Grundlagen der PE © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie 20-12-20031 Grundlagen der Personalentwicklung Definition, Gegenstandsbereiche

© Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie20-12-2003 1

Grundlagen der PE

Grundlagen der PersonalentwicklungDefinition, Gegenstandsbereiche & Verfahren

GPA 2004


Grundlagen der PEGliederung

Inhalte der Präsentation

Definition der Personalentwicklung

Gegenstandsbereiche der Personalentwicklung Personalauswahl (Voraussetzungen & Beispiele)

Personalqualifikation (Bedingungen & Beispiele)

Personalbeurteilung (Bedingungen & Beispiele)

Zur Potenzialanalyse Gegenüberstellung der Instrumente

Aspekte der Potenzialanalyse

Modelle der Anwendung

Leistungsmotivation Leistung und Zufriedenheit

Messung der Leistungsmotivation

Anmerkungen zu Zielvereinbarungen

Literatur


Grundlagen der PEDefinition

Was ist Personal-entwicklung?

Personal-Entwicklung

[NEUBERGER]

Individuum:Person-

Entwicklung

Organisation:Organisations-Entwicklung

Gruppe:Team-

Entwicklung

„Personalentwicklung ist die Umformung des unter Verwertungs- absicht zusammengefassten Arbeitsvermögens.“ [NEUBERGER]

„Personalentwicklung = Bildung + Förderung + Organisa- tionsentwicklung“ [BECKER]

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Auswahl, Beurteilung, Ausbildung, Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter [...]“ [HINTERHUBER]

Personalentwicklung

im Verhältnis zu

Person, Team

und Organi-

sation


Grundlagen der PEDefinition

Was ist Personal-entwicklung?

Die Definitionen für PE sind außerordentlich zahlreich.

Eine allgemein verbindliche Definition existiert nicht. Folgende Gemeinsamkeiten sind in den verschiedenen Definitionen zu identi-fizieren:

1. Personalentwicklung ist ein zielgerichteter Prozess.

2. Sie erfolgt systematisch und planmäßig.

3. Sie wirkt im Spannungsverhältnis zwischen Individuum und Organisation.

4. Es sind zahlreiche Überschneidungen zwischen Personal-, Team- und Organisationsentwicklung vorhanden.

5. Personalentwicklung zielt auf die Auswahl geeigneten Personals und auf dessen Qualifikation.

6. Es stehen die Zielsetzungen der Organisation, nicht die des Personals im Vordergrund.

7. Die Wirksamkeit der Personalentwicklung ist regelmäßig zu evaluieren.

8. Gelingende Organisationsentwicklung bedeutet nicht zwangsläufig auch eine gelingende Personalentwicklung.


Grundlagen der PEGegenstandsbereiche

Bereiche derPersonal-entwicklung

Personalentwicklung hat mehrere Gegenstandsbereiche:

1. Personalauswahl (Selektion, Eignungsdiagnostik)

2. Personalqualifikation (Bildung und Förderung)

Beide Gegenstandsbereiche sind nicht konkurrierend zu begreifen, vielmehr ergänzen sie sich. Welcher Schwerpunkt dabei gewählt wird, ist von der Organisationsführung, von deren impliziten Menschenbil-dern, Zielsetzungen, Konzeptionen und finanziellen Ressourcen ab-hänigig.

Auch wenn beide Bereiche wertneutral als gleichberechtigt begriffen werden, ist eine bestimmte Reihenfolge aus ökonomischen Gründen sinnvoll: Eine präzise Personalauswahl kann Kosten für eine spätere Qualifikation einsparen [vgl. GASCH]

Als ein dritter Bereich ist ergänzend zu nennen:

3. Personalbeurteilung

Verfahren der Personalbeurteilung dienen sowohl der Auswahl wie auch der Qualifikation - sie ermöglichen Aussagen über die Wirk-samkeit eignungsdiagnostischer Instrumente wie auch über den Erfolg durchgeführter Fortbildungs-Veranstaltungen.


Grundlagen der PEPersonalauswahl

Bedingungender Personal-auswahl

Erfolgreiche - d.h. präzise - Personalauswahl hat spezifische Voraussetzungen:

1. Anforderungsprofile, die aus Stellenbeschreibungen, Tätigkeitsdar- stellungen etc. resultieren, sollten vorhanden sein und Auskunft über erforderliche Qualifikationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse geben.

2. Personalauswahl sollte sich an möglichst objektiven und transparent dargestellten Kriterien orientieren.

3. Es sollten eignungsdiagnostische Verfahren Verwendung finden, deren prognostische Validität hoch - und vor allem bekannt - ist.

4. Besonders in transformierten, flexibel agierenden Organisationen, die dem schnellen Wandel unterliegen, sind häufig Personen einzu- stellen, die künftigen Anforderungen genügen sollen. Es macht dann wenig Sinn, deren derzeitige Fähigkeiten und Kenntnisse zu messen. Relevant sind hier Selbstorganisationsfähigkeit, Lernver- mögen und die Fähigkeit, sich schnell auf neue Aufgaben und An- forderungen einstellen zu können.

5. Personalauswahl ist stets ungerecht - sie berücksichtigt z.B. nicht die unterschiedlichen Bildungschancen der Bewerber. Umso wichti- ger erscheint eine streng an der Eignungsdiagnostik ausgerichtete Auswahl. Eignungsdiagnostik ist überflüssig, wenn implizite Präfe- renzen von Entscheidern mehr zählen als objektive Daten.


Grundlagen der PEPersonalauswahl

Beispiele der Personal-auswahl

Beispielhafter Ablauf einer Personalauswahl

Stellenbeschreibung Tätigkeitsdarstellung

Anforderungsprofil

Ausschreibung(definierte Muss- und Sollkriterien)

Vorauswahl(anhand von Bewerbungsunterlagen und halbstandardisierten

Erhebungsbögen im Vorfeld der Eignungsdiagnostik)

Eignungsdiagnostische Verfahren(z.B. Leistungstests, biographische Fragebögen, Assessement-Center)

Bewerbungsgespräch(Leitung durch erfahrene Führungskräfte z.B. nach

Maßgabe psychologischer Gesprächsführung)

Einstellung

Einarbeitung (Gestaltung des 1. Tages, Startmappe, Mentoring, Einarbeitung im Team, Einarbeitung durch

Kollegen, Führungskräfte als Ansprechpartner, Feedback bei Problemen)


Grundlagen der PEPersonalqualifikation

Bedingungender Personal-qualifikation

Personal ist weiter- bzw. höher zu qualifizieren wenn ...

1. dies erforderlich ist, d.h. wenn objektiv erkennbare Fähigkeits- oder Kenntnislücken darauf hindeuten, dass den Anforderungen einer Aufgabe besser Genüge getan ist, wenn Fähigkeiten und Kenntnisse modifiziert werden,

2. die Qualifizierung (auch) den Zielen der Organisation dient, der dienstliche Charakter also gegeben ist,

3. feststeht, dass mit den gewählten Fortbildungsmaßnahmen auch der gewünschte Effekt erzielt wird (Fortbildungen sind hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu evaluieren),

4. andere Argumente dafür sprechen (wie z.B. Zielvereinbarungen, die Qualifikationsziele formulieren oder der künftigen Aufgaben einer Person sich ändern werden - etwa durch eine Beförderung).

Generell ist eine Fortbildung keine Belohnung für besonders qualifi-zierte Mitarbeiter. Sie dient vielmehr den weniger Qualifizierten, ihre Arbeit effektiver und zufriedener erledigen zu können.

Fortbildungen bearbeiten Defizite - sie deuten auf existierende Fähig-keits- und Kenntnislücken hin, die z.B. über eine präzise Personalaus-wahl reduziert werden können.


Grundlagen der PEPersonalqualifikation

Beispiele der Personal-qualifikation

Beispielhafter Ablauf einer Personalqualifikation

Anforderungsprofil Fähigkeitsprofil

Feststellung einer Fähigkeits- oder Kenntnislücke

Festlegung der Lernziele(spezifisch, messbar, akzeptiert, transparent)

Erarbeitung eines Lernplans(Möglichst durch einen Didaktiker)

Ableitung von Kriterien für die Evaluation der Maßnahme(der Erfolg muss objektiv messbar sein)

Durchführung der Maßnahme(Generell: Inhalts- und prozessorientierte Techniken, z.B. Übungen, Trainings,Schulungen, E-Learning (CBT, WBT), ggfs. Coaching, Mentoring, Supervision)

Feedback(für Dozenten, externe Anbieter, Vorgesetzte)

Evaluation(Messung der Wirksamkeit der Maßnahme mit Verfahren

der Eignungsdiagnostik oder anhand objektiver Daten - z.B. Karriereverlauf)

Ggfs. Verfahrensänderung(Auswahl anderer externer Anbieter, Modifikation der Lernprogramme)


Grundlagen der PEPersonalbeurteilung

Bedingungender Personal-beurteilung

Personalbeurteilung ist konsequenzenreich - für den Beurteilten ebenso, wie für die Organisation. Daher sollte eine Beurteilung bestimmten Mindestanforderungen genügen:

1. Die Beurteilung sollte systematisch, nicht „zwischen Tür und Angel“ erfolgen.

2. Die Beurteilung muss fair und anhand objektiver Kriterien erfolgen.

3. Der Beurteilende sollte in der Gesprächsführung geschult sein.

4. Der Beurteilte muss die Beurteilung verstehen, er muss sich äußern können,

5. Die Gründe einer Beurteilung sind dem Beurteilten mitzuteilen.

6. Beurteilung darf kein Ritual zwischen „Über“ und „Unter“ sein.

7. Eine Bereitschaft zur Konsequenz ist erforderlich.

Weiterhin zu beachten: Mitarbeiter können in Beurteilungsgesprächen untypischen Verhalten zeigen. Die Beurteilung kann das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter belasten.

Mögliche Folgen: Leistungsverbesserung, Personalentscheidungen, Gehaltsbestimmung, Verbesserung der Führungskompetenz (des Vorgesetzten), Beratung und Förderung des Mitarbeiters, Evaluation von Selektionsprozessen zur Personalauswahl, Evaluation von Fortbildungen, ggfs. Zielvereinbarungen.


Grundlagen der PEPersonalbeurteilung

Beispiele der Personal-beurteilung

Beispiele für die Personalbeurteilung

Einladung zum MA-Gespräch

Vorbereitung auf das MA-Gespräch

Durchführung des MA-Gesprächs(Themen: Arbeitsbelastung, -qualität, -bedingungen, Kooperation,Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten, ggfs. Zielvereinbarungen)

Dokumentation(das MA-Gespräch wird dokumentiert, Zielvereinbarungen schriftlich

fixiert und von Mitarbeiter und Vorgesetztem unterschrieben.)

Konsequenzen(Konsequenzen des Gesprächs können positiver

aber auch negativer Natur sein.)

Überprüfung(die Verhaltensmodifikationen nach einem MA-Gespräch

werden turnusmäßig evaluiert)

Weitere Möglichkeiten der Beurteilung: Aufwärtsbeurteilung (für Führungskräfte), 360°-Beurteilung, kooperative Mitarbeitergespräche (KMG) im Halbjahres- oder Jahresrhythmus.


Grundlagen der PEPotenzialanalyse

Instrumente der Poten-zialanalyse

Zur Potenzialanalyse

Das Potenzial einer Person umfasst ihre

Fachkompetenz (Fachwissen, fachliche Fähigkeiten und Fertigkeiten)

Sozialkompetenz (Kommunikation, Konfliktfähigkeit, Selbstreflexionsvermögen etc.)

Methodenkompetenz (Selbstorganisationsfähigkeit, Zeitmanagement, Lernfähigkeit, Umgang mit Medien etc.)

Selbstkompetenz (Umgang mit der eigenen Person)

Neben der Fachkompetenz findet die soziale Kompetenz bei der Personalauswahl immer mehr Beachtung. Aspekte der Sozialkompetenz sind nicht leicht zu messen. Valide, standardisierte Befragungen, die eine Prognose des Sozialverhaltens erlauben, liegen kaum vor. Eine Ausnahme bilden biographische Fragebögen.

Will man Prognosen über das Sozialverhalten eines Menschen abge-ben, bietet sich seine Beobachtung durch geschulte Beobachter über einen längeren Zeitraum an. Hierzu kann ein Assessement-Center dienen.



Gegenüber-stellung

Gegenüberstellung der Instrumente [BECKER]

Auswahl-interviews

BiographischeFragebögen

Leistungstests Assessement-Center

Nutzen Aussagekraft,Widerholbarkeit,Akzeptanz,Flexibilität

Informationsbeschaffung zu hartenFakten im Vorfeldder Einstellung

Erkenntnis überviele Aspekte füreine Auswahlent-scheidung

Instrument mitgrößter Aussage-kraft, hoheAkzeptanz

Grenzen Informationen sindeingeschränkt,Einseitigkeit derMethode

Validität nichtnachgewiesen,wenig Akzeptanzbei Bewerbern

Nut zufriedenstel-lende Validität,wenig Akzeptanzbei Bewerbern

Sorgfältige Vorbe-reitung nötig, hoheAnforderungen anBeobachter

Aufwand Entwicklung desGesprächsleit-fadens

Entwicklung undPretest desFragebogens

Erwerb undAdaption der Tests

Entwicklung des AC(eventuell extern),sehr zeit- undpersonalintensiv

Gefahren Situative Überbe-wertung kommuni-kativer Typen,Sympathie spielteine Rolle

Verletzung derPrivatsphäre

Universalität, nichtauf die Erforder-nisse der Organisa-tion zugeschnitten

ÜberbewertungkommunikativerTypen, Beobachteroft nicht geschult,erzeugt Stress

Bewertung Gute prognostischeValidität wennLeitfäden anforde-rungsgerecht ein-gesetzt werden.

Als ergänzendeMethode sinnvoll

Als ergänzendeMethode sinnvoll

Bewährtes Ana-lyseinstrument mithoher prognos-tischer Validität,großer Aufwand

Sinnvoll sind Kombinationen von Instrumenten nach erfolgter Vor-auswahl. Für die Vorauswahl sollten nicht nur die Bewerbungsunter-lagen zählen (progn. Validität: 0,15).



Aspekte der Potenzial-Analyse

Die Potenzialanalyse misst das Verhalten einer Person mehrdimensional

Fachwissen,Fähigkeiten,Fertigkeiten

Z.B. Skalafür beruflich relevantes Wissen

Methoden-Kompetenz

Z.B. Beobachtungswerte zum Umgang mit neuen Medien, Selbstorganisation

Sozial-Kompetenz

Z.B. Beobachtungswerte für kom-munikatives Verhalten, Umgang mit Kunden, Konfliktverhalten, Reflexion





Eine Potenzialanalyse untersucht mehrere Aspekte einer Person mit verschiedenen Instrumenten. Prinzipiell können die Ergebnisse auf verschiedene Art zur Entscheidung beitragen:

Kompensatorische Modelle(Schwächen können ausgeglichen werden)

Methode der kritischen Grenzen(Werte innerhalb kritischer Grenzen sind zu erreichen)

Wertung 1 2 3 4 5 6

Score Kommunikatives Verhalten X

Score Umgang mit Konflikten X

Score Selbstreflexionsvermögen X

Leistungspunkte 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Fachliches Wissen X

Fachpraktische Fähikeiten X

Kommunikative Kompetenz X

Umgang mit neuen Medien X

Selbstorganisation X


Grundlagen der PELeistungsmotivation

Aussagen zur Leistungs-motivation

Leistungsmotivation

Motivation ist die Initiierung, Steuerung und Aufrechterhaltung psychischer und physischer Aktivitäten. Motivation bedarf aktivierter Motive. Diese sind teilweise angeboren, teilweise erlernt. Es sind zu unterscheiden:

Defizitmotive (z.B. Existenzsicherung)

Expansionsmotive (z.B. Selbstverwirklichung)

Leistungsmotivation kann im Rahmen der PE gefördert werden: Bewusste Kopplung von Leistungsfantasien an das Arbeitsverhalten

Setzen vor kurz- und mittelfristigen Zielen (Zielkontrolle)

Soziale Verstärkung leistungsbezogener Aktivitäten durch Teamarbeit

Förderung der Volition (des Willens) (z.B. durch Verstärkung der Ziel- bindung, Regulierung von Zielkonflikten, Förderung der volitionalen Kompetenz, Strategien gegen restriktive Selbstkontrolle

Leistungsmotivation kann intrinsisch (z.B. Beobachtung der Selbstwirksamkeit, Spaß an der Arbeit, Selbstverwirklichung) oder extrinsisch (Gehalt, erwartete Beförderung, Lob) sein. Empirische Daten deuten darauf hin, dass extrinsische Motivation eine bereits vorhandene intrinsische Motivation korrumpieren kann [vgl. DECI].

Intrinsische Motivation ist in hohem Maße von der Arbeitszufrieden-heit abhängig.



Leistung und Zufriedenheit

Leistung und Zufriedenheit - Zusammenhänge

Zufriedenheit mit der Arbeit und den Rahmenbedingungen erhöht die Motivation, jedoch nicht zwangsläufig die Leistung.

Metaanalysen von BECKER und ROSENSTIEL deuten zwar auf Zusam-menhänge hin, wobei die Korrelationskoeffizienten zwischen 0,17 und 0,40 schwanken, dies bedeutet jedoch keine Kausalität. Eine Untersuchung von KLEINBECK aus dem Jahr 2000 weist sogar eine negative Korrelation aus.

Nach aktueller empirischer Datenlage (vgl. ROSENSTIEL, 2003) sind es „nicht die glücklichen Kühe, die mehr Milch geben“. Vielmehr sind diejenigen Kühe, welche die richtige Milch zur richtigen Zeit in der richtigen Menge geben glücklicher.

Für eine Förderung der Arbeitszufriedenheit sprechen zumindest humanistische Gründe, denen u.a. im Betriebsverfassungsgesetz Rechnung getragen wurde.

Negative Auswirkungen fehlender Zufriedenheit: Unfallträchtigkeit

seelische Krankheiten

Lebenserwartung

Lebenszufriedenheit



Messung der Leistungs-motivation

Instrumente zur Messung der Leistungsmotivation

Leistungsmotivation kann gemessen werden. Hierzu kommt z.B. das folgende Instrument in Frage:

Thematischer Apperzeptionstest (TAT) [MURRAY]

Arbeitszufriedenheit kann wie folgt gemessen werden: Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) [ROSENSTIEL]

Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) [NEUBERGER]

Weiterhin besteht generell die Möglichkeit, spezifische Instrumente zu entwickeln. In Frage kommen Interviews, Befragungen (Likert-Skalen, Rangreihen, Polaritäten) sowie objektive Verfahren (z.B. Messung von Fehlzeiten und Gruppen-Absentismus und Fluktuation).

Organisationseigene Entwicklungen bilden die Arbeitszufriedenheit oft spezifischer ab, werden aber selten validiert. Verwendete Instrumente sollten generell bestimmten Gütekriterien genügen:

Objektivität (Durchführungs- und Interpretationsobjektivität)

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Validität (Gültigkeit)

weiterhin: ökonomische Aspekte und Akzeptanz


Grundlagen der PEZielvereinbarungen

Zielverein-barungen

Anmerkungen zu Zielvereinbarungen

Prinzipiell können Zielvereinbarungen im Rahmen von MA-Gesprächen, auch im Rahmen von Personalbeurteilungen getroffen werden.

Sinnvoll ist die schriftliche Vereinbarung nicht nur von Leistungs- sondern auch von Qualifikationszielen, Zielen des Sozialverhaltens und persönlichen Zielen (z.B. mit Hilfe einer Balanced Scorecard).

Formulierte Ziele sollten folgenden Kriterien genügen: Sie sollen akzeptiert sein (sonst handelt es sich um eine Zielvorgabe, nicht um eine Zielvereinbarung),

je besser die Sichtbarkeit der Selbstwirksamkeit, desto stärker die Zielbindung,

Ziele sollten transparent sein, präzise und unmissverständlich formuliert,

sie sollen fordern aber nicht überfordern, schwierig sein aber möglich,

Fähigkeiten und Kenntnisse müssen vorhanden sein,

der Handlungsspielraum muss ausreichend sein,

Zielerreichung muss messbar sein,

ein Feedback muss erfolgen,

Zielerreichung oder -verfehlung muss Konsequenzen haben. Diese Konsequenzen müssen ebenfalls präzise definiert und transparent sein.


Grundlagen der PELiteratur

Verwendete und grundlegende Literatur

Quellen:

Becker, M.: Personalentwicklung. 3. Aufl., Stuttgart, 2002.

Deci, E. L./Ryan, R.M.: Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York, 1985.

Gasch, B.: Organisationsentwicklung im Öffentlichen Dienst. Düsseldorf, 1993.

Hinterhuber, H.: Organisatorische Aspekte der Personalentwicklung. Stuttgart, 1980.

Kleinbeck, U.: Gestaltung von Motivationsbedingungen der Arbeit. Göttingen, 1987.

Murray, H. A.: Explorations in personality. New York, 1938.

Neuberger, O.: Personalentwicklung. 2. Aufl., Stuttgart, 1994.

Grundlagen:

Gebert, D./Rosenstiel, L.v.: Organisationspsychologie. 3. Aufl., Stuttgart, 1981.

Mentzel, W.: Personalentwicklung. München, 2001.

Rosenstiel, L.v.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 5. Aufl., Stuttgart, 2003.

Rückle, H. u.a.: Personalentwicklung. Düsseldorf, 1995


Grundlagen der PEKontakt

ENDE der Präsentation

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