Grosse Infrastrukturprojekte Erfolgsfaktoren gestern, heute, morgen · 2018-10-01 · ETH Zürich Antrittsvortrag H. Ehrbar 26.09.2018 Handout 1 | | Institut für Bau-und Infrastrukturmanagement

ETH ZürichAntrittsvortrag H. Ehrbar

26.09.2018

Handout 1

||Institut für Bau- und InfrastrukturmanagementExecutive in ResidenceD-BAUG

Antrittsvortrag vom 26.09.2018

26.09.2018 1

Grosse InfrastrukturprojekteErfolgsfaktoren gestern, heute, morgen

Heinz Ehrbar

Quelle: ATG


1. Wieso dieses Thema?

26.09.2018 2Heinz Ehrbar

Quelle. H. Ehrbar Quelle: H. Ehrbar


26.09.2018

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26.09.2018 3

Beruflicher Kurz – Lebenslauf - I

Heinz Ehrbar

1963 – 1975 Jugendjahre Teufen AR

Kantonsschule St. Gallen

© karl-gotsch-de

1975 – 1980Studium an der ETH Praktikumsarbeiten

Quelle: lebendiger-hochrhein.de

© pöyry.com

1981 – 1996 Elektrowatt Ingenieurunternehmung AG

15 Jahre Wasserkraftbau

© de.wikipedia.com

||

Institut für Bau- und InfrastrukturmanagementExecutive in ResidenceD-BAUG

26.09.2018 4

Beruflicher Kurz – Lebenslauf - II

Heinz Ehrbar

1996 - 2012

Gotthard-Basistunnel

EWI / ATG

© ATG

© schneewelt.de

Reformkommission Bau von Großprojekten

Komplexität beherrschen – kostengerecht, termintreu und effizient

Endbericht

„Viele Großprojekte halten den Kosten- und Termin-rahmen nicht ein und weisen deutliche Anzeichen für unwirtschaftliche Verfahrensweisen auf.“

Empfehlungen der Reformkommission§ Kooperatives Planen im Team

§ Erst planen, dann bauen

§ Verbindliche Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

§ Klare Prozesse und Zuständigkeiten / Kompetenzzentren

§ Stärkere Transparenz und Kontrolle

§ Risikomanagement und Erfassung von Risiken im Haushalt§ Vergabe an den Wirtschaftlichsten, nicht den Billigsten

§ Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit

§ Aussergerichtliche Streitbeilegung

§ Nutzung digitaler Medien – Building Information Modeling

seit 2013

DB Netz AG

Frankfurt am Main


26.09.2018

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2. Wann ist ein Projekt erfolgreich?


Quelle: http://www.bright.de/eroffnung-hauptbahnhof-berlin/


26.09.2018Heinz Ehrbar 6

Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements

© H. Ehrbar

Qualität

TermineKosten

Abs. 3.6.2

Qualität= Grad, in dem ein Satz inhärenter1 Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt.

1 einem Objekt innewohnend

https://de.wikipedia.org/wiki/Inh%C3%A4renz

https://de.wikipedia.org/wiki/Anforderung


26.09.2018

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Die ISO-Definition zur Qualität verlangt vom Bauherrn die Festlegung eines umfassenden Anforderungskatalogs

Prozesse & Organisation

Qualität

Funktionalität / Gebrauchstauglichkeit

Sicherheit- während dem Bau- im Betrieb

Ressourcen / Markt

Umweltanforderungen

Öffentliche Meinung

Kosten

Investition

BetriebErhaltung

Rückbau

Ersatz

Termine

Planung

GenehmigungBauIBN

Bauwerksqualität ist die technisch und wirtschaftlich optimale Erfüllung aller festgelegten, vereinbarten und vorausgesetzten Anforderungendes Bestellers an ein Bauwerk in Bezug auf das fertige Produkt, d.h.:

• an das Bauwerk oder die Anlagen (Funktion, Sicherheit, Gebrauchstauglichkeit, Ästhetik usw.)

• an die Kosten(Initial- und Folgekosten, wie Betriebs-, Erhaltungs-, Ersatzkosten, usw.)

• und an die Termine (Planungs- und Bauzeit, Nutzungsdauer usw.),

unter angemessener Berücksichtigung der Anliegen der Gesellschaft (Akzeptanz, Immissionen, Ressourcen, Ökologie usw.).

Bildquelle:ATG

Lebens-Zyklus-kosten


26.09.2018 8

Kurzversion für eine schlüssige Projektzielsetzung

Heinz Ehrbar

Vollendung des Projektes

• in der vereinbarten Qualität• innerhalb der vereinbarten Bauzeit

• zu minimalen Kosten

unter Berücksichtigung der Anliegen der Gesellschaft

Qualität

TermineKosten

© H. Ehrbar


26.09.2018

Handout 5


26.09.2018 9

Zielverfehlungen gab und gibt es immer wieder

Heinz Ehrbar

Qualität

TermineKosten

Sollzustand Möglicher Istzustand

Qualität

TermineKosten

+ +- -

+

-



Zahlen und Fakten - „What Causes Cost Overrun in Transport Infrastructure Projects?“ von Flyvbjerg et. al. 2004

§ Neun von zehn Verkehrsinfrastrukturprojekten sind Opfer einer Kostensteigerung (N = 258).

§ Die durchschnittliche Kostensteigerung beträgt:

§ im Schienenverkehr 45% (N = 58, sd = 38).

§ für Brücken und Tunnel 34% (N = 33, sd = 62).

§ für Strassen 20% (N = 167, sd = 30).

§ über alle Projekttypen gemittelt 28% (N = 258, sd = 39).

§ Kostensteigerungen existieren auf allen fünf Kontinenten und scheinen ein globales Phänomen zu sein (N = 258).

§ Die Kostensteigerungen haben in den letzten 70 Jahren nicht abgenommen.

§ Es scheint kein Lernen stattzufinden (N = 111/246)


26.09.2018

Handout 6


Erfüllungs- /Abweichungsgrad (Benotung)

Note 5 4 3 2 1Erfüllungsgrad 100% 99.9% - 95% 94.9% – 85% 84.9% – 60% < 60%

Abweichungsgrad 0% 0.1% - 5% 5.1% - 15% 15.1% - 40% 40%

Proj

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Qualität

Vollk

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g§ Funktionalität§ Arbeitssicherheit§ Umwelt (Schäden)§ Prozesse§ Organisation§ Markt / Ressourceneinsatz§ Öffentliche Meinung

Termine (Verzögerung)

Kosten (Zusatzkosten)

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Projekterfolg = Erfüllungsgrad der Projektanforderungen

Heinz Ehrbar

Erfolgreiches Projekt

Nicht erfolgreiches Projekt



Portfoliovergleich - Gesamtindex Governance OECD

Planung Management Ergebnisse

Infrastruktur-finanzierung

Koordinations-probleme

Zugang zu Infrastruktur

Existenz nationaler Infrastrukturpläne

Korruptionsrisiko-index

Infrastrukturqualität

Einbeziehung der Privatwirtschaft

IT-basierte Planungstools Logistikleistung

... Beschaffungs-probleme ...

Public Private Partnership

Einsatz von best practice LösungenQuelle: Hertie School of Governance

Hammerschmid et. al., 2016


26.09.2018

Handout 7


26.09.2018 13

Die Beurteilung des Erfolgs hängt von der Rolle im Projekt ab

Heinz Ehrbar

• Auslastung der Ressourcen

• angemessener finanzieller Gewinn

• Reputationsgewinn

Planer / Experten

Einhalten von

• Gesetzen / Verordnungen

• Richtlinien / Normen

• Genehmigungen / Auflagen

• Kreditrahmen etc.

Behörden

Erstellung des Werks

• in der vereinbarten Qualität

• termingerecht

• zu minimalen Kosten

Ersteller

• Auslastung der Ressourcen

• Angemessener finanzieller Gewinn

• Reputationsgewinn

Unternehmer

• Sicherung des prognostizierten Nutzens

• keine Immissionen

• Schutz der Umwelt• Keine Mehrbelastungen

Gesellschaft

Übernahme der Anlage• in der vereinbarten Qualität

• termingerecht

• minimale Betriebs-, Unterhalts-& Erneuerungskosten

Infrastruktur-Betreiber

Leistungserbringung• mit versprochener

Funktionalität

• termingerecht

• minimale Nutzungsgebühr

Kunden

• Verzinsung der Kredite

• Zeitgerechte Rückzahlung der Kredite

FinanziererBesteller

Umsetzung der Bestellung

• mit der vereinbarten Funktionalität

• termingerecht• innerhalb des Budgets


3. Erfolgsfaktoren - Herleitung aus Beispielen

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Heinz Ehrbar

Quelle: http://lepont2015.ch/1900-le-passage-du-20eme-siecle/


26.09.2018

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Erfolgsfaktoren ermöglichen bzw. erleichtern die Zielerreichung

Heinz Ehrbar

Prozesse Projektergebnis = Anforderungen erfüllt?

Erfolgsfaktoren helfen ...Gefahren zubeherrschen

Chancenzu nutzen

ChancenGefahren

Risiken

Gefahren Chancen

Projektidee mit Anforderungen(Projektziele)

Hintergrundbild Quelle: bergsteigen.tips



Der Qanat Firaun – Gadara Tunnel, L = 90 km (90 bis 210 n. Chr.)

Erfolgsfaktoren

§ Technik- Vermessung- Lösen des Gebirges

§ Ressourcen- geeignetes Personal- Werkzeuge- Betriebsmittel

§ OrganisationQuelle: Der Spiegel


26.09.2018

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1872

1871

1870

1869

1868

1867

1866

1865

1865

1864

1863

1862

1861

1860

1859

1858

1857

0

1‘00

0

2‘00

0

3‘00

0

4‘00

0

5‘00

0

6‘00

0

7‘00

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8‘00

0

9‘00

0

10‘0

00

11‘0

00

12‘0

00

12‘2

33

§ Vortriebsbeginn im September 1857 mit Handbohrungen, man rechnete mit 25 Jahren Vortriebsdauer

§ Ab 1861 (italienische Seite) und ab 1863 (französische Seite) Einsatz der pneumatischen Sommeiller-Bohrmaschinen

§ 1866 Alfred Nobel lässt das Dynamit patentieren, kommt am Mont Cenis aber nicht mehr zur Anwendung

§ Per 1.1.1867 Vertragsanpassung:à forfait Vergütung mit Bonus/Malus System

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Mont Cenis – Eisenbahntunnel, Frankreich / Italien (1856 - 1870)

Heinz Ehrbar

Han

dboh

rung

en

Han

dboh

rung

en

26.12.1870Seite Modane (F) Seite Bardonnèchia (I)

N S

neuer Vertragca. 2.2 m/AT

ca. 1.3 m/AT

ca. 0.6 m/AT

ca. 0

.5 m

/AT

ca. 1

.0 m

/AT

ca. 1

.9 m/AT

Quelle: Wikipedia

Erkenntnis aus dem Projekt Mont Cenis Tunnel:Berücksichtigung des technischen Fortschritts und geeignete vertragliche Regelungen sind Erfolgsfaktoren


Gotthard Eisenbahntunnel Simplontunnel I Hauenstein Basistunnel

Länge 14.9 km 19.8 km 8.1 km

Bauzeit 1872 - 1882 1898 - 1906 1912 - 1916

VertragssummeAbrechnungssumme

47.8 Mio. CHF66.7 Mio. CHF (140%)

54.5 Mio. CHF78.0 Mio. CHF (143%)

19.8 Mio. CHF20.9 Mio. CHF(106%)

BonusMalus

+5‘000 CHF/Tag-5‘000 /10‘000 CHF/Tag

+5‘000 CHF/Tag-5‘000 CHF/Tag

+300 CHF/Tag-500 CHF/Tag

Bauzeit sollBauzeit ist

8 Jahre9 Jahre

5 ¾ Jahre8 Jahre

5 Jahre4 Jahre

26.09.2018Heinz Ehrbar

Drei historische Beispiele aus der Schweiz - Daten

18


26.09.2018

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Gotthard Eisenbahntunnel Simplontunnel I Hauenstein Basistunnel

Unternehmer Louis Favre Brandt, Brandau & Cie. Julius Berger AG

Fakten § äusserst schwierige vertragliche Randbedingungen

§ viele rechtliche Auseinandersetzungen§ katastrophale hygienische Verhältnisse§ Konkurs des Unternehmers§ Der Gotthard-Tunnel hat 134 Jahre

lang den gesamten Schienenverkehr auf der Gotthardachse getragen!

§ Projektgutachter empfehlen den elektrischen Betrieb zu berücksichtigen

§ Baugrund- und Temperaturprognose wichen stark von der Wirklichkeit ab

§ Bauzeitverlängerung und Kostenüber-schreitung werden auf dem Verhand-lungsweg erledigt

§ Bau kann vorzeitig und +/- innerhalb des Budgets beendet werden

§ Sohlgewölbe wird trotz grossen Hebungen im Firststollen nicht auf genügende Länge eingezogen

§ Massive Schäden treten auf, welche eine Sanierung notwendig machen

§ ungenügende Bauaufsicht

Unfalltote 177 (199) 67 12

26.09.2018Heinz Ehrbar

Historische Beispiele aus der Schweiz - Fakten zur Ausführung

19


26.09.2018 20

Bilanz: Aus den Beispielen herleitbare Erfolgsfaktoren

Heinz Ehrbar

Erfolgs-faktoren

5. Partnerschaftlicher Umgang mit allen Projektbeteiligten

2. Engagiertes Projektteam mit hoher Fachkompetenz

4. Sorgfältige Projektvorbereitung§ Eindeutige Formulierung der Aufgabenstellung§ Frühzeitige Sicherung einer stabilen Finanzierung§ Optimale Organisationsformen und eindeutige Prozesse§ Konsequentes Qualitäts- und Risikomanagement § Auswahl der am besten geeigneten Technik

1. Respekt vor der Aufgabe

6. Von ethischen Werten geprägte Unternehmens- und Projektkultur

3. Führung mit Charakter und Weitblick


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Handout 11


4. Aktueller Umgang mit Erfolgsfaktoren


Quelle: youtube


26.09.2018 22

Respekt beginnt mit der Erkenntnis „scio me nihil scire“ (Sokrates)

Heinz Ehrbar

1 Strateg. Planung2 Vorstudien 3 Projektierung 4 Ausschreibung 5 Realisierung

Projekt-phasen

Erkenntnisse

Restrisiken

gesicherte Erkenntnis

End

term

in

„as built“

Unerkanntes / initial Unbekanntes (welches im Projektverlauf eintritt)

Risiken (mit den Methoden des

Risikomanagements erfassbar)

Erkenntnisgewinn


26.09.2018

Handout 12

||

Institut für Bau- und InfrastrukturmanagementExecutive in Residence

D-BAUG

Gotthard (1882)1 2 3 4 5 6 7 7 6 5 4 3 2 1

Göschenen Airolo1154.60

Brig Iselle704.25 20°

3000 m

2000 m

1000 m

0 m

50°

40°

30°

10°

0°

Simplon (1906/1922)7 6 5 4 3 2 11 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9 811

Erfahrungen respektieren

Berücksichtigung von Erfahrungen

26.09.2018 23

Respekt vor der Aufgabe – Beispiel GBT

Heinz Ehrbar


26.09.2018 24

Respekt vor der Aufgabe – Beispiel GBT

Heinz Ehrbar

0°

20°

40°

60°


26.09.2018

Handout 13


26.09.2018 25

Respekt vor der Aufgabe - Erfahrungen berücksichtigen

Heinz Ehrbar

4./ 5. Mai 1993Besuch am Eurotunnel

Bildung des Gremiums „PL Lange Tunnel“

Austausch mit Projekten mit ähnlicher Aufgabestellung

Quelle: FGU Tunnelling the GotthardQuelle: ATG



Engagiertes Projektteam mit hoher Fachkompetenz

Kriterien zur Teamzusammensetzung

§ Charakter

§ Wollen

§ Können

Die Qualität der Leistungserbringung (L) folgt der Blaut‘schen Formel:

L = m1 x g2 x i3 x wx

m = Mittelg = Wissen, Ideeni = Information und Kommunikationw = Motivationx = beliebiger Exponent, kann auch negativ seinDr. Ing. Hans Blaut, München / Gedanken zum Sicherheitskonzept im Bauwesen; Beton und Stahlbetonbau 9/1982

Hintergrundbild Quelle: ATG/Transtec


26.09.2018

Handout 14


26.09.2018 27

Wertebasierte Führung mit Weitblick (Leadership)

Heinz Ehrbar

• Vorbild sein(klar, fair, verlässlich, kompetent, keine Willkür)

• Verantwortung übernehmen(vorausschauend handeln, konsequent zur Verantwortung stehen)

• Vertrauen geben und bekommen

• Respektvoller Umgang mit Personen und der Umwelt


26.09.2018 28

Sorgfältige Projektvorbereitung: konsequentes Risikomanagement

Heinz Ehrbar

Erfolgs-faktoren

5. Partnerschaftlicher Umgang mit allen Projektbeteiligten

2. Engagiertes Projektteam mit hoher Fachkompetenz

4. Sorgfältige Projektvorbereitung§ Eindeutige Formulierung der Aufgabenstellung§ Frühzeitige Sicherung einer stabilen Finanzierung§ Optimale Organisationsformen und eindeutige Prozesse§ Konsequentes Qualitäts- und Risikomanagement § Auswahl der am besten geeigneten Technik

1. Respekt vor der Aufgabe

6. Von ethischen Werten geprägte Unternehmens- und Projektkultur

3. Führung mit Charakter und Weitblick


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Handout 15



Sorgfältige Projektvorbereitung – konsequentes Q - Management

PQM

RisikoanalyseExterne Einflüsse Auftragsanalyse

Q-Schwerpunkte AN

QM-KonzeptBestandteil des Angebotes

QM-Plan

Q-Prüfung

Kei

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Auftragbzw. Werkvertrag QM - Vereinbarung

Q - Lenkungsplan

QM-Anforderungen

Q-Schwerpunkte

Grosse Projektrisiken

Massnahmen AG

Risikobeurteilung

Ausschreibungsunterlagen

Projektsteuerung

Berichtwesen / Nachweise

Massnahmen umsetzen(aus Lenkungsplan)

Massnahmen umsetzen(aus QM-Plan)

ProjektanforderungenAuftraggeber(AG) Auftragnehmer (AN)

Analyse betreffend

Q-Schwerpunkte

gemäss SIA Merkblatt 2007


berücksichtigt vernachlgt.


Auseinandersetzung mit Projektrisiken ab den frühesten Phasen

Objektives Gefährdungspotenzial

nach: Schneider, Jörg; Sicherheit und Zuverlässigkeit im Bauwesen: Grundwissen für Ingenieure, VdF, 2007

objektiv bekannt unbekannt

subjektiv wahrgenommen unerkannt

Ohne weitere Mass-nahmen akzeptiert Festlegung von Massnahmen verdrängte Risiken

zweckmässig ungeeignet

korrekt eingesetzt falsch / nicht eing.

Bewusst akzeptierte Risiken Sicherheit durch Massnahmen Gefahren aus menschlichen Handlungen

akzeptiert Restrisiko25%10%15%

75% der Anzahl90% der Sachschäden85% der Personenschäden

Schadenfälle


26.09.2018

Handout 16



Projektrisikomanagement ab den frühesten Projektphasen:Alle Projektanforderungen sind zu berücksichtigen

Prozess gemäss ISO 31‘000 semiquantitative Risikobewertung

Risiken können verwaltet, minimiert, geteilt, übertragen oder einfach akzeptiert werden;sie dürfen aber niemals ignoriert werden. (Constructing the team, Sir Michael Latham, 1994)


26.09.2018 32

Partnerschaftlicher Umgang basiert auf zwei Säulen:Verhaltensweise und kommerzielle Regelung

Heinz Ehrbar

Partner-schaftlicher

UmgangGemein-

same ZielegemeinsameFortschritts-

kontrolle

GemeinsameLösung vonProblemen

V e r t r a u e n

Verhaltensweisen

Partnerschaftlicher Umgang hängt von der Persönlichkeit der Beteiligten ab und deren

- Wollen- Können- Dürfen

Partnerschaft gedeiht nur in einer Kultur des Vertrauens.


26.09.2018

Handout 17



Partnerschaftlicher Umgang heisst die Lasten gemeinsam tragen

Faire Risikoverteilung (SIA 118 & SIA 118/198)„jeder trägt jene Last, welche er am besten beeinflussen kann“

Vergabe an das wirtschaftlichste Angebot, durch- klar formulierte Eignungskriterien und Zuschlagskriterien

- sorgfältig formulierte Qualitätskriterien aus Risikoanalyse- Preis niedrig gewichtet

- Keine Preisverhandlungen

Vergütung der Planer zu fairen Preisen

Partnerschaft verlangt nach aussergerichtlicher Streiterledigung

Quelle: SIA

Aufgaben, Verantwortungen und Entscheidungskompetenzen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen und stufengerecht zugeordnet werden.

Kommerzielle Regelungen


Projektkultur – wird von den Führungskräften geprägt


Schuldzuweisungskultur Lernende KulturGefahr taucht auf

Problem vermieden

NEIN

JA JA

NEIN

JA

NEIN

JA

NEIN

Wird die Gefahr

erkennbar?Kannst Du sie verstecken?

Kannst du jemand anders, den Umständen oder dem Besteller die

Schuld zuweisen?

Bring die „Story“ als Erster

Verbirg die Gefahr bevor jemand diese

bemerkt

Könnte die Gefahr deiner Karriere

schaden?

Bleibe ruhig und hoffe die Gefahr verziehe sich

Ignoriere die Gefahr

Nimm dich der Gefahr an und zeige deren Folgen auf

Könnte die Gefahr dem

Projekt oder der Firma schaden?

Ergreife Korrekturmassnahmen

und informiere Betroffene

Informiere sofort deine Vorgesetzten

Suche nach der Fehlerursache

Tritt der Fehler systematisch auf (nicht singulär)?

Ziehe die Lehren für die Zukunft

Teile die Erkenntnis mit& verbessere die Prozesse

Arbeite konstruktiv an der Gefahrenbewältigung und den

Nachprüfungsverfahren mit

Gefahr gebannt

Gefahr taucht auf

JA

NEIN JA

NEIN

34DB Netz AG | Heinz Ehrbar | I.NGM | 17.02.2017


26.09.2018

Handout 18


6. Aktuelle und künftige Herausforderungen


https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e9/Kreuzberge_from_Saxerlücke.jpg



Der globale Infrastrukturmarkt

Mature International MarketsEmerging Markets

Economic PowerhousesEstablished Markets

© 2014 KPMG International, Infrastructure 100 World Market Report

Kumulative Investitionen in Verkehrsinfrastruktur 2014 bis 2025 (Billionen US $)

Generelle Beurteilung der globalen Märkte für Infrastrukturprojekte

Quelle: Oxford Economics


26.09.2018

Handout 19



Westeuropa: Erhalt und Ausbau vor Neubau

Quelle NZZ-Graphik 2012

43%

57%

0

50

100

150

200

250

300

Ver

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Nat

iona

l-st

rass

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Kan

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rass

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Gem

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e-st

rass

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Sch

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Div

erse

And

ere

Erhaltungsbedarf bis 2030(minimale Annahmen)

Erweiterungsbedarf bis 2030(minimale Annahmenso weit Angaben vorhanden)

Schweiz: Investitionen in die Verkehrsinfrastruktur Deutschland: Investitionen bis 2030Zeitraum 2012 - 2030

57%

43%

173.2 Mrd. € 269.6 Mrd. €für Strasse, Schiene und Wasserstrassen

Quelle BMVI 2016



Anteil der Investitionen für Transportinfrastruktur und deren Unterhalt in % des BIP (2015 oder jüngere Werte)

BIP CH 2016: ca. 659 Mrd. CHFVerkehrsinvestitionen: ca. 8.7 Mrd. CHF


26.09.2018

Handout 20

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Institut für Bau- und InfrastrukturmanagementExecutive in ResidenceD-BAUG

§ Hohe Sicherheitsanforderungen

§ Minimierung der

Betriebseinschränkungen

§ Rasche Bauzeiten

§ Hohe Umweltstandards

§ Wirtschaftliche Bauweise


Die Herausforderung - Bauen unter laufendem Betrieb

Bild: Freiburger Nachrichten, Julien Chavaillaiz



Die Digitalisierung des Bauwesens soll helfen die Herausforderungen erfolgreich zu meistern

§ Bessere Planungsqualität§ Akzeptanzsteigerung§ Höhere Terminsicherheit

§ Höhere Kostensicherheit undEffizienzsteigerung

§ Optimierter und effizienterer Anlagenbetrieb

Bild: Crossrail


26.09.2018

Handout 21


Heinz Ehrbar 41

Was bedeutet die Digitalisierung des Bauwesens mit BIM?

Schaffung eines digitalen Abbildes der physischen Anlagen über den gesamten

Lebenszyklus, d.h. für die Planung, Realisierung und Bewirtschaftung der Anlagen.

digitalesAbbild

26.09.2018

Bild: DB


ohne BIM

stark vernetzte(parallele) Informations-wege, viele Informations-quelle

Sequenzielles Arbeiten in den verschiedenenDisziplinen

mit BIM

sternförmige, eindeutigeInformationswege,eine Informationsquelle„single source of truth“

Paralleles Arbeitenin den verschiedenenDisziplinen

Heinz Ehrbar 42

Die Digitalisierung bringt neue Prozesse und Formen der Zusammenarbeit – Evolution oder Revolution

1 2 3 4Vermessung

Trassierung

Rohbau/KIB

Fachplaner

1 2 3 4Vermessung

Trassierung

Rohbau/KIB

Fachplaner

26.09.2018

CDE


26.09.2018

Handout 22

||Institut für Bau- und Infrastrukturmanagement

Executive in ResidenceD-BAUG

Ohne entsprechend angepasste Vertragsmodelle macht die

Digitalisierung des Bauwesens aber wenig Sinn

Heinz Ehrbar 43

Für komplexe Grossprojekte sind

Partnerschaftsmodelle mit frühem

Einbezug des Unternehmers zu

schaffen!

Bauherr

PlanerUnter-

nehmer

zuerst virtuell Bauen, dann real

26.09.2018



Der Zielzustand lässt sich nur über einen phasenweisen Hochlauf erreichen – Evolution gemäss BIM Strategie der DB

Schaffung einheitlicher Ziele Befähigung der gesamten Lieferkette personell und materiell

Transformation auf cloudbasierteLösungen

2015

2020

2025

2018

Zielzustand 1 Konvergenz 2 Digitale Kompetenz 3 Digitale Transformation

Bild: DB


26.09.2018

Handout 23


Heinz Ehrbar 45

Digitalisierung des Bauwesens

Die Digitalisierung wird der grosse Stellhebel zur Schaffung

einer neuen Baukultur sein.

Die Erfolgsfaktoren behalten ihre Bedeutung:

26.09.2018

§ Respekt vor der Aufgabe

§ Engagiertes kompetentes Team

§ Führung mit Weitblick und Charakter

§ Sorgfältige Projektvorbereitung

§ Partnerschaftliche Projektabwicklung

§ Von ethischen Werten geprägte Projektkultur


6. Schlussbemerkungen - mein Beitrag an der ETH



26.09.2018

Handout 24


„Es ist nicht genug zu wissen,man muss auch anwenden;

es ist nicht genug zu wollen,man muss auch tun.“

J.W. Goethe

§ Vermittlung von Wissen

§ Förderung des „Wollens“ und des „Tuns“ durch Vermittlung des Wissens über die Gesamtzusammenhänge

§ Sensibilisierung der Studentinnen und Studenten bezüglich der Wichtigkeit und Pflege Erfolgsfaktoren

§ Durch Kontakte zu Bauherren, Planern und Unternehmer den Praxisbezug sicherstellen


Schlussbemerkung



Auch ich habe den dringenden Wunsch, ...

«... dass in Zukunft nicht mehr hinter das zurückgegangen werde, was wir erreicht haben, sondern dass im Gegenteil Kommende es noch besser machen als wir.»Nationalrat Sulzer-Ziegler 1905 anlässlich des Durchschlags am Simplontunnel

Bild:ATG Bild: BLS


26.09.2018

Handout 25



Besten Dank!

Quelle: ARGE Transco Sedrun

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