G 21212 Art.-Nr. 98001926 Personalwirtschaft extra …¼de-krank... · uch wenn junge Leute momentan durch die Gegend het-zen und Pokémons jagen – Bewegung steht bei vielen von

PersonalwirtschaftMagazin für Human Resources

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Round Table | Digitale Gesundheitstools | Psychische Gefährdungsbeurteilung | Kennzahlen

www.personalwirtschaft.de G 21212 Art.-Nr. 98001926

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Berufseinsteiger – müde, häufig krank und überfordert

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Von Ernährungstraining bis zu betrieblichem Gesundheitsmanagement – Gesundheitsbewusstsein am Arbeitsplatz wird immer mehr zum Erfolgsfaktor. Die BARMER GEK berät und unterstützt Unternehmen, die ihre Mitarbeiter motivieren wollen, gesünder und stressfreier zu leben: Mit verschiedenen Workshops, Präventivmaßnahmen und einem modularen Gesundheitsprogramm können wir auch für Ihren Betrieb aktiv werden.

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WEIL GESUNDHEIT DIE BESTE INVESTITION IST.

GESUNDHEIT WEITER GEDACHT

Hervorragende GesundheitsförderungAusgabe 6/2016

uch wenn junge Leute momentan durch die Gegend het-zen und Pokémons jagen – Bewegung steht bei vielen

von ihnen nicht gerade an Stelle eins der Lieblingsbeschäfti-gungen. Meist finden Freizeitaktivitäten eher vor dem Bild-schirm statt - der ja bei der Pokémon-Jagd zum Glück auchmit dabei ist. Laut der TK-Bewegungsstudie 2016 verbringenBerufseinsteiger im Durchschnitt 3,1 Stunden pro Tag mit

dem Konsumieren von Medien, seien es Internet & Co. oder Fernsehen. Das Bewusst-sein für die eigene Gesundheit, verbunden mit Themen wie Ernährung oder Ent-spannung, ist noch nicht besonders ausgeprägt. Mit Gesundheit verbinden dieYoungsters häufig lediglich einen attraktiven Body. Die Folge: Sie melden sich imJob wesentlich häufiger krank als ältere Mitarbeiter.

Ein Phänomen, das Unternehmen nicht unterschätzen sollten. Der Eintritt in dieBerufswelt ist schon Anstrengung genug für die Newcomer. Wenn dann noch Schlaf-und Bewegungsmangel sowie der Konsum von Alkohol und Zigaretten dazu kom-men, macht der junge Körper gerne mal schlapp. Hört sich klischeehaft an? Istaber Realität. Hier ist das BGM zusammen mit den Ausbildern gefragt: Das Sensi-bilisieren für einen ausgewogenen Medienkonsum, gesunde Ernährung, Stressab-bau und Entspannung liegen in der Verantwortung der Unternehmen (Seite 20).

Dass hier auch wieder den Führungskräften eine Vorbildfunktion zukommt, dasind sich die Diskutanten des Round Tables zum Thema Prävention einig. Mehrnoch sollten Unternehmen und Führungskräfte das neue Präventionsgesetz nichtals Gängelei, sondern als positiven Schub in die richtige Richtung begreifen (Sei-te 10). Das Thema Gesunde Führung erfordert eine Verankerung in der Unterneh-menskultur, die von Wertschätzung, Achtsamkeit und Kommunikation geprägt seinsollte (Seite 34). Die Best Practices in diesem Heft zeigen, wie die Förderung derphysischen und psychischen Gesundheit im Betrieb gelingen kann – zusammenmit den Führungskräften und den Mitarbeitern, ob jung oder alt.

Elke SchwuchowRedakteurin

Sorgenkind Berufseinsteiger

Editorial BGM

Sonderheft 09 | 2015 www.personalwirtschaft.de 3

Im pres sum

Re dak ti on: Erwin Stickling, Chefredakteur; Elke Schwuchow, Redakteurin, Christiane Siemenn, freie Mitarbeiterin

Projektleitung: Christiane Siemann

Re dak ti ons an schrift: Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Luxemburger Straße 449, 50939 KölnTe le fon: 0221/94373-7311, Fax: 0221/94373-7292, E-Mail: per so nal wirt schaft@wol ters klu wer.de, www.per so nal wirt schaft.de

Fach bei trä ge aus bereits erschienenen Ausgaben sind ver füg bar un ter: www.per so nal wirt schaft.de

Ge schäfts füh rung: Martina Bruder (Vorsitz), Michael Gloss, Christian Lindemann, Frank Schellmann, Ralph Vonderstein

Anzeigen: Karin Kamphausen (Verkaufsleitung), Telefon: 0221/94373-7324, E-Mail: [email protected]

Denise Fei (Anzeigenmarketing), Telefon: 0221/94373-7323, E-Mail: [email protected]

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Her stel lung: Nicole Holubicka

Ge stal tung: www.au ha ge-schwarz.de

Fotos (S. 10-15): Hartmut Bühler

Bildnachweis: Thinkstock

Art.-Nr. 98001926

Dru cke rei und Lie fer an schrift für Bei la gen: Williams Lea & Tag GmbH, München

Co py right: Luch ter hand, ei ne Mar ke von Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH. © 2016 Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Köln.

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Sonderheft 09 | 2016 www.personalwirtschaft.de4

BGM Inhalt

10 Round Table

Gesetze alleine reichen nichtDie Gesundheit der Mitarbeiter ist zu

einer staatlichen Angelegenheit geworden.

Präventionsgesetz und psychische Gefähr-

dungsbeurteilung nehmen Unternehmen

in die Pflicht. Welche Chancen, aber auch

welche Hindernisse in diesen Vorgaben

liegen, wurde beim diesjährigen Round

Table diskutiert.

16 Psychische Gefährdungsbeurteilung

Wenn Bußgelder drohenVon vielen als Last empfunden birgt die

psychische Gefährdungsanalyse jedoch

auch Möglichkeiten, einem hohen

Krankenstand entgegenzuwirken. Unser

Beitrag zeigt Instrumente und mögliche

Maßnahmen auf.

18 Interview

„Betriebsärzte haben eine Lotsenfunktion“Welche Rolle Krankenkassen und Betriebs -

ärzte bei der Umsetzung des Präventionsge-

setzes in Zukunft spielen können, erläutert

der Geschäftsführer der Deutschen Gesell-

schaft für Arbeits- und Umweltmedizin,

Dr. Thomas Nesseler.

20 Berufseinsteiger

Sensibilisierung für gesunde LebensführungDie Fehlzeitenstatistiken der Krankenkas-

sen machen es deutlich: Junge Berufs-

einsteiger sind häufiger krank als ältere

Arbeitnehmer. Woran das liegt und

wie Unternehmen diesem Phänomen

begegnen können.

24 Best Practice

Psychische Ressourcen stärkenDas Unternehmen Teekanne hat erkannt,

dass die psychische Gesundheit seiner

Mitarbeiter entscheidend ist für Leistungs-

kraft bis ins hohe Alter. Aus diesem

Grund gibt es dort seit einigen Jahren die

Initiative „Psychische Ressourcen stärken“.

26 Best Practice

Fit und gesund in die ZukunftDas Betriebliche Gesundheitsmanagement

der Putzmeister-Gruppe ist strategisch,

nachhaltig und ganzheitlich. Gesundheit

ist hier Unternehmens- und Führungsziel.

Neben der Unternehmensleitung können

die Mitarbeiter das BGM mitgestalten.

28 Best Practice

Gesundheits-Flashmob in derWerkshalleAufsuchende Gesundheitsförderung, also

Angebote, die am Arbeitsplatz und während

der Arbeitszeit stattfinden, erreicht auch die

weniger gesundheitsbewussten Mitarbeiter.

Dies hat die L’Oréal Produktion Deutschland

erkannt und umgesetzt.

30 Digitale Gesundheitstools

Mit Vorsicht zu genießenDigitale Gesundheitstools wie Fitness-Tracker

liegen im Trend und haben Einzug in

das BGM-Angebot von Unternehmen und

Krankenkassen gehalten. Skeptiker warnen

vor Datenmissbrauch und Fitness-Wahn.

32 Studienergebnisse

Noch viel Luft nach obenObwohl die meisten Unternehmen mittler-

weile Gesundheits- und Wellbeing-Program-

me anbieten, empfinden viele Mitarbeiter

die Angebote als nicht bedarfsgerecht.

Dies ist zentrales Ergebnis der Studie

„Staying@Work“.

34 Gesunde Führung

Mythos oder Realität?Was bedeutet Gesunde Führung und unter

welchen Voraussetzungen entsteht diese?

Eine Studie beleuchtet, welche Konsequenzen

sich für Führungskräfte ergeben.

40 Kennzahlen

Vom Nebel zur klaren SichtWie sieht es in den Unternehmen beim

Thema Kennzahlen im BGM aus? Auf dem

Weg zur Professionalisierung ist dort noch

einiges zu tun, wie eine Trendstudie zeigt.

Rubriken

3 Editorial/Impressum

6 News

37 Marktcheck

Personalwirtschaft Sonderheft: Betriebliches Gesundheitsmanagement

Die ias-Gruppe ist führender Anbieter für integrierte Lösungen im

Betrieblichen Gesundheits- und Leistungsfähigkeitsmanagement.

Die Arbeitswelt wandelt sich. Das war schon immer so.

Aber die Geschwindigkeit und Intensität der Digita-

lisierung stellt Mitarbeiter und Unternehmen vor neue

Herausforderungen. Auch bei der Gestaltung einer

gesunden, digitalisierten Arbeitswelt. Als Pionier der

Gesundheit und Leistungsfähigkeit in Unternehmen

bieten wir Ihnen schon heute passgenaue Beratungs-

und Service-Angebote, um die Digitalisierung erfolg-

reich und gesund zu gestalten.

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Konflikte im Team sowie Stress sind nicht

nur in Großunternehmen eine Herausfor-

derung. In Kleinbetrieben beschränken

sie sich nicht auf einzelne Abteilungen,

sondern betreffen das ganze Unterneh-

men. Wer wegen psychischer Belastung

ausfällt, ist oft besonders lange krank: So

lag im Handwerk die durchschnittliche

Dauer 2013 pro Krankheitsfall bei 14

Tagen, bei psychisch bedingten Krank-

heitsfällen dagegen bei 32 Tagen. Die

Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)

unterstützt ab Oktober Arbeitgeber in

Handwerk, Gastgewerbe und Pflege mit

branchenspezifischen Handlungsempfeh-

lungen. Die Broschüren zeigen, wie das

Bewusstsein für psychische Gesundheit

und kleine Veränderungen große Wir-

kung haben kann. Themen sind beispiels-

weise eine vorausschauende Betriebsfüh-

rung, das Lösen von Teamkonflikten und

eine wertschätzende Personalführung.

Kurzchecks helfen dabei, Stärken und

Ansatzpunkte zur Verbesserung im eige-

nen Betrieb zu identifizieren. Außerdem

beinhalten die Broschüren Praxisbeispiele,

wie Arbeitgeber selbst die Gesundheit

und Arbeitszufriedenheit im Betrieb ver-

bessert haben. Alle Materialien des Pro-

jekts psyGA (psychische Gesundheit in

der Arbeitswelt) sowie die Handlungs-

hilfen können nach Erscheinen auf der

Projekt-Website kostenlos bestellt und

heruntergeladen werden. Das Projekt

psyGA ist Teil der Initiative Neue Qualität

der Arbeit des Bundesministeriums für

Arbeit und Soziales. Die Projektleitung

liegt beim BKK Dachverband e.V.

www.psyga.info/materialien

Broschüren für psychische Gesundheit

Kleiner Betrieb, kleiner Stress?


BGM News

Neun von zehn Bundesbürgern fühlen

sich im Job gestresst. Besonders zu

schaffen machen den Befragten ständi-

ger Termindruck (38 Prozent), ein

schlechtes Arbeitsklima (37 Prozent)

und emotionaler Stress (36 Prozent).

Überstunden stellen für jeden dritten

Arbeitnehmer eine große Belastung

dar. Drei von zehn Befragten beklagen

eine ständige Erreichbarkeit oder Ruf-

bereitschaften auch nach Feierabend.

Besonders gefährdet sind junge Arbeit-

nehmer im Alter von 18 bis 39 Jahren.

In diesen Altersgruppen fühlen sich 91

Prozent vom Job stark belastet. Im

direkten Vorgesetzten sehen mehr als

drei Viertel der deutschen Arbeitneh-

mer kein Vorbild, wenn es um gesund-

heitsbewusstes Arbeiten geht (78 Pro-

zent). So nehmen sich beispielsweise

nur vier von zehn Angestellten jeden

Tag die Zeit für eine Mittags- oder

Erholungspause. Fast jeder Dritte ver-

lässt seinen Arbeitsplatz im Laufe des

Tages häufig nicht ein einziges Mal (31

Prozent). Dies sind die Ergebnisse der

Studie „Betriebliches Gesundheitsma-

nagement 2016“, die im März 2016 im

Auftrag der pronova BKK im Rahmen

einer Online-Befragung durchgeführt

wurde. Das Marktforschungsinstitut

Toluna hat dafür bundesweit 1660

Arbeitnehmer repräsentativ befragt.

Wie die Studie zeigt, nutzt ein Drittel

der Arbeitnehmer Pausen, um parallel

Dienstliches zu besprechen. Noch mehr

verbringen sie mit privaten Erledigun-

gen wie Einkaufen, Kleidung zur Reini-

gung bringen oder Termine organisieren

(39 Prozent). Der Stress auf der Arbeit

wirkt sich bei vielen Arbeitnehmern

auch körperlich aus. Mehr als zwei Drit-

tel klagen beispielsweise über Verspan-

nungen im Nacken. Unter Rücken-

schmerzen leidet mit 63 Prozent

ebenfalls die Mehrheit der Arbeitneh-

mer. Von Schmerzen in Schultern,

Armen oder Händen berichtet jeder

Zweite. Weitere arbeitsbedingte

Beschwerden der Deutschen sind Kopf-

schmerzen, Unruhe und Nervosität,

Schlafstörungen und schlussendlich

auch Depressionen und Burn-out.

www.pronovabkk.de

Pausengestaltung

Hasten statt rasten

Gesundheit für Auslandsreisende

Grenzüberschreitende Firmenfitness

Wer mit seinem Firmensitz in Deutschland

ansässig ist und Mitarbeiter im Ausland

beschäftigt oder dorthin entsendet, hat es

mitunter schwer, einen geeigneten Anbieter

für Maßnahmen im Bereich des Betrieb-

lichen Gesundheitsmanagements zu finden,

das länderübergreifend alle Mitarbeiter ein-

binden kann. Doch Mitarbeiter auf Dienst-

reisen sind besonderen Risiken ausgesetzt.

An dieser Stelle können Unternehmen in

die Firmenfitness investieren, die als ein

Baustein dazu beitragen kann, dass

Geschäftsreisende weniger krank werden

und leistungsfähig bleiben. Nach erfolgrei-

cher Expansion in die benachbarten Nieder-

lande mit bereits mehr als 60 Fitness- und

Gesundheitspartnern erweitert Interfit sei-

nen Wirkungskreis auch nach Österreich

und konnte dort erste Partner finden. Inter-

fit, ein deutschlandweiter Qualitätsverbund

von mehr als 1100 Fitness- und Gesundheits-

studios sowie Schwimmbädern und Golfan-

lagen, ist derzeit der einzige grenzüber-

schreitende Anbieter. Von den Leistungen

profitieren Unternehmen, deren Mitarbeiter

viel ins Ausland reisen. Vornehmlich sind

dies Unternehmensberatungen sowie

Firmen aus der Baubranche. www.interfit.de


Auf Platz eins der Beratungsanliegen im Betrieblichen Gesund-

heitsmanagement stehen Probleme in der Partnerschaft oder im

sozialen Umfeld. Sie beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit der

Mitarbeiter bis hin zu einer akuten Krise, die zur Arbeitsunfä-

higkeit führen kann. Während Beziehungsprobleme vor drei Jah-

ren noch ein Viertel aller Anfragen von Mitarbeitern und Füh-

rungskräften ausmachten, drehte sich 2015 bereits rund ein

Drittel aller Beratungsanlässe (31 Prozent) um dieses Thema.

Das zeigen die Ergebnisse der Jahresauswertung des Fürsten-

berg Instituts, das 2015 mehr als 6200 Ratsuchende im Rahmen

des Betrieblichen Gesundheitsmanagements beraten hat. Vor

dem Hintergrund, dass in den Erhebungen der Fehlzeiten-

Reports der Krankenkassen psychische Belastungen ganz oben

in der Rangliste stehen, kommt diesem Thema eine besondere

Bedeutung zu. Der Belastungsgrad der Klienten ist sehr hoch

und ihre Arbeitsleistung ist beeinträchtigt bis hin zu einer aku-

ten Krise der Mitarbeiter, die auch zur Arbeitsunfähigkeit führen

kann. So kommt es insbesondere bei Trennungsfällen häufig vor,

dass Menschen in ein tiefes seelisches Loch fallen und in dieser

depressiven Phase ihr gesamtes Leben in Frage stellen.

Heutzutage ist es nahezu der Normalfall, dass bei Paaren mit

Kindern beide Partner berufstätig sind. Reibungspunkte entste-

hen beispielweise bei der Alltagsorganisation. Auch haben sich

die Prioritäten hinsichtlich der Karriere- und Leistungsorientie-

rung verschoben. Es fehlt Zeit, um sich um die Beziehung, die

Kinder und den Partner zu kümmern. Hinzu kommen die stei-

genden Anforderungen im Beruf, auch an die Flexibilität von

Mitarbeitern, durch die auch Paarbeziehungen heute mehr belas-

tet sind. Die Unternehmen sind nicht verantwortlich für die

Belastungen auf privater Ebene, jedoch leiden sie unter deren

Auswirkungen, beispielsweise durch Ausfallkosten aufgrund von

Fehlzeiten oder verminderter Leistungsfähigkeit. Führungskräf-

te wissen oft nicht, wie sie mit diesen persönlichen Problemstel-

lungen umgehen sollen. Ihre Aufgabe ist es nicht, die privaten

Probleme zu lösen, jedoch sollten sie sich im Rahmen ihrer Für-

sorgepflicht einschalten, wenn sie beobachten, dass Beschäftigte

ihrer Gesundheit und damit letztlich auch dem Betrieb schaden.

www.fuerstenberg-institut.de

Beziehungsprobleme

Keine reine Privatsache

www.medical-contact.de

Betriebsarzt, Büroschlaf und Business-Yoga

Sehr gut! Doch was tun bei akuten seelischen oder körperlichen Problemen

Ihrer Mitarbeiter?

Gesundheits- Coaching

mit System

1

2

3


BGM News

Gefühlsmäßig belastende SituationenArbeiten bis zur LeistungsgrenzeKleine Fehler – große VerlusteArbeitsstörungen, -unterbrechungenSehr schnelles ArbeitenVorgegebene Stückzahl, Leistung, ZeitStarker Termin-, LeistungsdruckVorgeschriebene ArbeitsdurchführungVerschiedenes gleichzeitig bearbeitenWiederkehrende Arbeitsvorgänge

Männerberufe8203535425050515668

Frauenberufe30291156543559376758

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6Häufige psychische Arbeitsbedingungen von Schichtarbeitenden in frauen- und männertypischen Berufen (in Prozent)

Angesichts der steigenden Flexibilisierung

des Arbeitsmarktes nehmen Beschäftigungs-

formen wie Schicht- beziehungsweise Nacht-

arbeit zu. Dabei gibt es eine ungleiche

Verteilung von Frauen und Männern in ver-

schiedenen Berufsgruppen. Fast ein Drittel

aller Schichtarbeitenden ist in Frauenberu-

fen und nahezu die Hälfte in Männerberufen

tätig. Dabei unterscheidet sich die Schichtar-

beit in typischen Frauen- und Männerberu-

fen. Zudem zeigen sich unterschiedliche

branchen-, berufs- und tätigkeitsbezogene

Arbeitsbelastungen der Beschäftigten. Zu

diesem Ergebnis kommt die Bundesanstalt

für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

(BAuA). Die Auswertung der Arbeitsbedin-

gungen zeigt, dass beispielsweise Beschäf-

tigte in typischen Männerberufen häufiger

angeben, mit ungünstigen Arbeitsum-

gebungsbedingungen umgehen zu müssen.

Schichtarbeitende Frauen geben häufiger an,

mit ungünstigen physischen Arbeitsanforde-

rungen belastet zu sein. Zu den typischen

Frauenberufen mit Schichtarbeit zählen

unter anderem Assistenzberufe im Gesund-

heitswesen, Verkaufskräfte, Pflege- und

Betreuungskräfte sowie Reinigungspersonal.

In typischen Männerberufen arbeiten

unter anderem Metallarbeiter, Mechaniker,

Fahrzeugführer, Bediener von Anlagen oder

ingenieurtechnische Fachkräfte. So geben

Beschäftigte in Männerberufen häufiger an,

mit Lärm am Arbeitsplatz konfrontiert zu

sein. Die Ergebnisse zeigen, dass Frauen

in Schichtarbeit häufiger ungünstige körper-

liche Arbeitsanforderungen bewältigen

müssen, wie beispielsweise das Heben und

Tragen schwerer Lasten. Hinsichtlich der

psychischen Arbeitsanforderungen berich-

ten die weiblichen Beschäftigten von häufig

auftretenden Situationen, die emotional

belasten. Schichtarbeitende in typischen

Männerberufen geben dagegen eher über-

höhte Anforderungen wie beispielsweise

eine vorgeschriebene Arbeitsdurchführung

häufiger an. Die Ergebnisse verdeutlichen,

dass – entgegen des klas sischen Bildes von

Schichtarbeit – Beschäftigte in frauentypi-

schen Berufen ebenfalls mit häufigen kör-

perlichen Anforderungen oder ungünstigen

Arbeitsumgebungen umgehen müssen. Es

zeigt sich weiterhin, dass psychische Belas-

tungen auch in männertypischen Berufen

keine Seltenheit sind, wie zum Beispiel

monotone Ar beitsaufgaben, Multitasking

oder starker Termin- und Leistungsdruck.

Bei der Entwicklung und Umsetzung von

Maß nahmen im Bereich Arbeit und Präven-

tion wird daher empfohlen, die spezifischen

Arbeitsbedingungen und Risiken in frauen-

und männerty pischen Berufen zu berück-

sichtigen. Das Faktenblatt „Schichtarbeit ist

nicht gleich Schichtarbeit“ gibt es als PDF

unter: www.baua.de/arbeitsbedingungen

Schichtarbeit

Geschlechtsspezifische Belastungen

Die Mehrzahl (84 Prozent) der Unter-

nehmen in Deutschland gibt an,

Kennzahlen im Betrieblichen Gesund-

heitsmanagement zu erfassen. Dabei

gibt es jedoch einen Zusammenhang

mit der Unternehmensgröße: Arbeit-

geber mit mehr als 1000 Mitarbeitern

erfassen tendenziell häufiger BGM-

Kennzahlen. Auch die Branche spielt

eine Rolle: Betriebe aus dem Produk-

tionsbereich erheben häufiger Kenn-

zahlen als Firmen aus dem Dienstleis-

tungssektor. Das geht aus der

„Kennzahlenstudie Betriebliches

Gesundheitsmanagement“ von EuPD

Research hervor, für die im Frühjahr

dieses Jahres 100 BGM-Verantwort-

liche befragt wurden. Die Studie zeigt,

dass lediglich knapp 37 Prozent der

Unternehmen mit ihrem BGM-Kenn-

zahlensystem zufrieden sind. Auch

besteht noch Handlungsbedarf, vor

allem bei der ganzheitlichen und

systematischen Erfassung von Kenn-

zahlen. So werden die als relevant

bewerteten sogenannten weichen

Kennzahlen wie die Mitarbeiterzufrie-

denheit oder die Ergebnisse der psy-

chischen Gefährdungsbeurteilung,

noch nicht ausreichend berücksich-

tigt. Zudem erheben nur zehn Prozent

der befragten Unternehmen einen

unternehmensweiten Gesundheitsin-

dex und verzichten somit auf eine

aussagekräftige Kennzahl, die sowohl

die weichen als auch die harten Kenn-

zahlen miteinbezieht und diese in

einen Gesamtzusammenhang setzt.

Daher ist, so die Studie, auch der hohe

Anteil von Unternehmen, die BGM-

Kennzahlen verwenden, kritisch zu

betrachten, da Fehlzeiten oder Krank-

heitstage nicht ausreichen, um das

BGM in Unternehmen zu bewerten.

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Es krankt noch an denKennzahlen

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Gesetze alleine reichen nicht

ortrefflich grübeln lässt sich über dieErgebnisse von Studien, die das

Betriebliche Gesundheitsmanagementoder die Gesundheitsförderung unter dieLupe nehmen: Ihre Ergebnisse könntenunterschiedlicher nicht sein. Doch ob nunein Drittel, die Hälfte oder zwei Drittelaller Betriebe Gesundheitsprogramme fürihre Beschäftigten umsetzen, diese Fra-ge sei geschenkt. Lohnenswert ist es aller-dings, abseits von Zahlenspielen den Blickauf Trends im Zeitverlauf und auf Aus-reißer zu richten. So zeigen die Untersu-chungen der letzten Jahre: Die Anzahl derUnternehmen, die eine BetrieblicheGesundheitsförderung oder ein Gesund-heitsmanagement umsetzen, steigt kon-tinuierlich. Ein erfreuliches Ergebnis.Gleichzeitig verraten sie: Kleine undmittelgroße Betriebe „kränkeln“ noch.Nur zwischen fünf und 30 Prozent derKMU sollen innerbetriebliche Angebotewie etwa Betriebssport, Gesundheitstageoder individuelle Gesundheitsberatunganbieten. Von einem Betrieblichen Ge-sundheitsmanagement sind sie noch weitentfernt. Weil dies so ist, hat das Präventionsge-setz die Unterstützung der BetrieblichenGesundheitsförderung in kleinen undmittleren Betrieben festgeschrieben. Dazuverpflichtet es die Krankenkassen, künf-tig den Mindestbetrag von zwei Euro jähr-lich pro Versichertem für Leistungen derBetrieblichen Gesundheitsförderung(BGF) zwingend ausgeben zu müssen.

Unter anderem für den Ausbau ihrer Bera-tungsangebote und präventivmedizini-schen Maßnahmen sowie den Aufbau vonStrukturen, die Betriebliche Gesundheits-förderung in kleinen und mittleren Betrie-ben verankern.

Kein schneller Prozess – vom Gesetz in die Praxis

Das hört sich nicht nur anspruchsvoll an,es ist auch nicht von heute auf morgen mitLeben zu füllen. „Das Präventionsgesetzverpflichtet uns, mehr Geld auszugeben,aber es verpflichtet die Unternehmen nicht,ein Betriebliches Gesundheitsmanagementeinzuführen“, sagt Dr. Sabine Voermans,Fachbereichsleiterin Gesundheitsmanage-ment bei der Techniker Krankenkasse, undbringt damit auf den Punkt, woran dasGesetz krankt. Jedoch schaffe es ein erhöh-tes Bewusstsein für Betriebliche Gesund-heitsförderung, betont Voermans, die den„Geldtopf“ auch nochmal in die richtigeDimensionen setzt: „Mit den 140 Millio-nen Euro kann nur ein Bruchteil der 3,6Millionen Unternehmen erreicht werden.“Sie wünscht sich, dass diese Summezunächst in den Strukturaufbau investiertwerde. Beispielsweise für die Beratung desSteuerungskreises oder Interventionen imBereich der Führungskultur.Gleichzeitig weckt das Gesetz auchBegehrlichkeiten. Manche Unternehmenfragen nach materieller Unterstützung,berichtet BGM-Berater Gerd Scheupleinvon der Barmer GEK. Zudem würden die

Dienstleister für BGM und BGF das Gesetznutzen und verstärkt Leistungen ausihrem Produktportfolio anbieten. Unter-nehmen sollten „allerdings genau hin-schauen, ob die Angebote den strengenQualitätskriterien des Leitfadens Präven-tion genügen“. Zudem sollten insbeson-dere KMU wissen, dass nicht immer gleich„ganze BGM-Prozesslawinen“ auf dasUnternehmen zurollen. „Für den Einstiegin ein zielführendes BGM genügen amAnfang auch kleine, sinnvolle Maßnah-men.“

Materielle Hilfe als Anschub

Mehrere positive Effekte des Gesetzeskönnen die Dienstleister jetzt schon fest-stellen. Einer ist auf jeden Fall die finan-zielle Unterstützung, denn bislang feh-len KMU häufig materielle Spielräume.„Das können wir uns zusätzlich nicht leis-ten“, bekommt Thomas Schneberger,Geschäftsführer der ias-Unternehmens-beratung häufig zu hören. „Auch wenn

V

Die Moderatoren des Round Tables: Christiane Siemann, freie Journalistin, und Erwin Stickling, Chefredakteur.

Ob Präventionsgesetz oder psychische Gefährdungsbeurteilung: Der Gesetzgeber mischt immer häufiger

mit, wenn es um die Gesundheit der Arbeitnehmer geht. Welche Chancen liegen darin, welche Hindernisse?

Beim Round Table der Personalwirtschaft diskutierten Vertreter von Krankenkassen, BGM-Experten und

Wissenschaftler über aktuelle Entwicklungen.

BGM Round Table


nicht große finanzielle Werte zusätzlichaufgetan werden, hilft ein dreistelligeroder auch mal vierstelliger Betrag diesenUnternehmen.“ Zudem gibt das Gesetzeinen weiteren Impuls, weil „sich ausSicht der Arbeitgeber nun auch der Gesetz-geber mit dem Thema beschäftigt undsich um Fördermittel kümmert“. Zwarwürden sie deshalb noch kein BusinessCase aufsetzen, aber eine erste Hürde seigenommen, „für KMU ist es der richtigeWeg“. Die Barrieren für BGF sinken aber nichtnur aufgrund der finanziellen Beteiligung.Denn die Arbeitgeber registrieren, dassdie Krankenkassen involviert sind unddamit wächst ihr Vertrauen in die Betrieb-liche Gesundheitsförderung. „Ein solchesProjekt kann nicht falsch sein“ ist einetypische Reaktion, die Harald Holzer,Geschäftsführer von vitaliberty, häufigererlebt. Der Dienstleister bietet zum The-ma Präventionsgesetz Beratung an undzeigt Unternehmen, welche gesetzlichenRahmenbedingungen sich genau verän-dert haben und „wie sie die sich darausergebenden Möglichkeiten am besten nut-zen können“. Dabei arbeite man eng mitden Krankenkassen zusammen. Ein weiterer positiver Effekt: Das Präven-tionsgesetz gibt einen Qualitätsschub.Das beobachtet Tom Conrads, Geschäfts-führer von insa Gesundheitsmanagement.Bislang habe man mit Gesundheitsver-antwortlichen in KMU sehr theoretischbesprochen, wie ein strukturiertes, nach-haltiges Gesundheitsmanagement ausse-hen könnte. Sie hätten sich oft zurückge-zogen „aus Geldmangel und mit einerskeptischen Haltung, denn sie befürch-ten, der Aufwand Betrieblicher Gesund-heitsförderung könne zu groß sein“.Aktuell ändere sich ihre Einstellung, ebenweil der Gesetzgeber das Thema so ernstnehme. „Dienstleister können nun einehöhere systematische Qualität umsetzen,statt einer einzelnen Maßnahme.“ Dasmüsse nicht mit großem organisatori-schem Aufwand geschehen, auch in KMUkönne man praktische Lösungen finden.In gewerblich geprägten Betrieben emp-

fehle sich zum Beispiel, direkt am Arbeits-platz der Beschäftigten Hilfen bei mus-kulären Problemen oder Schmerzen anzu-bieten. Bei Dienstleistungsunternehmenfokussiere man sich eher auf das ThemaStress und Ressourcen, um dann inten-siv mit den Führungskräften zu arbeiten.Einen Schub für die Qualität erwartet auchBastian Schmidtbleicher, Geschäftsfüh-rer von VIP-Training/ Variable Individuel-le Prävention. Anders als vorher könntenUnternehmen nun auch direkt in „Qua-lität investieren und Betriebliches Gesund-heitsmanagement nicht zur Erfüllung derVorschriften, sondern auch angelehnt andie Unternehmensherausforderungenstrategisch angehen“.

Betriebliche Sozialleistung oderökonomische Notwendigkeit?

Doch bei allen gesetzlichen Vorlagen mussauch noch ein Widerspruch aufgelöst wer-den. Zwar ist das Präventionsgesetz demGrunde nach „gut und richtig“, doch unter-stützt es eine weit verbreitete Fehlein-schätzung von Betrieblicher Gesundheits-förderung. Darauf macht Professor Dr.Stephan Burger, Leitender Direktor der

MedicalContact AG, aufmerksam. So herrsche bei Beschäftigten vielfach nochdie Vorstellung, dass BetrieblichesGesundheitsmanagement „eine betrieb-liche Sozialleistung ist und es werdendamit bestimmte Erwartungshaltungengeweckt“. Auf Seiten der Unternehmenwerde häufig nicht daran gedacht, dass„BGM ein elementarer Bestandteil desRisikomanagements im Umgang mitalternden Belegschaften ist“. Das Präven-tionsgesetz lasse nun fälschlicherweiseden Eindruck entstehen, dass Betriebesich der unternehmerischen Verantwor-tung entziehen können. Stephan Burgerbefürchtet, dass diese Haltung bei denkofinanzierenden Krankenkassen reineMitnahmeeffekte erzeugen könnte.Ähnlich argumentiert Thomas Schneber-ger von der ias-Unternehmensberatung,der noch einen Schritt weiter geht: „BGFund BGM dienen nicht nur zur Risikoab-wehr, sondern zur Optimierung vonGesundheit und damit auch der Leistungs-fähigkeit und der Leistungsbereitschaftder Mitarbeiter.“ Betriebe sollten aus öko-nomischer Sicht auf ihr Unternehmenschauen, denn dem Aufwand für BGM ste-

Burn-out, Depression und anderepsychische Krankheiten resultierenaus arbeitsplatzbezogenen undanderen persönlichen Faktoren.BGM muss mit der medizinischenRegelversorgung sinnvoll ver-knüpft werden. Prof. Dr. Stephan Burger, Leitender Direktor, MedicalContact AG

„

Betriebe, die mit einem Pilotprojekt bei der psychischenGefährdungsbeurteilung starten, können schneller Erfolgsgeschichte schreiben, und dann erst die Erhebung ausweiten.Tom Conrads, Geschäftsführer, insa Gesundheitsmanagement GbR

„


he ein konkreter wirtschaftlicher Nutzengegenüber. Wie und ob das Präventions-gesetz oder BGF in KMU umgesetzt wird,ist also ganz entscheidend von der Hal-tung der Arbeitgeber abhängig.

Psychische Gefährdungen verlässlich messen

Gleiches gilt für die Erhebung psychi-scher Gefährdungen. Noch haben – trotzgesetzlicher Vorschrift – nicht einmal 40Prozent der Unternehmen die psychischenBelastungsfaktoren am Arbeitsplatz erho-ben, sagt die Bundesanstalt für Arbeits-schutz und Arbeitsmedizin. Mit dieserZahl outet sie sich als optimistisch. Vie-le andere Studien sprechen eher von 15bis 30 Prozent. Was also macht diesegesetzliche Aufgabe so schwierig? Nebeneiner möglichen grundsätzlichen Unlust,sich mit „Psychischem“ auseinanderzu-setzen, bereitet vor allem die Auswahl derpassenden Methode und AuswertungBauchschmerzen. Zwar wird der Marktgeradezu überflutet von Angeboten, obim Internet oder auf den Schreibtischender Gesundheitsverantwortlichen, dochdas macht die Sache nicht einfacher, denn

viele Erhebungsinstrumente sind wissen-schaftlich nicht überprüft und eignen sicheher für den Papierkorb.

Worauf Unternehmen achten müssen

„Die meisten Anfragen betreffen die Vor-gehensweise und die Auswahl des Ver-fahrens“, kann Nils Langer bestätigen,der als Berater für BGM bei der B·A·DGmbH verantwortlich ist. Zu den Aufga-ben des Dienstleisters im Arbeits- undGesundheitsschutz gehört es, die Unter-nehmen über ihre Pflichten zu informie-ren. Zwar existierten für KMU einfacheund praktikable Verfahren, die vonBetriebsmedizinern oder von den Fach-kräften für Arbeitssicherheit eingesetztwerden können, so Langer, allerdings habejede Methode „ihre Stärken und Schwä-chen und nicht jede Methode passt aufjedes Unternehmen“. Diese Feststellungkönnen alle Dienstleister teilen. „Das eineideale Analyseverfahren, das auf jedesUnternehmen passt, wird es nicht geben“,bekräftigt Dr. Utz Walter. Doch was hilftBetrieben weiter? Der Leiter des Institutsfür Betriebliche Gesundheitsberatung

(IFBG) kann aus wissenschaftlicher Pers-pektive berichten, dass sich „Beobach-tungen, Interviews, schriftliche Befragun-gen oder Workshops anbieten, letztlichempfiehlt sich ein Mix, der zum Unter-nehmen passt – wissenschaftlich fundiertund dennoch pragmatisch ist“. In jedemFall umfasse die psychische Gefährdungs-beurteilung mehr als die reine Verwen-dung des weit verbreiteten COPSOQ-Fra-gebogens, der für sich in Anspruch nimmt,branchen- und berufsübergreifende psy-chische Belastungen am Arbeitsplatz zuerfassen, aber nur gängige Arbeitsmodel-le berücksichtigt. Warum Unternehmen auf jeden Fall da-rauf achten müssen, dass der Fragebogenauf die Gegebenheiten im Unternehmenzugeschnitten ist, erläutert Harald Holzer,vitaliberty. Ein Mitarbeiter im Außendienst,der im täglichen Kontakt mit Kunden ste-he, habe andere Herausforderungen alsein Mitarbeiter in der Verwaltung oder inder Produktion. Deshalb gelte es im erstenSchritt „Einheiten festzulegen, was fürjedes Unternehmen individuell geschehenmüsse“. Durch die Menge an Erhebungsmetho-den und die Flut an Fragebögen kommtes zu einem weiteren Effekt: Unterneh-men versuchen, die Gefährdungsbeurtei-lung möglichst kostenneutral durchzu-führen. „Das führt unweigerlich dazu,dass unprofessionelle Dienstleistungenin den Markt kommen“, ergänzt BastianSchmidtbleicher, VIP-Training. „Dabei gibt es einfache und rechtlich ein-wandfreie Wege, die Gefährdungsbeur-teilung auch finanziell unterstützen zulassen und dabei eine adäquate Qualitäteinzusetzen.“

Vom Auswerten zum Tun

Leider glauben viele Unternehmen noch,wenn sie eine Checkliste oder einen indi-viduell zugeschnittenen Fragebogen aus-gefüllt haben, hätten sie das Gesetz vollerfüllt, können die Sache abhaken undzur Tagesordnung übergehen. Das stimmtjedoch nicht: Der Gesetzgeber erwartetauch konkrete Handlungen und genau

Die Kennzahlen müssen zum Unternehmen und zur Zielstellungdes BGM passen; entscheidendsind vor allem Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität und Motivation.Harald Holzer, Geschäftsführer, vitaliberty GmbH

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Für KMU gibt es einfache und praktikable Verfahren für die psychische Gefährdungs -beurteilung, die von Betriebs-medizinern eingesetzt werdenkönnen.Nils Langer, Referent Betriebliches Gesundheitsmanagement, B·A·D GmbH

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BGM Round Table


hier beginnt die nächste Etappe, die man-che vor Schwierigkeiten stellt. Sicherist, dass sich Arbeitsumstände, die zupsychischen Belastungen führen, nichtvon heute auf morgen verändern lassen.„Schon die Auswertung lässt sich nichtmal eben nebenbei erledigen, sie erfor-dert ein Projektmanagement, das ausden erhobenen Daten die richtigenSchlüsse zieht und sinnvolle Maßnah-men ableitet und umsetzt“, beschreibtHarald Holzer von vitaliberty das wei-tere Vorgehen. Nach der Auswertung werde ein Strategieplan entwickelt, mitdem die Rahmenbedingungen für gesun-des Arbeiten wie Arbeitsabläufe, Aufga-benverteilung oder Führungskultur ver-bessert werden sollen. Und da derGesetzgeber auch die Überprüfung derumgesetzten Maßnahmen und des Resul-tats vorschreibt, muss in der Regel einezweite Befragungsrunde laufen, die denErfolg der Maßnahmen sichtbar machtund somit transparent die Entwicklungaufzeigt. Kurz und schnell funktioniert die psychi-sche Gefährdungsbeurteilung nicht. Daszeigen die Praxiserfahrungen der Dienst-leister, die helfen, die Vorschrift umzu-setzen. Gerade für KMU bedeutet siedurchaus Aufwand, den etliche scheuen.Viele große Unternehmen haben dage-gen das Stadium der Analyse bereits abge-schlossen, gehen den nächsten Schrittund leiten Optimierungsmaßnahmen ein.Wissenschaftler Utz Walter vom IFBGnennt einige Bespiele für Maßnahmen:Betriebe passen ihre Feedback- und Kom-munikationsstrukturen an oder sie ent-wickeln einen Wertschätzungskodex odersie etablieren Workshops zum Thema„Gesundes Führen“. Doch andere Unternehmen sind nochnicht so weit. „Keine Daten ohne Taten“,auf diese Formel bringt es IAS-BeraterThomas Schneberger, „bei der Analyseund Umsetzung herrscht große Unsicher-heit in Unternehmen.“ Führungskräftewüssten oft nicht, wie sie die Informatio-nen der psychischen Gefährdungsbeur-teilung interpretieren können, wie die

Daten zu anderen Informationen aus Mit-arbeiterbefragungen passen, wie ein BGM-Kennzahlenportfolio aufgesetzt wird undvieles andere mehr. Führungskräfte soll-ten, um wirksam und zeitnah handeln zukönnen, grundsätzlich in drei Bereichenaufgeklärt sein: Sie müssen eine einge-schränkte Leistungsfähigkeit erkennenkönnen und sie sollten wissen, mit wel-chen innerbetrieblichen Maßnahmen siehelfen können und an wen sie sich wen-den müssen, um Unterstützung zu bekom-men. Diese drei Handlungssäulen geltennicht nur bei der Beurteilung psychischerGefährdungen, sondern auch bei einemprofessionellen Betrieblichen Gesund-heitsmanagement.

Pilotprojekt statt Datenfrust

Daneben gibt es manche Unternehmen,die voller Optimismus die Daten der psy-chischen Gefährdungsbeurteilung erho-ben haben, und sie wollen nun Taten fol-gen lassen. Doch nun sind sie frustriert,weil das ganze Prozedere viel zu langedauert und sie den positiven Effekt ver-missen. Ein häufiger Grund: „Ihre Werk-zeuge waren zu groß: Sie führen nicht

selten breit angelegte Befragungen durch,ohne zu sehen, wie aufwendig die Folge-kommunikation und die Ableitung vonMaßnahmen ist.“ So erlebt es insa-ChefTom Conrads in der Praxis. Wer siebenoder 19 Abteilungen befrage, stehe voreinem Berg an Arbeit allein für die Aus-wertung. Außerdem existiere nicht dieeine Maßnahme, die auf jede Abteilungpasse. Sein Rat: „Starten Sie mit einemPilotprojekt, mit dem Sie auch Erfolgs-geschichte schreiben können.“ In der Fol-ge falle es wesentlich leichter, die Erhe-bung in größeren Einheiten auszuweiten.„So erzeugen Arbeitgeber direkte Effek-te, alles bleibt handhabbar und sie kön-nen testen, ob das Erhebungsinstrumentgut zum Unternehmen passt und im wei-teren Durchlauf verfeinern und ausrol-len.“ Liegen die Daten und statistische Kenn-zahlen aus der Analyse vor, dann hilft,so Utz Niklas Walter vom Institut fürBetriebliche Gesundheitsberatung, eineBewertung nach dem Ampelprinzip. Not-wendig sei jedoch eine Orientierung anNorm- oder Vergleichswerten. So lassesich genau erkennen, welche Tätigkeit-

KMU sollten genau prüfen, ob die derzeit angebotenenPräventionsinstrumente denstrengen Qualitätskriterien desLeitfadens Prävention genügen.Gerd Scheuplein, Berater BGM, Barmer GEK/Baden-Württemberg und Hessen

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Kennzahlen sind nur so gut wie ihre Datenbasis, hier gibt es oftmals Nachholbedarf in denUnternehmen auf qualitativer und quantitativer Ebene.Bastian Schmidtbleicher, Geschäftsführer, VIP-Training Variable Individuelle Prävention GmbH

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felder oder Abteilungen im Unterneh-men besonders gefährdet sind. Der Lei-ter der Universitätsausgründung ergänzt:„Zeigen sich dann in gewissen Tätigkeits-bereichen zum Beispiel Rollenkonflikteoder Probleme mit Mobbing, dann kön-nen diese in Einzelgesprächen odermoderierten Workshops aufgearbeitetwerden.“ Einen Aspekt in der Diskussion um diepsychische Gefährdungsbeurteilung ver-misst Stephan Burger von MedicalCon-tact. Zwar biete sie die Chance für einenniederschwelligen Einstieg in ein BGM,indem Risiken frühzeitig minimiert wer-den könnten. Letztlich erfordere die Risi-kobetrachtung einen Blick über reinarbeitsplatzbezogene Gefährdungssitua-tionen hinaus. „Eines ist doch klar: Dieaktuell vielfach diskutierten Gesundheits-gefahren wie Burn-out, Depression, Angst-störungen und so weiter resultieren auseinem komplexen Zusammenspiel vonarbeitsplatzbezogenen und anderen Fak-toren des persönlichen Lebensumfeldes.Das lässt sich nur theoretisch trennen.“Sein Wunsch: Maßnahmen des BGF unddes BGM sollten mit dem Angebot der

medizinischen Regelversorgung sinnvollverknüpft werden.

BGM-Controlling: Schwach auf den Beinen

„Wenn es bei BGM tatsächlich um dieGesundheit der Beschäftigten geht undnicht vordergründig um Aktionismus,Mitarbeiterbindung oder gar ‚Bespa-ßung‘, dann müssen die Maßnahmenmittel- und langfristig den in Unterneh-men üblichen Überprüfungskriterienstandhalten.“ So formuliert MedicalCon-tact-Experte Stephan Burger eine Selbst-verständlichkeit, die noch lange nichtselbstverständlich ist. Jeder Personalver-antwortliche weiß: Kennzahlen bieteneine objektive Basis für die Entschei-dungsfindung, können bei der Wirkungs-kontrolle behilflich sein und als Früh-warnsystem dienen. Doch bei bGM tunsich Unternehmen schwer. Welche Zah-len haben Aussagekraft? Etwa die Fehl-tage? Nein, sagt Sabine Voermans vonder TK, denn Betriebliches Gesundheits-management legt den Fokus darauf, dieRessourcen zu stärken und auszubauen.„Nur auf die Fehlzeitenstatistiken zu

schauen, greift zu kurz. Zum einen las-sen sich Motivation, Arbeitsbegeisterungund Präsentismus nicht direkt in Kenn-zahlen messen.“ Zum anderen kann eineFehlzeitenstatistik durch äußere Bedin-gungen beeinflusst werden, bestes Bei-spiel ist die Grippewelle im Winter.Vielmehr sollte das Portfolio der Kenn-zahlen zum jeweiligen Unternehmen undzur Zielstellung des Betrieblichen Ge-sundheitsmanagements passen. Bei vita-liberty hat man zum Beispiel festgestellt,dass gerade Unternehmen mit einemhohen Anteil an jungen Mitarbeitern ofteinen außergewöhnlich niedrigen Kran-kenstand haben, der höchstens einmaljährlich bei Ausbruch der Grippewelle indie Höhe schnellt und dann genausoschnell wieder abklingt. „Hier kommtman mit Kennzahlen wie der Fehlzeiten-quote oder dem Workability Index nichtsehr weit.“ Entscheidend seien vor allemFaktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit,Produktivität und Motivation. Auch Füh-rungsqualität und Kündigungsintentionspielten eine große Rolle, schließlich wer-de es immer wichtiger, qualifizierte Nach-wuchskräfte langfristig an das Unterneh-men zu binden.Gerd Scheuplein von Barmer GEK fürBaden-Württemberg und Hessen emp-fiehlt, ein Zeitfenster zu definieren, indem alle beteiligten Partner gezielt undergebnisorientiert arbeiten können. Nurdann könnten die im Vorfeld festgelegtenParameter für den Erfolg des BGM-Pro-zesses gemessen werden. Als wenig hilfreich werden Balanced Scorecards beurteilt. „Im HR-Anteil stehtunter anderem zu 99 Prozent der Kran-kenstand und nicht weiche Messwertewie Arbeitsfähigkeit, Sensibilität oderwahrgenommene Unterstützung“, kriti-siert Bastian Schmidtbleicher, VIP-Trai-ning. „Wer nutzbare Kennzahlen undKPIs einsetzen will, die auch beim Vor-stand und der Geschäftsführung stand-halten, muss individuelle Kennzahlenund auch Indexe in und für Unterneh-men entwickeln, die mit den Zielen derUnternehmensführung korrelieren.“

Betriebliches Gesundheits -management dient nicht nur der Risikoabwehr, sondern auch derOptimierung von Gesundheit unddamit der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft.Thomas Schneberger, Geschäftsführer, ias Unternehmensberatung GmbH

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Die psychische Gefährdungs-beurteilung umfasst mehr als dieVerwendung eines Fragebogens, im Mittelpunkt muss die Identifikation der tatsächlichen Ursachen für psychische Belastungen stehen.Dr. Utz Niklas Walter, Geschäftsführer, Institut fürBetriebliche Gesundheitsberatung GmbH, Konstanz

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BGM Round Table


Es wundert nicht, wenn Führungskräftees einfach nicht mehr hören mögen. Aberja, als Führungskraft sind sie auch zustän-dig für das Wohlbefinden der Mitarbei-ter am Arbeitsplatz. Sie sind für die Leistungserbringung im Unternehmenverantwortlich und dazu braucht es dieGesundheit, Leistungsfähigkeit und Leis-tungsbereitschaft der Beschäftigten.

Führungskräfte im Gesundheitsdschungel

Deutlich zu kurz gesprungen wäre esjedoch, Führungskräfte dabei alleinigund per se an einer AU-Zahl zu messen.„Führungskräfte sind der ‚Transmissions-riemen‘ zwischen Unternehmensstrate-gie und Leistungserbringung, sie sindmeist sehr beansprucht in ihrer Doppel-rolle als Manager und selbst Betroffene“,schildert Thomas Schneberger, ias Unter-nehmensberatung. Und bevor ihnen neueAufgaben übertragen werden, „müssenwir schauen, wie es ihnen selbst geht,mit der Geschäftsleitung über BGM spre-chen und ihnen praktische Hilfen zurUmsetzung der Anforderungen an dieHand geben“. In der Praxis ist der „Transmissionsrie-men“ oft frustriert: Führungskräfte kön-nen keinen Einfluss auf die Rahmenbe-dingungen nehmen und befinden sichin einer Sandwichposition. Doch Füh-rung ist ein Kernthema des BetrieblichenGesundheitsmanagements, das einenKulturwandel nur dann auslösen wird,„wenn es gemeinsam von Führungskräf-ten und Geschäftsführung erarbeitet undgetragen wird“, sagt Tom Conrad voninsa. Die Führungskräftetrainings zumBetrieblichen Gesundheitsmanagementbehandeln die Reflektion von gesund-heitsentscheidenden Faktoren im täg-lichen Tun als Führungskraft und lei-ten daraus verbesserte „gesunde“Werkzeuge von Führung ab. Dabei seies wichtig, sich gut mit der Personalent-wicklung abzustimmen. Zum Beispielist das Feld der Kommunikation in vie-len Unternehmen bereits oft themati-siert worden. Ein Fehler wäre nun, von

Null an unter dem Label „gesunde Füh-rung“ noch einmal zu beginnen. Einwünschenswerter Effekt hingegen ent-stehe, „wenn wir den Führungskräftenvermitteln, wie sie das erlernte Wissenin der Kommunikation in ihrem Füh-rungsalltag optimal einsetzen.“ Spürendie Führungskräfte diesen Effekt undgestalten auf diesem Weg die Entwick-lung aktiv mit, seien sie offen und bereitdas Thema Gesundheit dauerhaft anzu-nehmen.

Stimmt das Leitbild?

Die TK übernimmt als Krankenkasse bei-spielweise die Kosten für ein Seminar„Gesundes Führen“, was häufig zu Erstau-nen führt. „Führungskräfte haben einenentscheidenden Einfluss auf das Befin-den und die Leistungsfähigkeit der Mit-arbeiter“, betont Sabine Voermans.Betriebliches Gesundheitsmanagementbrauche eine Kulturveränderung in Unter-nehmen, deshalb sei es wichtig, bei derFührung anzusetzen. „Die Haltung mussstimmen, sonst verkommen Maßnahmenwie Gesundheitstage zu Aktionismus.“ Doch ein Zweitageseminar „Gesunde Füh-rung“ reiche nicht aus, wendet BastianSchmidtbleicher von VIP-Training ein.Sein Wunsch: „Führungskräfte brauchenkontinuierliche Unterstützung und ech-te Handhabe, um an den bestehendenHerausforderungen der Organisation, desManagements und der Mitarbeiter arbei-ten zu können. Was sie nicht brauchen,ist noch eine Anweisung.“ Dass die Haltung einer gesundheitsför-derlichen Unternehmenskultur nur dann

entstehen kann, wenn der BGM-Gedan-ke oben ansetzt und zusammen mit derobersten Führung ein Leitbild und Füh-rungsgrundsätze entwickelt werden, magvielen betrieblichen Akteuren bewusstsein. In der Praxis stehen die Unterneh-mensziele oft dagegen. „Führungskräftemüssen einen entsprechenden Hand-lungsspielraum bekommen, um die vor-gegebenen Ziele erreichen zu können“,wünscht sich Nils Langer, B·A·D GmbH.Das alleinige Anbieten von gut gemein-ten Führungskräfte-Workshops zum The-ma „Gesundes Führen“ könne sich sonstschnell ins Gegenteil umwandeln.Die Schnittmenge zwischen Management-vorgaben, Führungsstil sowie Arbeits-strukturen auf der einen Seite und derbetrieblichen Gesundheit auf der ande-ren ist noch lange nicht abgearbeitet. EinLeitbild, das die Gesundheit der Mitar-beiter als wichtiges Kapital verinnerlicht,bleibt in vielen Unternehmen noch einfrommer Wunsch. Wohl auch deshalb hatdie Gesundheitspolitik reagiert. Die älterwerdenden Belegschaften, die Arbeitsver-dichtung im Zeitalter von Industrie 4.0,ein nicht immer angepasster Lebensstilder Arbeitnehmer und nicht zuletzt diesteigenden Gesundheitskosten sind Anlassgenug für den Gesetzgeber, Regeln auf-zuerlegen. Arbeitgeber, die nicht nur kurz-fristig erfolgreich wirtschaften wollen,nehmen die Aufgaben der Betrieblichen-Gesundheitsförderung und der Präven-tion jetzt schon ernst.

Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz

BGM konzentriert sich auf dengesundheitsförderlichen Ansatzund den Ausbau der Ressourcen.Nur auf die Fehlzeitenstatistikenzu schauen, greift zu kurz.Dr. Sabine Voermans, Leiterin Gesundheitsmanage-ment, Techniker Krankenkasse

„

Viele Arbeitgeber klagen derzeit über einen steigenden Krankenstand. Eine zunehmende Anzahl von

Fehltagen wird vor allem mit wachsender Arbeitsdichte und alternder Belegschaft in Zusammenhang gebracht.

Psychische Faktoren werden dabei jedoch häufig außer Acht gelassen. Eine psychische Gefährdungsanalyse

deckt Schwachstellen auf und hilft Maßnahmen abzuleiten.

Wenn Bußgelder drohen


BGM Psychische Gefährdungsbeurteilung

er Gesetzgeber schreibt daher seiteinigen Jahren die psychische Gefähr-

dungsanalyse vor. Eine von der Hochschu-le für angewandtes Management in Erdingdurchgeführte Umfrage in 2015 ergab,dass in manchen Branchen bis zu 80 Pro-zent der Unternehmen diese Analyse nochnicht gemacht haben. Ursachen hierfürsind beispielweise fehlende Kenntnis da-rüber oder mangelnde Ressourcen. Inzwi-schen drohen aber empfindliche Geldbu-ßen für diese Firmen. Die Gewerbeauf-sicht ist angehalten, die Untersuchungund deren gesetzeskonforme Dokumen-tation, die am besten mit der jeweiligenBerufsgenossenschaft (BG) abzustimmenist, zu prüfen. Die meisten Unternehmenwissen nicht, dass ihnen ein Haftungsri-siko droht, sollte es einmal zu einemExtremfall kommen (Beispiel: Flugzeug-katastrophe, bei der ein psychisch kran-ker Pilot das Flugzeug bewusst hat abstür-

zen lassen.) Es ist nur eine Frage der Zeit,wann Arbeitgeber in die Haftung genom-men werden, beispielsweise bei einemUnfall von öffentlichen Verkehrsmittelnoder im Atomkraftwerk. Der Arbeitsschutzist und bleibt Chefsache, denn dieser istlaut Arbeitsschutzgesetz und DGUV (Deut-sche Gesetzliche Unfallversicherung) ver-pflichtet, die Arbeitssicherheit seinesUnternehmens zu überprüfen und ent-sprechende Schutzmaßnahmen umzuset-zen. Die psychische Gefährdungsanalysekann mit geeigneten Maßnahmen Extrem-fälle vielleicht nicht verhindern, aber dochdas Risiko mindern.

Hohe Dunkelziffer

Mehr als die Hälfte aller Krankheitstagesind auf Erkrankungen des Muskel-Ske-lett-Systems, psychische Erkrankungenund Erkrankungen der Atmungssystemezurückzuführen. Vor allem psychische

Erkrankungen der Beschäftigten erfah-ren einen kontinuierlichen Anstieg: Inallen Bereichen der Wirtschaft haben inden vergangenen Jahren psychische Belas-tungen ständig zugenommen. Diese ver-ursachten im Jahr 2014 bereits 16,6 Pro-zent der Fehltage (DAK-Gesundheitsreport2015); die Dunkelziffer ist zusätzlichenorm, viele Erkrankungen im BereichMuskel und Skelett, Haut, Magen sindpsychosomatisch bedingt. Starke, als Stressempfundene Belastungen haben nach wis-senschaftlichen Erkenntnissen negativegesundheitliche Folgen für die Mitarbei-ter: Anstrengende Arbeitsbedingungenverursachen körperliche Beschwerden,senken die Motivation und Produktivitätdes Personals und verstärken die Unzu-friedenheit mit der beruflichen Tätigkeit.Der daraus resultierende erhöhte Kran-kenstand zieht enorme wirtschaftlicheFolgen für das Unternehmen nach sich.

D


Denn da betroffene Mitarbeiter meist lang-fristig fehlen, gehören die psychischenErkrankungen zu den kostenintensivsten.Innerhalb der psychischen Erkrankungenwerden die weitaus meisten Fehltage durchDepressionen verursacht, aber auch Reak-tionen auf schwere Belastungen undAnpassungsstörungen kommen häufigvor. Um einen Rückgang von Langzeitar-beitsunfähigkeiten zu erreichen, bedarfes in den Unternehmen der betrieblichenPrävention und Gesundheitsförderung,Rehabilitationsmaßnahmen sowie einesBetrieblichen Wiedereingliederungsma-nagements (BEM). Viele Arbeitgeber wis-sen auch nicht, dass nach den ICD-Codesauch Suchterkrankungen (wie Alkohol-und neuerdings auch über eine MillionInternet- und Spielsuchtgefährdete) zuden psychischen Krankheiten zählen.In der Gemeinsamen Deutschen Arbeits-schutzstrategie (eine Initiative von Bund,Ländern und Unfallversicherungsträgern)sind Empfehlungen zur Umsetzung einerpsychischen Gefährdungsanalyse in sie-ben Schritten festgelegt, an die sich Unter-nehmen bei der Durchführung einer sol-chen Analyse halten sollten:Schritt 1: Festlegen von

Tätigkeiten/BereichenSchritt 2: Ermittlung der psychischen

Belastung der ArbeitSchritt 3: Beurteilung der psychischen

Belastung der ArbeitSchritt 4: Entwicklung und Umsetzung

von MaßnahmenSchritt 5: WirksamkeitskontrolleSchritt 6: Aktualisierung/Fortschrei-

bungSchritt 7: Dokumentation

Instrumente zur Beurteilung psychischer Belastungsfaktoren

Um herauszufinden, wo betriebliche Maß-nahmen und Interventionen ansetzensollten, müssen die Faktoren im Unter-nehmen ergründet werden, die mögli-cherweise zu psychischen Belastungenführen können. Welches Verfahren ange-wendet wird, hängt von verschiedenenKriterien ab. Es können Instrumente aus-

gewählt werden, mit denen einerseitsnegative Faktoren der Arbeit, wie bei-spielsweise Zeitdruck oder fehlende inter-ne Kommunikation, und andererseitspositive Merkmale, wie soziale Unter-stützung, Beziehungen zu Kollegen/Vor-gesetzten, Handlungsspielraum, erfasstund evaluiert werden können. Qualitati-ve Verfahren wie (Beobachtungs-)Inter-views und moderierte Analyseworkshopssowie quantitative Verfahren wie Frage-bögen zählen zu den gängigen Instru-menten in der psychischen Gefährdungs-analyse.Qualitative Verfahren sind relativ zeitauf-wendig und werden daher meist nur beieiner kleinen, aber repräsentativen Stich-probe von Mitarbeitern angewendet. Siebieten sich aus diesem Grund vor allemin kleineren und mittelständischen Unter-nehmen an. Im Gegenzug liefern siejedoch sehr detaillierte Ergebnisse. Alsbewährte Analyse in großen Unterneh-men bieten sich quantitative Verfahrenin Form von Fragebögen an. Hiermit kanneine große Mitarbeiteranzahl befragt undsomit ein gutes Abbild des Gesamt-Istzu-stands des Unternehmens erreicht wer-den. Interviews und Analyseworkshopssollten dennoch ergänzend zur Ergebnis-vertiefung durchgeführt werden. Grund-sätzlich empfiehlt es sich, eine Kombina-tion von quantitativen und qualitativenVerfahren anzuwenden, um die jeweili-gen Vorteile der Methoden auszuschöp-fen.In manchen Branchen liegen die Fehltagedurch Langzeitkranke (AU länger alssechs Wochen) bei über 50 Prozent; hie-runter finden sich hauptsächlich psychi-sche Erkrankungen. Sie können zum Bei-spiel dem Stress am Arbeitsplatz, aberauch den Doppelbelastungen durch Pri-vat- und Berufsleben zugeschrieben wer-den. Um die Mitarbeiter zu entlasten undbestmöglich zu unterstützen, bieten vie-

le Unternehmen nun Employee Assistan-ce Programs (EAP), wie beispielsweisetelefonische Helplines sowie Pflege- undBetreuungsassistancen für Mitarbeitermit kranken Angehörigen an. Psychische Erkrankungen werden mitt-lerweile genauso ernst genommen wiekörperliche Krankheiten. In der Folgesprießen auch viele webbasierte Hilfsan-gebote zur (psychischen) Gesundheit ausdem Boden. Unternehmen sollten grund-sätzlich darauf achten, dass diese denneuen Qualitätsrichtlinien der gesetz-lichen Krankenkassen entsprechen.

Ableitung von Maßnahmen

Unabhängig davon, welches Instrumentzur Durchführung der psychischenGefährdungsanalyse gewählt wird, ist esentscheidend, dass aus der BefragungMaßnahmen abgeleitet und im Betrieb-lichen Gesundheitsmanagement umge-setzt werden. In der Praxis bleibt es jedochoft bei der vorgeschriebenen Analyse, zur „Kür“ kommt es meistens nicht. Dabei spielt die Umsetzung der durch dieBefragung abgeleiteten Maßnahmen eineentscheidende Rolle beim Erfolg einerpsychischen Gefährdungsanalyse. Diesystematische Durchführung von Gesund-heitsfördermaßnahmen trägt nämlichmaßgeblich zur Senkung des Kranken-standes im Unternehmen bei. Zusammenfassend lässt sich sagen:Betriebliches Gesundheitsmanagementrechnet sich. Es hat einen positiven ROI,allerdings nur wenn es ganzheitlich, nach-haltig und individuell auf Branche, Regionund Mitarbeiter abgestimmt ist.

Autor

Prof. Dr. Volker Nürnberg,Leiter Health Management,Mercer Deutschland GmbH,Frankfurt,[email protected]

Innerhalb der psychischen Erkrankungen werden die weitaus meisten Fehltage durchDepressionen verursacht.

„


BGM Interview

Personalwirtschaft: Das neue Präventions-gesetz zielt unter anderem auf die ver-stärkte Gesundheitsförderung der Be-schäftigten in KMU. Wie kann das gelin-gen?Dr. Thomas Nesseler: Bislang wurden vorallem in kleinen und mittleren Unterneh-men und Betrieben, kurz KMU, Beschäftig-ten vereinzelt Gesundheitskurse zur För-derung der individuellen Gesundheitangeboten, die auf die Verhaltenspräven-tion des Einzelnen zielen. Aber es wird kei-ne nachhaltige Prävention geleistet, die fürArbeitsmediziner und Betriebsärzte schonbei der Verhältnisprävention ansetzen muss,also dort, wo danach zu fragen ist, wie derkonkrete Arbeitsplatz eines Arbeitnehmersgestaltet ist und ob gesundheitsgefährden-den Faktoren gegeben sind. Diese könnenbeispielsweise von der Ergonomie, Sitzen,Heben und Tragen bis hin zur Frage desUmgangs mit gefährdenden oder Gefahrstof-fen reichen. Jetzt haben wir zum ersten Maldie Situation, dass mit dem Präventionsge-setz das ganze Feld der Betrieblichen Gesund-heitsförderung und Prävention in den Fokusder gesetzlichen Krankenversicherungengenommen wird. Die DGAUM sieht dies alseinen enormen Fortschritt an, denn nun las-sen sich Maßnahmen aus dem gesetzlichvorgeschriebenen Arbeitsschutz, zu dem

jeder Arbeitgeber verpflichtet ist, und derarbeitsmedizinischen Vorsorge, auf die jederBeschäftigte Anspruch hat, mit Maßnahmenaus der gesetzlichen Krankenversicherungverbinden.

Welche Rolle haben die Krankenkassenkünftig?Sie stehen in der Pflicht, ihre Beratungsan-gebote und ihre präventivmedizinischenMaßnahmen zu erweitern. So arbeiten bei-spielsweise wir, die DGAUM, im Rahmeneiner Kooperation zusammen mit der Bar-mer GEK daran, zukunftsfähige arbeitsme-dizinische Präventionspfade und Versor-gungswege zu entwickeln. Diese solleninsbesondere bei den Mitarbeitern in KMUWirkung entfalten. Gerade dort ist der Zugangzu betrieblichen Maßnahmen der Gesund-heitsförderung vielfach schwierig. Ziel unserer Kooperation ist zudem die wissen-schaftliche Evaluierung von spezifischenAngeboten zur Gesundheitsförderung undPrävention für KMU. Es interessiert uns, obdas für die angebotenen Maßnahmen aus-gegebene Geld der Versicherten auch gutangelegt ist. Dafür braucht es Forschung undWissenschaft. Das Gesetz zwingt uns zu einerengeren Verknüpfung des bisherigen Arbeits-schutzes mit der Betrieblichen Gesundheits-förderung. Damit werden Arbeitsmediziner

und Betriebsärzte sowie die Fachkräfte fürArbeitssicherheit mit ihren Tätigkeiten indie Logik der gesetzlichen Krankenversiche-rung einbezogen. Das ist für mich ein Quan-tensprung. Denn bisher hatten wir rechtundurchlässige Systeme des Arbeitsschut-zes und der Arbeitssicherheit einerseits sowieder kassenärztlichen Versorgung anderer-seits.

Wie wird das Gesetz aktuell mit Lebengefüllt? Seit der Verabschiedung des Arbeitssicher-heitsgesetzes (ASiG) im Jahre 1973 hat jederArbeitgeber die Verpflichtung zur Präven-tion im betrieblichen Arbeitsschutz. Darü-ber hinaus regelt das Gesetz die Pflichtender Arbeitgeber zur Bestellung von Betriebs-ärzten, Sicherheitsingenieuren und ande-ren Fachkräften für Arbeitssicherheit, esdefiniert ihre Aufgaben und fordert diebetriebliche Zusammenarbeit beim Arbeits-schutz und bei der Unfallverhütung. 1996wurde das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)erlassen. Sein Ziel ist es, die Gesundheitaller Beschäftigten – einschließlich der desöffentlichen Dienstes – durch Maßnahmendes Arbeitsschutzes zu sichern und zu ver-bessern. Zum Beispiel mit der „Beurteilungder Arbeitsbedingungen“ im Wege einerGefährdungsanalyse und einer Gefähr-

Betrieblicher Gesundheitsschutz und medizinische Prävention gehörten

schon vor der Verabschiedung des neuen Präventionsgesetzes zur Aufgabe

von Arbeitsmedizinern und Betriebsärzten. Doch jetzt kommen weitere

wichtige Aufgaben für sie hinzu. Über die Umsetzung des Gesetzes und

seine Bedeutung für die Betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention

berichtet Dr. Thomas Nesseler, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft

für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin (DGAUM).Dr. Thomas Nesseler, Geschäftsführer, Deutsche Gesellschaft für Arbeitsmedizinund Umweltmedizin (DGAUM) e.V.

„Betriebsärzte haben eineLotsenfunktion“


dungsbeurteilung sowie der arbeitsmedizinischen Vorsorge – demdurch die ärztliche Schweigepflicht geschützten Kontakt einesBeschäftigten zum Betriebsarzt. Auch Unternehmen mit fünf oderzehn oder weniger Mitarbeitern müssen eine Gefährdungsbeur-teilung der Arbeitsplätze machen lassen und den Beschäftigteneine arbeitsmedizinische Vorsorge ermöglichen.

Doch trotz der gesetzlichen Regelungen geschieht das nichtüberall. Das stimmt, aber ein Arbeitnehmer hat darauf Anspruch. Deshalberhoffen wir uns auch über die Schiene des neuen Präventions-gesetzes, dass Arbeitgeber den Mehrwehrt von Maßnahmen imbetrieblichen Gesundheitsschutz und der Gesundheitsförderungbeziehungsweise Prävention erkennen. Im Rahmen unserer Koope-ration wollen wir deshalb Arbeitgeber nochmals dafür sensibili-sieren, dass Maßnahmen des betrieblichen Arbeitsschutzes undder Gesundheitsförderung gut investiertes Geld sind.

Die Krankenkassen müssen künftig jährlich den Mindestbe-trag von zwei Euro für Leistungen der Betrieblichen Gesund-heitsförderung ausgeben. Werden Arbeitgeber, Dienstleisterund andere Akteure um das Geld buhlen? Das Präventionsgesetz stellt ganz klar, dass die Krankenkassen„Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben“ fördern undvor allem beim Aufbau und der Stärkung gesundheitsfördernderStrukturen mitwirken. Dabei müssen sie mit den „zuständigenUnfallversicherungsträgern sowie mit den für den Arbeitsschutzzuständigen Landesbehörden“ zusammenarbeiten. Darüber hi-naus steht im Gesetz, dass „unter Nutzung bestehender Struktu-ren in gemeinsamen Koordinierungsstellen“ der Arbeitgeber Bera-tung und Unterstützung bekommt. Man sieht also, dass nebendem Wettbewerbsgedanken auch die Verpflichtung zur Koopera-tion angelegt ist. Es wird wahrscheinlich so laufen, dass die Kran-kenkassen sich absprechen werden, wer in einem Unternehmenfür die dort Beschäftigten welche Maßnahmen im Feld der Betrieb-lichen Gesundheitsförderung (BGF) übernehmen will und wird.Den dort tätigen Arbeitsmedizinern und Betriebsärzten kommtdann eine Lotsenfunktion zu, denn sie kennen die konkretenArbeitsplätze – Stichwort Gefährdungsbeurteilung – und auch denindividuellen Gesundheitszustand jedes einzelnen Arbeitnehmers.Das ist ja die große Chance des Präventionsgesetzes, dass es dieunterschiedlichen Akteure zur Kooperation veranlasst.

Wie sollten KMU ihre Prävention gestalten?Betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention ist nicht nurein praktische, sondern auch eine strategische Frage. Denn Ein-zelmaßmaßnahmen wie etwa ein Kurs „Rückenschule“ oder ein-zelne Gesundheitstage verpuffen in ihrer Wirkung recht schnell.Besser ist es, zusammen mit den Arbeitsmedizinern, Betriebsärz-ten und den Sicherheitsfachleuten ein Gesamtkonzept für einenBetrieb zu entwickeln, das kurzfristige, mittelfristige und lang-

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fristige Ziele abstimmt. Zudem braucht es ein Konzept, in demMaßnahmen der individuellen Verhaltens- und der Verhältnisprä-vention am Arbeitsplatz sinnvoll aufeinander abgestimmt sind.Hier ist wieder der Betriebsarzt als Lotse und Partner des Arbeit-gebers gefragt, er hat diesen zu beraten und zu unterstützen.

Erleichtert das Gesetz auch den Schritt zum BetrieblichenGesundheitsmanagement? Das denke ich schon. BGF ist nur ein erster Schritt, mittel- undlangfristig ist immer eine Strategie gefragt und das ist eine klassische Managementaufgabe. Gerade Arbeitsmediziner undBetriebsärzte sollten das BGM wegen ihrer Lotsenfunktion als ihreChance im Unternehmen erkennen. Allerdings findet die Bera-tung der Arbeitsmediziner und Betriebsärzte findet dort auch einEnde, wo konkrete Maßnahmen von Arbeitgebern und Arbeitneh-mern praktisch umgesetzt und täglich gelebt werden müssen. Die-se Pflicht zur Eigenverantwortung kann nicht abgenommen wer-den. Gestalten müssen es die Akteure selber, natürlich zusammenmit den Akteuren, die für das BGM verantwortlich sind. In diesemManagementprozess können Arbeitsmediziner beratend zu Seitestehen, aber sie ersetzen diesen Prozess nicht.

Das Interview führte Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz.

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rühstückspause: Gähnend lehnensie an der Hauswand, in der linken

Hand den Energydrink, in der rechtendas Smartphone und im Mund die Ziga-rette. Ein dummes Klischee, doch einKörnchen Wahrheit steckt in dem über-zogenen Bild. Zwar könnte es letztlichdem Arbeitgeber egal sein, wie viele Energydrinks seine jungen Mitarbeiterkonsumieren oder wie oft sie aufs Han-dy schauen. Wären da nicht die Unkon-zentriertheit am Arbeitsplatz – und vorallem die Zahlen der Fehlzeitenstatisti-ken der Krankenkassen. Schon seit Jah-ren zeigen sie, dass in den jüngerenAltersgruppen die Arbeitsunfähigkeits-fälle mit Abstand am häufigsten sind.Die 15- bis 24-Jährigen reichen fast dop-

pelt so oft eine AU-Bescheinigung einwie die 60- bis 65-Jährigen. Allerdingsfalle sie pro Krankmeldung kürzer aus.Während eine einzelne Krankschreibungin der jüngsten Altersgruppe im Mittelnur gut fünf Tage dauert, sind es nachdem 60. Lebensjahr mehr als 20 Tage.

Auf der Suche nach Erklärungen

Eine wichtige Ursache für die extremhohe AU-Fallhäufigkeit liegt im größe-ren Unfall- und Verletzungsrisiko beimSport. Viel häufiger als im Altersdurch-schnitt treten auch Atemwegsinfekte auf.Zwar liegt es nahe, den Grund dafür beiden Berufseinsteigern selbst zu suchen,die sich beispielsweise selten wetteran-gepasst kleiden – doch das ist zu kurz

gegriffen. Denn junge Menschen haltensich oft in größeren Gruppen auf undnutzen häufiger als andere Altersgrup-pen öffentliche Verkehrsmittel, in denensie sich anstecken können, klärt Katha-rina Schade auf. Sie ist bei der BarmerGEK verantwortlich für BetrieblichesGesundheitsmanagement und weiß, dass,auch wenn Berichte in den Medien die-ses Bild oftmals suggerieren, nicht jederJugendliche sportlich und gesundheits-bewusst ist. „Die Mehrheit der jungenMenschen hat noch kein ausgeprägtesGesundheitsbewusstsein. Prävention undVorsorge spielen für sie noch keine großeRolle.“ Junge Menschen haben einfach eine ande-re Philosophie, was ihre Gesundheit

F

Azubis und junge Berufseinsteiger sind in keiner guten gesundheitlichen Verfassung. Auf diese

Zielgruppe muss sich die Betriebliche Gesundheitsförderung speziell einstellen – auf ihre Lebenssituation

und auf ihr fehlendes Bewusstsein für Gesundheit.

Sensibilisierung für gesunde Lebensführung


BGM Berufseinsteiger

angeht. Der „Freibad-Body“ oder der inder Werbung propagierte „definierte Kör-per“ prägen ihr Bild von „gesund sein“.Bestätigt werden sie durch die Annahme„Ich bin jung, mir fehlt nichts, denn mirtut ja nichts weh“. Mit diesen Wortenbeschreibt Tom Conrads die „Denke“ vonAzubis. Wenn der Geschäftsführer vonInsa Gesundheitsmanagement junge Men-schen fragt, wie sie Gesundheit definie-ren, sagen sie: „Der attraktive Body istmein Ziel von Gesundheit.“ Ihr Gesund-heitsempfinden und -verhalten hat „wenigbis nichts mit Prävention zu tun“. BGM-Berater Conrads weiß aus der Praxis:Ernährung bedeutet Dose öffnen undzucker- und koffeinhaltige Getränke zusich nehmen. Die Bewegung spielt sich indieser Altersgruppe oft vor dem Compu-ter ab, der Medienkonsum verdrängt kör-perliche Aktivitäten. Alles zusammen wirktsich ungünstig auf die Psyche aus: „Unkon-zentriertheit, Unzufriedenheit und auchKrankheit sind die Folge, weil sie denZusammenhang zwischen Lebensstil undGesundheit noch nicht hergestellt haben.“

Online-Sucht und Schlafmangel

Der Grund für den ungesunden Lebens-stil liegt auch im neuen Lebensabschnittder jungen Menschen. Oft verlassen siedas Elternhaus und sind das erste Malauf sich allein gestellt. „Sie müssenzunächst lernen, mit der neuen Freiheitumzugehen, gleichzeitig aber auch dieArbeitsbelastung richtig einzuordnenund zu bewältigen“, beschreibt Dr. Sabi-ne Voermans, Leiterin Gesundheitsma-nagement bei der TK, die besondere Situ-ation. Neben Ernährung, Bewegung, Zeitma-nagement und Stressabbau macht sie aufein weiteres klassisches Symptom beijungen Beschäftigten aufmerksam: Ihrhoher privater Konsum von Internet, TVund Co. Doch wieso sollte das den Arbeit-

geber stören? Die Erklärung ist einfach:„Untersuchungen zeigen, dass mehr alsdie Hälfte der jungen Menschen untereinem Schlafdefizit leidet. Arbeitgeberspüren dies an Konzentrationsschwie-rigkeiten am Arbeitsplatz, zudem lassensich junge Arbeitnehmer auch dort durchihr Handy ablenken.“ Der Medienkon-sum nach der Arbeit – im Schnitt zwi-schen fünf bis acht Stunden – führt zueiner Spirale, „Netzwerkaktivitäten ent-wickeln oft eine ungesunde Sogwirkung“,so Sabine Voermans und sie ergänzt: „Sie

bewegen sich zu wenig, bauen ihrenStress nicht ab und schlafen schlecht,das Immunsystem leidet und dadurchwird eine höhere Krankheitsanfälligkeitbegünstigt.“

Wie gegensteuern?

Unternehmen beziehungsweise die Aus-bilder haben diese Problematik durch-aus im Blick. Arbeitgeber haben in derRegel realisiert, dass die Azubis die Mit-arbeiter von morgen sind und in jungenJahren der Grundstein für ihre nachhal-tige Leistungsfähigkeit gelegt wird, soTK-Expertin Voermans „aber es ist nochnicht die Mehrheit der Unternehmen,die dafür ein gutes Gefühl entwickelthat“. Dabei könnten Unternehmen den


„Wir wollen keine Marathonläufer produzieren“ Info

Die Fraport AG mit circa 21 000 Beschäftigten am Standort Frank-furter Flughafen betreibt seit dem Jahr 2003 ein systematischesBetriebliches Gesundheitsmanagement. Rund 300 Azubis absol-vieren dort ihre Ausbildung sowohl im kaufmännischen als auchim technischen Bereich. Seit einigen Jahren hat das BetrieblicheGesundheitsmanagement auch die jüngste Zielgruppe in denFokus genommen. Über die Gründe und die Art der Maßnahmenberichtet Marc Uhmann, der das Betriebliche Gesundheitsmanage-ment leitet:

Die nachwachsende Generation stellt Arbeitgeber vor hohe Herausfor-derungen, da sie sich tendenziell weniger für Gesundheitsaspekteinteressiert. Häufig auftauchende Probleme sind mangelnder Schlaf,Dauer-Online-Präsenz, Fastfood, Bewegungsarmut und auch mangelndeBewältigungsstrategien in Stresssituationen. Noch ist ihr Krankheitsrisiko für chronische Erkrankun-gen zwar klein, aber im Hinblick auf die lange Erwerbsbiografie bis zu 50 Jahren aufgrund des steigenden Renteneintrittsalters, liegt es in unserer Verantwortung, die Beschäftigungsfähigkeit unddamit auch die Gesundheitskompetenz dieser jungen Menschen zu fördern und aufrechtzuerhalten.Daher hat Fraport spezielle Gesundheitsprogramme für Azubis aufgelegt. Beispielsweise beratenSchlafexperten diejenigen, die im Schichtdienst arbeiten: Wann muss ich ins Bett, wenn die Arbeitum vier Uhr morgens beginnt? Oder: Wie viel Online-Präsenz in sozialen Netzwerken ist noch nor-mal? Das Programm „Azubi-Fit“ umfasst umfangreiche Beratungen zu allen Themen von Präven-tionsangeboten, Stressbewältigung bis Power-Shopping. Die Inhouse-Veranstaltungen zum ThemaGesundheitskompetenz finden getrennt nach Geschlechtern während der Arbeitszeit statt. Fraporthat auch ein firmeneigenes Fitnessstudio und bietet daneben Betriebssportgruppen an – von Bad-minton über Handball bis zum Wassersport.

Wir wollen keine Marathonläufer oder Iron-Man-Absolventen produzieren, sondern die jungen Kollegen sollen die gesundheitsfördernden Aspekte im Bereich Bewegung, Ernährung, Stress-management und Schlaf kennen. Unsere Programme und Hilfestellungen vermitteln ihnen, wie einfach es ist, gesundes Verhalten in den Alltag einzubauen.

Seit vier Jahren zeigen sich eindeutig positive Tendenzen: Die krankheitsbedingten Fehlzeiten habensich deutlich reduziert, aber daran allein wollen wir es nicht messen. Im Vordergrund stehen für unsdie Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit und der Erwerb einer grundlegenden Gesundheitskompe-tenz. Auch in den kommenden Jahren werden die Maßnahmen zu Gesundheitsförderung und zurGesunderhaltung weiterentwickelt, um die Beschäftigten dort abzuholen und zu erreichen, wo siesind – am Frankfurter Flughafen.

Marc Uhmann

Untersuchungen zeigen, dass mehr als die Hälfte der jungen Menschen unter einem Schlafdefizit leidet.Dr. Sabine Voermans, Leiterin Gesundheitsmanagement, TK

„


BGM Berufseinsteiger

Risiken begegnen, indem sie in ihre Aus-bildungsprogramme das Thema Gesund-heit und gesunder Medienkonsum in-tegrieren. Auf die Zielgruppe zugeschnit-tene Programme unterstützen dabei, jun-ge Menschen für ihren Umgang mit den

digitalen Medien zu sensibilisieren. „Dasgeschieht nicht mit dem erhobenen Zei-gefinger, sondern altersgerecht. Sie kön-nen lernen, dass ein engagiertes Arbei-ten und das Leben genießen keinWiderspruch sind.“

Auch bei der Barmer GEK stellen dieBerater fest: Unternehmen, speziell grö-ßere, haben erkannt, dass diese Zielgrup-pe andere Probleme und Fragen imArbeitsleben hat als erfahrene Mitarbei-ter. Auch sie setzt auf speziell zugeschnit-tene Maßnahmen des BetrieblichenGesundheitsmanagements, „mit denendie jungen Menschen ihre Lebens- undGesundheitskompetenz erweitern kön-nen“, beschreibt Katharina Schade, Bar-mer GEK, die Programme. Weil Azubisweniger Freizeit als zu Schulzeiten haben,dafür aber mehr Verpflichtungen, müss-ten sie erst ins Arbeitsleben hineinwach-sen. Das beginne bei den Herausforde-rungen „selbst kochen statt Fastfood“und Selbstorganisation des Lebens biszu Maßnahmen zum Stressabbau unddem Umgang mit Prüfungsstress. In die-ser Zielgruppe „müssen wir deutlichmehr Aufklärung zum Thema Entspan-nung leisten, denn die Jüngeren müssenerst lernen, achtsam mit sich selbstumzugehen, und dafür sensibilisiert wer-den, etwas für ihre Gesundheit zu tun“. Erfreulich sei, dass Azubis oft sehr genauwissen, wo ihre individuellen Schwie-rigkeiten liegen. Beispielsweise fühlen

AU-Fälle je Versicherungsjahr nach Alter und Geschlecht 2015 Abbildung 1

Die 15- bis 24-Jährigen reichen fast doppelt so oft eine AU-Bescheinigung ein, wie die die 60- bis 65-Jährigen, allerdings fällt diese proKrankmeldung kürzer aus.

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Bewegungsfalle Bildschirm Abbildung 2

Junge Beschäftigte haben einen hohen privaten Medienkonsum (Internet, TV & Co.). Die Folgedavon sind Schlafdefizit und Konzentrationsmangel am Arbeitsplatz.

Befragt nach Anzahl der Stunden, die sie in der Freizeit täglich vor TV, PC und Co. verbringen

sie sich anfangs unsicher, wenn sie sichin neue Hierarchien einfügen müssenoder Anweisungen bekommen, von derenAusführung sie andere Vorstellungenhaben. „Außerdem sind Azubis undBerufseinsteiger, die ein berufsbeglei-tendes Studium aufnehmen, oft einerDoppelbelastung mit viel Stress ausge-setzt.“ Mit dem Programm „Talentaktiv“unterstützt die Barmer GEK speziell diejungen Beschäftigten in den BereichenZeitmanagement sowie Vereinbarkeitvon Freizeit und Beruf und vermitteltihnen Handlungsstrategien zur Bewälti-gung besonderer Belastungen im Berufs-alltag.

Digitales BGM reicht nicht

Zum Standardwissen in der BetrieblichenGesundheitsförderung zählt mittlerweile,dass Jugendliche mit anderen Methoden

angesprochen werden müssen. „Ob zumThema Bewegung, Ernährung oder psy-chische Ressourcen, einerseits läuft ohneOnline-Tools gar nichts“, berichtet TomConrads, Insa Gesundheitsmanagement.Andererseits suchen junge Menschendas Erleben und Lernen im Team. Dabeireagieren sie auf spielerisch gestalteteInhalte, auf Videos, Simulationswerk-zeuge und moderne Sportarten wie Cross-fit oder Parcours-Laufen. „Welche Instru-mente wie eingesetzt werden, muss nichtnur auf die Zielgruppe zugeschnittensein, sondern sie sollte aktiv in Ausge-staltung des Betrieblichen Gesundheits-managements eingebunden werden.“

Erst fragen, dann machen. Doch dieMethoden seien nur eine Seite derMedaille. Einen besonderen Stellenwerthat gesunde Führung: „Führungskräftesollten bedenken, dass junge Menschenmitgestalten wollen. Sie sind unterein-ander eng vernetzt und nur bereit sichzu engagieren, wenn Führende es schaf-fen, den gemeinsamen Nutzen deutlichzu machen. Das gelingt immer dann,wenn junge Mitarbeiter auch an derUnternehmenskultur mitarbeiten undihre Werte mitprägen können.“

Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz

Bei jungen Arbeitnehmern müssen wir mehr Aufklärungzum Thema Entspannung leisten.Katharina Schade, Barmer GEK

„

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BGM Best Practice

ur wer mit seinen persönlichenRessourcen gut haushält und nicht

dauerhaft über seine psychischen Verhält-nisse lebt, wird den Anforderungen desLebens, aber auch gleichzeitig sich selbst gerecht. Arbeitgeber erkennen, dasssich das Verstehen und Stärken der psychischen Ressourcen der Mitarbeiterlangfristig positiv auf die Unternehmens-ziele auswirken kann. Daher ist die psy-chische und physische Gesundheit allerMitarbeiter für Teekanne ein wesentlicherBestandteil des nachhaltigen und umfas-senden Betrieblichen Gesundheitsmanage-ments. Das BGM wird in einem ganzheit-lichen Kontext gesehen, mit dem Ziel, dasssich alle Führungskräfte und Mitarbeiteran ihrem Arbeitsplatz gesund und wohlfühlen, um so ihre ganze Energie und Kon-zentration gemäß dem Unternehmens-wert „Streben nach dem Besten“ zu kon-zentrieren. Das Programm wird stetig uminnovative Maßnahmen erweitert. So wur-de im November 2014 in Zusammenarbeitmit Insa Gesundheitsmanagement – einem

Dienstleister mit der langjährigen Spezi-alisierung auf das Betriebliche Gesund-heitsmanagement – eine großangelegte,zweistufige Initiative zur Stärkung derpsychischen Ressourcen der Führungs-kräfte und Mitarbeiter ins Leben gerufen.

Die Initiative

Im Zentrum des Programms steht die Prä-vention langfristiger psychischer und phy-sischer Erkrankungen sowie die Frage,wie Mitarbeiter schonend mit ihren eige-nen psychischen Ressourcen umgehenkönnen. Um die Führungskräfte für dieBegrifflichkeit „psychische Ressour-cen“ und die Initiative zu sensibilisieren,wurde eine Kick-off-Veranstaltung ineinem Theater unter Leitung einer spezi-alisierten Psychologin durchgeführt. Beieinem Mix aus Fachvortrag und Impro-visationstheater näherten sich die Teil-nehmer mit teils unterhaltsamen sowieplakativen Vorstellungen den Begriffen„Stress“, „Psyche“ und die Wichtigkeitder Thematik „Gesundheit im Unterneh-

men“. Im anschließenden ersten Modul,das sich ausschließlich an die Führungs-kräfte richtete, wurden die Teilnehmer inmehreren Tagestrainings geschult, diepsychischen Ressourcen ihrer Mitarbei-ter zu verstehen, zu erkennen und zu stär-ken. „Wo liegen die Belastungsgrenzenjedes einzelnen Mitarbeiters?“, „Wie kannich einer Überlastung vorbeugen?“ und„Was kann ich tun, damit meine Mitar-beiter ihren Arbeitsalltag mit möglichstwenig Stress bewältigen können?“Erste Alarmsignale, die Führungskräfteneinen Anhaltspunkt geben können, dassein Mitarbeiter überfordert ist, sind bei-spielweise Schwierigkeiten, Projekte undArbeiten fristgerecht fertigzustellen, ver-mehrte Überstunden oder eine steigen-de Anzahl an Krankheitstagen. Um einesolche Situation zu vermeiden, wurdendie Führungskräfte während des Work-shops darin geschult, wie sie ihren Mit-arbeitern das Stressgefühl nehmen kön-nen beziehungsweise es gar nicht erstaufkommen lassen. So können sie zeit-fressende Meetings, die die eigentlicheArbeitszeit beschneiden, minimieren oderdarauf achten, dass Mitarbeiter sich wäh-rend des Arbeitsalltags kleine Auszeitennehmen und nicht die Pause vor demRechner verbringen. Auch lernen sie, dasspositives Feedback zu einem motivieren-den und gesundheitsförderlichen Füh-rungsstil gehört.

N

Immer mehr leisten und das in immer kürzerer Zeit: engagiert,

leistungsbereit und lernfähig bis ins hohe Alter – beruflich

genauso wie privat. Das Düsseldorfer Unternehmen Teekanne hat

mit einem speziell zugeschnittenen Betrieblichen Gesundheits-

management die psychischen Ressourcen in den Blick genommen.

Psychische Ressourcenstärken

Das Unternehmen Info

Die TEEKANNE GmbH & Co. KG mit Sitz in Düsseldorf wurde 1882 gegründet. Im deutschen Teehandelsunternehmen arbeiten rund 1500 Beschäftigte weltweit. Das Unternehmen hat Produktionsstätten und Niederlassungen in acht Ländern und Vertriebspartner in vielen Ländernweltweit. Das Unternehmen ist weltweit führend in der Produktion von Tee in Teebeuteln.


In einem zweiten Modul, dem sogenann-ten „Life-Balance-Day“, erlebten sowohlFührungskräfte als auch Mitarbeiter, wiesie Berufs- und Privatleben im Gleich-gewicht halten und wie sie schonendermit den eigenen psychischen Ressourcenumgehen können. Jeder Teilnehmerbeschäftigte sich unter anderem damit,sein eigenes Stresslevel zu benennen,bekam Hilfestellungen zum sorgsamenUmgang mit den eigenen Ressourcen undlernte die eigene Widerstandsfähigkeitzu erhöhen. Ergänzt und erweitert wur-den die Module um verschiedene gesund-heitsfördernde Maßnahmenangebote wieRückenschule, Yoga und Pilates.

Das Ziel

„Unsere Vision ist es, ein motivierendesund gesundes Arbeitsumfeld für alle Füh-rungskräfte und Mitarbeiter zu schaffen.“So formuliert Aurelia Wirth, Personalre-ferentin im Bereich Personal-, Sozialwe-sen und Ausbildung bei Teekanne, einehrgeiziges Ziel, das sich das Team fürdie Initiative „Psychische Ressourcen stär-ken“ gesteckt hat. „Denn neben den Mit-arbeitern profitiert auch das Unterneh-men: Der Erhalt und die Förderung vonArbeitskraft, die Reduzierung von Fehl-zeiten und die Schaffung eines Bewusst-seins für das Thema Gesundheit im gan-zen Unternehmen setzen das Erkennenvon Belastungsgrenzen und stressauslö-senden Faktoren seitens der Verantwort-lichen voraus. Durch die Initiative soll derGrundstein für dieses Ziel gelegt werden.“

Das Ergebnis

Derzeit haben bereits über 90 Prozent derFührungskräfte an der Schulungsreiheteilgenommen. Und auch wenn das Pro-gramm noch nicht vollständig abgeschlos-sen ist, zeigt sich eine eindeutige Ten-denz. So berichten die Führungskräfte:„Das Seminar hat mich in meiner Füh-rung gestärkt und mir Sicherheit in derErkennung sowie dem Umgang mitErkrankungen meiner Mitarbeiter gege-ben.“ Oder auch: „Meine neu gewonne-nen Kenntnisse kann ich sowohl im Berufs-

alltag als auch privat anwenden.“ Sehrgut bewertet wurde die Umsetzung desThemas: „Die persönlichen Tipps, Anre-gungen und Tools sind sehr praxisnaherklärt worden und lassen sich einfachin den Arbeitsalltag integrieren.“ Mit die-sen positiven Rückmeldungen wurdendie Verantwortlichen für das BetrieblicheGesundheitsmanagement in ihrem Tunbestätigt. Heidrun Engelhard, Personalleiterin vonTeekanne zieht ein Fazit: „Unser Bestre-ben war es, insbesondere dem Auftretenvon psychischen Erkrankungen im Unter-nehmen vorzubeugen. Nachdem die ersteWelle der Initiative bereits abgeschlos-sen ist, sind wir aufgrund des bisherigenspürbaren Kulturwandels zuversichtlich,einen nachhaltigen Erfolg für unser Unter-nehmen und unsere Belegschaft geschaf-fen zu haben.“ Sicher ist auf jeden Fall jetzt schon, dass die Führungsinitiative „PsychischeRessourcen stärken“ im Unternehmeneinen neuen Gesundheitsgedanken her-vorgerufen hat und dieser in der ganzen

Organisation verankert wurde. Gleicher-maßen ist die Motivation für die Arbeitim Unternehmen gestiegen und die Mitarbeiter wertschätzen die offene Atmo-sphäre, auf die während der Work-shops besonderes Augenmerk gelegt wur-de. Gleichzeitig sind ein offener Umgangmit psychischen Erkrankungen und einehöhere Akzeptanz für das gegenseitigeMiteinander entstanden. „Die Initiativehat uns gezeigt, dass wir mit den Pro-grammen unseres Betrieblichen Gesund-heitsmanagements auf dem richtigen Wegsind. Denn hiermit fördern wir nicht nurdas Gesundheitsbewusstsein unserer Mit-arbeiter, sondern steigern gleichzeitigdamit auch die Attraktivität als Arbeitge-ber“, ist sich Heidrun Engelhard sicher.

Autor

Jesper Petersen, Leiter Marketing/PR, TEEKANNE, Düsseldorf [email protected]

Initiative „Psychische Ressourcen stärken“ Abbildung

Im Zentrum des Programms steht die Prävention langfristiger psychischer und physischerErkrankungen sowie die Frage, wie Mitarbeiter schonend mit ihren psychischen Ressourcenumgehen können.

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Das Unternehmen Putzmeister hat ein Betriebliches

Gesundheitsmanagement etabliert, das deutschlandweit

zu den führenden zählt und mehrfach ausgezeichnet

wurde. Gerhard Schamber, Leiter Betriebliches

Gesundheitsmanagement, gibt Einblicke in Strategie

und Maßnahmen.

Fit und gesund in die Zukunft

in Unternehmen ist nur dann erfolg-reich, wenn die Mitarbeiter und Füh-

rungskräfte motiviert und gesund sind,sich mit dem Unternehmen identifizie-ren und wohlfühlen. Unsere Beschäftig-ten profitieren von einer umfassendenGesundheitsleistung und individuellenBeratungsmöglichkeiten. Unser Fokusliegt auf der Schaffung einer wertschät-zenden Gesundheits- und Führungskul-tur, die die Gesundheit der Beschäftigtenfördert und so die Leistungsfähigkeit derOrganisation insgesamt stärkt.

Das Fundament

Das Betriebliche Gesundheitsmanagementvon Putzmeister steht auf einem stabilenFundament und beruht auf drei Säulen:dem Arbeits- und Gesundheitsschutz, derbetrieblichen Gesundheitsprävention undder Gesundheitsförderung. Diese Bereichegreifen ineinander und bilden die Grund-lage für medizinische Prävention, betrieb-

liches Eingliederungsmanagement, Sucht-prävention, Ergonomie und alle Gesund-heitsaktionen. Wie alle Unternehmensak-tivitäten basieren diese auf einer genauenbedarfsgerechten Analyse des Istzustands.Je präziser die Schwachstellen beziehungs-weise die gesundheitlichen Gefährdungs-potenziale definiert werden können –identifiziert zum Beispiel durch die Gefähr-dungsanalyse psychische Belastungen –,desto systematischer und effektiver lassensich Lösungen zur Verbesserung findenund umsetzen. Neben den klassischen Ange-boten der Arbeitsmedizin und Arbeitssi-cherheit, welche durch die Referentin fürSoziales Angelika Demel gemanagt wer-den, haben wir zusammen mit Bereichslei-ter Personal Uwe Misselbeck in den letz-ten Jahren ein beispielhaftes BetrieblichesGesundheitsmanagement installiert. Betriebliches Gesundheitsmanagementist nachhaltige Unternehmensstrategie.Ein Prozess, der bei Putzmeister von der

Unternehmensleitung ausgeht und festverankert als Unternehmens- und Füh-rungsziel von der Belegschaft getragenwird. Die Erfahrungen und Anregungenaus der Belegschaft sind die wertvollsteQuelle. Kontinuierlich begleitet wird derProzess vom „Arbeitskreis Gesundheit“,dem auch eine außer- sowie innerbetrieb-liche Individualberatung zur Seite steht.Die maßgeblichen Impulse wie beispiels-weise der Bedarf an Maßnahmen zur „Prä-vention und Gesundheitsförderung beimobiler Arbeit“ werden in Workshops imRahmen der Gefährdungsanalyse mit denbetroffenen Mitarbeitern erarbeitet undals Handlungsempfehlung zur Implemen-tierung neuer Projekte in die monatlicheSitzung des Arbeitskreises genommen.

Gesundheit im Außendienst

Aus einer dieser Empfehlungen entstehtaktuell ein Verbundprojekt mit der Hoch-schule Aalen unter dem Schwerpunkt„Arbeitspsychologische Analysen und Ent-wicklung von Maßnahmen zur Ge -sundheitsförderung“. Ziel ist die gesundeGestaltung mobiler Arbeit mit Fokus aufwechselnden Einsatzorten und Dienstrei-sen, um so den hohen Anforderungen anSelbstorganisation in der fortschreitendenEntgrenzung von Ort, Raum und Zeitgerecht zu werden. Für das weltweit agie-rende Unternehmen ist dies ein Ansatz,

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Das Unternehmen Info

Die Putzmeister-Gruppe ist ein Spezialmaschinenbauer mit Hauptsitz in Aichtal bei Stuttgart. Mitweltweit sechs produzierenden Töchterwerken ist Putzmeister global durch seine Gesellschaften undVertretungen in mehr als 120 Ländern präsent. Das Unternehmen beschäftigt rund 3300 Mitarbeiter,davon 1300 am Standort Deutschland. Die Putzmeister-Gruppe fungiert als eigenständige Divisionder Sany Heavy Industry, Co. Ltd. mit Sitz in China.


BGM Best Practice

um präventiv die Mitarbeiter zu unterstüt-zen, die sich in der neuen Arbeitswelt 4.0zurechtfinden müssen, um sich den„gesunden Ast“ nicht selbst abzusägen.Denn die traditionellen Arbeitsformen ver-ändern sich, die digitale Dauerbereitschaftführt gesundheitlich in die Sackgasse. UmBelastungen und gesundheitlichen Folge -erscheinungen durch diese permanenteVerfügbarkeit vorzubeugen, müssen bei-spielweise der eigenverantwortliche Um -gang und andere Formen des Zeitmanage-ments erst gelernt werden.

Führungskräfte mit Vorbildfunktion

Dabei nehmen die Führungskräfte einezentrale Rolle ein. Sie haben Vorbildfunk-tion und sollten deshalb durch ihr per-sönliches Verhalten dazu beitragen, dassder Umgang mit den Möglichkeiten derneuen Arbeitswelt nicht krank macht undnach klaren Regeln erfolgt. So gibt es bei Putzmeister schon seit vie-len Jahren Vereinbarungen zu flexiblenArbeitszeitmodellen, bei denen die Mit-arbeiter ihre Regelarbeitszeit selbst wäh-len und über ihr Zeitguthaben selbstbestimmen können. Dies wird durch dieMöglichkeit von Qualifizierungs- undRuhe-Sabbaticals oder eines Stipendium-Modells abgerundet. Basis für den erwünschten Veränderungs-prozess bei den Führungskräften bildendie Führungskräfteseminare „Führungund Gesundheit, sich selbst und Mitar-beiter gesund führen“. Damit ist die Sen-sibilisierung und Selbstanalyse der Füh-rungskräfte jedoch nicht abgeschlossen.Zur Identifikation prädisponierender Risi-kofaktoren erhalten Führungskräfte dasAngebot eines Premium-Medical-Checks.Auf diesem Weg können sie ihre indivi-duellen Risiken aktiv beeinflussen, sodasschronische Krankheiten nicht entstehenoder bei Vorliegen entsprechender Erkran-kungen zeitnah Behandlungen eingelei-tet werden können.

Medizinische Prävention

In diesem Jahr führten wir eine betrieb-liche Aktion durch unter dem Motto

„Krebsvorsorge geht uns alle an“. Auf demFirmengelände von Putzmeister stand ein20 Meter langer, zwei Meter hoher, dun-kelrosafarbener Schlauch: der begehba-re Darm der Felix Burda Stiftung. Im größ-ten Darmmodell Europas erfuhren dieMitarbeiter Interessantes und Wissens-wertes über den menschlichen Darm undüber mögliche krankhafte Veränderun-gen, welche sich zu Darmkrebs entwi-ckeln können. Doch das sollte keine Angstmachen, denn wenn Darmkrebs früherkannt wird, ist er fast immer heilbar.Das Motto lautete: Ab zur Früherken-nungsuntersuchung. Damit diese Auffor-derung nicht im luftleeren Raum hängenbleibt, hat Putzmeister alle Mitarbeiterab dem 45. Lebensjahr angeschriebenund ihnen einen kostenlosen, immunolo-gischen Test zur Darmkrebsvorsorge ange-boten. Zusätzlich gab es Vorträge zumThema „Früherkennung von Darmkrebs“und wir informierten in Prospekten überFrüherkennung von Brustkrebs und Pros -tata-Vorsorge. Zudem konnten sich Inte -ressierte in eine Liste eintragen lassen,wenn sie kostenlos an einem für alle Mit-arbeiter angebotenen Hautscreening teil-nehmen möchten.

Scouts in der Produktion

Für die Mitarbeiter in der Montage ent-wickeln wir aktuell ein spezielles Pro-gramm. Neben den klassischen Angebo-ten wie Rückentraining, Fitnesskurse,Lauf- oder Fahrradgruppe bis hin zur Mus-kelentspannung nach Jacobsen in der Mit-tagspause startete im April das Projekt„Berufsspezifisches Üben inklusive Scout-Ausbildung“. Mit dem Begriff „Berufsspe-zifisches Üben“ ist das Training ergono-

misch optimierter Bewegungsabläufe imKontext der Arbeit definiert. Hierzu wer-den bedarfsweise Trainings- und Arbeits-mittel eingesetzt. Ziel ist die Entwicklungindividueller sensomotorischer Fertigkei-ten zur präventiven Bewältigung musku-lo-skelettaler Belastungen. Im Rahmendes Prozessablaufs werden betrieblicheScouts ausgebildet, um die Nachhaltig-keit zu gewährleisten. Der Scout verfügtüber die Kompetenz, körperliche Belas-tungsmerkmale von Arbeitsprozessen zuerfassen, und soll in Zukunft die Bewe-gungsabläufe im Rahmen von Mitarbei-tertrainings optimieren.

Mehr als die Summe der Maßnahmen

Alle diese Maßnahmen sind auch wesent-liche Beiträge zur Verbesserung desBetriebsklimas, wie die Auszeichnung„Top Nationaler Arbeitgeber“ im Rahmendes Focus Award 2016 zeigt. Wir wollenuns aber nicht auf unseren Lorbeeren aus-ruhen, sondern das Thema BetrieblichesGesundheitsmanagement auch weiterhinaktiv vorantreiben. Ein Ziel ist dabei vorallem, bei noch mehr Mitarbeitern daseigene Bewusstsein zum Thema Gesund-heit zu verstärken. Das Motto muss hei-ßen „fit und gesund in die Zukunft“, soerhalten wir die Arbeitsfähigkeit im demo-grafischen Wandel.

Autor

Gerhard Schamber,Leiter Betriebliches Gesundheitsmanagement,Putzmeister Holding, Aichtal, [email protected]

Auszeichnung Info

Aufgrund des hohen Niveaus der umgesetzten Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanage-ment wurde das Unternehmen im Rahmen des Corporate Health Awards im Jahr 2014 erstmalsund 2015 erneut mit dem Exzellenz-Siegel ausgezeichnet. Im Rahmen dieser Auszeichnung und zur Qualitätssicherung wird das Gesundheitsmanagement einer jährlichen Auditierung in den dreiBereichen Struktur, Strategie und Leistungen unterzogen.



BGM Best Practice

ei der Gesundheitsförderung direktam Arbeitsplatz und während der

Arbeitszeit fallen lokale und zeitliche Bar-rieren weg und die Teilnahmebereitschaftvor allem der weniger gesundheitsaffi-nen Beschäftigten steigt. Die kurzen undniederschwelligen Bewegungspausen wer-den von geschulten Trainern direkt amArbeitsplatz durchgeführt. Auch Ergono-mie-, Entspannungs- oder Gesundheits-vorsorgeangebote lassen sich auf diesemWeg direkt in den Arbeitsalltag vonBeschäftigten integrieren. Mit den aufsu-chenden Gesundheitsmaßnahmen lassensich Beschäftigte aller Tätigkeitsfelder(Produktion, Verwaltung, Außendienst etcetera) erreichen. In der Theorie gibt esalso viele Vorteile. Doch wie sieht es tat-sächlich in der Praxis aus? Sind aufsu-chende Maßnahmen geeignet, um Beschäf-tigte verstärkt zu einer Teilnahme anGesundheitsangeboten zu bewegen und

damit positive Gesundheitswirkungen zuerzielen? Die L’Oréal Produktion Deutsch-land GmbH & Co. KG am Standort Karls-ruhe hat das aufsuchende Gesundheits-programm „Vital-Pause“ wissenschaftlichentwickeln und begleiten lassen.

Kommunikation mit Überraschungseffekt

Um möglichst viele Beschäftigte zu errei-chen, nutzte das Unternehmen einenungewöhnlichen Weg. Denn bei allenbetrieblichen Gesundheitsmaßnahmenstellt sich die Frage, wie die Beschäftig-ten idealerweise über das BGF informiertund für eine Teilnahme an Angebotensensibilisiert werden können. Dabei fieldie Auswahl auf die aufsuchende Gesund-heitsförderung, die auch als Instrumentfür die betriebliche Gesundheitskommu-nikation genutzt werden kann. Das Gue-rilla-Marketing ist aktuell ein heiß disku-

tierter Lösungsansatz, da es ungewöhn-liche und überraschende Werbemaßnah-men mit dem Gedanken der aufsuchen-den Gesundheitsförderung verknüpft –und so für Aufsehen innerhalb einer Orga-nisation sorgen soll.

Training auch in der Nachtschicht

Die L’Oréal Produktion Deutschland GmbH& Co. KG am Standort Karlsruhe hat sichentschlossen, diesen Ansatz im Rahmenihres Betrieblichen Gesundheitsmanage-ments in der Praxis auszutesten. So wur-de in Zusammenarbeit mit dem Institutfür Betriebliche Gesundheitsberatung(IFBG), einer Ausgründung von Wissen-schaftlern der Universität Konstanz unddes Karlsruher Instituts für Technologie(KIT), zunächst das aufsuchende Gesund-heitsprogramm „Vital-Pause“ entwickelt– speziell für die Beschäftigten der Pro-duktion. Im Mittelpunkt des wöchent-lichen Gruppentrainings (zweimal zehnMinuten) standen Kräftigungs-, Entspan-nungs- und Koordinationsübungen fürdie besonders beanspruchten Körper -

B

Wie wecke ich bei den weniger gesundheitsbewussten

Beschäftigten Interesse für die Betriebliche

Gesundheitsförderung? Eine mögliche Lösung ist die

aufsuchende Gesundheitsförderung, die in unmittelbarer

Arbeitsplatznähe und während der Arbeitszeit stattfindet.

Die L’Oréal Produktion Deutschland startete einen Test,

den sie wissenschaftlich begleiten ließ.

Gesundheits-Flashmob in der Werkshalle

Bei der Gesundheitsförderung direkt am Arbeitsplatz fallen lokale und zeitliche Barrieren weg und die Teilnahmebereitschaft steigt.

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Vor den überraschten Blicken der Mitarbeiterfand direkt im Bereich der Produktion einGesundheits-Flashmob statt.


regionen der Beschäftigten (vor allemHände, Arme, Nacken, Schulter undRumpf) – angeleitet von jungen Sport-wissenschaftlern. Zum Einsatz kamenÜbungen aus dem Gehirntraining, demsensomotorischen Training sowie demfunktionellen Training. Doch bevor das moderne Kurztraining inunmittelbarer Arbeitsplatznähe zurAnwendung kam, wurde gemeinsam mitdem IFBG eine Kommunikationsstrate-gie für die „Vital-Pause“ entwickelt – mitdem Ziel, möglichst viele Produktionsbe-schäftigte bei L’Oréal am Standort Karls-ruhe für die Maßnahme zu begeistern.Hierbei rückten vor allem zwei Gedankenin den Vordergrund. Erstens: Die „Vital-Pause“ sollte auch der eher selten beach-teten Nachtschicht zugutekommen, alsoauch nachts stattfinden. Zweitens: Einebesonders innovative und überraschen-de Aktion sollte die sonst eher klassischenKommunikationsmaßnahmen gewinn-bringend ergänzen.

Gesundheits-Flashmob als Kick-off

Die Wahl fiel letztlich auf einen Gesund-heits-Flashmob – und zwar direkt imBereich der Produktion. Gemeinsam mitGeschäftsführung, Betriebsrat sowie denProduktions- und Gruppenleitern wurdediese Aktion von den BGM-Beauftragtenbei L’Oréal geplant und umgesetzt. DieBeschäftigten am Standort Karlsruhewuss ten darüber nicht Bescheid, wurdenalso komplett überrascht. Gemeinsambetraten die BGM-Koordinatorinnen,Geschäftsführer, Führungskräfte und dieMitglieder des Steuerkreises Gesundheitdie Werkhalle und verteilten sich inner-halb der Produktionsflächen. Dort führ-ten sie Trainingsübungen im Sinne einerzuvor einstudierten Choreographie mitThera-Bändern durch – direkt vor denüberraschten Blicken der Beschäftigten.Die Produktionsbänder liefen zunächstweiter. Mittels Trillerpfeife signalisierten

die BGM-Koordinatorinnen nach und nacheinen Wechsel der Übungen, was fürzusätzliches Staunen bei den Beschäftig-ten sorgte. Sara Neff, zu jener Zeit Perso-nalreferentin bei L’Oréal am StandortKarlsruhe, erinnert sich: „Die Resonanzwar enorm positiv. Wirklich jeder hatdavon etwas mitbekommen. Entscheiden-der Erfolgsfaktor war natürlich die Ein-bindung aller Verantwortlichen, sogar derGeschäftsführung.“

Trillerpfeife und Aufklärung

Im Anschluss an den etwa zehnminüti-gen Gesundheits-Flashmob wurde die Pro-duktion kurzzeitig unterbrochen. So hat-ten die Gesundheitsverantwortlichen dieGelegenheit, die Beschäftigten auf einerPräsentationsfläche innerhalb der Pro-duktion zusätzlich über die geplante „Vital-Pause“ zu informieren. Diese Art der per-sönlichen Kommunikation erwies sich alsbesonders wertvoll, da Fragen zum Ablaufund zum Nutzen der aufsuchendenAnschlussmaßnahme direkt geklärt wer-den konnten. Zudem gab es noch eineGeschenktüte für jeden. Darin enthaltenwaren eine Trinkflasche mit Logo, einGutschein für ein Thera-Band und alleInformationen und Termine in schrift-licher Form. Die ganze Aktion wurdezudem gefilmt und im Nachgang über dieBildschirme im Unternehmen nochbekannter gemacht. Das Resümee derOrganisatoren: „Flashmobs waren bisdahin nur als verrückte Spaßaktionenbekannt. Dass ein Flashmob auch imArbeitsleben für so viel positive Aufmerk-samkeit und Freude sorgen würde, wareine sehr gute Erfahrung.“ Durchgeführtwurde die „Vital-Pause“ letztlich von denExperten des Instituts für BetrieblicheGesundheitsberatung, die bereits ähnli-che Projekte und Werbeaktionen in Groß-unternehmen und KMU realisiert hatten.Darüber hinaus evaluierten die IFBG-Experten die aufsuchende Maßnahme.

Autor

Dr. Utz Niklas Walter, wissenschaftlicher Leiter, Insti-tut für Betriebliche Gesund-heitsberatung (IFBG), Konstanz,[email protected]

Autor

Gerhard Niederer, Personalleiter, L’Oréal Produktion Deutschland GmbH& Co. KG, Standort Karlsruhe,[email protected]

Eine kurze Längsschnittuntersuchungüber drei Monate lieferte erste Hinweisezu Gesundheitseffekten und Akzeptanz.

Fortführung wird begrüßt

Die Ergebnisse der wissenschaftlichenBegleitung, die vor den Verantwortlichenvon L’Oréal in Karlsruhe präsentiert wur-den, belegten zwei positive Tendenzen:Die sportliche Aktivität auch in der Frei-zeit nahm zu und die körperlichenBeschwerden nahmen ab (vor allem inden Bereichen Nacken und untererRücken). Für statistisch bedeutsame Effek-te war der wöchentliche Trainingsumfangvon zweimal zehn Minuten und der Eva-luationszeitraum von drei Monaten zugering. Allerdings zeigte sich insbeson-dere bei den regelmäßig Trainierendeneine Zunahme der Sportmotivation. DasFazit der Projektleiter des IFBG: Aufsu-chende Kurztrainings allein können kei-ne Wunder bewirken. Ziel ist es vielmehr,die Beschäftigten zu motivieren, auch imAlltag aktiver und gesünder zu leben. Aufdiese Weise kann man letztlich auch denGesundheitszustand verbessern. Den Produktionsbeschäftigten von L’Oréalam Standort Karlsruhe scheint der Ansatzder aufsuchenden Gesundheitsförderungjedenfalls zu gefallen. 93 Prozent der Teil-nehmer an der „Vital-Pause“ bewertetendie Maßnahme positiv, nicht zuletzt auchwegen des Gesundheits-Flashmobs. Die-ser hatte nicht nur die erhoffte Werbewir-kung, sondern sorgte auch für zahlreichestrahlende Gesichter – bei Beschäftigtenwie Führungskräften.

Dass ein Flashmob auch im Arbeitsleben für so viel positive Aufmerksamkeit und Freude sorgen würde, wareine sehr gute Erfahrung.

„


BGM Digitale Gesundheitstools

itness-Tracker liegen im Trend. Dashaben auch die Krankenkassen er-

kannt, indem sie ihre Versicherten durchZuschüsse bei der Anschaffung von Wear -ables, also zum Beispiel Fitness-Armbän-dern oder Smartwatches sowie Fitness-Apps unterstützen, oder sogar mit Prämienbelohnen. Warteten zunächst nur privateVersicherer, allen voran Generali, mit ent-sprechenden Angeboten auf, ziehen mitt-lerweile auch gesetzliche Krankenkassennach. Obwohl Datenschützer vor denGefahren solcher Angebote warnen, steigteiner aktuellen Umfrage des Bundesver-bands Digitale Wirtschaft zufolge dieAkzeptanz der digitalen „Gesundheitshel-fer“ in der Bevölkerung.

Kontroverse Haltung

Bei den Krankenkassen gehen die Mei-nungen, ob Wearables bezuschusst wer-den sollen, auseinander. Während die einenvor der Gefährdung des Solidarprinzipswarnen, betonen andere die sinnvolleErgänzung des digitalen Zusatzangebots.Viele Krankenkassen prüfen aktuell, ob

sie digitale Angebote einführen sollen. Dasgewichtigste Hemmnis ist der Datenschutz.Die IKK Südwest bezuschusst keine Fit-ness-Tracker: „Als Krankenkasse, die Sozi-aldaten speichert, unterliegen wir einerhohen Datenschutzverpflichtung. Wir sindskeptisch, ob die Daten unserer Versicher-ten bei Anbietern digitaler Lösungen wirk-lich sicher sind. Die Daten werden viel-fach auf US-amerikanischen Serverngehostet “, sagt Martin Reinicke, Presses-precher der IKK Südwest. Aus seiner Sichtsollte man gut abwägen, ob man seine per-sönliche Freiheit zugunsten der Entschei-dung, ein paar Euro zu sparen, wirklicheinschränken möchte. Kai Vogel von der VerbraucherzentraleBundesverband e.V. sieht zwar durchausden wettbewerbsfördernden Vorteil derKrankenkassen durch digitale Angebote,warnt aber vor dem möglichen Missbrauch

mancher Krankenkassen, personalisier-te Fitnessdaten zu erheben, um auf die-ser Basis bestimmte Leistungsangebotezu entwickeln. „Die erhobenen Gesund-heitsdaten von Versicherten gehörengrundsätzlich nicht in die Hände von Kran-kenversicherungen.“ Und auch bei denAnbietern sei Vorsicht walten zu lassen:„Fehlen Datenschutzerklärungen oderInformationen zum Anbieter, würde ichjedem raten, die Finger davon zu lassen.“Aus seiner Sicht dominieren aktuell nochMarketingaspekte bei den Angeboten derKrankenkassen, die auch mit Blick aufihre Sinnhaftigkeit kritisch zu bewertensind, beispielsweise reine finanzielleZuschüsse für Wearables oder Fitness -tracker: „Oft ist der Zuschuss angesichtsder in der Regel anfallenden Kosten geringund auch der Nutzen ist bislang nicht aus-reichend durch evidenzbasierte Studien

F

Digitale Gesundheitstools haben längst Einzug in das Betriebliche Gesundheitsmanagement

gehalten. Während die Befürworter den Anreiz zu mehr Bewegung betonen, warnen Skeptiker vor

Datenmissbrauch und negativen Effekten durch permanentes Online-Sein und Fitness-Wahn.

Mit Vorsicht zu genießen

Die erhobenen Gesundheitsdaten von Versicherten gehörengrundsätzlich nicht in die Hände von Krankenversicherungen.Kai Vogel, Verbraucherzentrale Bundesverband e.V.

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belegt.“ Der Wettbewerb um eine verbes-serte sowie qualitätsgesicherte Versor-gung müsse im Mittelpunkt stehen undnicht die Belohnung von jungen undgesunden Versicherten. Die Befürchtung der Kritiker, dass digita-le Gesundheitsangebote den Druck auf Ver-sicherte erhöhen, künftig Gesundheitsda-ten preisgeben zu müssen, teilt die AOKNordost nicht: „Gesetzliche Krankenkas-sen dürfen seit Langem sogenannte Prä-mienprogramme anbieten, die Versicher-te mit einem finanziellen Anreiz zu einemgesundheitsbewussten Lebensstil motivie-ren sollen“, sagt AOK-Sprecherin Gabrie-le Rähse. So sei die Teilnahme an Gesund-heitsangeboten wie dem ersten vollständigdigital nutzbaren Prämienprogramm „Fit-Mit AOK“ oder an dem AOK-Gesundheits-konto eine individuelle, freiwillige Ent-scheidung. Bei letzterem Angebot könnensich Versicherte einmal in zwei Jahrenmaximal 50 Euro beim Kauf eines Weara-bles erstatten lassen. Der Zuschuss gilt fürsämtliche Geräte, die unter anderem Herz-frequenz, Geschwindigkeit oder Kalorien-verbrauch dokumentieren. Rähse ist vondem Nutzen der digitalen Gesundheitshel-fer überzeugt: „Die Digitalisierung ist längstim Alltag unserer Versicherten angekom-men. Mit diesen Angeboten wollen wireinen speziellen Anreiz für die technikaf-finen Versicherten schaffen, die man mitanderen Gesundheitsangeboten vielleichtnicht so gut erreicht.“ Die AOK Nordostgarantiert, dass sie keinen Zugriff auf dieFitnessdaten ihrer Versicherten hat.

Spendenlauf stärkt Gemeinschaftsgefühl

Den Einsatz von Wearables im „Maßnah-men-Mix“ der Betrieblichen Gesundheits-förderung befürwortet Professor Dr. FilipMess, Sport- und Gesundheitswissen-schaftler an der TU München: „Die digi-talen Angebote eignen sich besonders fürdiejenigen, die aufgrund unregelmäßigerArbeitszeiten weniger Möglichkeitenhaben, an Offline-Angeboten teilzuneh-men.“ Das trifft zum Beispiel auf Schicht-und Vertriebsmitarbeiter zu.

Für die Takeda Pharma Vertrieb GmbH &Co. KG aus Berlin war die Bewegungsför-derung als ein wichtiger Gesundheitsas-pekt ein Grund für die Anschaffung von250 Fitness-Trackern, die die Mitarbeiterzu mehr Bewegung anspornen sollen: Min-destens 10 000 Schritte zu schaffen, istdas tägliche Ziel. „Viele Mitarbeiter mel-den uns zurück, dass sie deutlich mehrauf ihre Bewegung achten als früher“, sagtCommunications Manager Andreas Hundt,der sich zusammen mit HR um Teile desBetrieblichen Gesundheitsmanagementskümmert. Einen weiteren Vorteil des digitalen Ange-bots sieht Hundt in der integrierten Appdes Anbieters, die den Nutzern dabei hel-fen kann, sich gesundheitsbewusster zuverhalten und sich persönliche Ziele zusetzen: „Durch welche Aktivität will ichwie viel abnehmen und was soll nächsteWoche auf meinem Ernährungsplan ste-hen?“ Über die zusätzliche webbasierteHealth-Track-App, die alle erlaufenenSchritte auf ein Gesamtkonto leitet, hatdas Unternehmen zudem zu vielenbetriebsinternen Wettbewerben, darun-ter auch „Run for good“-Aktionen fürgute Zwecke, aufgerufen. Auch dasGemeinschaftsgefühl soll gestärkt wer-den und so lautete ein spielerisches Ziel:„Wir laufen virtuell zu unserer Unterneh-menszentrale nach Osaka in Japan, umWeih nachtsgrüße zu überbringen.“ DieTeilnehmer können über die Plattformgenau verfolgen, wie ihr eigener Schritt-anteil wächst und wie hoch die aktuelleGesamtschrittzahl aller Teilnehmer ist.

Vertrauen durch strenge Vertraulichkeit

Nach anfänglicher Skepsis ist das Vertrau-en vieler Mitarbeiter in den digitalenGesundheitshelfer bei Takeda gewachsen,„weil jeder Mitarbeiter darüber informiert

wurde, dass die erfassten Daten anony-misiert beim Anbieter bleiben und nichtan Arbeitgeber oder Krankenkassenweitergegeben werden“. Neben der Daten-sicherheit, die auch durch den betriebs-internen Datenschutzbeauftragten über-prüft wird, sind die Freiwilligkeit und diehohe Teilnahmequote weitere Erfolgsfak-toren. Harald Holzer, Geschäftsführer der Vita-liberty GmbH, einem Anbieter für E-Health-Lösungen, hat die Erfahrunggemacht, dass die Unternehmen die Ein-haltung der Datenschutzkonzepte der Pro-vider sehr genau prüfen: „Die Erfassungvon individuellen Gesundheitsdaten istein sensibles Thema. Als Anbieter müs-sen wir sicherstellen, dass die Daten unterkeinen Umständen an Dritte weiterge-reicht werden können. Um einen Miss-brauch hundertprozentig auszuschließen,trennen wir die persönlichen Daten vonden Gesundheitsdaten in zwei verschie-denen Systemen, die in einem deutschenRechenzentrum liegen.“ Wichtig sei außer-dem, dass ausschließlich anonymisiertestatische Auswertungen an den Arbeitge-ber übergeben werden, damit auf keinenFall Rückschlüsse auf die Daten einzelnerPersonen gezogen werden können. Hol-zer: „Unsere Erfahrung ist, dass über stren-ge Vertraulichkeit Vertrauen entsteht.“Trotz vieler Vorteile beim Einsatz digitalerGesundheitshelfer können diese auch zurÜberforderung der Mitarbeiter beitragen,nämlich dann, wenn sie das Gefühl haben,ständig etwas für ihre Gesundheit tun zumüssen. Wissenschaftler Filip Mess warnt:„Wichtig ist, den genauen Bedarf für unter-schiedliche Zielgruppen im Unternehmenzu eruieren und den Erfolg digitaler Ange-bote zu messen. Mit Blick auf unsere psycho-soziale Gesundheit sollten wir den Wertdes Offline-Gehens nicht vergessen.“

Annette Neumann, freie Journalistin, Berlin

Mit diesen Angeboten wollen wir einen speziellen Anreiz fürdie technikaffinen Versicherten schaffen, die man mit anderenGesundheitsangeboten vielleicht nicht so gut erreicht.Gabriele Rähse, Sprecherin AOK

„


or allem im Kontext demografie -bedingt längerer Lebensarbeitszeiten

hat das Betriebliche Gesundheitsmanage-ment (BGM) auch in Deutschland an Bedeu-tung gewonnen. Neben der Bindung undGewinnung von Mitarbeitern zielen Unter-nehmen durch den Auf- und Ausbau ihresGesundheitsmanagements da rauf ab, Fluk-tuations- und Krankheits raten zu senken,das Umsatzpotenzial ihrer Mitarbeiter zusteigern und den Marktwert ihres Unter-nehmens zu erhöhen, wie die Studie „Staying@Work 2015“ von Willis TowersWatson zeigt. Demnach liegt das von Un -ternehmen erwartete Potenzial bei Umsatz-steigerungen pro Mitarbeiter bei bis zu 50Prozent sowie bis zu drei Prozent niedri-geren Fluktuationsraten.

Erwartung: Umsatzsteigerung, Senkung der Fluktuationsraten

Obwohl eine solide staatliche Grund -sicherung sowie das Fehlen attraktiversteuerlicher Rahmenbedingungen denAusbau von BGM im Vergleich zu ande-ren Ländern bislang eher langsam vor-anschreiten ließen, verfügen viele Unter-nehmen mittlerweile über ein breitesSpektrum an Maßnahmen zur Präventionund Früherkennung von Krankheitensowie Gesundheitsförderung – Tendenzsteigend. Aktuell bieten in Deutschlandmehr als 62 Prozent ihren MitarbeiternGesundheits- und Wellbeing-Programme

an, angefangen von Diätprogrammen undSportaktivitäten (89 Prozent) überGesundheitszentren (81 Prozent), Stress-bewältigungsprogramme (76 Prozent) undvieles mehr.

Viel hilft nicht viel

Auch für 66 Prozent der Mitarbeiter hatdas Thema Gesundheit eine hohe Priorität.Jeder zweite wünscht sich eine aktive Unter-stützung seines Arbeitgebers für einengesünderen Lebensstil. Die Relevanz desThemas scheint allen Beteiligten bewusstzu sein. Auch mangelt es nicht an betrieb-lichen Angeboten. Umso überraschenderist daher, dass die Teilnahmequoten anWellbeing- und Gesundheitsprogrammenin Deutschland nur bei 30 Prozent liegenund lediglich 16 Prozent der Mitarbeiterzu einem gesünderen Lebensstil motiviertwerden. Im internationalen Vergleich bleibtDeutschland damit deutlich hinter ande-ren Ländern zurück. Wie es scheint, reichtein breites Angebot an Maßnahmen mitdem Stempel „Gesundheit“ nicht aus – eskommt auf den richtigen Inhalt an. VieleUnternehmen scheinen jedoch gar nichtso genau zu wissen, was ihre Mitarbeiterstresst und welche BGM-Maßnahmen Abhil-fe schaffen können. Während Arbeitgeber Stressfaktoren vorallem in einer schlechten Work-Life-Balance sehen, belegt dieses Thema beider Befragung der Arbeitnehmer nur den

sechsten Platz. Diese sehen hingegen pri-mär eine unzureichende Personalausstat-tung als Stressquelle an. Entsprechendbeurteilen rund 40 Prozent der Mitarbei-ter (europaweit) die BGM-Angebote ihrerUnternehmen als nicht bedarfsgerecht.

Evaluierung? Fehlanzeige!

Dass auf der Basis solcher Fehleinschät-zung kaum wirkungsvolle BGM-Program-me konzipiert werden können, liegt auf derHand. Verschärfend kommt hinzu, dasslediglich jedes fünfte Unternehmen überAnsätze einer Messstrategie verfügt oderdie Wirkung von BGM-Maßnahmen auf dieProduktivität der Mitarbeiter analysiert.Zum Vergleich: Europaweit tun dies 30 Pro-zent und weltweit rund 50 Prozent derUnternehmen. Kurz: Die meisten Unter-nehmen können bislang weder den Bedarf

V

BGM Studienergebnisse

Gesundheits- und Wellbeing-Programme bieten die meisten

Unternehmen an – allerdings oft am Bedarf der Mitarbeiter

vorbei und daher mit geringer Resonanz. Was Unternehmen

nicht wissen und was auf dem Weg zu einer erfolgreichen

BGM-Strategie noch zu tun ist, zeigt eine aktuelle Studie.

Noch viel Luft nach oben

Die Studie Info

Die jährliche Studie „Staying@Work“ vonWillis Towers Watson untersucht seit fast 20Jahren die Gesundheits- und Produktivitäts-strategien von Unternehmen weltweit. An der Befragung 2015 nahmen erstmals auch 37 Unternehmen in Deutschland (mitinsgesamt mehr als 120 000 Mitarbeitern)sowie 2281 Arbeitnehmer teil. Der Studien-report kann online angefragt werden: https://www.willistowerswatson.com/de-DE/insights/2016/06/Staying-at-Work-2015-2016-Studienergebnisse-fur-Deutschland.


für BGM-Maßnahmen noch die Wirkungvorhandener Maßnahmen genau beschrei-ben. Dies könnte darin liegen, dass BGM inDeutschland noch im Auf-/Ausbau befind-lich ist. Rund zwei Drittel der Unterneh-men haben aktuell noch gar keineGesundheitsstrategie – als Basis für Maß-nahmenangebote und jegliche Erfolgs-messung – entwickelt. Schließlich unter-liegt die Erhebung und Auswertungpersonenbezogener (Gesundheits-)Datenengen datenschutz- sowie mitbestim-mungsrechtlichen Rahmenbedingungen.

Neuausrichtung geplant

Ausgehend von den bisherigen Erkennt-nissen zur Effektivität ihres BGM habenviele Unternehmen ihre Ansätze aktuellauf den Prüfstand gestellt und planen inden nächsten drei Jahren eine grundlegen-de Neuausrichtung. Als Basis hierfür wärezunächst – entsprechend den Befragungs-ergebnissen – eine Überprüfung undAnpassung von Personalplanung, Stellen-beschreibungen, Vergütungsstrategie sowieFührungs- und Unternehmenskultur anzu-raten. Damit ließen sich bereits die aus Mit-arbeitersicht wichtigsten Stressquellen ein-grenzen. Das Gesundheitsmanagementselbst bedarf nach Ansicht der Akteurezunächst der Einführung einer definiertenGesundheitsstrategie, die in die Unterneh-mensstrategie eingebettet ist, und einerDifferenzierung für erfolgskritische Seg-mente als weitere wichtige Erfolgsfakto-ren. Anstelle einer breiten Vielfalt wollenUnternehmen künftig stärker auf eineBedarfsorientierung ihrer BGM-Program-me setzen. Wichtige Informationen dazukönnen beispielsweise die physische undpsychische Belastungsanalyse sowie Mit-arbeiterbefragungen, aber auch externeQuellen zu Gesundheitsrisiken liefern.Drei Viertel der Unternehmen erwartenferner, dass die Förderung einer betrieb-lichen Gesundheitskultur künftig die pri-märe Strategie zur Unterstützung einesgesünderen Lebensstils sein wird. Die Eta-blierung einer Gesundheitskultur setztdabei einerseits eine engere Verzahnung

von Gesundheitsmanagement und Füh-rung (Stichwort: gesunde Führung) sowieeine effektive Kommunikation voraus. Im BGM gibt es noch viel zu tun, nämlichklare Ziele zu definieren, Gesundheitsma-nagement in der Unternehmenskultur zuverankern, bedarfsorientierte Maßnahmenzu entwickeln, Führungskräfte stärker ein-zubinden und einen laufenden Dialog mitMitarbeitern zu initiieren, um einen trag-

fähigen Rahmen für nachhaltiges Gesund-heitsmanagement zu schaffen und dieErgebniswirksamkeit der Maßnahmenmessbar zu machen.

Verstehen sich Arbeitnehmer und Arbeitgeber? Abbildung 1

Ein BGM kann nur dann Wirkung zeigen, wenn es auf den Bedarf der Mitarbeiter abgestimmt ist.

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Was stresst Mitarbeiter wirklich? Arbeitgeber und Arbeitnehmerzeigen sehr unterschiedliche Einschätzungen.

Konkrete Ansatzpunkte zur Optimierung Abbildung 2

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2016

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Autorin

Dr. Stefanie Heindl, Senior Consultant RetirementSolutions, Willis Towers Watson,München, [email protected]

unausgewogene Work-Life-Balance 1 6permanente Verfügbarkeit (durch moderne Medien) 2 14unzureichende Personalausstattung 3 1mangelnde Unterstützung durch Vorgesetzte 4 3Umfang und Intensität organisatorischer Change-Prozesse 5 7unklare oder widersprüchliche Aufgabenanforderungen 6 2wenig Einfluss trotz hoher Anforderungen 7 9Unternehmenskultur 8 5mangelnde technologische Ausstattung 9 12Angst vor Jobverlust 10 13feindseliges oder unsicheres Arbeitsumfeld 11 10Verlustängste/Angst vor Einbußen (z.B. bei Benefits) 12 11Ängste bezüglich persönlicher Finanzlage 13 8zu niedriges Gehalt 14 4

Arbeitgebersicht Arbeitnehmersicht

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56% 11% 16% 10%

51% 10% 22% 12%

60% 9% 17% 10%

62% 10% 7% 14%

51% 10% 14% 13%

57% 14% 12% 7%

Global

USA

EMEA

Deutschland

Lateinamerika

APAC

43%

54%

42%

41%

46%

35%

Heute In 3 Jahren

Keine Strategie

Verschiedene Programme ohne ausformulierte BGM-Strategie

Einführung Strategie

BGM-Strategie mit erklärten Zielen für jedes einzelne Programm

Kommunikation und Erfüllung

Wertversprechen des BGM-Programms effektiv kommuniziert und Versprechen eingelöst

Differenzierte BGM-Strategie

Bedarfsgerechte BGM-Strategie für erfolgskritische Segmente, unter Messung der Programmeffektivität

Quelle: 2015/2016 Global Staying@Work Survey, Deutschland

In den nächsten drei Jahren will fast die Hälfte der Unternehmen in Deutschland eine differenzierte BGM-Strategie einführen.


esunde Führung soll Wohlbefindenund Widerstandskraft stärken oder

zumindest nicht beeinträchtigen. Zudemverspricht gesunde Führung Hochleis-tungen in Unternehmen zu erzeugen.Gesunde Führung ist demnach in ihrerWirkung gesund für Mensch und Unter-nehmen – ungeklärt ist jedoch, unter wel-chen Bedingungen gesunde Führung ent-steht und inwiefern sie bereits jetzt einenfesten Bestandteil des gelebten Führungs-alltages bildet.Der vorliegende Beitrag beleuchtet, wasgesunde Führung auszeichnet und unterwelchen Voraussetzungen sie entsteht.Hierbei stützen wir uns auf die Ergeb-nisse einer deutschlandweit durchgeführ-ten Führungskräftebefragung des Zen-trums Fort- und Weiterbildung derUniversität Witten/Herdecke.

Was gesunde Führung auszeichnet

Gesunde Führung fokussiert auf das direk-te, personale Führungsverhalten, dasdurch Führungskräfte praktiziert und

gelebt wird – oder eben auch nicht. Dabeizielt gesunde Führung nicht allein auf Mitarbeiterführung ab: Gesunde Führung beginnt bei der eigenen Personin Form der Selbstführung. Die Organi-sationspsychologen Franziska Franke,Antje Ducki und Jörg Felfe identifizierenmehrere Facetten gesunder Selbst- undMitarbeiterführung, die gemeinsamgesundheitsförderliche Führung beschrei-ben:l Gesundheitsförderliches Führungsver-halten beinhaltet Verhaltensweisen, diedarauf abzielen die Arbeitsbedingungen,-organisation und -zeiten für die Mitarbei-ter und die eigene Person so zu gestalten,dass Überforderung und Dauerstress ver-mieden werden.l Gesundheitsbezogene Achtsamkeitbezieht sich auf die Aufmerksamkeitgegenüber gesundheitsrelevanten Signa-len und damit auf das Erkennen von zumBeispiel Stress und Überlastung.l Der Stellenwert von Gesundheitbeschreibt die Wichtigkeit, die Gesundheit

im Arbeitsfeld gegenüber anderen Wer-ten, wie zum Beispiel Leistung oder wirt-schaftlicher Effizienz, einnimmt. Darü-ber hinaus zeigen die Ergebnisse derFührungskräftebefragung, dass die Teil-nehmer gesunde Führung insbesonde-re mit Wertschätzung, Selbstführung,Kommunikation und Ganzheitlichkeitin Verbindung bringen (siehe Abbil-dung 1).l Wertschätzung zeigt sich laut denBeschreibungen in einem respektvollenUmgang, Rücksichtnahme, Anerkennungund Interesse.l Selbstführung wird mit Selbstfürsorge,Selbstmanagement, Selbstreflexion undSelbstverantwortung umschrieben undauch mit der eigenen Vorbildwirkung inVerbindung gesetzt.l Kommunikation spiegelt sich darin,Rückmeldung zu geben und zu nehmen,kritikfähig und konstruktiv zu agierensowie Transparenz herzustellen.l Ganzheitlichkeit wird mit einer umfas-senden Beachtung von Mitarbeiterinte -

G

BGM Gesunde Führung

Die Achtsamkeitsbewegung ist ihren Wurzeln aus dem therapeutischen Kontext längst entwachsen und erobert

die Unternehmenswelt bis in die obersten Führungsebenen. Eine Studie des Zentrums Fort- und Weiterbildung der

Universität Witten/Herdecke beleuchtete, welche Konsequenzen sich für das Führungsverhalten ergeben.

Mythos oder Realität?

10 20 30 40 50


ressen und Unternehmenszielen sowie gesellschaftlichen Fol-gewirkungen charakterisiert.l Achtsamkeit wird von den Befragten mit Aufmerksamkeitund Bewusstsein durch ein wachsames Beobachten und Wahr-nehmen der eigenen Person sowie der Umgebung beschrieben.Die Beschreibungen gehen damit über Konzepte der gesund-heitsförderlichen Führung hinaus und verbinden mitarbeiter-orientierte Führung und Selbstführung mit der Gesamtperspek-tive des Unternehmens. Ein ganzheitliches Verständnis gesunderFührung bedarf somit einer Unternehmensperspektive, dieGesundheit als dynamischen Prozess und nicht als Zustandbegreift.

Gesunde Führung im aktuellen Führungsgeschehen

In der Studie zeigt sich, dass die befragten Führungskräftegesundheitsförderliche Führung in der Tendenz bereits prak-tizieren. Bedeutsame Unterschiede werden jedoch in der Aus-prägung der Mitarbeiterführung gegenüber der Selbstführungsichtbar: Die befragten Führungskräfte geben an, dass siegesundheitsförderliche Führung deutlich stärker in Bezug aufdie Mitarbeiterführung als in der Selbstführung zeigen (sieheAbbildung 2). Genauer betrachtet, begründet sich der Unter-schied zwischen Mitarbeiter- und Selbstführung insbesondere

Was ist gesunde Führung? Abbildung 1

Gesunde Führung wird durch die Führungskräfte gelebtund praktiziert und somit auch durch diese definiert.Qu

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Anzahl der Nennungen auf die Frage „Was ist gesunde Führung?“

Wertschätzung 44

Selbstführung 39

Kommunikation 39

Ganzheitlichkeit 37

Achtsamkeit 30

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Die Studie Info

An der Befragung im März 2016 nahmen 211 Führungskräfte teil. DerAnteil weiblicher Führungskräfte betrug 46 Prozent und der Anteil männ-licher Führungskräfte 54 Prozent. Die Befragten sind durchschnittlich 44Jahre alt. 16 Prozent sind Eigentümer, 33 Prozent sind auf der oberenFührungsebene, 31 Prozent auf der mittleren Führungsebene und 18 Pro-zent auf der unteren Führungsebene verortet. Die Gesamtstudie ist abruf-bar unter: www.gesundefuehrung.com

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BGM Gesunde Führung

im Stellenwert, der Gesundheit einge-räumt wird: Während die Führungskräf-te der Gesundheit ihrer Mitarbeiter einenhohen Stellenwert zusprechen, liegt derStellenwert ihrer eigenen Gesundheitallenfalls im Mittelfeld. Insofern gesun-de Führung bei der eigenen Personbeginnt, liegt hier also deutliches Verbes-serungspotenzial vor.

Voraussetzungen gesunder Führung

Die Studie fragte außerdem nach denBedingungen, unter denen gesunde Füh-rung entstehen kann. Dabei finden sichzentrale Ansatzpunkte zum einen imBereich der unternehmensbezogenenBedingungen und zum anderen auf derEbene der individuellen Charakteristika.Eine positive Gesundheitskultur erweistsich als besonders relevante unterneh-mensbezogene Vorbedingung gesunderFührung. Diese zu entwickeln ist aller-dings ein längerfristiges Unterfangen, daUnternehmenskultur auf Werten, Über-zeugungen und Annahmen basiert, diein einer Organisation geteilt werden. Sieentsteht als Ergebnis von Lernerfahrun-

gen, die in einer Organisation im Laufeder Zeit gesammelt wurden. Neue Lern -erfahrungen im Sinne einer Gesundheits-kultur können dann entstehen, wenn diestrategische Ausrichtung von Unterneh-men und das operative GeschehenGesundheitsförderlichkeit als relevantenFaktor integrieren.Daneben scheint außerdem die organisa-tionale Unterstützung eine wichtige Vor-bedingung gesunder Führung zu sein.Inwiefern Führungskräfte organisationa-le Unterstützung erleben, hängt wesent-lich davon ab, ob Unternehmensprakti-ken unbürokratisch gestaltet sind und dieMöglichkeit besteht, Prozesse und Prak-tiken mitzugestalten.Führungskräfte, die gesunde Führungleben, sind auf der Ebene der individuel-len Charakteristika durch Achtsamkeitgekennzeichnet, sie sind also in der Lage,ihre Aufmerksamkeit auf den gegenwär-tigen Moment zu lenken und eine nichtwertende Haltung einzunehmen. Zur Stär-kung dieser spezifischen Form der Auf-merksamkeitslenkung haben sich Trai-nings als effektiv erwiesen und bieten

Unternehmen und ihren Führungskräf-ten einen gangbaren Weg zur eher kurz-fristigen Umsetzung. Zuletzt hängt gesunde Führung von derArt der Motivation ab: So zeigen sich posi-tive Effekte intrinsischer Motivation undnachteilige Effekte extrinsischer Motiva-tion. Ob eine Führungskraft intrinsischoder extrinsisch motiviert ist, Führungs-verantwortung zu übernehmen, kanndurch geeignete Personalauswahl festge-stellt werden. Zudem bietet auch hier dieGestaltung autonomieförderlicher undunterstützender Organisationspraktikeneinen weiteren Ansatzpunkt.

Achtsamkeit hilft

Die Ergebnisse der Führungskräftebefra-gung wurden im März auf der Mindful-Leadership-Konferenz an der UniversitätWitten/Herdecke mit Vertretern aus derUnternehmenspraxis und Wissenschaft-lern diskutiert. Die Teilnehmer konntendie Hauptergebnisse teilen, nämlich dassgesunde Führung eine Form der perso-nalen, direkten Führung beinhaltet,bereits aktuell im Führungsalltag prak-tiziert wird, in der Selbstführung schwä-cher ausgeprägt ist als in der Mitarbei-terführung, einen ganzheitlichen Ansatzbenötigt und durch Gesundheitskulturund organisationale Unterstützung sowieAchtsamkeit und intrinsische Motivationgefördert werden kann.

Autoren

Dr. Hannah Möltner, Beraterin, IOP Institut für innovative Organisations- & Personalentwicklung,Bochum, [email protected]

Sebastian Benkhofer, Leiter Zentrum Fort- und Weiterbildung der Universität Witten/Herdecke,[email protected]

Prof. Dr. Marcel Hülsbeck, Lehrstuhl für Personal und Organisation insbesondere in Familienunternehmen am WIFU– Wittener Institut für Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke, [email protected]

Vergleich zwischen Selbst- und Mitarbeiterführung

Vergleich der Selbst- und Mitarbeiterführung insgesamt undin den Teilbereichen gesundheitsförderlicher Führung (1 = trifft nicht zu, 5 = trifft zu).

Abbildung 2

Die befragten Führungskräfte zeigen gesundheitsförderliche Führung eher gegenüber ihrenMitarbeitern als gegenüber sich selbst.

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Anzahl der Nennungen auf die Frage „Was ist gesunde Führung?“

Mitarbeiterführung (MF) 4,0

Selbstführung (SF) 3,5

MF: Führungsverhalten 3,9

SF: Führungsverhalten 3,6

MF: Achtsamkeit 3,7

SF: Achtsamkeit 3,8

MF: Stellenwert von Gesundheit 4,4

SF: Stellenwert von Gesundheit 3,2

1


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BGM Kennzahlen

ennzahlen sollen den Beitrag desGesundheitsmanagements zur Errei-

chung der Unternehmensziele sichtbarmachen und den Status des BetrieblichenGesundheitsmanagements messen undbewerten. In den letzten Jahren lässt sichdie Entwicklung im Betrieblichen Gesund-heitsmanagement zu einer strategischenAusrichtung deutlich erkennen. In die-sem Zuge gewinnen auch die Erfassungvon Kennzahlen und die Implementie-rung von Kennzahlensystemen im BGMan Bedeutung. Seit 2013 ist die Anzahlder Unternehmen, die Kennzahlen imBGM nutzen, stetig gestiegen (EuPD Re -search: Trendstudie Betriebliches Gesund-heitsmanagement 2015). Doch wie kannder Nutzen von BGM mithilfe von Kenn-zahlen dargestellt werden und wo liegendie Grenzen?

Kennzahl Krankheitstage

Mehr als 80 Prozent der befragten Unter-nehmen erfassen Kennzahlen im Betrieb-

lichen Gesundheitsmanagement. Das zeig-te die EuPD-Research-Befragung von 100BGM-Verantwortlichen in Unternehmen.Bei genauerer Betrachtung fällt auf, dassder Fokus bei der Erhebung von BGM-Kennzahlen insbesondere auf der Anzahlder Krankheitstage liegt. Von den Gesund-heitsmanagern, die Kennzahlen im BGMerheben, nutzen über 95 Prozent den lang-fristigen Krankenstand (mehr als dreiTage) als Topkennzahl im BGM. Mit jeweilsfast 90 Prozent folgen die Erfassung vonArbeitsunfällen sowie die Altersstruktur-analyse. Auffällig ist, dass die Top Dreider erfassten Kennzahlen sogenannte har-te Kennzahlen sind, die sich in monetä-ren Einheiten darstellen oder mit gerin-gem Aufwand in solche überführen lassen. Bei einer angestrebten ganzheitlichenBetrachtung eines Betrieblichen Gesund-heitsmanagementsystems dürfen jedochBGF-bezogene Kennzahlen (wie Akzep-tanz und Effekt) sowie weiche Faktoren(zum Beispiel Zufriedenheit und Motiva-

tion) nicht vernachlässigt werden. DieStudienergebnisse zeigen, dass sichGesundheitsmanager dessen bewusstsind. Sie bewerten die Mitarbeiterzufrie-denheit sowie die psychischen Belastun-gen und Beanspruchungen, unabhängigdavon, ob diese erfasst werden, als rele-vanteste Kennzahlen. Die Mitarbeiterzu-friedenheit wird von knapp 81 Prozentder befragten Unternehmen als Kennzahlerfasst, die psychischen Belastungen undBeanspruchungen lediglich von rund 63Prozent.

Operationalisieren der weichen Ziele

Bei der Implementierung eines ganz-heitlichen Kennzahlensystems könnensich Unternehmen an dem allgemeinbekannten PDCA-Zyklus (Plan, Do,Check, Act) orientieren Um Kennzahlenzur Bewertung der Ausgangssituationund zur langfristen Erfolgsmessung desBGM zu erheben, müssen zunächst die

K

Ein erfolgreiches und zielgerichtetes Betriebliches Gesundheitsmanagement erfordert eine Dateninfrastruktur

und die Anwendung von Kennzahlen. Doch an einer Professionalisierung von Kennzahlen im Betrieblichen

Gesundheitsmanagement mangelt es noch.

Vom Nebel zur klaren Sicht

damit verbundenen Ziele definiert sowieZielparameter konkretisiert und geprüftwerden. Das bedeutet, dass die allgemeinqualitativ formulierten Ziele als messba-re Ziele definiert werden müssen.Den Studienergebnissen zufolge liegendie qualitativen Ziele des BGM, nebenden bereits bekannten quantitativen Zie-len, vor allem in der Steigerung der Mit-arbeiterzufriedenheit sowie dem Erhaltder Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterund der Erhöhung der Arbeitgeberattrak-tivität. Um den nächsten Schritt im Ma -nagementzyklus zu gehen, müssen die-se Ziele operationalisiert werden, wasjedoch über ein Drittel der Befragten nichtnachvollzieht. Die Gründe hierfür kön-nen in der Fokussierung auf die Errei-chung quantitativer Ziele, wie beispiels-weise der Senkung des Krankenstandes,liegen. Ohne die Festlegung zählbargemachter oder messbarer Ziele ist eine

sinnvolle Erhebung von Kennzahlenschwierig. Unternehmen, die angeben,keine Kennzahlen im BGM erheben,begründen dies zu rund 63 Prozent mitfehlenden personellen Ressourcen.

Gesundheitsindex fehlt

Weiterhin zeigt die Studie, dass die Doku-mentation der Kennzahlen in Unterneh-men zu über 80 Prozent durch eine ein-fache digitale Erfassung in Tabellenstattfindet (siehe Abbildung). Die Mög-lichkeiten einer strukturierten Erfassungwerden nur selten genutzt. Auch für klei-ne und mittelständische Unternehmenkann die strukturierte Dokumentation inForm eines Tools eine große Hilfe sein,um den Status ihres Betrieblichen Gesund-heitsmanagement zu messen und zubewerten. Der Beitrag des Gesundheits-managements zur Erreichung der Unter-nehmensziele kann so sichtbar gemacht

werden. Ein unternehmensweiter Gesund-heitsindex, der einen Anhaltspunkt fürden aktuellen Stand des BetrieblichenGesundheitsmanagements bietet sowiezur Darstellung der Entwicklung des BGMdient, wird nur von etwa zehn Prozentder befragten Unternehmen aus den erho-benen Kennzahlen abgeleitet. Dabei istder unternehmensweite Gesundheitsin-dex ein aussagekräftiger Wert, der sowohldie weichen als auch die harten Kennzah-len einbezieht und diese in einen Gesamt-zusammenhang setzt. Häufig fehlt denGesundheitsverantwortlichen die Mög-lichkeit einer Verdichtung von gewonne-nen Daten auf eine relevante Kennzahlsowie die Möglichkeit einer Analyse undAutomatik zur Verwertung von BGM-Kennzahlen. Über einen Gesundheitsin-dex kann zudem die Entwicklung desBGM über mehrere Jahre hinweg kurzund prägnant dargestellt werden.


BGM Kennzahlen

Die Implementierung eines Kennzahlen-systems im Betrieblichen Gesundheits-management ist jedoch nichts, was vonheute auf morgen passiert. Es ist ein Pro-zess, der sowohl Vorbereitung als auchein gewisses Maß an Pflege benötigt.Kennzahlen müssen regelmäßig erfasstwerden, Maßnahmen evaluiert und Zie-le angepasst werden. Deutlich wird diesbei der Betrachtung der Zufriedenheit derGesundheitsverantwortlichen mit ihremBGM-Kennzahlensystem. Unternehmen,in denen ein Betriebliches Gesundheits-management bereits vor dem Jahr 2000eingeführt wurde, sind deutlicher zufrie-dener mit der Erfassung und Nutzungihrer Kennzahlen. Insgesamt sind knapp37 Prozent der Unternehmen mit ihremBGM-Kennzahlensystem zufrieden, etwa26 Prozent sind eher unzufrieden odersogar sehr unzufrieden. Unternehmen,die mit ihrem Kennzahlensystem im BGMzufrieden sind, erkennen vor allem denNutzen der Systeme. Sie berichten voneiner „hohen Aussagekraft und Übersicht-lichkeit über die Kennzahlen“, der „Mög-lichkeit, einen Gesamtüberblick über diewichtigsten Daten und der daraus resul-tierenden Maßnahmen zu schaffen“ sowieeiner „funktionierenden Erfolgskontrol-le“. Die Gründe für eine Unzufriedenheitliegen unter anderem in den fehlenden

personellen Ressourcen, um mit einernachhaltigen Implementierung zu begin-nen, und an der „Ungewissheit, ob diegewählten Parameter die richtigen sind“.Zudem wird immer wieder auf die nochvorherrschende Fokussierung auf dieKrankheitsquote verwiesen.

Bewertung und Feedback

Der letzte und sehr wichtige Schritt beider Einführung und Pflege eines BGM-Kennzahlensystems im Rahmen desManagementzyklus ist die Evaluation undÜberprüfung. Um die Frage zu beantwor-ten, ob die eingesetzten Mittel im BGMeinem relevanten Nutzen in Bezug aufKennzahlen gegenüberstehen, bedarf eseiner regelmäßigen Prüfung der bisheri-gen Vorgehensweise und den daraus resultierenden Ergebnissen. Allerdingsbekommt nur ein Drittel der BGM-Verant-wortlichen eine Rückmeldung über dieerhobenen Kennzahlen im Rahmen deskontinuierlichen Verbesserungsprozes-ses in ihrem Unternehmen. Wenn Feed-back erfolgt, dann vor allem von derGeschäftsführung oder innerhalb der eige-nen Abteilung, welches überwiegend diePersonalabteilung ist. Ein abteilungsüber-greifender Austausch findet nur seltenstatt, obwohl sich hier mit SicherheitPotenziale zu einer weiteren Optimierung

der Prozesse verbergen. Ein Austauschüber Online-Medien findet nur in etwa 17Prozent der Fälle statt, wenngleich sichüber die Hälfte der Teilnehmer mehr Infor-mationen und Erfahrungsaustausch inOnline-Netzwerken oder -Foren wünscht. Insgesamt lässt sich feststellen, dass esnoch an einer Professionalisierung vonKennzahlen im Betrieblichen Gesund-heitsmanagement mangelt. Die Verwen-dung und Erfassung harter Kennzahlenliegt derzeit noch im Fokus, unter ande-rem bedingt durch die Forderungen derGeschäftsführung. Die steigende Rele-vanz weicher Kennzahlen, wie die Mitar-beiterzufriedenheit oder die Ergebnisseder psychischen Gefährdungsbeurteilung,zeigt jedoch die Entwicklung hin zu einerganzheitlichen Bewertung des BGM durchKennzahlensysteme. Kennzahlensyste-me sollten allerdings nicht allzu komplexgestaltet sowie praxistauglich sein. Letz-tendlich sind BGM-Maßnahmen, die aufGrundlage von evaluierten Prozessenbeschlossen werden, langfristig erfolg-reich. Dennoch sollten Entscheidungen,die von erfahrenen Gesundheitsmana-gern „aus dem Bauch heraus“ getroffenwerden, nicht als falsch dargestellt wer-den, da in dem weiten Feld der betrieb-lichen Gesundheit nicht immer allesbeweisbar ist und sich die Verantwort-lichen durchaus der Bedeutung des The-mas bewusst sind.

Autorin

Johanna Wartner,Junior Projektmanagerin BGM, EuPD Research SustainableManagement GmbH, [email protected]

Autor

Dr. Thomas Olbrecht, Leiter Markt- und Sozialfor-schung, EuPD ResearchSustainable ManagementGmbH, [email protected]

Wie dokumentieren Sie die erhobenen Kennzahlen? Abbildung

Die Dokumentation von Kennzahlen passiert bei einem Großteil der Unternehmennoch über eine einfache digitale Erfassung in Tabellen.

n = 100

zunehmender Grad der Professionalisierung

Analoge Erfassung

0 %

20 %

400 %

60 %

80 %

100 %

Einfachedigitale Erfassung

Strukturiertedigitale Erfassung

21

82

18

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