Gestaltung innerbetrieblicher Strukturen und Prozesse … · OHG – reichlich Gestaltungsmöglichkeiten, was etwa die Gewinn/Verlust-Aufteilung bei den Gesellschaftern anbetrifft

Grundlagen der WiWi – Sommersemester 2012

4. BWL kompakt

4.1. Unternehmensführung und Organisation

Funktion: Gestaltung innerbetrieblicher Strukturen und Prozesse der Leis-tungserbringung und internen/externen Leistungsverwertung auf eine dem Erreichen der Unternehmensziele bestmöglich dienende Weise → Mittelcharakter der UfO

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Ausführung Kontrolle Planung Entscheidung

Information

Koordination

Zielsetzung


Vorweg aber erst mal zum Untersuchungsgegenstand der UfO und der BWL schlechthin, zur möglichen Rechtsform von (privaten) Unternehmen: 1. Einzelunternehmen 2. Personengesellschaften

a) GbR b) OHG c) KG d) Stille Gesellschaft

3. Kapitalgesellschaften a) AG b) Europäische Gesellschaft c) KGaA d) GmbH

4. Genossenschaften: eG (5. Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit)

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Unterscheidungsmerkmale: - Leitungs-, Kontrollbefugnisse

- Haftungsumfang der EK-Geber

- Gewinn/Verlust-Beteiligungen

- Finanzierungsmöglichkeiten

- Rechungslegungs- und Publizitätspflichten

- Arbeitnehmermitbestimmung

- Steuerbelastung

- u. a. m.


1. Einzelunternehmen sind Gewerbebetriebe einzelner natürlicher, mit exkl. Leitungs- und Kontrollrechten versehener Personen. Diese tragen die volle (insbes. finanzielle) Verantwortung und haften für Verbindlichkeiten des Un-ternehmens persönlich, unmittelbar, mit ihrem Gesamt-, d. h. dem Betriebs- und Privatvermögen. Fremdfinanz.anteile sind typischerweise an die Verga-be von Bankkrediten, inkl. der vorangehenden Bonitätsprüfung gebunden. Buchführung und handelsrechtl. Jahresabschluss sind erforderlich (ggf. nur Einnahmeüberschussrechnung), Prüfung/Veröffentlichung des JA aber nicht.

2.a) GbR (= BGB-Gesellschaft i. S. v. §§ 705 ff BGB): vertraglich gebildete Per-sonenvereinigung zur Erreichung gemeinsam verfolgter Ziele. Einschlägige Beispiele reichen von Fahrgemeinschaften, über ärztliche Gemeinschafts-praxen oder Anwaltssozietäten, bis hin zu Erbengemeinschaften etc. Die Gesellschafter, natürliche oder juristische Personen, haften gesamtschuldne-risch mit dem Gesellschafts- und ihrem jeweiligen Privatvermögen. Ein Jahresabschluss wird nicht verlangt, Einnahmeüberschussrechnung genügt.

2.b) Die OHG ist die große, an bestimmten Professionalitätsmerkmalen (: Erfor-dernis eines „in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetriebs“) erkennbare Schwester der GbR (s. §§ 105 ff HGB). Buchführung und Jah-resabschluss müssen sein, Prüfung und Veröffentlichung aber nicht.

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2.c) Der Gesellschaftsvertrag der KG (§§ 161 ff HGB) bietet – ähnlich dem einer OHG – reichlich Gestaltungsmöglichkeiten, was etwa die Gewinn/Verlust-Aufteilung bei den Gesellschaftern anbetrifft. Ein wesentlicher Unterschied besteht in der Zweiteilung des Gesellschafterkreises: Komplementäre haften uneingeschränkt, die (risikoscheuen) Kommanditisten lediglich bis zur Höhe ihrer Kapitaleinlage. Buchführung ist ebenso Pflicht wie ein Jahresabschluss nach HGB. Die Offenlegung und externe Prüfung des Jahresabschlusses ist nicht vorgesehen.

2.d) Die Unternehmensbeteiligung in Form von Bar- oder Sacheinlagen eines stillen Gesellschafters (vgl. §§ 230 ff BGB) ist für Außenstehende kaum zu erkennen – sie steckt im Vermögen des Geschäftsinhabers, wird von diesem akquiriert, ohne dass er im Gegenzug wesentliche Leitungsbefug-nisse hätte abtreten müssen. Auch die Kontrollmöglichkeiten des Stillhalters sind stark eingeschränkt. Was die Haftung anbelangt, konzentriert sie sich folgerichtig – sofern der Vertrag nichts anderes regelt – auf den Geschäfts-inhaber, von dem der stille Gesellschafter im Falle der Eröffnung eines Insolvenzverfahrens seine Einlage zurückfordern kann. Er reiht sich dann in die Schar aller übrigen anspruchberechtigten Gläubiger ein. Ein HGB-Jahres-abschluss ist erforderlich, Prüfung und Veröffentlichung sind es nicht.

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3.a) Wie alle Kapitalgesellschaften ist die AG ein körperschaftliches Gebilde mit eigener Rechtspersönlichkeit, d. h. eine juristische Person, und haftet als solche mit ihrem gesamten, sprich: dem Gesellschaftsvermögen. Die Gesell-schafter (→ Eigentümer, Prinzipale) bestellen (in der Regel andere) natür-liche Personen (→ Manager, Geschäftsführer, Agenten), um für die Gesell-schaft zu handeln. Die Partizipationsrechte (: Stimmrecht in der HV, Be-zugsrecht im Falle der Kapitalerhöhung, Beteiligung am etwaigen Liquida-tionserlös u. a. m.) des einzelnen Gesellschafters (hier: des Anteilseigners, Aktionärs) orientieren sich grundsätzlich an der Höhe seines persönlichen Kapitalanteils. Über den Kauf/Verkauf z. B. von Aktien kann er dann die Beteiligung ausweiten/einschränken. Die mögliche Emission zusätzlicher Anteile erhöht das Eigenkapital der AG, eine Fremdfinanzierung ist nicht zuletzt über die Aufnahme von Bankdarlehen oder die Ausgabe diverser Schuldverschreibungen, etwa von Unternehmensanleihen, möglich. Lei-tungs- und Kontrollorgane sind insbes. der Vorstand, ein Aufsichtsrat und die Hauptversammlung, außerdem: der Abschlussprüfer. Es bestehen – ab-hängig von der Unternehmensgröße – vergleichsweise strenge Prüfungs- und Publizitätsvorschriften. Dies gilt analog für die Regelungen zur Mit-bestimmung der Arbeitnehmer. Grundsätzlich: starke gesetzliche Reglemen-tierung, vor allem durch das AktG!

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3.b) Die seit 2004 bestehende Möglichkeit zur Bildung einer Europäische Ge-sellschaft (Societas Europaea, SE) erleichtert grenzüberschreitende Fusi-onen (Bsp.: Verschmelzung der Allianz AG und der ital. RAS im Jahr 2005). Hier wurden Regelungen für Fälle von national stark divergierenden Einzel-vorschriften – etwa im Bereich der Mitbestimmung – getroffen.

3.c) In der KGaA haften die Komplementäre (klassisch: die Familie des Firmen-gründers, heute: Komplementär ist oft selbst wieder eine AG oder GmbH) mit ihrem Gesamtvermögen, die Kommanditaktionäre mit ihren Beteiligun-gen. Wesentliche Leitungskompetenzen verbleiben bei den Komplementä-ren, die außerdem über ein Vetorecht bei wichtigen HV-Beschlüssen ver-fügen. Prüfung, Publizität, Mitbestimmung etc.: ähnlich der AG.

3.d) Die GmbH ist die Rechtsform kleinerer und mittelgroßer Unternehmen. Rechtliche Basis: GmbHG. Attraktiv, weil die EK-Geber ihre Haftung auf das Einlagekapital (mit evtl. Nachschusspflicht) beschränken können – was aber andererseits die FK-Beschaffung erschwert. Das minimale Stammkapital be-trägt 25.000 €. Leitungs- bzw. Kontrollorgane sind insbes. eine Geschäfts-führung bzw. die sie überwachende Gesellschafterversammlung. Prüfung, Publizität, Mitbestimmung etc.: ähnlich der AG, einschließlich der Erleichte-rungen für kleinere Gesellschaften.

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4. Die eG (→ Eintragung ins Genossenschaftsregister) ist ein Verein (mit min-destens drei Gründungsmitglieder) zur Förderung des Erwerbs oder der wirtschaftlichen Betätigung seiner Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Ge-schäftsbetriebs (vgl. § 1 GenG). Typisch sind etwa Produktions- (: Winzer-, Molkerei- etc.), Kredit- (: Volks- und Raiffeisenbanken) oder Baugenossen-schaften. Jedes Mitglied übernimmt die qua Satzung vorgeschriebenen (Mindest-) Geschäftsanteile – oder auch ein Vielfaches davon – und hat dann ein Geschäftsguthaben in Höhe seiner Einzahlungen. Die Summe aller Einzahlungen ergibt das Eigenkapital. Bei Austritten müssen die Geschäfts-guthaben ausgezahlt werden, wodurch sich stärkere Schwankungen im EK-Bestand und daraus resultierend auch Schwierigkeiten bei der FK-Akquise ergeben können. Organe sind: Vorstand, Aufsichtsrat, Generalversamm-lung. Jahresabschluss plus Prüfung (durch den genossenschaftlichen Prüfer-verband) sind erforderlich.

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Nach diesem kleinen Exkurs in die Institutionen nun aber zurück zum UfO-Thema:


Unternehmensziele sind: - Orientierungsgrößen, Richtwerte betriebswirtschaftl. Handelns - Bewertungsmaßstäbe unternehmerischen Miss-/Erfolges Shareholder, Anteilseigner, Eigentümer, EK-Geber → Shareholder-Value-Ansatz: Maximiere den EK-Wert!

Sofern Gewinn = ΔEK, bedeutet das: Gewinnmaximierung!

Stakeholder, d. i. die Gesamtheit aller Anspruchsgruppen: Share-holder, Vorstand, Belegschaft, Kundschaft, Anwohner der Betriebs-stätten, Finanzamt bzw. Stadtkämmerer, Gläubiger etc. → Gewinn, EK-Rentabilität, aber dann eben auch: soziale und öko-

logische Zielsetzungen, Maximierung der Steuerbasis, Begren-zung des Insolvenz- bzw. Kreditausfallrisikos etc.

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Zielsetzung


Hier drohen Zielkonflikte, wenn bspw. höhere Entlohnungen den Gewinn schmälern, großzügigere Pausenregelungen die Produk-tivität beeinträchtigen … Andererseits: Löhne sind nicht nur Kosten, sondern sie haben ja nicht zuletzt auch eine Motivations-, eine Anreizfunktion, Pausen dienen der Regeneration und steigern am Ende womöglich die Produktivität, verbessern das Betriebsklima … – die Konflikte lösen sich auf, verwandeln sich in Win/Win-Konstellationen (→ komplementäre Zielbeziehungen), wo es dann nur noch um die Aufteilung eines beiderseitigen Vorteils bzw. der Kosten geht, die diesen Zugewinn schaffen. Aufgabe der Unternehmensführung, Kunst eines versierten Mana-gements ist es insofern, derlei Konstellation zu schaffen und einen guten Interessenausgleich zu finden. Im Falle ökologischer Zielsetzungen ist es z. B. gelungen, gewissen Verbrauchergruppen den höheren Preis von Bio- oder Mehrweg-Produkten zu erklären.

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Die Einhaltung von (Mindest-) Standards sozialer und ökologischer Verantwortlichkeit kann außerdem auch exogen, insbes. gesetz-geberisch, durch Vorgabe eines entsprechenden rechtlichen Rahmens erzwungen werden. Ob freiwillig oder erzwungen – die Berücksichtigung solcher Ziele wäre doch immer nur sekundär in dem folgenden Sinne: Gew in-ne sind sicher nicht alles, doch ohne sie ist alles nichts, wäre jede Verfolgung ethisch höherwertiger Zielsetzungen müßig, weil es das Unternehmen, das sie verfolgen soll, nicht mehr gäbe! „Erst kommt das Fressen, dann die Moral“ – oder ...? Was umgekehrt aber nicht heißen kann, dass die Aussicht auf Ge-winne den Einsatz jedweden Mittels rechtfertigen würde. Wenn gewisse Geschäftsideen und -modelle nur unter Missachtung von Menschenrechten, erheblicher(?) Gefährdung des sozialen Frie-dens, mit einem immensen(?) Ausmaß an Umweltzerstörung profi-tabel sein könnten, muss ihre Verwirklichung unterbleiben!

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Für die operative Ebene einzelner Abteilungen oder des einzelnen Mitarbeiters wäre die Vorgabe eines Zieles Gewinnmaximierung ohnehin nur bedingt geeignet. Hier sind vielmehr Zwischen- oder Unterziele anzusetzen, die im Hinblick auf das Erreichen des jeweiligen Oberzieles Mittelcharakter hätten (→ Zielhierarchie). Einen Lagerarbeiter z. B. würde man besser darauf verpflichten, die Verfallsdaten verderblicher Rohstoffe im Auge zu behalten, um da-durch Abfall und Ausschuss, d. h. Kosten zu reduzieren, was letzt-lich dann auch den Gewinn steigern sollte.

Grundsätze des Aufstellens derartiger Arbeitsanleitungen: Motivationsfunktion

impliziert: Verständlichkeit, Realisierbarkeit u. a. m. Widerspruchsfreiheit, Zielkonsistenz Kontrollierbarkeit …

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Diagnostische Basis: → Soll/Ist-Vergleich, Stärken/Schwächen-, Problemanalyse

Konservative Prospektion: Wohin läuft die Entwicklung voraus-sichtlich (im besten/schlechtesten/wahrscheinlichsten Szenario), wenn alles so bleibt, wie es ist?

Interventionsanalyse: → Wie, durch das Ergreifen welcher Maßnahmen könnten wir die

Entwicklung verbessern, einen höheren Zielerreichungsgrad rea-lisieren? Welche Mittel stehen uns hier zur Verfügung, was sind die Alternativen?

Effizienzanalyse: → Was ist die beste der möglichen Alternativen, welches Maß-

nahmebündel hätte den höchsten Wirkungsgrad, würde – pro eingesetztem Euro – die größte Gewinnsteigerung versprechen?

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Planung


Die verschiedenen Planungsaktivitäten lassen sich dabei nun viel-fältig klassifizieren – etwa …

… nach dem Zeithorizont: kurzfristig (< 1 Jahr) → operative Planungen mittelfristig (1 bis ca. 5 Jahre) → taktische Planungen langfristig (> 5 Jahre) → strategische Planungen

… nach den Zuständigkeiten: Unternehmensleitung, Vorstand mittlere Führungsebenen, Abteilungsleiter untere Führungsebenen, Gruppenleiter

… nach dem Verhältnis etwaiger Teilpläne zum Gesamtplan: top down → retrograde Planungen bottom up → progressive Planungen mixed → reflexiv-zyklische Planungen

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Prominente Diagnoseinstrumente:

Positionsbestimmung auf der Lern- bzw. Erfahrungskurve

→ Stückkostendegression

Sortimentsanalyse gem. Produktlebenszyklus

→ fünf Phasen: - Einführung (bis zur Gewinnschwelle) - Wachstum (bis max. Umsatzanstieg) - Reife (bis zum Umsatzmaximum) - Sättigung (bis ???) - Degeneration

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DK

x (kum.) Umsatz

Produktlebensalter

I II III IV V


Produkt-Portfolio-Analyse, BCG-Matrix

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Marktanteil

niedrig hoch

Marktwachstum niedrig „poor dogs“ „cashcows“

hoch „question marks“ „stars“

− question marks (auch: newcomer, babies): Prinzipiell hohes, aber auch unge-wisses Wachstumspotenzial. Strategische Alternativen: aussondern oder – quer-subventioniert aus Überschüssen der stars/cashcows – fördern.

− stars: Alles bestens, Feinjustierung, Imagepflege, Reinvestition der Überschüsse. − cashcows: Melken, Gewinne einstecken, cash flows laufen lassen. Wenn es Brei

regnet, hält man den Löffel hin und lässt es sich schmecken ... − poor dogs: Auslaufmodelle, die ihre beste Zeit lange hinter sich haben und

allenfalls noch Deckungsbeiträge erwirtschaften. Verlustgefahr! Portfoliobereini-gung, aussortieren, ersetzen oder aber runderneuern, reanimieren ...


Vgl. zu den entscheidungs- bzw. spieltheoretischen Grundlagen Kapitel 2. Ergänzt sei hier nurmehr der Beitrag, den das Opera-tions Research (OR) in diesem Zusammenhang leisten kann: → Schnittstelle zwischen Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaf-

ten → (mathematisch) formalisierte Instrumentarien zur Lösung spe-

zifischer Typen von Entscheidungsproblemen, vornehmlich aus den Bereichen Produktion und Logistik

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Entscheidung

ganzzahlige/kombinatorische Optimierung dynamische Optimierung

nicht-lineare Optimierung

lineare Optimierung

Simulation

Warteschlangen-Theorie

Graphentheorie und Netzplantechnik OR


Nur für den ersten Eindruck ein Fall der linearen Optimierung:

a) (lineare) Zielfunktionen, hier: zu maximierender Deckungsbeitrag DB = db1 . x1 + db2

. x2 + … + dbn . xn

mit: dbi = durchschnittlicher Deckungsbeitrag von Gut i xi = produzierte und verkaufte Menge von Gut i

b) (lineare) Restriktionen, hier: Kapazitätsbeschränkungen bei insges. m Maschinen

a11 . x1 + a12 . x2 + … + a1n

. xn ≤ b1 a21 . x1 + a22

. x2 + … + a2n . xn ≤ b2

... ... am1 . x1 + am2

. x2 + … + amn . xn ≤ bm

mit: aji = Kapazit.bindung einer Einheit von Gut i auf Maschine j bj = Maximalkapazität von Maschine j

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c) Nicht-Negativitätsbedingungen, hier insbes. die Forderung, dass der gesuchte optimale Produk-tionsplan keine negativen Ausbringungsmengen der einzelnen Güterarten enthalten darf: xi ≥ 0.

Zahlenbeispiel für i = j = 2 (vgl. WÖHE, 2008, S. 985ff):

Lies: Der (Fixkosten-) Deckungsbeitrag einer hergestellten und ver-kauften Einheit von Gut 1 beträgt 20 – 14 = 6 (Euro), die Produktion belegt Maschine 1 mit 8, Maschine 2 mit 4 Auslastungseinheiten (Stunden). Die (Jahres-) Kapazität beider Maschinen beläuft sich auf jeweils 2.400 (Stunden).

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Güterdaten: Maschinendaten:

i Preis var. Kosten dbi a1i a2i bj

1 20 14 6 8 4 2.400

2 13 9 4 2 6 2.400


Zielfunktion ist dann: DB = 6x1 + 4x2 → max! Die Kapazitätsrestriktionen … … für Maschine 1: 8x1 + 2x2 ≤ 2.400 … für Maschine 2: 4x1 + 6x2 ≤ 2.400 Nicht-Negativitätsbedingungen: x1, x2 ≥ 0

Lösungsansatz für das Problem des optimalen, DB-maximalen Produk-tionsplans: Simplex-Algorithmus … - Selbststudium

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Ausführung

Mit dem Eintritt in die Ausführungsphase, d. h. nach Auswahl der optimalen Alternative, betreten wir Felder der Organisation (inkl. Disposition und Improvisation). Hier geht es vordringlich darum, di-versen Unzulänglichkeiten, Ineffizienzen bei der Realisierung idea-ler Plänen rational zu begegnen. → unvollständige/unvollkommene Information (Nicht-wissen) → unzureichende Motivation (Nicht-wollen) → Inkompetenzen, Unfähigkeit (Nicht-können)

Organisatorische Regelungen zur Verringerung bzw. Optimierung derartiger Unzulänglichkeiten beziehen sich einerseits auf den Auf-bau eines Betriebes (etwa bzgl. der Anzahl sowie des Zuschnitts von Geschäftsfeldern, Abteilungen, Produktionsstätten etc.), ande-rerseits auf den Ablauf betrieblicher Vorgänge (etwa bzgl. der Per-sonalakquise, Qualitätskontrolle, des Mahnwesens usw.).


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Typisches Aufbau-Problem: funktionale/divisionale Struktur

Unternehmensleitung

Fertigung Einkauf Verkauf

„verrichtungsorientiert“

Wann eher divisional – und dann oft mit der Einrichtung sog. Profit-Center verbunden? Bei starker Spreizung und Heterogenität der Geschäftsfelder, stark differenzierten Produktgruppen ...!

Unternehmensleitung

Produkt A auch: - Region A - Kundengruppe A - etc.

„objektorientiert“

Produkt B auch: - Region B - Kundengruppe B - etc.


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Möglichkeiten, die einzelnen Organisationseinheiten miteinander zu vernetzten: a) Liniensysteme:

- Ein-Linien-System (rechts) - Mehr-Linien-System (unten)

Unternehmensleitung

Fertigung Einkauf

E1 E2

Verkauf

F1 F2 V1 V2

Unternehmensleitung

Fertigung Einkauf

E1 E2

Verkauf

F1 F2 V1 V2

Ein-Linien-System: klar abgegrenzte Weisungskompetenzen, aber Kommunikationsumwege ... Mehr-Linien-System: u. U. Kompetenzstreitigkeiten, E2 z. B. wäre jetzt Diener zweier Herren ... b) Stab-Linien–Organisation

→ Einrichtung spezialisierter, ohne eigene Weisungsrechte aus- gestatteter Stabsstellen oder ganzer -abteilungen zwecks Entlastung der jeweiligen Instanzen


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Unternehmensleitung

Fertigung Einkauf

E1 E2

Verkauf

F1 F2 V1 V2

strateg. Planung Marktforschung

Während die Aufbau-Organisation regelt, welche Einheiten und Stelleninhaber, mit welchen Befugnissen ausgestattet, welche Auf-gaben zu erledigen haben, geht es der Ablauf-Organisation um Fragen der räumlichen Anordnung von Betriebsmitteln sowie der zeitlichen Abfolge betrieblicher Verrichtungen.

Im Hinblick auf die Zielsetzung der Gewinnmaximierung kümmert sie sich dann bspw. um die Einhaltung folgender Maximen:

Auf der Erlös-Seite: - realisiere vorgegebene Qualitätsstandards - halte zugesagte Liefertermine ein - optimiere das Beschwerdemanagement usw.

Auf der Kosten-Seite: - vermeide Maschinenstillstände, senke die Durchlaufzeiten - verringere den Ausschuss - minimiere die Transportkosten - umgehe teure Sonderschichten außerhalb der Normalarbeitszeit usf.


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Gerade die Durchsetzung der den betrieblichen Ablauf steuernden Maßnahmen sind klassische Management-Aufgaben. Als Füh-rungsstil resp. an Techniken, nach denen das Management dabei im Umgang mit dem Personal verfährt, werden hier u. a. diskutiert:

Management by Exception Grundprinzip: Vertrauen in den leistungsfähigen und -willigen Mitarbeiter. Manager greift nur ausnahmsweise, bei besonders wichtigen oder kniffli-gen Entscheidungen bzw. bei grober Verfehlung der Leistungsziele und der in den Mitarbeiter gesetzten Erwartungen ein.

Probleme: Was definiert die Ausnahmen, die besondere Relevanz einer Entscheidung, wie formuliert man das nicht mehr tolerierbare Abweichen vom Normverhalten in einer Stellenbeschreibung? Das Management kann hier nur re-agieren, greift immer erst ein, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist ... Verzerrte, weil asymmetrische Wahrnehmung: außerordentliche i. S. v. überdurchschnittlichen Leistungen werden systematisch ignoriert.


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Management by Delegation (auch: „Harzburger Modell“)

Grundprinzip: wie MbE, aber: partizipative Übertragung kompletter Auf-gabengebiete, inkl. der darin enthaltenen Sonderfälle, systematische und symmetrische Erfolgskontrolle.

Probleme: Was ist noch delegierbar, was Chefsache, wann schlägt die Motivation der erweiterten Kompetenzzuweisung in Demotivation, Überfor-derung um? Notwendigkeit zur Ausarbeitung präziser Stellenbeschreibun-gen und einer sorgfältigen Personalauswahl. Gefahr: Manager delegiert nur die lästigen Aufgabenfelder ... Management by Objectives

Management by Systems

u. a. m.

→ enge Verzahnung mit Themenkreis der Personalwirtschafts-lehre, neudeutsch: dem Human Resource Management


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Der Ausführung im Unternehmen gefällter Entscheidungen folgt die Kontrolle der Wirksamkeit und Effizienz der getroffenen Maßnah-men. Aber nicht nur bei der Umsetzung einer Entscheidung, auch in den Planungs- und Entscheidungsphasen können – in Zukunft ver-meidbare – Fehler gemacht worden sein. Der rationale Umgang mit diesen Fehlern besteht schließlich darin, aus ihnen zu lernen ...


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Kontrolle


4.2. Produktionswirtschaft … im hier verstandenen Sinne beschäftigt sich nicht allein mit der Fer-tigungsebene (: Produktion i. e. S.), andererseits aber auch nicht mit allen, etwa durch den abstrakten Input/Output-Zusammenhang einer Produktionsfunktion beschriebenen Prozessen in einem Betrieb. Der Input bspw., jener (i. w. S. als produktiv zu bezeichnende) Beitrag, den die IuF- oder auch die Marketing-Abteilung eines Unternehmens bei der Realisierung seines Angebots auf dem Gütermarkt leisten, wird in anderen BWL-Sparten erforscht – s. u. 4.3. und 4.4.

Anders als das Marketing, die Absatzwirtschaft, beschäftigt sich die PW nicht mit Fragen der Leistungsverwertung, sondern mit jenen betrieb-licher Leistungserstellung. Und anders als in der Finanzierungs-theorie geht es hier eben um Leistungen, also realwirtschaftliche Phä-nomene, um nicht-monetäre Güter-, nicht um Zahlungsströme, um keine in Kategorien der Forderung und Verbindlichkeit aufgebaute Beziehung.

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Beschaffung → Bereitstellung extern zu beziehender Werk-, d. h. Roh-, Hilfs-, Betr.stoffe (Papier, Druckerschwärze, Masch.öl)

nicht: ... von Arbeitskräften > Personalwirtschaft! nicht: ... von Betriebsmitteln, Ausrüstungen, Anlagen,

Gebäuden, Maschinen > Invest.entscheidungen! Transport → räumliche/zeitliche Realisation der (innerbetrieblichen)

Verfügbarkeit von Werkstoffen und Zwischenprodukten Lagerhaltung → auf allen Produktionsstufen Fertigung → auch die in Gewinnungs-, Veredelungs- oder Dienstleis-

tungsbetrieben

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Lagerhaltung Beschaffung Fertigung

Produktion

Transport


Alle Tätigkeiten im Produktionsprozess stehen – selbstverständlich – im Dienste der Erreichung des obersten Unternehmenszieles, sagen wir, gem. Shareholder-Value-Ansatz, der (langfristigen) Gewinnmaximie-rung. Nimmt man im Weiteren an, dass die Erlösseite des Gewinns durch Maßnahmen der Absatzwirtschaft bestimmt und die herzustellen-den Güterarten, -qualitäten und -mengen der Prod.wirtschaft mehr oder weniger exogen vorgegeben werden, verfolgt die Letztere primär das Ziel der Kostenminimierung – und zwar, koordiniert, wechselseitig aufeinander abgestimmt, in jedem der o. g. vier Teilbereiche. Bei der Verfolgung dieser Zielsetzung bleibt a priori unberücksichtigt, dass der Produktionsprozess regelmäßig nicht nur interne, vom Rech-nungswesen und der Kostenkalkulation des Unternehmens erfasste, sondern auch sog. externe Kosten und Belastungen verursacht, die nicht bzw. systematisch zu gering veranschlagt werden, um von einem gesamtwirtschaftlich optimalen Output sprechen zu können. Man denke hier nur bspw. an Schädigungen der Umwelt, die ungehemmte Ausbeu-tung natürlicher Ressourcen (Tropenholz, Seefisch) etc.

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Wo Luftverschmutzung, Gewässerbelastung, Lärmbelästigung etc. den Produzenten/Emittenten nichts kostet, wird ihr Ausmaß über-mäßig hoch, der für die Produkte am Markt verlangte Preis wird tenden-ziell, für das Erreichen des Wohlfahrtsmaximums zu niedrig sein ... (…, sofern die durch die Belastung verursachten Wohlfahrtseinbußen bei den Geschädigten größer als jene Wohlfahrtszuwächse wären, die bei denjenigen zu verzeichnen wären, die von der Schädigung profitieren, also insbes. die Eigentümer und mittelbar auch die Beschäftigten des Unternehmens, die Konsumenten der Produkte u.a.m.) Die Wipo hat theoretisch und praktisch genug Instrumente, dieser Art Marktversagen, einer solchen Überproduktion entgegenzutreten – u. a.: hoheitlich-exogene, über Gesetze und Verordnungen laufende

Normierung (s. o. bereits Folie 10) Internalisierung negativer externer Effekte über die Erhebung von

(sog. PIGOU-) Steuern und Abgaben Handel mit Umweltzertifikaten, Emissionsrechten

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Aus produktions- und allgemein betriebswirtschaftlicher Warte sei zur Thematik ergänzt: Der Umweltschutz, ökologische Ziele stehen mit dem Gewinnmaximierungs- bzw. Kostenminimierungsziel nicht immer, notwendig und unabänderlich im Konflikt. Die Zielbeziehungen können sehr wohl miteinander vereinbar, komplementär sein: Das eine tun, ohne das andere zu lassen … Und schließlich leben bereits ganze Bran-chen davon, ihre Gewinne mit sog. Bio-Produkten, alternativen Energien (Fukushima ...!) usw. einzufahren.

Ganz generell gilt hier modelltheoretisch: Stehen Gewinn- und ökologisches Ziel in einer konkurrierenden Be-

ziehung zueinander, so spricht doch nichts dagegen, sie ggf. auch beide gleichzeitig im Zielkatalog eines Unternehmens zu berücksichti-gen. Dieses Unternehmen hätte dann aber auch stets zu entscheiden, auf wie viel Gewinn es verzichten würde, um dem ökologischen Ziel etwas näher zu kommen. Spätestens bei Null-Gewinnen ist jedenfalls – wie oben (Folie 10) bereits angedeutet – buchstäblich Schluss …

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Das Einhalten ökologischer Standards kann als eine Nebenbedingung formuliert werden, die die Gewinnmaximierung genauso beschränkt, wie bspw. ein Kostenbudget, eine Kapazitätsgrenze usw. Diese Ein-schränkung der Gewinnerzielungsaktivitäten könnte sowohl auto-nom, auf Eigeninitiative des Unternehmens, als auch erzwungener-maßen, per Gesetzgebung, Strafandrohung etc. erfolgen und ließe sich wahlweise über Mengen- (z.B. quantifizierte Emissionsauflagen) oder Preiseffekte (Besteuerung/Subventionierung) modellieren.

Über konzeptionelle Grundlagen der Produktions- und Kosten-theorie (im weiteren, auf Folie 28 angesprochenen Sinne) ist in vor-stehenden Kapiteln bereits informiert worden: vgl. Kap. 1 S. 50ff, Kap. 3 38ff, 56ff pass. Als zentrale Kategorien wurden dort u. a. vorgestellt: − Produktionsfunktionen: F(L, K) = Y → Produktion: = technologiegestützte Kombination v. Inputgrößen,

der Prod.faktoren Arbeit und Kapital (Werkstoffe: Holz, Schrauben, Leim, Strom etc., und Betriebsmittel: Werkzeuge, Maschinen, Gebäude usw.) zur Herstellung von Outputmengen (z. B. Möbel).

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− Kostenfunktionen: K(x) → funktionale, d. h. ein(ein)deutige Zuordnungsbeziehung von Aus-

bringungsmengen x und den durch die Produktion derselben ver-ursachten (Gesamt-) Kosten K (:= mit Faktorpreisen bewerteter Verzehr von Produktionsfaktoren, soweit er Prozessen betriebli-cher Leistungserstellung oder -verwertung zuzurechnen ist).

Im Kontext der Produktionsfunktionen war außerdem bereits von Isoquanten, Orten konstanten Outputs die Rede (Kap. 3, Folie 57). Ein bestimmter, fixer Output Y0 bspw., die Herstellung von 100 Stühlen, lasse sich – der verfügbaren Technologie zufolge – mit unterschiedli-chen Faktoreinsatzverhältnissen, d. h. mehr oder weniger arbeits- bzw. kapitalintensiv produzieren. Hier die konkreten Optionen:

Guido Henkel 34

Punkt A B C D E F G H I Y0 100 100 100 100 100 100 100 100 100 K 10 20 20 30 30 30 40 50 60 L 50 30 60 20 30 50 20 10 10


Guido Henkel 35

10 20 30 40 50 60

K

60

50

40

30

20

10

Grafisch, in der Faktorebene erhält man: s. Abb. rechts ...

Punkt A B C D E F G H I k = K/L 1/5 2/3 1/3 3/2 1 3/5 2 5 6

L

I

H

G

F E D

C B

A

Jedem der markierten Punkte entspricht hier eine Kapital-intensität (s. Tabelle unten) – geometrisch: die Steigung der durch den Ursprung und den jeweiligen Punkt festge-legten Geraden.

Bitte nachvollziehen: C, E, F G und I sind ineffizient! Denn: Die südwestlichen Bessermengen sind nicht leer ...!

B

J


Guido Henkel 36

10 20 30 40 50 60

K

60

50

40

30

20

10

L

H

D

A

Aus der (inter- und extrapolier-ten) Verbindung der verbliebe-nen Punkte entsteht besagte Isoquante. Nur die durch diese, effizienten Faktoreinsatzverhältnisse cha-rakterisierten Input/Output-Be-ziehungen werden in der Pro-duktionsfunktion erfasst. Punkte wie I sind – wie gesagt – ineffizient, Punkte wie J tech-nologisch nicht möglich, meint: Mit 40 Kapital- und 10 Arbeits-einheiten kann man Y0 offen-sichtlich nicht produzieren, es reicht nur für 95 Stühle.

I

100

150

95

B‘

B → B‘ : proportionale Erhöhung beider Inputs (sprich: totale Faktorvariation) um den Faktor 1,5 führt zu 1,5-facher Erhöhung des Outputs : konstante Skalenerträge!

F(λL, λK) =λr . Y r < 1: sinkende SE r = 1: konstante SE r > 1: steigende SE


Guido Henkel 37

10 20 30 40 50 60

K

60

50

40

30

20

10

L

Bei limitationalen (statt sub-stitutionalen) Faktoreinsatzrela-tionen, einer Produktion nach Rezept, stellt sich die Lage wie rechts skizziert dar. Die 25er- und überhaupt alle Isoquanten besitzen nur je einen einzigen effizienten, den Eckpunkt. Alle Eckpunkte liegen dabei auf einer durch den Koordinaten-ursprung laufenden (sog. Pro-zess-) Geraden, deren Stei-gung einem technologisch vor-gegebenen k entspricht.

25

Vgl. nun Kap. 3, Folie 60, für die Herleitung der Minimalkostenkom-bination als dem Produktionsoptimum. Beachte: Das optimale k ist im limitationalen Fall unabhängig vom Faktorpreisverhältnis!

Y < 75 r < 1 Y = 75 r = 1 Y > 75 r > 1

Über Kostenfunktionen wurde ebenfalls bereits gesprochen – s. Kap. 1, Folie 50ff, und Kap. 3, Folie 38ff. Hier sei deshalb nur aufgefrischt: Man unterscheidet: - variable, d. h. ausbringungsabhängige Kosten - fixe, d. s. von x unabhängige Kosten - Gesamtkosten: K = Kfix + Kvar - Durchschnitts-, Stückkosten: DK = K/x = Kfix/x + Kvar/x - Grenzkosten: GK = K‘ = dK/dx = dKvar/dx

Beispiel: lineare Kostenfunktion mit Fixkostenblock Kfix = 100, Kvar= 5x K = 100 + 5x DK = 100/x + 5, DFK = 100/x GK = 5 = DVK

x

K,…

1

K

100 Kfix

Kvar

5

Kfix/x

Kvar/x

x

DK,GK,…

GK = Kvar/x = 5

DK

20


Guido Henkel 38

Der (Perioden-) Gewinn eines Unternehmens ist: Π = E – (Kfix + Kvar) = DB – Kfix

mit: Deckungsbeitrag DB = E – Kvar

Kurzfristig sind die Fixkosten fix und somit nicht entscheidungsrelevant, was die Planung des Produktionsprogramms anbetrifft. Zielsetzung also: max DB ! bzw. max DB/x = db !

Im Einproduktunternehmen, das nur auf einem Engpassfaktor (typischerweise: kapazitätsbeschränkte Maschine) fertigt, ist das opti-male, hier: deckungsbeitragsmaximale Programm trivial: Das eine Gut wird hergestellt, bis die Kapazitätsgrenze des Engpassfaktors erreicht ist – vorausgesetzt: db > 0, d. h. p > DVK ist. DB wäre dann: db . x

Das EPU mit mehreren EPF sucht zunächst jene Maschine, auf der die geringsten Mengen gefertigt werden könnten. Anschließend würde dann so produziert, dass diese Maschine voll ausgelastet wäre (s. o.).


Guido Henkel 39

In einem Mehrproduktunternehmen mit einem EPF wird man wie folgt vorgehen: (1) Suche dasjenige Gut, das pro Nutzungseinheit des Engpassfaktors (etwa: Maschinenminute) den höchsten, zweithöchsten usw. db erzielt. (2) Produziere das Gut mit dem höchsten Wert. (3) Ist der vorliegende Auftrag für dieses Gut abgearbeitet und noch Maschi-nenlaufzeit frei, produziere das Gut mit dem zweithöchsten Wert – usw. usf. Das MPU mit mehreren EPF muss sich komplexerer Planungsmetho-den, z. B. jener des Simplex-Algorithmus bedienen (s. o. Folie 17ff). Hier nur die grafische Lösung des linearen Optimierungsproblems für ein Zweiproduktunternehmen mit zwei Maschinen (A und B):


Guido Henkel 40

x2 A

A‘ B

B‘

C

x1 A‘ – A (bzw. B‘ – B): Kapazitätsrestriktion Maschine A (bzw. B)

B – C – A: alle effizienten Produktionspläne

x2

DB/db1 Iso-DB-Geraden Steigung: -db2 /db1

DB/db2

DB*/db1

x1*

x2*

x1

Vor bzw. parallel zu solch einer (Einzel-/Serien-/Sorten-/Massen-) Ferti-gungsplanung wären Optimierungsprobleme der (Eingangs-/Hand-/Zwi-schen-/Ausgangs-) Lagerplanung zu lösen – etwa bzgl. ... ... der Lagerkapazitäten → abhängig von den benötigten Werkstoffen, Produktionsmengen

und -arten, Bestellmengenpolitik (s.u.) ..., Materialbedarfsplanung ... des Lagerstandortes → abhängig von der Transportplanung zentral/dezentral u. a. m.

... der Lagerausstattung und -organisation → Freilager/Gebäudelager, Silo/Tank/Bunker/..., Boden-/Regallage-

rung u. a. m., abhängig von der Art der Lagergüter, der Flächen-ausstattung etc.

Beispielhaft hier ein Ansatz der (kurzfristigen) Bestellmengenpla-nung mit ihrem typischen Trade-off: - wenige große Bestellungen → niedrige bestellfixe, hohe Lagerkosten - viele kleine Bestellungen → hohe bestellfixe, niedrige Lagerkosten


Guido Henkel 41

B0 = Bedarfsmenge im Planungszeitraum (exogen gegeben) m = Bestellmenge je Bestellvorgang h = Bestellhäufigkeit im Planungszeitraum Beschaffungskosten: p0 = Stückpreis des bestellten Materials (exogen gegeben) Kfix = fixe Kosten je Bestellvorgang q = Lagerkosten (hier: %-Satz auf den gelagerten Materialwert) Die optimale Bestellmenge m* ist jene, die K minimiert. Das Mini-mum der Beschaffungskosten verlangt: dK/dm = 0 ! -Kfix

. B0/m2 + q . p0/2 = 0 m2 . q . p0/2 = Kfix

. B0

m* = [(2 . Kfix. B0)/(q . p0)]0,5

→ h* = B0/m*


Guido Henkel 42

B0 = h . m

K = B0 . p0 + Kfix. (B0/m) + q . (p0

. m/2)

m* steigt mit steigendem B0 und Kfix m* sinkt mit steigendem q und p0

B0 = 10.000 p0 = 100 Kfix = 500 q = 10%

m* = 1.000 h* = 10


4.3. Absatzwirtschaft, Marketing Was produziert wurde, ist für den Absatz bestimmt, soll – möglichst gewinnträchtig – verkauft und dementsprechend vermarktet werden. Die am Markt erfolgende Verwertung eines im Unternehmen erstellten Waren- und Dienstleistungsangebotes ist dabei von zwei wesentlichen Faktoren beeinflusst: von den Bedürfnissen/Präferenzen der Nachfrager, vom Angebot der Konkurrenten. Anders als in planwirtschaftlichen Systemen, wo eine zentrale Verwal-tungsinstanz – oh Wunder – ganz genau weiß, was die einzelnen Nachfrager wirklich brauchen, der Anbieterwettbewerb als Ressourcen-verschwendung gilt, beschränkt sich das marktwirtschaftlich dezentrale Planen in einer Absatzabteilung nicht auf die bloße Distribution der Produkte. Nicht nur, dass die Aufgaben der Absatzwirtschaft hier weit über das hinaus reichen, was eine Vertriebsabteilung leisten könnte – schon der Vertrieb als solcher hat weitaus differenziertere Leistungen zu erbringen als jene, Güter von A nach B nach befördern.

Guido Henkel 43


Wie die Produktions- ist die Absatzwirtschaft darauf aus, das Errei-chen der Ziele des Gesamtunternehmens zu unterstützen. Spiegelbild-lich zur Aufgabe der PW, kostenminimal zu produzieren, würde sich die AW darauf konzentrieren, ein Maximum der Erlöse zu realisieren. Mit dem Entwicklungsstand einer Volkswirtschaft, mit der Marktsätti-gung wachsen die Absatzwiderstände, ehemalige Verkäufer- werden zu Käufermärkten. Gab es früher Engpässe, lagen sie meistens im Produktions-, nun immer öfter im Absatzbereich. Jetzt schlägt die Stunde des Marketing, werden nicht zuletzt auch soziometrische, motivations- und entscheidungspsychologische, verhaltens- oder neu-rowissenschaftliche Erkenntnisse bemüht, dem potenziellen Käufer, sei-nem unbekannten Wesen auf den Grund zu gehen.

Guido Henkel 44

PW → AW: Verkauft, was wir produziert haben!

AW → PW: Produziert, was wir verkaufen können!


Guido Henkel 45

Unzählige Theorien, Heurismen, Erklärungsansätze fürs Käufer- und Konkurrentenverhalten im Hinterkopf, zahllose Datensätze der Markt-forschung auf der Festplatte, geht es dann um die Auswahl und die Dosierung, um den bestmöglichen Einsatz der absatzpolitischen Instru-mente, den optimalen Marketing-Mix.

Hier werden dann oft – im An-schluss an McCarthy, 1960 – vier mehr oder weniger eigen-ständige Felder, die berühmten 4 P des Marketing-Mix unter-schieden: - product - price - promotion - place

∏ Erlös = p . x

MARKETING

Prod

uktp

oliti

k

Prei

spol

itik

Kom

mun

ikat

ions

- po

litik

Dis

trib

utio

ns-

polit

ik

Markt-, Meinungsforschung volk

s- u

nd b

etrie

bsw

irtsc

haft

liche

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litis

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rafis

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sells

chaf

tlich

e,

tech

nisc

he u

sw. R

ahm

enbe

ding

unge

n


Guido Henkel 46

M A R K E T I N G – M I X

Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik

Sortiment Preis Öffentlichkeitsarbeit, PR Absatzwege

Qualität Skonto Sponsoring Verkaufsorgane

Verpackung Rabatt Verkaufsförderung (vor Ort, am point of sale)

physische Distribution

Innovationen, Variationen

Ratenzahlung Werbung ...

Kundendienst sonstige Zahlungsbedingungen

Vertretergespräche im Außendienst

...

... ... ... ...


Guido Henkel 47

Wer eine Sach- (→ Ankauf von Grundstücken, Gebäuden, Maschinen usw.), Finanz- (→ Wertpapiere, Beteiligungen …) oder auch eine Investition in immaterielle Güter (→ Patente, Konzessionen …) tätigt, leistet Auszahlungen in der Absicht, höhere Rückzahlungen in der Zukunft zu erhalten. Das von Investoren, den Kapitalgebern eingesetzte Eigen- oder Fremdkapital soll sich möglichst hoch und/oder – je nach Risikoneigung bzw. Beteiligung an Gewinn und Verlust – möglichst sicher verzinsen. Sie finanzieren Projekte, indem sie die finanziellen Mittel zu deren Durchführung bereitstellen.

Finanzierungsformen:

4.4. Investition und Finanzierung

Innenfinanzierung Außenfinanzierung

Eigenfinanzierung Selbstfinanzierung, Gewinnthesaurierung

Beteiligungs-, Einlagenfinanzierung

Fremdfinanzierung Bildung von Rückstellungen*

Kreditfinanzierung i. w. S.

* für zukünftige, ungewisse Zahl.verpflichtungen. Aufwand jetzt, Auszahlung später → Finanzierungspotenzial


Guido Henkel 48

Das Investitions- als Teil des Unternehmensmanagements be-schäftigt drei wesentliche Teilaufgaben: Zunächst einmal geht es (ex ante) darum, optimale Investi-

tionsentscheidungen zu treffen, d. h. diejenigen der möglichen Projekte auszuwählen, deren Realisierung dem Erreichen der Un-ternehmensziele bestmöglich dienen, die maximale (Eigenkapital-) Rendite abwerfen würde, ohne die Existenz des Unternehmens zu gefährden (→ Überschuldung, Zahlungsunfähigkeit …). Diese Aus-wahl sowie die Entscheidung darüber, was möglich ist und was nicht, erfolgt in enger Abstimmung mit dem Finanzmanagement.

Daran anschließend muss die Realisierung dieser Projekte, die leistungswirtschaftliche Umsetzung der Entscheidungen (ex interim) organisiert und finanzierungsseitig abgesichert werden.

Außerdem müssen die Realisierung sowie der Erfolg oder Misserfolg der Investitionsprojekte kontrolliert, laufend überwacht und ab-schließend (ex post) bewertet werden.


Guido Henkel 49

Kalkuliert die Investitionsrechnung eine nur mäßig attraktive, wo-möglich sogar negative oder auch prohibitiv riskante Rendite, würde der Unterlassungsalternative bzw. einer darin bestehenden outside option der Vorzug gegeben, die Mittel am Finanzmarkt anzulegen, sie dort z. B. festverzinslich, mehr oder weniger risikolos und liquide zu parken, bis lohnendere Realinvestitionen zur Wahl stehen. An einer sol-chen Referenzrendite hat sich jedes unternehmerische Investitions-vorhaben zu messen; sie ist Teil der sog. Opportunitäts- als jener Kos-ten, die der Investor zu tragen hat, wenn er sich mit der Entscheidung für ein Projekt gegen die Durchführung alternativer, ebenfalls mögli-cher Projekte entscheidet. Typische Bestandteile der statischen/dynamischen Investitions-rechnung sind: Einzahlungen, Auszahlungen: Et, At periodisierte Projektlaufzeit: t = 1, …, n Liquidationserlös des Anlageobjekts: LEn (Rendite- bzw. Fremdkapital-) Zins: r


Guido Henkel 50

Als finanzmathematisch einschlägige, im I+F-Bereich ständig wie-derkehrende Berechnungsfaktoren seien hier außerdem genannt (vgl. WÖHE/DÖRING, 2009, 535):

(1+r)t → Aufzins-, Askontierfaktor Welchen Zukunftswert ZW hat eine heute geleistete Zahlung Z am Ende der Periode t? ZW = Z(1+r)t !

Z = 1.000, t = 1/2/3, r = 10% ZW ≈ 1.100/1.210/1.331 1/(1+r)t → Abzins-, Diskontfaktor Welchen Gegenwartswert GW hat eine am Ende der Periode t ge-leistete Zahlung Z? GW = Z/(1+r)t !

Z = 1.000, t = 1/2/3, r = 10% GW ≈ 909/826/751


Guido Henkel 51

[(1+r)n – 1] / [r(1+r)n] → Rentenbarwertfaktor Welchen Gegenwartswert GW hat eine über n Perioden gleichbleiben-de Rentenzahlung in Höhe von R? GW = R [(1+r)n – 1] / [r(1+r)n] !

R = 1.000, n = 3, r = 10% GW ≈ 2.487

[r(1+r)n] / [(1+r)n – 1] → Annuitätenfaktor Wie hoch ist die Rente R, die aus einer einmaligen Gegenwartszahlung Z über n Perioden gezahlt werden kann? R = Z [r(1+r)n] / [(1+r)n – 1] !

Z = 1.000, n = 3, r = 10% R ≈ 402

1 2 3 4 5


Guido Henkel 52

Als diejenige der statischen Investitionsrechnungen, die über den Ein-Perioden-Fall systematisch hinausblickt, sei hier nur die Amortisa-tionsrechnung angesprochen. Sie gibt Auskunft vor allem darüber, nach wie vielen Perioden sich eine typische Anfangsauszahlung A0 durch die in den Folgeperioden kumulierenden Einzahlungsüberschüsse EÜt amortisiert haben würde, der break-even-point erreicht, die Ge-winnschwelle überschritten wird.

EÜt

Zeit

A0

EÜ1 EÜ2

EÜ3

EÜ4

Im Bsp. links wäre die Anfangs-auszahlung nach drei Perioden vollständig zurückgeflossen. Da die EÜ umso schwerer zu pro-gnostizieren sein werden, je weiter sie in der Zukunft liegen, werden risikoscheue Investoren Projekte mit kürzerer gegen-über solchen mit längerer Amor-tisationsdauer (c. p.) bevorzu-gen.


Guido Henkel 53

Von den dynamischen Ansätzen sei hier nur vorgestellt: Kapitalwertmethode / Methode des internen Zinsfußes: Zentrale Größe ist hier der Kapitalwert KW eine Projektes, definiert als der Gegenwarts- oder auch Barwert aller dem Vorhaben zuzurech-nenden Ein- und Auszahlungen: KW = ∑t EÜt /(1+r)t (= ∆EK)

Setzt man den KW = 0, lässt sich r als die Rendite des Projekts, als dessen interne Verzinsung errechnen. Ist sie positiv, bringt das Projekt mehr als die Unterlassungsalternative.

Bei vollständiger EK-Finanzierung entspricht das r (bei KW = 0) der Eigenkapitalrendite. Bei vollständiger FK-Finanzierung entspricht das r (bei KW = 0) demjenigen Fremdkapitalzins, den ein FK-Geber gerade noch verlangen könnte, ohne dass das Projekt für den Investor unrentabel würde.

Für EÜt = konst. → Rentenbarwertformel (s. Folie 51)!


Guido Henkel 54

Als weiterer Vergleichsmaßstab, neudeutsch: Benchmark, wäre z. B. ein am Kapitalmarkt gegebener Zins für risikolose(?) festverzins-liche Wertpapiere i anzusetzen, den die Rendite des Projektes über-treffen sollte. Ist der mit diesem Referenzzins i berechnete KW positiv, bringt das Investitionsprojekt mehr, wäre rentabler und also der Wertpapierhal-tung – ceteris paribus – vorzuziehen. Stehen verschiedene, sich wechselseitig ausschließende Inves-titionsprojekte zur Auswahl, wird man jenes realisieren, das die höchste interne Verzinsung abwirft bzw. bei gleichem Kalkulationszins den höchsten KW in Aussicht stellt. Problem: Die beiden Verfahren führen nicht immer zum gleichen Er-gebnis, d. h. zur gleichen Reihung der Projekte ... Wie kann das sein? IZF-Methode: Wiederanlage der EÜs zum internen Zinsfuß. KW-Methode: Wiederanlage der EÜs zum Kalkulationszins.

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Gestaltung innerbetrieblicher Strukturen und Prozesse … · OHG – reichlich Gestaltungsmöglichkeiten, was etwa die Gewinn/Verlust-Aufteilung bei den Gesellschaftern anbetrifft