gegenseitiger Erfahrungsaustausch „Networking“€¦ · Das McKinsey 7S+P-Schema (in Anlehnung an Peters/Waterman 1983) Struktur Strategie Systeme Kultur “hard factors” “soft

26. Juni 2014, Einstein, St. Gallen

Herausforderungen in der Strategieumsetzung

6. KMU*STAR-Erfahrungsworkshop

Ziel des Erfa-Workshops 2014

�Inputs zu aktuellen strategischen Themen�� Fokus „Strategieumsetzung“

�gegenseitiger Erfahrungsaustausch– zum Strategischen Management im eigenen KMU– zum Strategischen Management im eigenen KMU

– zu aktuellen strategischen Herausforderungen

�„Networking“

2

Programm

14.00 Begrüssung (F. Forrer)

14.10 Aktuelle Herausforderungen im Strategischen Management von KMU -Impulsreferat und Erfahrungsaustausch (R. Lombriser)

14.55 kurze Pause

15.00 Strategieentwicklung und –umsetzung: Herausforderungen und Gelingensbedingungen am Beispiel der OBRIST interior AG

3

15.45 Kaffeepause

16.05 Strategieumsetzung: Erfolgsfaktor Management-Konsequenz – Referat und Erfahrungsaustausch (F. Forrer)

16.55 Schlusswort (R. Lombriser)

17.00 Apéro

6. KMU*STAR-Erfahrungsworkshop vom 26. Juni 2014

Aktuelle Herausforderungen im Strategischen Managementvon KMU - Impulsreferat und Erfahrungsaustausch

Roman Lombriser

Ergebnisse der Kurzumfrage 2011 und 2014

� Teilnahme: 12 (2011) bzw. 11 (2014) KMUs

� Fragen zur Strategie, Umsetzung, Kontrolle

� Fragen zu strategischen Herausforderungen

5

1. Haben Sie die in Ihrer Strategie formulierten Ziele erreicht?

6© Forrer / Lombriser / Wernigk

(keine signifikante Änderung gegenüber 2011)

2. Wurden die geplanten Massnahmen umgesetzt bzw. sind Sie mit den Massnahmen auf Kurs?



3. Haben sich die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen verändert?



4. Ist die erarbeitete Strategie noch gültig?


Fazit: auch wenn sich die Annahmen teilweise verändert haben, ist für fast alle die erarbeitete Strategie (grundsätzlich) noch gültig!


5a. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch?

In Bezug auf die geplanten Massnahmen:



5b. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch?

In Bezug auf die Zielerfüllung:


(deutlich höherer Rhythmus gegenüber 2011)

5c. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch?

In Bezug auf die zugrundeliegenden Annahmen*:


(*z.B. bezüglich des wahrscheinlichsten Szenarios)

(höherer Rhythmus gegenüber 2011)

5d. Wie oft führen Sie die Strategiekontrolle durch?

In Bezug auf die Strategie:



6. Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Strategiearbeit

4.2

4.6

Strategieentwicklung

Analyse


4.0Strategieumsetzung und -kontrolle


Anzahl Antworten (n): 10Arithmetisches Mittel

Welche drei Herausforderungen/Probleme zum Thema Strategieumsetzung beschäftigen Sie am stärksten?

Herausforderung/Problem:

1.

2.2.

3.

15

Die grössten Herausforderungen bei der Umsetzung(Kurzumfrage 2014)� „Dran bleiben, auch wenn es zeitliche Verschiebungen gibt“

� „Diverse: – 1. Regulatorische Herausforderungen

– 2. Int. Preisdruck

– 3. Innovation/Produktpipeline“

� „Die Einschätzung der Entwicklung des Marktes.“

� „Festlegung der möglichst "stimmigen" Annahmen.“� „Festlegung der möglichst "stimmigen" Annahmen.“

� „Diverse:– Zeit bereitstellen, die guten Ressourcen abziehen

– Neue Hürden in der Umsetzung

– Zu optimistische Annahmen in der Strategie

– Finanzierung der Massnahmen“

� „Wachstums-/Rentabilitätsziele erreichen. 2013 deutlich über Ziel, 2014 schwieriges 1. Quartal“

� „Zeit im Alltag zu haben für den 1. Schritt; Konzepte erstellen. Leute "mitnehmen„“

7. Wie stark beeinflussen folgende strategische Themen Ihren Unternehmenserfolg?


(einige Verschiebungen gegenüber 2011,Personal bleibt wie 2011 Nr. 1)

Strategieumsetzung mit dem KMU*STARmit dem KMU*STAR

18

Strategieumsetzung im Überblick (Schritte 4-6)

5. Massnahmen

3. Strategie

- Antragsstellung

- Voraussetzungen

- Risiko-Betrachtung

4. Entscheidung

- Bekenntnis

- Projekt-Organisation

- Masterplan

Projekt-Budget

- Risiko-Betrachtung

Initialisierung

Entscheidungsfindung

- Massnahmen-Review

- Budget-Kontrolle

Projekt-Kontrolle

6. ControllingMassnahmen-

Programm

Ziel-Erfüllung

19

kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator W-MAG

5.2 Projektorganisation

5.2.1 Projektbezeichnung: W-MAG 15 SGE: WZM + WZB Vis. von/am:

Projektsteuerung (PS): VR + GL Sitzungsrhythmus: 1 x pro Quartal

Projektleitung (PL): K. Scharf Sitzungsrhythmus: 1 x pro Monat

Projektteam (PT):

Funktion: Wer: Unterstellung:

Projektleiter (PL) K. Scharf GL

Projektassistent/-controller Diener GL/VR

Finanzen / Kommerzielles Rot PL

WZM – Vertrieb Schön PL

© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 20

WZM – Vertrieb Schön PL

WZM – Entwicklung Kopf PL

WZM – Produktion Kraft PL

WZB – Konstruktion Mass PL

WZB – Werkstatt Bauer PL

Controlling: anlässlich der PT-Sitzungen / Projektcontroller berichtet an PS

Schlagzeile

� Projektbezeichnung: W-MAG 15

� Klare Organisation gewährleistet Effizienz und Wirksamkeit

� Projektteam: 8 Personen – 1 Team / interdisziplinär


5.3 Masterplan

Start 01.10.11

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

1 Kick-off Strategieumsetzung 01.10.11

2 Sortiment/Marketingkonzept 02.10.11 31.01.12

3 Abschluss Entwicklung 31.01.12

4 Entscheid Umsetzung 25.02.12

5 Verkauf/Kooperation DM 01.03.12 31.12.12

6 Verwertung WZM-Trakt. 01.03.12 31.12.12

7 Neuausrichtung Org. 01.03.12 31.12.12

8 Marketing WZB 01.03.12 31.07.12

9 Finanzierungsbrücke WZB 01.03.12 31.12.12

2011 2012 2013

Masterplan

Beginn EndeMassnahmen


10 Vertrieb WZB 01.08.12 31.12.12

11 Pilotaufträge WZB 01.08.12 31.12.12

12 Ende WZM-Restrukturierung 31.12.12

13 Investitionen WZB 01.01.13 31.12.13

14 Umsatzaufbau WZB 01.01.13 31.12.13

15 Abschluss Etappe 1 WZB 31.12.13

Legende: = Tätigkeit = Meilenstein = Entscheid

Schlagzeile

� Werkzeugmaschinen restrukturiert bis Ende 2013

� Werkzeugbau umfunktioniert zu Kunststoffteileherstellung in Etappen


5.4 Massnahmenprogramm

5.4.1 Projektbezeichnung: W-MAG 15 SGE: WZM Kontrolldatum:

Erstellungsdatum: 15.3.11 Vis. von/am: HS / 21.3.11

Massnahme verantwortlich Termin Priorität * Status° Bemerkungen

1 Sortiment FS neu formulieren Schön / Kopf 31.5.11 1

2 F+E-Programm WZM anpassen Kopf 30.6.11 2

3 Kooperationskonzept DM erarbeiten GL 30.6.11 1

4 Potenzielle Kandidaten evaluieren Schön 31.5.11 2

5 Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön 30.6.11 1

6 Vertretungen informieren Schön 31.3.11 2

7 Schlüsselkunden informieren Schön 31.3.11 2

© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 5-Massnahmen22

7 Schlüsselkunden informieren Schön 31.3.11 2

8 Verwertung WZM-Trakt / Konzept GL 30.6.11 1

9 Verwertung DM-Vorräte / Konzept Kraft 30.6.11 2

10 Verwertung Einrichtungen Kraft 30.6.11 2

11 Personalbedarf bestimmen Rot 31.5.11 2

12 Organisationsvorschlag erarbeiten Rot 30.6.11 2

13 GU-/Tech-Kompetenz / Konzept GL 30.4.11 1

*) 1 erfolgsentscheidend; 2 sehr wichtig; 3 wichtig; °) erl. erledigt; i.A. in Arbeit/auf Kurs; i.A./V in Arbeit, mit Verzug; V! noch nicht in Arbeit, mit Verzug!; Z zurückgestellt

Schlagzeile

� Prioritäten beachten!

� Review: 31.12.2011!

Das McKinsey 7S+P-Schema

(in Anlehnung an Peters/Waterman 1983)

Struktur

SystemeStrategie

Kultur

“hard factors”

“soft factors”

Führungsstil(Style)

Mitarbeiter(Staff)

Fähigkeiten(Skills)

Kultur(SharedValues)

23


Hilfsfolie zu 5.4 (Massnahmenprogramm)

SGE/Projekt: Erfüllungsgrad Datum:

Unternehmensbereich*: - - - 0 + ++ Massnahmen (zu übertragen in 5.4):

1 Strategische „Leadership“

2 Organisation / Prozesse

3 Managementsysteme

4 Ressourcenallokation

5

© Lombriser, Abplanalp, Wernigk 5-Massnahmen / 24

5 Information / Kommunikation

6 Anreizsysteme

7 Kultur / Arbeitsumgebung

8 Personal / Kompetenzen

9 Regelungen

* Erläuterungen: vgl. Leitfaden, Teilschritt 5.4

� damit die „weichen Faktoren“ in der Umsetzung nicht vergessen werden, können Sie die wesentlichen Faktoren in dieser Folie kurz einschätzen und die entsprechenden Massnahmen daraus ableiten.

� Die abgeleiteten Massnahmen sind sodann in das Massnahmenprogramm (5.4.) zu übertragen.


„Harte“ und „weiche“ Faktoren einer ganzheitlichen Strategieumsetzung (I)

Strategische „Leadership“• Operative Entscheide der Führungskräfte sind mit der Strategie in Einklang. Abweichungen von dieser Regel werden

begründet.• Der Unternehmensleiter erläutert bei verschiedenen Gelegenheiten mündlich und schriftlich die Grundzüge der Strategie.• Alle Führungskräfte stimmen sich periodisch untereinander ab und vermitteln gleich lautende Botschaften.• „Symbolische Aktionen“ (Feiern, Auszeichnungen, Ehrungen, Rituale usw.) stimmen mit den Grundsätzen der Strategie

überein.

Organisation / Prozesse• Die Organisationsstruktur ist auf die strategiekritischen Aktivitäten abgestimmt (z.B. Marketing, Innovation,

Qualitätssicherung).• Die wichtigen Geschäfts-, Support- und Managementprozesse unterstützen die Strategie.

Managementsysteme


Managementsysteme• Personalmanagement-, Planungs-, Budgetierungs-, Kommunikations-, Qualitäts- und Projektmanagementsysteme

unterstützen die strategischen Aktivitäten.

Ressourcenallokation• Erfolgskritischen Aktivitäten werden genügend personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen zugewiesen.• Die zugewiesenen Projektmitarbeiter werden durch geeignete Vorkehrungen vor der Hektik des operativen Tagesgeschäfts

geschützt.

Information / Kommunikation• Die Mitarbeitenden kennen die allgemeine Marschrichtung des Unternehmens und wissen, welche Aktivitäten und

Kernkompetenzen den Erfolg entscheidend beeinflussen.• Die bestehenden Kommunikationskanäle und -anlässe (Sitzungen, Info-Veranstaltungen etc.) bzw. das im Unternehmen

vorhandene Informationssystem sind geeignet und ausreichend, um die Strategie zielgruppengerecht zu kommunizieren.• Für „heikle“ Informationen besteht eine Sprachregelung.• Die Führungskräfte nutzen alle Gelegenheiten für eine persönliche Vermittlung der strategischen Marschrichtung.


„Harte“ und „weiche“ Faktoren einer ganzheitlichen Strategieumsetzung (II)

Anreizsysteme• Systeme, die Leistungen messen und rapportieren (Rechnungswesen, Reporting, Qualitätssysteme usw.) sind auf die Ziele

und Erfordernisse der neuen Strategie abgestimmt.• „Strategiekonforme“ Leistungen und Verhaltensweisen werden in der Zielvereinbarung festgehalten und entsprechend

beurteilt bzw. honoriert.• Das Anreizsystem (inkl. die nichtmonetären Belohnungen wie Beförderung, Weiterbildung, öffentliche Anerkennung usw.) ist

auf die strategischen Ziele ausgerichtet.

Kultur / Arbeitsumgebung• Die Führungskräfte kennen und berücksichtigen Faktoren der Unternehmenskultur (Motivation, Arbeitsklima,

Leistungsorientierung, Risikoorientierung, Sitzungskultur, Umgangsformen etc.), welche die Umsetzung der Strategie behindern oder fördern können.

• Die heutige Unternehmenskultur stimmt mit den Zielen der Strategie überein.• Die physischen Einrichtungen (transparente Büros, Produktionsstätten, Maschinen etc.) fördern die angestrebte


• Die physischen Einrichtungen (transparente Büros, Produktionsstätten, Maschinen etc.) fördern die angestrebte Unternehmenskultur.

Personal / Kompetenzen• Die für die Strategieumsetzung hauptsächlich verantwortlichen Mitarbeitenden verfügen über die erforderlichen Fach- und

Führungskompetenzen.• Für die Umsetzung der Strategie werden die erforderlichen Aus- und Weiterbildungsmassnahmen ergriffen.

Regelungen• Bestehende Regelungen (z.B. Qualitätsmanagement, Rechnungswesen, Zeiterfassung ) passen zur neuen Strategie.• Gegebenenfalls werden neue Regelungen eingesetzt oder überflüssige Regelungen aufgehoben.

Drei Arten von Kontrollen

� Umsetzungskontrolle (KMU*STAR Schritt 6.1 und 6.2)– werden die Projekte / Massnahmen wie geplant und budgetiert realisiert?

– wo gibt es Widerstände, Verzögerungen? wieso?

� Wirksamkeitskontrolle (KMU*STAR Schritt 6.3 und 6.4)– haben wir mit den umgesetzten Massnahmen die strategischen Ziele

tatsächlich erreicht? tatsächlich erreicht?

– haben wir die richtige Strategie gewählt?

� Prämissenkontrolle (KMU*STAR Schritt 1 und 2)– stimmen die Annahmen über Branche und Umfeld noch? was hat sich

inzwischen geändert?

– gibt es neue Chancen/Gefahren?

– brauchen wir eine „neue“ Strategie?

27

Art der KontrolleArt der Kontrolle ReaktionsmöglichkeitenReaktionsmöglichkeiten

Korrekturmassnahmen im Rahmen der bisherigen

Strategie

Revision der Strategie und evtl. der Annahmen

(= Strategiesynchronisation)

Umsetzungskontrolle6.1 Massnahmen-Review6.2 Budgetkontrolle

Wirksamkeitskontrolle

Ergänzung/Anpassungder Massnahmen (5.4) und des Budgets (5.5)

„auf Kurs“

28

Wirksamkeitskontrolle6.3 Zielerfüllung6.4 Projektkontrolle

Überprüfung/Revision von Situationsanalyse (Schritt 1) und Ausblick (Schritt 2)

Überprüfung/Revision der Strategie (Schritt 3)

Prämissenkontrolle•bei grossen Abweichungen in 6.3 und 6.4 und bei veränderten Prämissen

•alle 1 bis 2 Jahre •nach wichtigen Ereignissen/Entwicklungen

bei grossen Abweichungen

„auf Kurs“

Strategie-Synchronisation im KMU*STAR-Prozess

„Ich kann Ihnen das positive Feedback geben, dass wir nicht zuletzt auch mit Hilfe Ihres „KMU*Star“ –Tools den Weg aus der seinerzeitigen Krise gefunden haben.

Ich war nicht nur damals von diesem einfach zu handhabenden Tool begeistert, sondern wir haben unsere Strategie in der Zwischenzeit auch immer wieder anhand dieses Instrumentes überprüft und auch immer wieder anhand dieses Instrumentes überprüft und angepasst.

Auch wenn wir unser bestes Ergebnis seit 25 Jahren erzielt und praktisch alle strategischen Zielsetzungen erreicht haben, weiss ich aber, dass die Bäume nicht in den Himmel wachsen und die Zeit nicht stehen bleibt.“

CEO eines Schweizer KMU (Nahrungsmittelproduktion)

(nach erfolgreicher Durchführung eines Strategieprozesses

anhand des KMU*STAR-Navigators)

29


5.4.1 Projektbezeichnung: W-MAG 15 SGE: WZM Kontrolldatum: 1.7.11

Erstellungsdatum: 15.3.11 Vis. von/am: HS / 21.3.11

Massnahme verantwortlich Termin Priorität * Status° Bemerkungen

1 Sortiment FS neu formulieren Schön / Kopf 31.5.11 1 erl.

2 F+E-Programm WZM anpassen Kopf 30.6.11 2 erl.

3 Kooperationskonzept DM erarbeiten GL 30.6.11 1 erl. Projekt K

4 Potenzielle Kandidaten evaluieren Schön 31.5.11 2 erl.

5 Marketingkonzept WZM erarbeiten Schön 30.6.11 1 i.A./V 31.7.11!

6 Vertretungen informieren Schön 31.3.11 2 erl.

7 Schlüsselkunden informieren Schön 31.3.11 2 erl.

6.1 Massnahmen-Review


7 Schlüsselkunden informieren Schön 31.3.11 2 erl.

8 Verwertung WZM-Trakt / Konzept GL 30.6.11 1 erl. Projekt T

9 Verwertung DM-Vorräte / Konzept Kraft 30.6.11 2 erl.

10 Verwertung Einrichtungen Kraft 30.6.11 2 erl.

11 Personalbedarf bestimmen Rot 31.5.11 2 i.A./V 31.7.11

12 Organisationsvorschlag erarbeiten Rot 30.6.11 2 erl. Ab 1.10.11

13 GU-/Tech-Kompetenz / Konzept GL 30.4.11 1 erl. Start 1.10.11

*) 1 erfolgsentscheidend; 2 sehr wichtig; 3 wichtig °) erl. erledigt; i.A. in Arbeit/auf Kurs; i.A./V in Arbeit, mit Verzug; V! noch nicht in Arbeit, mit Verzug!; Z zurückgestellt

Schlagzeile

� Massnahmen sind überwiegend umgesetzt / Projekt läuft auf Kurs / Marketingkonzept WZM!


6.3 Zielerfüllung

Erfüllungsgrad *

6.3.1 Zeithorizont: 2013 - - - - - - + ++ +++ Kontrolldatum: 1.7.2011

SGE/Projekt: WZM / W-MAG 15

1 WZM restrukturiert X noch kein Partner

2 Ergebnis min 0 X

SGE/Projekt: WZB / W-MAG 15

3 WZB umfunktioniert X

4 Unabhängiger KT-Lieferant X

5 Ergebnis gehalten X

Gesamtunternehmen


Gesamtunternehmen

6 ROA min. 10 % X

7 Finanzierung bewältigt X

*) - - - Rückschritt; - - kein Fortschritt; - untererfüllt; + auf Kurs; ++ erfüllt; +++ übererfüllt.

Schlagzeile

� Umfunktionierung Werkzeugbau zu Kunststoffteile-Lieferant auf Kurs

� Restrukturierung Werkzeugmaschinen unter Erwartungen

� Ergebnisse schwach – Finanzierung bisher bewältigt


6.4 Projektkontrolle

Massnahmen-Review* Budget-Kontrolle Ziel-Erfüllung*

6.4.1 Zeithorizont: 2013 - - - - - - + ++ +++Budget

(1'000)

Einsatz

(1'000)

Prognose

(1'000)

Status°- - - - - - + ++ +++

SGE/Projekt: WZM

5.7.2011 Hans Scharf X 600 150 600 ok X

SGE/Projekt: WZB

5.7.2011 Hans Scharf X 1‘050 140 1‘200 +! X


*) - - - Rückschritt; - - kein Fortschritt; - untererfüllt; + auf Kurs; ++ erfüllt; +++ übererfüllt°) + über Budget; - unter Budget; ok auf Kurs; ! Vorsicht.

Gesamtprojekt

5.7.2011 Hans Scharf 1‘700 290 1‘800 + X

Schlagzeile

� Status 5.7.11: Projekt läuft unterschiedlich / Budgetprognose leicht überschritten

� WZM Massnahmen erfüllt - jedoch kein Fortschritt in der Zielerfüllung! Zusätzliche Massnahmen!

� WZB auf Kurs – Budgetprognose überschritten! Finanzierung sicherstellen!

Thema „Personal“:

ein Dauerbrenner in der ein Dauerbrenner in der Strategieumsetzung

33

Personalmanagement: Entwicklungsstand in KMU heute

� es fehlen fundierte Studien/Umfragen zum Stand des Personalmanagements in Schweizer KMU (v.a. bei KMU unter 50 MA)

� gemäss Expertenaussagen fehlt vor allem bei KMU unter 50 MA ein systematisches Personalmanagement: – oft wird nur das „administrative“ Personalmanagement wahrgenommen

(Lohnverrechnung, Rekrutierung, Lehrlingsausbildung)(Lohnverrechnung, Rekrutierung, Lehrlingsausbildung)

– eine systematische Personalbeurteilung ist nicht überall vorhanden

– selten: systematische Personalentwicklung (inkl. interner Weiterbildung), Zielvereinbarungssystem, klar definierte Aufbau- und Prozessorganisation

– Gründe:• zeitliche & fachliche Ressourcen fehlen für professionelles HR-Management

• Einsatz eines angestellten HR-Managers zu teuer bzw. wäre nicht voll ausgelastet

• aber auch: KMU messen dem Thema zu wenig Gewicht bei!


Welche drei Herausforderungen zum Thema PERSONALbeschäftigen Sie in Ihrem KMU am stärksten?

Herausforderung/Problem:

1.

2.2.

3.


Thema „Personal“: wo ansetzen?

� Arbeitstätigkeit

� Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten

� Führung / Kommunikation

� Unternehmenskultur

� Honorierung� Honorierung

� Arbeitsumfeld

� vgl. Checkliste zur Beurteilung und Ableitung von Massnahmen


kmu-star*-Navigator Ihre FirmaKMU*STAR-Navigator

Personalentwicklung & Mitarbeiterbindung

(Zusatzfolien zum KMU*STAR-Navigator)

© Lombriser, Abplanalp, Wernigk Checkliste Personalentwicklung&MA-Bindung37


Checkliste Personalentwicklung & Retention (1)

Zufriedenheit MA (bzw. eigene

Einschätzung)Unternehmensbereich:

Kriterien: - - - 0 + ++ Bemerkungen / Massnahmen:

Arbeitstätigkeiten

• Herausforderung, Abwechslung, Sinngehalt und Freude für MA an der Arbeit per se

• MA können mitbestimmen, an welchen Projekten sie


arbeiten möchten

• MA haben Kompetenzen, Entscheidungen selber zu treffen

• MA können ihre Fähigkeiten kontinuierlich unter Beweis stellen

• MA empfinden Anerkennung und Wertschätzung für ihre erbrachten Leistungen






Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten

• MA werden beim Entwickeln und Erreichen ihrer individuellen Karriereziele unterstützt

• Karrierepfade / Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen für MA klar


im Unternehmen für MA klar und attraktiv

Führung / Kommunikation

• Erwartungen/Ziele des Managements gegenüber MA klar kommuniziert

• Regelmässiges Leistungs-Feedback an MA

• MA erhalten angemessene Unterstützung von Vorgesetzten

• Konstruktives und respektvolles Verhältnis zwischen MA und Vorgesetzten






Unternehmenskultur

• MA können sich mit Unternehmen und dessen Mission identifizieren

• Emotionale Bindung zwischen MA und Unternehmen


• Unternehmerisches Denken und handeln wird gefördert und anerkannt/belohnt

Entlöhnung

• Monetäre und nicht-monetäre Entlöhnung der MA angemessen und attraktiv

• Entlöhnungssystem für MA klar verständlich

• Entlöhnungspraktiken des Unternehmens transparent und fair






Arbeitsumfeld

• Positives und ansprechendes Arbeitsumfeld

• Kollegiales und vertrauensvolles Arbeitsklima


• Vorschläge von MA werden geschätzt und beachtet

• Ausgeglichene und geförderte Work-Life-Balance für MA

• Auf Bedürfnisse MA angepasste, flexible Arbeitsbedingungen (flexible Arbeitszeiten, familienverträglich etc.)

• MA empfinden Stelle und Unternehmen als sicher

Rückfragen und Kontakt

Forrer Lombriser & Partner AG

Roman Lombriser, Dr. MBA, Partner

Pestalozzistrasse 2, Postfach 634

9001 St.Gallen

www.forrer-lombriser.ch | 42

Telefon 071 272 65 65

Telefax 071 272 65 66

www.forrer-lombriser.ch

[email protected]

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