G 21212 ISSN 98001329 Personal wirtschaft extra€¦ · Personalentwicklung 2.0 Lernen, Wissensaustausch und Talentförderung der nächsten Generation 328 Seiten, broschiert EUR 39,00,

Round Table | Fusionen | Wahlarbeitszeit | Mentoring | Interview

PersonalwirtschaftMagazin für Human Resources

Special Gesundheitsbranche

extra2014

www.personalwirtschaft.de G 21212 ISSN 98001329

Gegen die Dominanzder Ökonomie

Personalmanagement

Experimente könnenzielführend sein,

Experten sind es.Machen Sie keine Experimente, wenn es um die Rechtssicherheit Ihrer Innovationen geht. Reden Sie mit Experten, die Ihre Branche verstehen, Ihre Sprache sprechen

und wissen, worum es wirklich geht. Phasen-gerechte, effiziente Beratung und eine maßge-schneiderte, praxisgerechte Lösung verstehen sich dabei von selbst. Profitieren Sie von unserer innovativen Art zu

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Special Gesundheitsbranche | 2013 www.personalwirtschaft.de 3

Zugegeben, das Geld istknapp in deutschen Klini-ken und es sind vor allemdie Mitarbeiter und Patien-ten, auf deren Rücken dieFolgen ausgetragen werden.Der ehemalige Hauptge-

schäftsführer der Bundesärztekammer Dr. med. ChristophFuchs analysiert bei unserem diesjährigen Round Table,dass es vor diesem Hintergrund fast unmöglich erscheint,als Arzt zufrieden und mit stolzem Ethos zu arbeiten. Auchdie Pflegekräfte trifft die Finanznot und nicht zuletzt spürtder Patient die Einschränkungen deutlich bei der Zuwen-dung. Und zwischen all diesen Fronten steht der Klinik-Per-sonaler und soll Lösungsansätze finden, die natürlich nichtskosten dürfen – versteht sich.

Unsere Round Table-Experten nehmen bei den Personallei-tern der Gesundheitsbranche durchaus Frust und Resigna-tion wahr. Mangelt es doch nach wie vor an Anerkennungund Unterstützung. Die Augenhöhe mit dem Managementlässt weiterhin auf sich warten und so stehen weitestge-hend administrative Aufgaben statt strategische Herausfor-derungen auf der Agenda. Unsere Experten sind jedochangetreten, den Personalern Mut zu machen. Es gibt HR-Aufgaben, die kein oder wenig Geld kosten und Großesbewirken können: beispielsweise die Änderung der Unter-nehmenskultur durch mehr Anerkennung und Wertschät-zung (Seite 36) oder das Schaffen einer Work-Life-Balancedurch flexible Arbeitszeitmodelle (Seite 32). Belastete Mit-arbeiter können durch ein betriebliches Gesundheitsma-nagement in ihrer Resilienz unterstützt werden (Seite 27).

Ohne dass allerdings die Geschäftsführung mit im Boot ist,wird es nach wie vor schwer sein, Projekte umzusetzen.Aber: Personaler, die betriebswirtschaftliches Know-howhaben, der Geschäftsführung HR-Business-Pläne überzeu-gend präsentieren können und Projektkompetenz an den Taglegen, werden ernst genommen. Jetzt sind Sie gefragt: Über-raschen Sie Ihre Klinikleitung mit Elan und Kompetenz.Lassen Sie sich vom Druck der Ökonomie nicht unterkrie-gen und machen Sie Ihre Klinik zu einem attraktiven Arbeit-geber – für sich, Ihre Mitarbeiter und neue Kollegen. UnserSpecial unterstützt Sie dabei.

Elke Schwuchow

Dem ökonomischen Druck begegnen

Editorial

Special Gesundheitsbranche | 2014 www.personalwirtschaft.de4

HR IM GESUNDHEITSWESEN Inhalt

Personalwirtschaft Special Gesundheitsbranche

10 Round Table

Dem ökonomischen DruckbegegnenDie Schlagzeile „Krankenhäuser in

Finanznot“ prägt die Stimmung in den

Kliniken. Die Experten unseres

diesjährigen Round Tables jedoch rufen

Personalmanager zu Optimismus und

Kampfgeist auf. Es gibt durchaus

Lösungsansätze, die mit geringen

finanziellen Mitteln umgesetzt werden

können, um das Krankenhaus zu einem

attraktiven Arbeitsplatz zu machen.

16 Interview

„Das Personalmanagement istnicht zukunftsfähig aufgestellt“Hubert Brams, Gründungsmitglied des

Verbands der Krankenhaus-Personalleiter,

steht der Personalwirtschaft Rede und

Antwort zu den Herausforderungen

seiner Branche und dem Nutzen von

unternehmensübergreifenden Synergien.

18 Fusionen

Für einheitliche KennzahlensorgenNach einer Fusion ist es unerlässlich,

Prozesse und Strukturen zu verein-

heitlichen, nicht zuletzt um eine

professionelle Personalsteuerung mit HR-

Reporting sicherzustellen. Diese sensible

Aufgabe will gut durchdacht sein.

20 Modernes Personalmanagement

Rein ins RampenlichtDas Personalmanagement in

Krankenhäusern hat es schwer, seinen

Ruf einer verstaubten und eher auf

administrative denn auf strategische

Dinge fokussierten Profession abzu -

streifen. Unser Beitrag zeigt Wege zu

einem modernen Personalmanagement.

24 Beratung

Mit Rat und Tat zur SeiteDrei Viertel aller Kliniken haben in den

letzten fünf Jahren die Leistungen einer

Unternehmensberatung in Anspruch

genommen, so die Ergebnisse einer

aktuellen Umfrage des Deutschen

Krankenhausinstituts. Gründe und

Arbeitsfelder werden hier skizziert.

18 20

Im pres sum

Herausgeber: Jürgen Scholl

Re dak ti on: Erwin Stickling, Chefredakteur;Elke Schwuchow, Redakteurin

Projektleitung: Christiane Siemann,freie Journalistin

Re dak ti ons an schrift: Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Luxemburger Straße 449, 50939 Köln, Te le fon: 0221/94373-7653, Fax: 0221/94373-7757, E-Mail: per so nal wirt schaft@wol ters klu wer.de, www.per so nal wirt schaft.de

Fach bei trä ge aus bereits erschienenen Ausgaben sind

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Ge schäfts füh rer: Dr. Ul rich Her mann (Vorsitz), Michael Gloss, Christian Lindemann, Frank Schellmann

Anzeigen: Karin Kamphausen (Verkaufsleitung), Telefon: 0221/94373-7629, E-Mail: [email protected]

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Her stel lung: Frauke Helene Hille

Ge stal tung: Au ha ge-Schwarz, Köln

Fotos Thinkstock; Hartmut Bühler (S. 10–15)

Art.-Nr. 98001329

Dru cke rei und Lie fer an schrift für Bei la gen: Williams Lea & Tag GmbH, München

Co py right: Luch ter hand, ei ne Mar ke von Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH. © 2014 Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Köln.

27 BGM

Gesund bleiben statt aussteigenDie Fehlzeitenstatistik zeigt: Der

Pflegebereich zählt zu den Branchen mit

der höchsten Arbeitsbelastung. Die

Sozial-Holding Mönchengladbach möchte

sich mit dieser Tatsache nicht abfinden

und unterstützt ihre Mitarbeiter mit

einem strategischen BGM dabei, fit und

gesund zu bleiben.

32 Arbeitszeit

Die Balance von Privatleben und JobWer behauptet, ein Job im Krankenhaus

und flexible Arbeitszeiten sind nicht

vereinbar, der irrt. Die SHG-Kliniken

Völklingen haben im Februar 2014 die

Wahlarbeitszeit eingeführt und ermög -

lichen ihren Mitarbeitern so eine

Work-Life-Balance, die alle zufrieden

macht.

34 Mentoring

Seite an SeiteDer Beruf des Arztes ist anspruchsvoll

und anstrengend. Da fällt es schwer, den

Enthusiasmus der Berufswahl zu

behalten und sich nicht zu überfordern.

Hier kann das Konzept des Mentorings

durch berufserfahrene Kollegen

unterstützen.

36 Führung

Gut geführt ist fast gebunden Führungsqualität ist einer der stärksten

Faktoren der Mitarbeiterbindung und hier

gibt es dringenden Verbesserungsbedarf,

wie die Ergebnisse einer Umfrage unter

Klinikmitarbeitern zeigen. Gute

Führungskräfte können Mitarbeiter

langfristig an das Unternehmen binden.

32 36

Rubriken

3 Editorial4 Impressum6 News


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HR IM GESUNDHEITSWESEN News

Personalern fehlen oftmals die für eine

Rolle als strategischer Business Partner

erforderlichen Kompetenzen. Die ersten

Ergebnisse der dritten Kienbaum Bench-

mark-Studie zum Personalmanagement in

deutschen Kliniken, die im Herbst veröf-

fentlicht wird, liegen vor und zeigen, dass

der Personalbereich nach wie vor stark

unter Druck steht. Befragt wurden im

Durchschnitt 75 Kliniken. In den Bench-

mark-Studien 2005, 2009 und 2014 zeich-

net sich ein eindeutiger Trend ab. Wäh-

rend 2005 nur 11 Prozent der Befragten

angaben, die Personalarbeit an einem Leit-

bild auszurichten, lag der Wert 2009 schon

bei 21 Prozent und in der aktuellen Bench-

mark-Studie bereits bei 34 Prozent der

Krankenhäuser. Insgesamt findet bei den

übrigen Krankenhäusern dieses Thema

noch nicht genug Beachtung. Auf die Fra-

ge, ob die Personalabteilung ein Mitspra-

cherecht bei strategischen Entscheidungen

hat, konnten dies 2005 und 2009 noch

mehr als zwei Drittel der Befragten beja-

hen (70 Prozent). Im Jahre 2014 zeichnet

sich jedoch eine rückläufige Tendenz ab:

Nur knapp die Hälfte (56 Prozent) der

Kliniken gibt an, die Personalabteilung

strategisch mit einzubinden. Die Befra-

gungsergebnisse zeigen, dass sich die Per-

sonalabteilungen trotz einer besseren

Aufgabenzuweisung bisher nicht als strate-

gischer Entscheider profilieren konnten.

Als Hauptgründe werden von den Befrag-

ten vor allem Budgetrestriktionen/

Ressourcen-Engpässe (58 Prozent) und

nicht abschließend geklärte Schnittstellen-

problematiken/-zuständigkeiten (58 Pro-

zent) genannt sowie die Diskrepanz zwi-

schen den Kompetenzen der eingesetzten

Mitarbeiter und den Anforderungen an die

neue Rolle als Business Partner. In nahezu

allen Kliniktypen ist der Wunsch, den Per-

sonalbereich zukunftssicher aufzustellen,

eine der Hauptintentionen für den Verände-

rungsprozess. Wie dieser Transformations-

prozess der Personalabteilungen gerade in

kleineren Kliniken bei gleichem oder gleich

qualifiziertem Personal erfolgen soll, wird

als „Herkulesaufgabe“ für alle Personaler

gesehen. Klinikmanager werden sich die

Frage stellen müssen, ob sich jedes Kran-

kenhaus eine Personalabteilung überhaupt

noch leisten kann oder ob HR-Dienstleis-

tungen nicht besser zielgerichtet zugekauft

werden sollten. www.kienbaum.de

Benchmark-Studie

HR hat weiterhin ein Imageproblem

Die größte Herausforderung der kom-

munalen Kliniken liegt in der Personal-

politik, lautet das Fazit einer Studie der

Unternehmensberatung Deloitte. In der

Studie mit dem Titel „Herausforderun-

gen für kommunale Krankenhäuser in

Deutschland“ wurden Geschäftführer

von 40 kommunalen Kliniken befragt.

86 Prozent der Befragten sehen Perso-

nalengpässe beim Pflegepersonal, 79

Prozent bei Ärzten. Gleichzeitig ist der

Kostendruck besonders hoch, dabei befin-

det sich jedes zweite kommunale Kranken-

haus in dem Dilemma, sparen und inves-

tieren zu müssen. Die Bereiche „Personal

und Führung“ sowie „Investition und

Finanzierung“ gewinnen immer weiter an

Bedeutung. Qualitätsmanagement, Aufbau-

organisation und Strategieentwicklung

haben demnach deutlich weniger Priorität

als bisher.

Der Handlungsdruck bei Personalentwick-

lung und Finanzierung ist hoch: 72 Pro-

zent der Studienteilnehmer räumen dem

Bereich „Personal“, 61 Prozent dem

Bereich „Investition und Finanzen“ sowie

52 Prozent dem Controlling und Kosten-

management maximale Priorität ein. Der-

zeit bewegt sich die Investitionsquote bei

fünf Prozent – in der Gesamtwirtschaft bei

17,6 Prozent. Hinzu kommt – bedingt

durch selbstbewusste Patienten – ein

verschärfter Standortwettbewerb der

einzelnen Häuser, sodass die Bezie-

hungspflege zu niedergelassenen Ärz-

ten immer wichtiger wird. Arbeits-

rechtskonforme Arbeitszeitmodelle sind

im ärztlichen Bereich flächendeckend

Standard. Modelle zur Arbeitszeitflexibi-

lisierung sind bei der Hälfte noch im

Aufbau. Etwa ein Drittel verzichtet auf

variable Vergütungs- und Anreizsys -

teme. Zudem nutzt die Mehrheit der

Kliniken keine externe finanzielle

Unterstützung, beispielsweise durch

Factoring oder PPP-Modelle. Immerhin

ein Fünftel beschäftigt sich mit der Mög-

lichkeit von Ratings als Voraussetzung

für Fremdfinanzierung. www.deloitte.com

Umfrage

Herausforderungen für kommunale Krankenhäuser


Karriere nur unter Verzicht auf

Kinder und Familie, keine fairen

Chancen gegenüber den männ-

lichen Kollegen, Benachteiligung

durch Teilzeittätigkeit – so sehen

viele junge Frauen ihre Perspekti-

ven im Arztberuf. Die Ergebnisse

einer Umfrage des Hartmannbun-

des unter 20 000 Medizinstudentin-

nen und jungen Ärztinnen zeich-

nen ein ernüchterndes Bild.

Hartmannbund-Vorsitzender Dr.

Klaus Reinhardt sieht vor allem die

Arbeitgeber gefordert und plädiert

für eine Abkehr von altem Rollen-

denken.

Besonders alarmierend: Fast jede

zweite der rund 2800 Umfrageteil-

nehmerinnen glaubt, für die Errei-

chung ihrer Karriereziele auf Kin-

der und Familie verzichten zu

müssen. Und: Streben rund 50 Pro-

zent der Befragten eine Position als

Oberärztin oder Chefärztin an, so

sind gleichzeitig zwei Drittel von

ihnen davon überzeugt, dass sie

nicht die gleichen Chancen auf eine

erfolgreiche Karriere haben wie

ihre männlichen Kollegen. Noch

immer mangelt es an flexiblen

Arbeitszeitmodellen und arbeits-

zeitkompatiblen Kinderbetreuungs-

angeboten. Und nach wie vor ver-

hindern zu oft hierarchische Struk-

turen notwendige Veränderungen,

kritisieren die befragten Frauen.

Nur sieben Prozent von ihnen

bescheinigen ihren Arbeitgebern

und Ausbildungsstätten, sie hätten

die Bedeutung einer besseren Ver-

einbarkeit von Beruf, Familie und

Privatleben in ausreichendem Maß

erkannt und entsprechend darauf

reagiert.

Die Dimension der Herausforde-

rung, die sich hinter diesen Defizi-

ten verbirgt, verdeutlichen zwei

weitere Zahlen: Rund 90 Prozent

der jungen Frauen können sich

grundsätzlich vorstellen, ihre ärztli-

che Tätigkeit – zumindest phasen-

weise – in Teilzeit auszuüben. Nur

rund ein Drittel von ihnen aller-

dings glaubt, dass dies kein Karrie-

rehindernis darstellt; neun von

zehn Befragten bewerten das The-

ma Teilzeitbeschäftigung noch

immer als eine besondere Heraus-

forderung für Frauen. Reinhardt

sieht deshalb nicht nur Arbeitgeber

und Politik gefordert. „Um Frauen

wirklich gleiche Karrierechancen

innerhalb der ärztlichen Laufbahn

zu gewährleisten, braucht es auch

ein anderes Rollendenken in der

Partnerschaft und mehr Akzeptanz

für Männer, die sich für Vater-

schaftsurlaub und Teilzeit entschei-

den.“ Dafür sprechen auch zahlrei-

che Kommentare, die den

Hartmannbund im Rahmen der

Umfrage erreichten. „Wir brauchen

Frauen, die durchsetzen, dass ihre

Partner mindestens ebenso viel

Familienarbeit leisten“, brachte es

eine Befragte auf den Punkt.

http://www.hartmannbund.de/news

Umfrage

Frauen glauben nicht an faire Chance im Arztberuf

Unzufrieden ist die Mehrheit der Jungmediziner

mit der Struktur und der Vermittlung der Fach-

arztweiterbildung. Fast zwei Drittel verneinen die

Frage, ob ihrer Einschätzung nach die geforder-

ten Weiterbildungsinhalte während der alltäg-

lichen klinischen Arbeit ausreichend vermittelt

werden. Dies sind Ergebnisse einer Befragung

unter 1118 angestellten Ärzten, die sich derzeit

noch in ihrer Weiterbildung zum Facharzt befin-

den (88 Prozent) oder im Jahr 2013 ihre Facharzt-

prüfung bestanden haben (12 Prozent). Von weit

mehr als der Hälfte der Ärzte (58 Prozent) wird

erwartet, dass sie vorgeschriebene Weiterbil-

dungsinhalte außerhalb der regulären Arbeitszeit

absolvieren. Dies sind Ergebnisse der repräsenta-

tiven Mitgliederbefragung des Marburger Bundes

(MB-Monitor 2014), in der junge Ärzte Auskunft

über ihre Weiterbildung zum Facharzt und ihre

beruflichen Präferenzen gegeben haben. Nur 15

Prozent der Befragten geben an, dass ihnen ein

strukturierter Weiterbildungsplan ausgehändigt

wurde. Die hohe Arbeitsbelastung und enge Tak-

tung im Klinikbetrieb lasse zu wenig Raum für

die Weiterbildung im normalen Tagesablauf.

„Wenn der Arbeitsspeicher zu knapp bemessen

ist, können nicht gleichzeitig immer mehr Pro-

gramme zur Anwendung gebracht werden. Für

die Weiterbildung als Teil der ärztlichen Tätigkeit

bleibt häufig einfach zu wenig Zeit, um die gefor-

derte Strukturierung tatsächlich in ausreichen-

dem Maße zu gewährleisten“, sagte Rudolf Hen-

ke, erster Vorsitzender des Marburger Bundes.

Dem MB-Monitor 2014 zufolge hat die große

Mehrheit der jungen Mediziner (82 Prozent)

einen zeitlich befristeten Arbeitsvertrag. In den

meisten Fällen (53 Prozent) läuft die Befristung

bis zur Facharztprüfung, bei dem Rest endet sie

aber bereits davor. www.marburger-bund.de

Weiterbildung

Unzufriedenheit jungerMediziner

HR IM GESUNDHEITSWESEN News

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STUDIENINHALTE:

Das berufsbegleitende Bachelor-Studium vermittelt Fachkompetenzen für die steigende Vielfalt in unserer Gesellschaft und die Inklusion von Menschen mit Be-einträchtigung. Diskurse rund um Stereotypisierung, die Genderdebatte, Fragen der Interkulturalität sowie des Alterns stehen dabei im Vordergrund.

BERUFSPERSPEKTIVEN:

Barrierefreiheit, Netzwerkkoordination, Beratung, Begleitung und Assistenz von

NÄCHSTER ANMELDESCHLUSS: 15. SEPTEMBER 2014

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Der innovative Studien-gang Disability & Diversity Studies reagiert in seiner

Interdisziplinarität und Praxisbezo-genheit auf gesellschaftliche Her-ausforderungen.

ANNE ROSKEN, Leiterin des Studiengangs Disability & Diversity Studies

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HR IM GESUNDHEITSWESEN Round Table

Dem ökonomischen Druck begegnen

rankenhäuser in Finanznot“ lautetdie Schlagzeile, die fast täglich in

der Presse zu lesen ist. Es sind vor allemMitarbeiter und Patienten, die die Folgenknapper Budgets tragen müssen. Perso-nalleitern vieler Häuser ist dies durchausbewusst und sie suchen nach Lösungen.Dabei ist die Stimmung oft angespannt,denn der zugrunde liegende Zielkonflikt– ein universelles Leistungsversprecheneinerseits bei fehlender materieller Unter-fütterung andererseits – erscheint unlös-bar, analysiert Professor Dr. med. ChristophFuchs, ehemaliger Hauptgeschäftsführerder Bundesärztekammer, die aktuelle Situ-ation. Zudem ist nicht nur die RessourceGeld knapp, sondern auch Fachkräfte sowieZeit für die Zuwendung zum Patienten.„Wir schlittern in eine Situation hinein,katalysiert durch die demografische Ent-wicklung und den medizinischen Fort-schritt, die gesellschaftlich verdrängt wird.Lösungsversuche münden in der Domi-nanz der Ökonomie.“ Die betriebswirt-schaftlichen Rahmenbedingungen gehenauf Kosten des beruflichen Ethos. DieserZielkonflikt mache nicht halt vor Ärztenund Pflegepersonal und treffe auch Perso-naler, die nun neue Lösungsansätze findenmüssten.

Angespannte Stimmung und Frust bei Per-sonalverantwortlich beobachtet auchRechtsanwältin Dr. Anke Freckmann vonder Rechtsanwaltskanzlei Osborne Clar ke,die sich unter anderem auf die BrancheLife Science spezialisiert hat. Die Sand-wichposition zwischen Direktoren, Chef-ärzten und Mitarbeitern, in einem zumeistnoch sehr hierarchisch geprägten Sys-tem, mache „Personalarbeit im Kranken-haus unglaublich schwer – auch wegender Dominanz des Geldes, bei der Patien-ten und Personal aus dem Blick geraten“.Der Personaler, der die Bedürfnisse desmedizinischen und pflegerischen Perso-nals kenne, werde oft nicht ernst genom-men oder erfahre keine oder nur unzu-reichende Unterstützung durch dieGeschäftsführung und zumeist auch die(Chef-)Ärzte. Mit dem steigenden betriebswirtschaft-lichen Druck geraten die Abteilungennoch weiter ins Abseits, lautet auch dieErfahrung von Oliver Hein. In vielen Häu-sern schafften die Personalabteilungennur die administrativen Aufgaben, so derGeschäftsführende Partner der Unterneh-mensberatung Baumgartner & Co. Mitden zentralen Aufgaben, wie der Verant-wortung für Führung, Kultur und Werte

oder dem Recruiting, seien sie aus Kapa-zitätsgründen und daraus resultierendenKompetenzlücken überfordert. Sie wer-den budgetseitig „quasi ausgehungert“,sinkende Investitionsquoten spürten sieals Querschnittsfunktion in der Regel alsErste. Hein mahnt aber gleichzeitig an,dass einige HR-Aufgaben die Häuser keinGeld kosten, wie die Änderung der Kul-tur, beispielsweise durch die Anerken-nung und Wertschätzung gegenüber derPflegefunktion. „Es liegt also nicht immeram knappen Budget, wenn das Personal-management nicht durchgehend funktio-niert.“

„K

Den aktuellen Budgetmangel im Krankenhaus anzuprangern, ist verständlich, hilft aber dem

Personalmanagement nicht weiter. Wie sehen Lösungsmodelle aus? Dr. Nicolai Kranz, seit

Juli kaufmännischer Direktor am Universitätsklinikum Essen, sprach mit Dienstleitern und

Experten aus der Praxis über Lösungsmodelle.

Den Round Table moderierten Dr. Nicolai Kranz,Betriebswirtschaftler und kaufmännischerDirektor am Universitätsklinikum Essen, undChristiane Siemann, freie Journalistin.


Reifegrad der PersonalfunktionDen Befund, dass Personalabteilungenausgehungert werden, teilen in der Pra-xis nicht alle Krankenhaus-Personaler.Dass das Personalmanagement zu wenigAufmerksamkeit erfährt, lässt sich –anders als vor fünf Jahren – keinesfallsmehr verallgemeinern. Denn neben demregierenden Sparzwang beeinflussen zweiweitere Rahmenbedingungen den Erfolgund Stand von HR: der Reifegrad der Orga-nisation und die Kompetenz des Personal-leiters. So scheitern manche dringend angebrach-ten HR-Maßnahmen in der Praxis nichtetwa weil das Geld fehlt, sondern weileinige Häuser tradierte Strukturen pfle-gen. Oft gepaart mit meist älteren Chef-ärzten, die resistent gegenüber neuenProzessen und Methoden sind und mitdenen die Geschäftsführung den Konfliktscheut. Ein Chefarzt, der partout kein Mit-arbeitergespräch führen will, lässt sicheben arbeitsrechtlich nicht zwingen, wasallerdings auch kein erfolgversprechen-der Weg wäre. Dagegen befinden sich in anderen Klini-ken die HR-Strukturen mitten im Trans-formationsprozess. Neue Funktionen wer-den aufgebaut und entwickelt, die sich in

anderen Branchen schon etabliert haben,berichtet Michael Rabus, RegionalleiterPersonal, Sana Kliniken AG. Außerdemmahnt er zu der „nötigen Objektivitätbeim Blick von außen auf HR im Kranken-haus“. In anderen Branchen seien die Ent-wicklungsschritte im HR-Bereich auchlangsam erfolgt. Zwar wirke der Perso-nalbereich im Krankenhaus insbesonde-re vor der aktuellen Herausforderung desFachkräftemangels „in Teilen noch ver-staubt“, doch dürfe nicht ignoriert wer-den, „welchen Stau die Personalbereicheaufzulösen haben“. Die aktuelle Aufga-be: Entwicklungsschritte auf dem Weg zueiner wertschöpfenden Personalabteilungschnell nachzuholen, umzusetzen undheute schon an morgen zu denken. Einewichtige Voraussetzung dafür: Einmalgewonnenen kompetenten HR-Mitarbei-tern sollten die notwendige interne Unter-stützung sowie Handlungsspielräumegewährt werden. Rabus ergänzt, dass sichHR häufig selbst im Weg stehe, weil es zuwenig Kontakt mit den Abteilungsleitun-

gen pflege und so die HR-Kompetenzenbei den Kollegen nicht wahrgenommenwerden können. Dies führe zu einer ins-gesamt schlechteren Wahrnehmung derPersonalfunktion als anderer Quer-schnittsfunktionen.

Der MinderwertigkeitskomplexDiesen Befund kann Thomas Studer vonKienbaum empirisch bestätigen. „Der Min-derwertigkeitskomplex von HR und seingefühltes Schattendasein im Getriebe“ seiallerdings wenig krankenhausspezifisch.„Es ist ein altes Lied: Die Personalaufga-ben nehmen deutlich zu, nur die Budgetswachsen nicht.“ Dass der Reifegrad vonHR im Krankenhaus noch deutlich gerin-ger ist als in anderen Branchen, mag aucher nicht bestreiten. Doch HR hole auf, „einehöhere Professionalisierung und die Sen-sibilität für Personalfragen ist deutlich zubeobachten“. So rücken eine höhere Wert-schätzung des Personals und die zentra-len Aufgaben, wie das Managen des demo-grafischen Wandels, weit nach vorne auf

Lösungsversuche für den Zielkonflikt – universelles Leistungsversprechen versus fehlende materielle Unter -fütterung – münden in der Dominanz der Ökonomie.Professor Dr. med. Christoph Fuchs, ehem. Hauptgeschäftsführer der Bundesärztekammer

„

Wenn Personalbereiche in der Lage sind, HR-Businesspläne vorzulegen und Kostenauswirkungenaufzuzeigen, werden sie eine wirklichrelevante Rolle übernehmen können.Oliver Hein, Geschäftsführender Partner, Baumgartner & Co.

„



der To-do-Liste. Einen Grund für diesepositive Entwicklung sieht er in einer neu-en Einstellungspolitik: Krankenhaus-Per-sonalleiter werden nicht mehr nur ausder eigenen Branche rekrutiert, sondernaus der Industrie und anderen Wirtschafts-unternehmen. Dies gelingt auch deshalb,weil sowohl in konfessionellen als auchkommunalen Häusern die Entgelte nachoben angepasst wurden.Den Schritt von der früheren Personalver-waltung zur heutigen komplexen Mana-gementaufgabe zu vollziehen, fordert auchdie Mitwirkung der ganzen Organisation,betont Ulrike Roese-Maier. Das Personal-management stehe vor Aufgaben, die einer -seits weit in die Unternehmenskultur hin-einreichen, beispielweise beim Em ployerBranding, so die Geschäftsführerin vonMCM Media Consult Maier & Partner;anderseits müssten ihre Maßnahmen mitden kurzfristigen ökonomischen Zielendes Unternehmens vereinbar sein. Sie hörtvon Personalern, dass sie sich mehr Spiel-räume und Unterstützung durch ihre Füh-rungskräfte wünschen, um die strategi-schen Aufgaben zu erfüllen, die ihreinternen Kunden von ihnen verlangen.Fachabteilungen litten derzeit unter demschwierigen Personalbeschaffungsmarktund die Mitarbeiter seien fast überall einerzunehmenden Arbeitsverdichtung ausge-setzt. Die Folgen sind eine hohe Fluktua-tion und Krankenstände, welche die Unter-nehmen langfristig mehr kosten alsvorausschauende Investitionen in das Per-sonalmanagement. Große Einrichtungenhätten den Stellenwert der HR-Funktionhäufig erkannt und würden entsprechen-de Prozesse einleiten.

Personaler mit Kompetenzdefiziten?

Der Wandel vom „Administrations-Per-sonaler“ zum „HR-Strategie-Experten“funktioniert zum einen nur, wenn dieOrganisation mitspielt, zum anderen istes zwingende Voraussetzung, dass Perso-naler über spezifische Kompetenzen ver-fügen. Doch an diesem Punkt scheint esDefizite zu geben. Eine aktuelle HR-Bench-mark-Studie von Kienbaum zeigt, dass

die Transformation im Krankenhaus nichtam Budget oder IT-Instrumenten scheitert.Die Hälfte der befragten Personalleiter/Geschäftsführer befindet, dass Persona-lern noch die notwendigen Kompetenzenfehlen, um nicht nur „Abrechner“ zu sein,sondern um als strategischer Geschäfts-partner zu agieren. Dies gilt im Übrigenauch branchenübergreifend. Kienbaum-Experte Thomas Studer: „Was fehlt, sindstrategische und Management-Kompeten-zen.“ Die große Mehrheit der ärztlichenDirektoren, Geschäftsführer und Chefärz-te sieht durchaus die zentrale Bedeutungdes Personalmanagements. Geeignete Personalmanager sind jedochauf dem Arbeitsmarkt reichlich vorhan den,wendet Thomas Hense von StepStone ein.„Fast könnte man von einem Überange-bot an Personalern sprechen.“ Allerdingsscheuten sich Krankenhäuser oft, einenHR-Experten aus einer anderen Brancheeinzustellen. Denn dies könne bedeuten,offen zu sein für neue Ideen und Verän-derungsprozesse, die Anpassungen von

bestehenden Abläufen zur Folge haben.Neben einer neuen Einstellungspolitik isteine Anschubfinanzierung für eine höhe-re HR-Qualifizierung ebenso hilfreich, stelltOliver Hein, Baumgartner & Co. fest: „Sierefinanziert sich schnell.“ Gelernt werdenmüsse der Umgang mit HR-Software-Toolsund entscheidungsrelevanten Kennzah-len, Projekt- und Change Management-Strukturen müssten sich etablieren bishin zur Verknüpfung von einzelnen Kom-ponenten wie Kompetenzmodellen, Stel-lenbeschreibung oder Mitarbeiterbewer-tungen. „Es ist noch viel Potenzial zu heben,beispielsweise bei der betriebswirtschaft-lichen Qualifikation.“ Personalbereiche,die in der Lage wären, HR-Businessplänevorzulegen, würden schnell Akzeptanz fin-den und eine relevante Rolle übernehmenkönnen. Über Führung und Arbeitgebe-rattraktivität sprechen zu können, sei zwargut, „aber harte Fakten von notwendigenPersonalmaßnahmen aufzeigen zu kön-nen“, stifte Vertrauen und treibe Führungs-kräfte zu Entscheidungen.

HR sollte das eigene Personal -problem lösen, zum Beispiel durch gezielte Qualifizierung inRichtung Business Partner undentsprechende Karrierepfade.

Thomas Studer, Mitglied der Geschäftsleitung/

Director, Kienbaum Management Consultants GmbH

„

„Personaler sollten ihre Kundennach benötigten Dienstleistungenfragen, statt blind einem Organisationstrend wie dem Drei-Säulen-Modell zu folgen.Michael Rabus, Regionalleiter Personal, Sana Kliniken AG


Die Notwendigkeit eines professionellenPersonalmanagements ist in den meis-ten Häusern inzwischen unumstritten,und zwar nicht nur aufgrund des Fach-kräftemangels. Mehr und mehr halte dieErkenntnis Einzug, „dass mündige Patien-ten ihre Entscheidung für oder gegen einKrankenhaus auch von einem guten Per-sonalschlüssel und der Qualität der Betreu-ung abhängig machen“, wie Ulrike Roese-Maier von MCM berichtet. Und Fallzahlenfüllen die Kassen.

Lean Management im Krankenhaus?

In den letzten fünf bis zehn Jahren hat sichdas Personalmanagement im Gesund-heitswesen zunehmend auf seine Kun-den, also die Mitarbeiter eingestellt. Ser-vices und straffe Prozesse fanden Eingang,natürlich auch, um die Kapazitäten fürden Patienten aufrechtzuerhalten. Dochhat es nicht mehr Sinn, HR vom „Pro-dukt“ her, also dem Patienten, den es zuheilen gilt, zu organisieren? Liegt in derÜbertragung des Lean Management-Ansatzes aus der Industrie eine sinnvol-le Alternative? Und gilt die Gleichung„Personalmanagement ist Patientensi-cherheitsmanagement“? Diese Frage wirdkontrovers diskutiert. Als Arzt begrüßt Christoph Fuchs diesePerspektive, wobei „Personalarbeit letzt-lich immer der Patientenversorgungdient“. Doch mit dieser These ließe sichder Dominanz der Ökonomie begegnen;das Handeln wäre entspannter, da es sichnicht nur am ökonomischen Druck orien-tiert, sondern an anderen Werten wie derPatientenorientierung.Der Zusammenhang zwischen Personal-management und Patientensicherheits-management sei evident, sagt Oliver Hein,Baumgartner & Co. Viele Studie belegtenzudem: Je höher der Stress bei den Mit-arbeitern, desto höher ist die Sterbequo-te in den Kliniken. „Wenn unter Personal-management in diesem Zusammenhangein entsprechendes Arbeitsklima und einemoderne Unternehmenskultur verstan-den werden, zahlt es sehr wohl auf diePatientensicherheit ein.“

Eine andere Haltung vertritt Thomas Stu-der von Kienbaum. Zunächst müsse dasPersonal als interner Kunde behandeltund diese Schnittstelle bearbeitet wer-den. Freilich sei „Patientensicherheits-management“ als Argument ein starkerHebel in der internen Argumentation,damit die Themen bei der Geschäftsfüh-rung richtig ankommen. „Aber für diedirekte Lösung gibt es andere Ansätzeals über den Patienten zu gehen.“ Zumeinen müsse HR das eigene „Personal-problem“ lösen – durch gezielte Qualifi-zierung in Richtung Business Partner,zum anderen auch das eigene „Imagepro-blem“ angehen durch gezieltes internesMarketing sowie die Vereinbarung undEinhaltung von klaren Service-Levels.

HR und Patientensicherheits-management

Dass Personaler die Prozesse vom Patien-ten her planen, „hört sich zunächst beste-chend an“, so Michael Rabus. Er wendetaber ein, dass Personaler nur in ihrem vor-gegebenen Rahmen handeln und die Dia-gnosebezogenen Fallgruppen (DRG) nichtignorieren können. Das Argument derPatientensicherheit werfe die Frage auf,welchen Beitrag HR dazu leisten könne.Einen direkten unmittelbaren Beitragsicherlich nicht, sondern eher als Quer-schnittsfunktion, die unterstützende Pro-zesse aufbaut. Spätestens an diesemPunkt lande man wieder bei der Kernkom-petenz, die da heißt: „Der richtige Mitar-beiter zur richtigen Zeit am richtigenArbeitsplatz. Wer das umsetzt, trägt

wesentlich zur Patientensicherheit bei.“Möglicherweise ziehe die Begründung„Personalmanagement ist Patientensi-cherheitsmanagement“ bei Budget-Ver-handlungen. Doch als Argument für dieUmsetzung wirke es nach Auffassungvon Sana-Personalleiter Michael Rabusnicht, „weil die Geschäftsführer immerHaftungsthemen bei der Entscheidungs-matrix berücksichtigen. Ohne dass esPersonaler betonen, spielt Patientensi-cherheit immer eine Rolle“. Eine weitere Gefahr im Lean Managementsieht Arbeitsrechtsexpertin Anke Freck-mann, Osborne Clarke, in der starkenFokussierung auf die Patienten. „Esbesteht das Risiko, dass in diesem Denk-modell die Balance verloren geht. Für diePersonalarbeit ist es genauso wichtig,sich auf die Bindung und Entwicklungvon Mitarbeitern zu konzentrieren oderauf die Schaffung einer attraktiven Arbeit-gebermarke.“ Den Mitarbeiter als Kun-den aus den Augen zu verlieren, wäre einRückschritt und würde auf die reineInstrumentalisierung seiner Arbeitskrafthinauslaufen. Denn nur der zufriedene,nicht völlig überlastete und überarbeite-te Mitarbeiter kann einen guten Dienst amPatienten erbringen. Dies werde derzeithäufig übersehen.

Business Partner-Modell anwendbar?

In den meisten Krankenhäusern findetsich die traditionelle Organisation derPersonalfunktion. Nur wenige Klinikenarbeiten mit dem Business Partner-Modell,

Häuser, die bereits die Relevanzvon HR erkannt haben, statten ihre HR-Abteilungen mit mehrKapazitäten und Entscheidungs-freiheiten aus, sodass ein gutesPersonalmarketing und EmployerBranding möglich wird.Ulrike Roese-Maier, Geschäftsführerin, MCM Media Consult Maier + Partner GmbH

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in dem die Personalverantwortlichen unteranderem direkt in den einzelnen Abtei-lungen angesiedelt sind. Doch wollen dieHäuser überhaupt den HR-Manager aufGeschäftsführungsebene? Die Hälfte willes nicht, berichtet Thomas Studer vonKienbaum. Der Grund: Die Akzeptanz seiin der Führungsebene durchaus vorhan-den, „aber es fehlen die Kompetenzen inder HR-Funktion“. Diese Begründung hältMichael Rabus, Sana Kliniken, für zu kurzgegriffen. Zwar rät auch er Personalerngrundsätzlich, ihre Abteilung zu verlas-sen und eine stärkere Patienten- und Mit-arbeiterorientierung zu suchen. Doch umdies umsetzen, müsse nicht zwingendDave Ulrich bemüht werden. „Der Grundfür die Ablehnung liegt darin, dass vieleKrankenhaus-Personaler erkannt haben,dass das Drei-Säulen-Modell nicht immerzum Bedarf und Umfeld passt. Wir brau-chen unter Umständen ein anderesModell“, ergänzt er. Vor allem sollten Per-sonaler bei ihren Kunden fragen, was die-se an Dienstleistung benötigen, statt blindeinem Organisationstrend zu folgen undzu erwarten, dass „sich damit die großeZufriedenheit einstellt“. Wenn nicht Drei-Säulen-Modell, was dann?Eine wichtige Voraussetzung für ein effek-tiv arbeitendes Personalmanagement liegtauf jeden Fall in der Einbindung von HRins Managementboard, betont Anke Freck-mann, Osborne Clarke. Nur so sei sicher-gestellt, dass es auch Gehör findet und dieim Managementboard beschlossenenMaßnahmen mit Unterstützung der Füh-rungskräfte umgesetzt werden.

Dringend erforderlich sei eine bessereKooperation, wünscht sich auch ThomasHense von StepStone: „Die Kommunika-tion zwischen Pflegedirektor, Chefärztenund Klinikdirektoren mit dem Persona-ler funktioniert oft noch nicht. Dabei kön-nen die aktuellen Herausforderungen wieim Recruiting und der Bildung einerArbeitgebermarke nur gemeinsam ge -stemmt werden.“

Personelle Versorgung sichern

Dass sich der Fachkräftemangel imBereich der Pflege viel dramatischer alsbei ärztlichem Personal zeige, betonenalle Diskussionsteilnehmer. Dennochscheint dies in Medien und Öffentlich-keit nicht wahrgenommen zu werden.„Die Leistung der Pflegekräfte sollte deut-lich aufgewertet werden; im Kranken-haus und auf dem Arbeitsmarkt solltenbeide Berufsgruppen gleichermaßenwertgeschätzt und sowohl in Bezug aufdie Rekrutierung als auch auf die Perso-nalentwicklung auf eine Stufe gestelltwerden“, mahnt Thomas Hense vonStepStone. Das Jobportal verzeichneteinen Anstieg von Ärztestellen um rund55 Prozent und im Pflegebereich um 40Prozent in den vergangenen zwei Jah-ren. Die Fachkraft in der Pflege habe diefreie Auswahl auf dem Arbeitsmarkt,was viele Arbeitgeber im Gesundheits-bereich schon registriert und in ihremRecruiting berücksichtigt haben, so sei-ne Erfahrung. Ein Weg, um Pflegekräf-te zu rekrutieren und zu halten, sei einenach innen gelebte, gute Arbeitgeber-

marke. Der andere Weg liege in passen-den Recruiting-Maßnahmen. Hierherrscht nach wie vor Optimierungsbe-darf. „Hin und wieder müssen sich Per-sonaler fragen, ob es den Fachkräfte-mangel überhaupt gibt“, provoziertSana-Personalleiter Michael Rabus. Mankönne sich hinter diesem Schlagwort gutverstecken, „wenn Häuser lediglich eineStellenanzeige in einem Printmediumschalten und sich wundern, wenn keinepassende Bewerbung kommt“. Wer bei-spielweise im Pflegebereich warte, bis dieAusbildung beendet sei, um Mitarbeiterzu gewinnen, werde definitiv zu spätaktiv. Da es kaum aktiv stellensuchen-de Pflegekräfte gibt, rät Ulrike Roese-Maier zu Active Sourcing, also auf poten-zielle Kandidaten zuzugehen, die bereitsind, für ein besseres Angebot die Kli-nik zu wechseln. Ihr Erfahrung: Die Such-aufträge für die Funktionspflege neh-men weiter zu, auch weil die Fluktuationin diesem Bereich sehr hoch ist. Erfreu-lich ist, dass viele Kliniken inzwischengute Karriere-Websites pflegen, stellt dieAgentur MCM fest, die auf Personalmar-keting, Research und Recruiting imHealth Care-Bereich spezialisiert ist.Allerdings sei das Bewerbermanagementoft nicht ausgefeilt, so Roese-Maier. DieOnline-Bewerbungstools seien zuumständlich oder die Kommunikationmit Bewerbern, die derzeit nicht, abervielleicht zu einem späteren Zeitpunktins Haus passen, finde nicht statt. „Pro-aktives Recruiting, die Kontaktaufnah-me und -pflege eines Talent Tribes überSocial Media und unterschiedliche Com-munity Channel sind ein Muss für einHaus, dass in der Zukunft über ausrei-chend passendes Personal verfügen will.“

Was wollen Mitarbeiter?

Den Fokus auf die Führungsqualität legtKienbaum-Experte Thomas Studer: „Esgibt einen direkten Zusammenhang zwi-schen Führung, Unternehmenskultur undArbeitgeberattraktivität.“ Schlechte Füh-rung sei einer der häufigsten Kündigungs-gründe für gute Fachkräfte – auch und

Intelligente Arbeitszeit- und Vergütungsmodelle und derengezielte Anwendung sind ein hervorragendes Mittel, Mitarbeiterzu halten und neue zu gewinnen.Dr. RAin Anke Freckmann, Partner, Rechtsanwaltskanzlei Osborne Clarke

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gerade im Krankenhaus. Eine gute Füh-rungskultur orientiere sich heute nichtnur am aufgaben- und ergebnisorientier-ten Führungsstil, sondern am Prinzip des„transformationalen“ Führens, im Sinneeines stark beziehungsorientierten, moti-vierenden und orientierenden Führungs-verhaltens. Gerade die Generation Yerwarte eine Führungs- und Unterneh-menskultur, in der ein Gleichgewicht ausFordern und Fördern herrscht. Eine direkterlebbare Personalentwicklung rücke insZentrum der Unternehmenskultur vor –die Führungskraft werde zum „ersten undvielleicht sogar wichtigsten Personalent-wickler“. Ähnlich beurteilt Oliver Hein,Baumgartner & Co., die Lage. HR müssenicht nur nach außen an der Arbeitge-bermarke arbeiten, sondern entsprechendauch nach innen. Für die Ansprüche derGeneration Y brauche es Lösungen fürfamiliengerechte Arbeitszeiten, attraktiveVergütungsmodelle, Strategien zur Über-windung von Generationskonflikten undanderes. Nur so ließen sich Mitarbeiter hal-ten und neue gewinnen. Zudem sollten auch die Mitarbeiter beiEntscheidungen und neuen ProzessenGehör finden. Was wollen Mitarbeiter? Diese Frage stellen sich manche Arbeitge-ber nicht, so Anke Freckmann, OsborneClarke. Es gelte den Bedarf an pflegeri-scher und medizinischer Leistung sowiedie Bedürfnisse der Mitarbeiter festzustel-len. Außerdem die gesetzlichen Anforde-rungen im Hinblick auf tarifrechtliche Teil-zeit beziehungsweise Arbeitszeit zuermitteln und verschiedene Arbeitszeit-

und Vergütungsmodelle zu erarbeiten, diedann im Hinblick auf die praktischeAnwendbarkeit und finanzielle Auswir-kungen geprüft werden müssten. Ein sol-cher koordinierter Prozess könne Mitar-beiter binden und für neue, fachlichkompetente Mitarbeiter attraktiv sein. Ver-kannt werde in der Praxis allerdings häu-fig, dass zunächst die Hausaufgaben zumachen sind, die darin liegen, kompatible,arbeitsrechtlich saubere und handhabba-re Lösungen für das eigene Haus zu finden.

Erstklassige Branche für engagiertePersonaler

Trotz Budgetmangel und teilweise ver-alteten Strukturen – oder gerade des-halb: „Der Gesundheitsbereich ist fürPersonaler derzeit eine sehr attraktiveBranche.“ Mit diesen Worten hält MichaelRabus, Personalleiter Sana Kliniken, einflammendes Plädoyer: Personaler könn-ten aufräumen, weg von administrativerLast hin zu wertschöpfender Arbeit. „Siekönnen als Treiber und Change Mana-ger agieren, müssen aber selbstbewusstzu ihren Kompetenzen stehen und die-se auch einbringen wollen.“ Da wirkt esernüchternd, wenn Thomas Studer, Kien-baum, noch mal an die Qualifizierungder Personaler appelliert. Es schließtsich jedoch nicht aus, weil sich nochnicht alle Häuser die passenden Perso-naler ins Boot holen. HR im Kranken-haus habe Personalprobleme, es fehltenErfahrungen und Kompetenzen, um mitdem Business zu kommunizieren, so Stu-der. Gefragt seien entsprechende Kar-

rierepfade und Weiterbildung. Außer-dem rät er dem Personalmanagement,von anderen Branchen zu lernen, indenen der Reifegrad größer ist.Hilfreich ist es für Personaler im Kranken-haus auf jeden Fall, wenn sie die Sprachedes Business sprechen und mit Kennzah-len argumentieren können, ergänzt Ulri-ke Roese-Maier, MCM. Ihr noch größeresAnliegen lautet: Vorstände und Direkto-ren müssen Personalmanagement undRecruiting als strategische Führungsauf-gabe verstehen und HR mit den entspre-chenden Ressourcen ausstatten.Personalabteilungen benötigen Mut, Moti-vation und Qualifikation, um einen Schul-terschluss mit der Geschäftsführung her-beizuführen, fasst Oliver Hein, Baumgartner& Co,. zusammen. Es gelte auch mit klei-nen Schritten voranzuschreiten und bei-spielweise die variable Vergütung als Füh-rungsinstrument zu etablieren, regelmäßigMitarbeitergespräche zu führen und Ziel-vereinbarungen nachzuhalten.Aus Sicht des Mitarbeiters plädiert Rechts-anwältin Anke Freckmann dafür, trotzdes zunehmenden Kostendrucks auch dasBedürfnis nach normalen oder flexiblenArbeitszeiten und Work-Life-Balance ernstzu nehmen. Realisieren lasse sich diesmit der Entwicklung und Anwendung vonArbeitszeit- und Vergütungsmodellen. Die aktuellen Tarifverträge erweitertendie Möglichkeiten, neue rechtskonformeArbeitszeitmodelle im ärztlichen und pfle-gerischen Dienst zu entwickeln. Aller-dings laufe nichts, so Freckmann, wennden Personalern bei der Umsetzung derKonzepte die Unterstützung der Führungs-etage des Krankenhauses fehle. Fazit der Diskussion: Nur im Zusammen-schluss von Geschäftsführung und Perso-nalern mit den geeigneten Kompetenzenkann sich ein Personalmanagement auf-stellen, das die anstehenden Probleme –trotz Budgetmangels – anpacken kann. Unddann ist das Krankenhaus mit Sicherheitder Platz in der Welt von Wirtschaft- undDienstleistungsunternehmen, an dem HR-Manager am meisten bewegen können.

Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz

Geeignete HR-Experten sind auf dem Arbeitsmarkt fast imÜberfluss vorhanden, allerdingsscheuen sich Krankenhäuser oft, einen branchenfremden einzustellen.Thomas Hense, Account Manager Health Care, StepStone Deutschland GmbH

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HR IM GESUNDHEITSWESEN Interview

„Das Personalmanagement istnicht zukunftsfähig aufgestellt“

Personalwirtschaft: Für HR-Managergibt es bereits eine Anzahl von Verei-nen. Warum benötigen Personaler imKrankenhaus einen Verband, der sichnur aus ihrer Branche rekrutiert? Hubert Brams: Ein eigener Verband istdeshalb notwendig, weil die Personalerin Krankenhäusern in Strukturen undRahmenbedingungen arbeiten, die sichdeutlich von denen der Industrie- undanderer Wirtschaftsunternehmen unter-scheiden. So haben wir in Krankenhäu-sern ein eigenes Vergütungssystem:Mehrleistungen werden mit Abschlägenbelegt und somit negativ fakturiert.Zudem mangelt es den Einrichtungenan Budget. Im dualen Finanzierungssys-tem sind die Erlöse, also die DIGs, nichtausreichend gegenfinanziert, aber auchdie Politik kommt ihrer Verantwortungder Investitionsförderung nicht ange-messen nach. In den letzten Jahren habenknappe Budgets überall zu Konsolidie-rungen geführt – besonders im Personal-bereich –, sodass Aufgaben wie Personal-

entwicklung und -marketing sträflichvernachlässig wurden. Vor den Folgendieser Entwicklung und neuen personal-politischen Herausforderungen stehenwir heute.

Wie ist Ihrer Erfahrung nach die Per-sonalarbeit in Kliniken aufgestellt?Das Personalmanagement ist in vielenEinrichtungen nicht zukunftsfähig auf-gestellt. Es findet häufig nicht den Stel-lenwert, den es benötigt, um ein gut funk-tionierendes Unternehmen zu führen. DerVdKP hat eine Befragung durchgeführt,um das Selbstverständnis der Personalerzu untersuchen. Fast jeder erfahrene Per-sonaler sieht sich in seinem Haus gut auf-gestellt. Doch die praktische Erfahrungzeigt, dass in vielen Personalabteilungenüberwiegend die Lohnabrechnung, dasVertragswesen und die Zeugniserstellungstattfinden. Wir sehen immer noch sehradministrativ aufgestellte Organisations-strukturen. Den Paradigmenwechsel hinzu einem gestaltenden Personalmanage-

ment haben noch lange nicht alle Häuservollzogen.

Wo sehen Sie den größten Handlungs-bedarf im Personalmanagement?Eine wichtige Aufgabe liegt in der weitvorausschauenden Personalentwicklung.Zu Beginn der 90er Jahre, als sich bei-spielsweise der Fachkräftemangel in denOP-Abteilungen abzeichnete, haben wiruns mit einigen Krankenhäusern zu -sammengesetzt und die OTA-Ausbildungins Leben gerufen. Das war Pionierarbeitin Deutschland. Häuser, die sich an die-ser Maßnahme beteiligt haben, kamennie in die Situation eines Engpasses imOP- oder Anästhesie-Bereich. Heute wis-sen wir, dass zum Beispiel zukünftigweniger Ärzte verfügbar und sie eine teu-re Ressource sind. Hier müssen wir jetztgegensteuern. Dies ist teilweise gelun-gen, so wurde der Beruf des Arzt-Assis-tenten etabliert. Das Bachelor studiumzum Physican Assistant läuft erfolgreichan. Damit wir weitere Zukunftsaufgaben

Mitte 2012 hat sich der Verband der Krankenhaus-Personalleiter in

Bonn gegründet. Hubert Brams ist Gründungsmitglied und steht der

Personalwirtschaft Rede und Antwort, was in seiner Branche noch im

Argen liegt, warum es sich lohnt, sich für eine strategische Personalarbeit

auf Augenhöhe einzusetzen und wie Synergien helfen können.

Hubert Brams, Mitglied der Geschäfts-führung, Bereich Personal und Sozialwesen,Contilia Gruppe


sondern sie senkt mittel- bis langfristigdie Ausfallzeiten – insbesondere die kur-zen. In den Fehlzeitenstatistiken erken-nen wir gleichzeitig eine große Zunah-me von Diagnosen aus dem Bereich derErschöpfungssyndrome, Skelett- undRückenerkrankungen sowie Schmerz-krankheiten, die durch die andauerndehohe körperliche Belastung hervorgeru-fen sind. Betriebliches Gesundheitsma-nagement kann an diesem Punkt anset-zen, indem es Resilienz fördert.

In Klinikketten praktizieren Personal-leiter schon häufiger ein HR-Manage-ment, das strategische Aufgaben wahr-nimmt und Maßnahmen vorantreibt.Sind kleinere Häuser automatisch imNachteil? Ein kleines Haus mit drei Mitarbeiternin der Personalabteilung kommt über dieSachbearbeitung und Administrationmeist nicht hinaus. Klinikketten lösensolche Aufgaben in Konzernstrukturen.In einer Konzernstruktur kann ein Per-sonalentwicklungskonzept in jeder ein-zelnen Einrichtung ausgerollt werden.Das Personalmanagement hat die Mög-lichkeit, auf die personellen Ressourcenim Hintergrund zurückzugreifen. Klei-nere Häuser suchen inzwischen auch ver-mehrt Synergieeffekte durch Zusammen-schlüsse unter privater, kirchlicher oderkommunaler Trägerschaft. So haben unse-re Kliniken den Zusammenschluss derKliniken Ruhrhalbinsel (drei Kranken-

haustandorte) und der Contilia Gruppegesucht, mit der wir nun einen großenkonfessionellen Verbund bilden. Darinliegen große Vorteile. Denn im Unter-schied zu den privatwirtschaftlichen Kli-nikketten, die sich am Shareholder Valueorientieren, bleiben bei uns Umsatzren-diten im Unternehmen und können sofür Re-Investitionen eingesetzt werden –wie für Personalentwicklung, Personal-marketing und Betriebliches Gesund-heitsmanagement.

Ihr Verband, vor zwei Jahre gegründet,zählt rund 100 Mitglieder. Welche Zie-le verfolgen Sie? Bundesweit tauschen wir uns mit Kol-legen aus, die in Krankenhäusern mitunterschiedlichen Trägerstrukturenarbeiten. Laufende neue Projekte, Erfah-rungen und personalstrategische Fragenbesprechen wir gemeinsam, entwederüber eine Internetplattform oder inArbeitsgruppentreffen. Nicht nur dieerfahrenen Kollegen können professio-nellen Rat geben, ein Arbeitsrechtlerund ein Experte für Medizinrecht deckenmit ihrem Know-how ein großes Spek-trum ab. Wir profitieren voneinander,weil wir von innovativen Projekten ande-rer Krankenhäuser hören. Beispiels-weise von einer Klinik, die Arbeitszeit-konten eingeführt hat, die komplettgegenfinanziert sind. Das ist in der gege-benen wirtschaftlichen Situation derHäuser kein einfaches Unterfangen.Durch diese Beispiele bekommen dieKollegen Anregungen. Wir lernen von-einander und unterstützen innovativeKonzepte durch Beratung und Erfah-rungsaustausch. Der Verband trägt dazubei, dass Personalarbeit im Kranken-haus den Stellenwert bekommt, der nötigist, um erfolgreiche Arbeit leisten zukönnen.

Das Interview führte Christiane Siemann.

bewältigen können, benötigen wir Kon-zepte, Ausbildungsstrategien und idealer-weise die Kooperation mit anderen Häu-sern.

Wenn Sie aktuell auf das „System Kran-kenhaus“ schauen: Welche Bereichesollte die Personalarbeit fokussieren?Die einzelnen Häuser müssen sich mehrmit ihrer Arbeitgeberattraktivität undihrem Employer Branding beschäftigen,um interessant für qualifizierte Ärzte,Pflegepersonal aber auch für Fach kräfteim Verwaltungsbereich zu sein. Mit -arbeiterbindung ist ein weiteres wichti-ges Thema, beispielsweise über Instru-mente wie alternative Arbeitzeitmodelleoder Sabbat-Zeiten. Dringenden Bedarfsehen wir im Verband bei der Gesund-heitsförderung, denn der demografischeWandel ist angekommen. FinanzierteAltersteilzeitmodelle sind weg gefallen,doch wir benötigen ältere Fachkräfte, umüberhaupt die Anforderungen bewälti-gen zu können. Hier müssen wir langfris-tige Strategien entwickeln, die es ermög-lichen, auch ältere Fachkräfte im Systemhalten, beispielsweise mit einem syste-matischen betrieblichen Gesundheitsma-nagement.

Lassen knappe Budgets denn Spiel-räume für BGM zu? Bezahlte Ausfallzeiten kosten die Häuserauch Geld. Gesundheitsförderung inUnternehmen ist kein reiner Selbstzweck,


Info

Der Verband, der Mitte 2012 gegründet worden ist, hat sich die weitere Professionalisierung desBerufsstandes zum Ziel gesetzt. Hierzu gehört die Qualifikation der handelnden Personen, vor allem aber eine Bewusstseinsänderung bei allen Beteiligten im Krankenhaus. Personalarbeit soll den Stellenwert erhalten, den sie in der Wirtschaft bereits seit Langem genießt. Die Mitgliedschaft kostet 50 Euro pro Jahr. Eine Fördermitgliedschaft ist ebenfalls möglich. www.vdkp.de

Verband der Krankenhaus-Personalleiter (VdKP)

Damit wir weitere Zukunftsaufgaben bewältigen können, benötigen wir Konzepte, Ausbildungsstrategien und idealerweise die Kooperation mit anderen Häusern.

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Personalsteuerung und HR-Reporting sind für die meisten

deutschen Krankenhäuser nicht machbar, weil die dazu nötigen

Daten fehlen – nicht zuletzt verursacht durch Fusionen. In Zeiten

von Fachkräftemangel und Kostendruck können sich Kliniken

diesen Blindflug jedoch nicht mehr leisten und müssen handeln.

Für einheitliche Kennzahlen sorgen

ie ein Paukenschlag ließ die Über-nahme von zwei Dritteln der Kran-

kenhäuser des Rhön-Klinikums durchFresenius Helios den deutschen Kran-kenhausmarkt erbeben. Gut drei Milli-arden Euro zahlte der Fresenius-Kon-zern für die 40 Hospitäler. Doch das warnur die spektakulärste Übernahme injüngerer Zeit – fast im Monatsrhythmuswechselt in der Bundesrepublik ein Kran-kenhaus seinen Träger. In den meistenFällen treten privatwirtschaftliche Klini-ken als Käufer auf. So beispielsweiseauch die Sana Kliniken, die im vergan-genen Jahr mit dem Kauf des Offenba-cher Klinikums die bisher größte Über-nahme ihrer Unternehmensgeschichtestemmten.Selbst kirchliche und freigemeinnützigeTräger beteiligen sich aktiv an der Kon-solidierung des deutschen Kliniksektors,sowohl als Käufer als auch als Verkäu-fer. So haben beispielsweise die Johan-niter zum Jahresanfang 2014 das Evan-

gelische Krankenhaus Bethesda in Mön-chengladbach gekauft. Und in Schwerteübernahm zur Jahresmitte das katholi-sche Marienkrankenhaus das Evangeli-sche Krankenhaus.Die Konsolidierung auf dem deutschenKrankenhausmarkt schreitet also sicht-bar voran. Allerdings laufen längst nichtalle Übernahmen problemlos ab. Dennbei Fusionen gilt eine alte Grundregel:Die eigentliche Arbeit beginnt nach demZusammenschluss. Der erste Schritt istimmer die Harmonisierung der Busi-ness-Prozesse. Das Kerngeschäft – derKrankenhausbetrieb – steht hierbei imMittelpunkt: Die Versorgung der Patien-ten muss funktionieren, die Ausstattungmit medizinischen Geräten auf dem neu-esten Stand sein und die Patienten -abrechnungen müssen stimmen.

Raus aus dem Mikrokosmos

Vorrangiges Ziel der Fusionen ist es,über Synergieeffekte Kosten zu senken.

Investitionen werden daher oft hinaus-gezögert, vor allem wenn es um den admi-nistrativen Bereich geht. In interne Pro-zesse – und dazu gehört auch die von denPersonalabteilungen genutzte IT – wirdnicht prioritär investiert. So kommt es,dass nach einem erfolgreichen Zu -sammengehen zweier Krankenhäuseroft noch jahrelang die Prozesse internnach den Herkunftskliniken getrenntablaufen. Dass Besitzstände unangetas-tet bleiben, wird zudem damit begrün-det, Unruhe unter den Mitarbeitern ver-meiden zu wollen. „Es geht ja auch so“,denn mit den herkömmlichen Struktu-ren und Prozessen läuft es irgendwieweiter. Selbst mit umständlicher und ver-alteter IT im Personalbereich wird bei-spielsweise die Gehaltsabrechnungpünktlich fertig.Agiert jedoch jede Klinik im Personalbe-reich eigenständig, kann die Klinikfüh-rung keine einheitlichen Kennzahlendefinieren. Erfahrungsgemäß verwen-det zum Beispiel die Lohnabrechnungin jedem Krankenhaus unterschiedlicheBezeichnungen und Datenschlüssel.Zudem interpretiert jede Klinik ihre Infor-mationen anders. In einem Haus wer-den Mitarbeiter, die sich in Elternzeitbefinden oder krankgeschrieben sind,

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Bei Fusionen gibt es eine Grundregel: Die eigentliche Arbeit beginnt nach demZusammenschluss.

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zur aktuellen Mitarbeiterzahl hinzuge-zählt, in anderen Kliniken nicht. Ver-meintlich einfache Fragen nach dergenauen Zahl der Fachärzte, dem exa-miniertem Pflegepersonal, den geleiste-ten Überstunden oder der Fluktuations-quote kann die Klinikgruppe damit nichtgesichert beantworten. Solche Datenmüssten in jedem Krankenhaus untergroßem Aufwand händisch ermittelt wer-den. Zahlreiche Klinik-Projekte, die wirin Deutschland betreuen, belegen: 80Prozent der Zeit, die auf das Reportingentfallen, verbringen Personaler damit,die Daten aus den verschiedenen Syste-men zusammenzutragen.Bei einem solchen Blindflug fehlen derÜberblick und die Möglichkeiten zurSteuerung für die Klinikgruppe. Das istnicht hinnehmbar, denn künftig sindbeispielsweise Aussagen über die Per-sonalfluktuation überlebenswichtig. DaFachkräfte auf dem Arbeitsmarkt rarsind, sollte der Arbeitgeber alles unter-nehmen, um die Mitarbeiter im eigenenHaus zu kennen und zu halten. Hier isteine moderne Personalarbeit gefordert.

Viele Parteien in die Planung einbinden

In der Regel geht der Impuls zur Umstel-lung auf einheitliche Strukturen und Prozesse von der zentralen Personalab-teilung aus. Ist die Harmonisierung be- schlossen, gilt es, möglichst viele Par-teien in das Projekt einzubinden. NebenVertretern der Kliniken zählen dazu auchMitglieder des Betriebsrats und Mitar-beiter aus den unterschiedlichen Abtei-lungen. Besonders Letztere sollten inden Prozess integriert werden, da siemanche Vorgänge anders beurteilen alsPersonaler oder Controller. Gemeinsamlegt das Projektteam anschließend neue

Prozessstandards und Definitionen fürdie Administration, Abrechnung, Be -richtswesen, Personalplanung und Per-sonalentwicklung fest. Die Prozesse wer-den dabei klar, verständlich sowietransparent abgebildet und die Bedürf-nisse aller Kliniken werden beachtet.Gleichzeitig ist es wichtig, eine poten-zielle Integration weiterer Krankenhäu-ser zu berücksichtigen.Diese Vorgaben werden dann von denEntwicklern der vorher gewählten Soft-wareanbieter umgesetzt. Die Erfahrunghat gezeigt, dass das System in der Regelvorgegeben ist – meist bleibt die Klinikbei einer bekannten Lösung, mit derbereits gearbeitet wird.

Ist-Analyse wird unterschätzt

Als besonders schwierig erweist sich oftdie Ist-Analyse. Über viele Jahre habensich die bestehenden Strukturen entwi-ckelt. Mitarbeiter, die diese Prozessegeschaffen haben, sind längst nicht mehrim Unternehmen, es gibt keine Doku-mentation der Altsysteme. Das führt zueinem enormen Rechercheaufwand fürdie Ist-Analyse der Systeme und ver-braucht mehr Zeit als geplant. Nicht zuunterschätzen ist ebenfalls die Testpha-se. Dafür sollte ausreichend Zeit einge-plant werden. Es empfiehlt sich, Testsabseits des Klinik-Alltags durchzufüh-ren, damit diese nicht im Tagesgeschäftuntergehen. Dabei sollten die Testphasen,in deren Szenarien Fälle wie Mutter-schutz oder Altersteilzeit durchgespieltwerden, begleitet und mit umfassendenBefragungen kombiniert werden.Ein besonderes Augenmerk muss auchauf die Umstellung auf ein einheitlichesPersonal-Reporting gelegt werden, denndas Beharrungsvermögen der Mitarbei-ter ist groß. Es ist unerlässlich, Transpa-renz über das Vorhaben zu schaffen, umVorbehalte abzubauen. Daher gilt es, dieMitarbeiter aktiv in die Umstellung ein-zubinden. Die Federführung sollte dieGeschäftsführung übernehmen und dasProjekt in allen Phasen vorantreiben.Auch eine intensive Schulung trägt erfah-

rungsgemäß zu einer deutlich erhöhtenAkzeptanz bei.

Harmonisierung schafft Entlastung für alle

Erst wenn alle Kliniken aus dem Ver-bund mit einheitlichen Prozessen undDefinitionen arbeiten, kann die zentra-le Personalabteilung lenkende Funktio-nen übernehmen. Neue Funktionalitä-ten erleichtern die Arbeit erheblich, denndie HR-Mitarbeiter sind nun in der Lage,die Abgeltungen vor Urlaub oder ähnli-che Sachverhalte maschinell zu berech-nen. Erfahrungsgemäß sinkt der Auf-wand für die operativen Tätigkeitendadurch deutlich: Wo früher pro Kran-kenhaus monatlich ein bis eineinhalbArbeitstage für die Gehaltsabrechnungaufgewendet wurden, benötigt eine Kli-nikgruppe insgesamt heute nur nochdrei bis vier Stunden. Viele Funktionenstanden den Krankenhäusern frühernicht zur Verfügung, da sich derenUmsetzung für jedes Haus einzeln nichtgerechnet hätte. Das Gesundheitswesenist wie kein anderes von tariflichen undgesetzlichen Veränderungen betroffen –mit einem einheitlichen System könnendie entsprechenden Anpassungen ineinem einzigen Vorgang für alle Klinikenaufbereitet werden. Die einheitliche Pfle-ge der Daten führt zudem zu einer höhe-ren Datenqualität. Aufbauend auf derVereinheitlichung können weitere Teil-projekte wie die Einführung von digita-len Personalakten, eines Personalcon-trolling-Cockpits oder der Ausbau desPersonalreportings leichter eingeführtwerden. Ohne einheitliche HR-Systemeist die Gefahr groß, dass eine Kranken-hausgruppe langfristig auf der Streckebleibt.


Autorin

Karin Lehr, Consulting Manager HCM, ROC Deutschland, Heidelberg,[email protected]

Personalwirtschaft OnlineZwei exemplarische Übersichten zum ThemaKennzahlen und was diese leisten können finden Sie im Bereich „Downloads zum Heft“unter www.personalwirtschaft.de.

Dem Personalmanagement im Krankenhaus haftet häufig

noch der Ruf einer verstaubten und eher auf administrative

denn auf strategische Aufgaben ausgerichteten Profession

an. Unser Beitrag zeigt konkrete Wege zu einem modernen

Personalmanagement, dessen Ziel eine Positionierung

auf Augenhöhe mit dem gesamten Klinikmanagement ist.

Rein ins Rampenlicht

eder praxiserfahrene Krankenhausma-nager weiß: Die größten Einflussfakto-

ren auf Qualität und Kosten im Haus sinddie Motivation der Mitarbeiter, die Orga-nisation der klinischen Prozesse sowie dieim Klinikalltag umgesetzten Innovationen.Trotz dieses Wissens sehen aktuelleReformbemühungen im Krankenhausbe-reich in der Realität meist anders aus:Nicht selten handelt es sich beispielsweiseum Veränderungen an Vergütungsmoda-litäten von stationären Leistungen oderOrganisationsstrukturen, am Einkauf oderauch an der klinischen Informationsver-mittlung. Personal im Krankenhaus wirdhäufig noch ausschließlich als Kostenfak-tor gesehen. Hier ist ein dramatisches Umdenken erfor-derlich: Personal ist eben nicht gleichzu-setzen mit Kosten, sondern bestimmt denGrad der Wertschöpfung und Qualität.Der Personalbedarf nimmt aufgrund derpotenziellen zukünftigen Leistungsaus-weitung weiter zu. Gleichzeitig nimmtder demografisch bedingte Mangel anqualifizierten Arbeitskräften zu. Bereitsheute haben 70 Prozent aller deutschenKrankenhausmanager Probleme, offeneArztstellen zu besetzen. Insgesamt sind

rund 5000 Stellen im ärztlichen Dienstderzeit unbesetzt. Diese Zahlen belegen die Relevanz undDringlichkeit, modernem Personalmanage-ment im Krankenhaus oberste Prioritäteinzuräumen. Voraussetzung dafür ist dieEinführung von Prinzipien modernerUnternehmensführung – so wie in ande-ren Bereichen des Krankenhausmanage-ments bereits umgesetzt – auch im Perso-nalbereich der Kliniken. Gelingen kanndies nur, wenn sich die Personalführunggrundlegend verändert: weg von einer rei-nen Verwaltung der Mitarbeiter hin zueinem aktiven Management der wertvol-len Ressource „Personal“.

Höhere Ansprüche der Generation Y

Qualifizierten Nachwuchs zu finden, wirdbei begrenzten Ressourcen also tenden-ziell schwieriger. Darüber hinaus stellenjunge Arbeitnehmer heute andere An-forderungen an Arbeitsplatz und Arbeit-geber. Während junge Ärzte früherer Gene-rationen froh waren, eine Weiterbildungs-stelle bei einem Maximalversorgergefunden zu haben, reicht die bloße Ver-fügbarkeit einer Stelle mit Weiterbildungs-option heute nicht mehr aus, um als Arbeit-

geber für die Generation Y attraktiv zusein: Die Themen Arbeitszeit, Work-Life-Balance, Familienfreundlichkeit und Stand -ortattraktivität nehmen einen wesentlichgrößeren Raum bei der Entscheidung füroder gegen eine bestimmte Stelle ein. Defi-zite in diesen Bereichen können auch nichtallein durch höhere Vergütungen kompen-siert werden. Informationen über potenziel-le Arbeitgeber sind besser verfügbar undauch unmittelbar vergleichbar. Dies trifftauf Maximalversorger genauso zu wie aufein kleines regionales Krankenhaus. DerMarkt hat sich von einem Arbeitgeber-markt zu einem Bewerbermarkt gewan-delt.Wie sollte zeitgemäßes Personalmanage-ment aussehen? Welche Schwerpunktesind wichtig und welche Fehler gilt es zuvermeiden? Um auf diese Fragen die rich-tigen Antworten zu finden und ein zeitge-mäßes Personalmanagement zu etablie-ren, sollten Krankenhausmanager fünfAnsätze strategisch verfolgen.

Innovatives Recruiting und Aufbaueiner starken Arbeitgebermarke

Traditionell erfolgt Mitarbeitergewin-nung und -bindung im Krankenhaus überdie Reputation der entsprechenden Kli-nik sowie den Bekanntheitsgrad leiten-der Ärzte. Wo dies nicht möglich ist,bekommen Kliniken zunehmend Proble-me, qualifizierte Ärzte und nicht-ärztli-ches Fachpersonal zu gewinnen. Um dem

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HR IM GESUNDHEITSWESEN Modernes Personalmanagement

Die Personalführung muss sich grundlegend ändern:weg von einer reinen Verwaltung der Mitarbeiter hin zu einem aktiven Management der wertvollenRessource „Personal“.

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Advertorial

Wirtschaftlich gesund

Hohe Personalkosten und steigende Pa-

tientenzahlen zwingen Krankenhäuser und

Gesundheitsdienstleister zu höchster Wirt-

schaftlichkeit. Hinzu kommt der zuneh-

mende Fachkräftemangel. Starre Schichten,

lange Dienste und Bereitschaften sind für

Ärzte und Pflegepersonal unattraktiv. IT-

gestütztes Workforce Management unter-

stützt private und öffentliche Einrichtungen

dabei, die Personalprozesse zu optimieren

und die Einsatzplanung bedarfsorientiert

zu gestalten. Das führt in kürzester Zeit zu

höherer Versorgungsqualität bei geringeren

Kosten. Gleichzeitig entstehen die notwen-

digen Voraussetzungen für ein mitarbei-

terorientiertes Arbeitsumfeld und ein wir-

kungsvolles Employer Branding. Best

Practices zeigen den vielseitigen Einsatz

von Workforce Management Lösungen im

Gesundheitswesen.

Prozesse im Fokus

Im Klinikum Leverkusen wird die hohe

Versorgungsqualität durch eine bedarfs-

orientierte und bereichsübergreifende

Dienstplanung, effizientes Personalcon-

trolling und schlanke Prozesse sichergestellt.

Das Krankenhaus der regionalen Spitzen-

versorgung beschäftigt rund 2.200 Mitar-

beiter und verfügt über eine Kapazität von

etwa 750 Betten. Stations- und funktions-

übergreifende Vergleiche und Statistiken

schaffen die nötige Transparenz, um Ar-

beitsprozesse konsequent zu optimieren.

So wurden zum Beispiel die Übergaben

bei Schichtwechseln deutlich effizienter

gestaltet und die Auszahlung von Wege-

zeiten bei Rufbereitschaft um 25 Prozent

reduziert. Innovative und flexible Arbeits-

zeitmodelle für mehr Work-Life-Balance

lassen sich in der ATOSS Medical Solution

einfach abbilden. Über Self Services und

Wunschdienstplan ist die Belegschaft aktiv

in die Personalprozesse eingebunden. Eine

App für mobiles Workforce Management

ergänzt die klassische Dienstplanung und

bietet die Möglichkeit, Aufgaben rund um

die Arbeitszeit jederzeit und überall zu er-

ledigen. Selbst die Steuerung und Umdis-

ponierung von Bereitschaftsdiensten läuft

über Smartphone oder Tablet. Das Ergebnis

kann sich sehen lassen: zufriedene Mitar-

beiter, viel Freiraum für die Patienten und

ein gesundes Unternehmen.

Patientenversorgung mit Herz

und Hightech

Eine ähnliche Zielsetzung verfolgte das

Deutsche Herzzentrum München mit seinen

rund 1.200 Mitarbeitern. Das Haus ist als

Modell für die Vereinigung von Spitzen-

leistungen in der Behandlung von Herz-

und Kreislauferkrankungen unter einem

Dach in die Geschichte eingegangen. Leit-

gedanke ist es, alle zur Diagnostik und

Therapie erforderlichen Fachrichtungen

zusammenzuführen und interdisziplinär

zu arbeiten – für eine hohe Patientenver-

sorgung. Diesen Anspruch unterstützt die

Klinik mit einer Software für Personalein-

satzplanung. Schnittstellen zur Leistungs-

erfassung, Pflege und zum OP-Plan sorgen

für einen effizienten Ressourceneinsatz.

Gesundheit kennt keine

Öffnungszeiten

Der Schweizer Gesundheitsdienstleister

Medgate arbeitet rund um die Uhr mit

einem Team bestehend aus 60 Mitarbeitern

im Patientenempfang, 50 telemedizinischen

Assistenten sowie 70 Ärzten. Per Telefon,

App, via Internet oder Video werden so bis

zu 4.300 Telekonsultationen pro Tag be-

wältigt und ein lückenloser Service sicher-

gestellt. Da sind effiziente Abläufe und ein

an der Patientenfrequenz ausgerichteter

Personaleinsatz genauso erforderlich wie

eine gute und wirtschaftliche Organisation.

Workforce Management trägt auch hier

dazu bei, die qualifizierte Gesundheitsver-

sorgung bedarfs- und kostenoptimiert sicher

zu stellen.

www.atoss.com

Quelle: ATOSS


HR IM GESUNDHEITSWESEN Modernes Personalmanagement

entgegenzuwirken, sollte der Personalbe-reich moderne Rekrutierungsmaßnah-men verfolgen, wie beispielsweise dieAnsprache potenzieller Bewerber überSocial Media. Darüber hinaus sollte esZiel jeder Klinik sein, sich als starkeArbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarktzu etablieren. Hierbei spielen Werte wieFlexibilität, persönliche Entwicklung undInnovation eine zentrale Rolle. Infras-trukturangebote sind deshalb von gro-ßer Bedeutung (z.B. Kindertagesstätten,flexible Arbeitszeiten). Bei allen Aktivitäten sollte sich der Perso-nalbereich nicht nur auf den nationalenoder gar lokalen Arbeitsmarkt beschrän-ken sondern angesichts der voranschrei-tenden Globalisierung und wirtschaftlichenEntwicklung auch das (europäische) Aus-land berücksichtigen. Die Einführung einesstrukturierten Prozesses zur Gewinnungund vor allem systematischen fachlichenund kulturellen Eingliederung ausländi-scher Mitarbeiter kann ebenfalls Abhilfebei akutem Personalmangel schaffen.

Verlässliche Prozesse

Mitarbeiter müssen sich auf die Personal-prozesse verlassen können. Das hört sichsimpel an, ist aber immer noch nicht selbst-verständlich. Im Kern geht es dabei umStandardisierung und die reibungslosesowie mitarbeiterorientierte Abwicklungder Standardaufgaben. Konkret zählen dazu schlanke und schnel-le Personalmarketing- und Rekrutierungs-prozesse, zum Beispiel durch die Einrich-tung einer Funktion „Personalmarketingund -akquisition“ sowie die Erarbeitungund Umsetzung differenzierter Personal-marketingstrategien. Durch die Nutzungmoderner IT-Lösungen können zudem Ver-waltungsprozesse optimiert werden, umregelmäßig Informationen und aktuellesKnow-how an Mitarbeiter und Führungs-kräfte im Personalbereich weiterzugeben.Durch standardisierte interne und exter-ne Programme kann auch die Aus- undWeiterbildung unterstützt werden. Außer-dem bietet es sich an, den Kontakt zu ehe-maligen Mitarbeitern, zum Beispiel durch

den Aufbau eines Alumni-Netzwerks zupflegen. Last but not least sollten auchstandardisierte Kommunikations- undFeedbackprozesse etabliert werden. Diesgilt insbesondere für alle Aspekte perso-neller Veränderungen (Versetzungen, Aus-tritte, Eintritte in neue Rollen bzw. Teams,Mitarbeiterbindung, Outplacement).

Flexibilisierung der Arbeitszeit

Um die Effizienz im Personalbereich zuerhöhen und gleichzeitig Kosten zu redu-zieren, sind neue Personaleinsatzkonzep-te zu entwickeln. Ziel muss es sein, die Mit-arbeiter möglichst flexibel über den Tagauszulasten und den Anteil nicht produk-tiver Tätigkeiten zu reduzieren. Als Instru-mente zur Arbeitszeitflexibilisierung ste-hen unterschiedliche Konzepte zurVerfügung. Beispiel dafür ist die Entwick-lung innovativer Dienstplanmodelle: Erfah-rungsgemäß können unter bestimmtenVoraussetzungen Bereitschafts-, Ruf- undHintergrunddienstmodelle, die organisa-tionsübergreifend sind, gefunden werden,die zu einer Entlastung der Mitarbeiter-schaft bei steigender Qualität beitragen.So kann durch die Implementierung über-greifender Personalpools außerdem eineEinsatzreserve für allgemeine internisti-sche und/oder chirurgische Funktionenoder ein zentraler Einsatzpool für Pflege-mitarbeiter, eingerichtet werden. Dane-ben können als bewährtes Instrument zurReduktion von Überstunden sogenannteAmpelkonten eingeführt werden. Insbe-sondere in Abteilungen mit markantenLeistungsspitzen und -tälern kann über dieAmpelregelung flexibel auf den Anfall vonÜber- beziehungsweise Minusstunden rea-giert werden.

Personal entwickeln

Zentraler Bestandteil eines strategischenPersonalmanagements ist die Karrierepla-nung der Mitarbeiter. Dazu zählen spezi-

fische Personalentwicklungsprogrammefür alle Berufsgruppen mit der Definitionvon kurz-, mittel- und langfristigen Zie-len, festgelegte Verantwortungsbereichesowie regelmäßige, strukturierte und objek-tive Feedbackmechanismen (z.B. Zielpla-nungsgespräche). An dieser Stelle kannder Personalbereich durch die Entwick-lung von konkreten Karrierepfaden fürÄrzte und nicht-ärztliche Fachkräfte einenentscheidenden Beitrag leisten. So kannbeispielsweise eine langjährig geplanteWeiter- und Zusatzqualifikation von Ärz-ten und Pflegemitarbeitern angeboten wer-den. Ein ganzheitliches Qualifizierungs-programm, welches auf die individuellenBedürfnisse der Mitarbeiter(gruppen) ein-geht und ihnen Entwicklungschancen undZukunftsperspektive bietet, ist in diesemRahmen essenziell. Der bestehende Wunsch nach einem fle-xiblen Arbeitsumfeld geht meist mit demWunsch nach mehr Freiraum und persön-licher Entwicklung einher. Im Klinikum-feld kann dies beispielsweise bedeuten,dass ein ausgebildeter Arzt sich in einemFachgebiet weiterentwickeln möchte. InAbsprache mit dem Personalbereich kanndies zum Beispiel durch interdisziplinäreMentoring-Programme ermöglicht wer-den. Diese Maßnahmen fördern nicht nurden Wissensaustausch über verschiede-ne Abteilungen hinweg, sondern helfenauch dabei, Silodenken zu überwindenund die Mitarbeiterzufriedenheit und Moti-vation zu steigern. Der damit verbundenedurch Arbeitsausfall entstehende Kosten-aufwand wird durch die langfristige Bin-dung exzellenter Talente mehr als kom-pensiert.

Strategische Öffnung für neue Themen

Der Einsatz spezialisierter Fachkräfte fürumgrenzte Spezialbereiche ist im Kran-kenhaus ein vieldiskutiertes Thema. DerEinsatz kann auf ärztlicher Ebene, auf pfle-

Erfolgreich werden nur die Häuser sein, in denen die Abteilung Personalmanagement die volle Aufmerksamkeit des Krankenhausmanagements hat.

„

gerischer Ebene oder auch für Hilfsfunktionen erfolgen. Beispiel-haft macht der zunehmende Ärztemangel in verstärktem Maßden Einsatz von nicht-ärztlichen Fachkräften auch für ärztlicheAufgaben erforderlich. Dieser Trend ist in Deutschland und inter-national zunehmend zu beobachten. Vor diesem Hintergrundlässt die sich abzeichnende Entwicklung ein rechtzeitiges Han-deln sinnvoll erscheinen. Daher sollte frühzeitig ein Einsatz spe-zialisierter Kräfte wie beispielsweise l Operations-technische Assistenten (OTAs)l Chirurgisch-technische Assistenten (CTAs)l Anästhesie-technische Assistenten (ÄtAs)l Gefäßassistentenin den möglichen Einsatzgebieten erfolgen. Es ist festzulegen, inwelchem Umfang diese Spezialkräfte zum Einsatz kommen kön-nen, um eine konkrete Einsatzplanung abzustimmen. Hierbei istdarauf zu achten, dass die Aufgabenfelder konkret definiert sindund insbesondere auch die Übertragung ärztlicher Aufgaben aufnicht-ärztliches Personal rechtlich nachvollziehbar abgestimmtwird.Gleiches gilt für den Einsatz von Pflegehilfskräften: Für die quan-titativ größte Berufsgruppe im Krankenhaus wird es ebenfalls einenMangel an Fachpersonal geben, sodass die Attraktivität als Arbeit-geber verstärkt relevant wird. Die Entlastung der Pflege kann indiesem Zusammenhang durch die Verlagerung von pflegefernenTätigkeiten auf Pflegehilfskräfte diskutiert und das Pflegekonzeptdaraufhin angepasst werden. Darüber hinaus können zum Bei-spiel durch den Einsatz von Hotelfachkräften im Aufnahme- undVerpflegungsbereich die Pflegekräfte von Aufgaben entlastet undzusätzliche wertvolle Erfahrungen zur Steigerung des Patienten-erlebens im Krankenhaus beigesteuert werden.

Augenhöhe als oberstes Ziel

Die Herausforderungen für Krankenhausmanager sind heutegrößer denn je. Erfolgreich werden nur die Häuser sein, in denendie Abteilung Personalmanagement die volle Aufmerksamkeit desKrankenhausmanagements hat und durch entsprechendeRessourcen und Budgets die abgestimmten Aktivitäten auchumsetzen kann. Um der Klinikleitung neben den operativen auchin den strategischen Fragen auf Augenhöhe zu begegnen, sollteeine Personalstrategie mit Maßnahmen des modernen Personal-managements erarbeitet werden. Damit werden die nötige Fle-xibilität, Effizienz und Akzeptanz erreicht, um einen Mehrwertfür das Kerngeschäft zu liefern und Lösungen für die aktuellenEntwicklungen im Krankenhausbereich zu entwickeln.

Autor

Priv.-Doz. Dr. med. Sören Eichhorst, Leiter des McKinsey Hospital Instituts, Köln, [email protected]


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HR IM GESUNDHEITSWESEN Beratung

In drei Vierteln aller Krankenhäuser ist der Einsatz von

Unternehmensberatungen gängige Praxis. Eine

aktuelle Studie des Deutschen Krankenhausinstituts

(DKI) zeigt unterschiedliche Arbeitsfelder für Berater

in Krankenhäusern und Gründe für ihren Einsatz.

Mit Rat und Tat zur Seite

rei Viertel der Krankenhäuser habenin den letzten fünf Jahren die Leistun-

gen einer Unternehmensberatung inAnspruch genommen. Je größer das Haus,umso häufiger. Das ist ein Ergebnis derrepräsentativen DKI-Studie „Berater imKrankenhaus“, bei der 290 Klinikan ab 50Betten schriftlich befragt wurden. So nutz-ten 64 Prozent der Einrichtungen mit 50bis 299 Betten einen Berater; 97 Prozent dermittelgroßen Häuser von 300 bis 599 Bet-ten und von den großen Kliniken ab 600Betten nahmen die Leistungen von Bera-tungsfirmen in Anspruch. Ebenso zeigtesich ein höherer Einsatz von Unterneh-mensberatern bei Einrichtungen in dichterbesiedelten Regionen.

Neutrale Expertise einholen

Als zentralen Grund, eine Unternehmens-beratung zu beauftragen, gaben mehr alsZwei Drittel der befragten Klinken an, einezusätzliche neutrale Expertise einholen zuwollen. Die Hälfte aller Kliniken nannte alsMotiv die fehlende fachliche Kompetenz imHaus, während für gut 40 Prozent der Häu-ser fehlende Kapazitäten, beispielsweisepersoneller Natur, die entscheidende Rol-le für die Beauftragung spielten. Rund einDrittel der Krankenhäuser engagierte Bera-ter aufgrund ihrer neutralen Moderations-funktion. Ein Viertel aller Häuser suchte dieUnterstützung der Unternehmensberater,um Entscheidungen zusätzlich zu legiti-

mieren oder Projekte schnell umzusetzen.Dringender Handlungsbedarf war in guteinem Fünftel der Krankenhäuser derAnlass, Berater hinzuzuziehen. Die Über-nahme von Projektumsetzungen wurde ver-gleichsweise selten (13 Prozent) genannt.Die Anlässe, aus denen Unternehmensbe-rater eingeschaltet werden, variierten nachGröße der Krankenhäuser und tendenziellnach Krankenhausträgern. Fehlende Kapa-zitäten und eine schnelle Projektumset-zung waren in privaten Häusern deutlichhäufiger die Motive als in gemeinnützigenEinrichtungen.

Geschäftsführung wird initiativ

Den Anstoß für den Einsatz einer Unter-nehmensberatung gab in der Regel dieGeschäftsführung der jeweiligen Häuser(rund 92 Prozent). Alle weiteren erfragtenEbenen waren vergleichsweise selten dafürverantwortlich, dass eine Beratungsfirmabeschäftigt wurde. Am zweithäufigstengaben in knapp einem Viertel aller Kran-kenhäuser die Aufsichtsgremien denAnstoß, eine Beratungsfirma einzubezie-hen. In knapp 15 Prozent der Häuser gingdie Initiative vom Qualitätsmanagementaus. Insgesamt spielten in allen Kranken-häusern das Controlling, der Pflegedirek-tor/Pflegedienstleitung oder der ÄrztlicheDirektor eine eher nachrangige Rolle alsAnstoßgeber, ebenso der Ärztliche Dienstoder die Pflegekräfte.

Bei einigen Ebenen zeigten sich jedoch deut-liche Unterschiede ihres Einflusses inAbhängigkeit der Krankenhausgröße. Sogaben beispielsweise die Ärztlichen Direk-toren in großen Einrichtungen ab 600 Bet-ten erheblich häufiger den Anstoß (18 Pro-zent), eine Unternehmensberatung zuengagieren, als in den übrigen Kranken-häusern. Ebenso zeigten der Pflegedirek-tor/die Pflegedienstleitung oder das Con-trolling in großen Kliniken mit jeweils 16Prozent mehr Einfluss auf die Beauftra-gung von Beratern als in kleineren Einrich-tungen.

Strategieberatung am häufigstengefragt

Unternehmensberatungen übernehmen imKrankenhaus unterschiedliche Aufgaben.Sie können beispielsweise bei strategischen,organisatorischen oder finanziellen Fragenunterstützen. Die an der Studie teilnehmen-den fast 300 Krankenhäuser haben sich inden letzten fünf Jahren in erster Linie zueinem strategischen Thema beraten lassen.So wurden die Fachleute überwiegend fürdie Realisierung von Situationsanalysen,wie zum Beispiel Markt-, Potenzial- oderStrukturanalysen, eingesetzt. Aufgaben ausdem Bereich der Organisationsberatungwurden von gut 80 Prozent der Häuser anBerater übertragen. Gut ein Drittel der Ein-richtungen hat die Experten „mehrfach“oder „häufig“ mit der Einführung oder

D

Weiterentwicklung des Qualitätsmanage-ments beauftragt. Die Optimierung des Risi-komanagements wurde von knapp einemDrittel der Kliniken zumindest einmal inAuftrag gegeben. Dahingegen gehören derAuf- und/oder Ausbau der Kosten- und Leis-tungsrechnung sowie das Controlling undBerichtswesen und die Begleitung der Ent-gelt- und Pflegesatzverhandlungen zu denBereichen, die zu einem Großteil nicht anUnternehmensberatungen abgegeben wer-den. Insgesamt haben 30 Prozent der Kranken-häuser „mehrfach“ oder „häufig“ Beraterleis-tungen bei der Erarbeitung von Personalent-wicklungs- und Personalqualifizierungs-maßnahmen in Anspruch genommen (sie-he Abbildung1). Mitglieder der Geschäfts-führung haben in knapp einem Drittel derKliniken und Mitarbeiter aus dem Control-ling in jedem zweiten Krankenhaus denAnstoß gegeben. Die Pflegedirektion/-dienst-

leitung war in 58 Prozent der Krankenhäu-ser der Initiator für den Einkauf von externem Berater-Know-how bei Personal-entwicklungs- und Personal qualifizierungs-maßnahmen.

Personalentwicklung in EigenregieIm „Krankenhaus Barometer 2013“ des DKIwurde des Weiteren untersucht, welchePersonen in der Regel Fortbildungen fürunterschiedliche Mitarbeitergruppen ansto-

Beauftragung von Unternehmensberatungen Abbildung 1

GESAMT

Aufsichtsgremien

Geschäfsführung

Ärztlicher D

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G 21212 ISSN 98001329 Personal wirtschaft extra€¦ · Personalentwicklung 2.0 Lernen, Wissensaustausch und Talentförderung der nächsten Generation 328 Seiten, broschiert EUR 39,00,