbreiteresProduktangebotundzielgerichteteAnsprachendazubewegt werden, das Angebot verstärkt zu nutzen. Dazu sollte die Onlineberatung deutlich stärker in das klassische Bankangebot und die Multikanalstrategie integriert werden […].“19

19 Vgl. PwC 2017.



3 Exkurs: Robotic Process Automation (RPA)

Der Begriff Robotic Process Automation (RPA) beschreibt nicht einen physischen Roboter, sondern eine Software, die es ermöglicht, manuelle, zeitaufwendige und regelbasierteGeschäftsaufgabeneffizienterauszuführen.20

Mit RPA werden Kosteneinsparungen sowie Produktivitätssteigerungen erreicht. Diesermöglichtes,MitarbeiterfürkomplexereAufgabeneinzusetzen,dienichtdurchRPAdurchgeführtwerdenkönnen.

Eine Produktivitätssteigerung wird dadurch erreicht, dass diese Software-Roboter rund um die Uhr und 4 bis 5 Mal schneller als Menschen arbeiten.

Die vollzogene Arbeit zeichnet sich durch eine hohe Qualität aus, da RoboterAufgabenkonsistentundfehlerfreiausführen.

Die Anwendung der Roboter ist skalierbar, da die Anzahl der genutzten Roboter je nach individueller Situation angepasst werden kann.

Die Roboter lassen sich einfach in bestehende Systeme integrieren, da keineAnpassungderIT-Systemenotwendigist.

Die Kosten der Prozesse lassen sich durch die Nutzung von RPA um biszu75%reduzieren.DiesliegtnichtnuraneinereffizienterenAbwicklung, sondern auch an geringeren operativen Kosten.

20 Vgl. PwC 2017.



…, jedoch wird sich das für Förderbanken über das klassische Hausbankprinzip generierbare Geschäftspotenzial in den kommenden Jahren verändern …



Abb. 7 Entwicklung des EZB-Zinssatzes für das Hauptrefinanzierungsgeschäft 2011–2017

1,50 %

1,25 %

1,00 %

0,75 %

0,50 %

0,25 %

0,15 %

0,05 %

0,00 %

Juli

2011

Nov

emb

er 2

011

Dez

emb

er 2

011

Juli

2012

Mai

201

3

Nov

emb

er 2

013

Juni

201

4

Sep

tem

ber

201

4

Mär

z 20

16

Mär

z 20

17

Quelle: PwC-Darstellung nach Deutsche Bundesbank 2017.

1Als Auslöser für diese Veränderungen werden unter anderem zwei grundlegende exogene Schocks in dieser Studie identifiziert:

DasfürFörderbankenüberdenpersönlichenKontaktzwischenFinanzierungs partner und Endkunde generierbare Geschäftspotenzial wird aufgrunddesaktuellenNiedrigzinsumfeldsindenkommenden Jahrenweiter abnehmen.

•Die Hausbanken sind in der Lage, die Produkte der Förderbanken bis zu einem gewissen Grad zu replizieren, da sie sich aufgrund des aktuellen Niedrig zins-umfeldssehrgünstigbeiderEuropäischenZentralbank(EZB)refinanzierenkönnen. Dadurch gleichen sich die beiden Geschäftsfelder an und die Haus-banken haben geringere Anreize, die Förderbanken in den Kreditvergabe prozess einzubinden.

•Das Anhalten der aktuell zu beobachtenden Situation ist jedoch abhängig von der Zinspolitik der EZB und wird bei einem Anstieg des EZB-Zinssatzes eine Veränderung im Produktportfolio der Hausbanken und folglich auch eine Veränderung in der Zusammenarbeit mit den Förderbanken nach sich ziehen.



Abb. 8 Verlagerung des Geschäftspotenzials

Kunden werden digitaler

vermehrte Nutzung mobiler Endgeräte zur Abwicklung der Bankgeschäfte

Hausbanken setzen konzentrierter auf Digitalstrategien

Kunden besuchen die Bankfilialen viel seltener

Zunahme der digitalen Interaktion

Verlagerung vom klassischen (persönlichen) hin zum digitalen Geschäft

Abnahme der persönlichen Interaktion Hausbanken

dünnen ihr Filialnetz aus

Hausbanken stehen aufgrund der Wettbewerbssituation unter hohem Kostendruck


DasfürFörderbankenüberdenpersönlichenKontaktzwischenFinanzierungs partner und Endkunde generierbare Geschäftspotenzial wird sich aufgrund der stetig fortschreitenden Digitalisierung in den kommenden JahrenzunehmendaufdigitaleKanäleverlagern.EinIndizhierfüristein

abnehmendes Filial netz der Hausbanken. So sank die Anzahl der Bankstellen in Deutschlandvon49.711imJahr 2003auf36.005imJahr 2015.21

2

21 Vgl. Deutsche Bundesbank 2016.



Gastbeitrag: Von der Reise zum digitalen FördererlebnisDie deutschen Geschäftsbanken haben die Relevanz der Digitalisierung erkannt. NahezualleHäuser,dieimRetail-BankingoderimGeschäftmitKMUaktiv sind,haben bereits Digitalisierungsstrategien oder zumindest entsprechende Maßnahmen definiert und setzen diese um.

So unterschiedlich die Stoßrichtungen auch sein mögen, in einem Punkt sind sich alleHäusereinig:Die„Kundenreise“zurFinanzierungslösung,diesichübermehrereKanäle erstrecken kann, muss ihm als positives „Erlebnis“ in Erinnerung bleiben. Wie in der Reisebranche auch, gilt es auch hier, den Kunden möglichst viel Komfort zu bieten und dabei ihren unterschiedlichsten Erwartungen gerecht zu werden. Denn immerhin gilt es mit allen Mitteln, den allzu leichten Reiseabbruch vor dem erfolgreichenVertragsabschlusszuvermeiden.Umdiesfürdieimmerstärkerwachsende Gruppe der digital-affinen Kunden zu erreichen, werden zum Beispiel On- und Offline-Kanäle flexibel verzahnt, Legitimationen per Video ermöglicht und Online-SofortzusagenfürKrediteumgesetzt.SchließlichwirdmitHilfevonüppigenBudgetsüberdiverseMediengeworben,umauchfürausreichendVerkehraufdenneuentstandenen Reiserouten zu sorgen.

DochwiefügensichFörderbankenindieseEntwicklungein?Eszeichnetsichdeutlichab,dassdieFilialealszentralerAbschlusspunktfürförderrelevanteFinanzierungen an Bedeutung verliert. Es reicht somit nicht mehr, die eigenen Formulare in der Filiale auszulegen. Selbst wenn der Weg aus der Filiale hin zur Förder bank bereits auf elektronischem Wege erfolgt, ist dies ohne Bedeutung, wenn der Abschluss online erfolgt und der Kunde hier keine Förderung erhält. Die Multilateralität und der Pluralismus, die bis dato Stärken des deutschen Förder bank-sektors darstellen, werden in Zeiten der Digitalisierung zur enormen strategischen und interbankenpolitischen Herausforderungen. Auf dem Weg zum digitalen Förder erlebnis gilt es, zum Teil diffizile Fragen zu beantworten:1. Welche Rolle sollen der eigene Marktantritt und die eigenen Kanäle spielen?2. Mit welchen neuen Partnern will die Bank wie zusammenarbeiten?3. Sind die wichtigsten Partner von heute dies auch morgen?4. Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Zusammenarbeit mit dem Eigentümer?

5. Wo und wie kann und muss der Förderbankensektor stärker zusammenarbeiten?6. KanndasresultierendedigitaleFörderökosystemderZukunftalleBedürfnisse

gleichermaßen adressieren?

Betrachtet man diese Fragen im Lichte von Wettbewerbsneutralitätsgeboten, Diskriminierungs verboten und teils gegenläufigen, politischen Interessenslagen auf unterschiedlichsten Ebenen wird deutlich, dass Förderbanken aktuell vor bisher nicht gekannten Herausforderungen stehen.

Erste Förderbanken reagieren bereits proaktiv indem sie eigene Plattformen aufbauen und sowohl untereinander als auch mit FinTechs kooperieren. Andere richtensichinDigitalisierungsfragengänzlichandenindividuellenBedürfnissenihreretablierten,lokalen(Haus-)Bankpartneraus.MitBlickaufdieFörderungüberdigitaleKanälezeichnetsichab,dassdieaktuellenEntwicklungenwohl eherzusehr unterschiedlich gearteten, bundesland- und förderfeldspezifischen Förder-erlebnissenführenkönnten.AusvolkswirtschaftlicherSichtwirdsomitnichtdasvolle Potenzial der digitalisierten Förderung ausgeschöpft. Maximale Transparenz und Neutralität bei Förderungen auf der einen und privaten Finanzierungen auf der anderen Seite, können nicht nur zu geringeren Gesamtfinanzierungs kosten, sondernauchinsgesamtzumehrförderwürdigenProjektenführen.

Es steht zu erwarten, dass sich hier Angebote entwickeln werden, die dem Förder-nehmer jedoch genau dies anbieten werden: Ein bundesweit einheitliches und gänzlich auf seine Interessen ausgerichtetes Fördererlebnis.

Daniel IglesiasExperte Banking: Digitalisierung und Innovation

adesso AGHerriotstraße 1 60528 Frankfurt am MainTel.: +49 231 7000-0Mobiltel.: +49 162 [email protected]



Die Erschließung neuer Vertriebswege ist eine notwendige Reaktion auf diese Entwicklungen. Mittels dreier Dimensionen der digitalen Vernetzung gelingt es den Förderbanken, neues Geschäftspotenzial zu erschließen.•Inderersten DimensionentwickeltsichdieklassischeVernetzungmitFinanzierungs-

partnern (klassisches Hausbankprinzip) hin zur digitalen Vernetzung (digitales Hausbankprinzip) und ermöglicht einen medienbruchfreien und webbasierten AntragsprozessfürFördermittel.22

•Inderzweiten DimensiontretenmitFinTechsneueCo-Finanzierungspartnerneben die Hausbanken. Mittels Schnittstellen (APIs) ist eine nahtlose Verbindung von externen (z. B. Datenbanken der FinTechs) und förderbank-internen Systemen möglich,diedigitaleDaten(z.B.zurBonitätsprüfung)zugänglichmacht.

•Eineigenes,innovativesOnline-Angebotalsdritte Dimension,welchevonOnline-Abschlusskanälen(bspw.digitalisierteFörderprodukte)übereinengepflegtenWeb auftritt zu Video- oder Chatberatung reicht, ist publikumswirksam und hebt die Beratungsqualität. Die eigenen Online-Abschlusskanäle ermöglichen die los gelöste Beantragung von Förderinstrumenten und deren anschließende KombinationmitkorrespondierendenFinanzproduktenüberFilialbankenoderPartner-Online-Kanäle.

•Im Zuge der Umsetzung dieser digitalen Vernetzung sind Förderbanken gefordert, stets auf die Endkundenerwartungen einzugehen, um langfristige Beziehungen zu denEndkundenaufzubauenbzw.zuerhalten.DiesverdeutlichtüberdiesdiePeak-End Rule (siehe Exkurs).

•MitfortschreitenderdigitalerVernetzunggehtaucheineAusweitungdes Daten-bestands einher. Neben der Datensicherheit ist hierbei ebenso weiterhin die Konformität mit aufsichtsrechtlichen Regelungen sicherzustellen. Ein Redesign auch interner Prozesse und eine Veredelung der vorgehaltenen Daten könnte beispielsweise dazu genutzt werden, die steigenden Anforderungen im Melde-wesen schneller umzusetzen.23

Abb. 9 Digitale Vernetzung

Vernetzung mitFinanzierungspartnern

Kooperationen mit FinTechs

eigene Online-Abschlusskanäle

Durch die verschiedenen neuen Varianten der

digitalenVernetzung

generieren dieFörderbanken die

Möglichkeit, neuesGeschäftspotenzial

zu erschließen.


22 Vgl. PwC 2015.23 Aufgrund der Aktualität und des Stellenwerts der Regulatorik im gesamten Bankensektor

wird zu gegebener Zeit diese Thematik in einem gesonderten Beitrag dezidiert betrachtet. Für einen ersten Einblick verweisen wir auf die Blogbeiträge von PwC Regulatory unter http://blogs.pwc.de/regulatory/, http://digital.pwc-tools.de/basel-iv/ und https://www.youtube.com/PwCBaselIVChannel.


Förderbanken 2020 – Digitale Transformation 29

4Exkurs:Peak-EndRule –einSchlüsselzumdigitalenErfolg

Endkunden haben sehr hohe Erwartungen an die Förderbanken. Dabei lassen sich die Erfahrungen bzw. Erlebnisse der Endkunden mithilfe der Peak-End Rule von Frederickson und Kahneman (1993) bewerten. Förder-banken sollten bei der Umsetzung ihrer digitalen Vernetzung diese Peak-End Rule zugrunde legen und durchweg für einen hohen Grad an Zufriedenheit aufseiten der Endkunden sorgen.

DiePeak-EndRulegehtausdemsogenanntenSnapshotModelvonFrederickson undKahneman(1993)hervor,welchesaufdemKonzeptdeserinnertenNutzens basiert.So beschreibt das Snapshot Model, wie die Bewertung einzelner Momente die Bewertung gesamter vergangener Abschnitte bzw. Erfahrungen bestimmt. Es besagt, dass ein Abschnitt bewertet wird, indem ein repräsentativer Moment, der Snapshot, erstellt wird, welcher eine Kombination aus Attributen separater Momente einer Erfahrung sein kann. Frederickson und Kahneman (1993) sind der Auffassung, dass es eine gute Annäherung ist, den affektiven Wert dieses repräsentativen Moments als den einfachen Durchschnitt des höchsten erlebten Affekts (Peak) und den erlebten Affekt gegen Ende (End) eines Abschnitts zu ermitteln. Dieser affektive Wert wiederum bestimmt die Bewertung des gesamten Erlebnisses, und wie dieses den Kunden in Erinnerung bleibt, die sogenannte Peak-End Rule.24

Abb. 10 Peak-End Rule

Quelle: PwC Research.

Zuf

ried

enhe

it

Zeit

Peak

End

24 Vgl. Kahneman 1999.



Gastbeitrag: Be a rulebreaker – Förderbank meets FinTechDie Digitalisierung ist eine der größten Herausforderungen und zugleich Chancen fürFinanzdienstleister.NeuetechnologiebasierteFinanzunternehmen,diesogenannten FinTechs, entwickeln innovative Dienste, die einzelne Prozesse optimierenoderbestehendeAngebotslückenschließen.Dazugehörenu.a.Platt-formen,dieAngebotundNachfrageeffizientundzielgenauzusammenführen.Ein BeispielfüreinesolchePlattformistCOMPEON.

DasFinTechistDeutschlandsführendesFinanzportalfürdenMittelstandundvermitteltalleimdeutschenMittelstandgängigenFinanzierungsinstrumente –vomKontokorrentkreditundklassischenDarlehenüberLeasingundFactoringbis zu individuellen alternativen Finanzierungen. Dazu arbeitet COMPEON deutschlandweitmitmehrals220 Banken,SparkassenundLeasinggesellschaftenzusammen. Auch die ersten Förderbanken sind bereits an die Plattform angebunden.

UnternehmenundFinanzierungsanbieterfindenüberCOMPEONzusammen,indem das Unternehmen seinen Finanzierungsbedarf auf der Plattform ausschreibt. Dazugibtes –häufigmitUnterstützungdurcheinenCOMPEON-Berater –allerelevanten Informationen zum Unternehmen und zum Finanzierungsvorhaben ein undstelltentsprechendesDatenmaterialdigitalzurVerfügung.DieangeschlossenenFinanzierungs partner können die Anfrage sehen und bei Interesse Angebote abgeben.

FürFörderbankenhatdasFinTecheinenbesonderenServiceentwickelt:Ein RoboAdvisorprüftjedeeingehendeFinanzierungsanfrageaufFörderfähigkeit. ÜbereinetechnischeSchnittstelle(ApplicationProgrammingInterface,API) werdendie Anfrageparameter des Kunden dazu automatisch mit den Kriterien unter-schiedlicher Förderprogramme abgeglichen. Passen Anfrage und Förder angebot zusammen, bekommt der Kunde dies automatisch angezeigt und kann mit einem Klick mitteilen, dass er Interesse an dem Angebot hat.

DiebisherigenErfahrungensinddurchwegpositivundzeigen,dassdie KooperationallendreiParteien –denFörderbanken,denKundenundCOMPEON –nützt:Fastein DritteldereingestelltenAnfragensindförderfähig.Gut97 Prozentder Kunden,die auf Fördermöglichkeiten hingewiesen werden, sind an diesen interessiert. Dabei handelt es sich um Unternehmen aus sehr unterschiedlichen Branchen, dieindenmeistenFällen(zu80 Prozent)einenJahresumsatzvonmindestens100.000 Euroerwirtschaften.DasangefragteKreditvolumenliegtzu55 Prozentbeibiszu250.000 Euro,zu45 Prozentdarüber.IndenmeistenFällensind diefinanziellenMittelfürInvestitioneninImmobilien,MaschinenoderzurBetriebs-mittelfinanzierung vorgesehen.

DieaufAlgorithmenbasierendePrüfungaufFörderfähigkeitistzuverlässig undschnell. Sie bringt Unternehmen und Förderbanken direkt zusammen und macht beide somit unabhängiger von der Beratung durch die Hausbank. Die Finanzierungs-anfragensindqualitativvorgeprüftundalleDatenliegendigitalvor.DaserleichtertderFörderbankdieBearbeitungundsorgtfürkundenfreundlicheundeffizienteProzesse –auchwennesumdieZusammenarbeitmitderfinanzierendenBankgeht.

Digitale Plattformen werden in Zukunft in vielen Dienstleistungsbereichen weiter an Bedeutung gewinnen. Förderbanken können diesen neuen Zugangskanal zu Kunden nutzen, um ihr Leistungsspektrum und ihren Service zu erweitern und hocheffizient neue Kundengruppen zu erreichen.

Kai BöringschulteCo-CEO und Managing Director

COMPEON GmbHLouise-Dumont-Straße 540211DüsseldorfTel.: +49 2572 960 31-20Mobiltel.: +49 151 [email protected]



Durch Kombination der Vorteile der ersten beiden Dimensionen der digitalen Vernetzung schaffen die Förderbanken eine teilweise Kompensation der aus Kundensicht individuellen Schwächen der beiden Dimensionen.•Abbildung 11verdeutlichtdieausKundensichtindividuellenSchwächenderbeiden Dimensionen„VernetzungmitFinanzierungspartnern“und„Kooperationenmit FinTechs“, indem sie die Eigenschaften von Finanzdienstleistern bzw. Banken und FinTechs bewerten.

•Auf der einen Seite messen die Befragten FinTechs ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnisbeiundhaltensiefürtransparenterundkundenorientierteralsdieklassischen Finanzdienstleister bzw. Banken.

•Auf der anderen Seite bewerten sie klassische Finanzdienstleister bzw. Banken als fairer,nachhaltiger,zuverlässiger,sichererundvertrauenswürdigeralsFinTechs.

•Zwar werden die individuellen Schwächen teilweise kompensiert, jedoch ist diesen aufgrund der weiterhin bestehenden Präsenz Beachtung zu schenken.

Abb. 11 Vergleich klassischer Finanzdienstleister bzw. Banken mit FinTechs

Welche der folgenden Eigenschaften würden Sie tendenziell eher deutschen FinTechs zusprechen und welche eher klassischen Finanzdienstleistern und Banken?

sicherer2 %

vertrauenswürdiger

zuverlässiger

nachhaltiger

fairer

kundenorientierter

transparenter

besseres Preis-Leistungs-Verhältnis

85 %

8 %74 %

8 %67 %

15 %73 %

31 %36 %

51 %39 %

53 %29 %

67 %19 %

FinTechs klassische Finanzdienstleister und Banken

Quelle: PwC-Darstellung nach Statista 2016, N = 110, computergestützte Telefoninterviews.



…, sodass Förderbanken durch die Erschließung der neuen Vertriebswege eine Ertragsrisikodiversifikation erreichen und Unabhängigkeit schaffen.



Die Verbindung dieser Abschlusskanäle lässt ein digitales Förder-ökosystem entstehen, welches stark an den Anforderungen der End-förder nehmer ausgerichtet ist.•Durch Vernetzung mit Finanzierungspartnern, Kooperationen mit FinTechs und

die Etablierung eigener Online-Abschlusskanäle entsteht ein digitales Förder-ökosystem.

•Dies eröffnet dem Endfördernehmer mehrere, auch kombinierbare Beratungs- und Antragswege.

•Die Einbindung von Finanzierungspartnern und ihren Dienstleistungen erfolgt überdigitaleSchnittstellenundführtzueinerErgänzungundErweiterungdesFörderangebots.

•Ausgehend von einer Kosten-Nutzen-Rechnung und unter Beachtung von SkaleneffektenkönnenFörderbankensichhierfüreinesbereitsetabliertendigitalen Ökosystems25 bedienen oder ein eigenes aufbauen.

Hinter dem Konzept eines digitalen Ökosystems steht die Idee eines harmonischen Ineinandergreifens interner und externer Prozesse und Produkte. Durch eine Schnittstellen politik mit offenen APIs können Dritt-anbieter mit weiteren oder ergänzenden Angeboten an das eigene Ökosystem an gebunden werden. Als Ergebnis entsteht eine Plattform mit einer Vielzahl an integrierten digitalen Inhalten, mobilen Endgeräten und Internetdiensten.26 EindigitalesFörderökosystemisteinandieBedürfnisseundBesonderheitender Förderbanken angepasstes digitales Ökosystem.

Digitales Ökosystem

25 Vgl. Bahr, Fabian et al. 2012.26 Vgl. Bahr, Fabian et al. 2012.



D Fünfstufiger Prozess in die digitale Zukunft


Fünfstufiger Prozess in die digitale Zukunft

Das Autorenteam bietet mit dem praxiserprobten fünfstufigen Strategie findungsprozess eine Blaupause zur zeitlichen und organisatorischen Annäherung an eine Digitalstrategie für Förder-banken. Dieser zeichnet sich durch folgende Besonderheiten aus:•genaueInformationenüberTeilnehmer,Dauer,Methodiken,AktivitätenunddiegenerierbarenErgebnissefürallefünf Stufen.

•adressatengerechter Zeitplan des Weges in die digitale Zukunft inklusive Meilensteinen und zeitlicher Ausdehnung. Das Herz des Prozesses bilden die vier thematischenStrategie-Workshops,dieindividuellzusammenstellbarsind(Baukastenprinzip): 1. Identifikation von Quick Wins zur Steigerung der digitalen Präsenz 2. digitale Vernetzung 3. Digitalisierung unterschiedlicher Produkte 4. Identifikation externer Kooperationspotenziale

•Die Sondierungs-Meetings sind nur am Ende der ausgewählten Strategie-Workshops einzuberufen.

•Die Umsetzungsprojekte stoßen die gewählten Strategieformate an.•Es ist ein revolvierender Prozess, der somit eine stetige Reaktion auf die

Weiterentwicklung der „digitalen Umweltbedingungen“ ermöglicht.

Abb. 12 Fünfstufiger Strategiefindungsprozess von PwC

Initialisierungs-Workshop01

Kick-off-Workshop02

Strategie-Workshops03

Sondierungs-Meetings04

Umsetzungsprojekte05

Der Kick-off-Workshop dient dazu, den Teilnehmern die bereits vorliegenden Informationen zu vermitteln.

Der Initialisierungs-Workshop schafft Aufmerksamkeit und generiert erste Ergebnisse, die das Fundament für die weiteren Vorgehensschritte bilden.

Die Strategie-Workshops dienen der Diskussion und Identifikation von Handlungsoptionen, z. B. hinsichtlich Quick Wins und Kooperations potenzialen, die in die Entwicklung einer Digitalisierungs strategie einfließen.

Die Sondierungs-Meetings dienen der Konkretisierung und Priorisierung umsetzbarer Ideen und ermöglichen so die Definition einer kohärenten Umsetzungs strategie und die Erarbeitung einer Vorstandsvorlage.

Aufbauend darauf können Umsetzungsprojekte initiiert werden, die zunächst auf die Erreichung von Quick Wins zielen und in einem zweiten Zug die langfristige Strategie erschließen.



Fünfstufiger Prozess in die digitale Zukunft

E Resümee


Resümee

DievorliegendeStudiezeigtdiewichtigstenVeränderungenfürdenFörderbanken-sektorauf.ZumeinensindesdieVeränderungendesUmfelds,welchessichaus denErwartungenunddemVerhaltenderEndkunden,denAnsprüchenderFinanzierungs-partner sowie dem verstärkten Markteintritt der FinTechs zusammensetzt. Zum anderen ist es die Verlagerung des Geschäftspotenzials von der persönlichen hin zur digitalen Interaktion und die Abnahme des Geschäftspotenzials aufgrund des anhaltenden Niedrig zins umfelds. Die Förderbanken sind aufgrund dieser Veränderungen aufgerufen, sich der digitalen Transformation zu stellen, um den Chancen und Herausforderungen dieser Entwicklungen gerecht zu werden.

Förderbanken bieten sich vornehmlich drei Handlungsfelder, um diesen Heraus-forderungenundChancenzubegegnen.ImheutigenZeitaltersinddiese Schritteunab dingbar, um als Förderbank Unabhängigkeit zu schaffen und eine Ertrags-risiko diversifikation zu erreichen. Aufgrund der Bedeutsamkeit einer digitalen Transformation hat sich das Autorenteam dieser Problemstellung angenommen.

DieLösungfüreinenerfolgsorientiertenSchrittindiedigitaleZukunftderFörder-bankenistindemfünfstufigen StrategiefindungsprozessvonPwCdefiniert.DieserrevolvierendeProzesswirdadressatengerechtfürdieentsprechendeFörderbankkonzipiert, um das Potenzial der Strategie voll auszuschöpfen. Aufgrund des revolvierenden Prozesses ist kein Projektende definiert, da sich die „digitalen Umwelt bedingungen“ fortlaufend ändern und eine entsprechende ständige Anpassung erforderlich ist. Somit zeigt diese Digitalstrategie Förderbanken einen Weg in ihre digitale Zukunft.

1. digitale Präsenz steigern•ansprechendes und funktionelles Design der Internetseite•Internetseite, die an alle mobilen Endgeräte angepasst ist•Nutzung professioneller und sozialer Netzwerke•Präsenz auf Partnerportalen

2. technologische Innovationen einführen•Cyber-Resilience•Robo-Advice•Robotic Process Automation

3. digitale Vernetzung verstärken•Vernetzung mit Finanzierungspartnern•Kooperationen mit FinTechs•eigene Online-Abschlusskanäle

Handlungsfelder der Förderbanken


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