Future Learning Studie

Marc Wagner

Managing Partner

Prof. Dr. Jutta Rump

Institut für Beschäftigung & EmployabilityKein

organisationales

Lernen – keine

zukunftsfähige

Organisation. Andre Paetzel

Humovo

Andre Schieck

Humovo

Jaqueline Engels

Senior Consultant

Warum ist Lernen aktuell von so großer Wichtigkeit?

Neue Jobs Schätzungsweise 65% der Kinder, die heute in die

Grundschule gehen, werden später noch nicht existierende

Arbeitsplätze haben.2, 4

Wenig Zeit für Lernen 1% einer typischen Arbeitswoche ist alles, was die

Mitarbeitenden auf Training und Entwicklung verwenden

können (das sind 24 min. pro Woche).2

Digitalisierung verändert Jobs Neue Technologien und schnelle Disruptionen erfordern

Beweglichkeit und Entwicklung von neuen Kompetenzen

auf individueller (und organisationaler) Ebene.1,3

Quellen: 1 Meier & Seufert (2018): „Corporate (E-)Learning in Zeiten der digitalen Transformation “; 2 Deloitte (2018): „The LMS Market: Is it Alive or Dead?“; 3 gnowbe (2018): „Blended Learning in Corporate Training”; 4 ManPower Group (2016): „The

Skills Revolution“; 5 Deloitte (2016): „Global Human Capital Trends 2016, Learning”; 6 Hernstein (2017): „Fit für die Zukunft? Innovation, Lernen 4.0 und Diversität in Unternehmen“; 7 Bertelsmann Stiftung (2018): „Die Zukunft des Lernens –

Selbstorganisierter Kompetenzerwerb durch personalisiertes Lernen“.

Geringe Halbwertszeit von Fähigkeiten2,5 bis 5 Jahre beträgt die Halbwertszeit vieler

professioneller Fähigkeiten.2,4

Employability sichern Mitarbeitende in die Lage versetzen, sich auf noch nicht

genau bekannte Aufgaben vorzubereiten.1

Arbeitswelt wird komplexerMehr als 80% der Unternehmen bewerten ihr Geschäft als

„hochkomplex“ oder „komplex“ für Mitarbeitende. 2

Wir haben uns ein Bild zum aktuellen Stand von Lernen in deutschen Unternehmen gemacht

• AXA

• Handelsblatt

• Bayer

• Daimler

• Deutsche Bank

• Deutsche Telekom

• Deutsche Bahn

• Unitymedia

• Brain HR

• Maastricht University

• Deutsche Post

Vorgehen und Basis

• Qualitativ exploratives Vorgehen

• Umfangreiche Recherche mit Hilfe des internen

Research Teams sowie wissenschaftlichem

Institut

• 11 problemzentrierte Einzelinterviews mit

deutschen Unternehmen

Wie viel Zeit verbringen Sie

heute für Weiterbildung pro

Woche?

Wie viel Zeit würden Sie gerne für

Weiterbildung pro Woche

aufbringen?

Mitarbeiter wünschen sich insgesamt

mehr Zeit für Weiterbildung von Ihren

Arbeitgebern

MarktforschungQuantitative Befragung von 525 Personen in Kooperation mit dem

Institut innofact

Interviews11 Interviews mit Experten

In unserer Marktforschungsstudie mit repräsentativem Teilnehmerkreis haben wir uns einen ersten Überblick verschafft

• Befragung von 525 Teilnehmern

• Durchführung mit Marktforschungsinstitut innofact

Folgende Fragen haben wir untersucht:

• Über welchen Kanal informieren Sie sich täglich und wie

lange?

• Bilden Sie sich im beruflichen Kontext weiter?

• In welchen Formaten bilden Sie sich weiter?

• Welche Formate stellt Ihnen Ihr Arbeitgeber zur Verfügung?

• Was würden Sie sich für die persönliche Weiterbildung von

Ihrem Arbeitgeber wünschen?

• Stellt Ihnen ihr Arbeitgeber Formate zur Weiterbildung zur

Verfügung?

• Sind Sie mit dem Weiterbildungsangebot zufrieden?

Männlich

Weiblich

Übersicht Teilnehmer aus MaFo

34%

14%20% 21%

12%

18 - 29Jahre

30 - 39Jahre

40 - 49Jahre

50 - 59Jahre

60 - 69Jahre

Vollzeit

Teilzeit

53%

20%27%

1-99 MA 100-499MA

500 &mehr MA

Wollen Mitarbeiter denn überhaupt Lernen?

Wie viel Zeit verbringen Sie heute für Weiterbildung

pro Woche?

Wie viel Zeit würden Sie gerne für Weiterbildung pro

Woche aufbringen?

34%

31%

11%

3% 3%

18%

22%

33%

19%

12%

7% 7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Bis zu 1 Stunde Bis zu 3 Stunden Bis zu 5 Stunden Bis zu 7 Stunden Mehr als 7 Stunden Gar nicht

Anzahl Studienteilnehmer: 525

Was motiviert Mitarbeiter zum Lernen?

6

63

85

86

89

106

129

147

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Sonstiges

Einen persönlichen Mentor

Eine Lösung, die den Status/Lernfortschritt über alle meineWeiterbildungsmaßnahmen (Online und Offline) anzeigt

Bessere Verdichtung der Inhalte zur schnellenWissensaufnahme in wenigen Minuten

Bessere Auswahl (Kuratierung) der für mich relevanten Inhalte

Einen individuellen Lernpfad, der auf meine Bedürfnisseabgestimmt ist

Gemeinsames Lernen in Teams

Einen Anreiz zur Weiterbildung des Arbeitergebers (z.B.Bonifizierung o.ä.)

Anzahl Nennungen Anzahl Studienteilnehmer: 525, Mehrfachnennungen bei dieser Frage möglich

Welche Formate wünschen sie sich?

Anzahl Nennungen Anzahl Studienteilnehmer: 525, Mehrfachnennungen bei dieser Frage möglich

11

12

17

17

27

61

69

70

74

91

0 20 40 60 80 100

Sonstiges

Lernformate mit Augmented Reality

Lernwikis

Lernblogs

Lernformate mit Virtual Reality

Kombination aus digitalen Lernelementen (bspw. Video) und…

Lernvideos

E-Books / Bücher

Interaktive Präsenzformate (z.B. Lernen im Workshop)

Präsenzveranstaltungen (z.B. Lernen durch Vorträge)

Das Ergebnis ist eindeutig: wir haben in Deutschland Handlungsbedarf, um Wissen als Wettbewerbsfaktor zu nutzen

Die Lernverantwortung wird dem Mitarbeitenden

übergeben.

Beim Lernen im Unternehmen besteht eine

2-Klassen-Gesellschaft zwischen Führungs-

kräften und Mitarbeitenden.

Stärken oder Schwächen – Fokus auf Stärken

bringt Mitarbeitende und Unternehmen weiter.

1 2

3 4

5 6

7 8

9 10

Technokratische Kultur in Deutschland legt Fokus auf

Methoden- & Instrumentenebene und vernachlässigt

wichtige Aspekte wie Individuali-sierung von Lernen und

die Persönlichkeit des Lernenden.

Multioptionalität ist die Lösung für Lernen –

Vielfalt, Austausch und Vernetzung bilden das

magische Dreieck im zukünftigen Lernen.

Learning Journeys unterstützen die Nachhaltigkeit

des Lernens.

Der Lernprozess aber nicht der Lernerfolg ist

messbar.

Lernen ist ein Generationenthema – Ältere Mitarbeitende

haben andere Lernmuster und einen anderen Zugang zu

digitalen Lernformaten.

Lernen wird mit Anstrengung und

Versagensangst verknüpft.

Es besteht eine große Lücke zwischen dem

Idealbild des Lernens und der umgesetzten

Realität.

Unternehmen fordern Eigenverantwortung der Mit-

arbeitenden bzgl. Lernen.

• Ziel der Unternehmen: Eigenständige Suche der

Mitarbeitenden nach Lernangeboten & -formaten und

Rücksprache mit Führungskraft falls erforderlich

• Eigenverantwortung des Mitarbeitenden, sich Zeit

zum Lernen zu nehmen

• Gewährung von Freiräumen zum Lernen bzw.

Wertschätzung von Lernzeiten als Aufgabe der

Führungskraft. Vorleben einer Lernkultur0

2

4

6

8

10

12

Lernen als Teil der Unternehmenskultur

Soll Ist

*Soll= Aggregat aus Antworten „wichtig“ und „sehr wichtig“

Ist= Aggregat aus Antworten „trifft überwiegend zu“ und „trifft eher zu“

Die Lernverantwortung wird dem Mitarbeitern übergeben 1

Führungskräfte und Mitarbeitende erfahren eine

unterschiedliche Behandlung in Bezug auf Lernen und

Lernzugänge.

• Teils unterschiedlicher Umgang sowie Zugänge zum

Lernen

• Je nach Hierarchielevel und/oder der Art des

Trainings bestehen Unterschiede, inwieweit die

Zustimmung der Führungskraft bzw. die Einschaltung

einer zentralen Stelle erforderlich ist

• Teilweise sind E-Learning-Angebote frei für alle

zugänglich

Beim Lernen im Unternehmen besteht eine 2-Klassen Gesellschaft zwischen Führungskräften und Mitarbeitern

2

Lernen ist oft mit Ängsten verknüpft. Auch überfor-

dernde Lernangebote und komplizierte Lernzugänge

tragen zum negativen Image des Lernens bei.

• Ängste vor zu großen Lernherausforderungen und

davor, von Kolleg/innen „abgehängt“ zu werden

• Überfordernde Lernangebote, die zu viel auf einmal

vermitteln sollen

• Zu komplizierte Zugänge zu Lernplattformen / E-

Learning-Angeboten

• Lernbegleiter unterstützen Mitarbeitende in der Wahl,

des für sie richtigen Lernformates und somit ihre

Kompetenzentwicklung

Lernen wird mit Anstrengung und Versagensangst verknüpft3

Stärken oder Schwächen – Fokus auf Stärken bringt Mitarbeitende und Unternehmen weiter

4

Eine stärkenorientierte Kompetenzentwicklung

sowie entsprechende Lernformate machen

Mitarbeitende produktiver und fördern die

Innovationskraft des Unternehmens.

• Mitbestimmung bei den eigenen Lerninhalten zur

Erhöhung der Relevanz und des Praxisbezugs.

• Hohe Transparenz bezüglich der Relevanz des

Lernens / der Anpassung an Veränderungen für die

eigene Zukunft im Unternehmen.

• Eine gezielte Kompetenzentwicklung von Stärken

der Mitarbeitenden fördert die Produktivität und die

Innovationskraft des Unternehmens.

• Lernformate sollten die Stärken der Mitarbeitenden

gezielt begünstigen.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

trifft überhaupt nicht zu

trifft überwiegend

nicht zu

trifft eher nicht zu

trifft eher zu trifft überwiegend

zu

Lernen ist an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst

Soll Ist

Grundsätzliche Einschätzung im Unternehmen von

Lernen als Wettbewerbsfaktor anstatt als Incentive.

• Das täglich anfallende Arbeitspensum verhindert Zeit

für Lernen

• Das selbstgesteuerte Lernen der Mitarbeitenden ist

der Wunsch in vielen Unternehmen, doch fehlt es hier

noch am richtigen Verständnis bei den Mitarbeitenden.

• Lernen wird oft noch negativ gesehen und findet

vornehmlich fremdgesteuert statt.

• Leben einer Fehlerkultur zu gering umgesetzt

• sein

Es besteht eine große Lücke zwischen dem Idealbild des Lernens und der umgesetzten Realität

5

Lernmethoden - sehr häufige oder häufige Nutzung

Präsenzveranstaltungen Interaktive Workshops

Webinare Podcasts

Augmented Reality Virtual Reality

Instant Messaging Lernvideos

Lernblogs Lernwikis

E-Books Printmedien

Die technokratische Kultur in Deutschland legt den Fokus auf dieMethoden- & Instrumentenebene beim Lernen

Die technokratische Kultur in Deutschland legt den

Fokus auf die Methoden- & Instrumentenebene und

vernachlässigt wichtige Aspekte wie Individualisierung

von Lernen und die Persönlichkeit des Lernenden.

• Durch eine große Vielfalt an Lernangeboten können

unterschiedliche Lerntypen angesprochen werden

• Eine hohe Benutzerfreundlichkeit soll die Akzeptanz

und den Lernerfolg erhöhen

• Es gilt das Lernangebot auf die Bedürfnisse der

Mitarbeitenden auszurichten

• Die Lernformate müssen zielgruppenspezifisch

aufgebaut sein, insbesondere in Bezug auf

Abteilungsbereiche in Unternehmen

6

Multioptionalität ist die Lösung für Lernen (1/2)7

Modul. Elemente Soll

ja vielleicht nein

Gamification Soll

ja vielleicht nein

Micro-Learning Soll

ja vielleicht nein

Modul. Elemente Ist

ja vielleicht nein

Gamification Ist

ja vielleicht nein

Micro-Learning Ist

ja vielleicht nein

Was ist ideales Lernen? Die Zukunft des Lernens ist divers – Vielfalt & Didaktik,

Vernetzung & Austausch sowie persönliche Entfaltung

bilden das magische Dreieck im zukünftigen Lernen.

• Aufmerksamkeit für Lernangebote wird über interne

Medien, Mund-zu-Mund-Propaganda oder interessens-

orientierte Nutzeransprache generiert .

• Aufmerksamkeit im Lernangebot selbst entsteht durch:

• Gamification

• Automatisiertes Testen des Lernerfolgs (z.B. Quiz)

• Vielfalt der Medien

• Unerwartete Lernimpulse (z.B. Snip-Its)

• Bezugs des Lerninhalts zum eigenen Arbeitsplatz

• Kreative Lernräume, die neue Lernsituationen

schaffen

Multioptionalität ist die Lösung für Lernen (2/2) 7

Lediglich gut die Hälfte der Arbeitgeber unserer Marktforschungsteilnehmer stellt Formate für die Weiterbildung

zur Verfügung. Dennoch ist der Großteil der Befragten mit dem Weiterbildungsangebot zufrieden.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bereitstellung von Formaten für Weiterbildung durch Arbeitgeber

Ja Nein

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Zufriedenheit mit dem Weiterbildungsangebot des

Arbeitgebers

Ja Nein

Learning Journeys unterstützen die Nachhaltigkeit des Lernens

Learning Journeys basieren auf dem Blended Learning

Ansatz. Sie ermöglichen eine Auseinandersetzung mit

dem Lerninhalt in verschiedenen Lernformaten und über

einen längeren Zeitraum bei individueller Zeiteinteilung.

• Lerneinheiten, die den Mitarbeitenden in kleinen

Häppchen bereit gestellt werden können, machen

Lernen im Arbeitsalltag möglich und schaffen mehr

Praxisbezug.

• Blended-Learning-Formate sind noch immer ziel-

führend, besonders im Vergleich zu reinen Web-Based-

Trainings.

• Lernangebote dürfen nicht zu viel auf einmal an

Lerninhalt vermitteln, da ansonsten eine Über-

forderung der Mitarbeitenden auftreten kann.

8

Der Lernprozess aber nicht der Lernerfolg ist messbar

• Aktuell findet Lernkontrolle v.a. in Form von Evaluat-

ionsmaßnahmen nach durchgeführten Trainings statt.

Ziel sollte eine Messung handlungsorientierter

Lerninhalte durch handlungsorientierte Follow-Ups

sein.

• Bisher verfügen die wenigsten Unternehmen über eine

zielgerichtete Lernkontrolle. Bei den meisten stellt sich

die Frage, ob Lernerfolg wirklich messbar ist.

• Lernkontrolle soll nicht stattfinden, da es die

Eigenverantwortung der Mitarbeitenden hemmen

könnte.

• Es ist bei den Befragten nicht eindeutig zu zuordnen,

dass der Besuch eines Trainings automatisch mit einer

Leistungsverbesserung zu tun hat.

9

Lernen ist auch ein Generationenthema 10

• Ältere Mitarbeitende haben andere Lernmuster und

einen anderen Zugang zu digitalen Lernformaten.

• Selbstorganisiertes Lernen ist für die Ältere

Generation eher ungewohnt, sie sind vornehmlich das

klassische, formale Lernen gewohnt.

• Jüngere konsumieren eher, während Ältere

überflüssige Lerninhalte ablehnen.

• Die Zertifizierung von Lernformaten spielt vor allem für

die Ältere Generation eine bedeutsame Rolle.

• Lernen ist eher eine Frage des Mindsets als des Alters.

• Lernangebote sind eher zielgruppenspezifisch als

altersspezifisch gestaltet.

FUTURE

LEARNING

Lernreise Erfahrungswelt FormatmixVielfalt

und

Didaktik

Vernetzung

und Austausch

Persönliche

Entfaltung

Self

Responsibility Mindset Grow

Informal

Learning

Community

Lernen

Collaboration

Tools

.

Ohne ganzheitliche Betrachtung geht es nicht: Das magische Dreieck desLernens

Was meinen Sie

müssen wir verlernen,

um das kreative

Potenzial in uns

freizusetzen?

• Kontrolldrang

• Ängste, die verhindern, etwas Neues auszuprobieren

• Überzeugung, dass es „den einen richtigen Weg“ des

Lernens gibt

• Klassisches Bild von Lernformen, Lernorten und

Lerninhalten

• Überzeugung, dass es den einen Experten geben muss

• Menschenbild der Kontrolle und der alles bestimmenden

Führungskraft

• Hierarchisches Denken

• Konsumhaltung, dass Lernangebote vorgegeben werden

• …

Haben Sie bereits einen Überblick über den zukünftigen Skillbedarf in

Ihrem Unternehmen?

Gibt es genügend Zeit in Ihrem Unternehmen, um sich bewusst um die

persönliche Weiterentwicklung zu kümmern?

Sind die aktuellen Trends im Bereich Lernen in der bestehenden

Lernlandschaft Ihres Unternehmens integriert?

Wird Lernen von Kollegen und Vorgesetzten in Ihrem Unternehmen

gewertschätzt?

Statements unserer Interviewpartner

„Wir brauchen im Corporate Learning eine Abkehr von

der Tyrannei des puren Nutzengedankens. Denn was

morgen nützlich sein wird, wissen wir immer weniger.

Hören wir also auf damit, Leuten beizubringen, was sie

wie tun sollten! Entwickeln wir, mit Kant, lieber ihr

Vermögen und ihre Entschlossenheit, sich ihres

Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen.

Hierzu brauchen wir eine Personalentwicklung mit

intellektuellem und emotionalem Zumutungscharakter.“

Dr. Franz Hütter, M.A.,

BRAIN-HR.

Wissenschaftliche Fortbildung

und Beratung Human

Resources.

Sabrina Schulze

Leiterin New Learning

Solutions & Business Excellence

DB Training, Learning & Consulting

Deutsche Bahn AG

Christof Beutgen

Geschäftsführer DB

Training, Learning &

Consulting

Deutsche Bahn AG

„Veränderung der

Lernkultur sowie Förderung

von Interaktion, ist die Basis

zur erfolgreichen digitalen

Transformation.“

„Für ein Corporate Learning der

Zukunft muss es uns gelingen

Organisation und Beschäftige zu

einer Lernenden Organisation zu

entwickeln. Dabei spielen die

richtigen Bedingungen des Lernens

eine größere Rolle als der richtige

Inhalt. Prozesse, Tools, Zugriff,

Kuration und Anerkennung von

Lernleistung gehören dabei

zunehmend zu den Aufgaben der

Personalentwicklung.“

Markus Lecke

HR-Development

Deutsche Telekom

AG

Statements unserer Interviewpartner

„Unternehmen wie unseres neigen dazu, für organisationales Lernen einen

ähnlichen Ansatz zu verfolgen wie bei den vergleichbaren Herausforderungen

der Kollaboration oder Innovation: Wir suchen den einen Weg, der für

möglichst viele eine akzeptable Lösung bietet, dessen Erfolg gleichzeitig für

die Entscheider*innen sicht- und messbar ist; per Definition: Durchschnitt.

Echtes Future Learning muss radikaler gedacht und gemacht werden, weil

erfolgreiches Lernen hochgradig divers und individuell unterschiedlich ist.

Moderne Formate und Modelle werden nur bedingt effektiv sein, so lange

Unternehmen Lernen nur als geplantes, verordnetes, kontrolliertes Add-on

sehen, und nicht als das was es ist: wesentlicher Bestandteil von allem, was

wir tun – wenn uns die Freiheit, Sicherheit und Zeit dafür gegeben wird.“

Phi Tan Cao

Global Community Lead

Corporate Communications

and Responsibility

Deutsche Post DHL Group

„Wir als Bayer wollen noch

weitere 150 Jahre bestehen

und gemeinsam mit unseren

Kunden die besten Lösungen

erarbeiten und anbieten.

Dafür brauchen wir Mitar-

beiter die top ausgebildet

und motiviert sind.

Beides sind für uns Gründe

in Mitarbeiterweiterbildung

zu investieren.“

Rebekka Manos

Senior Learning &

Training Manager

Bayer AG

Felix Schumann

HR Director Learning

& Development

Human Resources

Unitymedia NRW

„Für zukunftsfähige Lösungen

müssen wir einiges von dem

verlernen, was uns gestern noch

erfolgreich gemacht hat.“

„Über ein Drittel der Berufstätigen in Deutschland wendet bis zu einer

Stunde pro Woche für Weiterbildung auf, knapp ein Drittel bis zu drei

Stunden. Dafür, dass wir eine Wissensgesellschaft sein sollen, Know-how-

Aufbau einer der Schlüsselfaktoren in einer digitalen Gesellschaft ist und

Wissen sehr schnell veraltet, ist das nicht viel. Man spricht ja heute auch

von „Entlernen“. Das heißt, über kurz oder lang könnte die Wissensbilanz

bei dem einen oder anderen im schlimmsten Fall am Ende sogar negativ

werden“Quelle: INNOFACT-Studie Juni 2018

Christian Thunig

Managing Partner

INNOFACT AG Research &

Consulting

Statements unserer Interviewpartner

„Future Learning ist eine der zentralsten

Strategien der Zukunft. Unternehmen,

die nicht in Future Learning investieren,

werden über kurz oder lang existenziell

bedroht sein.“

Prof. Dr. Jutta Rump

Institut für Beschäftigung &

Employability

„Inspiration ist der Kerntreiber für die

eigene Potenzialentfaltung. Unter-

nehmen müssen dafür Raum und

Entfaltungsmöglichkeiten schaffen.

Lebenslanges Lernen ist daher auch ein

Thema, dass in die Unternehmens-

strategie gehört.“

André Paetzel

Head of Brand

Kienbaum Consultants

International GmbH

Ansprechpartner

Marc Wagner

Managing Partner

Practice Lead

Company

ReBuilding

Mobile:

+49 175 2206049

Mail:

Marc.wagner

@detecon.com

Jaqueline Engels

Senior Consultant

New Work &

Academy

Mobile:

+49 151 15912019

Mail:

Jaqueline.Engels

@detecon.com