Geschäftsprozessoptimierung (GPO) · Phase 3 Soll-Konzept erarbei-ten Ergebnisworkshop Vorläufige Ergebnisdo-kumentation Phase 4 Ergebnisse dokumen-tieren / kommunizie-ren Finales

Geschäftsprozessoptimierung (GPO)

Leitfaden „Standardvorgehen

zur Geschäftsprozessanalyse und

Entwicklung einer Sollkonzeption“

Fachlicher Anwendungsbereich:

Prozesse, die

a) auf selber Rechtsgrundlage basierend

in mehreren Berliner Behörden ausgeführt werden und

b) mit dem Ziel einer verbesserten sowie einheitlichen IT-Unterstützung

untersucht werden.

Version 2.0

Leitfaden „Standardvorgehen zur Geschäftsprozessanalyse und Entwicklung einer Sollkonzeption“

Version 2.0 Seite 2 von 27

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ....................................................................................................................... 4

2 Zielstellung ..................................................................................................................... 7

3 Vorgehensmodell ........................................................................................................... 8

3.1 Vorphase: Projekt vorbereiten und planen (Projektinitialisierung) ........................... 9

3.2 Phase 1: Ist - Prozesse aufnehmen ........................................................................11

3.3 Phase 2: Ist – Prozesse kritisch analysieren ..........................................................16

3.4 Phase 3: Soll-Konzept erarbeiten ...........................................................................21

3.5 Phase 4: Ergebnisse dokumentieren / kommunizieren ...........................................21

3.6 Phase 5: Ergebnisse umsetzen ..............................................................................22

3.7 Phase 6: Controlling und Evaluation sicherstellen ..................................................22

4 Empfohlene Anwendungen und eingesetzte Werkzeuge ...............................................23

4.1 Modellierungssoftware ...........................................................................................23

4.2 Modellierungsnotation ............................................................................................23

4.3 Kollaborationsplattform ...........................................................................................23

5 Abschlussbemerkung ....................................................................................................25

6 Anhang ..........................................................................................................................26

6.1 Checkliste Dokumentenanalyse .............................................................................26

Berlin, im Januar 2016

Herausgeberin: Senatsverwaltung für Inneres und Sport,

Arbeitsgruppe ZS C 1 –Verwaltungsmodernisierung, Gremien, Geschäftsprozessmanage-

ment, Bürgertelefon 115 -



Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasenmodell im Überblick .................................................................................8

Abbildung 2: Phasenmodell – erweitert .....................................................................................9

Abbildung 3: Prozesslandkarte am Beispiel der ambulanten Hilfe zur Pflege .......................... 10

Abbildung 4: Matrix zur Erfassung der Mengengerüste (Beispiel) ........................................... 11

Abbildung 5: Prozessbewertungsbogen Beispiel (Auszug) – hier als Excel-Tabelle ................ 13

Abbildung 6: Abbildung eines zyklischen Prozesses ............................................................... 14

Abbildung 7: Erfassung wiederkehrender Prozessschritte (Beispiel) ....................................... 15

Abbildung 8: Übersicht der Bearbeitungszeiten am Beispiel Denkmalgenehmigung ............... 17

Abbildung 9: Übersicht der Durchlaufzeit (Prozessdauer) am Beispiel Hilfe zur Pflege ........... 19

Abbildung 10: Übersicht der System- und Medienbrüche am Beispiel Hilfe zur Pflege ........... 19



1 Einleitung

Das vorliegende Dokument soll als Bindeglied zwischen den „Fachleuten“ (die Fachaufgaben wahrnehmenden Leitungskräfte verschiedener Verwaltungsebenen) und den weiteren Projekt-teilnehmern, wie z.B. den Organisatorinnen und Organisatoren dienen. Zielgruppe sind in ers-ter Linie die „Fachleute“, die über das fachliche Wissen um ihre Geschäftsprozesse verfügen.

Der angestrebte fachliche Anwendungsbereich1 des Leitfadens ist in erster Linie die Untersu-chung von Geschäftsprozessen, die in mehreren Dienststellen auf derselben Rechtsgrundlage ausgeführt werden, und deren erstmalige oder umfassendere IT-Unterstützung angestrebt wird. Beispiele hierfür sind sowohl die fachlichen Geschäftsprozesse der Berliner Bezirke wie auch die als Querschnittsaufgaben ausgeführten Prozesse der Bezirks- und Hauptverwaltung.

Das Standardvorgehen umfasst

• die Identifikation und Spezifikation des Untersuchungsgegenstandes (Prozess),

• die Analyse des Prozesses,

• die Identifikation von organisatorischen und/oder technologischen Schwachpunkten sowie darauf aufbauend

• die Benennung von Handlungsfeldern/-empfehlungen zur Optimierung des Prozesses.

Nicht Gegenstand des Standardvorgehens ist die anschließende Umsetzung der organisatori-schen und/oder technologischen Verbesserungen.

Das hier beschriebene Standardvorgehen wurde im Projekt „Nachhaltige Verfahrensmoderni-sierung. Einheitliche Ämterstruktur der Bezirke unterstützen (ProNVM)“ erstmals beschrieben und angewendet. Im Anschlussprojekt „Landeseinheitliche optimierte Geschäftsprozesse (ProLoG)“ wurde dieses Standardvorgehen evaluiert und weiterentwickelt.

Es soll dazu beitragen, die Berliner Verwaltung methodisch in die Lage zu versetzen, Ge-schäftsprozessoptimierung kontinuierlich als Bestandteil von Geschäftsprozessmanagement nach einheitlichen Maßstäben durchführen zu können.

Geschäftsprozessoptimierung bedeutet dabei die Veränderung der organisatorischen und technologischen Gestaltung eines Geschäftsprozesses hin zu einem als „optimal“ anzusehen-den Zustand. Was als „optimal“ anzusehen ist, hängt von der Zielfunktion der Optimierung ab. Bei Dienstleistungsprozessen lassen sich grundsätzlich 2 Zielgrößen der Optimierung identifi-zieren:

• Verringerung des Aufwandes (der Kosten) eines Prozesses

• Erhöhung des Nutzens für die Dienstleistungskunden

Die Zielfunktion lautet:

• Maximierung der Effizienz, d.h. des Verhältnisses von Nutzen zu Aufwand.

1 Sofern die Behörden des Landes Berlin in dezentraler Verantwortung eigene Leitfäden erstellen, sollen diese als Gliederung das in diesem Leitfaden dargestellte Phasenmodell verwenden.



Optimierung von Geschäftsprozessen bedeutet immer die Festlegung:

• der Ziele (Was soll erreicht werden?)

• des Vorgehensmodells (Wie soll es erreicht werden?) und

• der eingesetzten Werkzeuge (Womit soll es erreicht werden?).

Die folgenden Abschnitte beschreiben die Methode des Standardvorgehens.

Ergebnisse der Prozessoptimierung

Ergebnisse der Prozessoptimierung sind Handlungsempfehlungen. Sie beinhalten die Nen-nung von Schwerpunkten bei der Änderung des Prozessumfeldes, die zu einer Optimierung des untersuchten Geschäftsprozesses im Sinne der formulierten Optimierungsziele beitragen.2 Die Handlungsempfehlungen beziehen sich sowohl auf das technologische als auch auf das organisatorische Umfeld der Prozesse.

Der Rahmen für den Einsatz des Standardvorgehens-Modells

Der Einsatz moderner Modellierungswerkzeuge unterstützt die Ablage von Ergebnissen der Prozessanalyse in einer Form, die eine maximale Wieder- bzw. Weiterverwertung ermöglicht. Moderne Modellierungswerkzeuge sind allerdings dadurch gekennzeichnet, dass ihre Bedie-nung (Modellierung) und Nutzung (Modellnutzung) eine zusätzliche Qualifikation voraussetzt.

Die Herausforderung für alle Beteiligten in einem Projekt zur Geschäftsprozessanalyse be-steht deshalb erfahrungsgemäß darin, dass zwei Gruppen mit unterschiedlichem Wissen und unterschiedlicher Methodik zusammenarbeiten müssen:

o Die Fachleute (Modell-Anwender):

Sie verfügen über das fachliche Wissen um den Geschäftsprozess. Es sind i.d.R. die Personen, die in der Verwaltung im Tagesgeschäft für den zu analysierenden Prozess verantwortlich sind.

o Die Modellierer (Modell-Ersteller):

Sie verfügen über das methodische Wissen für die Modellierung.

Die Modellierer müssen sich sukzessive den Fachraum erschließen und dabei den Fachleuten die Methode der Modellierung nahebringen. Umgekehrt müssen die Fachleute den Modellie-rern ihre fachliche Begriffswelt vermitteln.

Das Standardvorgehen beinhaltet eine passende Methode, die es ermöglicht, eben diese Dis-tanz zwischen beiden Personengruppen schnell zu überwinden. In wiederholten Zyklen von Informationsbeschaffung bei den Fachleuten, Informationsaufbereitung durch die Modellierer und gemeinsamer Ergebnisvalidierung werden die Geschäftsprozesse beschrieben, deren

2 Die Umsetzung der Handlungsempfehlung und damit die Realisierung der Geschäftsprozessoptimierung sind nicht Inhalt des Standardvorgehens. Der Begriff „Prozessoptimierung“ ist in diesem Dokument deshalb kürzer gefasst als in der Fachliteratur zu diesem Thema



Schwachstellen aufgedeckt und die Handlungsschwerpunkte für eine Prozessoptimierung er-arbeitet.

Anzahl der auszuwählenden Behörden

Um den Aufwand für die Ist-Aufnahme der Prozesse und die notwendigen Diskussionen dazu beherrschbar zu halten, wird eine Einbeziehung von etwa drei bis maximal vier Behörden empfohlen. Dieser Kreis ist nach bisherigen Erfahrungen ausreichend, um Abweichungen zwi-schen den Behörden im Vorgehen zu erkennen. Auch hat sich bisher eine hinreichende Re-präsentativität des Auswahlkreises im Hinblick auf die Gesamtmenge der anwendenden Berli-ner Behörden gezeigt.



2 Zielstellung

Aus einer Vielzahl von Projekten zur Geschäftsprozessoptimierung in der öffentlichen Verwal-tung lassen sich hinsichtlich der Soll-Konzeption von Geschäftsprozessen in Berlin nachfol-gende Zielstellungen ableiten:

• Schaffung von berlinweit einheitlichen organisatorischen, technischen und fachlichen Standards für Geschäftsprozesse.

• Die Übertragung der Standards in die einheitliche Berliner Ämterstruktur zur bezirks-übergreifenden Vereinheitlichung und Standardisierung von Geschäftsprozessen (Vgl. dazu: Beschluss des Abgeordnetenhauses „Einheitliche Ämterstruktur mit nachhaltiger Verfahrensmodernisierung verbinden“ vom Mai 2009)

• Die im Rahmen der Geschäftsprozesse notwendige Kommunikation zwischen allen am Prozess beteiligten Behörden und Personen (auch Bürgerinnen und Bürger und Unter-nehmen) soll weitgehend IT-gestützt und medienbruchfrei abgewickelt werden können.

• Die im Geschäftsprozess eingesetzte IT-Infrastruktur und Software (Fachverfahren etc.) soll berlinweit einheitlich sein. Dabei muss im Rahmen der Soll-Konzeption ge-prüft werden, inwieweit bereits in Berlin zentral verfügbare technische Komponenten vorhanden sind und wie diese nachgenutzt werden können.



3 Vorgehensmodell

Das Vorgehensmodell ist in 6 Phasen gegliedert3. Diesen ist eine Vorphase (Projekt planen und vorbereiten) vorangestellt.

Abbildung 1: Phasenmodell im Überblick

In der nachfolgenden Abbildung ist das Phasenmodell ergänzt worden um die in der jeweiligen Phase zu erreichenden Meilensteine und die abzuliefernden Ergebnistypen. Die Meilensteine können in den Projektauftrag übernommen und zu einer zeitbezogenen Projektablaufplanung fortgeschrieben werden.

Bezeichnung Beschreibung Meilenstein Ergebnistyp

Vorphase Projekt vorbereiten und planen

Meeting Projektinitiali-sierung

Projektauftrag

Phase 1 Ist-Prozesse aufneh-men

Auftakt-/Abstimmungsworkshop

Abgestimmter Arbeits-plan

Phase 2 Ist-Prozesse kritisch analysieren

Potenzialworkshop Übersichten: Bearbei-tungszeiten, Durchlauf-zeiten, System- und Medienbrüche

Phase 3 Soll-Konzept erarbei-ten

Ergebnisworkshop Vorläufige Ergebnisdo-kumentation

Phase 4 Ergebnisse dokumen-tieren / kommunizie-ren

Finales Ergebnisdoku-ment

3 Das verwendete Phasenmodell ist identisch mit dem „Leitfaden zur Geschäftsprozessanalyse und –optimierung, Eine praxisorientierte Arbeitshilfe für Organisationsprojekte im Bezirksamt Reinickendorf“

Vorphase

Projekt vorbereiten und planen

Ist-Prozesse aufnehmen

Ist-Prozesse kritisch analysieren

Soll-Konzept erarbei-ten

Ergebnisse dokumen-tieren/ kommuni-zieren

Ergebnisse umsetzen

Controlling und Evalua-tion sicher-stellen

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Phase 6

Kontinuierlicher Verbes-serungsprozess (KVP)



Phase 5 Ergebnisse umsetzen In diesem Leitfaden nicht beschrieben4

Phase 6 Controlling und Eva-luation sicherstellen

In diesem Leitfaden nicht beschrieben4

Abbildung 2: Phasenmodell – erweitert

Das schrittweise Vorgehen erlaubt es, schnell auf eventuelle Änderungswünsche der Teil-nehmerinnen und Teilnehmer zu reagieren bzw. es wird zu einem frühen Zeitpunkt deutlich, ob das Vorgehenskonzept tragfähig ist und wo ggf. Anpassungen erforderlich sind.

Die Abbildungen 1 und 2 zeigen eine überblicksartige Darstellung des Standardvorgehens.

Nachfolgend werden die einzelnen Phasen detaillierter beschrieben:

3.1 Vorphase: Projekt vorbereiten und planen (Projektinitialisierung)

Zu Beginn sollten folgende Punkte geklärt bzw. Entscheidungen getroffen werden:

1. Aufsetzen des Vorhabens in der Organisationsform eines Projektes

2. Definition des Untersuchungsgegenstandes

3. Definition der Projektziele und Abgleich mit den Erwartungen

4. Zeitlicher Rahmen des Projektes/Terminierung von Meilensteinen

3.1.1 Aufsetzen des Vorhabens in der Organisationsform eines Projektes

Vorhaben zur Geschäftsprozessoptimierung mit mehreren beteiligten Behörden sollen als Pro-jekt mit eigener Gremienstruktur – und damit losgelöst von der Linienorganisation – durchge-führt werden. Was bei der Einrichtung eines Projekts zu beachten ist und wie ein Projekt durchzuführen ist, ist detailliert im Projektmanagementhandbuch des Landes Berlin beschrie-ben. Das Projektmanagementhandbuch ist daher ergänzend zu diesem Leitfaden anzuwen-den.

3.1.2 Definition des Untersuchungsgegenstandes

Als besonders nützlich hat sich dabei die Erarbeitung einer Prozesslandkarte des gesamten zu untersuchenden Bereiches erwiesen. Sie hilft, den fachlichen Kontext einzugrenzen und den geplanten Prozess richtig einzuordnen. Ggf. können/müssen weitere Prozesse in die Ana-lyse miteinbezogen werden.

4 Zur Erinnerung: Es wird hier eine eingeschränkte Begriffsweite von „Prozessoptimierung“ verwendet. Sie be-ginnt mit der Projektinitialisierung und endet mit der Dokumentation der Handlungsempfehlungen.



Abbildung 3: Prozesslandkarte am Beispiel der ambulanten Hilfe zur Pflege

3.1.3 Definition der Projektziele und Erwartungen

Relevante Punkte sind (in dieser Reihenfolge):

• Die Klärung der organisatorischen Rahmenbedingung (Ausgangslage) des jeweiligen Prozesses

• Die explizite Klärung der Projektziele mit allen Teilnehmenden (Was kann eine Pro-zessanalyse leisten?)

• Der Abgleich mit den (unterschiedlichen) Erwartungen der Teilnehmenden und den (unterschiedlichen) organisatorischen Voraussetzungen

• Die Spiegelung der Vorbedingungen gegen den zur Verfügung stehenden Zeitrahmen > ggf. Anpassung der Ziele oder Erweiterung des Zeitrahmens

Bisherige Projekte haben gezeigt, dass die Rahmenbedingungen und Erwartungen an eine Prozessanalyse in den beteiligten Fachbereichen und Bezirken sich sehr stark unterscheiden.

Beispiele hierfür sind Projekte im:

o Amt für Soziales, LVWA: In den untersuchten Bereichen lagen durch umfangreiche vorangegangene Organisationsprojekte bereits organisatorische Standards vor.

o Jugendamt: In den untersuchten Bereichen wurde der im Fokus stehende Prozess erstmals mit dem Ziel bezirksübergreifender Standards betrachtet und diskutiert.



Bei der Vorbereitung und Durchführung von Prozessmanagementprojekten sollte in den vor-gesehenen Untersuchungsbereichen deshalb auch der erreichte Reifegrad im Prozessma-nagement berücksichtigt werden. Entsprechend müssen Struktur und Vorgehensmodell des konkreten Projekts darauf ausgerichtet werden.

Der zeitliche Rahmen eines Projektes sollte sich stets an den Projektzielen und dem festge-stellten Reifegrad orientieren. Zu eng gesteckte Zeitpläne können sich auf die Qualität der Arbeitsergebnisse auswirken und zum Teil einen hohen Nachbearbeitungsaufwand verursa-chen. Sollte der Zeitrahmen nach Meinung der Teilnehmenden zur Erreichung der definierten Ziele nicht ausreichend sein, muss eine Priorisierung der Aufgaben erfolgen bzw. der Inhalt der Arbeitspakete angepasst werden.

3.2 Phase 1: Ist - Prozesse aufnehmen

3.2.1 Dokumentenanalyse und Grobmodellierung

Die Grobmodellierung hat zum Ziel, den für den untersuchten Geschäftsprozess relevanten fachlichen Kontext abzustecken. Der konkrete fachliche Kontext findet sich immer in Doku-menten wieder, die in der Verwaltung zur Steuerung des Prozesses erstellt wurden. Am An-fang der Prozess-Analyse steht deshalb immer die Dokumenten-Analyse.

Die Dokumente (z.B. Gesetzestexte, verfahrensspezifische Anordnungen, Anweisungen, Sat-zungen) werden gesammelt und zum Zweck der Beschreibung des groben Prozessablaufes analysiert. Hilfreich kann dabei eine Checkliste relevanter Dokumente und Informationen (sie-he Anhang) sein.

Wichtig: Mengengerüste

Mengengerüste helfen Untersuchungsergebnisse richtig einzuordnen. Die dabei benötigten Mengenarten sind stabil. Meist handelt es sich um Fallzahlen (pro Jahr und/oder pro Kun-de/Jahr) des betrachteten Prozesses. Mit der Erfassung sollte begonnen werden, sobald der Projektfokus klar definiert ist, spätestens aber bei der Prozessbewertung. Abbildung 4 zeigt beispielhaft wie die Erfassung der Fallzahlen erfolgen kann.

Abbildung 4: Matrix zur Erfassung der Mengengerüste (Beispiel)

Das Ziel dabei ist es nicht, vollständig exakte Zahlen zu benennen. Es geht vielmehr um das Erkennen der Größenordnung und damit die richtige Einordnung der Untersuchungsergebnis-se in den Gesamtkontext. Fehlende Mengen können soweit nicht anders möglich auch mithilfe von Extrapolationen berechnet werden (grüne Zahlen).



Grobmodellierung

Anhand der analysierten Dokumente werden die erfassten Informationen grafisch modelliert. Die Modelle sind die Grundlage für die Abstimmung zwischen den Fachleuten und den Model-lierern. Dabei werden Begriffsdefinitionen und beschriebene Zusammenhänge korrigiert und konkretisiert.

Es entstehen folgende sog. Objektmodelle:

• Eingehende und erzeugte Dokumente inklusive zugehöriger Formulare (z.B. Antrag, Be-scheid, Anordnung etc.)5

• Rollen: Welche Aufgaben und Pflichten haben die Prozessbeteiligten?

• Beteiligte Organisationseinheiten: Welche Organisationseinheiten inklusive Stellen sind am Prozess beteiligt?

• Ggf. Organigramm: Struktur der Aufbau-Organisation für die beteiligten Organisationsein-heiten

• Rollenzuordnung Gegenüberstellung der erfassten Rollen und Organisationseinheiten)6

• Rechtsgrundlagen: Welches sind die prozessrelevanten Rechtsgrundlagen?

• Systeme/Speicher: Im Prozesse eingesetzte Software und Speicher (hierbei wird unter-schieden nach digitalen und analogen Speichern), Beispiele sind: elektronische Akte (digi-tal) und Papierakte (analog)

• Ggf. weitere Modelle (je nach Zielstellung)...

Ergänzend zu den Objektmodellen wird ein Arbeitsplan (siehe Abbildung 5) erarbeitet. In ihm werden die wichtigsten Prozessschritte des zu analysierenden Geschäftsprozesses erfasst und abgebildet.

Der Prozessablauf muss sowohl ausreichend detailliert als auch möglichst abstrakt gehalten werden, um ein einheitliches Prozessverständnis aller Beteiligten und damit eine qualifizierte Bewertung zu ermöglichen.

Einzelne Prozessabschnitte können hier zum besseren Verständnis auch in einzelne Teilab-schnitte/Teilprozesse differenziert werden.

5Alle Dokumente werden in Adonis in einem Dokumentenmodell zusammengefasst. 6 Die Rollen und deren Zuordnung, beteiligte Organisationseinheiten und Organigramme werden in Adonis alle in einem Arbeitsumgebungsmodell dargestellt.



Der Arbeitsplan7 umfasst nachfolgende für die Prozessbewertung relevante Informationen (Spalten):

• Die Arbeitsschritte und Akteure (wer erledigt die Aufgaben im Prozessschritt).

• Die relative Häufigkeit des Prozessschrittes (optional, Angabe in %, wird der einzelne Pro-zessschritt tatsächlich immer (100%) durchlaufen oder nur von Fall zu Fall?).

• Input (eingehende Dokumente und oder Informationen) und

• Output (erzeugte, abgegebene Dokumente und oder Informationen)

o Welche Dokumente?

o In welchem Medium (Papier, Datei, ...)?

o Wo (in welchem System) werden sie abgelegt, gespeichert?

• Merkmale des Arbeitsschrittes

o Bearbeitungszeit (Dauer der reinen Bearbeitung, inkl. Rüstzeiten)

o Durchlaufzeit (Gesamtdauer des Prozessabschnittes)

o Fristen

o Gebühren (Ja/Nein und wieviel)

Abbildung 5: Prozessbewertungsbogen Beispiel (Auszug) – hier als Excel-Tabelle

Der Arbeitsplan dient der strukturierten Erhebung von relevanten Informationen für die Model-lierung. Er wird den Fachleuten zum eigenständigen Ausfüllen übergeben. Dieses Vorgehen hat sich deshalb bewährt, weil damit die Zugangsschwelle für die Fachleute zur strukturierten

7 Dabei handelt es sich zunächst um eine Excel-Tabelle. Der Inhalt des Arbeitsplans kann anschließend in Adonis in dem Hauptprozess hinterlegt und verknüpft werden.



Darstellung des Prozesses minimal ist (Es sind weder Installation der Modellierungssoftware noch Schulung der Fachleute für die Bedienung notwendig).

Zusatz: Erhebung zyklischer Prozesse/zyklischer Prozessschritte

• Zyklische Prozesse

Bestimmte Verwaltungsprozesse enden nicht mit dem einmaligen Durchlauf. Vielmehr wieder-holen sie sich periodisch ganz oder teilweise. Abbildung 6 zeigt einen solchen Prozess im Be-reich der ambulanten Hilfe zur Pflege in den Sozialämtern.

Abbildung 6: Abbildung eines zyklischen Prozesses8

In zyklischen Prozessen werden Leistungen bewilligt, deren Anspruchsgrundlage nach einem vorher festgelegten Zeitraum erneut geprüft und bewertet wird. Der Prozess wird dann erneut, meist aber nicht vollständig durchlaufen. Die Erfassung dieser „Schleifen“ ist für die Prozess-betrachtung relevant, da diese Auswirkungen auf die erfassten Prozesszeiten und -kosten haben.

Um diese Unterschiede zu erfassen bietet es sich an, den Folgeprozess dem Ursprungspro-zess gegenüberzustellen und die erneut durchgeführten Prozessschritte zu erfassen und mit potenzieller Häufigkeit zu hinterlegen. Ebenfalls sind Abweichungen in Durchlauf- und Bear-beitungszeit - sofern signifikant- zu erfassen.

8 Vgl. Senatsverwaltung für Gesundheit und Soziales, Abschlussbericht HzP OE in der ambulanten Hilfe zur Pflege, Seite 26



Ein Hilfsmittel zur Gegenüberstellung der Prozesse könnte wie folgt aussehen:

Abbildung 7: Erfassung wiederkehrender Prozessschritte (Beispiel)

• Zyklische Prozessschritte

Zyklische Prozessschritte sind Abschnitte von Geschäftsprozessen, die bei einem einmaligen Prozessdurchlauf mehrfach vorkommen.

Ein Beispiel sind die periodischen Zahlungen bewilligter Hilfen (finanzielle Hilfen) in der ambu-lanten Hilfe zur Pflege der Sozialämter. Die Zahlbarmachung als Teil des Gesamtprozesses der ambulanten Hilfe zur Pflege erfolgt innerhalb eines einmaligen Prozessdurchlaufes mehr-fach (monatlich). Auch die Erfassung dieser „Schleifen“ ist für die Prozessbetrachtung rele-vant, da sie Auswirkungen auf die erfassten Prozesszeiten und -kosten haben. Für die Erfas-sung kann das oben erwähnte Hilfsmittel ebenfalls genutzt werden.

3.2.2 Der Auftakt-/Abstimmungs-Workshop

In einem gemeinsamen Workshop der Fachleute und Modellierer werden die ersten Arbeitser-gebnisse (Objektmodelle und Arbeitsplan) validiert und konkretisiert. Dabei sollte insbesonde-re in die Abstimmung des Prozessbewertungsbogens ausreichend Zeit investiert werden. Ein einheitliches Verständnis des dargestellten Prozessablaufes sowie der inhaltlichen Ausgestal-tung der einzelnen Prozessschritte erleichtert den Fachleuten die Bewertung und reduziert die Nacharbeit. Dies ist insbesondere in Projekten und fachlichen Konstellationen notwendig, in denen die organisatorische Vielfalt dominiert und entsprechende Standards noch fehlen bzw. noch zu erarbeiten sind.

Es muss ebenfalls verständlich kommuniziert werden wie und in welcher Form die Felder des Prozessbewertungsbogens zu befüllen sind. Es wird empfohlen ein kurzes Tutorial beizufü-gen, welches die grundsätzliche Systematik dieses Werkzeuges erläutert. Das ist besonders hilfreich für Fachleute, die nicht die Möglichkeit hatten, an dem Abstimmungsworkshops teil-zunehmen.

Soweit im Projekt die Arbeitspläne mehrerer Geschäftsprozesse von denselben Fachleuten auszufüllen sind, sollte die Arbeitsorganisation folgendermaßen gestaltet werden:



1. Es wird zunächst der Arbeitsplan für einen Geschäftsprozess erzeugt, verteilt und durch die Fachleute ausgefüllt.

2. Anschließend wird der erste Arbeitsplan gemeinsam im Workshop validiert. Dabei erlan-gen die Fachleute ein besseres Verständnis für die geforderte Detailliertheit der Informati-onen.

3. Anschließend werden die sonstigen Arbeitspläne verteilt und von den Fachleuten bewer-tet.

3.3 Phase 2: Ist – Prozesse kritisch analysieren Für die Darstellung der aufbereiteten Ergebnisse der Prozessbewertung wurden exemplarisch drei Visualisierungs-Vorlagen entwickelt (Powerpoint-Templates; diese stehen im Intranet zum Herunterladen und Anpassen für eigene Zwecke zur Verfügung):

1. Übersicht „Bearbeitungszeiten und -Kosten“ 9

2. Übersicht „Durchlaufzeit“

3. Übersicht „Systemübergänge und Medienbrüche“

Die drei Übersichten sind nach demselben Grundmuster aufgebaut:

• In der Mitte der Grafik werden die wesentlichen Prozessschritte chronologisch von links nach rechts aufgeführt. Die Aufteilung in Prozessschritte muss nicht in derselben Weise erfolgen wie die Einteilung des Geschäftsprozesses im Arbeitsplan.

• Oberhalb der Prozessschritte sind farbige Balken platziert, die verschiedene Kommunika-tionskanäle darstellen. Die Reihenfolge und Farbgebung von oben/rot über mitte/gelb nach unten/grün entspricht grob einer ungefähren Einschätzung, inwieweit ein Kanal eGovernment-tauglich ist.

Für jeden Prozessschritt wird visualisiert, welche Dokumente einfließen (In) bzw. erzeugt werden (Out) und über welche Kommunikationskanäle diese Dokumente üblicherweise transportiert werden.

• „persönlich“: Das Dokument wird vom Absender (z.B. den Antragsteller, den Aus-kunftsersuchenden) persönlich im Amt abgegeben (bzw. an diesen übergeben).

• „telefonisch“: Die Information erfolgt telefonisch.

• „postalisch“ (Post/Papier, Fax) Der Inhalt des gesendeten Dokumentes kann nur im absoluten Ausnahmefall direkt elektronisch verwertet werden. Der Inhalt von so über-mittelten Textdokumenten muss per Hand in ein ggf. vorhandenes Fachverfahren bzw. eine elektronische Akte übernommen werden. Neben dem zusätzlichen manuellen Ar-beitsaufwand ist das Verfahren fehleranfällig, weil sich Tippfehler einschleichen können.

9 Die Bearbeitungszeit und die Kosten kann man in dem Hauptprozess in Adonis hinterlegen.



• „online“

o „E-Mail“: ist bereits teilweise E-Government-adäquat, weil komplette Dateien aus-getauscht oder zumindest die versendeten Texte durch Kopieren in ein Fachverfah-ren/eine elektronische Akte übernommen werden können.

o „Web“: Beispielsweise wenn der Antragstellende auf der Internetseite des Amtes seinen Antrag direkt in einem Web-Formular stellen kann und die Daten so unmit-telbar, ohne das Zutun eines Verwaltungsbeschäftigtenden, in die Fachanwendung übertragen werden.

Durch die Darstellung der Informationsflüsse über die Datenkanäle kann die E-Government-Tauglichkeit des Prozesses auf einen Blick erkannt werden: Je weiter unten der Kommunikati-ons-Kanal und je grüner der Kanal, desto besser ist der Geschäftsprozess bereits auf die Er-fordernisse des E-Government eingerichtet.

1. Übersicht „Bearbeitungszeiten und Kosten“

Abbildung 8: Übersicht der Bearbeitungszeiten am Beispiel Denkmalgenehmigung

Die Ermittlung der direkt zurechenbaren Bearbeitungszeiten ist die methodische Grundlage, um über die Verteilung der direkt zurechenbaren Arbeitszeit auf die einzelnen Prozessschritte die Aufwandsverteilung und darauf basierend die Identifizierung von Schwachstellen im Pro-zess zu ermöglichen. Diese Zahlen basieren nicht auf der Ermittlung des gesamten Arbeits-aufwandes. Dem Prozess nicht direkt zurechenbare Nebenzeiten wie Post, Schriftverkehr und Rüstzeiten sowie die jeweilige Stellenzuordnung und -ausstattung werden ebenso wenig berücksichtigt wie die Systematik der Berliner Kosten- und Leistungsrechnung.



Für eine über den methodischen Ansatz der Einschätzung des direkt einem einzelnen Prozessschritt zurechenbaren Arbeitszeitaufwandes hinausgehende umfassende Be-rechnung der Personalausstattung bzw. der erforderlichen Stellenanteile für diese Ver-waltungsdienstleistungen sind diese Zahlen nicht geeignet.

Für jeden Prozessschritt wird die direkt zurechenbare Bearbeitungszeit ausgewiesen. Dabei muss auch die relative Häufigkeit betrachtet werden. Wenn ein Prozessschritt beispielsweise nur in jedem fünften Prozess stattfindet, dann wird die ausgewiesene Bearbeitungszeit mit dem Faktor 0,2 (für 20%) multipliziert. Auf diese Weise wird der statistische Durchschnittswert ausgewiesen. Für das Erkennen von Schwachpunkten im Prozess ist die absolute Höhe der Zeiten der Prozessschritte unerheblich, es kommt eher darauf an, relativ große Zeitblöcke zu identifizieren.

Zusätzlich kann für jeden Prozessschritt ein Kostenäquivalent10. ausgewiesen werden (Recht-eckreihe neben dem Pfeil „Kosten“). Unter Anwendung eines durchschnittlichen Arbeitsplatz-kostensatzes für Personal- und Bürokosten (empfohlen Kostensatz der KGSt ca. 39,50€) wer-den Arbeitsplatzkosten je Prozessschritt berechnet.

Die Angabe von Kosten richtet sich dabei nach dem Zweck des Projektes. Etwa zu Planungs-zwecken oder für eine Investitionsfolgenabschätzung als Vorbereitung der Einführung von IT ist die Angabe von Kosten notwendig und sinnvoll.

Handelt es sich bei dem untersuchten Prozess um einen zyklischen Prozess oder beinhaltet der Gesamtprozess zyklische Prozessschritte, müssen diese Informationen in die Darstellung eingearbeitet werden. Die Darstellung von zyklischen Prozessschritten (sofern vorhanden) erfolgt durch die Angabe der Durchläufe neben den Kennzahlen der einzelnen Prozessab-schnitte (siehe Abbildung 8 – rot).

Bei der Darstellung von zyklischen Prozessen werden die Kennzahlen der Prozessschritte des Folgeprozesses in Klammern unter die des Ausgangsprozesses geschrieben.

10 Berechnungsgrundlage: Bearbeitungszeit + durchschnittliche Kosten eines Arbeitsplatzes (z.B. von der KGSt)



2. Übersicht „Durchlaufzeit“

Abbildung 9: Übersicht der Durchlaufzeit (Prozessdauer) am Beispiel Hilfe zur Pflege

Auch hier gilt: Interessanter als die absoluten Zeiten sind die relativen Zeiten je Prozessschritt. Deshalb werden auch hier in einer zweiten Rechteck-Reihe die Zeiten anteilig an der gesam-ten Prozessdauer ausgewiesen, ggf. gewichtet mit der Häufigkeit des Prozessschrittes. Ana-log zur Übersicht der „Bearbeitungszeiten und –Kosten“ müssen auch hierbei Kennzahlen zu zyklischen Prozessen bzw. Prozessschritte (sofern vorhanden) abgebildet werden.

3. Übersicht „Systemübergänge und Medienbrüche“

Abbildung 10: Übersicht der System- und Medienbrüche am Beispiel Hilfe zur Pflege



Mit dieser Übersicht werden Systemübergänge und Medienbrüche bei der Kommunikation visualisiert. Wiederum sind die Prozessschritte horizontal aufgeführt und darüber die Kommu-nikationskanäle angezeigt. Unterhalb der Prozessschritte wird verdeutlicht, wie Informationen Systemgrenzen überschreiten müssen. Bedeutend ist dabei der Übergang vom elektronischen in das nichtelektronische System und umgekehrt. Solche Übergänge sind durch weiße bzw. rote Blitze gekennzeichnet:

• „Weißer Blitz“: Informationsübergang vom elektronischen in das nichtelektronische Sys-tem. Beispiel: Ausdrucken eines als Datei vorliegenden Dokumentes. Durch Versenden des Dokumentes per E-Mail könnten Durchlaufzeit (Papierpost) sowie Arbeits- und Material-kosten (Drucken, Kuvertieren, …) reduziert werden.

• „Roter Blitz“: Informationsübergang vom nicht elektronischen in das elektronische System. Beispiel: Ein Antragsformular auf Papier wird empfangen und die Daten per Hand in die Verfahrenssoftware übernommen. Neben den Kosten für die manuelle Tätigkeit birgt die-ses Vorgehen das Risiko von Übertragungsfehlern.

3.3.1 Potenzialworkshop

Die Fachleute und die Modellierer validieren gemeinsam die Ergebnisse der Bewertung des Ist- Prozesses sowie der Optimierungspotenziale.

Dabei wird nach folgendem Grundmuster vorgegangen:

1. Die Schwachstellen im Prozess werden anhand der für die Prozessschritte ausgewiese-nen Zeitanteile (Durchlaufzeit und Bearbeitungszeit) identifiziert. Dabei werden die Schwä-chen zunächst möglichst qualitativ benannt (z.B. „erfordert zu viel manuelle Erfassungsar-beit“, …)

2. Für jede identifizierte Schwachstelle werden im Workshop Lösungsansätze erarbeitet und abgestimmt. Es ist zu beachten, dass auch rein organisatorische Veränderungen schon zur Prozessverbesserung beitragen können. Auch technologische Veränderungen können benannt werden, der Fantasie und den Wunschvorstellungen der Teilnehmer sollten zu Beginn zunächst keine Grenzen gesetzt werden.

Auf jeden Fall muss vermieden werden, dass in dieser frühen Phase des Projektes schon über die organisatorische, technische oder finanzielle Machbarkeit einzelner Lösungsan-sätze diskutiert wird.

Es hat sich als sinnvoll erwiesen, bei der Benennung von technischen Handlungsempfeh-lungen diese zuerst funktional zu beschreiben. Die detaillierte technische Spezifikation sollte dann erst im Rahmen einer geplanten Umsetzung erarbeitet werden

3. Handlungsschwerpunkte werden abgeleitet. Dabei werden die Schwachstellen nach der Dringlichkeit ihrer Beseitigung von den Teilnehmern am Workshop priorisiert.

4. Anhand der benannten Handlungsschwerpunkte schätzen die Fachleute das Einsparpo-tenzial in Durchlauf- und Bearbeitungszeit des Prozesses ein. Diese Einschätzung hilft Aussagen und später Entscheidungen über zu tätigende Investitionen zu fällen.



3.4 Phase 3: Soll-Konzept erarbeiten

3.4.1 Erarbeitung Soll-Prozess

Anhand der abgeleiteten organisatorischen und technischen Handlungsfelder wird ein Soll-Prozess erarbeitet. Dieser wird zum einen modelliert und zum anderen durch die beschriebe-nen Übersichten grafisch dargestellt. Zugleich werden die im Potenzialworkshop eingeschätz-ten Potenziale in Handlungs- und Umsetzungsempfehlungen umgesetzt und priorisiert.

3.4.2 Ergebnisworkshop

Der Workshop dient der Präsentation und der Abstimmung der Projektergebnisse (Schwach-stellen, Handlungsfelder und -empfehlungen, Soll-Prozess) sowie der nächsten Schritte.

Inhalt des Workshops sollte zudem die kritische Reflektion des Projektes sein. Dabei sollten die im Ablauf des Gesamtprojektes aufgetretenen Probleme benannt und künftige Änderungen abgestimmt werden.

3.5 Phase 4: Ergebnisse dokumentieren / kommunizieren

3.5.1 Ergebnisdokument erarbeiten

Die Ergebnisse werden in strukturierter Form dokumentiert. Wichtig dabei sind besonders die Darstellung der Schwachstellen und der Handlungsfelder und -empfehlungen, der abgestimm-te SOLL-Prozessablauf sowie eine Empfehlung für die weitere Vorgehensweise. Als Anlage wird der erarbeitete Soll-Prozess als Modelldatei sowie als ausführliche textuelle Beschrei-bung (Report) beigefügt.

Als weitere Anlagen können beigefügt werden:

• Die grafischen Klassenmodelle des IST-Prozesses

• Der jeweilige prozessbezogene Arbeitsplan (Prozessbewertungsbogen)

• Die Ergebnispräsentation des Gesamtprojektes

3.5.2 Zentrale Bereitstellung des Ergebnisdokuments

Nach Abschluss sollten die Ergebnisse zentral abgelegt (Internet oder Intra-net/Beschäftigtenportal) und als Vorbereitung für die abschließende Abstimmung in Abstimm- und Entscheidungsinstanz sowie für weiterführende Projekte (ggf. inkl. einer technischen Um-setzung) einem weiteren Personenkreis zugänglich gemacht werden.

Für diesen Zweck hat sich der Einsatz von spezialisierten Prozessbibliotheken als sinnvoll erwiesen. Dort können Informationen und Dokumente zu Prozessen strukturiert elektronisch abgelegt, veröffentlicht, weiter bearbeitet und abgestimmt werden. Für die Berliner Verwaltung wird derzeit nach einer geeigneten technischen Lösung gesucht. Bis dahin ist die eingangs erwähnte Ablage im Internet oder Intranet anzuwenden.



3.6 Phase 5: Ergebnisse umsetzen Bei Prozessoptimierungen, die wie in diesem Leitfaden beschrieben in aller Regel mit mehre-ren beteiligten Behörden ablaufen, ist es angezeigt, die Ergebnisumsetzung in einem geson-derten Projekt zu betreiben. Dies gilt insbesondere für die Umsetzung von Verbesserungen in einem IT-Fachverfahren.

3.7 Phase 6: Controlling und Evaluation sicherstellen In diesem Leitfaden nicht beschrieben.



4 Empfohlene Anwendungen und eingesetzte Werkzeuge

Folgend werden die eingesetzten Werkzeuge aufgeführt, die zur Erarbeitung der Projekter-gebnisse genutzt werden können. Eingesetzte gängige Bürosoftware (MS Word, MS Excel, etc.) wird hier nicht explizit erwähnt.

4.1 Modellierungssoftware Eine Modellierungssoftware unterstützt die Erfassung und grafische Darstellung des:

• Fachlichen Kontextes sowie des

• Prozessablaufes des zu untersuchenden Prozesses.

Wegen der nicht vorhandenen flächendeckenden einheitlichen Ausstattung der Dienststellen wird hier auf das Vorschreiben eines verbindlich anzuwendenden Modellierungstools verzich-tet. Ab eines fortgeschrittenen Professionalisierungsgrades der projektdurchführenden Dienst-stelle wird der Einsatz der Geschäftsprozessmanagement-Software Adonis empfohlen. Alle Berliner Landesbehörden können Adonis kostenpflichtig über das ITDZ einsatzbereit bezie-hen.

4.2 Modellierungsnotation Bei der Notation handelt es sich quasi um die Sprache, in der Prozessmodelle dargestellt wer-den. Modellierungssoftware verschiedener Hersteller unterstützen prinzipiell die gleichen Sprachen. Berlin hat in seinen IT-Standards 2015 die Verwendung der Notation BPMN (aktu-elle Fassung BPMN 2.0) zur Verwendung empfohlen. Eine konsequente Verwendung dieser Notation unterstützt die Nachnutzungsmöglichkeit und den Austausch von Prozessmodellen zwischen den Dienststellen.

4.3 Kollaborationsplattform

Eine webbasierte Projektplattform unterstützt die kollaborative Projektzusammenarbeit einer definierten Zielgruppe in einem geschlossenen Arbeitsbereich sowohl während als auch im Anschluss der jeweiligen Prozessanalysen.

Diese Plattform sollte dabei (mindestens) folgende Ordner und Bereiche bereitstellen:

• Ordner Quellen: Grundlegende Dokumente zur Erarbeitung des fachlichen Projektkontextes. Dabei handelt es sich meist um Gesetze und Arbeitsanweisungen aber auch Formulare so-wie Mengengerüste.

• Ordner Arbeitsdokumente: Hier werden sämtliche im Laufe des Projektes erarbeiteten Informationen abgelegt. In diesem Ordner gibt es weitere Ordner deren Struktur dem der durchzuführenden Workshops entspricht.

• Ordner Ergebnisdokumente: Hier werden alle Dokumente abgelegt, die nach Projektabschluss an den Auftraggeber übergeben werden.



• Aufgabenliste: Hier können Aufgaben (lt. Projektstrukturplan) für die Projektteilnehmenden definiert und den vorher benannten Bearbeitern zugeordnet werden. Gleichzeitig kann damit der jeweilige Arbeitsstand im Projektverlauf dokumentiert werden.

• Projektkalender: Hier werden unter anderem die Workshops und andere wichtige Termin eingetragen.

• Liste mit Kontaktdaten aller Projektbeteiligten

• Diskussionsfunktion: Möglichkeit der Projektteilnehmenden, sich zu einer bestimmten Fragestellung auszu-tauschen

Diese Projekträume müssen ein eigenes Rechte- und Rollenkonzept haben und sowohl das Bearbeiten von Dokumenten als auch das Abstimmen und Freigeben der Dokumente (über einen Freigabeworkflow) zulassen bzw. ermöglichen.



5 Abschlussbemerkung

Dieses Dokument beschreibt ein musterhaftes Vorgehen in bestimmten Abschnitten der Ge-schäftsprozessoptimierungen. Das Vorgehen zur Umsetzung der Handlungsempfehlungen wird jedoch in diesem Leitfaden nicht beschrieben. In Abhängigkeit von der Größenordnung und der Anzahl der Beteiligten empfiehlt es sich, die Umsetzungsschritte in einem gesonder-ten Projekt anzugehen. Dieses oder diese Projekte sind wieder nach den Regelungen des Berliner Projektmanagementhandbuchs zu planen und durchzuführen.

Der Rat der Bürgermeister hat mit Beschlüssen vom 23.01.2014 und 14.08.2014 der Einrich-tung einer Geschäftsstelle Geschäftsprozessmanagement – angegliedert an die Geschäfts-stelle Produktkatalog – zugestimmt. Flankiert wird dies durch ein Organisationsmodell zum Geschäftsprozessanalyseverfahren. Mit diesem Mittel soll die in der Vergangenheit dringend vermisste Nachhaltigkeit der durchgeführten Geschäftsprozessanalysen und –optimierungen gestärkt werden.

Zum jetzigen Zeitpunkt ist es noch zu früh, eine Aussage zum Erfolg des neuen Verfahrens, d.h. also zu einer tatsächlichen bezirksübergreifenden Vereinheitlichung der erfolgskritischen Geschäftsprozesse, zu geben.

Dieser Leitfaden versteht sich als „work in progress“ und wird anlassbezogen fortgeschrieben bzw. ergänzt.



6 Anhang

6.1 Checkliste Dokumentenanalyse

Nr. Name Verfügbar Quelle

digital Papier

0. Name der Verwaltungsleistung mit:

o Zuordnung im Produktplan der Organisation o Prozessauslöser (z.B. „Antrag“, „Anzeige“….) o Prozessergebnis (-se) (z.B. Genehmigung, Bescheid....) o Adressaten der Leistung o Prozessbeteiligte Verwaltungsinstanzen

1. Auftragsgrundlagen der Verwaltungsleistung

1.1. Rechtsgrundlagen (inkl. Novellierungen, Entwürfe etc.)

• Gesetze • Verordnungen • Satzungen • Ausführungsbestimmungen

1.2. Arbeitsgrundlagen

• evtl. vorhandene Ablaufpläne/ Prozessbeschreibungen • Dienstanweisungen zum Leistungsprozess • Leistungsdefinition oder Beschreibung der Leistung im Rahmen

evtl. vorhandener Produktpläne und/oder Geschäftsverteilungs- und/oder Stellenpläne

1.3. Organisatorische Grundlagen

• eine Übersicht der am Leistungsprozess beteiligten Behörden, Äm-ter und evtl. externe Dritte

• Organigramme und Geschäftsverteilungspläne der für die Leis-tungserstellung verantwortlichen Ämter, Fachbereiche etc.

2. Mengengerüste und Grunddaten der Verwaltungsleistung

2.1. Kennzahlen zum Umfang der Leistungserbringung

• Fallzahlen, Nutzungsfrequenzen der Leistung • Bearbeitungszeiten, Bearbeitungsfristen, • Gebühren/ Gebührenübersicht bzw. Verordnungen • Evtl. vorhandene Übersichten zu Stellenanteilen etc.



2.2. Statistische Daten zur Zielgruppe/Kunden der Verwaltungsleistung

Größe der Zielgruppe

Struktur der Zielgruppe (z.B. Altersstruktur der Zielgruppe)

3. Technologischer Support für die Leistungserstellung

3.1. IT-Support im Leistungsprozess

• Eine Übersicht/Liste der zur Leistungserstellung in den beteiligten Ämtern eingesetzten SW, Fachverfahren bzw. IT-Applikationen inkl. der der dazugehörigen Dokumentationen

• Übersicht der in den an der Leistungserstellung beteiligten Ämtern vorhandenen Online Basisdienste (Internet, e mail, Groupware, etc.)

Documents

Geschäftsprozessoptimierung (GPO) · Phase 3 Soll-Konzept erarbei-ten Ergebnisworkshop Vorläufige Ergebnisdo-kumentation Phase 4 Ergebnisse dokumen-tieren / kommunizie-ren Finales