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Zusammenarbeit in multikulturellen Teams
Multikulturell zusammengesetzte Teams werden in Zukunft
eine immer häufiger anzutreffende Arbeitsform sein. Weil der
Konsensbereich solcher Teams klein ist, wenden sie zunächst
besonders viel Zeit auf, sich auf gemeinsame Standards der
Aufgabenbearbeitung und des Umgangs miteinander zu eini-
gen. Andererseits bergen mehr-kulturell zusammengesetzte
Arbeitsgruppen eine Reihe von beachtlichen Potenzialen.
Stichworte: Coaching, Commitment, Implementierung, interkulturelle Teams, Mergers & Acquisitions, Mediation, Projektmanagement, Team-entwicklung, Telearbeit, Unternehmenskultur
ULRICH ZEUTSCHEL, ALEXANDER THOMAS
Herausforderungen und Potenziale multikultureller TeamsMultikulturell zusammengesetzte Teams werden in Zukunft eine immer häufiger anzutreffende Arbeitsform sein – die zunehmende Globalisierung mit ihren Folgen wie Deregulierung, internationa-ler Wettbewerb, multinationale Unter-nehmensfusionen und Arbeitsmigration wird hier maßgeblich Einfluss nehmen.
Häufig sind multikulturelle Teams das Ergebnis strategischer Manage-mententscheidungen, zum Beispiel um regional unterschiedliche Interessen in einem multinationalen Konzern zu
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.......................................................................
In diesem Beitrag erfahren Sie,n welche Anforderungen an multi-
kulturelle Teams bestehen;n welche Bedingungen für eine effektive
Arbeit im multikulturellen Team nötig sind;
n wie die Teamentwicklung durch sinn-volle Interventionen unterstützt werden kann.
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berücksichtigen oder um die Akzeptanz von Arbeitsergebnissen in verschiedenen Zielländern zu sichern. Andererseits gibt es Fälle, in denen die internationale Teamzusammensetzung »automatisch« durch die Rekrutierung hochspeziali-sierter Fachkräfte zustande kommt oder Abbild bereits bestehender kultureller Diversität des Personals ist. Welche Her-
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ausforderungen stellen sich in internatio-nal zusammengesetzten Arbeitsgruppen?
Selbst kulturell homogene Teams, de-ren Mitglieder durch gemeinsam geteilte Sozialisationserfahrungen mit ähnlichen Werte- und Normvorstellungen, Erwar-tungen und Handlungsplänen in die Zu-sammenarbeit hineingehen, müssen er-fahrungsgemäß zu Beginn recht viel Zeit und Sorgfalt aufbringen, um sich auf gemeinsame Standards der Aufgabenbe-arbeitung und des Umgangs miteinander zu einigen. In multikulturellen Gruppen ist nicht nur der Konsensbereich kleiner, sondern darüber hinaus gehen auch die Vorstellungen und »mitgebrachten« Verfah-rensweisen zur Schaffung einer gemeinsa-men Arbeitsbasis stärker auseinander:ð Die sprachliche Verständigung ist
nicht oder nur durch eine unter-schiedlich gut beherrschte Arbeits-sprache gesichert.
ð Zentrale Werthaltungen, die als »Se-kundärtugenden« das Arbeitsleben prägen, wie beispielsweise Eigenver-antwortung, Wettbewerb, Kritikbe-reitschaft, Harmonie in der Gruppe oder (In-) Formalität von Kontakten werden nicht konsenshaft geteilt.
ð Das Verständnis von Teamrollen, zum Beispiel hinsichtlich Führungs-verhalten oder Bring- und Holschuld von Informationen fällt zum Teil gegenläufig aus.
ð Unterschiedliche Arbeitsstile, die sich etwa in Problemlösestrategien, im Umgang mit Zeit oder im Bespre-chungsmanagement zeigen, müssen erst erkannt und dann aufeinander abgestimmt werden.
Andererseits bergen mehrkulturell zu-sammengesetzte Arbeitsgruppen eine Reihe von Potenzialen:
Abb. 1: Der Grundgedanke kultursynergetischer Zusammenarbeit
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ð Die unterschiedlichen kulturell be-dingten Arbeitsstile und Kommuni-kationsgewohnheiten können sich in produktiver Weise ergänzen oder gar zu innovativen Formen der Zusam-menart integrieren.
ð Eine gewisse Unabhängigkeit von kulturspezifisch determinierten Regeln und Standards bietet Gestal-tungsfreiraum für neue Kommunika-tions- und Kooperationsformen.
ð Die fachlich erfolgreiche und sozial befriedigende Zusammenarbeit in ei-nem multikulturellen Team kann als vorbildstiftendes »working model« auf die Interaktion zwischen Mitglie-dern der beteiligten Kulturgruppen im organisatorischen Umfeld über-tragen werden (s. Abb. 1).
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Förderliche Bedingungen und Barrieren für effektive multi-kulturelle TeamarbeitIn einem dreijährigen Forschungsprojekt am Psychologischen Institut der Univer-sität Regensburg, Abteilung Sozial- und Organisationspsychologie, wurden die Entstehungsbedingungen, Erscheinungs-weisen und Fördermöglichkeiten effek-tiver Zusammenarbeit von Fachkräften aus unterschiedlichen Kulturkreisen in Arbeits- und Projektgruppen untersucht [11]. Zur Bestandsaufnahme von Pra-xiserfahrungen wurden insgesamt 19 teilstrukturierte Interviews mit Referen-ten der internationalen Personal- und
Teamentwicklung, mit Koordinatoren und Leitern internationaler Teams in Unternehmen sowie mit selbstständigen, international tätigen Teamtrainern und -beratern geführt. Dabei wurden die in Tabelle 1 >S. 4< dargestellten förderli-chen Bedingungen und Interventionen effektiver Zusammenarbeit in mehr-kulturell zusammengesetzten Teams ermittelt.
Aus den Expertenbefragungen sowie einigen Fallstudien in der Unterneh-mens- und Trainingspraxis lassen sich drei generelle Schlussfolgerungen ablei-ten, die sich unter das zentrale Motto »Synergy is not for free!« stellen lassen:ð Effektive interkulturelle Teamzu-
sammenarbeit muss aktiv mode-riert werden – entweder durch ein Teammitglied selbst und/oder mit Unterstützung durch einen externen Coach.
ð Interkulturelle Synergie ist nicht nur als ein mögliches Ergebnis effektiver Teamzusammenarbeit zu verstehen, sondern auch als kontinuierlicher Prozess, dessen Entwicklung und Aufrechterhaltung selbstreferenzielle Fähigkeiten im Team voraussetzt.
ð Kulturell determinierte Stärken und Stilunterschiede müssen als Poten-ziale für effektive und wechselseitig anregende Kooperation stärker ins Bewusstsein von Teamkoordinatoren, -leitern und -mitarbeitern gerückt werden.
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Tabelle 1: Förderliche Bedingungen für effektive multikulturelle Teamarbeit
1. Grundlagen und Rahmenbedingungenð Positives Image des Partnerlandes in der Gesellschaft insgesamt, zum Beispiel vermittelt über Medienberichterstattungð Verankerung des Ideals internationaler Kooperation in der Firmenpolitik und im Selbstverständnis des Unternehmensð Perspektive der Teamzusammenarbeit über den aktuellen Auftrag beziehungsweise die Projektdauer hinaus
2. Außenkontakteð Anerkennung des Teams durch das höhere Management, symbolisiert zum Beispiel durch Teilnahme an Kickoff-Workshopsð Aufrechterhaltung des Kontaktes zu Teammitgliedern im Ausland durch das betreffende Mutterhausð Interesse und positive Rückmeldung des gastgebenden Unternehmensumfeldes
3. Teamorganisationð Sorgfältige und frühzeitige Klärung der Aufgabenstellung und Zielsetzungenð Breiter Raum für persönliches Kennen lernen und informelle Kontakteð Verfügbarkeit eines Mediators mit Hintergrundwissen über die beteiligten Kulturenð Ausgewogene Macht- und Einflussverhältnisse zwischen den Untergruppen im Teamð Abwechselnde Teamleitung/ -moderationð Gemeinsame Ausarbeitung konkreter Regeln für die Teamzusammenarbeit
4. Gruppendynamikð Gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung der fachlichen und sozialen Kompetenz ð Auseinandersetzung statt Duldung und Rückzug: Frühzeitiges Ansprechen latenter Konflikteð Freizeitkontakte mit Einbeziehungsmöglichkeit für Familienangehörige und PartnerInnenð Klärung und Bedeutungserweiterung zentraler Arbeitsbegriffe durch Übersetzung und Rückübersetzungð Entdeckung, Erkundung und Wertschätzung »tieferer« Gemeinsamkeiten, wie Werthaltungen, Lebensgewohnheiten und Biographienð Pioniergeistð Motivationsschub durch tiefempfundene Zufriedenheit mit dem Gruppenprozess/ -verlauf und den Arbeitsergebnissen
5. Persönliche Merkmaleð Vertrautheit mit kultureller oder geographischer Vielfalt, zum Beispiel durch die Herkunftsfamilie oder den Besuch internationaler Schulenð Bewusstheit eigener Kulturstandards und bewusste Beibehaltung grundlegender eigenkultureller Orientierungenð Gute Zuhörfähigkeit und Empathieð Lernbereitschaft und Neugier auf andersartige Sicht- und Verhaltensweisen
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Bezeichnenderweise kamen die meis-ten der interviewten ExpertInnen trotz der Themenfokussierung auf positive Bei-spiele und Bedingungen interkultureller Zusammenarbeit immer wieder und be-sonders ausführlich auf fehlgeschlagene oder konflikthafte Teamkooperationen zu sprechen. Als problemverursachende Rahmenbedingungen wurden vor allem Zeitdruck, mangelnde Vorbereitung und sprachliche Verständigungsschwierigkei-ten genannt sowie Machtunterschiede der beteiligten Partner aufgrund eines sozio-ökonomischen Gefälles oder einer dominanten Unternehmenszentrale be-ziehungsweise Muttergesellschaft.
Von den Beteiligten im und um das Team selbst zu verantwortende Koope-rationsprobleme ließen sich meist auf einen von drei Kardinalfehlern zurück-führen:ð Die Annahme, dass kulturbedingte
Unterschiede zu vernachlässigen seien, weil alle Teammitglieder trotz unterschiedlicher nationaler Herkunft eine ähnliche Ausbildung durchlaufen hätten (beziehungsweise alle Menschen sowieso gleich seien) und weil der gemeinsame fachliche Auftrag im Vordergrund stünde,
ð das »Erdulden« von Verhaltens- oder Einstellungsunterschieden im Team, sei es aus einem überzogenen Tole-ranzanspruch oder aus Angst, beim Ansprechen der damit verbundenen Störungen »schlafende Hunde« zu
wecken oder den Gruppenfrieden nachhaltig zu stören,
ð die Nichtbetrachtung des Koopera-tionsprozesses und des Gruppenkli-mas, oft mit dem Argument, dass für solchen »Psychokram« keine Zeit und Personalressourcen vorhanden seien.
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Entwicklungsstufen interkul-tureller KooperationAus Basis der Expertenberichte über Merkmale und Qualitäten erfolgreicher Zusammenarbeit in multikulturellen Teams können in Anlehnung an das Mo-dell der Handlungskontingenz von Jones und Gerard [3] vier Interaktionskatego-rien unterschieden werden: Dominanz, Koaktion, Integration und Innovation. Diese Beschreibungskategorien lassen sich in zeitlicher Abfolge zu einem Stu-fenmodell der Zusammenarbeit in mul-tikulturellen Teams kombinieren [12], das als Entwicklungsleitbild für multi-kulturelles Teambuilding herangezogen werden kann (s. Abb. 2 >S. 6<).
Grundannahme des hier skizzierten Modells ist, dass die Weiterentwicklung eines Teams von einer Stufe zur nächsten durch spezifische Übergangsbedingun-gen ermöglicht wird. Die Entwicklung verläuft jedoch nicht zwingend bis zur höchsten Stufe, sondern kann sich auch in darunter liegenden Stufen stabilisie-ren, was keinesfalls mit einem Scheitern
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Abb. 2: Stufenmodell der multikulturellen Teamentwicklung
der Gruppenzusammenarbeit gleich-bedeutend ist. Erst das unproduktive oder gar destruktive Verharren auf einer Entwicklungsstufe wird durch kritische Defizite und Fehlentwicklungen bedingt. Es ist eher die Regel als die Ausnahme, dass ein Team in einzelnen Handlungs-bereichen jeweils unterschiedliche Ent-wicklungsstufen einnimmt, zum Beispiel grundlegende Werthaltungen kulturspe-zifisch koaktiv verfolgt, jedoch eine ge-meinsame Besprechungs«kultur« pflegt, die Stilmerkmale der beteiligten Kultur-gruppen integriert. Rückschritte auf eine niedrigere Entwicklungsstufe sind als
bewusste Korrektur beim Scheitern auf einer höheren Stufe denkbar, zum Bei-spiel wenn eine koaktiv gleichberechtigte Arbeitsteilung zu Schnittstellenproble-men führt und einem der Teilteams eine dominante Entscheidungsrolle zugespro-chen wird.
Rückschritte sind außerdem als resignierte »Rückfälle« im Zuge von Alltagsroutine möglich, wenn zum Bei-spiel vereinbarte und bereits praktizierte Integrationsformen in getrennt verfolgte kulturspezifische »Eigenheiten« ausein-ander fallen oder sich gar einer der kul-turspezifischen Stile schleichend wieder
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durchsetzt. Das Überspringen einer Ent-wicklungsstufe ist logisch gesehen nicht möglich, da die Eingangsvoraussetzun-gen für jede Stufe aufeinander aufbauen – denkbar ist jedoch ein sehr rasches Durchschreiten einer Stufe, um sich mit der Erkenntnis auseinander zu setzen, die Bedingung für den Übergang in die nächsthöhere Stufe ist, zum Beispiel im Rahmen von gezielten Teamentwick-lungsmaßnahmen. Im Folgenden werden die einzelnen Stufen näher vorgestellt. Den Beschreibungen – die auch darauf Bezug nehmen, wie die entsprechende Phase produktiv oder destruktiv gestaltet sein kann – ist jeweils ein Beispiel vor-angestellt.
Stufe 1: Dominanz/Anpassung
Beispiel: Das Gesamtteam übernimmt Gepflogenheiten und Standards einer der beteiligten Untergruppen, wie zum Beispiel Englisch als Arbeitssprache, Anrede mit dem Vornamen, Pünktlich-keitsnormen oder die Eindeutigkeit von »Ja«- und »Nein«-Aussagen.
Die Durchsetzung eines kulturspe-zifischen Interaktionsstils zu Ungunsten eines oder mehrerer anderer Stile kann eine bewusst und einvernehmlich getrof-fene Regelung sein oder aber Ausdruck einer durch Überzahl, Status, »Heim-vorteil« oder Manipulation begründeten Entscheidungsmacht. Weiterhin kann sie zeitlich oder vom Umfang her begrenzt
sein, zum Beispiel als Proberegelung für einen bestimmten Interaktionsbereich, und sie kann einseitig oder wechselseitig zutreffen: Einseitige Dominanz bedeutet, dass ein kulturspezifisches Teilteam in allen wesentlichen Interaktionsbereichen »den Ton angibt«, während wechselsei-tige Dominanz sich nur auf bestimmte Bereiche beschränkt, in denen jeweils ein Teilteam nach eigener Überzeugung und/oder aufgrund äußerer Machtein-flüsse oder Rahmenbedingungen (zum Beispiel: fachliche Vorerfahrungen) stär-ker ist. Diese Dominanz kann durchaus von allen anderen Beteiligten gebilligt oder sogar unter Zustimmung aller ver-einbart sein.
Produktive Gestaltung: Je bewusster, eingegrenzter und wechselseitiger die Dominanz beziehungsweise Anpassung erfolgt, desto weniger wird damit das Einflussgefälle zwischen den kulturellen Teilgruppen im Team zementiert, und desto klarer können die spezifischen Stärken und Vorteile der verschieden-kulturellen Stile wahrgenommen werden – und dies ist die notwendige Vorausset-zung für einen Übergang in die nächste Phase.
Destruktive Gestaltung: Einseitige Dominanz kann auf der Seite der Unter-legenen entweder zu einem generalisier-ten »Halo«-Effekt zwecks Dissonanzre-duktion führen (»Die anderen sind ein-fach insgesamt besser, deshalb sollen sie das Sagen haben.«) oder aber Reaktanz
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und den Wunsch nach »Demontage« der Übermacht schüren (»Wir werden beweisen, dass dieses ‚importierte‘ Vorge-hen ungeeignet ist.«).
Stufe 2: Koaktion
Beispiel: Die einzelnen Untergruppen des Teams arbeiten parallel oder konsekutiv an Teilaufgaben, die ihren jeweiligen Stärken entsprechen: In einem deutsch-U.S.-amerikanischen Entwicklungsteam, das unter Zeitdruck stand, erarbeitete das U.S.-amerikanische Teilteam zu-nächst verschiedene Lösungsmöglich-keiten und testete ihre Anwendbarkeit, die deutschen Mitglieder übernahmen anschließend die Feinplanung und spezi-fizierten die Umsetzungsdetails.
Die Koaktionsphase ist denkbar als »Emanzipation« einer Dominanz-/Anpassungsbeziehung zwischen Teilgruppen oder auch als direkter Ein-stieg in die Zusammenarbeit, wenn die unterschiedlichen Vorgehensweisen oder Arbeitsstile bekannt und vorhersehbar sind. Sie ist gekennzeichnet durch eine strikte Arbeitsteilung zwischen kulturell homogenen Subteams, die Teilbereiche der Aufgabe oder des Problems zeitlich parallel oder aufeinanderfolgend bearbei-ten und dabei ihren jeweils spezifischen Stil beibehalten beziehungsweise ihre kulturspezifische Stärke einsetzen. Diese parallele oder serielle Bearbeitung kann in Konkurrenz zueinander stehen oder
aber auf gegenseitige Ergänzung ausge-richtet sein. Sie kann bewusst geplant und in ihren jeweiligen Zielsetzungen vereinbart oder aber reflexhafter, resigna-tiver Rückzug in die vertraute Teilgruppe sein. Und auch die Koaktion kann in ihrer zeitlichen Dauer oder dem Umfang der auf diese Weise zu bearbeitenden Aufgaben variieren.
Produktive Gestaltung: Je bewusster, zeitlich eingegrenzter und auf gegensei-tige Ergänzung orientierter die Koaktion erfolgt, desto eher ist der fortlaufende Informationsaustausch gewährleistet, und desto wahrscheinlicher kann der Nutzen der jeweiligen kulturspezifischen Vorgehensweise für die gemeinsame Aufgaben- oder Problemlösung erkannt werden. Erst wenn ein anderskultureller Stil positiv wertgeschätzt wird, ist das betreffende Teilteam zu einer späteren Integration der unterschiedlichen Vorge-hensweisen und damit zu einer Verände-rung des eigenen Handlungsrepertoires bereit.
Destruktive Gestaltung: Fortgesetzte Koaktion kann die Überzeugung verstär-ken, dass man »einfach nicht zueinander passt«, und sich zur aktiven Kontaktver-meidung stabilisieren. Der mangelnde Informationsaustausch lässt das gemein-same Ziel in den Hintergrund treten und fördert negative Stereotypisierungen der anderen Teilteams sowie Konkurrenz-verhalten, das die eigene Überlegenheit beweisen soll.
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Stufe 3: Integration
Beispiel: In einem deutsch-britischen Joint Venture wurden Arbeitsbespre-chungen nach deutschem Vorbild regel-mäßig anberaumt, blieben jedoch auf die wichtigsten Themen beschränkt, wie es den britischen Gepflogenheiten entsprach; Befassungszeitpunkte und Prioritäten von Entscheidungen und Aktionsplänen wurden dabei nach dem kurzfristigeren »britischen Muster« ge-setzt und dann mit »deutscher analyti-scher Gründlichkeit« behandelt.
Aus der Erkenntnis kulturspezifischer Stärken und ihres Nutzens für die ge-meinsame Zielsetzung werden verschie-denkulturelle Elemente zu einer neuen, gemeinsam verfolgten Vorgehensweise kombiniert. Die einzelnen Elemente und die ihnen unterliegenden Kultur-standards sind dabei noch eindeutig in ihrer Herkunft erkennbar, und die Beteiligten müssen in ihrer Handlungs-steuerung Kompromisse eingehen, da die kombinierten Elemente entweder für alle verbindlich sind oder direkt und wechselseitig aufeinander bezogen (kontingent). Die Integration kann auf einem mehr oder weniger expliziten Verhandlungsprozess beruhen, der die zu übernehmenden Elemente nach dem Prinzip des geringsten Widerstands oder des Ausgleichs von Härten und Verän-derungsanforderungen bestimmt, oder auf einer Optimierungsstrategie, welche
den jeweiligen Nutzen der einzelnen Elemente für das übergeordnete Ziel als Auswahlkriterium heranzieht. Auch die Integration kann je nach Umfang der davon betroffenen Handlungsfelder variieren.
Produktive Gestaltung: Die für alle verbindliche, wechselseitige Übernah-me von Abläufen und Werten in der Gruppe vermittelt Sicherheit, gewähr-leistet allseitige Identifikation mit den Gruppennormen und stößt Lern- und Veränderungsprozesse an. Je bewusster, umfangreicher und stärker orientiert an der gemeinsamen übergeordneten Zielsetzung die Integration verfolgt wird, desto eher werden weitere Handlungs-spielräume erkannt, die der gemeinsa-men Zielerreichung dienen und eine Vo-raussetzung für den Eintritt in die vierte Phase darstellen.
Destruktive Gestaltung: Wenn die Integration von außen erzwungen oder eher »mechanisch ausgehandelt« wird, besteht die Gefahr, dass sie als »fauler Kompromiss« betrachtet und längerfris-tig abgelehnt wird.
Stufe 4: Innovation
Beispiel: In einem deutsch-britischen Entwicklungsteam aus der Automo-bilbranche wurde die Arbeitsplatzge-staltung in einem offenen Raum ohne Einzelbüros besonders konsequent umgesetzt und um neue gemeinschafts-
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bildende Elemente ergänzt – so diente beispielsweise ein Styling-Modell als Interaktionsfokus im Zentrum der Ar-beitsfläche.
Wenn die Relativität des eigenkul-turellen Orientierungsrahmens und Verhaltensrepertoires in der integrierten Kooperation angstfrei erfahren wird und soviel Vertrauen und Vertrautheit im Team aufgebaut ist, dass eine Weiterent-wicklung möglich und gewünscht wird, können gemeinsam neuartige Hand-lungsweisen aufgebaut werden, die über alle beteiligten kulturspezifischen Reper-toires hinausgehen und für dieses Team spezifisch sind. In dem oben beschriebe-nen Beispiel wurde die (in beiden Län-dern bekannte und zum Teil praktizierte) offene Arbeitsplatzgestaltung besonders kompromisslos und nachhaltig verwirk-licht und führte zu neuen Verhaltens-weisen, zum Beispiel einem häufigeren interdisziplinären Erfahrungs- und Mei-nungsaustausch am Styling-Modell auch außerhalb von formalen Besprechungen.
Produktive Gestaltung: Auf dieser höchsten Kooperationsstufe entwickelt das Team als »lernende Organisation« ein eigenes, optimal auf die gemeinsame Aufgabenstellung zugeschnittenes Hand-lungsrepertoire, das die kulturspezifi-schen Kompetenzen und Potenziale der Teilteams aufnimmt und transzendiert.
Destruktive Gestaltung: Falls sich das Team in diesem Entwicklungsprozess zu stark vom Organisations- oder Unter-
nehmensumfeld und von anderen Teams absetzt, besteht die Gefahr der splendid isolation, wodurch die Zusammenarbeit im Organisationskontext beeinträchtigt wird oder gar der Fortbestand des Teams gefährdet ist, wenn es in den Augen der Gesamtorganisation zu autonom oder unkontrollierbar zu werden droht...................................................................
Auf dem Weg zum erfolgrei-chen multikulturellen TeamAuf der Grundlage der geschilderten Forschungen und weiterführender Praxiserfahrungen der Teambegleitung wurden die folgenden Empfehlungen zum Aufbau und zur Entwicklung mehr-kultureller Arbeitsgruppen entwickelt. Sie sind nach fünf Grundanforderungen gegliedert, die im zeitlichen Verlauf zu bewältigen sind.
Teamauftrag und Ziele klären
Die Klärungsschritte im Vorfeld unter-scheiden sich nicht wesentlich von den Vorbereitungen für Arbeitsgruppen in monokulturellen Settings:ð Erwartungen und übergeordnete Zie-
le der verschiedenen »Stakeholder« in Erfahrung bringen und konkretisie-ren;
ð Konkrete Arbeitsziele, Erwartungen und Spezifikationen über die zu pro-duzierenden Ergebnisse und Produk-te klären. Dabei sollte die designierte
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Teamleitung ihre eigenen Vorstellun-gen und Vorannahmen hinterfragen;
ð Erfahrungen aus Vorgängerteams einholen, in denen Einzelne oder Teilgruppen des zukünftigen Teams tätig waren.
Falls diese Vorbereitungen von einem kleineren Entwicklungsteam geleistet werden, ist darauf zu achten, dass alle wesentlichen kulturellen Gruppen des späteren Gesamtteams darin einbezogen werden. Dieses Entwicklungsteam sollte sich Zeit nehmen, um zu einem gemein-samen Verständnis der zentralen Begriffe und Zielsetzungen des Arbeitsauftrages zu kommen und dieses später an das Ge-samtteam weiter vermitteln zu können.
Teamarbeit gemeinsam starten
Ein Kickoff-Meeting als Startpunkt der eigentlichen Teamzusammenarbeit hat sich bewährt, um den Teammitgliedern in konzentrierter Form Orientierung über die Beteiligten und den Arbeitsauf-trag zu schaffen, ein gemeinsames Bild der Ausgangslage und der Zielvorstel-lungen zu entwickeln, die Arbeitsschritte und Aufgabenverteilung im einzelnen zu planen und eine speziell auf das gemeinsame Vorhaben abgestimmte Informations- und Entscheidungs-struktur zu definieren, vor allem, wenn das Team nicht ständig an einem Ort zusammen arbeitet. Darüber hinaus ist
das Kickoff-Meeting auch als Signal an das Organisationsumfeld zu verstehen und zu nutzen, beispielsweise durch die Anwesenheit von Vertretern des oberen Managements oder des Auftraggebers. Weiterhin ist das Kickoff-Meeting die erste Gelegenheit, die gemeinsame Identität als Team zu entwickeln und auszudrücken: Ein geeignetes Motto, ein Symbol oder ein markanter Teamname findet sich oft recht bald im Verlauf der Zusammenarbeit. Dies kann von einem einfachen Sprachgebrauch, wie beispielsweise der Selbstbezeichnung »compañeros« der Mitglieder eines sonst englischsprachigen Forschungsteams aus vier Kontinenten, bis hin zu ausgefeilten Installationen reichen: So fertigten die Mitglieder eines Entwicklungsteams in der Leuchtkörperindustrie eine von in-nen beleuchtete Acrylglaspyramide mit eingravierten Teamregeln als Dekoration für den Konferenztisch im gemeinsamen Besprechungsraum an.
Neben dem Einstieg in die gemeinsame Arbeitsaufgabe sollte genügend Zeit für ein ausführliches persönliches Kennen lernen angesetzt werden, möglichst in einem anderen Rahmen als in der Arbeitsumge-bung. Dabei sollten das Interesse für den Hintergrund (Fachkenntnisse und -er-fahrungen) und für die Besonderheiten (Fertigkeiten und Erwartungen an die Zusammenarbeit, persönliche Interessen) der anderskulturellen Teammitglieder
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geweckt, aber auch Gemeinsamkeiten des gesamten Teams erkundet werden.
Die Zuordnung von sachlogischen Teilaufgaben und Arbeitspaketen sollte nicht nach nationaler Zugehörigkeit erfolgen, sondern die Verantwortung für die Aufgabenerledigung sollte – im Rahmen der Vorerfahrung und Eignung – gemischtkulturellen Teilteams übertra-gen werden, um Kooperations«inseln« zu ermöglichen.
Für Informationsfluss und Koordination sorgen
Regelmäßige Arbeitsbesprechungen sollten nicht nur zum Informationsaustausch im Team, zur Abstimmung von Termi-nen, Übergabepunkten und gemeinsam genutzten Ressourcen, sondern auch zur kurzen Reflexion des Arbeitsklimas und der wahrgenommenen Arbeitsstilunter-schiede genutzt werden, um ein passives gegenseitiges »Erdulden« zu vermeiden. Fortschritte sollten hier präsentiert und sichtbar gemacht werden, und notwen-dige Problemlösungen in den einzelnen Teilaufgaben gemeinsam gesucht wer-den. Die Eignung (Kompetenz und Motivation) der Teammitglieder für übernommene Aufgabenbereiche ist re-gelmäßig zu bilanzieren, bevor Überfor-derung und Frustration einsetzen – bis dahin sollte allerdings Vertrauen in die Aufgabenbearbeitung der jeweils Zustän-digen gewahrt werden.
Leitfragen zur schnellen Bilanzierung der Zusammenarbeit im Rahmen von Arbeitsbesprechungen können sein:ð Wie zielführend und kreativ schätzen
wir unsere Problemlösungs- und Ent-scheidungsstrategien ein?
ð Wie gehen wir mit unterschiedlichen Ansichten, Werthaltungen und Ar-beitsstilen um?
ð Wie nutzen wir unsere (auch kultu-rell bedingten) Unterschiede?
ð Wie weit entspricht die Rollen- und Aufgabenteilung unseren jeweiligen Stärken und den Situationserforder-nissen?
ð Wie unterstützend und zielführend sind unsere Beziehungen zu anderen Teams und zum Organisationsum-feld?
Zur Bewältigung sprachlicher Verständi-gungsschwierigkeiten in Meetings haben sich Hilfen der Sprachmediation bewährt [5]:ð Klar, einfach und langsam sprechen.ð Zentrale Begriffe gemeinsam klären
und hinsichtlich des Bedeutungsge-halts der verschiedenen Übersetzun-gen ausloten.
ð Themen klar strukturieren, in kleinere Einheiten aufteilen.
ð Kurze Sätze formulieren, aktive Verben verwenden.
ð Zusammenfassungen geben, Wichtiges wiederholen.
ð Flüsterübersetzung in Präsentations-phasen organisieren: Ein zweisprachi-
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ges Teammitglied setzt sich mit den anderssprachigen Gruppenmitglie-dern ein wenig abseits und hält diese durch Zusammenfassungen und Kernaussagen der Präsentation auf dem Laufenden.
ð Visuelle Hilfsmittel einsetzen: zentra-le Begriffe aufschreiben, Körperspra-che zur Verdeutlichung einsetzen.
ð Genügend Zeit und häufige Pausen einplanen.
ð Arbeitssprache gelegentlich wechseln, um auch Minderheiten zum Zuge kommen zu lassen.
ð Aktive Teilnahme fördern, Sprachan-fänger ermuntern.
Besonders in Teams, die nicht an einem Ort zusammen arbeiten, sollten die Ar-beitsbesprechungen auch Raum für in-formelle Kommunikation und Klärung bieten. Darüber hinaus sollte die Team-leitung regelmäßige Kommunikation und Erfahrungsaustausch der Teammitglieder auch zwischen den Meetings anregen und die Voraussetzungen dafür schaffen.
Zwischenbilanzen ziehen und die Zusammenarbeit optimieren
Prozessreflexionen in größerem Rahmen sind besonders beim Erreichen wichtiger Zwischenschritte in der Auftragsbearbei-tung sinnvoll. Häufig stehen bei solchen Reviews die Arbeitsfortschritte unter fachlich-inhaltlicher Perspektive im
Vordergrund. Neben diesem »Was« der Arbeitsinhalte sollte jedoch gerade bei interkulturell zusammengesetzten Teams auch das »Wie«, die Prozessqualität der Kommunikation und Kooperation, in den Blick genommen werden. Adler [1] betont, dass Feedback über Gruppenpro-zesse und -leistungen in plurikulturellen Arbeitsteams kooperationsfördernd wirkt. Entsprechende Beobachtungen können durch die Teamleitung oder einen externen Coach gesammelt, in-terpretiert und der Gruppe präsentiert werden. Vor allem in der Anfangszeit sollten auch scheinbar kleine Erfolge ver-merkt und positiv gewürdigt werden, um plurikulturelle Teams in ihrer besonders schwierigen Eingewöhnungsphase zu motivieren.
Da in solchen Teams häufig un-terschiedliche Kritik- und Konfliktbe-arbeitungsstile vertreten sind, ist eine bewusste Prozessreflexion in kürzeren Abständen erforderlich, um Unstimmig-keiten und latente Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu klären, und um Optimierungsmöglichkeiten in Richtung auf Integration oder gar synergetische Kooperation zu realisieren. Moosmüller [7] beschreibt diese Optimierung als Schaffung einer Teamkultur, bei der das vorhandene »intuitive interkulturelle Wissen« der Gruppenmitglieder expli-ziert wird, Casmir [2] bezeichnet die anzustrebende neue Qualität der Zusam-menarbeit als »third culture«.Um diese
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Entwicklung zu unterstützen, sollten vor-handene Stärken und Schwächen systema-tisch zusammengetragen und auch unter dem Aspekt ihrer kulturellen Bedingtheit beleuchtet werden. Wie werden die Stär-ken wechselseitig wertgeschätzt und wel-chen Nutzen bieten sie zur gemeinsamen Zielerreichung? Wie können die vorhan-denen Schwächen ausgeglichen werden? Auch bereits erzielte Erfolge und posi-tive Ergebnisse sollten sehr bewusst zur Kenntnis genommen und in geeigneter Form sichtbar gemacht werden.
Da hochqualifizierte Arbeitsgruppen in der Regel unter ständigem Zeitdruck stehen und die Prozessreflexion eine gewisse Distanz zur alltäglichen Aufga-benbearbeitung erfordert, sollten regel-mäßige Bilanzrunden fest vereinbart und möglichst durch einen externen, notfalls auch durch einen vorab designierten teaminternen Moderator vorbereitet und geleitet werden. Standardisierte Check-listen wie beispielsweise der »Cross-Cul-tural Team Performance Survey« [6] können hierbei Strukturierungshilfen geben. Ein Ablaufvorschlag für eine bilanzierende und integrierende Mode-rationsstrategie ist im nebenstehenden Kasten dargestellt.
Ergebnisse sichern und Erfahrungen auswerten
Ähnlich wie das Kickoff-Meeting hat auch der Endpunkt eines Arbeitsauftra-
ges sowohl interne als auch öffentliche Bedeutung: Er bietet die Gelegenheit, sich mit den Arbeitsergebnissen in der Organisations- oder Fachöffentlichkeit als Team zu präsentieren – und dabei sollten möglichst alle kulturellen Teilgruppen des Gesamtteams sichtbar vertreten sein.
Als teaminterne Funktion bietet (spätestens!) der Abschluss einen Anlass für gemeinsames Feiern und die bewuss-te Anerkennung von fachlichen Leis-tungen, Beiträgen zur Prozesssteuerung und zur atmosphärischen Gestaltung der Zusammenarbeit. Bei temporären Teams sind »Abschied nehmen« und »Loslassen können« Themen, die eher im Rahmen eines Abschluss-Workshops denn bei einer Besprechung im Arbeitsumfeld behandelt werden können. »Famous last words« (das heißt wichtige Mitteilungen, die man zum Abschluss noch loswerden möchte), bilaterale Feedback-Gespräche, aber auch szenische Rückblicke auf die gemeinsamen Erfahrungen erleichtern die Äußerung und Klärung eventueller Konflikt-«Reste«, die sonst als unerle-digte Handlungen in die weitere Zu-sammenarbeit mitgenommen und in destruktiver Weise nach außen getragen werden.
Aus einer umfassenden abschließen-den Bilanz der Kooperation, speziell im Hinblick auf integrative und innovative Arbeitsformen, sollten Hinweise für nach-folgende Teams festgehalten und aktiv kom-muniziert werden. Allerdings ist die ge-
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Moderationsstrategie zur Reflexion und Integration kulturspezifischer Kommunikations- und Kooperationsstile
Schritt 1: Wahrnehmen und BeschreibenKulturell homogene Teilgruppen des Gesamtteams arbeiten parallel an der folgenden Aufgabenstellung:ð Welche Unterschiede in den Arbeits- und Kommunikationsstilen sind Ihnen im Team
aufgefallen?ð Bitte wählen Sie die beiden wichtigsten Unterschiede aus und bereiten Sie eine Präsen-
tation Ihrer Sichtweise für das Gesamtteam vor: Wählen Sie eine prototypische Situati-on aus der letzten Zeit, in der Sie den Unterschied klar erkennen konnten. Beschreiben Sie das Verhalten der Beteiligten durch ein Diagramm, einen Cartoon oder ein kurzes Rollenspiel.
Nach jeder Präsentation im Gesamtteam werden die übrigen Teammitglieder um ihre Interpretation und Stellungnahme gebeten:ð Welche spezifischen Unterschiede im Verhalten haben wir bemerkt?ð Welche Gefühle und Gedanken vermuten wir bei den Beteiligten?ð Welcher Titel oder welches Motto kennzeichnet die Situation?
Im Anschluss an die Präsentationen, bei denen sich die Teilteams abwechseln sollten, werden die bedeutsamsten Unterschiede zur weiteren Bearbeitung nach den folgenden Kriterien ausgewählt:ð sichtbar: Welche Unterschiede haben im Laufe der Zusammenarbeit am häufigsten
Zeit- und Energieeinsatz im Team erfordert?ð grundlegend: Welche Unterschiede haben die meisten Folgen für andere Bereiche der
Zusammenarbeit?ð konsistent: Welche Unterschiede sind bedeutsam für kulturelle Teilgruppen statt für
Einzelpersonen und treten durchgängig auf, so dass ein Muster erkennbar geworden ist?
ð hinderlich: Welche Unterschiede behindern die Teamleistung, den konstruktiven Um-gang miteinander oder die persönliche Zufriedenheit?
ð eskalierend: Welche Unterschiede wurden im Laufe der Zusammenarbeit immer mehr emotional besetzt oder immer stärker kontrolliert oder vermieden im Umgang mit »der anderen Seite«?
Schritt 2: AnalysierenZu den ausgewählten Stilunterschieden erarbeiten die kulturhomogenen Kleingruppen kurze Präsentationen zu der Leitfrage:ð Wie »erklären« wir Personen außerhalb unseres Kulturkreises unseren eigenkulturellen
Stil?ð Welche Werte und »Begründungen« sind für uns damit verbunden?
Im Anschluss an jede Präsentation werden die genannten Werthaltungen notiert, so dass Entsprechungen der komplementären Stilelemente sichtbar werden.
Schritt 3: UmwertenIn einer dritten Runde in monokulturellen Teilteams werden die folgenden Fragen zur Neubewertung der Stilunterschiede beantwortet und anschließend in der Gesamtgruppe präsentiert:
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ð Welche Risiken und Defizite sehen wir in der ausschließlichen Verfolgung oder gar Übertreibung unseres Stils?
ð Welche Vorteile und Anziehungspunkte erkennen wir in dem Komplementärstil, der die Begrenzungen unseres Stils ausgleichen könnte?
ð In welchen Arbeitssituationen erscheint uns eine Integration der beiden Stile sinnvoll und nützlich?
Aus den aufgelisteten Vorschlägen für Integrationssituationen werden die »lohnendsten« nach den folgenden Kriterien ausgesucht:ð ausgewogen: Die Notwendigkeit und der Umfang von Verhaltensänderungen ist bei
allen Beteiligten ähnlich hoch.ð dringlich. Ohne Kompromisse und Veränderungen in diesem Bereich wird die Teamleis-
tung und -atmosphäre schweren Schaden nehmen.ð realisierbar: Die angestrebte Integration hat sich bereits in »Arbeitsmodellen« außerhalb
des Teams oder in Einzelsituationen innerhalb des Teams bewährt.ð vorteilhaft: Der zu erwartende Nutzen steht in einem günstigen Verhältnis zu den erfor-
derlichen Veränderungsbemühungen.ð greifbar: Erfolgreiche Veränderungen können direkt beobachtet werden.
Schritt 4: VerhandelnZu den ausgewählten Integrationsthemen werden in kulturell homogenen Kleingruppen Kompromisslinien und Veränderungsinteressen erarbeitet:ð Was wollen wir an unserem Verhalten ändern, um den Wertvorstellungen und Interes-
sen des anderen Teilteams entgegen zu kommen?ð Worauf möchten wir in unserem Verhalten unter gar keinen Umständen verzichten?ð Welche Veränderungen wünschen wir uns von den Mitgliedern des anderen Teilteams?
Die Teilteams werden außerdem gebeten, einen »Rohentwurf« des veränderten Verhaltens in Form eines Rollenspiels in der Gesamtgruppe zu präsentieren.Aus den präsentierten Ergebnisse und Rohentwürfen zu jedem Thema werden Überein-stimmungen als Teil eines Veränderungskontrakts festgehalten. Abweichende Vorstellun-gen werden mit Fokus auf das gemeinsam angestrebte Oberziel in kulturell gemischten Kleingruppen weiterverhandelt, unter Berücksichtigung der Minimalforderungen und Veränderungswünsche der Beteiligten, und die erzielten Einigungen in den Veränderungs-kontrakt aufgenommen.
Schritt 5: Umsetzung planenNach Verhandlung aller Integrationsthemen werden die im Teamkontrakt festgehaltenen konkreten Veränderungsschritte gemeinsam auf Konsensfähigkeit geprüft und Maßnah-men zur Sicherung der Nachhaltigkeit beschlossen:ð Woran werden wir merken, dass wir unsere unterschiedlichen Stile in diesem Bereich
erfolgreich integriert haben?ð Welche Regeln, Signale und »Anpassungshilfen« können uns bei der nachhaltigen
Veränderung unterstützen?ð Wann und wie werden wir die beschlossenen Veränderungen gemeinsam bilanzieren?
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meinsam geschaffene »Teamkultur« ein Teil des transaktiven Gedächtnisses der Teammitglieder und kann nicht ohne weiteres in veränderte Gruppenkonstel-lationen übertragen werden. Gut »einge-spielte« Teams sind daher eine wertvolle Ressource für weitere Aufträge und soll-ten in möglichst ähnlicher Zusammen-setzung mit Folgeprojekten beauftragt werden. Eventuell können Teilteams in neu zu bildenden plurikulturellen Ar-beitsgruppen gezielt als MultiplikatorIn-nen und »Kristallisationskerne« für neue Teamstrukturen eingesetzt werden...................................................................
SchlussbemerkungDie Bedeutung komplexer Problem-lösungen in multikulturellen Teams wird zunehmen, und das nicht, weil Teamarbeit modern ist, sondern weil nur in Teams, die aus internationalen Fach-kräften bestehen, das lösungsrelevante Know-how vorhanden ist [8]. Der Füh-rung multikultureller Teams fällt nun die Aufgabe zu, das vorhandene Potenzial möglichst vollständig bei der Problembe-arbeitung zum Einsatz zu bringen. Die erfordert neben Führungs- und Team-kompetenz in hohem Maße interkul-turelle Handlungskompetenz [10]. Alle diesbezüglichen Forschungen zeigen, dass interkulturelle Handlungskom-petenz nicht schon dadurch entsteht, dass Erfahrungen bei Auslandseinsätzen erworben wird (learning by doing), son-
dern der gezielten Ausbildung und Schu-lung bedarf, wobei die entsprechenden Lehr-Lern-Konzepte dem Forschungs-stand der Lernpsychologie [4] und inter-kulturellen Psychologie [9] entsprechen müssen...................................................................
Literatur[1] ADLER, N.J.: International Dimensions of Or-
ganizational Behaviour; 3rd edition; Boston: Kent Publishing; 1997.
[2] CASMIR, F.L.: Foundations for the study of intercultural communication based on a third-culture building model; International Journal of Intercultural Relations; 23 (1); 1999; 91-116.
[3] JONES, E.E.; GERARD, H.B.: Foundations of Social Psychology; New York: Wiley; 1967.
[4] KAMMHUBER, S.: Interkulturelles Lernen und Lehren; Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag; 2000.
[5] KOPPER, E.: Multicultural workgroups and project teams; in: Bergemann, N.; Souris-seaux, A. L. J. (Ed.): Interkulturelles Manage-ment; Heidelberg: Physica; 1992; 229-251.
[6] MORAN, R. T.; HARRIS, P. R.; STRIPP, W. G.: Developing the global organization: Strategies for human resource professionals; Houston: Gulf; 1993.
[7] MOOSMÜLLER, A.: Kommunikationsprobleme in amerikanisch-japanisch-deutschen Teams: Kulturelle Synergie durch interkulturelles Training?; Zeitschrift für Personalforschung; 3; 1997; 282-297.
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[8] THOMAS, A. (Hg.): Psychologie interkulturel-len Handelns; Göttingen: Hogrefe; 1996.
[9] THOMAS, A. (Hg.): Kulturvergleichende Psychologie; Göttingen: Hogrefe; 2003.
[10] THOMAS, A., KINAST, E.-U.; SCHROLL-MACHL, S. (Hg.): Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation; Bd. 1: Grundlagen und Praxisfelder; Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht; 2003.
[11] TJITRA, H. W.: Synergiepotenziale und interkulturelle Probleme: Chancen und Her-ausforderungen am Beispiel deutsch-indone-sischer Arbeitsgruppen; Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag; 2001.
[12] ZEUTSCHEL, U.: Interkulturelle Synergie auf dem Weg: Erkenntnisse aus deutsch/U.S.-ame-rikanischen Problemlösegruppen; Gruppendy-namik; 30 (2); 1999; 131-149.
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Web-Tippshttp://business-wissen.de/index.php?da=globalbusiness Wissensbaustein »Global business behaviour« mit Informationen zu bestimmten Ländern.
www.4managers.deDas Managerportal hält neben weiteren Stichworten auch ein dickes Dossier zum Thema Interkulturelles Management vor. Hilfreiche Tipps beispielsweise zu kulturell unterschiedlichen Umgangsformen.
www.goingglobal.de/globalDie Online-Beratung für deutschsprachige Expatriates unterstützt Unternehmen bei der Betreuung ihrer ins Ausland entsandten Mitarbeiter. Hauptaugenmerk gilt dabei dem privaten Umfeld.
www.ifa.deDas Institut für Auslandsbeziehungen (ifa) bietet reichhaltige und zahlreiche Informationen wie eine Online-Bibliothek sowie den Link zur »Zeitschrift für Kulturaustausch«.
www.ifim.deUmfangreiche Informationen hält das Institut für interkulturelles Management (ifim) vor. Insbesondere gibt es zahlreiche Länder-Informationen.
www.iko-consult.deInstitut für Kooperationsmanagement an der Univer-sität Regensburg.
www.imausland.orgDie Interessengemeinschaft Deutschsprachiger im Ausland (IDA) organisiert Menschen aus aller Welt, die sich in ihrem Gastland aktiv am kulturellen Aus-tausch beteiligen und den Draht zu ihrem deutsch-sprachigen Heimatland nicht verlieren wollen.
www.interculture.deUnternehmensberatung des Fachbereichs »Interkul-turelle Wirtschaftskommunikation« der Uni Jena. Länderinformationen, aber auch ein e-AC werden angeboten.
www.inwent.orgDie InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gemeinnützige GmbH ist eine Organisa-tion für internationale Personalentwicklung, Weiter-bildung und Dialog. Sie ist hervorgegangen aus der Carl Duisberg Gesellschaft (CDG) und der Deutschen Stiftung für internationale Entwicklung (DSE).
www.mwonline.deDas Personalportal listet Zeitschriften- und Buchre-zensionen, Partner-Infos sowie einschlägige Seminare auf.
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www.ori-and-ricki.netEin Auslandsumzug wird von Erwachsenen und Kindern ganz unterschiedlich erlebt. Die Website von Ori und Ricki und das dazugehörige Buch »Andere Länder, andere Kinder – Dein Auslandsumzug mit Ori« richtet sich an Familien mit Kindern im Alter von acht bis circa zwölf Jahren. Der Zugvogel Ori
bietet viele konkrete Anregungen wie man die Einge-wöhnungsphase im neuen Land erleichtern kann.
www.zim.hs-bremen.deZentrum für Interkulturelles Management der Uni Bremen.
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Ulrich Zeutschel, Dipl.-Psych., Berater und Trainer, kbp Organisationsberatung GmbH, Hamburg.
Prof. Dr. Alexander Thomas, seit 1979 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Universität Regensburg; Leiter des Instituts für Kooperationsmanagement.
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ZusammenfassungMultikulturell zusammengesetzte Teams werden in Zukunft eine immer
häufiger anzutreffende Arbeitsform sein – die zunehmende Globalisie-
rung mit ihren Folgen wie Deregulierung, internationaler Wettbewerb,
multinationale Unternehmensfusionen und Arbeitsmigration wird hier
maßgeblich Einfluss nehmen.
Selbst kulturell homogene Teams, deren Mitglieder durch gemeinsam
geteilte Sozialisationserfahrungen mit ähnlichen Werte- und Normvor-
stellungen, Erwartungen und Handlungsplänen in die Zusammenarbeit
hineingehen, müssen erfahrungsgemäß zu Beginn recht viel Zeit und
Sorgfalt aufbringen, um sich auf gemeinsame Standards der Aufga-
benbearbeitung und des Umgangs miteinander zu einigen. In multi-
kulturellen Gruppen ist nicht nur der Konsensbereich kleiner, sondern
darüber hinaus gehen auch die Vorstellungen und »mitgebrachten«
Verfahrensweisen zur Schaffung einer gemeinsamen Arbeitsbasis stär-
ker auseinander.
Andererseits bergen mehrkulturell zusammengesetzte Arbeitsgruppen
eine Reihe von Potenzialen für erfolgreiche Synergien.
In einem dreijährigen Forschungsprojekt am Psychologischen Institut
der Universität Regensburg, Abteilung Sozial- und Organisationspsy-
chologie, wurden die Entstehungsbedingungen, Erscheinungsweisen
und Fördermöglichkeiten effektiver Zusammenarbeit von Fachkräften
aus unterschiedlichen Kulturkreisen in Arbeits- und Projektgruppen
untersucht.
