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Leseprobe Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser-fachbuch.de/978-3-446-43460-8 sowie im Buchhandel. © Carl Hanser Verlag, München

Geschäftsprozessmanagement in der Praxisfiles.hanser.de/Files/Article/ARTK_LPR_9783446434608...Probleme in Unternehmen zu lösen? Welche Merkmale kennzeichnen das Geschäftsprozessmanagement?

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  • Leseprobe

    Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann

    Geschftsprozessmanagement in der Praxis

    Kunden zufrieden stellen - Produktivitt steigern - Wert erhhen

    ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8

    Weitere Informationen oder Bestellungen unter

    http://www.hanser-fachbuch.de/978-3-446-43460-8

    sowie im Buchhandel.

    Carl Hanser Verlag, Mnchen

    http://www.hanser-fachbuch.de/978-3-446-43460-8

  • 1 Warum Geschfts prozessmanagement?In diesem Kapitel werden folgende Fragen beantwortet: Mit welchen Anforderungen werden Unternehmen heute konfrontiert? Mit welchen Problemen haben Unternehmen zu kmpfen? Warum ist Geschftsprozessmanagement geeignet, heutige und zuknftige Probleme in Unternehmen zu lsen?

    Welche Merkmale kennzeichnen das Geschftsprozessmanagement? In welcher Beziehung steht das Geschftsprozessmanagement zu anderen Managementkonzepten und -methoden?

    Wie hat sich das Geschftsprozessmanagement historisch entwickelt?

    1 .1anforderungen an Unternehmen

    Das wirtschaftliche Umfeld ist dynamischer, unsicherer und komplexer als je zuvor. Zu den dringlichsten Herausforderungen zhlen, Vernderungen zu meistern und Komplexitt zu beherrschen. Fr den knftigen Erfolg eines Unternehmens werden Fhigkeiten wie hohe Vernderungs- und Innovationsbereitschaft, Geschwindigkeit und Flexibilitt eine entschei-dende Rolle spielen. Marktpositionen, etwa in Form spezieller Produkte, lassen sich kaum noch dauerhaft verteidigen, sodass nur mit stndig wechselnden Strategien operiert werden kann. Dies fhrt jedoch nur dann zum Erfolg, wenn auch die Organisationen diese schnellen Vernderungen mittragen (Rogh/Strack 2010, S. 16). Die Aussage trifft fr alle Branchen und Unternehmensgren zu. Der grte Vernderungsbedarf liegt bei Unternehmensstruk-turen und -prozessen (vgl. KPMG 2009, S. 20ff.).Vernderungen in Unternehmen werden am strksten beeinflusst durch (vgl. IBM 2010; Kot-ter 2011, S. 15ff.): Marktfaktoren

    Globalisierung und Internationalisierung der Mrkte,

  • 21Warum Geschfts prozessmanagement?

    strkere Marktregulierung, Verschiebung der Wirtschaftskraft hin zu Schwellenlndern.

    Technologische Faktoren schnellere technologische Entwicklungen, krzere Produktlebenszyklen.

    Makrokonomische Faktoren Inflation, Staatsverschuldung, Offenheit der Volkswirtschaft.

    Mitarbeiterqualifikation langfristige Sicherung von qualifizierten Fach- und Fhrungskrften.

    Die Vernderungen zwingen Unternehmen, sich schneller als bisher anzupassen und den Wandel als kontinuierlichen Prozess zu beherrschen. Der Wandel umfasst das gesamte Unternehmen: Strategie, Fhrung, Mitarbeiter und Unternehmenskultur, Organisation und Controlling Prozesse und Produkte, finanzielle und technische Ressourcen.

    Geschftsprozessmanagement befhigt Organisationen, flexibel auf Vernde-rungen zu reagieren und erforderliche Anpassungen vorzunehmen. Es leistet wichtige Beitrge zur Steigerung der Organisationskompetenz und -effizienz.

    In der Studie Organisation 2015 der Boston Consulting Group (BCG) bewerten Fhrungs-krfte die Organisationskompetenz in Unternehmen als erschreckend gering. Fhrung/Leadership, Mitarbeitermotivation/Empowerment, individuelle Verantwortlichkeiten, Gestal-tung der Unternehmenskultur sowie Change Management/Umsetzung sind die Kompeten-zen, die am strksten mit dem wirtschaftlichen Erfolg korrelieren (vgl. Rogh/Strack 2010, S. 15f.). Im Geschftsprozessmanagement spielen diese Faktoren eine zentrale Rolle.

    1 .2Probleme in Unternehmen

    Den Herausforderungen auf der einen Seite stehen Probleme auf der anderen Seite gegen-ber. Die Probleme lassen sich anhand der Begriffe Effektivitt und Effizienz beschreiben (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 185ff.).Effektivitt bedeutet die richtigen Dinge tun. Eine Organisation ist effektiv, wenn sie die richtigen Ziele setzt und verfolgt, wie z.B. die richtigen Kernkompetenzen aufbaut, die rich-tigen Mrkte auswhlt und die richtigen Produkte entwickelt. Mageblichen Einfluss auf die Effektivitt haben Unternehmensstrategie und Unternehmensziele.

    http://de.wikipedia.org/wiki/Inflationhttp://de.wikipedia.org/wiki/Staatsverschuldunghttp://de.wikipedia.org/wiki/Offene_Volkswirtschaft

  • 1.2Probleme in Unternehmen3

    Viele Unternehmen haben Defizite, was ihre Effektivitt anbelangt. Beispiele sind: kein berzeugendes Leitbild, unklare strategische Ziele, mangelhafte Kenntnis von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen, unklare Marktziele, unzureichende Kenntnis der Kundenprobleme, -bedrfnisse, -anforderungen und -erwar-tungen,

    unklare Prozess- und Produktziele.Das Ergebnis mangelhafter Effektivitt sind unzufriedene Kunden und unzufriedene Mitar-beiter. Von der Zufriedenheit der Kunden hngen Umsatz sowie Ergebnis und damit der wirtschaftliche Erfolg ab. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist ausschlaggebend fr die Leis-tungsfhigkeit einer Organisation. Hohe Leistungsbereitschaft setzt Ziele voraus, welche die Mitarbeiter verstehen, berzeugen und motivieren. Seit Mitte der 1980er-Jahre nimmt die Arbeitszufriedenheit in Deutschland kontinuierlich ab und hat 2009 im internationalen Ver-gleich ein sehr niedriges Niveau erreicht (vgl. Bohulskyy/Erlinghagen/Scheller 2011).Effizienz bedeutet die Dinge richtig tun. Eine Organisation ist effizient, wenn sie mit mg-lichst geringem Mitteleinsatz ihre Geschftsziele erreicht. Hierbei sind der optimale Einsatz von Ressourcen (Ressourceneffizienz) und der optimale Ablauf der Prozesse (Prozesseffi-zienz) entscheidende Parameter. Besonders stark verbreitet sind Effizienzprobleme in Pro-zessen (siehe Abbildung 1.1). Eine niedrige Prozesseffizienz wirkt sich nicht nur negativ auf die Produktivitt aus, sondern belastet ber unzureichende Produktqualitt, geringe Termin-treue und lange Durchlaufzeiten zustzlich die Kundenzufriedenheit und damit den Umsatz.

    viele Beanstandungen viele Fehler viele nderungen hohe Produktkosten hohe Prozesskosten lange Durchlaufzeiten

    time to market Produktanlauf Produkteinfhrung

    unzureichende Liefertreue mangelhafte Lieferfhigkeit hohe Bestnde

    viele Beanstandungen viele Fehler viele nderungen hohe Produktkosten hohe Prozesskosten lange Durchlaufzeiten

    time to market Produktanlauf Produkteinfhrung

    unzureichende Liefertreue mangelhafte Lieferfhigkeit hohe Bestnde

    Nichtbeherrschte

    Prozesse

    Nichtbeherrschte

    Prozesse

    abb . 1 .1Effizienzprobleme in Prozessen und ihre Auswirkungen

  • 41Warum Geschfts prozessmanagement?

    In der Praxis dominieren die Kosten als Steuerungsgre der Effizienz. In deutschen Unternehmen hat es Tradition, finanzielle Ergebnisprobleme ber Kostensenkungsprogramme zu lsen. Krisenbewltigungsprogramme sind zu 75% Kostensenkungsprogramme (vgl. Vahs 2012, S. 355).

    Die Sddeutsche Zeitung schrieb am 09.11.2012, Manager folgen in kritischen Ergebnissitu-ationen gerne dem Klassiker aus dem BWL-Handbuch. Sie streichen Stellen und drcken Kosten. Typische Manahmen von Kostensenkungsprogrammen sind: Personalabbau, integ-rierte Einkaufsoffensiven, Outsourcing, Investitionskrzungen bzw. -streckungen sowie Abbau sozialer Leistungen.Dazu folgende Beispiele: Am 02.05.2012 kndigte die Deutsche Lufthansa AG das milliardenschwere Sparpro-gramm Score an. Dieses soll wegen eines hohen operativen Verlustes die Kosten bei der Lufthansa erheblich senken. Ein Schwerpunkt ist die Streichung von weltweit 3500 Stellen vorwiegend in der Verwaltung. Ein anderer Schwerpunkt ist, Doppelfunktionen zu -sammenlegen und auf Ttigkeiten verzichten, die dem Kunden nach ihrer Ansicht keinen Mehrwert bringen (Spiegel online vom 03.05.2012: Lufthansa streicht 3500 Stellen).

    Der Gewinn von Siemens ist im Geschftsjahr 2011/12 um 27% auf 4,6 Milliarden Euro eingebrochen. Siemens will mit einem harten Sparprogramm wieder profitabler werden und in den nchsten zwei Jahren die Kosten um mindestens sechs Milliarden Euro senken. Das erste Ziel ist nicht Stellenabbau. Aber es wird sich am Ende auf die Arbeitspltze auswirken (Frankfurter Allgemeine Zeitung, Wirtschaft, vom 08.11.2012: Arbeitsplatz-abbau Siemens will sechs Milliarden Euro sparen).

    Wegen des Einbruchs beim operativen Ergebnis will die Commerzbank mit einem harten Sanierungsprogramm gegensteuern und besonders das Privatkundengeschft wieder flott-machen. Die Bank kndigte eine Anpassung der Personalkapazitten an, ohne konkrete Zahlen zu nennen. Im Raum steht ein Personalabbau von bis zu 6000 Stellen quer durch die Bank (Financial Times Deutschland vom 08.11.2012: Schlechte Quartalszahlen Neue Bescheidenheit bei der Commerzbank).

    Kostensenkungsprogramme knnen die finanzielle Situation kurzfristig entlasten, bieten aber langfristig zumeist keine Lsung. Jedes noch so klug geplante Kostensenkungsvorha-ben ist sptestens dann beendet, wenn die Belegschaft wieder zum business as usual ber-geht (Kratz 2002).

    Zielfhrender als Kosten zu senken ist, die Ursachen mangelhafter Effizienz zu beseitigen. Diese liegen in den Prozessen und knnen nur ber eine inte-grierte Steuerung von Prozesszeiten, -qualitt und -kosten im Abgleich mit der Kundenzufriedenheit behoben werden.

    Der Gesamtbetriebsrat von Siemens empfahl im Juli 2012 dem Vorstand, sich auf Ablufe zu konzentrieren, statt Werke zu schlieen. Viele Kollegen leiden unter umstndlichen und langwierigen Prozessen und unntiger Brokratie (Sddeutsche Zeitung vom 27.07.2012, S.21). Einer der strksten Hebel zur Steigerung der Effizienz ist die kontinuierliche Beseiti-gung von Verschwendungen in den Prozessen.

  • 1.3Geschftsprozessmanagement als Lsungsweg5

    In vielen Fllen sind die Ursachen finanzieller Ergebnisprobleme nicht Effizienz-, sondern Effektivittsprobleme, wie z.B. falsche strategische Entscheidungen bezogen auf Mrkte, Produkte, Unternehmenskufe bzw. Verkufe von Unternehmensteilen. ber Effizienzsteige-rungen, insbesondere ber einseitige Kostensenkungen, lassen sich Effektivittsprobleme nicht lsen.

    Notwendig ist, der Effektivitt eine ebenso hohe Aufmerksamkeit wie der Effizienz zu schenken. Effizientes Handeln bedeutet nicht, auch effektiv zu sein. Die richtigen Dinge sind richtig zu tun.Viele Effektivittsprobleme und die meisten Effizienzprobleme haben ihre Ursache in nicht vorhandenen bzw. mangelhaft beherrschten Geschftspro-zessen. Unternehmen, die Geschftsprozesse einfhren, zielgerichtet steu-ern und kontinuierlich verbessern, steigern permanent ihre Effektivitt und Effizienz. Sie sind besser gewappnet, kritische Ergebnissituationen von vorn-herein zu vermeiden.

    Geschftsprozessmanagement setzt durch seine Orientierung an Kunden, Mitarbeitern und Nachhaltigkeit eine entsprechende Unternehmens- und Fhrungskultur voraus. Diese ist mit Unternehmenszielen wie Maximierung des Shareholder-Value und kompromisslose Aus-richtung auf den Nutzen fr die Aktionre nicht vertrglich.

    1 .3 Geschftsprozessmanagement als Lsungsweg

    1 .3 .1 Begriff, Konzept und ziele des Geschftsprozess managements

    Geschftsprozessmanagement bzw. Prozessmanagement werden weltweit als Business Pro-cess Management (BPM) bezeichnet. Der Begriff BPM ist von der Informationstechnologie (IT) geprgt. Oft wird BPM mit IT-Lsungen fr das Prozessmanagement gleichgesetzt. So definiert z.B. die Fraunhofer-Gesellschaft: Unter Business Process Management (BPM) ver-steht man alle Aktivitten, um die modellbasierten automatisierten Geschftsprozesse (samt manuellen Aktivitten) eines Unternehmens (und unternehmensbergreifend) stets optimal ablaufen lassen zu knnen (Fraunhofer ISST 2009, S. 1).IDS Scheer unterscheidet zwischen betriebswirtschaftlichem BPM (Business-BPM) und tech-nologischem BPM (Technology-BPM) (vgl. Scheer et al. 2006, S. 6). Das Business-BPM (auch fachliches oder betriebswirtschaftliches BPM genannt) wird als Managementkonzept im Unternehmen und das Technology-BPM (auch IT-BPM genannt) als Konzept zur IT-Unter-sttzung und Automatisierung von Geschftsprozessen verstanden (vgl. auch Snabe et al. 2009, S. 1; Becker/Mathas/Winkelmann 2009, S. 4; Slama/Nelius 2011, S. 5f.; Komus 2011, S. 5ff.). Technisches BPM baut immer auf einem fachlichen BPM auf und hngt deshalb vom Vorhandensein eines fachlichen BPM ab. Demgegenber ist ein fachliches BPM auch ohne technisches BPM denk- und umsetzbar (Sthler et al. 2009, S. 16).

  • 61Warum Geschfts prozessmanagement?

    Das in diesem Buch beschriebene Geschftsprozessmanagement legt seinen Schwerpunkt auf das Business-BPM, d.h. Fhrung, Organisation und Controlling von Geschftsprozessen. Geschftsprozessmanagement wird dabei wie folgt definiert:1

    Geschftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Fhrung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschftsprozessen. Es ist auf die Erfllung der Bedrfnisse der Kunden sowie anderer Interessengruppen ausgerichtet und dient dazu, die strategi-schen und operativen Ziele der Organisation bzw. des Unternehmens zu er-reichen. Integriert bedeutet, dass Aufgaben, Teilsysteme, Methoden, Tools und IT-Untersttzung des Geschftsprozessmanagements aufeinander abge-stimmt geplant, koordiniert, kontrolliert sowie gesteuert werden.

    Zielsetzung des Geschftsprozessmanagements ist, die Prozesseffektivitt und -effizienz so zu steuern, dass Organisationen bzw. Unternehmen auf Dauer im Wettbewerb erfolgreich sind. Durch seine innovativen Elemente kann der prozessorientierte Gestaltungsansatz einen wichtigen Beitrag zur Effektivitts- und Effizienzsteigerung der Unternehmens-organisation leisten (Vahs 2012, S. 278).Zentrales Bezugsobjekt des Geschftsprozessmanagements ist der Geschftsprozess. Ein Geschftsprozess besteht aus der funktions- und organisationsbergreifenden Folge wert-schpfender Aktivitten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschftsstrategie und den Geschftszielen abgeleiteten Prozessziele erfllen (vgl. Kapitel 2.1.1).Wesentliche Merkmale von Geschftsprozessen sind: Sie erstrecken sich vom Bedarf des Kunden bis zur Bereitstellung der gewnschten Leis-tungen an den Kunden (vom Kunden zum Kunden; End-to-End-Prozesse).

    Sie sind auf die Erfllung der Kundenanforderungen sowie der Ziele der jeweiligen Orga-nisation ausgerichtet.

    Sie bilden eine auf Dauer angelegte organisatorische Einheit, die sich ber Abteilungs- und Funktionsgrenzen hinweg (cross-functional process) und/oder ber Unternehmensgren-zen hinweg (inter-enterprise process) erstreckt.

    Sie werden ber Prozessziele und Prozesskennzahlen (Process Performance Indicators) gesteuert.

    Sie werden von einem Geschftsprozessverantwortlichen gefhrt und gelenkt.

    1 Andere Definitionen fr Geschftsprozess- bzw. Prozessmanagement sind: Gaitanides:Prozessmanagementumfasstplanerische,organisatorischeundkontrollierendeManahmen

    zurzielorientiertenSteuerungderWertschpfungsketteeinesUnternehmenshinsichtlichQualitt,Zeit,KostenundKundenzufriedenheit(Gaitanides/Scholz/Vrohlings1994,S.3).

    EuropeanAssociationofBusinessProcessManagement(EABPM):BPMisteinsystematischerAnsatz,umsowohlautomatisiertealsauchnichtautomatisierteProzessezuerfassen,zugestalten,auszufhren,zudokumentieren,zumessen,zuberwachenundzusteuernunddamitnachhaltigdiemitderUnterneh-mensstrategieabgestimmtenZielezuerreichen.BPMumfasstdiebewussteundzunehmendIT-gesttzteBestimmung,Verbesserung,InnovationundErhaltungvonEnd-to-End-Prozessen(EABPM2009,S.38f.).

    SAP:Managementdisziplin,diesichaufdieintegrierteundlaufendeAnalyse,Gestaltung,Implementie-rung,AusfhrungundberwachungvonGeschftsprozessenbezieht,umEffektivittundEffizienzunterBercksichtigungderUnternehmensstrategiezusteigern(vgl.Snabeetal.2009,S.191).

  • 1.3Geschftsprozessmanagement als Lsungsweg7

    Geschftsstrategie

    GeschftsergebnisErfolgspotenziale

    Geschftsprozessmanagement

    Leis

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    Geschftsprozesse

    abb . 1 .2BezugspunktedesGeschftsprozessmanagements

    Geschftsprozessmanagement und Geschftsprozesse haben zwei Bezugspunkte (siehe Ab -bildung 1.2). Der erste Bezugspunkt ist die Geschftsstrategie (vertikale Achse). Sie be -stimmt, welche Geschftsprozesse erforderlich (Was) und welche strategischen Ziele in den Geschftsprozessen (Wie) umzusetzen sind. Das Was und Wie auf der vertikalen Achse bilden die Basis fr die Identifizierung und Zielausrichtung der Geschftsprozesse. nderun-gen der Geschftsstrategie ziehen nderungen der Geschftsprozesse nach sich.Der zweite Bezugspunkt ist die Verbindung zu Kunden (horizontale Achse). Aufgabe von Geschftsprozessen ist es, Bedrfnisse, Erwartungen und Anforderungen der Kunden zu erfllen. Auf der horizontalen Achse wird festgelegt, welche Objekte (Was) mit welchen Anforderungen (Wie) in den einzelnen Geschftsprozessen bearbeitet werden. Hier bezie-hen sich Was und Wie auf die einzelnen Objekte bzw. Leistungen2 innerhalb der Geschfts-prozesse.

    Strategiebezug und Kundenbezug sind in Geschftsprozessen aufeinander abzustimmen. Bei einer zu einseitigen Ausrichtung auf Kunden besteht die Gefahr, den strategischen Auf- bzw. Ausbau von Erfolgspoten zialen und Kernkompetenzen zu vernachlssigen. Bei einer berbetonung der Strategie-orientierung wird den Kundenbedrfnissen und operativen Geschftsergeb-nissen ein zu geringes Gewicht beigemessen.

    2 DerBegriffLeistunghatmehrereBedeutungen(vgl.Gleich2011,S.35ff.).ImProzessmanagementwerdenunterLeistungzumeinendieerzieltenProzessergebnisse(Output)imSinneerzeugterProdukteoderDienstleistungen fr Kunden (Kundenleistungen)verstanden.ZumanderenwirdvonLeistungeinesProzessesgesprochen,wenndarunterseineLeistungsfhigkeitimHinblickaufseineEffektivittundEffizienzgemeintist.IndieseKategoriefallendieBegriffeLeistungsindikator,-parameter,-niveau,-messung.IndiesemBuchwirdfrdiezweiteKategoriederBegriffPerformanceverwendet,wiez.B.Performanceindikator,-parameter,-niveauund-messung(vgl.auchBurger2009,S.11ff.).

  • 81Warum Geschfts prozessmanagement?

    Neben Kunden gibt es weitere Stakeholder, die an Geschftsprozessen interessiert sind. Stake holder sind interne oder externe Personen oder Gruppen, die Anforderungen an Ge -schftsprozesse stellen oder Ansprche geltend machen (vgl. Kapitel 2.3). In den weiteren Ausfhrungen des Buches werden Kunden im Mittelpunkt stehen, da sie die wichtigste Stake holder-Gruppe fr das Geschftsprozessmanagement darstellen.

    Geschftsprozessmanagement hat sicherzustellen, dass die Geschftspro-zesse sowohl die strategischen Ziele als auch die Kundenbedrfnisse und operativen Ziele erfllen. Dazu dienen Prozessfhrung, Prozessorganisation und Prozesscontrolling. Sie schaffen die Voraussetzungen fr die Zielerrei-chung und Optimierung der Geschftsprozesse (siehe Abbildung 1.3).

    GeschftsstrategieGeschftsstrategie

    Kultur, Mitarbeiter, IT, Methoden Kultur, Mitarbeiter, IT, Methoden

    Geschftsprozessmanagement

    Prozessoptimierung

    Prozess- fhrung

    Prozess- organisation

    Prozess- controlling

    Geschftsprozesse

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    abb . 1 .3SystemdesGeschftsprozessmanagements

    1 .3 .2aufgaben des Geschftsprozessmanagements

    Eine bersicht ber die einzelnen Aufgabenfelder des Geschftsprozessmanagements ver-mittelt Abbildung 1.4.Prozessfhrung bezieht sich auf die Fhrung (Leadership) der Menschen in Geschftspro-zessen.3 Ziel der Prozessfhrung ist, Einstellungen und Verhalten der Prozessmitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie den Zielen und Orientierungen des Geschftsprozessmanagements zustimmen und diese motiviert umsetzen (vgl. Leistert 2006, S. 187ff.; Kotter 2011, S. 22ff.).

    3 ImUnterschiedzurFhrung umfassen die Aufgaben des ManagementsdiezielorientierteGestaltung,Planung,KontrolleundSteuerungvonOrganisationenoderTeilendavon(vgl.Kapitel11.1.3).

  • 1.3Geschftsprozessmanagement als Lsungsweg9

    Prozessorganisation Geschftsprozesse identifizieren, modellieren,

    dokumentieren und gewichten Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen GP in die Aufbauorganisation integrieren

    Prozess- fhrung

    Ziele vereinbaren

    Delegieren Motivieren Kommuni-

    zieren Frdern Prozess-

    kulturentwickeln Prozessoptimierung

    Geschftsprozesse kontinuierlich verbessern ggf. Geschftsprozesse erneuern (Reengineering)

    Prozesscontrolling Prozessziele und -kennzahlen festlegen Zielerreichung und Prozessperformance messen Prozessablauf steuern Prozessberichte erstellen

    GP = Geschftsprozesse

    abb . 1 .4Aufgabenfelder des Geschftsprozessmanagements

    Die Prozessfhrung umfasst folgende Aufgaben (vgl. auch ISO 9004:2009): eine Prozessvision und -mission sowie Prozessziele klar zu definieren und berzeugend zu kommunizieren,

    Mitarbeiter fr die neue Denk- und Arbeitsweise des Geschftsprozessmanagements zu gewinnen,

    eine Vertrauensorganisation aufzubauen, das Zusammengehrigkeitsgefhl (Wir-Gefhl) zu strken, mit Mitarbeitern klare prozessorientierte Ziele zu vereinbaren, Verantwortung an Mitarbeiter zu delegieren, Mitarbeiter zu qualifizieren und ausreichend auf vernderte/erweiterte Aufgaben vorzu-bereiten,

    Mitarbeiter mit den erforderlichen Prozessressourcen auszustatten, Mitarbeiter zur kontinuierlichen Steigerung der Prozessperformance zu motivieren, sicherzustellen, dass erreichte Verbesserungen stabilisiert und weiterentwickelt werden, Mitarbeiter und Teams bei Schwierigkeiten zu untersttzen, Konflikte offenzulegen und konstruktiv zu lsen, Leistungsanreize zu schaffen, Erfolge anzuerkennen und zu belohnen, mit den Verantwortlichen, Mitarbeitern und Teams intensiv zu kommunizieren.

    Fhrung prgt durch ihren Fhrungsstil (z.B. kooperativ, partizipativ) mageblich die Pro-zesskultur. Process demands that people at all levels of the organization put the customer first, be comfortable working in teams, accept personal responsibility for outcomes, and be

  • 101Warum Geschfts prozessmanagement?

    willing to accept change. [] If the enterprise culture is not aligned with these values, leader-ship must change the culture so that it does (Hammer 2010, S. 10).Prozessfhrung beginnt an der Spitze bei der Geschftsleitung. Fhrungsaufgaben nehmen ferner der Chief Process Officer sowie die Geschfts- und Teilprozessverantwortlichen wahr. Der Chief Process Officer ist fr das gesamte Geschftsprozessmanagement des Unterneh-mens verantwortlich. Die Geschfts- und Teilprozessverantwortlichen tragen die Verantwor-tung fr die einzelnen Geschfts- und Teilprozesse. Aber auch Leiter oder Moderatoren von Teams (z.B. Kaizen-Teams) leisten auf ihren Ebenen Fhrungs arbeit.Die Prozessorganisation beinhaltet alle Aufgaben, die sich auf die Identifizierung und Gestaltung der Geschftsprozesse sowie ihre Integration in die Aufbauorganisation des Unternehmens beziehen. Daneben umfasst die Prozessorganisation die Definition von Rollen und Institutionen des Geschftsprozessmanagements. Sie legt fest, wer welche Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse hat (vgl. Kapitel 4).Die Schwerpunkte des Prozesscontrollings liegen auf der Planung der Prozessziele sowie der Kontrolle und Steuerung der Zielerreichung. Ergnzende Aufgaben sind die fr Planung und Kontrolle erforderliche Koordination und Informationsversorgung (vgl. Kapitel 6). Wich-tige Komponenten des Prozesscontrollings sind Prozessziele, Prozesskennzahlen und das Prozessberichtswesen. Mithilfe der Prozesskennzahlen werden das Erreichen der Prozess-ziele und die Prozessperformance gemessen. Die Prozessberichte stellen Transparenz ber die Prozessperformance her und sind eine wichtige Informationsbasis fr die Prozessopti-mierung.

    Hauptziel des Geschftsprozessmanagements ist es, durch Prozessoptimierung die Effektivitt und Effizienz des Unternehmens nachhaltig zu erhhen sowie den Unternehmenswert zu steigern. Nachhaltig bedeutet, die Prozess-ziele dauerhaft und zukunftsvertrglich zu erreichen.

    1 .3 .3Befhiger des Geschftsprozessmanagements

    1 .3 .3 .1berblickDer Erfolg des Geschftsprozessmanagements hngt mageblich von Prozessstrategie, Pro-zesskultur, Prozessmitarbeitern, Informationstechnik (IT) sowie Prozessmethoden ab (siehe Abbildung 1.5; vgl. auch Hammer 2007; Rosemann/Brocke 2010, S. 112ff.; Knuppertz/Fed-dern 2011, S. 65ff.).

    1 .3 .3 .2ProzessstrategieAus der Geschftsstrategie wird die Prozessstrategie abgeleitet. Sie gibt den strategischen Ziel- und Gestaltungsrahmen fr die mittel- und langfristige Entwicklung des Geschftspro-zessmanagements vor. Dazu zhlen erfolgskritische Positionen, Potenziale und Kompeten-zen, die ber die Geschftsprozesse zu halten bzw. auf- und auszubauen sind, um nachhaltig die Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens zu sichern (vgl. Kapitel 3).

  • 1.3Geschftsprozessmanagement als Lsungsweg11

    Prozess-strategie

    StrategischeProzessziele,-erfolgsfakto-ren und -po- tenziale

    Prozessbe-zogene Kern- kompetenzen

    Prozessar-chitektur und -modell

    StrategischesProzesspro-gramm

    Prozess-methoden

    Prozess-mitarbeiter /

    KompetenzenITProzess-kultur

    Vertrauen Verantwor-

    tung Identifikation Fairness Zusammen-

    arbeit Anerken-

    nung nderungs-

    bereitschaft Organisa-

    tionales Lernen

    Kunden-, Prozess-orientierung

    Mitarbeiter-fhigkeiten

    GPM-Wis-sen

    GPM-Er-fahrungen

    GPM-Akzeptanz

    GPM-Motivation

    GPM-Anreiz-system

    Mitarbeiter-zufriedenheit

    IT-Strategie IT-Architek-

    tur IT-Applika-

    tionen (ERP ...)

    BPM-Tools fr BPM- Lifecycle

    BPM-Syste- me/SOA

    BPM-Portale,-Plattformen

    Workflow Management System

    Social BPM

    Methoden fr:

    - Prozess-fhrung

    - Prozessor-ganisation

    - Prozess-controlling

    - Prozess-optimierung

    - Prozess-kommuni-kation

    - Prozess-einfhrung

    - Prozess-ausfhrung

    GPM = Geschftsprozessmanagement, BPM = Business Process Management

    abb . 1 .5BefhigerdesGeschftsprozessmanagements

    1 .3 .3 .3MitarbeiterMit Einfhrung des Geschftsprozessmanagements ndert sich die Rolle der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter fhren nicht nur Prozessaufgaben aus, sondern beteiligen sich auch aktiv an der Steuerung und Verbesserung der Geschftsprozesse.4 Der Erfolg des Geschftsprozess-managements hngt wesentlich von Fhigkeiten, Kreativitt, Sachverstand und Erfahrungen der Mitarbeiter ab, wobei Eigenstndigkeit und Motivation einen hohen Stellenwert haben (vgl. Kapitel 9). Groer Wert wird auf Teamarbeit, offenen Umgang mit Problemen, kreative Problemlsungen und Eigeninitiative gelegt. Der Zunahme von Selbstndigkeit und Eigen-verantwortung der Mitarbeiter steht eine Ab nahme von Anordnung und Aufsicht durch die Fhrung gegenber. Diese kann sich dadurch verstrkt den eigentlichen Fhrungsaufgaben wie der Frderung der Mitarbeiter widmen.

    1 .3 .3 .4ProzesskulturDie durch das Geschftsprozessmanagement angestoenen Vernderungen gelingen nur, wenn die Mitarbeiter von einer Kultur getragen werden, die ihnen Orientierung, Vertrauen, Identifikation, Motivation und Sicherheit gibt. Diese Aufgabe hat die Prozesskultur zu erfl-len. Sie vermittelt gemeinsame Werte, Normen, berzeugungen, Spielregeln, Verhaltenswei-

    4 DieRollederMitarbeiterunddieRollenandererBeteiligteramGeschftsprozessmanagementwerdenbesonders im Konzept des subjektorientierten Prozessmanagements betont. Es stellt die Prozessbeteiligten (Subjekte)undderenInteraktionindenMittelpunkt,wobeidienatrlicheSprachefrdieBeschreibung,Modellierung,ValidierungundOptimierungvonGeschftsprozessenverwendetwird(vgl.Fleischmannetal.2011;vgl.Kapitel10.2.2.1).

  • 121Warum Geschfts prozessmanagement?

    sen und Umgangsformen, an denen sich die Prozessmitarbeiter in ihrem Handeln orientie-ren. Ob Geschftsprozesse funktionieren und gelebt werden, hngt besonders von den Menschen und weniger von Struktur, Ablauf oder Methoden der Geschftsprozesse ab. Ent-scheidend ist, wie die Menschen die Prozesse verstehen und sich mit den Prozesszielen und Rahmenbedingungen identifizieren. The cultural fit is an important issue since people and processes must combine to produce output (Kohlbacher/Gruenwald/Kreuzer 2011, S. 17.; vgl. auch Kotter 2011, S. 123ff.; Gaitanides 2012, S. 99ff.).5

    Die Prozesskultur frdert: Identifikation: Akzeptanz von Zielen, Inhalten, Aufgaben und Herausforderungen des Geschftsprozessmanagements.

    Koordination: gemeinsames Verstndnis und Handeln durch gemeinsame Orientierungen (Prozess-, Kunden-, Wertschpfungs-, Lernorientierung).

    Integration und Stabilitt: Wir-Gefhl, Solidaritt, Rollensicherheit, Abbau persnlicher Unsicherheiten und Befrchtungen, Teamorientierung, Zusammenarbeit.

    Motivation: Engagement, Kreativitt.

    Die Prozesskultur bt starken Einfluss auf das Zusammenleben innerhalb der Organisation und auf das Auftreten auerhalb der Organisation aus. Wir-kungsbereiche innerhalb der Organisation sind, z.B. Konflikte im Geschfts-prozessmanagement offenzulegen, Probleme konstruktiv zu lsen, fair mit-einander umzugehen, Geschftsprozesse kontinuierlich zu verbessern sowie Erfolge anzuerkennen und zu honorieren.

    ber die Ausprgung der Prozesskultur geben z.B. folgende Fragen Auskunft: Wie werden Prozess- und Mitarbeiterziele vereinbart? Wie wird Transparenz ber Prozessziele, -strukturen, -leistungen, -probleme und -ergeb-nisse hergestellt?

    Wie hoch sind Verstndnis und Akzeptanz des Geschftsprozessmanagements bei den Mitarbeitern?

    Wie stark ist die Kundenorientierung bei Prozessmitarbeitern ausgeprgt? Wie werden Prozessmitarbeiter qualifiziert und auf ihre Aufgaben vorbereitet? Wie eigenstndig steuern und verbessern Prozessmitarbeiter die Geschftsprozesse? Wie werden Konflikte und Fehler in Geschftsprozessen behandelt? Wie werden Prozessmitarbeiter bei Schwierigkeiten untersttzt? Wie werden Prozesserfolge anerkannt und honoriert? Wie hoch ist die Zufriedenheit der Prozessmitarbeiter?

    5 DieProzesskulturhateinenhochsignifikanten(p=0,000)undstarkpositivenEinfluss(=0,769)aufdieProzesseffizienz und ebenso auf alle anderen Dimensionen der OrganisationseffizienzwieRessourcen-,Anpassungs-,Delegations-,Motivations-undMarkteffizienz.ImVergleichdazuzeichnensichAufbau-undAblaufstrukturderProzessorganisationvorwiegenddurchnegativeoderschwachpositiveEffektstrkenaus(vgl.Liebert2012,S.106und116f.).

  • 1.3Geschftsprozessmanagement als Lsungsweg13

    Die Prozesskultur wird mageblich durch Fhrungsstil, Fhrungsverhalten, Anreizsystem sowie Erfolge bzw. Misserfolge der Organisation geprgt. Den strksten Einfluss auf ihre Entstehung hat die Prozessfhrung. Sie frdert das Entstehen einer Prozesskultur durch mitarbeiterorientiertes, verantwortungsvolles, eindeutiges und ehrliches Handeln. Hohes Gewicht ist auf den Dreiklang von Fhrung, Kultur und Mitarbeiter zu legen. Fhrung prgt die Kultur und die Kultur prgt die Mitarbeiter.Bereits bei der Einfhrung des Geschftsprozessmanagements sind Manahmen zur Gestal-tung der Prozesskultur zu planen und umzusetzen. Dazu zhlen z.B.: Ausrichtung des Anreizsystems auf Prozessziele und Prozessverbesserungen (vgl. Gleich 2011, S. 295f.),

    Information der Mitarbeiter ber Ziele und Vorgehen des Geschftsprozessmanagements, Training der Mitarbeiter in Prozessmethoden, Generierung und Transfer von Prozesswissen, richtige Personalauswahl fr die Rollen im Geschftsprozessmanagement.

    Kotter charakterisiert die Kultur des 20. und 21.Jahrhunderts mit den Merkmalen in Abbil-dung 1.6. Die Kulturmerkmale des 21.Jahrhunderts treffen auch fr die Prozesskultur zu.

    Kultur 21. Jahrhundert

    nach auen gerichtet Empowerment schnelle Entscheidungsfindung offen und ehrlich risikobereit

    Kultur 20. Jahrhundert

    nach innen gerichtet zentralisiert langsame Entscheidungsfindung politisch risikoavers

    abb . 1 .6Kulturdes20.und21.JahrhundertsimVergleich(vgl.Kotter2011,S.146)

    Vgl. zum Thema Unternehmens- und Prozesskultur: Schober 2002, S. 175ff.; Bea/Haas 2009, S. 509ff.; Nicolai 2009, S. 90ff.; Vahs/Weiand 2010, S. 60ff. und 157ff.; Fleischmann et al. 2011, S. 54; Ahlrichs/Knuppertz 2010, S. 46ff.; Knuppertz/Feddern 2011, S.160f.; Kotter 2011, S. 123ff. und 145f.; Kohlbacher/Gruenwald/Kreuzer 2011, S. 16ff.

    1 .3 .3 .5itDie Informationstechnologie (IT) ist einer der strksten Hebel zur Steigerung der Effizienz in Geschftsprozessen. Diese Rolle fllt die IT aus, wenn sie sich als Dienstleister der Geschftsprozesse betrachtet und deren Anforderungen erfllt. Von der Reife der Geschfts-prozesse hngt es ab, wie stark die Effizienzpotenziale der IT genutzt werden knnen. Die IT stellt im Geschftsprozessmanagement eine der wichtigsten untersttzenden Komponenten dar. Auf die Bedeutung der IT im Geschftsprozessmanagement geht Kapitel 10 ein.