F Ü R M E N S C h E N D I E E T W A S U N T E R N E h M E N

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Neue Geschäftsfelder angehen

BUsinEsstRansfoRmation

GREEn.ChVom Webhoster zum Rechenzentrumsbetreiber

hiltiGRUPPEGeschäftsmodell-Innovation

2 E i n f ü h R U n G M A N U E L A S T I E R

EDitoRial

aUfZUnEUEnUfERn!Haben Sie gewusst, dass es weltweit nur ganz wenige Unter-nehmen geschafft haben, sich über Jahrzehnte oder gar über Jahrhunderte zu behaupten? Auch wenn Garley in Sachsen-Anhalt seit 1314 Bier braut und unsere Glockengiesserei in Aarau schon bald 700 Jahre ihrem Gewerbe nachgeht – die Regel ist das nicht. Heute gehört schon ein Fortbestand über mehr als zwei Unternehmergenerationen zur Ausnahme. Diese Tatsache haben wir zum Anlass genommen, um uns mit dem Megatrend Business Transformation auseinanderzusetzen. Unternehmen werden heute immer schneller mit Veränderun-gen in den Lebensgewohnheiten, bei den Konsumbedürfnissen oder beim technologischen Fortschritt konfrontiert. Und oft kommt die Reaktion zu spät. Unsere Autoren zeigen deshalb auf, wie sie agieren, um ihr Unternehmen in ein neues Kapitel in der Firmengeschichte überführen zu können.

Sie haben‘s sicherlich schon auf der Titelseite bemerkt – auch unser Wirtschaftsmagazin hat einen Transformationsprozess durchlaufen. Zum radikal neuen Layout gesellt sich der Leit-spruch «Für Menschen die etwas unternehmen», mit dem wir die Proaktivität unserer Leser ansprechen. Denn was zeichnet den Unternehmer besser aus als initiatives Handeln, der Mut zum Aufbruch? Auf dem Weg zu neuen Ufern haben wir uns intensiv mit Form und Inhalt auseinandergesetzt. Wir haben Bewährtes erhalten (etwa die Aufteilung der Beiträge in Wissenschaft und Praxis), das Layout angepasst, um das Wirtschaftsmagazin in der Medienlandschaft visuell wieder einzigartig zu positionieren, und mit Dienstleistungen wie «Für Sie entdeckt» ergänzt. Der neue Auftritt soll Frische, In-novation, Kreativität vermitteln, soll Sie als Leser inspirieren. Ich freue mich, wenn wir dieses Ziel erreicht haben und Ihnen das neue Wirtschaftsmagazin gefällt.

PS: Das Wirtschaftsmagazin wird von Unternehmern für Un-ternehmer geschrieben. An diesem Konzept ändert sich auch in Zukunft nichts.

manUElastiER

Verlegerin Wirtschaftsmagazin, Inhaberin

Stier Communications AG

manuela.stier@stier.ch

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inhalt

hintERGRUnD

04 BUsinEsstRansfoRmation

Robert Schneider, brainchain AG

VERlEGERin/ChEfREDaktionManuela Stiermanuela.stier@stier.ch

stVChEfREDaktionPascale Lehmannpascale.lehmann@lhpartners.ch

GEstaltUnGPRoDUktionslEitUnG/insERatEStier Communications AGCorporate IdentityGrossächerstrasse 25 8104 WeiningenT +41 44 752 52 52 www.stier.ch

koRREktoRatSyntax Übersetzungen AGwww.syntax.ch

DRUCkEffingerhof AG, Brugg www.effingerhof.ch

aUsGaBE30. November 2011

aUflaGE10 000 Expl. deutsch

ZiElGRUPPEUnternehmerinnen und Unternehmer

CoPyRiGhtWeiterverwendung des Inhalts nur mit Genehmigung der Redaktion gestattet.

titElBilDDaniel Kneuss, CEO der Ernst Kneuss Geflügel AGFotografie: Peter Ruggle

PRaxis

15 BUChPRoDUktionimwanDEl

Thomas Freitag, Buchbinderei Burkhardt AG

18 washEisstsChonqUalität?

Daniel Kneuss, Kneuss Güggeli AG

20 VomwEBhostERZUm

REChEnZEntRUmsBEtREiBER

Franz Grüter, green.ch AG

23 GEsChäftsmoDEll-innoVation

Dr. Stefan Odenthal, Hilti Gruppe

27 innoVationDURCh

PaRtnERsChaft Dieter Bachmann,

Gottlieber AG, und Jörg Beer, Fleurop AG

30 wanDElUnDnEUaUsRiChtUnG

Daniela Frutiger, Giardino Hotel Group

32 nURnEUEwEGEfühREnZU

nEUEniDEEn Christian Hirsig, Atizo AG

34 GEGEnDEnstRomsChREiBEn

Dr. Réne Scheu, Schweizer Monat

37 anEinZElnEnsChRaUBEn

DREhEnREiChtniChtmEhR

Robin C. Drost, Zühlke Management

Consultants AG

wiRtsChaftsmaGaZinCRossmEDial

40 UntERnEhmER-talk

Unser Kanal auf TeleTop

füRsiEEntDECkt

42 DiEUhRalskUnstwERk

Daniel Strom

BERGsPa-hotEllaValin Brigels

wissEnsChaft

08 VERwanDtEDiVERsifikation

tEChnoloGiEoRiEntiERtER

klEin-UnDmittElUntERnEhmEn

Dr. Andreas Ziltener, HTW Chur

12 DEsiGnZUkünftiGER

GEsChäftsmoDEllE Prof. Dr.

Michael Shamiyeh, Design Organization

Media (DOM) Research Lab

4 h i n t E R G R U n D R O B E R T S C h N E I D E R

waRUmBittEsChönsPREChEnwiRniChtEinfaChVonChanGE-manaGEmEnt?

Mit dem Begriff Business Transformation verbinden wir eine bestimmte Art von Change-Management und differenzieren diese von anderen Change-Konzepten wie Learning Organisa-tion (= Evolution der Kompetenzen), Business Process Reengi-neering (= Revolution auf Prozess-Ebene), Sanierungen (= Krisen-Management) etc.Neue Wachstumspotenziale werden da-bei aus einer Position der Stärke identifi-ziert und realisiert. Dies erfolgt oftmals nicht evolutionär innerhalb der beste-henden Strukturen und mit den beste-henden Kompetenzen, sondern kann ei-nen grundlegenden Veränderungsschritt bedeuten, welcher über die Prozesse und Produktinnovation hinausgeht und auch die Kompetenzfelder und Steuerungs-ebenen berührt.

Als Einführung in das Thema und die nachfolgenden Praxisbeispiele beleuch-ten wir zwei zentrale Perspektiven:

1.Wieveränderntechnologische MegatrendsdasMarktumfeld vonmorgen?

2.WassinddiefürBusiness Transformationerfolgskritischen Schlüsselkompetenzen?

Business Transformation bedeutet Umwandlung, Erneuerung und damit radikale Veränderung der Geschäfts-

tätigkeit einer Organisation.

Wie wir unter anderem an den Fallbei-spielen dieses Magazins sehen können, sind wesentliche Antreiber für Business Transformation erkannte oder erwar-tete Veränderungen der Bedürfnisse und Spielregeln des Marktes. Diese re-sultieren oftmals aus technologischen Entwicklungen und den sich dadurch er-öffnenden Möglichkeiten. Für das betrof-fene Unternehmen geht es dabei um weit mehr als die angebotene Marktleistung. Business Transformation verändert die Vision, die Strategie und die Prozesse wie auch die Kompetenzen, das Verhalten und damit die Kultur eines Unternehmens.

1.tEChnoloGisChEmEGatREnDsUnDkonsEqUEnZEn

Megatrends bieten eine hilfreiche Ori-entierung, wenn es darum geht, die un-ternehmerische Vision und langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu reflektieren. Sie konfrontieren uns mit Fragen ausserhalb des operativen Hamsterrades, wie z. B.: Welche Kompetenzen werden für den Markterfolg Ihres Unternehmens Über-morgen entscheidend sein?

Wir erleben die Wirkung von Megatrends täglich. Globalisierung der Absatz-/Be-schaffungs-Märkte und der Kapital ströme prägen schon lange unsere Industrie-landschaft. Branchen handelbarer Com-modities wie die Textilindustrie wurden radikal verändert und produzieren am Standort Schweiz heute zum Teil gar nicht mehr oder dann v. a. spezialisierte Pro-dukte mit besonderer Differenzierung. Es wird sich noch zeigen, wie es Schweizer und generell westeuropäischen Industrien gelingt, das Know-how und die Innova-tion am Heimatstandort weiterzuentwi-ckeln, während immer mehr Produktion in ferne Billiglohnländer verlagert wird. Business Transformation, wie auch gesell-schaftlich-politische Herausforderungen gehen hier Hand in Hand. Andere Mega-trends, die für unsere Industrien und für die Gesellschaft derzeit grosse Chancen wie auch Herausforderungen bieten, sind: Klimawandel und Umsteuern bei Ener-giefragen (Cleantech), demografischer

BUsinEsstRansfoRmationI M S P I E G E L

v O N M E G A T R E N D S U N D S C h L Ü S S E L K O M P E T E N z E N

5w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

Wandel, Gesundheit, Urbanisierung, glo-bale Sicherheitsbedrohungen. Die zentrale Kraft für Umbrüche in den Märkten, beim Kundenverhalten und den Marktleistungen waren und sind oftmals technologische Entwicklungen. Mobile Computing beispielsweise hat un-sere Arbeitsprozesse und unsere Arbeits-welt der letzten 20 Jahre stark verändert. Derzeit erleben wir als Megatrend eine zunehmende Dynamik technologischer Entwicklungen, welche u. a. durch das Zusammenwachsen verschiedener Tech-nologiefelder entsteht. Nanotech, Bio-tech, Infotech und Neurotech prägen die Technosphäre von morgen und wachsen immer mehr zusammen («Technologie-Konvergenz»). Mechatronik, Bionik, Miniaturisierung etc. sind Stichworte, welche erahnen lassen, dass der Begriff der «enabling technologies» mehr denn je bedeutsam ist und uns bereits in vie-len Lebens- und Wirtschaftsbereichenbegleitet.

Betrifft dies Ihr Unternehmen und Ihre Produkte überhaupt? Sind dies nicht Hightech-Themen, welche für Grosskonzerne und vielleicht gerade noch für Biotech- und IT-Unternehmen relevant sind? Wir pfl egen sehr viele Kontakte mit KMU in der vermeintlich konservativen Bauindustrie und begegnen dort u. a. folgenden Themen: Biokunststoffe, nanostrukturierte Oberfl ächen, neue Werkstoffe und Werkstoffkombinationen, biozide Oberflächen, Membrane und Industrietextilien als Gebäudehülle, Informatisierung und Vernetzung nahezu aller Gebäudetechnik und Haushaltsgeräte etc.

Welche Technologie wird Ihren Markt prägen? Welche Schlüs-selkompetenzen werden Sie zukünftig benötigen? Und wann ist der richtige Zeitpunkt, um darin zu investieren? Wettbewerbsfähigkeit wird immer mehr zu einer Funktion des Kompetenz-Managements, und kaum ein Unternehmen, ins-besondere nicht KMU, kann alle wettbewerbsrelevanten Kom-petenzen inhouse bereitstellen. Das bekannte «not invented here» - Syndrom wird auf Management-Stufe langsam abgelöst durch die «open innovation» - Haltung und sollte sich als neue Kultur in den Unternehmen entwickeln. Denn der Kunde fragt nicht danach, wer eine Innovation erfunden hat, sondern was Sie als Unternehmen an Innovation und Kompetenz zu bieten haben, was Sie daraus machen!

RoBERtsChnEiDER

Robert Schneider, lic.oec. HSG, ist Mitinhaber und Geschäftsführer der

brainchain AG, Uster.Er war zuvor rund 15

Jahre in verschiedenen Managementfunktionen

in der Industrie bis auf Konzernstufe tätig.

Die brainchain AG unter-stützt mittelständische

Unternehmen, mit Fokus auf Bauindustrie und

Cleantechnologie dabei, ihre Wertschöpfung aus Innovation zu steigern. Typische Themen sind z. B. Innovationsstrate-

gien, Trend-Scouting, Technologietransfer,

Lizenzgeschäfte (neue Ge-schäftsfelder und Märkte),

Turn-Key-Projekte.

www.brainchain.com

5

Diese Menschen unterstützen die Swiss Cancer Foundation: Josef Achermann; Daniel Bühler; Remo Eccher, Fluroa Leuchten; Andreas Frank, Swissmill; MartinGafner, Bank Valiant; Markus Kattner, FIFA; Urs J. Hausheer, Hausheer & Partner; Werner Hug, HUG AG; Daniel Jud, Baumer AG; Christian Lach, Adamant Biome-dical Investments AG; Sandra Lienhart, Bank Coop AG; Eric Lüttenegger, PMG Fonds Management AG; Christoph Meier, GWP Insurance Brokers; Ronald Naef; Peter E. Naegeli, Abegglen Management Consultants AG; Eric Sarasin, Bank Sarasin; Lucas Schalch, Bristol-Myers Squibb; Manuela Stier, Stier Communications; Leopold Wyss, Novartis International AG; Daniel Zeller, Waser AG Kontakt und Information: Markus Diener, diener@swisscancer.ch

sag's

cancel cancerDie Stiftung Swiss Cancer Foundation unterstützt die Krebsliga Schweiz, die kantonalen Krebsligen, die Krebsforschung Schweiz und weitere wichtige Projekte im Bereich der Krebsforschung. – Im Kampf gegen den Krebs sind wir auf Sie angewiesen. Auf Unternehmer, die sich ihrer sozialen Verantwortung bewusst sind.

Helfen Sie uns.Verhindern Sie Risse durch Wirtschaft und Gesellschaft.Werden Sie Mitglied der Supporter Swiss Cancer Foundation.

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«Make or buy» - Entscheide in der Innovation drängen sich also auf. Gerade in der heutigen Wirtschaftslage sind schlanke Strukturen gefragt. Beispielsweise über Lizenznahme und den entsprechenden Know-how-Transfer lassen sich Risiken und Zeit technologischer Entwicklungen, insbesondere wenn es um neue Kompetenzfelder geht, erheblich reduzieren. Die Zu-sammenarbeit mit Kompetenzpartnern ausserhalb des Kern-geschäfts gewinnt in Technologiefragen also zunehmend an Bedeutung. Business Transformation beginnt mit Umdenken, mit dem Nutzen neuer Möglichkeiten, idealerweise bevor der Wettbewerb sich damit profiliert.

2.sChlüssElkomPEtEnZEninEinEmBUsinEss-

tRansfoRmation-PRojEktEine Vorgehensweise, um Business Transformation er-folgreich in Szene zu setzen, stellt die orchestrale Steue-rung® dar. Diese Methode erweist sich als essenzielle und erfolgreiche Schlüssel-kompetenz, um eine Business Transformation zu planen, durchzuführen und nachhal-tig zu implementieren. Die orchestrale Steuerung® be-zieht sich auf die ganzheitli-che Steuerung verschiedener Kompetenzen unter Würdi-gung und Mitnahme der ge-samten Organisation des Un-ternehmens zum nachhaltigen Gesamterfolg. Dabei würdigt diese Methode Vorhandenes

und Erhaltenswertes und entwickelt gemeinsam mit dem Unternehmen anhand dessen Bedarf einen Business Case, an dem sich auch der Erfolg messen lässt. Anschliessend wird eine Gesamtarchitektur unter den Perspektiven Projekt-, Change- und Kom-munikations-Management entwickelt. Begleitend wird in unterschiedlichster Weise ein Know-how-Transfer zur Hilfe durch Selbsthilfe für die Kunden geleistet. Die orchestrale Steuerung® lässt sich am besten an einem Beispiel verdeutlichen. Ein Unternehmen, welches seit fast 30 Jahren Feinchemikalien produ-ziert, leidet unter einer starken Margenerosion, ver-ursacht durch den Megatrend der Globalisierung. Es drängen immer mehr Firmen aus China und Indien mit deutlich günstigeren Preisen auf den Markt. Andererseits wird der Megatrend der Gesundheit noch viele Jahre anhalten. So entschliesst sich das Unternehmen, das als Lohnhersteller bisher Fein-chemikalien produzierte, aufgrund der aktuellen und prognostizierten Marktsituation einen pharma-zeutischen Wirkstoff herzustellen. Unter der Vor-aussetzung einer dezidierten GAP-Analyse werden alle Prozesse nach den entsprechenden, stringenten behördlichen Anforderungen (GMP) ertüchtigt und teilweise grosse Investitionen und Veränderungen bezüglich Infrastruktur und Anlagen geplant und initiiert. Gleichzeitig sollten die neuen Prozesse auf vorhandenen aufbauen, möglichst schlank und hocheffizient umgesetzt werden. Dabei ist eine Ver-geudung von Ressourcen zu vermeiden. Darüber hinaus bedeutet dies eine starke Veränderung der bisherigen Handlungsweisen, was ein professionel-les Change- und Kommunikations-Management er-fordert. Abschliessend müssen auch die Mitarbeiter geschult und die Führungskräfte gecoacht werden, um eine langfristige Wirkung zu garantieren. Durch die Ausrichtung auf eine neue Technologie und gegebenenfalls ein neues Produkt wird die ganze Kultur des Unternehmens betroffen, die Identifika-tion der Mitarbeiter mit dem Neuen ist unbedingt zu beachten und zu begleiten. Unumgänglich ist eine Gesamtarchitektur, welche in der Orientierung durch die neue Vision und Strategie alle Prozesse, Struk-turen und Kulturen des Unternehmens einbezieht.

Dieser umfassende Business Case benö-tigt dementsprechend eine orchestrale Gesamtsteuerung unter Einsatz der ver-schiedenen Experten und Professionen, sowohl interner Mitarbeiter als auch externer Berater. Erfahrungsgemäss stehen Strukturen, Strategien und Prozesse oft im Zentrum von Transformationsbemühungen. Die Arbeit an der Identität des Unterneh-mens, also auch eine Erneuerung des emotionalen Vertrages mit den Mitarbei-tern und das damit entstehende Enga-gement für die Veränderung, ist jedoch der gerne übersehene Erfolgsschlüssel, wenn es darum geht, das ganze Schiff auf einen neuen Kurs zu bewegen. Für die Kultur von Unternehmen bedeutet Trans-formation, dass sich die Denkhaltungen und Muster, die den bisherigen Erfolg ausgemacht haben, verändern. Dies gilt gerade auch für die Arbeit mit Innovation.

Co-Autor, Thomas Habermann, dipl. Ing. ist Mitinhaber und Vorsitzender Geschäftsführer der Excellence Gesell-schaft für Wertschöpfung mbH ®.www.excellence-gmbh.de

f a Z i t

Business Transformation sollte aus einer Position der Stärke erfolgen und sich mit orchestraler Steuerung am mittel- und langfristigen Erfolg orientieren, um Krisen-Management in seiner unilateralen Konsequenz zu vermeiden.

Die Dynamik technolo-gischer Entwicklungen verlangt nach einem neuen Umgang mit In-novation. «Not invented here» wird abgelöst durch eine Haltung von «open innovation».

Der Zugang zu Kom-petenzpartnern ist eine zentrale Antwort des Mittelstandes auf die Überforderung der Markt- und Technologie-Dynamiken. Willkom-men im Netzwerk- und Kompetenz-Zeitalter.

8

Die Subprime-Krise von 2008/2009 hat sich bekanntlich nicht nur auf den Finanzsektor ausgewirkt, sondern auch

eine grosse Verunsicherung in verschiedenen anderen Branchen verursacht.

Dies führte unter anderem dazu, dass die Verkaufszahlen zwi-schenzeitlich von nahezu allen technologieorientierten Unter-nehmen mit Kunden im Industriesektor markant eingebrochen sind. In dieser Krise wurde vielen dieser technologieorientier-ten Unternehmen bewusst, dass ihr aktuelles Geschäft stark von einer Industrie oder gar Branche (z. B. Automotives, Kühl-schränke, Flugzeugbau etc.) abhängig ist. Somit drängte sich den Unternehmen die Frage auf, wie sie mit der bestehenden Kompetenzbasis und einem vielleicht sogar ähnlichen Produk-teprogramm neue Märkte oder Kundensegmente erschliessen können. Dabei sollten die neuen Märkte keine Abhängigkeiten mit den bestehenden haben und idealerweise eine antizykli-sche Nachfrage aufweisen.

VERwanDtEDiVERsifikation

tEChnoloGiEoRiEntiERtERK L E I N - U N D M I T T E L U N T E R N E h M E N

Am Schweizerischen Institut für Entrepreneurship SIFE wurde diese Frage aufgenommen und mittels qualitativer Sozi-alforschung untersucht. Insgesamt wurden mit 40 technologie-orientierten KMU, welche in den vergangenen fünf Jahren eine erfolgreiche Diversifikation realisiert hatten, Tiefeninterviews durchgeführt. Im Rahmen der Datenauswertung wurden sinngemässe und ähnliche Ausführungen der befragten Unter-nehmen in Kategorien und Prozessphasen zusammengefasst. Diese flossen schliesslich in ein generisches Diversifikations-prozessmodell, das weiter unten im Detail erläutert wird.

DiVERsifikationsPRoZEssDie Studie hat ergeben, dass Diversifikationen aufgrund von mehreren Motiven angestossen werden. Ist der Entscheid zur Diversifikation einmal gefallen, hat sich gezeigt, dass die Unternehmen zuerst verschiedene, neue Geschäftsfelder erkunden (Exploration), und erst wenn klar ist, welches neue Geschäftsfeld anvisiert werden soll, wird die Erschliessung (Exploitation) in Angriff genommen. Zudem kommen in den beiden Phasen der Exploration und der Exploitation un-terschiedliche Methoden der Betriebswirtschaftslehre zum Einsatz, welche völlig unterschiedliche Anforderungen an die Unternehmensführung stellen (siehe hierzu UND-Einstellung weiter unten).

Grundsätzlich unterteilt sich der Diversifikationsprozess in drei Phasen, die anschliessend einzeln beschrieben werden:

Anstoss: Wieso diversifizieren?Exploration: Wohin und was diversifizieren?Exploitation: Wie diversifizieren?

w i s s E n s C h a f t P R O F . D R . A N D R E A S z I L T E N E R

PRof.DR.anDREasZiltEnER

Dr. Andreas Ziltener ist Professor für Entrepre-

neurial Management an der HTW Chur und ar-

beitet als Projektleiter am Schweizerischen Institut

für Entrepreneurship, wo er sich hauptsächlich der angewandten Forschung im Bereich Innovations-

management widmet.

www.fh-htwchur.ch

9w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

anstossDie 40 untersuchten KMU identifi zierten a) Verbesserung der Auslastung, b) Risikostreuung, c) Wachstum und d) Konkur-renzdruck als Hauptmotive für eine Diversifi kation, obwohl Wettbewerbskräfte und Auslastungsgrad am häufigsten genannt wurden. Bei den Barrieren wurden Gründe wie feh-lende Marktkenntnisse, fehlende Ressourcen und Eigenmittel, bereits etablierte Konkurrenz, mangelnde Fokussierung, unge-nügender Wissenstransfer oder unzureichende technologische Basis genannt.

ExPloRationDie Phase der Exploration umfasst vier Arbeitsschritte, die in Form von Workshops mit oder ohne externe Begleitung durch-geführt werden können. Bei der Potenzialanalyse wird einerseits geprüft, wo das Unternehmen bezüglich der aktuellen Technologien eine Res-sourcenstärke hat und ob es überhaupt über attraktive Technolo-gien im Portfolio verfügt. Aufgrund dieser ersten Analyse kann das technologische Potenzial beurteilt werden. Das Marktport-folio andererseits zeigt die aktuelle Verteilung der bestehenden Geschäftsfelder. Für eine geplante Diversifikation muss das Portfolio derart ausgewogen sein, dass es sowohl Platz hat für neue, noch unreife Geschäfte als auch für eine Cashcow, die die benötigten Eigenmittel generiert, um das neue Geschäft zu erschliessen. Zusätzlich zu diesen Portfolio-Ansätzen sollte eine SWOT-Analyse durchgeführt werden und OS- (Opportunities-Strengths), OW- (Opportunities-Weaknesses), TS- (Threats-Strengths) sowie TW-Strategien (Threats-Weaknesses) abgeleitet werden. Als weiteres Analyseinstrument müssen die bestehen-den Kooperationen im Netzwerk der Unternehmung erfasst wer-den. Die Kooperationen können anhand der Merkmale Umfang,

Ausdehnung, Bereich, Richtung, Verbindlichkeit, Zeitdauer, Ressourceneinsatz und Kooperationstreiber sehr differenziert beschrieben werden (Trommsdorff & Steinhoff, 2007). Letztlich muss im Rahmen der Potenzialanalyse die Eignerstrategie be-rücksichtigt werden. Wenn der Eigentümer zu starke Einwände gegen die Erschliessung eines bestimmten Geschäftsfeldes hat, kann dieses von Vornherein ausgeschlossen werden. Der zweite Arbeitsschritt besteht im Suchen und Finden von Ideen. Hier hat sich gezeigt, dass sehr vielfältige Zugänge und Möglichkeiten in der Praxis anzutreffen sind. Insbeson-dere das persönliche Umfeld des Unternehmers hatte grossen Einfl uss auf die Generierung von Ideen, aber auch Kunden und Lieferanten spielen eine zentrale Rolle. Nebst diesen eher unsystematischen und zufälligen Ideenquellen können auch Kreativitätstechniken oder die Lead User Method (von Hippel, 1988) zum Einsatz kommen. Majaro (1988) bietet zudem eine einfache Methode zur ersten Vorselektion der oft unzähligen Ideen mit den beiden Dimensionen «Ideenverträglichkeit mit den Zielen und Ressourcen der Unternehmung» sowie «Attrak-tivität der Idee». Als dritter Arbeitsschritt sollten drei bis fünf strategische Alternativen detailliert beschrieben werden. Diese Alternati-ven sollten gemäss Potenzialanalyse eine sehr hohe Marktatt-raktivität haben, die ebenfalls mit attraktiven Technologien (Schrittmacher- oder Schlüsseltechnologien) operieren und die aufgrund der SWOT-Analyse und dem bestehenden Netzwerk tatsächlich realisiert werden können. Anschliessend kann jede Alternative mit folgenden sieben Merkmalen konkreti-siert werden:

DERDiVERsifikationsPRoZEss

anstoss ExPloRation ExPloitation

. Motive

. Wettbewerb

. Auslastung

. Wachstum

. Risikostreuung

. Potenzial- analyse

. Technologie- und Marktportfolios

. SWOT-Analyse . inkl. Alternativen

. Netzwerk und Kooperationen

. Eignerstrategie

. Ideensuche

. Vorselektion

. Kreativitäts- techniken. Lead-User-Method. 9-Felder-Sicht. Ideenselektion

. Alternativen beschreiben

. Branche

. Kompetenzbasis

. Timing

. Kooperation

. Rendite

. Payback time

. Veränderungsbedarf

. Selektion

. Entscheid

. Umsetzungs- planung

. Innovationswürfel

. Risikoanalyse

. Aktionspläne

. Marktverwandte Diversifi kation. Technologie- verwandte Diversifi kation

. Produktent- wicklungsprozess. Markterschliess- ungsprozess

PhasEn

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Mitarbeitenden tut es gut, wenn sie hie und da richtig zu beissen haben.Halten Sie Ihr Unternehmen fi t und beugen Sie krankheitsbedingten Absenzen vor. Wir unter-stützen Sie und Ihre Mitarbeiter bei betrieblicher Gesundheitsförderung, Absenzen- und Generationenmanagement – von der Sensibilisierung über die Analyse bis hin zu individuell abgestimmten Massnahmen. Mit Helsana Business Health. Hier erfahren Sie mehr: www.helsana.ch

1 1w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

Mitarbeitenden tut es gut, wenn sie hie und da richtig zu beissen haben.Halten Sie Ihr Unternehmen fi t und beugen Sie krankheitsbedingten Absenzen vor. Wir unter-stützen Sie und Ihre Mitarbeiter bei betrieblicher Gesundheitsförderung, Absenzen- und Generationenmanagement – von der Sensibilisierung über die Analyse bis hin zu individuell abgestimmten Massnahmen. Mit Helsana Business Health. Hier erfahren Sie mehr: www.helsana.ch

- Branchenattraktivität und -paradigma: Mittels einer Branchen-analyse kann die Attraktivität des Geschäftsfeldes beurteilt werden (Porter, 1980). Mit dem SCP-Paradigma kann über-prüft werden, welche Charakteristika die Branche (Structure) hat, die wiederum das Verhalten der Unternehmen in der Branche determiniert (Conduct), und letztlich können die aus dem Verhalten resultierenden Erfolge (Performance) gemes-sen und verglichen werden (Hungenberg, 2011).

- Kompetenzbasis: Es sollte weiter beurteilt werden, inwieweit die Alternativen Bezüge zu jenen Fähigkeiten haben, die ganz im Sinne der dynamischen Fähigkeiten sowohl ausbau- wie auch verteidigungsfähig sind (Prahalad & Hamel, 1990). Da-bei werden die folgenden sieben Unternehmensbereiche zur Beurteilung der Ressourcen und Fähigkeiten herangezogen: 1) Forschung und Entwicklung 2) Produkte 3) Fertigung 4) Absatz 5) Personal 6) Kultur 7) Finanzen.

- Timing: Bezüglich der zeitlichen Planung kann zwischen Produktentwicklungstiming und Markteintrittstiming unter-schieden werden, wobei grundsätzlich zwischen den Typen Pionier, früher Folger und später Folger unterschieden wird.

- Kooperationsstrategie: Zusätzlich zu den bei der Potenzial-analyse identifi zierten bestehenden Kooperationen stellt sich die Frage, ob das neue Geschäftsfeld alleine oder mit neuen Kooperationen erschlossen werden soll.

- Rendite: Die erwartete Rendite spielt ebenfalls eine wichtige Rolle bei der Entscheidungsfi ndung. Hier stehen verschie-dene Methoden wie statische und dynamische Investitions-rechnung, Planerfolgsrechnungen und Jahresbudgets sowie Risiko-Rendite-Berechnungen mit Kenngrössen wie Return on Capital Employed (ROCE) Weighted Average Cost of Capital (WACC) oder Economic Value Added (EVA) zur Verfügung.

- Payback Time: Mit diesem Kriterium wird bei der Wahl der Alternativen zwischen kurzfristig rentablen und eher länger-fristigen Projekten unterschieden. Dabei wird mittels Investi-tionsrechnung berechnet, wie lange es dauert, bis die Gewinn-schwelle erreicht ist.

- Interner Veränderungsbedarf: Diversifi kationsprojekte erfor-dern, selbst wenn sie markt- und technologieverwandt sind, diverse interne Anpassungen. Um diesen Veränderungsbe-darf systematisch zu beurteilen ist das 7-S Modell ganz nütz-lich (Peters & Waterman, 1982).

Beim vierten und letzten Arbeitsschritt in der Explorations-phase werden die zu implementierenden Alternativen einer Selektion unterzogen. Hierzu bietet sich das Instrument des Innovationswürfels mit den drei Dimensionen Marktkennt-nis, Technikvertrautheit und komparativer Kundenvorteil (vgl. auch Competitive Innovation Advantage) an. Zusätzlich können weitere Beurteilungsinstrumente, wie z. B. Nutzwert-analyse, Kostenvergleichsrechnung oder Risikoanalyse, her-angezogen werden. Als Ergebnis der Phase «Exploration» soll für jede freigegebene Alternative eine Umsetzungsplanung in Form eines Aktionsplanes erstellt werden, in dem die Ziele inklusive der Erfolgsmassstäbe, der Arbeitspakete, zeitlicher Vorgaben, Budgets und Zuständigkeiten festgelegt werden.

ExPloitationDie Phase der Erschliessung hat zum Ziel, die in der vorange-gangenen Phase erstellte Planung auch umzusetzen. Hierzu sind grundsätzlich zwei mögliche Prozesse denkbar: Im Falle einer marktverwandten Diversifi kation soll ein standardisier-ter Produktentwicklungsprozess angewendet werden (Cooper, 2001), und bei einer technologieverwandten Diversifi kation soll ein Markterschliessungsprozess umgesetzt werden (Von der Oelsnitz, 2000). Da Diversifi kationen zu den anspruchsvollsten strategischen Initiativen zählen, ist eine adäquate Messung und Steuerung der Ergebnisse über die gesamten involvierten Prozesse hinweg unabdingbar.

UnD-EinstEllUnGDie grösste Herausforderung einer erfolgreichen Diversifi ka-tion ist laut Aussagen der befragten Unternehmen die Bewäl-tigung des Spannungsverhältnisses zwischen dem möglichst produktiven und ohne Unterbrüche operierenden Tagesge-schäft UND der gleichzeitigen Erkundung und Erschliessung eines neuen Geschäftes. Die untenstehende Tabelle soll diese Ambidextrie und die damit verbundenen Anforderungen an die Unternehmensführung abschliessend veranschaulichen (in Anlehnung an O’Reilly & Tuschman, 2004).

DimEnsionEn ExPloRation ExPloitation

. Strategische Absicht . Innovation, Wachstum, Question Marks . Kostenoptimierung, Gewinn, Cashcows

. Wichtige Aufgaben . Absorption, Effektivität, radikale Innovation . Operations, Effi zienz, inkrementelle Innovation

. Fähigkeiten . Entrepreneurial . Verwaltung und Aministration

. Strukturen . Adaptiv, offen, beweglich . Formal, statisch, standardisiert

. Kontrolle, Belohnung . Meilensteine, Wachstum . Gewinnmargen, Produktivität

. Kulturelle Faktoren . Risikofreude, Fehlertoleranz . Effi zienz, Qualität, Risikominimierung

. Flexibilität und Geschwindigkeit

. Führungsrolle . Visionär, involviert . Autoritär, top down

1 2

Wie uns die jüngere Geschichte aber lehrt, besteht in einer Welt, die zunehmend von immer schnelleren Veränderungszyk-len angetrieben wird, mehr als je zuvor die Notwendigkeit, Geschäftsmodelle grundlegend neu aufzusetzen, anstatt sie nur anzupassen oder zu ändern. Welchen Sinn würde es zum Beispiel machen, ein Geschäftsmodell zu optimieren, das auf der Schallplatte und dem traditionellen Vertriebsweg über Geschäftslokale grün-det. Wir wissen, dass heute die Masse der Kunden ihre Musik über Online Stores zu kaufen wünscht. Die bis dato gängige Praxis der Anpassung des Geschäftsmo-dells an neue Verhältnisse – dem Versuch etwas Bestehendes «in Ordnung» zu bringen, das plötzlich aus den Fugen geraten ist – kann hierbei nur in die Irre führen oder gänzlich undurchführbar bleiben. Dazu werden andere methodi-sche Ansätze von Nöten, die im Folgen-den näher erörtert werden:

manaGERaUsBilDUnGUnDBERUfsPRaxisHeute ist es in der Managerausbildung und Berufspraxis noch immer üblich, Veränderungsprozesse auf Basis vorgefundener Alternativen in Gang zu setzen. Das heisst, mit Hilfe analy-tischer oder empirischer Methoden wird in einer aktuellen Situation nach Alternativen gesucht, um zukünftiges Handeln zu leiten. Bezeichnenderweise führt so ein Ansatz zu einer problematischen Einschränkung: Man geht davon aus, dass die perfekte Lösung einer gegebenen Situation immanent ist. Darüber hinaus nimmt man an, dass in einem evolutionären Veränderungsprozess eine problematische Situation in eine perfekte verwandelt werden kann. Dabei werden aber neue Ideen, die nicht im Fokus der Analyse liegen, ausser Acht ge-lassen, gleichgültig wie gut die analytischen Fähigkeiten des jeweiligen Change-Managers sind. In diesem Sinne wird dabei kein grösserer Schaffens- oder Designprozess eingeleitet, der zu einem wertvollen oder wünschenswerten Ergebnis führt, sondern ein Denken evoziert, das versucht, etwas Kaputtes in

Jedes wirtschaftlich agierende Unternehmen sieht sich in der Regel

mit zwei grundlegenden Heraus-forderungen konfrontiert: Es muss

die dem Geschäftsmodell zugrunde liegenden Aktivitäten ausführen, um

den täglichen Herausforderungen ge-recht zu werden, und es muss dieses Geschäftsmodell ständig mit neuen

Chancen und Risiken in Einklang bringen, um die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich meistern zu

können. Ausführen und Anpassen sind für jedes Design in lebenden Systemen unabdingbar, wie Peter Drucker vor einigen Jahrzehnten

schon in «The Age of Discontinuity» aufgezeigt hat.

Ordnung zu bringen. Die grundlegende Frage «Welche wünschenswerte Zukunft möchten wir schaffen?» wird dadurch ausgeblendet. Am Fall des Cirque du Soleil, einem von Kanadas grössten Kulturexporten, wird deutlich, warum in Zeiten rascher Veränderungen der Ansatz zur Anpassung und Veränderung von Geschäftsmodellen an seine Grenzen stösst: Bekanntlich verstand man unter einem Zirkus immer schon eine fahrende Truppe von Darstellern, zu der Artisten und dressierte Tiere gehören. In einem grossen Zelt mit Sitzplätzen werden Vorführungen gezeigt, die zu Musik choreographiert sind. Wie wir in jüngster Zeit erfahren konnten, führte der stetige Rückgang an Besucherzahlen zu einer veritablen Krise in der Zirkusbranche. Der Grund dafür dürfte in den reichhal-tigen alternativen Unterhaltungsangebo-ten zu finden sein – von verschiedenen Arten städtischer Event- und Sportveran-

w i s s E n s C h a f t P R O F . D R . M I C h A E L S h A M I y E h

DEsiGnZUkünftiGER

GEsChäftsmoDEllEC h A N C E N &

R I S I K E N

1 3w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

staltungen bis hin zum Home Entertainment. Gepaart mit einer wachsenden Abneigung gegen die Haltung von Zirkustieren ist es kein Wunder, dass Umsätze und Gewinne zurückgehen.

DiEnotwEnDiGkEit,nEUEiDEEnZUGEnERiEREnDer herkömmliche Ansatz zur Bewältigung des Problems würde damit beginnen, die problematischen Bereiche im Ge-schäftsmodell zu eruieren – das heisst, in unserem Fall die Ar-tisten, die Tiere und das Zelt bzw. die Logistik –, um diese dann im Verhältnis zur G e s a mt le i s t u ng zu sanieren. Die teuerste Kompo-nente eines Zirkus s ind vermutl ich die Tiere, und hier müsste man wohl die Anzahl der Tie-re reduzieren oder solche auswählen, die in der Ausbil-dung, medizini-schen Versorgung, U n t e r b r i n g u n g , Versicherung oder sogar im Trans-port billiger wären. E b e n s o k ö n n t e man aber auch an den Gehältern der

DOM Research LabDesign Organisation Medien Forschungslabor

miChaElshamiyEh

Prof. Michael Shamiyeh ist leitender Univer-

sitätsprofessor am Design-Organisation-

Medien Forschungslabor sowie akademischer

Leiter an der Austrian Business School. Er hat in

Harvard und St. Gallen Strategic Management

und Architectural Design studiert und hilft

heute Organisationen, die Rahmenbedingungen für Innovationsstrategien zu defi nieren, Innovationen zu entwickeln sowie aus

eigener Kraft innovativer zu werden. Zu seinen

Kunden zählen u. a. Siemens VAI, Borealis,

Porsche.

www.domresearchlab.com www.domconference.com

Artisten Änderungen vornehmen, oder diese zum selben Lohn mehrere Auf-führungen durchführen lassen usw. Wie immer man es aber angeht, bei so einem Ansatz würde man niemals zu einem Konzept gelangen, das so anders ist wie der Cirque du Soleil, denn die Idee, die «DNA» oder Lösung, die zu diesem be-sonderen Zirkus führt, kann schlichtweg nicht in der Struktur des traditionellen Zirkus gefunden werden. So fi nden wir im Cirque du Soleil komplett neue Elemente, die bisher in der Branche völlig unbekannt waren, wie zum Beispiel ein durchgehen-des Thema und eine Handlung ähnlich einer Broadway-Show, die mehrfache In-szenierungen ermöglicht. Auf der ande-ren Seite wurden herkömmliche Aspekte aus der Branche vollkommen eliminiert, wie zum Beispiel die der Tiere. Würde im traditionellen Zirkus diese Komponente entfallen, so würde das Geschäftsmodell gänzlich zusammenbrechen.

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Der Fall des Cirque du Soleil zeigt exemplarisch, dass in der gängigen Praxis der Unternehmensführung wie sie Drucker beschreibt – Ausführen und Anpassen – et-was fehlt, nämlich die Notwendigkeit, neue Ideen zu generieren, die nichts mit einer existenten Situation zu tun haben. Das Problem wurzelt im eigentlichen Konzept der Betriebswirtschaftlehre, einer Disziplin, deren Hauptaugenmerk auf Kontrolle, Integration und Koordinierung liegt. All dies sind zwar wichtige Aufgaben, wenn man sich aber zu sehr darauf fixiert, unterschätzt man die Bedeutung und die Not-wendigkeit des «Designs» neuer unternehmerischer Zukünfte. Das Beispiel zur Musik- oder Zirkusindustrie legt klar, dass es in Zeiten der Veränderung unumgänglich ist, nicht nur die dem Geschäftsmodell zugrunde liegenden Aktivitäten auszuüben und permanent an neue Gegebenheiten anzupassen, sondern auch erwünschte Zukünfte neu zu schaffen. Der international bekannte Managementexperte Peter Senge stellte einmal fest, dass es nichts Elementareres in der Arbeit von Führungsperso-nen gibt, als die schöpferische Kraft. Es macht einen deutlichen Unterschied, ob man etwas schafft, das man wirklich herbei-wünscht, oder ob man einen problematischen Zustand verbes-sert und arrangiert. Aus diesem Grund wird auch in der jüngeren internatio-nalen Managerausbildung damit begonnen, die Aufmerksam-keit auf die Tätigkeit der Architekten und Designer zu richten, die in der Regel weder bestehende Strukturen modifizieren noch passiv auf eine Entdeckung warten, sondern erwünschte zukünftige Zustände aktiv erfinden – diese sprichwörtlich «schaffen» – und sich deshalb in erster Linie mit etwas befas-sen, das noch nicht existiert. Architekten und Designer be-schäftigen sich, wie Nobelpreisträger Herbert Simon es einmal vortrefflich formulierte, «nicht mit dem Notwendigen, sondern mit dem Kontingenten – nicht damit, wie Dinge sind, sondern wie sie sein könnten».

DERDEsiGnPRoZEssistBEmüht,DiE«BEstE»VaRiantEZUGEnERiEREn

Der kreative Denkansatz der Architekten und Designer geht im Gegensatz zum traditionellen, unternehmerischen Denken davon aus, dass der Prozess der Veränderung die Erfindung neuer Alternativen notwendig macht, wobei bestimmte, real vorhandene Parameter und Einschränkungen natürlich vorge-geben sind. Wohingegen der im unternehmerischen Denken verankerte Ansatz davon ausgeht, dass die Alternativen, die bei einer analytischen Betrachtung bestehender Situationen gefunden werden können, die beste Variante inkludieren. Der Designprozess ist bemüht, die «beste» Variante zu generieren. Während also der erste Ansatz die bestehenden Strukturen prüft, um sie in der Folge zu optimieren oder zu perfektionie-ren, ist letztere daran interessiert, neue Strukturen zu schaffen, die dem Problem am besten gerecht werden. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive besteht zwi-schen diesen beiden Denkweisen ein grundlegender Unter-schied. Beim analytischen Aufspüren von Mängeln in beste-henden Situationen werden etablierte Ressourcen, Prozesse oder organisatorische Strukturen an veränderte wirtschaftli-che Rahmenbedingungen angepasst. Verfolgt man eine Vision, wie sich das Unternehmen in Zukunft entwickeln wird, schafft man Neues. Man investiert Energie in den Aufbau von Res-sourcen, Prozessen und Strukturen, von denen man annimmt, dass sie in Zukunft eine Wertschöpfung generieren. Während bei dem einen Ansatz versucht wird, Vorhandenes anzupassen oder zu optimieren, werden beim anderen Ansatz zwangs-weise neue Fragen über das zukünftige Geschäftsmodell aufgeworfen. Natürlich setzt sich der Designprozess auch mit der Rea-lität auseinander, um zu verstehen, welche Einschränkungen und wechselseitigen Abhängigkeiten einen Einfluss auf die Schaffung möglicher oder erwünschter Zukünfte haben. Da-rum ist der kreativ-analytische Zugang im Designprozess für die heutige Unternehmenspraxis auch von so grossem Wert. Design eröffnet ein virtuelles Lernlabor, in dem mehrere Ver-mutungen über eine Reihe von Ursache-Wirkungs-Beziehun-gen in der heutigen Umwelt erstellt und überprüft werden. Es setzt eine Reihe von Aktionen, die die derzeit reale Wirklich-keit einer Situation in eine erwünschte Zukunft überführen. Es vereint sowohl kreativ-künstlerische und analytisch-logische Fähigkeiten und ist daher prädestiniert für die Gestaltung zukünftiger Geschäftsmodelle.

w i s s E n s C h a f t P R O F . D R . M I C h A E L S h A M I y E h

1 5

präziser und kostengünstiger und waren durch die grosse Ver-breitung des geschriebenen Wortes ein wichtiger Baustein der heutigen Bildung und des Wohlstands. Die Bibliotheken waren über Generationen die Wissensdatenbanken der Gelehrten. Das Internet und die Entwicklung zur multimedialen Gesellschaft hat die Branche verändert. Wissen wird vermehrt elektronisch konsumiert. Ein Buch hat nach wie vor seinen einmaligen Reiz – es wird jedoch durch neue Medien ergänzt und teilweise verdrängt. Das Buch hat durch seine Materialisierung mit edlen Materialien und durch das haptische Erlebnis «Buch» eine hohe Glaubwürdig-keit. Es mutiert je länger je mehr zum Luxusgut. So sind Kataloge für Luxus-güter sehr oft in Buchform anzutreffen. Die Wertigkeit des Buches passt sich der Wertigkeit des Produktes an. Wir gehen davon aus, dass es das Buch immer ge-ben wird. Die Anzahl Titel wird grösser und die Auflagen werden kleiner und individueller. Auch die Digital Natives wissen den Charme eines Buches zu schätzen, werden jedoch zweifelsohne vermehrt auch nach dem elektronischen Pendant greifen. Das Marktumfeld hat sich verändert und wird sich noch weiter verändern.

Folgende Schwerpunkte werden das Buchbindereigeschäft noch weiter ver-ändern:

- Papier wird durch das Internet sub-stituiert. Durch den Strukturwandel werden mehr kleine Auflagen mit ak-tuellen und personalisierten Inhalten gedruckt.

- Der Technologiewandel im Print führt zu einer Verlagerung vom Offsetdruck zum Digitaldruck. Die Branche steht vor einer ähnlichen Umwälzung wie vom Buchdruck zum Offsetdruck. Dieser Wechsel hat zur Folge, dass Dru-ckereien künftig vermehrt Buchbinde-arbeiten im eigenen Betrieb ausführen werden.

P R a x i s T h O M A S F R E I T A G

BUChPRoDUktionimwanDElB U B U -

B O O K F A C T O R y

Seit 1941 entstehen in der unter dem Kürzel Bubu bekannten Buchbin-

derei Burkhardt AG in Mönchaltorf Buchinnovationen. «Bubu. Der

Buch-Architekt» gehört als bekannte Schweizer Buchbinderei zu den kre-ativsten Buchbindereien in Europa. Mit 120 Mitarbeitern auf einer Pro-

duktionsfläche von 8000 m2 erfolgt die Buchfertigung auf dem moderns-ten Stand der Technik. Mit Fachwis-

sen und Herzblut werden Tradition und Fortschritt ganz im Interesse des Buches verbunden. Ursprünglich als reine Handbuchbinderei entstanden, entwickelte sich Bubu über die Jahr-

zehnte zur industriellen Buchbinderei.

Seit 2004 erobert Bubu unter dem Label Bookfactory als Schweizer Fotobuchpio-nier den aufstrebenden Fotobuchmarkt und somit den B2C-Markt. Mit dem Portal www.pdf-to-book.ch gelingt es schliess-lich auch, den B2B-Markt mit Designern und Werbeagenturen für Kleinauflagen zu erschliessen. Die jüngste Diversifi-kation hat ebenfalls mit Papier zu tun. Unter dem Label ArchivZürich werden Arch iv ieru ngslösu ngen a ngeboten.Das Buchbindereihandwerk hat eine lange Tradition und basiert auf breitem Fachwissen. Anfangs in der Handbuch-binderei und später in der industriellen Fertigung entstanden Tausende von Auf-lagen mit verschiedensten Buchtiteln. Durch die Industrialisierung wurde das handwerkliche Geschick mit industriel-ler Effizienz gepaart. Die Bücher wurden

1 6 P R a x i s T h O M A S F R E I T A G

Bei Bubu Bookfactory hat man Marktveränderungen stets als Chance gesehen. Früher wurden ausgeklügelte Bindeverfah-ren entwickelt und gemeinsam mit Maschinenherstellern zur Marktreife gebracht und vermarktet. Die «BuFaLo» stand vor Jahrzehnten für «Burkhardt fadenlose Bindmaschine». Neben vielen kleineren Innovationen wurde in den 90er Jahren mit der Entwicklung des CD -Trägers Discboard die Integration der CD ins Buch entwickelt. Damals hatten wir Respekt vor der CD. Es hiess, die CD oder das Hörbuch werde das Buch verdrängen. Heute kommt die CD nur noch selten zum Einsatz. Die Band-breite und die Verlässlichkeit des Internets haben die silbrige Scheibe fast gänzlich zum Verschwinden gebracht.

Die reinen Lohnbuchbindereien in der Schweiz sind heute le-diglich Zulieferer von Druckereien. Durch die Position in der Wertschöpfungskette bleibt der direkte Endkundenkontakt verwehrt. Trotz kreativer und qualitativ hochstehender Pro-dukte ist der Buchbinder als reiner Lieferant mit tiefen Margen und einem hohen Konkurrenzdruck konfrontiert. Die erhebli-chen Investitionen mit grossem Abschreibungsbedarf und der Lohnanteil am Umsatz von über 50 % lassen wenig Spielraum für falsche Strategieentscheide.

thomasfREitaG

ist Buchbinder und CEO der Buchbinderei Burkhardt AG (Bubu) in Mönchaltorf

Bubu. Der Buch-Archi-tekt steht für innova-tive buchbinderische Produkte. Bei Bubu ent-stehen Imagebroschüren, Geschäftsberichte, Fak-simile und aufwändige Uhrenkataloge. Ein Buch wird wie ein Haus meist unterschiedlich kons-truiert und ausgestattet. Mit der Leistungsmarke Bookfactory ist Bubu 2004 ins Geschäft mit Fotobüchern eingestie-gen und erzielt 2011 bereits rund 50 % des Umsatzes im B2C-Markt.

www.bubu.chwww.bookfactory.chwww.archivzürich.ch

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Als Schweizer KMU sind wir uns bewusst, dass wir die beschriebenen Produkt- oder Prozessinnovationen systematisch suchen und zu ertragsstarken Geschäfts-möglichkeiten für die Zukunft ausbauen müssen. Dies muss mit beschränkten personellen Ressourcen neben dem Tagesgeschäft erfolgen. Nicht jeder Samen, den wir sähen, beginnt zu treiben, beginnt zu wachsen und trägt letzten Endes, als stattliche Pflanze, Früchte. Nur jede zehnte Idee mutiert letztlich zur ertragsstarken Geschäftsmöglichkeit.

nEUEGEsChäftsmoDEllEUnDDiEERfolGsfaktoREn

Die Technologie ist nur ein Aspekt. Der Erfolg des Unterneh-mens ist ebenso dem Umstand zu verdanken, dass wir die ho-hen Ansprüche und zum Teil ausgefallenen Wünsche unserer Kunden erfüllen können. Daraus entstehen Innovationen, die von aussen ins Unternehmen getragen werden. Im Unterneh-men brauchen wir für die Anpassung unserer Geschäftsmo-delle zusätzlich:

- die richtigen Leute mit Neuerungsfreudigkeit und Anpassungsfähigkeit

- Schaffung einer Innovationskultur – Denkfreiheit und Offenheit für Neues

- Mut und Kapital

- den Fakten in die Augen zu sehen und zu handeln, damit wir uns weiterentwickeln

- eine gute Nase und ein gutes Netzwerk, damit wir Trends frühzeitig erkennen

Mit der Marke Bookfactory ist uns die Verankerung im B2C-Markt geglückt. Gestartet 2004, wird 2011 bereits rund 50 % des Umsatzes mit diesem neuen Geschäftsfeld generiert. Neben immer wieder neuen Produktinnovationen basiert der Erfolg der Bookfactory auch auf einem vollautomatisierten Workflow. Durch diesen Workflow wird die gesamte Administration automatisiert und die Maschinen werden digital angesteuert. So sind wir heute in der Lage, das voll formatvariable Buch in «Auflage 1» zu produzieren. Das Geschäftsfeld wird weiterent-wickelt, und die weltweit erste iPad-App für die Fotobuchher-stellung gehört genauso zur Bubu-Bookfactory-Marktleistung wie die personalisierte und auf den Privatkunden massge-schneiderte Verkaufsunterstützung. Der Markt birgt enorme Chancen für uns und für unsere Kunden. Wir werden diese für den gemeinsamen Erfolg nutzen!

Ein weiteres erfolgversprechendes Geschäftsmodell sehen wir im Bereich der Archivierung. Im Wandel vom Papierarchiv zum digitalen Archiv sind noch einige Stolpersteine zu umge-hen. Elektronische Archive sind komfortabel und bringen die Information rasch verfügbar an den richtigen Ort. Doch was passiert mit dem Papierarchiv? In der Regel ist es zu teuer bzw.

unnötig, alle alten Akten zu digitalisieren. Hier kommt der Unternehmenszweig ArchivZürich zum Einsatz. ArchivZürich übernimmt die Akten, inventarisiert diese und lagert die auf-zubewahrenden Güter an einem sicheren und kostengünstigen Ort ein. Die elektronische Archivierung ist zwar komfortabel, aber leider für bestimmte Informationen auch sehr teuer und zu wenig sicher. Die digitale Demenz wird eine der grössten Herausforderungen der nächsten Jahrzehnte. Zu Papier oder Mikrofilm gebracht, werden Informationen auch bei wechseln-der IT-Infrastruktur abrufbar bleiben. Sie bleiben über Gene-rationen verfügbar. Rein digitale Daten sind durch die digitale Demenz gefährdet! Archivierung, Wissensmanagement und das Aufbereiten massgeschneiderter Informationen werden künftig von zentraler Bedeutung sein. Nur so werden wir in der Lage sein, die Flut an Informationen zu kanalisieren und in der zur Verfügung stehenden Zeit zu konsumieren … und wer weiss, vielleicht heisst die nächste Generation dann die «Offline - » oder die «Back-to-paper-Generation» …

f a Z i t

Auch die Digital Natives Schätzen die Vorzüge

eines Buches – das Buch bleibt als glaubwürdiges Luxusgut erhalten, wird

aber durch die neuen Medien ergänzt.

Der Technologiewandel verändert unser Geschäft

und zwingt uns zum Verlassen der bekannten

Pfade. Wir müssen uns laufend neu erfinden.

Die systematische Suche von Produkt- oder

Prozess innovationen schafft neue, ertrags-

starke Geschäftsmöglich-keiten für die Zukunft.

washEisstsChonQ U A L I T ä T ?

P R a x i s D A N I E L K N E U S S1 8

1 9w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

Periode des Reifeprozesses separat und ruhig gelagert wird. Dies garantiert unvergleichlichen Geschmack und Zartheit. Für Kneuss ist Schweizer Qualität keine Worthülse, sondern eine Verpflichtung. Deshalb stammen nicht nur die Elterntiere aus der Schweiz; sie legen auch die Eier in der Schweiz, wo die Küken in einer Brüterei im Bernbiet schlüpfen und dann auf einem Güggeli-Hof in einem Kneuss-Stall leben. Das Aller-wichtigste aber ist, dass Kneuss-Güggeli das von uns speziell entwickelte Futter fressen. Unser Hausrezept besteht aus Ge-treide, hauptsächlich aus Weizen.

washEisstDasChonkREatiVität?washEisstsChonnEUEsGEsChäftsfElD?

Kneuss hat ein eigenes Team, das sich mit der Entwicklung von neuen Produkten befasst. Kreativität ist in der heutigen Nah-rungsmittel-Entwicklung der zentrale Begriff. So trifft jeden Monat eine Gruppe von kompetenten Fachprofis zusammen und analysiert den Markt, die Kundensegmente und vergleicht diese Bedürfnisse mit dem aktuellen Produktesortiment. Mit dieser Massnahme ist es für neue Geschäftsfelder innert kür-zester Zeit möglich, neue Produkte zu entwickeln und innert drei Monaten marktkonform herzustellen. Diese Innovations-kraft zählt zu den USPs von Kneuss-Güggeli. Kneuss, das sind Produkte von heute und morgen. Was nützen die weltbesten Mägenwiler-Güggeli, wenn Sie nicht wissen, wo Sie diese frisch in Ihrer Nähe bekommen! Am liebsten gleich um die Ecke. Damit der Endkonsument schnell dahin findet, gibt es den Kneuss-Shopfinder. Und natürlich auch das Original, den Kneuss-GüggeliShop, und neu auch den www.kneuss.com/webshop – eben neue Geschäftsfelder, welche die traditionellen Märkte zwar nicht konkurrenzieren, doch dem Endkonsumenten, ja dem Kneuss-Güggeli-Fan, die Möglichkeit bieten, seine Güggeli-Bedürfnisse überall zufriedenzustellen. Kneuss, das sind Güggeli-Produkte, die Ihnen ganz nahe sind!

washEisstDasChonDynamik?Kein Betrieb kann es sich in der heutigen Zeit erlauben, sich nicht mit grosser Dynamik in die Zukunft zu entwickeln. Kneuss weiss, was das heisst. Schliesslich hat es unser Unter-nehmen geschafft, aus einem kleinen Betrieb zu einem wichti-gen Nahrungsmittelproduzenten zu werden. Dynamik heisst bei Kneuss nicht nur das unverwechselbare, besondere Pro-dukt, sondern auch die persönliche Betreuung dieser Produkte über den Handel bis in die Küchen der Gastronomie, zum Fachhandel und schlussendlich zum Konsumenten. Dynamik, das ist eine Verpflichtung, die sich Kneuss gross auf das Banner seiner Firmenphilosophie geschrieben hat.

Kneuss, das ist Gegenwart, die Zukunft gestaltet.

DaniElknEUss

ist seit 2007 CEO und De-legierter der Ernst Kneuss Geflügel AG. Kneuss Güggeli ist zu Der Gügge-li-Marke herangewachsen. Die 3. Generation führt den Familienbetrieb In-novativ und aktiv.

www.kneuss.com

Es ist ein langer Weg, den das Unternehmen der Familie Kneuss in den letzten drei Generationen zurückgelegt hat.

Denn niemand schafft es ohne harten Einsatz und viel Herzblut, aus einem einfachen Einmann-Betrieb, wie ihn

Grossvater Kneuss einst gründete, ein schweizweit tätiges Unternehmen mit über 150 Angestellten zu machen.

Im Handumdrehen geht so etwas nicht !Und so sagen wir immer dann, wenn uns jemand nach dem wahren Geheim-

nis unseres Erfolgs fragt: Wir arbeiten mit Leidenschaft und Ausdauer. Jeden Tag.

knEUss-qUalitätkommtniChtVonUnGEfähRGrossvater Kneuss hatte eine Idee. Er könnte doch, hatte er sich ausgedacht, mit seinem kleinen Betrieb, den paar Legehennen, nicht nur Eier, sondern auch gleich Güggeli produzieren. Und weil die 50er Jahre für Pioniere die richtige Zeit waren, gelang ihm eine wirkliche Erfolgsgeschichte. Und der Geist der Inno-vation ist im Unternehmen der Familie Kneuss immer noch präsent. Klar sind die Güggeli immer noch von der gleichen, unvergleichlichen Qualität, die den Namen Kneuss zum Sy-nonym für das perfekte Schweizer Güggeli gemacht hat. Und genauso klar ist: Jedes Kneuss-Güggeli ist noch immer von der gleichen Frische wie einst. Frische ist für Kneuss nicht nur ein Wort ohne Inhalt. Frische heisst für uns, dass wir diese für Sie im Griff haben. Denn jedes unserer Produkte entsteht in Produktionsräumen mit einer steten Temperatur von 4 bis 6 Grad Celsius und wird mit einer Kühlket-ten-Garantie zur Kundschaft gebracht. Jedes unserer Produkte ist von der Stunde seiner Ankunft an beim Wiederverkäufer ganze 5 Tage haltbar. Auch das ist eine Kneuss-Garantie. Ausserdem gibt es bei Kneuss auch das am Knochen ge-reifte Fleisch. Eine Spitzenqualität, bei der unser Fleisch für die

2 0 P R a x i s F R A N z G R Ü T E R

VomwEBhostERZUmREChEnZEntRUms-

BEtREiBERA M A N F A N G

S T A N D D E R B A U E R N v E R B A N D

des ursprünglichen Managements von agri.ch und mit neuem Namen green.ch wurde der ISP wieder selbständig. Damals, vor zehn Jahren, bestand das Angebot von green.ch im Wesentli-chen aus dem Internetzugang und aus Web- und Mailhosting. Beides wird als reines Massengeschäft hochautomati-siert und in grossen Stückzahlen vertrie-ben, mit entsprechend niedrigen Umsät-zen pro Kunde und Margen. Für green.ch trug sich das Geschäft, weil sich die Infrastrukturen im Besitz des Unterneh-mens befanden. Beide Geschäftsfelder sind bis heute von Bedeutung: green.ch gilt in der Schweiz als der zweitgrösste Anbieter von Webhosting und als viert-grösster Anbieter von Internet Access.

REChEnZEntREnkamEnZUfRühWährend des Internetbooms wurden in ganz Europa giganti-sche Rechenzentrumskapazitäten aufgebaut. Die Internetver-bindungen waren zu jenem Zeitpunkt allerdings noch so lang-sam und teuer, dass die Auslagerung von Daten wirtschaftlich nicht interessant war. Dieser Aspekt trug sicher dazu bei, dass die Internetblase schliesslich platzte. Dennoch schien sich bei manchen Kunden ein Bedürfnis abzuzeichnen, sich in be-

green.ch betreibt heute das grösste kommerzielle Rechenzentrum der Schweiz. Daten mancher globaler

Unternehmen sind hier gespeichert. Die Ursprünge von green.ch reichen

zurück auf eine Initiative des Schwei-zerischen Bauernverbands, der den

Internetdienstleister agri.ch, den Vorgänger von green.ch, gründete.

green.ch ist heute ein ganz anderes Un-ternehmen als zum Zeitpunkt seiner Gründung vor sechzehn Jahren. Die Ver-änderungen entstanden teilweise durch gravierende Transformationen, teilweise durch evolutionäre Schritte. Nicht alles war rational geplant; immer wieder wurden intuitiv beherzte Entscheidungen getroffen.

amanfanG

stanDDERBaUERnVERBanDDie Geschichte von green.ch geht auf eine Initiative des Schweizerischen Bau-ernverbands zurück, der seinen Mitglie-dern im Jahr 1995 einen Internetzugang zum lokalen Telefontarif anbieten wollte. So entstand agri.ch als Internet Service Provider (ISP) des Bauernverbands. Bald verzeichnete agri.ch auch beachtlichen Zulauf von KMU und privaten Nutzern. In der Hochphase des Internet-booms verkaufte der Bauernverband agri.ch an das britische Telekommuni-kationsunternehmen Cable & Wireless. Nur zwei Jahre später kam es zu einem Buyout der Geschäftsbereiche Privat-kunden und KMU. Unter der Führung

grenztem Umfang in Rechenzentren ein-zumieten – zum Beispiel, um ein System an einem anderen Standort zu spiegeln. Kaum jemand konnte aber voraussehen, dass der Betrieb kommerzieller Rechen-zentren zu einem lohnenden Geschäfts-modell würde. Ich selbst war Geschäftsführer von Via Networks Schweiz, als im Frühjahr 2002 der paneuropäische Telekommu-nikationskonzern KPNQwest Konkurs ging. Ich setzte mich dafür ein, dass Via Networks das Schweizer Geschäft von KPNQwest übernahm. Als der Mutterkonzern zögerte, erwarb ich die Konkursmasse kurzerhand aus eigenen Mitteln. So kamen wir quasi über Nacht zu einem Rechenzentrum am Zürcher Letzigraben. Via Networks nahm das Rechenzentrumsgeschäft ins offizielle Produktportfolio auf, und auch wenn die Nachfrage zunächst verhalten blieb, wa-ren die Kapazitäten bis 2006 vollständig belegt.

2 1w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

fRanZGRütER

ist CEO der green.ch AG, einem der führenden ICT-Dienstleister der

Schweiz. Das Geschäft von green.ch gliedert

sich in die Bereiche Un-ternehmen (Datacenter

Services, Konnektivität, VPN-Dienstleistungen,

Datensicherung) und Privatkunden (Internet-

anbindungen, Hosted Services, Multimedia-

dienste). green.ch verfügt in der Schweiz über vier sichere, hochverfügbare

Rechenzentren und betreut insgesamt an 60

Standorten weltweit über 100 000 Kunden. Der

Hauptsitz befi ndet sich in Brugg.

www.green.ch

Im Jahr 2008 war ich Teil einer Investorengruppe, die green.ch übernahm und mit The Internet Company (TIC) fusionierte. Zu diesem Zeitpunkt verfügten wir bereits über insgesamt drei kleinere Rechenzentren. Wir beabsichtigten, uns in bestehende Ge-bäude einzumieten und in kleinen Schritten weiterzuwachsen. Plötzlich trafen jedoch Anfragen von ganz grossen potenziellen Kunden ein. Noch im Jahr 2008 stand bei-spielsweise Axpo vor der Entscheidung, entweder selbst ein Rechenzentrum zu bauen oder den Betrieb auszulagern. Dies markierte für uns einen Wendepunkt, denn jetzt wurde in einer neuen Dimension gerechnet – in Hunderten Quadratmetern Fläche. Wir mussten uns entscheiden, wie wir mit der neuen Situation umgehen sollten. Offensichtlich gab es einen Markt für Rechenzentrumsfl äche – wir besassen aller-dings keine mehr. Durch einen glücklichen Umstand konnten wir im Januar 2009 ein fertiges Rechenzentrum der Cablecom in Glattbrugg mit 2000 Quadratmeter Fläche akquirieren.

2 2 P R a x i s F R A N z G R Ü T E R

f a Z i t

Höhere und günstigere Datenübertragungska-pazitäten haben neue Marktbedingungen geschaffen. Mit der Übernahmevon KPNQwest undeinem Rechenzentrum der Cablecom wurdenChancen erkannt.

Entscheidend war der unternehmerische Mut, ohne Zusage von Investo-ren und Kunden mit dem Bau des Rechenzentrums zu beginnen.

EinEiGEnEsREChEnZEntRUmmUsshERBald zeichnete sich ab, dass wir erneut an unsere Kapazitäts-grenzen stossen würden. Anfragen potenzieller Kunden, Einschätzungen von Marktteilnehmern und Marktstudien zeigten alle in eine Richtung: Der Bedarf an Rechenzent-rumsfl äche in der Schweiz würde weiter wachsen. Wir ent-schieden uns deshalb, dieses Geschäft auszubauen und zum dritten strategischen Standbein von green.ch zu machen.

Das war allerdings leichter gesagt als getan. Investo-ren und Banken interessierten sich für das Vorhaben, machten ihre Zusage allerdings von unterzeich-neten Verträgen mit grossen Kunden abhängig. Diese wiederum wollten sichergehen, dass das Datacenter tatsächlich gebaut wurde, bevor sie sich festlegten. Weil dieses Dilemma nicht gelöst werden konnte, entschied das Managementteam Anfang 2010, ohne Investoren – und ohne defi ni-

tive Kundenzusagen –, mit dem Bau zu beginnen. Das war ein heikler Entschluss, der aber ein deutliches Signal aussandte. Beim ersten Spatenstich am 30. März 2010 hatten wir schrift-liche Absichtserklärungen von mehreren Kunden vorliegen, aber nur einen rechtlich verbindlichen Vertrag. Doch bereits eine Woche danach hatten wir den Durchbruch sowohl auf Kunden- wie auch auf Bankenseite geschafft: Am 7. April war die Finanzierung gesichert. Und ein Jahr später, bei der Eröff-nung des Rechenzentrums am 30. März 2011, waren sogar schon 40 Prozent der Nutzfl äche vergeben.

DERBliCkinDiEZUkUnftFür green.ch als KMU gelang der Einstieg ins Rechenzent-rumsgeschäft dank einer Reihe glücklicher Umstände und be-herzten unternehmerischen Entscheidungen. Heute haben wir ein grosses und sicheres Datacenter in Betrieb, das uns am Markt zu einer wichtigen Stellung verholfen hat. Wer heute in der Schweiz Rechenzentrumsfl äche benötigt, kommt an green.ch nicht vorbei. Dass sich der Betrieb kommerzieller Rechenzentren als Geschäftsmodell durchsetzen konnte, hat verschiedene Grün-de. Am stärksten fi el vermutlich ins Gewicht, dass die Kosten für Internetverbindungen innerhalb eines Jahrzehnts auf einen Zehntel fi elen und gleichzeitig die Übertragungskapazitäten um den Faktor zehn – oder mehr – stiegen. Hinzu kommt, dass die IT mittlerweile unternehmenskritisch ist und ein längerer Ausfall oder der Verlust von Daten kaum noch verkraftbar ist. Schliesslich nehmen die Ansprüche an die Infrastrukturen – auch durch Vorschriften des Gesetzgebers – stetig zu. Hohe Sicherheitsstandards kosten jedoch viel Geld. Rechenzentren werden daher immer vergleichbarer mit der Wasser- und Stromversorgung: Die wenigsten Unternehmen leisten sich ihre eigenen Brunnen und Kraftwerke – oder eine eigeneFeuerwehr.

2 3P R a x i s D R . S T E F A N O D E N T h A L

sprochen, den kleinen Befestigungsdübel gross gemacht. Wir nutzen die Dübeltechnologie nun auch für die Bergbauindustrie zur Stabilisierung verschiedener Erdschichten. In der Öl- und Gaswirtschaft, beim Kraftwerks- und Schiffsbau kommt die Kernkompetenz «Befestigen» statt auf Beton eben auf Stahl zum Einsatz. Unsere Installationstechnik haben wir heute zum Beispiel für die Solarindustrie nutzbar gemacht.

Mit der vor vier Jahren ins Leben gerufenen Division «Energy & Industry» hat Hilti eine integrierte Organisationseinheit geschaffen, die sich darauf konzentriert, neue Geschäftsfelder für das Unternehmen zu erschliessen. Unter dem Stichwort «New Businesses» bieten uns die Geschäftsbereiche Öl & Gas, Kraftwerksbau, Solar, Bergbau und Industrie enormes Wachs-tumspotenzial. Denn wir bewegen uns hier in sehr grossen Abnehmerindustrien, welche die zukünftige Energie- und Rohstoffversorgung der Weltwirtschaft sicherstellen müssen.

Der Wettbewerb wird künftig immer weniger durchProdukte entschieden, sondern durch innovative Ge-schäftsmodelle. Unternehmen müssen zukunftsfähige Geschäftsmodelllogiken denken und implementieren.

offEnfüRnEUEsDie Frage kennt ein jedes Unternehmen: Wo soll das zukünf-tige Wachstum herkommen? Man denkt an die neue Produkt-Pipeline und an die weitere Expansion nach China oder Indien. Aber kommt da langfristig wirklich noch der Wachstumsschub her? Ist hier der Ozean wirklich noch blau oder nicht doch auch schon rot, weil sich jeder hier mit viel Aufwand abmüht bei immer weniger Ertrag? Es muss noch einen anderen Weg geben, ohne gleich das Gespenst von Diversifikation und Verzettelung an die Wand zu malen.

Bei Hilti haben wir uns überlegt, wie man bestehende Technologien aus dem etablierten Geschäft zur Erschliessung neuer Anwendungssegmente nutzbar machen kann – aus dem Kern heraus, ausreichend nah am Kern bleibend. Beispielsweise haben wir, einfach ge-

GEsChäftsmoDEll-innoVationN E U E G E S C h ä F T E

I N E T A B L I E R T E N U N T E R N E h M E N

2 4 P R a x i s D R . S T E F A N O D E N T h A L

DR.stEfanoDEnthal

ist Managing Director der Energy & Industry Division.

Die Hilti Gruppe beliefert die Bauindustrie weltweit mit technologisch führen-den Produkten, Systemen und Dienstleistungen. Diese bieten dem Profi am Bau innovative Lösungen mit überlegenem Mehrwert. Die weltweit rund 20 000 Mitarbeitenden in mehr als 120 Ländern begeistern ihre Kunden und bauen eine bessere Zukunft. Hilti erwirtschaftete 2010 einen Umsatz von CHF 3,9 Mrd. Integrität, Mut zur Verände-rung, Teamarbeit und hohes Engagement bilden das Fundament der Unterneh-menskultur. Der Hauptsitz der Hilti Gruppe befi ndet sich in Schaan (Fürstentum Liechtenstein).

www.hilti.com

2 5w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

Fehler erfolgen zwangsläufig, das liegt in der Natur der neuen Sache. Darum muss sichergestellt werden, dass die neue Organisation sich ständig daran misst, was sie noch nicht weiss, entspre-chend schnell lernt und notwendige Anpassungen zügig realisiert.

momEntUm:moBilisiEREnUnDVERänDERn

Hilti ist ein Unternehmen, das sich über die letzten Jahre kontinuierlich weiter- entwickelt hat. In unserer Unterneh-menskultur ist das Streben nach Inno-vation fest verankert. Das Erschliessen von neuen Geschäftsfeldern eröffnet zusätzliche Wachstumsperspektiven, von denen auch unser Kerngeschäft pro-fitieren wird. Ein Selbstläufer ist der Aufbau von Neugeschäft jedoch nicht. Eine neue Geschäftslogik sachlich-inhaltlich zu durchdenken ist nur eine Seite der Me-daille. Die zweite Seite ist nicht minder anspruchsvoll: die operative Umsetzung.

PERsPEktiVEDEskUnDEnEntscheidend beim Aufbau war, sich von Anfang an in die Schuhe des potenziellen Neukunden zu stellen. Was ist für den Kunden wirklich wertstiftend, welchen Beitrag können wir dazu leisten und wie steuern wir diesen Wert tatsächlich bei? Unsere Kunden sind in erster Linie globale Grosskonzerne aus der Ener-giebranche. Sie arbeiten an komplexen Grossprojekten, in die extrem viele Spie-ler auf der ganzen Welt integriert sind – wie zum Beispiel bei der Konstruktion, Planung und dem Bau von Bohrinseln. Es handelt sich primär um eine projektge-triebene Geschäftslogik, die sich an tech-nischen Spezifikationen und Standards orientiert. Mit dem transaktionsgetriebenen Geschäft, in dem Hilti seit Jahren Profi ist, hat das nur wenig zu tun. Sicherlich haben wir von unserem Verständnis der Bauindustrie profitiert. Doch für uns sind die Bedürfnisse, Geschäftsabläufe und Praktiken der «schweren Jungs» aus der Energie- und Bergbaubranche massgeblich. An diesen haben wir unsere Produktentwicklung und Verkaufsaktivitäten auszurichten. Danach richten wir auch unsere Erlöslogik, unseren Kompe-tenzaufbau und unsere Ressourcenausstattung aus.

oRGanisation:nEUUnDaltmitEinanDERVERBinDEn

Wir haben das Neugeschäft vom Kerngeschäft organisatorisch getrennt, ohne die Einbettung in die Hilti Gesamtorganisation aufzugeben. Die Vorteile einer starken Kerngeschäftsorgani-sation liegen auf der Hand. Es gibt viele gute Dinge, die man «ausleihen» und im neuen Geschäftsbereich nutzen kann. Ohne die Unterstützung des Kerngeschäfts geht es nicht. Auf der anderen Seite muss man sich bewusst sein, dass ein einfa-ches Übernehmen von bestehenden Praktiken oftmals nicht funktioniert. Auch wird es Dinge geben, die mit dem Neuge-schäft nicht vereinbar sind, diesem sogar im Wege stehen.

Abgetretene Pfade müssen verlassen werden, neue Geschäfte erfordern neue Wege. Am wichtigsten ist die hohe Lernge-schwindigkeit und Anpassungsfähigkeit der neuen Geschäfts-einheit. Alles von Beginn an richtig zu machen geht nicht.

Denn diese bedeutet nüchtern ausge-drückt Veränderung für die Mitarbeiter. Soll die Veränderung auf Akzeptanz und Unterstützung der Mitarbeiter stossen, gilt es, bestehende Unzufriedenheiten mit dem Bestehenden aufzudecken, eine Perspektive aufzuzeigen – wohin die Reise gehen soll, warum und was wir davon haben – und einen fairen Prozess der Veränderung zu etablieren. Gestal-tungsoptionen können evolutionär und radikal ausgelegt werden, wodurch eine gesunde Spannung entsteht. Kleine, zügige Schritte mit sichtbaren Erfolgen helfen, Fahrt aufzunehmen.

f a Z i t

Die Zukunft hat begon-nen. Wenn Sie die neuen Geschäfte nicht denken und erschliessen, macht

es jemand anders.

Brechen Sie bewusst aus Routinen aus und verlas-

sen Sie abgetretene Pfade. Entwickeln Sie evolutio-

näre und revolutionäre Optionen zur Geschäfts-

modellinnovation, um gesunde Spannung und

Momentum zu erzeugen.

Das Neue braucht das Alte wie den eigenen

Raum zur Entfaltung.

W W W . S T I E R . C HC A S E S T U D YW I R T S C H A F T S M A G A Z I N

Mit Emotionen überzeugen

Klare Argumente überzeugen. Aber nichts bewegt mehr als Emotionen. Deshalb entwickeln wir Ideen, Design und Text, die Ihre Zielgruppen auch emotional ansprechen. Zum Beispiel für Kunden- und Mitarbeitermagazine, Imagebro -schüren und Geschäftsberichte. Und natürlich auch für Websites und Apps.

Das neue Wirtschaftsmagazin – jetzt auch auf der Unternehmer App abrufbar.

2 7P R a x i s D I E T E R B A C h M A N N , j ö R G B E E R

I N N O v A T I O NDURChPaRtnERsChaft

Seit Kurzem kann man bei Fleurop.ch den Blumenstrauss auch mit einer «Special

Edition» Gottlieber Hüppen bestellen. Das ist ein Grund, zwei Unternehmen unter die Lupe zu nehmen, die es

immer wieder verstehen, die Zeichen der Zeit zu erken-nen, sich auf veränderte Verhältnisse einzustellen und den

Anschluss an die Zeit nicht zu verpassen. Wir sprachen mit Dieter Bachmann, Inhaber und CEO der Gottlieber

Spezialitäten AG, und mit Jörg Beer, CEO der Fleurop-Interflora (Schweiz) AG.

hERRBaChmann,wiEistGottliEBERaUfflEURoPGEkommEn?

DB: … weil 60 % der von uns produzierten Hüppen von unseren Kund(inn)en verschenkt werden und weil wir gerne «outside the box» denken, d. h. über den Tellerrand hinausschauen. Auf der Suche nach neuen Verkaufskanälen sind wir schnell einmal auf Fleurop ge­stossen. Dort haben wir aber eigentlich offene Türen eingerannt, weil unsere sehr handwerks­ und qualitätsaffinen Produkte die Floristen angesprochen haben. Immerhin wird jede unserer Hüppen einzeln als Crêpe gebacken, einzeln gerollt und einzeln von Hand verpackt. Zudem haben die im Fleurop­Shop gemachten Tests bewiesen, dass unsere Hüppen beim Konsumenten gut ankommen.

wasVERsPRiChtsiChflEURoPVonDiEsERkomBination,hERRBEER?

JB: Laut einer Kundenumfrage kombiniert man gerne Blumen mit Süssem. Und nach sorgfältiger Evaluation haben uns die Gottlieber Hüppen einfach überzeugt. In einer Testphase hatten wir sie zuerst nur in unserem Fleurop­Shop im Angebot. Aber dort waren sie ein Verkaufsschlager. Deshalb sind sie jetzt via Fleurop.ch in der ganzen Schweiz erhältlich.

DERinUstERERöffnEtEflEURoP-shoPistEinEwEitEREinnoVationDER

flEURoP.wasistDaRUntERZUVERstEhEn?JB: Der Fleurop­Shop dient dazu, Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsabläufe unter normalen Marktbedingungen so quasi einem «Stress­Test» zu unterziehen. Die Erfahrungen werden systematisch ausgewertet und unseren Partnern zur Verfügung gestellt.

2 8 P R a x i s D I E T E R B A C h M A N N, j ö R G B E E R

wasVERsPRiChtsiChGottliEBERVonDERZUsammEnaRBEitmitflEURoP?

DB: Wir sind sicher, uns auf diesem Weg auf dem Geschenkmarkt noch besser zu positionieren und den relativ guten Bekanntheitsgrad weiter zu erhöhen. Ich glaube zudem, dass wir uns gegenseitig inspirieren, denn ich habe die Mitarbeitenden der Fleurop als sehr innovativ und lösungsorientiert erlebt. Es geht nicht nur um Business, sondern auch um die Freude am Produkt. Das verbindet uns … und da bleiben Ideen nicht aus. Das macht Spass und führt fast zwangsläufig zum Erfolg.

GottliEBERhatimmERwiEDERVonsiChREDEnGEmaCht.DEnjünGstEntEilDERER-folGsGEsChiChtEhaBEnaB2008aBERsiEsElBERmit-GEPRäGt.wasistDamalsPassiERt,hERRBaChmann?

DB: Nach langer Selbständigkeit als Unternehmer und vier Jahren Standortförderer bei der Stadt Winterthur wurde ich damals neuer Inhaber und Geschäftsführer der Gottlieber Spezialitäten AG. Mein Abgang in Winterthur rief dazumal unter einigen anderen Firmen und Headhuntern auch die Revisionsstelle der Gottlieber Speziali­täten AG auf den Plan. Wir hatten bei unseren Gesprächen um die Nachfolgeregelung der Gottlieber AG ein gutes Gefühl, deshalb sind wir zusammengekommen.

washaBEnsiEBEiGottliEBERVERänDERt?DB: Ich habe rasch einmal gemerkt, dass das Traditionsunternehmen zwar ein absolutes Premium­Produkt herstellte, dies aber zu wenig gut vermarktete. Zudem hatten wir uns dazumal stark in «private labels» engagiert. Damals produzierten wir bis zu 50% unserer Hüp­pen für Fremdmarken. Um die Abhängigkeiten zu verringern und die eigene Marke wieder in der Vordergrund zu stellen, lancierten wir neue Produkte: Eine Premiumlinie mit neuen Geschmacksrichtungen, edel und sichtbar exklusiv verpackt. Das kam gut an und gewann sogar europäische Preise. Zudem kreierten wir neue Kollektionen: zum Beispiel Kombinationen von erlesenen Weinen und Gottlieber Hüppen. Auch das wurde vom Konsumenten honoriert.

BEiflEURoP.ChkannmanBlUmEnaUChmitwhitEsECCo,swaRoVski-PRoDUktEnUnDVasEnVERBinDEn.

wiEwiChtiGsinDZUsatZPRoDUktEfüRflEURoP?JB: Sie sind bei unseren Kund(inn)en sehr beliebt. Eine interne Unter­suchung hat ergeben, dass mehr als 23% unserer Internetkunden den Blumengruss mit einem Zusatzprodukt kombinieren. Zudem erhöhen Zusatzartikel den durchschnittlichen Bestellwert der Blumen. Nicht zuletzt gewinnen wir damit neue Kundengruppen und erhöhen die Bestellhäufigkeit pro Kunde.

wiEwähltflEURoPihREZUsatZPRoDUktEaUs?JB: Wir orientieren uns am Kunden: Vasen kamen zuerst, weil sie auf der Hand lagen, dann haben wir uns für Swarovski und etwas später für den Schaumwein WHITE Secco entschieden. Schliesslich haben wir eine Kundenbefragung initiiert. Und da haben unsere Kund(inn)­en dann über 250 Produkte und Dienstleistungen genannt, die sie gerne zu Blumen bei uns bestellen würden. Das reichte von Apéro­Häppchen über Baby­Accessoires und Erotikspielzeug bis hin zu per­sönlichen Fotos, Geldscheinen, alkoholischen Getränken, Schmuck, Vasen und Süssigkeiten. Sogar «singende Blumenboten» kamen vor.

waswURDEinDERflEURoP-UmfRaGEamhäUfiGstEnGEnannt?

JB: … das waren Gutscheine, Süssigkeiten und alkoholische Getränke, aber auch Vasen, Swarovski­Produkte und persönliche Fotos. Da ha­ben wir dann gesehen, dass wir mit unserem bestehenden Sortiment von Geschenkkarten, Vasen, Swarovski und WHITE Secco recht gut liegen und haben die Gottlieber Hüppen dazugenommen.

hEUtEistGottliEBERsEhRERfolGREiCh.wElChEPlänEhatDasUntERnEhmEninnäChstERZUkUnft?

DB: Wir wollen nicht zu schnell wachsen, die innerbetriebliche Kultur muss stimmen. Dies ist nicht immer einfach. Trotzdem arbeiten wir an neuen Ideen und werden z. B. schon bald ein neues Gottlieber Café eröffnen.

wiEGottliEBERwaRaUChflEURoPaBEREiGEntliChsChonimmEREinVoRDEnkER…

JB: Bei Gottlieber war es 1938 – zehn Jahre nach der Gründung – Frau Wegeli, die die Hüppen als Erste mit feiner Schokolade füllte. Fleurop hingegen gründete 1927 die erste europäische Blumenvermittlung. Zudem stellte in den Neunzigern unser Webshop in der Schweiz ebenfalls eine echte Pionierleistung dar. Nicht zuletzt haben wir auch in anderen Bereichen bewiesen, dass uns die Bedürfnisse unserer Kund(inn)en am Herzen liegen. So z. B. mit unseren Expresslieferun­gen innert 90 Minuten.

wasstEhtBEiflEURoPannEUERUnGEninshaUs?JB: Bei uns gehen zurzeit rund acht von zehn Bestellungen via Inter­net ein. Deshalb konzentrieren wir uns in nächster Zukunft auf diese Kundschaft. So wird man z. B. bei Bestellungen via Fleurop.ch, die in der Schweiz ausgeliefert werden, die Begleitkarte via MyCard mit Bilddateien wie Schnappschüssen, Ferienfotos, Logos und Grafiken sehr persönlich gestalten können. Wir haben da ein Programm entwi­ckelt, das so einfach ist, dass selbst eingefleischte PC­Muffel mithalten

DiEtERBaChmann

ist VRP und CEO der Got-tlieber Spezialitäten AG, dem grössten und wohl bekanntesten Hüppen-hersteller der Schweiz.

Dieter Bachmann konnte das Unternehmen vor 3 Jahren übernehmen.

www.gottlieber.ch

jöRGBEER

ist CEO der Fleurop-Interflora (Schweiz) AG.

Diese ist das grösste und innovativste Blumenver-

mittlungsunternehmen der Schweiz und generiert

den Grossteil ihres Um-satzes mit Bestellungen

via Internet.

www.fleurope.ch

2 9w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

können. Zudem werden iPhone­Besitzer noch vor Jahresende Blumen von unterwegs mit einer von Fleurop entwickelten App noch einfa­cher und schneller bestellen können. Eine Android­Applikation wird etwas später folgen.

imaUslanDsinDGottliEBERhüPPEnnoChwEniGBEkannt.istEinEExPansionVoRGEsEhEn?

DB: Wir verkaufen im Moment rund 90% der Eigenmarken­Produkte in der Schweiz, aber Anfragen aus den USA und Asien erreichen uns regelmässig. Zu übereilten Expansionsschritten wollen wir uns trotz­dem nicht hinreissen lassen. Denn Umsatzsteigerungen ohne Gewinn sind schlussendlich nichts wert.

f a Z i t

Gottlieber und Fleurop bieten ihren Kund(inn)en immer wieder Neues und Überraschendes:

Gelungene Produktkom-binationen, stylische Präsentationen, innovative Lösungen bei Internet-Bestellungen usw. Das hält die Neugier der Konsumenten wach … und die Kundschaft bei der Stange.

Übrigens: Die Kombina-tion Blumen mit Gottli-eber Hüppen ist ungemein beliebt und der Erfolg liegt deutlich über den Erwartungen.

Fleurop. The power of flowers.

3 0 P R a x i s D A N I E L A F R U T I G E R

Das letzte Beispiel vom starken Franken und schwachen Euro, und nicht zu vergessen dem tiefen Dollar, hat wiederum zu Wandel und Neuausrichtung vieler Unternehmen geführt. Die Währungskrise ist nur ein Beispiel von vielen, welches die Unternehmen dauernd zwingt, ihre Strategien, Produkte und Produktionen laufend zu hinterfragen und den neuen Marktan-forderungen anzupassen. Geschieht dies nicht, hat ein Unter-nehmen wohl keine langen Überlebenschancen. Ende 2006 haben mein Mann und ich das legendäre Hotel Giardino in Ascona übernommen. Das einstmals innovative Unternehmen war in grosse Schwierigkeiten geraten, da die einstigen Stärken des Unternehmens nicht mehr gelebt wurden. Nach der Übernahme haben wir das Hotel als innovatives und progressives Unternehmen neu positioniert, mit allen erforderli-chen Änderungen in den Konzepten des Hotels, der Restaurants und des Spas. Wir haben grosse Anpassungen in der Architektur vorgenommen und das CD/CI und die Kommunikation von

Grund auf erneuert. Natürlich haben wir auch viele neue Mit-arbeiter geholt. Der Markt gab uns recht, nach nur einer Sai-son hatten wir einen positiven GOP in Millionenhöhe. Dies

bedeutete Mut und Durchsetzungswillen, viele der Stammgäste und der VR-Mitglieder waren anfangs von unseren Ideen absolut nicht begeistert, auch hatten wir absolut keine Garantie, dass der Turnaround auch wirklich gelingen würde. In der Zwischenzeit ist viel passiert, die Luxus-Hotels in der Schweiz sind Global Player, wir werden mit Hotels in den USA, in Asien und im nahen Osten verglichen. Dies bedeutet, sich laufend den neuen Gästebedürfnissen und den neuen Märkten anzupassen. Dies bedeutet aber auch, sich laufend den neuen Vertriebsmöglichkeiten, den Social Medias und neuen Partnern anzuschliessen. Die Trends und Märkte verändern sich laufend und rasant schnell. Dies hat uns zur Expansionsstrategie der Giardino Hotelgroup bewogen. Im Dezember werden wir mit dem Boutique Hotel Giardino Lago und dem Giardino Mountain bei St. Moritz zwei neue Betriebe eröffnen – weitere werden fol-gen. Somit können viele Synergien genutzt und Kosten gesenkt werden. Die Reservationen werden in einer Zentrale erfasst, das Finanzmanagement, das Marketing und die Grafi k sowie der Einkauf werden für alle Hotels zentral ausgeführt. Für uns sind Transformation, Innovation, Neuausrichtung und Änderungen «daily business». Wir sind davon überzeugt, dass in Zeiten des Umbruchs und des Wandels, welche weltweit spürbar sind, nur der überlebt, welcher sich anzupassen und zu verändern weiss.

Die letzten Monate waren wohl nicht nur im Tourismus, sondern in allen vom Export abhängigen Firmen von

Neuausrichtung, Transformation und Innovation geprägt.

DaniElafRUtiGER

Direktion/VR der Giardino Hotelgroup. Die Group besteht zur

Zeit aus dem bekannten Mutterhaus in Ascona, «Hotel Giardino». Aus

der «Giardino Lounge e Ristorante» im Herzen von

Ascona, dem «Giardino Lago» in Minusio direkt

am Lago Maggiore (Eröff-nung 6.12.2011) sowie aus

dem «Giardino Mountain» (ehemals Chesa Guardalej) in Champfèr bei St Moritz

welches am 9.12.2011 eröffnet wird.

www.giardinohotel-group.ch

wanDElUnDnEUaUsRiChtUnGv O N

U N T E R N E h M E N

3 1w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

3 2 P R a x i s C h R I S T I A N h I R S I G

VoRtEilEVERtEiltERiDEEnfinDUnGDie Erkenntnisse, die bisher mit der Innovationsplattform Atizo gewonnen wurden, lassen die Vorteile verteilter Innovationsentwicklung hervortreten. Es lässt sich damit konstatieren, dass Unternehmen in verschiedener Hinsicht von einem offenen Innovationsprozess profitieren können:

fit-to-maRkEtDa die Innovatoren der Web Communi-ties häufig sowohl eigene Nutzungserfah-rungen mit den jeweiligen Produkten und Dienstleistungen haben als auch Träger des für die Lösung erforderlichen Wis-sens sind, wird die Wahrscheinlichkeit bedarfsgerechter Innovationen erhöht. Die Umwandlung von Bedürfnissen in Lösungen erfolgt direkt ohne die Gefahr von Übersetzungsfehlern. Dadurch kann die Anzahl der Innovationsflops redu-ziert werden.

nEw-to-maRkEtDie Wahrscheinlichkeit, auf wirklich überraschende Lösu ngsansätze zu stossen, ist höher als unter Einsatz der gewohnten Ideenquellen. Denn Externe denken bisher Ungedachtes und verspü-ren keine Hemmungen, diese ungewöhn-lichen Ideen zu äussern.

timE-to-maRkEtDie Anzahl Feedback-Schlaufen und

Konzepttests kann durch die frühe aktive Einbindung von Be-dürfnisträgern reduziert werden. Die Bedürfnisse des Marktes werden bereits in einer frühen Phase valide ermittelt. Ein in der Marktforschung häufig zu beobachtender Annäherungsprozess an die «wahren» Bedürfnisse und Anforderung der Kunden nach dem «Trial & Error»-Prinzip entfällt.

Cost-to-maRkEtBei der Entwicklung von Konzepten und beim Bau von Pro-totypen können interne Entwicklungsressourcen gezielter auf die eigenen Kernkompetenzen konzentriert werden, während andere Innovationsaktivitäten auf externe Innovatoren verlagert werden. Damit können Entwicklungskosten reduziert werden.

Innovationen sind die Basis für das langfristige Wachstum von Unternehmen. In Phasen konjunktureller Abschwä-

chung müssen Unternehmen jedoch Wege finden, um die Kosten der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung

niedrig zu halten. Ein vielversprechender Weg besteht darin, die Ideenfindung an Kunden auszulagern.

Wachstumsorientierte Unternehmen befinden sich in einem Di-lemma. Einerseits zeigt die empirische Erfolgsfaktorenforschung deutlich, dass Innovation eine notwendige Bedingung für das langfristige Bestehen eines Unternehmens ist. Andererseits führen Innovationsprojekte häufig nicht zu den gewünschten Er-gebnissen. So verwundert es nicht, dass gemäss der IBM-Global-CEO-Studie jeder zweite Unternehmensführer mit den Resultaten der eigenen Innovationsabteilung unzufrieden ist. Die Öffnung unternehmerischer Innovationsprozesse (Open Innovation) kann zu einer Abschwächung dieser dilemmatischen Situation führen. Seit den 90er Jahren setzen erfolgreiche Unternehmen das Open-Innovation-Konzept um, weil sie erkannt haben, dass das für substantielle Innovationen notwendige Wissen nicht mehr allein im eigenen Haus entwickelt werden kann. Daher verteilen immer mehr Unternehmen zumindest Teile der Innovationsprozesse auf externe Partner und Experten. Diese Strategie wird häufig auch unter dem Begriff des «Crowdsourcing» diskutiert. «Not all the smart people in the world work for us.» Das Zitat des ehemaligen CEO von SUN Mircosystems, Bill Joy, verdeutlicht, dass die Integration unternehmensexterner Know-how-Träger dabei helfen kann, die Effizienz im Innovationspro-zess zu steigern und marktgerechte Lösungen zu entwickeln.

nURnEUEwEGEfühREnZUN E U E N I D E E N

3 3w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

Zusätzlich signalisieren Unternehmen mit der Öffnung ihrer Innovationsprozesse eine Wertschätzung gegenüber externen Partnern. Dieses aktive Innovationsmarketing kann sich positiv auf das Unternehmensimage auswirken.

atiZoimEinsatZBEiinDUstRiEUntERnEhmEnBusiness-to-Business-(B2B)-Unternehmen nutzen zwar auch Open-Innovationsansätze, beschränken sich häufi g aber nur auf die nachfolgenden Abnehmer. Den direkten Weg zu den Endan-wendern bzw. Nutzern hat die Pago AG in Grabs, ein führender Systemspezialist für Etiketten und Etikettiertechnik, bisher bei zwei Projekten auf Atizo gewählt. Das Unternehmen aus dem St. Galler Rheintal stellte dabei die Selbstklebeetikette in den Fokus der Ideenfi ndung: Inputs zu technischen Funktionen, welche von «der Selbstklebeetikette der Zukunft» übernommen werden können, wurden im Som-mer 2010 gesucht. Im Frühjahr 2011 lautete die Fragestellung: «Welche Gewinnspiel-Ideen können mit Selbstklebeetiketten umgesetzt werden?» Die Beweggründe für das erste Projekt von Pago auf Atizo war die Masterarbeit der Co-Autorin mit dem Titel «Innovation und Kooperation: Nutzung von Closed- und Open-Innovations-methoden am Beispiel eines Unternehmens im Business-to-Busi-ness-Bereich». Darin wurde die Effi zienz der Ideengenerierung von rein firmeninternen Ideenworkshops (Closed Innovation) fi rmenexternen Ideenplattformen (Open Innovation) gegenüber-gestellt. Die detaillierten Auswertungen haben dabei ergeben, dass bei der Open-Innovationsmethode nebst den abgeleiteten Bedürfnisinformationen, welche direkten Einfl uss auf das Time-to-Market sowie Fit-to-Market haben, auch Lösungsinformationen gewonnen wurden. In diesem Fall können diese unter anderem dem Begriff «Gedruckte Elektronik», beispielsweise gedruckten Solarzellen, zugeordnet werden. Dieser Themenbereich ist mitt-lerweile ein offi zielles Innovationsprojekt von Pago geworden. Eine erste Anwendung namens «Pago label2web» ist in Kürze marktreif. Der auf die Ideenfi ndungsphase folgende Prozess der Ideenauswahl wurde Pago intern im Rahmen einer interdiszipli-nären Gruppe von Mitarbeitern, quer über verschiedene Abteilun-gen und Hierarchiestufen hinweg, durchgeführt. Dadurch konnte einerseits der neue Ansatz fi rmenintern bekannt gemacht werden und andererseits die Auswahl der Ideen auf die Einschätzung mehrerer erfahrener Mitarbeiter abgestützt werden. Dank den beiden Projekten auf der Plattform konnte auch die Bestätigung der Relevanz von aktuellen Innovationsprojekten erzielt werden.

Co-Autorin, Franziska Geiser

So funktioniert's

sChRitt1:fRaGEaUsaRBEitEn

In einem Workshop werden die brennenden Themen analysiert und Fragestellungen formuliert, die für eine Online Community geeignet sind und ein Maximum an Ideen garantieren.

sChRitt2:iDEEnfinDEnIn einem Online-Projekt liefert die Community 200 bis 1000 Ideen.

sChRitt3:iDEEnaUswählEnAuf der Basis von mehreren hun-dert Ideen werden die 10 bis 20 besten ausgearbeitet. Für jede die-ser Ideen wird ein Ideensteckbrief mit anschaulicher Visualisierung verfasst.

sChRitt4:iDEEnBEwERtEnDie Community bewertet die 10 bis 20 Ideen und reichert sie mit qualitativem Feedback an.

sChRitt5:UmsEtZUnGPlanEn

Für die 10 bis 20 Ideen wird eine Umsetzungsplanung verfasst. Notwendige Umsetzungsressour-cen können aus der Community rekrutiert werden.

ChRistianhiRsiG

Head of Business, Co Founder Atizo AG, Bern

Juni, 2009. Innovation, Beratung, Software

13 Mitarbeitende

www.atizo.ch

f a Z i t

Innovation beginnt mit einer Frage, nicht mit

einer Idee.

Je früher der Kunde involviert ist, desto gerin-

ger das Flop-Risiko.

Ideenfi ndung im«stillen Kämmerlein»

ist defi nitiv passé.

3 4 P R a x i s D R . R E N E S C h E U

Wenn sich die Bedürfnisse der Konsu-menten und die technischen Möglich-keiten ständig ändern und sich die Welt unaufhörlich fortbewegt, dann muss das Unternehmen, um zu ruhen bzw. sich treu zu bleiben, ständig innovieren. Das ist die paradoxe Bedingung, unter der wir in der Moderne leben. Was bedeutet dies für eine traditionsreiche Zeitschrift wie den «Schweizer Monat», die sich eben rundum erneuert hat? Was bedeutet es konkret, in den Jahren 2011 ff. auf ein kleines, aber feines Produkt aus jener Palette von Print-medien zu setzen, an deren Zukunft viele Vertreter der Zunft selbst nicht mehr zu glauben scheinen?

tEChnisChBEDinGtERstRUktURwanDEl

Keine Frage – die Printmedienlandschaft befindet sich in einem radikalen Um-bruch, genauer: in einem technisch be-dingten Strukturwandel. Die Zeitung der Zukunft wird nicht mehr aussehen wie die Zeitung von heute, sie wird nicht mehr konsumiert werden wie die Zeitung von heute, und ja: Es ist fraglich, ob es in Zu-kunft überhaupt noch so etwas wie Zei-tung im heutigen Verständnis als Medium der Vermittlung von News und Informati-on geben wird. All dies hat weitreichende politische Implikationen, gerade auch für den öffentlichen Diskurs und den Wett-bewerb der Ideen in einer Demokratie. Dessen ungeachtet sind Schalmeienge-sänge auf die Printmedien fehl am Platze. Denn aller Branchensorgen zum Trotz

sollten wir eine fundamentale Gegebenheit nicht aus den Augen verlieren: Es wird heute so viel geschrieben wie wohl noch nie. Der französische Philosoph Jacques Derrida legte prophetische

Ideen haben Sexappeal. Der «Schweizer Monat», ein traditionsreiches liberales Debattenmagazin, macht sich

dies zunutze und erfindet sich im Jahre 90 seines Bestehens neu. Die Businessidee: Wertschöpfung mit

guten Inhalten.

Gäbe es keine Unternehmer, wäre die Welt ruhig, statisch, halbtot. Unternehmer sind kreative Unruhestifter und dynami-sieren die Welt. So könnte man die Quintessenz des Denkens von Joseph Schumpeter zusammenfassen, einem der brillan-testen Ökonomen des 20. Jahrhunderts. Er beschreibt die un-ternehmerische Funktion als die des Innovators, Reformators, Revolutionärs, der unablässig an jener Schnittstelle arbeitet, wo «neue Kombinationen» geschaffen werden. Der Unternehmer nutzt das Potenzial, das die Gegenwart bietet – neue Produkte, neue Dienstleistungen, neue Märkte –, und setzt es durch. Er «schwimmt gegen den Strom», weil er in Schumpeters Worten «dessen Bahn verändern will». Gegen den Strom schwimmen, also gegen den Mainstream – diese Formulierung macht sich ein neuer Verlag gerne zu eigen, der es sich auf die Fahnen geschrieben hat, Bewegung in das publizistisch-mediale Dahin-plätschern der Forumszeitungen und -zeitschriften zu bringen.

Schumpeters Metapher ist aber auch in sachlicher Hinsicht prä-zise. Handeln unter Bedingungen radikaler Ungewissheit – so könnte man, maximal verkürzt, unternehmerisches Handeln fassen. Alles ändert sich ständig, alles ist im unternehmeri-schen Alltag im Fluss. Die guten Ökonomen haben von simplen Gleichgewichtsideen nie viel gehalten – solche Lehrbuchphan-tasien sind zu langweilig, um wahr zu sein. In unserer Wirk-lichkeit, in der nichts bleibt, wie es ist, erfüllt der Unternehmer die wichtige Funktion der treibenden Kraft. Joseph Schumpeter sprach in einer einprägsamen Wendung vom «Prozess schöpfe-rischer Zerstörung».

GEGEnDEnstRomS C h R E I B E N

3 5w w w . w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h

Qualitäten an den Tag, als er 1967, damals für viele unverständ-lich, in seinem Hauptwerk «Grammatologie» den «Tod des Buches» und den «Anfang der Schrift» verkündete. Dank E-Mail und Social Media schreiben und lesen wir heute enorm viel. Wir tun deshalb gut daran, davon auszugehen, dass Schreiben und Lesen Zukunft haben – eine vielversprechende Zukunft. Der Slo-gan des «Schweizer Monats» heisst deshalb ebenso schlicht wie unzeitgemäss: «Mehr lesen. Besser leben.»

PUBliZistisChEinhaltEAllgemein gilt: gute publizistische In-halte sind gute publizistische Inhalte, unabhängig vom – papierenen oder elektronischen – Medium. Wird dereinst das Papier vom Touchscreen abgelöst, ist dies eigentlich eine gute Nachricht, denn dadurch lassen sich die Herstellungs-kosten von Zeitungen und Zeitschriften drastisch senken, wobei sich zugleich neue Einnahmequellen erschliessen. Aber auch hier sind Schalmeiengesänge fehl am Platze. Das Papier ist ein eminent praktisches Medium, sinnlich, handfest, konkret. Es wird uns als einem monatli-chen Nischenplayer durchaus noch einige Jahre – und vielleicht auch für immer – er-halten bleiben. Nur muss das Papier edler werden. Wenn nicht Touchscreen, dann richtiges Papier, richtig sinnlich, richtig schön. Als Nischenprodukt positionieren wir uns vorderhand anders als die klassi-schen Tages- und Wochenzeitungen, die jeden Bürger und Lesenden ansprechen wollen. Im Rückblick könnte sich dann ei-nes fernen Tages erweisen, dass wir dabei die Rolle einer publizistischen Avantgarde spielen. Denn vieles spricht dafür, dass sich die Landschaft der Zeitungen und Zeitschrift in Zukunft fragmentieren wird.

wasalsoistUnsEREanti-mainstREam-nisChEn-stRatEGiE?

Wir lassen kompetente Autoren schreiben, keine journalistischen Allrounder (wider das Halbwissen). Wir bieten Refl exionen und Analysen, keine News (wider die Pseudoaktualität). Wir setzen auf Vertie-fung, nicht auf Unterhaltung (wider die Oberfl äch-lichkeit). Wir interessieren uns in erster Linie für Ide-en, nicht für Personen (wider die Personalisierung). Wir sind kritisch, nicht unnötig polemisch (wider die Aufbauschung). Wir sind kein Forum, sondern pfl egen bewusst ein freiheitliches Grundprofi l (wider die Beliebigkeit). Unser Ziel ist es, zusammen mit unseren Autoren Monat für Monat ein anregendes und überraschendes Magazin zu machen, das einen eigenen Sexappeal des Denkens, Argumentierens und Erzählens ent-faltet. Inspiration und Zuversicht schöpfen wir aus der langen Tradition der Zeitschrift, die seit 1921 ununterbrochen erscheint. Nach dem zweiten Welt-krieg avancierte sie – damals noch unter dem Titel«Schweizer Monatshefte» – zu einem Referenz-medium des europäischen Geisteslebens. Ökono-men, Intellektuelle und Literaten wie Karl Popper, Friedrich August von Hayek, Herbert Lüthy, Jean Rudolf von Salis, Hermann Hesse und Hermann Burger verfassten exklusive Beiträge für die Zeit-schrift. Diesen Sexappeal mögen auch die Au-toren und Gesprächspartner von heute. Daniel Borel, Didier Sornette, Oscar Kambly, Thomas Schmidheiny, Niall Ferguson, Peter Stamm, Rolf Dobelli – sie alle glauben an die Kraft der Ideen. Gute Ideen haben ein langes Leben. Sie fi nden ihre Leser. Dafür brauchen sie Zeit. Mit der neuen Autoren- und Debattenzeitschrift «Schweizer Monat» sollen sie diese Zeit haben.

DR.REnEsChEU

1974 geboren, hat Phi-losophie und Italianistik

studiert und wurde an der Universität mit einer Ar-beit zur zeitgenössischen

Philosophie promo-viert. Er ist Herausgeber

und Chefredaktor des «Schweizer Monats», der

Autoren- und Debat-tenzeitschrift für Politik,

Wirtschaft und Kultur, die seit 1921 ununterbrochen erscheint. Die Zeitschrift

wird von der SMH Verlag AG herausgegeben und

wurde im März 2011 neu konzipiert und lanciert.

www.schweizermonat.ch

f a Z i t

Die Printmedienland-schaft ist im Umbruch – Qualitätsinhalte kompe-tenter Autoren mit klarer Positionierung haben Zukunft.

Die Digitalisierung der Welt ist keine Bedrohung für die Printmedien, sondern eine Chance.

Papier bleibt jedoch vorderhand ein eminent praktisches Medium, gerade für Nischen-player wie den «Schweizer Monat».

Druckfreigabe brauchtVertrauen in den Partner

Mit dem «Gut zum Druck» geben Sie Ihre Publikationen und Geschäftsdrucksachen zur Produktion frei. Das braucht Vertrauen in Ihre Arbeit, aber auch in die Fähig-keiten Ihres Druckpartners.

Die Sicherheit, den richtigen Partner gewählt zu haben, geben wir Ihnen mit um­fassender Beratung und einer persönlichen Betreuung Ihrer Printerzeugnisse – vor, während und nach dem Druckprozess. Als Spezialist für qualitativ hochstehende Druckerzeugnisse wissen wir, welches Druckverfahren sich rechnet, was es braucht, dass Ihre Publikation gut in der Hand liegt, und womit Sie bei Ihren Zielgruppen Aufmerksamkeit erzeugen können. Als Verlagshaus verfügen wir zudem über Knowhow und Vertriebslogistik, damit Ihre Botschaft zur rechten Zeit am rechten Ort ankommt.

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3 7P R a x i s R O B I N C . D R O S T

Die Dollarkrise und der gegenüber dem Euro starke Franken machen exportori-entierten KMU zu schaffen: Maschinen und Anlagen «Made in Switzerland» haben sich um rund 25 Prozent verteuert – mit solchen Preisen sind Schweizer An-bieter auf die Dauer nicht konkurrenzfä-hig. Und dass sich diese Leitwährungen wieder auf früherem Niveau stabilisieren werden, ist nicht zu erwarten. Bei einigen Unternehmen fördert die Währungskrise strukturelle Probleme zu Tage, die sich dank guter Finanzergebnisse bis anhin kaschieren liessen. Spätestens jetzt sind auch diese gezwungen, zu reagieren. «Alte Rezepte» reichen bei der aktuellen Situation an den Finanzmärkten nicht mehr aus. Neben operativen Massnah-men müssen KMU auch Produktionsver-lagerung und Outsourcing ins Auge fas-sen oder sich der grundsätzlichen Frage stellen, ob ihr Geschäftsmodell mit den bestehenden Produkten und Dienstleis-tungen überhaupt nachhaltig erfolgreich sein kann.

Der starke Schweizer Franken zwingt manche Schweizer Unternehmen, zusätzliche effizienzsteigernde Massnah-

men umzusetzen. Solche Krisen können bereits länger schwelende strukturelle Probleme offenbaren. Spätestens jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, die Geschäftsstrategie zu prüfen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die einge-

leiteten Verbesserungsmassnahmen nicht die gewünschte Wirkung zeigen.

anEinZElnEnsChRaUBEnDREhEn

REiChtN I C h T M E h R

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Eine solche Prüfung und Anpassung der Business-Strategie lohnt sich, auch bei knappen Ressourcen: Entweder gewinnt ein KMU Sicherheit, dass es sich auf dem richtigen Weg befi ndet und die aktuell eingeleiteten Massnahmen richtig investiert sind. Oder das Unternehmen kann die Leitplanken für eine neue Orientierung setzen, die eine nachhaltig rentable Geschäftsent-wicklung ermöglicht.

DERUnGEsChminktEBliCkinDEnsPiEGElBei vielen Unternehmen ist der Leidensdruck erst in der Krise genügend gross geworden, um ein Business-Transformation-Projekt zu rechtfertigen und zu initiieren. Ein solcher Prozess wird idealerweise periodisch vorgenommen, um schmerzhafte Restrukturierungen rechtzeitig abzuwenden. Denn Markt und Technologien verändern sich rasant, die Ansprüche der Kunden an Qualität, Flexibilität und Verfügbarkeit von Produkt- und Dienstleistungsange-boten steigen stetig und verändern sich. Vor diesen Herausforderungen stand auch ein Player im Kabelverarbeitungs-markt. Das Unternehmen entwickelt und verkauft kundenspezifi sche Anlagen im Bereich der Montageautomation – ein Geschäft mit hohen kommerziellen und technischen Risiken. Veränderungen im Markt hatten eine Verschlechterung der Rentabilität zur Folge, die eingeleiteten operativen Massnahmen brachten nicht die gewünschte Besserung. Das oberste Management entschied, die Strategie zu analysieren und neue Geschäftsfelder zu evaluieren. Die Einsicht, dass im Unter-nehmen Probleme vorhanden sind, und die Bereitschaft, sich kritisch hinterfragen zu lassen, sind die ersten Schritte für eine erfolgreiche Business Transformation.

oBjEktiVitätDankExtERnERmanaGEmEnt-BERatER

Damit sich die Belegschaft auf den Prozess einer Business Transformation einlässt, braucht es die volle Unterstützung des Top-Managements. Entscheidend ist auch, ein geeignetes Projekt zu defi nieren und die richtigen internen Teams zusammen-zustellen. Zühlke verwendet deshalb eine Methodik, die zu Beginn von Change-Projekten besonderen Wert auf die Team-bildung legt. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, dass der Prozess von externen Management-Beratern angeleitet wird. Sie analysieren ohne Vorbehalte, Eigeninteressen oder ge-wachsene Beziehungen im Unternehmen die Situation und leiten den Prozess an. Bei einem ausschliesslich internen Team

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besteht die Gefahr, dass sich die Beteilig-ten aufreiben, Spannungen und Seilschaf-ten entstehen, die eine objektive Analyse unmöglich machen. Hinzu kommt, dass Veränderungsprojekte immer auf zwei Ebenen ansetzen: auf einer fachlichen und einer kulturellen. Eine nachhaltige Wirkung lässt sich nur erzielen, wenn die Beratung im fachlichen Bereich und die Unterstützung von Verhaltensänderun-gen eng miteinander verzahnt sind.

VomBEstEhEnDEnGEsChäftZUnEUEnGEsChäftsfElDERn

Der erste Schritt einer Business Trans-formation ist eine neutrale Beurteilung und Darstellung des bisherigen Ge-schäfts über mindestens die letzten fünf Jahre. Dazu gehören auch die Aufnahme der bestehenden Fähigkeiten und vor-handenen Technologien sowie ein Re-view der wichtigsten Prozesse inklusive der organisatorischen Strukturen. Der nächste Schritt ist die Darstellung der Entwicklungstrends, der zukünftigen Anforderungen und der erforderl i-chen Kompetenzen in den einzelnen Segmenten. Beim genannten Anlagenbauer deckte diese Analyse eine grosse Lücke auf: Das angestammte, kundenspezifi-sche Montageautomationsgeschäft war nicht mit einfachen Massnahmen wie-der nachhaltig rentabel zu machen. Das Beraterteam musste dem Management und dem Verwaltungsrat die Situation

ungeschönt aufzeigen – eine Tatsache, die indirekt oft eine implizite Kritik an die Verantwortlichen mit sich bringt. Hilfreich war, dass Management und Kader bei der Analyse der Situat ion massgebliche Beiträge lieferten und re-gelmässig über die Zwischenergebnisse informiert wurden. Nach Diskussion verschiedener Handlungsalternativen identifizierte das Beratungsteam Wachstumschancen im Bereich der Photovoltaik. Ziel war, die weitgehend vorhandenen Fähigkeiten und Technologien für die Back-End-Montage in dieser Branche zu nutzen. Im nächsten Schritt stellte das Team die Business Transformation vom ange-stammten Geschäft hin zur Photovoltaik in verschiedenen Varianten dar, unter Berücksichtigung von Zeit, Kosten und Sozialverträglichkeit. Nach dem Grund-entscheid des Verwaltungsrats wurde die Grobplanung in einem Masterplan detail-liert und mit der Umsetzung begonnen.

sChlüssElPERsonEniDEntifiZiEREnEine Business Transformation ist mit Wandel verbunden: Denk- und Verhal-tensweisen im Unternehmen verändern sich, Funktionen und Verantwortlichkei-ten werden hinterfragt. Es gilt herauszu-finden, wer im Unternehmen die Träger für die neue Strategie sein könnten, wel-che Kompetenzen nicht mehr gefragt sind oder welche Hindernisse den einzuschla-genden Weg behindern könnten. Deshalb hat das Beraterteam von Zühlke bereits in der ersten Phase die vorhandenen Fähig-keiten in der Belegschaft in einem struk-turierten Prozess aufgenommen. Diese Gap-Analyse betreffend Fähigkeiten liefert die Grundlage zur Rekrutierung und allfälligen Weiterbildung von Spezia-listen, aber auch zur Bereinigung der Per-sonalstruktur. Entsprechend verlangt ein solcher Prozess viel Fingerspitzengefühl von den Beratern.

RoBinC.DRost

Associate Director und Head Market Unit bei der Zühlke Management Consultants AG, Schlieren ZH

www.zuehlke.com

s C h l üss E l -fa k to R E n

Für eine erfolgreiche Business Transformation müssen folgende Schlüs-selfaktoren erfüllt sein:

Entschlossenheit und verbindlicher Auftrag mit klarer Zielsetzung

Ungeschminkte Aufar-beitung und Konfronta-tion mit der effektiven Situation

Aufmerksamkeit des Top-Managements. Verwaltungsrat von Anfang an einbinden und Verständnis für den Wandel wecken

PositiVEDynamikaUslösEnGerade wegen der potenziellen personel-len Folgen sind Business Transformations tendenziell negativ behaftet. Die Erfah-rung zeigt jedoch, dass die Chancen über-wiegen: Business Transformations lösen oft eingefahrene Personal- und Machtkon-stellationen. Damit können Schlüsselmit-arbeiter gehalten und Schlüsselkompeten-zen bewahrt werden. Mitarbeitende und Kader sind motiviert und legen das oft beobachtete «Verlierer»-Image ab. Struk-turelle Probleme können rechtzeitig ange-gangen werden und neue Geschäftsfelder eine nachhaltige Rentabilität sicherstellen.

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UntERnEhmER-talkU N S E R K A N A L A U F T E L E T O P

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Mit der App greifen Sie zudem auf die gesamten publizis-tischen Inhalte aller Wirtschaftsmagazin-Ausgaben und

unserer Jahrbücher zu.

PlattfoRmfüRDasUntERnEhmERtUmMit dem Ziel, die Leitgedanken des Unternehmertums in der Gesellschaft zu verankern, hat das Wirtschaftsmagazin An-fang 2011 eine Kooperation mit TeleTop initiiert. Für die Talks, die jeweils das Thema des aktuellen Wirtschaftsmagazins auf-nehmen, evaluiert unsere Verlegerin Manuela Stier geeignete Vertreter aus Unternehmertum, Wissenschaft und Bildung und moderiert den Anlass «hinter den Kulissen». Bisher ausge-strahlt wurden: nachhaltige Unternehmensführung (26.9.2011), soziales Unternehmertum (19.7.2011) sowie unternehmerisches Denken und Handeln (5.4.2011). Der nächste Talk zum Thema unternehmerisches Denken und Handeln in der Bildung und bei Mitarbeitenden verankern geht am 14.11.2011 auf Sendung. Mit dabei Dr. Ellen Ringier, Präsidentin Stiftung Elternsein, Christian Amsler, Regierungsrat Erziehungsdepartement Kan-ton Schaffhausen, und Fabienne Herbstrith fürs Pnööö-Team.

Fotos: Peter Ruggle, St. Gallen

UntERnEhmERaUfsEnDUnGBereits zum dritten Mal haben sich Ende September Botschaf-ter des Unternehmertums im Studio von TeleTop getroffen. Diesmal, um sich mit Programmleiter Stefan Nägeli vor einem breiten Publikum über das Thema «Nachhaltige Unterneh-mensführung und Corporate Governance» zu unterhalten. Zur Sprache kamen, inwiefern eine gute Governance zum unternehmerischen Erfolg beitragen kann und wie es den Unternehmen gelingt, Auszubildende und Mitarbeitende zu unternehmerischem Denken und Handeln anzuregen.

UnsEREtalk-GästE

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DiEUhRalskUnstwERk

Daniel Strom präsentiert «Memento Mori»als Uhr mit unverwechselbarem Charakter und

faszinierender Symbolik.

Am Anfang war die Zeit. Die Erkenntnis, dass alles Leben mit der Zeit beginnt und endet, inspirierte Daniel Strom, Sohn des grossen Schweizer Uhrmachers Armin Strom, zu der Idee für eine aussergewöhnliche Uhr als Sinnbild für Entstehung und Vergänglichkeit des Lebens. Aus der Idee entstand ein exklusi-ver Zeitmesser als Skulptur und Bekenntnis: «Memento Mori –Carpe Diem» (Bedenke, dass Du vergänglich bist – geniesse den Augenblick).

BERGsPa-hotEllaValB R I G E L S

Viva la vita! Vor allem im charmanten Viersterne Bergspa-Hotel La Val im bündnerischen Bergdorf Brigels mit seinen 31 geschmackvollen Zimmer und Suiten, zwei Restaurants

mit Sonnenterrasse, das «Ustria Miracla» – von GaultMillau 2012 mit 14 Punkten ausgezeichnet –, sowie einer Wellness-

oase. Das idyllische Berg-Bijoux ist im modernen «Chalet Chic» und Landhausstil gestaltet.

www.laval.ch

U n t E R n E h m E R D a n i E l s t R o m

Die Leidenschaft zu stilvollen Uhren hat Daniel Strom von seinem Vater Armin geerbt, der seit über 25 Jahren

meisterhaft handskelettierte Einzelstücke fertigt. Der junge Strom ist seit Einstieg ins Berufsleben in der

Uhrenbranche tätig und erfahren in der Entwicklung und Produktion bis zur Vermarktung von heute weltweit bekannten Uhren. Mit der Strom-Uhrenkollektion hat er

die Vision des eigenen Labels realisiert.

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W I R T S C h A F T S M A G A z I N

aUsBliCk2012

Junior Chamber International SwitzerlandWorldwide Federation of Young Leaders and EntrepreneursTM

Junior Chamber International SwitzerlandWorldwide Federation of Young Leaders and Entrepreneurs

Junior Chamber International SwitzerlandWorldwide Federation of Young Leaders and Entrepreneurs

mEDiEnPaRtnER PaRtnER

30.aPRil2012No 20 – Unternehmenspositionierung

Wettbewerbsvorteile durch strategische Kommunikation

30.aUGUst2012No 21 – Innovationsmanagement und Kreativitätsfindung

Potenzial wecken, steuern und vermarkten

30.noVEmBER2012No 22 – Komplexitätsmanagement

Erfolg liegt in der Einfachheit

Dabei steht die sinnbildliche Interpretation von «Memento Mori» sowohl in der Tradition mittelalterlicher Vanitas-Stillle-ben als auch in künstlerischem Bezug zu Vorlagen der Neuzeit von Salvador Dalí, Man Ray und Andy Warhol. Jedes Modell wird in der traditionsreichen Manufaktur im schweizerischen Nidau in limitierter Serie gefertigt und besticht nicht nur durch seine aussergewöhnliche Optik, sondern auch als technische Meisterleistung, was sich an vielen Details zeigt. Als «Uhr mit Charakter und Charisma» ist «Memento Mori» ein spektakulä-res Schmuckstück für Kenner und Liebhaber exklusiver Uhren.

« Memento Mori – Carpe Diem »

www.strom-agonium.com

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www.zuehlke.com

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Eine Idee mehr. Und Zühlke.Geld weltweit schneller und sicherer bewegen. Zühlke koordiniert für eine Großbank den Anschluss der lokalen Software an deren globale Geschäftseinheiten. In Rekordzeit realisiert das erfahrene Team die Integrationsplattform und sorgt für eine erfolgreiche Inbetriebnahme. Das Resultat: Millionenfache zuverlässige Verarbeitung aller Transaktionen und stark verbesserte Qualität der Software.