Grundlagen Marketing - lafez. · PDF file142 Grundlagen Marketing Gegenstand des Moduls 1. Einführung in die Ideen und Begrifflichkeiten des Marketing im kommerziellen und nichtkommerziellen

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Grundlagen Marketing

Gegenstand des Moduls

1. Einführung in die Ideen und Begrifflichkeiten des Marketing im kommerziellen und nichtkommerziellen Bereich

2. Einführung in den Prozess der Marketingplanung3. Grundlegende Konzepte des strategischen und operativen Marketing4. Implikationen für den Einsatz der Marketing-Instrumente im interkulturellen Kontext

Ziele: Sie lernen durch die Bearbeitung dieses Moduls

1. den Begriff Marketing als Maxime zu verstehen, nach der sich das gesamte unternehmerische Handeln am Markt auszurichten hat

2. die Erfordernis der Orientierung an Kundenbedürfnissen zum Aufbau und zur Sicherung von Erfolgs-potenzialen im kommerziellen und im nichtkommerziellen Bereich

3. den Aufbau und die Durchführung einer Marketingplanung4. wie die grundlegenden Konzepte des strategischen Marketing als Methoden zur Marktanalyse ein-

gesetzt werden5. welche Instrumente im operativen Marketing zur anschließenden Bearbeitung des Marktes zur Verfü-

gung stehen6. welchen Einfluss kulturelle Unterschiede auf Anforderungen, die an ein Produkt und sein Marketing-

konzept gestellt werden, haben können

Beschreibung des Inhalts

Die Teilnehmenden erhalten einen Einblick in die Grundlagen des Marketing. Der Marketingbegriff wirdihnen als Maxime, nach der sich das gesamte unternehmerische Handeln an der Markt- und Kunden-orientierung ausrichtet, vorgestellt.

Marketing-Strategien dienen dem Aufbau und der Sicherung von Erfolgspotenzialen. Der Weg zu einersinnvollen Marketing-Strategie wird unter Vertiefung der Marktanalyse und der Besonderheiten im nicht-kommerziellen und im interkulturellen Bereich in diesem Modul aufgezeigt.

Zeitlicher Umfang

ca. 5 Stunden

Material für TrainerInnen

Flipchart, Overhead Projektor, Handouts

Bearbeitung des Moduls

Einführung in das Marketing (ca.60 Minuten)

1. Fragen Sie die Teilnehmenden, was sie sich unter Marketing vorstellen. Sammeln Sie die Begriffe an der Flipchart. Es werden wahrscheinlich viele Begriffe genannt werden, die mit dem direkten Verkauf/Vertrieb verbunden sind oder sich auf den Bereich der Werbung beschränken.

Grundlagen Marketing Signum GmbH

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2. Stellen Sie anhand von Folie 1 ‚Was ist Marketing?‘ vor, wie der Marketingbegriff im Folgenden verstan-den werden wird. Machen Sie deutlich, dass sich das gesamte Unternehmen an den Bedürfnissen des Kunden orientieren sollte. Nicht nur das Marketing sollte die Kundenbedürfnisse genau kennen und berücksichtigen, sondern die gesamte Unternehmung/Organisation muss von vornherein an ihnen aus-gerichtet sein.

In der Grundlagen-Information 1 finden Sie 8 Merkmale, die beschreiben, wie sich ein solches Marke-tingverständnis in einem Unternehmen/einer Organisation auswirkt. Diskutieren Sie einige dieser Aspekte mit den Teilnehmenden.

3. Bei der Vorstellung des Produktbegriffs auf Folie 2 ‚Was ist ein Produkt?‘ als Bündel von Eigenschaften empfiehlt es sich, zum Verständnis mit der Gruppe einige Beispiele zu suchen.

Vorschlag: Ein Auto (Investitionsgut) ist ein Bündel folgender Eigenschaften: es dient der Fortbewegung, dem Transport, dem Freizeitvergnügen, der Begeisterung für Technik, etc. Jeder Kunde stellt andere Ansprüche an ein Auto.

Vorschlag: Die Leistungen einer nichtkommerziellen Organisation, die sich für Entwicklungzusammen-arbeit engagiert, können ebenfalls als Produkte betrachtet werden. Programme zur beruflichen Bildung sollen zum Beispiel zur Bedürfnisbefriedigung bei der Zielgruppe beitragen. Sie bündeln die Eigenschaf-ten: Möglichkeit zum Erhalt von Arbeit (Einkommen, Unabhängigkeit), persönlicher Anerkennung und Beschäftigung.

4. Der Gruppe soll nun vermittelt werden, dass sich der Marketinggedanke ebenso auf nichtkommerzielle Organisationen übertragen lässt. Folie 3 ‚Was gilt für Non-Profit-Organisationen?‘ stellt den Begriff des Social Marketing vor. Für einige Teilnehmende mag der Gedanke, ein im kommerziellen Bereich entstandenes Konzept auf ihre Organisation zu übertragen, merkwürdig anmuten. Die folgen-den Folien zeigen jedoch, dass es sinnvoll ist, die Schritte des Planungprozesses des Marketing im sozia-len Bereich analog zu durchlaufen. Von nun an wird allen Marketingaspekten, die sich ebenfalls auf nichtkommerzielle Organisationen beziehen, ein „(Social)“ vorangestellt.

5. Geben Sie der Gruppe anhand der Folie 4 ‚Woraus besteht Marketing konkret?‘ einen Einblick in die Bereiche strategisches und operatives Marketing. Die Grundlagen-Information 2 bietet entsprechende Zusatzinformationen.

Fragen Sie die Teilnehmenden nach den Bedürfnissen ihrer Kunden! Ob im kommerziellen oder im nicht-kommerziellen Bereich, ein Ziel ist es, in der Lage zu sein, die Bedürfnisse seiner Kunden zu kennen und zu formulieren. Es kann durchaus sein, dass der/die eine oder andere TeilnehmerIn nur recht vage Ant-worten geben kann.

Erklären Sie der Gruppe, dass bei kundenorientierten Unternehmen die eigene Leistung als Lösungsbei-trag zu dem Kundenproblem bzw. als Stifter von Kundennutzen im Mittelpunkt der Überlegungen ste-hen muss. Dabei darf die Sichtweise häufig nicht zu eng eingegrenzt sein. Folgende Beispiele können Siezur Verdeutlichung anbringen:

• Besteht das Kundenproblem darin, Unregelmäßigkeiten im Herzschlag erträglich zu machen oder zu beheben, kommen im Grundsatz sowohl einschlägige Pharmaka in Frage als auch die elektrische Stimulation des Herzmuskels durch Herzschrittmacher. Beide Lösungstechnologien liefern wiederum einen vergleichbaren Kundennutzen und konkurrieren deshalb miteinander.

• Eine Fluglinie, die das Kundenproblem des Transports von A nach B löst, muss als Wettbewerber nicht nur weitere Fluglinien betrachten, sondern auch die anderen Möglichkeiten, die der Kunde hat, um sein Problem zu lösen: die Bahn und Autofahrten.

Lassen Sie die Teilnehmenden weitere Beispiele aus ihrem eigenen Umfeld suchen.

Der Planungsprozess des (Social) Marketing und seine Schritte (15 Minuten)

Vorab ist festzustellen, dass jede Marketingstrategie sich den kulturellen Gegebenheiten eines Marktesanpassen muss, um erfolgreich zu sein. Dies gilt sowohl bei der Umsetzung auf der operativen Ebene alsauch auf der strategischen Ebene, beispielsweise bei der Entscheidung, sein Produkt einem bestimmtenImage zu positionieren. Hierzu werden später Erklärungen und eingängige Beispiele geliefert.


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6. Um die Inhalte der Bereiche des strategischen und des operativen Marketing deutlich zu machen, zeigt Folie 5 ‚Der Planungsprozess des (Social) Marketing‘ welche Tätigkeiten in welchen Bereich fallen. Diese Folie dient gleichzeitig als Leitfaden für Marketingplanungen. Anhand dieses Leitfadens sollen die Teilnehmenden auch durch das Modul geführt werden. Bei jedem Schritt werden sie dazu aufgefordert werden, die Fragestellungen auf ihr eigenes Unternehmen/ihre eigene Organisation anzuwenden.

Nehmen Sie sich also viel Zeit für die Folie und legen Sie sie im Folgenden immer wieder auf, um zu verdeutlichen, an welchem Punkt des Planungsprozesses wir uns befinden.

Die Instrumente des Marketing-Mix und Besonderheiten im Social Marketing (30 Minuten)

7. Trotz der Tatsache, dass der operative Einsatz der Marketinginstrumente zeitlich nach der Analyse und der strategischen Planung liegt, ist es didaktisch sinnvoll, der Gruppe zunächst einen Überblick über die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix zu geben. Erklären Sie der Gruppe, dass dies das Verständ-nis der Notwendigkeit einer vorausgehenden strategischen Analyse- und Planungsphase fördert. Folie 6‚Die Instrumente des Marketing-Mix (operatives Marketing)‘ zeigt die vier Instrumente des Marke-ting-Mix, die in der Grundlagen-Information erläutert sind. Stellen Sie die Instrumente (und die Besonderheiten beim Einsatz im Social Marketing) anhand der Grundlagen-Information 2 vor und dis-kutieren Sie mit den Teilnehmenden die Einsatzmöglichkeiten in ihrem Unternehmen/ihrer Organisation.

Grundlagen der Situationsanalyse (20 Minuten)

8. Nachdem die Gruppe nun gesehen hat, welche Instrumente am Ende im operativen Einsatz gesteuert werden sollen, begeben Sie sich mit ihr ganz an den Anfang des Planungsprozesses. Legen Sie zur Über-sicht erst erneut Folie 5 auf und danach Folie 7 ‚Das strategische (Social) Marketing‘. Für die Durchfüh-rung einer Situationsanalyse wird auf das Modul ‚Strategie und Projektmanagement‘ verwiesen, in demdie Unternehmens- und Umweltanalyse bereits behandelt wird.

9. Die Marktanalyse steht nun im Mittelpunkt der Überlegungen. Folie 8 ‚Marktanalyse‘ zeigt die relevan-ten Gruppen, die an dem Austauschprozess am Markt beteiligt sind, und deren Verhalten/Eigenschaften in der Marktanalyse untersucht wird. Die Grundlagen-Information 3 liefert hier detailliertes Hinter-grundwissen.

Mit den Konzepten Marktsegmentierung und Anbieterpositionierung wird sich noch etwas eingehender beschäftigt werden.

Fragen Sie die Teilnehmenden, nach ihren (potenziellen) Wettbewerbern, den Teilnehmern auf ihren Beschaffungsmärkten, (potenziellen) Absatzmittlern und möglichen Meinungsführern. Welches Ver-hältnis haben sie zu diesen Marktteilnehmern?

Hierzu zwei Beispiele:

Beispiel aus dem kommerziellen Bereich:

Der große Hersteller von Elektrogeräten A&O, der seine Produkte sehr günstig anbieten kann, hat auf seinem Markt nur einen Wettbewerber, der mit seinen Preisen mithalten kann. Die beiden stehen in einemerbitterten Preiskampf miteinander. Alle anderen Hersteller bedienen andere Segmente als dasNiedrigpreissegment.

Seine Lieferanten sind hauptsächlich Hersteller von Plastikteilen, Drähten und Kleinstmotoren. Sie wurdennach den günstigsten Preisen ausgewählt und haben nicht besonders viel Macht, da auf allen drei Märktenihnen ein starker Wettbewerb herrscht.

A&O hat sich entschieden, seine Elektrogeräte ausschließlich über große Handelsketten zu vertreiben, dadiese große Absatzmengen und somit große Bestellmengen garantieren. Kleine Fachgeschäfte werden nichtbeliefert.


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Ein Beispiel aus dem nichtkommerziellen Bereich:

Eine nichtstaatliche Organisation, die in Entwicklungsländern Ausbildungsprogramme anbietet, steht „imWettbewerb“ zu staatlichen Einrichtungen, die ähnliche Leistungen erbringen. Das Verhältnis zwischen beiden Seiten ist kooperativ, man bündelt sein Leistungsangebot, um möglichst effizient und Kosten spa-rend zu arbeiten.

Die Güter, die der Organisation zur Erbringung ihrer Leistung zur Verfügung stehen müssen, sind Spenden-gelder, Räumlichkeiten und die Arbeitsleistung von Mitgliedern und Lehrenden, wobei Spendengelder undehrenamtliche MitarbeiterInnen immer schwieriger aufzutreiben sind. Mögliche Absatzmittler sind Koope-rationspartner, die das Ausbildungsangebot der Organisation in ihr Angebot mit aufnehmen.

Man könnte sich außerdem durch eine spezielle Ansprache den Einfluss von Meinungsführern zunutzemachen, die innerhalb der Zielgruppe einen stärkeren persönlichen Einfluss ausüben und daher dieMeinung der anderen beeinflussen.

Anbieterpositionierung und Marktsegmentierung (45 Minuten)

10. Die Konzepte Marktsegmentierung und Anbieterpositionierung sollen nun vorgestellt werden. Die Folie 9 „Die Anbieterpositionierung“ stellt das Konzept vor. In der Grundlagen-Information 3 sindbeide Konzepte und der Nutzen, den sie erbringen, eingehend beschrieben.

Analog verdeutlicht Folie 10 „Die Marktsegmentierung“ dieses Konzept.

11. Auf Folie 11 “Typische Fragestellungen der Anbieterpositionierung und Marktsegmentierung“ sind Fragen formuliert, die sich die TeilnehmerInnen bei der Analyse der Position des Unternehmens/der Organisation und den KundInnen stellen müssen. Bitten Sie sie, exemplarische Antworten aus ihrem jeweiligen Arbeitsbereich zu finden.

12. Um zu verdeutlichen, wie wichtig es ist, die Wahrnehmung der KundInnen zu kennen und nicht nur von seiner eigenen Wahrnehmung des Unternehmens/der Organisation zu schließen, wird auf Folie 12 ‚Das Wahrnehmungsprinzip‘ vorgestellt (siehe Grundlagen-Information 3). Eine mögliche Diskrepanz zwi-schen subjektiv wahrgenommenen Produkteigenschaften und objektiv tatsächlich vorhandenen Eigen-schaften soll aufgezeigt werden.

Betonen Sie für den Erfolg eines Produktes die Notwendigkeit, dass die KonsumentInnen die vorhan-denen Produkteigenschaften auch wahrnehmen. Das Vorhandensein alleine reicht nicht aus. (Die Wahr-nehmung unterliegt starken kulturellen Einflüssen; vgl. hierzu auch die Module ‚Kultur und Kultur-dimensionen‚ und ‚Kommunikation und Wahrnehmung‘).

Überlegen Sie sich mit der Gruppe einige eigene Beispiele, bei denen die Wahrnehmung der Kunden von den objektiven Eigenschaften eines Produktes abweicht.

Beispiele:

Eine Automarke A wird von den Kunden als weniger sicher wahrgenommen als die Automarke B, obwohlMarke A technisch-objektiv gesehen mehr Sicherheitseigenschaften (Airbags, Antiblockiersystem, etc.) aufweist.

Eine nichtkommerzielle Organisation X, die sich für den Umweltschutz engagiert und entsprechende Spen-den sammelt, wird von der Öffentlichkeit als weniger förderungswürdig angesehen als die Organisation Y.Dies geschieht, obwohl Organisation X ähnliche Aktionen unterstützt und durchführt wie Organisation Y,aber X erbringt seltener Presseartikel und Nachweise über den Verbleib von Spenden.


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13. Legen Sie nun erneut Folie 5 auf, um der Gruppe zu zeigen, dass sie sich nun dem eigentlichen Planungs-prozess widmet, sich aber immer noch in einem Bereich befindet, in dem strategische Marketingent-scheidungen getroffen werden. In dem Bereich der Planung einer (Social) Marketing-Strategie soll auf die Ziele, Philosophie und Struktur des Unternehmens/der Organisation nicht näher eingegangen werden.

Der strategische Planungsprozess (30 Minuten)

14. Die Schritte im Bereich der strategischen (Social) Marketingplanung sind auf Folie 13 “Die strategischenSchritte im Planungsprozess des (Social) Marketing“ dargestellt (Erläuterung in der Grundlagen-Infor-mation 3). Die Festlegung der beschriebenen Punkte stellt den letzten Arbeitsbereich im Rahmen des stra-tegischen Marketing dar.

Lassen Sie die Teilnehmenden eine eigene Liste der Schritte erstellen, auf der sie vermerken, wie sie in ihrem Unternehmen/ihrer Organisation vorgehen wollen.

15. Zeigen Sie der Gruppe erneut die Folie 5. Die nächsten Schritte im Planungsprozess sind nun Bestandteil des operativen Marketings. Die (Social) Marketing Maßnahmen wurden bereits unter Punkt 7. erläutert. Diskutieren Sie mit den Teilnehmenden die Möglichkeiten, die sie für ihr Unternehmen/ihre Organisation im Bereich des Einsatzes der (Social) Marketinginstrumente sehen.

16. Die nächsten Schritte im Planungsprozess auf Folie 5 sind die Koordination und die Erfassung der Ergeb-nisse der (Social) Marketing-Maßnahmen. Auf die detaillierte Vorstellung der möglichen organisato-rischen Einbindung von Marketingabteilungen, Marketingbeauftragten und einem Marketing-Control-ling soll an dieser Stelle jedoch verzichtet werden. Es wird Interessierten empfohlen, für diese komplexe Thematik weiterführende Bildungsmaßnahmen im Bereich Marketing zu ergreifen.

Besonderheiten im interkulturellen Kontext (ca. 60-90 Minuten)

17. Wie im Modul ‚Kommunikation und Wahrnehmung‘ bereits aufgezeigt wurde, unterliegt die Wahrneh-mung – und somit auch die Einstellungsbildung und das Kaufverhalten – von Individuen starken kulturel-len Einflüssen. Diese elementaren Erkenntnisse sollen an dieser Stelle nicht noch einmal erarbeitet werden. Vielmehr sollen einige praktische Beispiele und Anregungen gegeben werden, um Misserfolge von Produkten, die auf kulturelle oder sprachliche Unterschiede zurückzuführen sind, zu vermeiden.

Fehlschläge bei dem Versuch, ein Produkt in fremden Kulturkreisen zu verkaufen, können hauptsächlich auf zwei Fehlerquellen zurückgeführt werden. Schreiben Sie beide Punkte auf die Flipchart:

• das Produkt (bzw. seine technisch-objektiven Eigenschaften)• die Marketingstrategie für das Produkt

18. Bitten Sie die TeilnehmerInnen sich zu überlegen, welche Gründe es dafür geben könnte, dass ein Produkt aufgrund seiner technisch-objektiven Beschaffenheit in einem Land ein Erfolg ist und in einem anderen Land nicht. Notieren Sie die Antworten stichwortartig an der Flipchart.

Mögliche Antworten finden Sie auf Folie 14 ‚Mögliche Gründe für das Scheitern von Produkten durch ihre technisch-objektiven Eigenschaften‘. Legen Sie die Folie auf, und gehen Sie alle Punkte mit der Gruppe durch. In der Grundlagen-Information 4 finden sie zu jedem Punkt Erläuterungen beziehungs-weise eingängige Beispiele aus dem kommerziellen und dem nichtkommerziellen Bereich.

Fragen Sie die Teilnehmenden, welche weiteren Beispiele ihnen einfallen.


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19. Nun soll sich die Gruppe dem zweiten Punkt auf der Flipchart zuwenden. Inwiefern könnte ein Produkt, das technisch-objektiv auf dem fremden Markt konkurrenzfähig wäre, aufgrund der angewendeten Marketingstrategie fehlschlagen? Notieren Sie die Antworten stichwortartig an der Flipchart.

Mögliche Antworten finden Sie auf Folie 15 ‚Mögliche Gründe für das Scheitern von Produkten durch ihre Marketingstrategie‘. Diskutieren Sie die Punkte mit den Teilnehmenden, und verdeutlichen Sie die Thematik anhand der in der Grundlagen-Information 4 gegebenen Erläuterungen und Beispiele.

Fragen Sie auch hier die Teilnehmenden nach weiteren Beispielen und eigenen Ideen.

20. Überlegen Sie mit den Teilnehmenden, welche kulturellen Besonderheiten in dem Land, in dem sie tätig sind, besondere Berücksichtigung bei den (Social) Marketing-Maßnahmen erfordern könnten.

Empfehlung für TrainerInnen

Dieses Modul ist besonders für Personen geeignet, die im kommerziellen oder im nichtkommerziellenBereich eine marktorientierte Ausrichtung der Unternehmens-/Organisationsaktivitäten erreichen wollen.Die Teilnehmenden sollten also aus der Geschäftsführung stammen, mit Marketingaufgaben betraut oder inder Produktentwicklung tätig sein. Gerade bei der Produktentwicklung ist der Anstoß zu einer konsequentenMarkt- bzw. Kundenorientierung wichtig.

Die Hintergrundinformationen können den TeilnehmerInnen nach dem Training zur selbstständigenVertiefung der Inhalte ausgeteilt werden.

Bibliographie

Bittner, A./Reisch, B. Institut für interkulturelles Management (Hrsg.) 1994Interkulturelles Personalmanagement: internationale Personalentwicklung,Ausalndsentsendungen, interkulturelles Training, Gabler Verlag, Wiesbaden

Bruhn, M./Tilmes, J. 1989Social Marketing, Kohlhammer Verlag, Stuttgart

Freter, H. 1983Marktsegmentierung, Kohlhammer Verlag, Stuttgart

Kleine-Doepke, R./Standop, D./Wirth, W. 2001Management-Basiswissen: Konzepte und Methoden zur Unternehmenssteuerung,Deutscher Taschenbuch-Verlag, München

Kuß, A./Tomczak, T. 2002Marketingplanung, Gabler Verlag, Wiesbaden

Mayer, R. 1984Produktpositionierung, Fördergesellschaft Produkt-Marketing, Köln

Meffert, H. 2000Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden

Handouts


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Grundlagen-Information 1

Einleitung

Im Gegensatz zu der stark vorherrschenden Auffassung, dass Marketing ein anderer Begriff für reine Ver-triebsaktivitäten ist, soll in diesem Modul vermittelt werden, dass Marketing die bewusst marktorientierteFührung eines gesamten Unternehmens bedeutet (siehe Folie 1).

Die Bedeutung der Kundenorientierung und die Erkenntnis, dass die eigene erbrachte Leistung (materielloder immateriell) ein Produkt zur Befriedigung eines Kundenbedürfnisses darstellt, soll hierbei im Vorder-grund stehen.

1. Wie wirkt sich dieses Marketingverständnis aus?

Eine marktorientierte Führung äußert sich in 8 Merkmalen:

1. Die bewusste Absatz- und Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche. Nicht das Produkt, sonderndie Probleme, Wünsche und Bedürfnisse aktueller und potenzieller KundInnen stehen am Anfang aller Überlegungen (Philosophieaspekt).

2. Die Erfassung, Beobachtung und Analyse der Verhaltensmuster aller relevanten Umweltfaktoren eines Unternehmens (Käufer, Konkurrenten, Staat, Absatzmittler, etc.) (Verhaltensaspekt).

3. Die systematische Marktsuche und Markterschließung. Hierzu gehört die Erforschung des Marktes als Voraussetzung für kundenorientiertes Verhalten (Informationsaspekt).

4. Die Festlegung marktorientierter Unternehmensziele und Marketingstrategien, das heißt den Entwurf eines längerfristigen auf die Marktteilnehmer und relevante Umwelt ausgerichteten Verhaltensplanes (Strategieaspekt).

5. Der zieladäquate und harmonische Einsatz aller Instrumente des Marketing-Mix (Aktionsaspekt).

6. Die Anwendung des Prinzips der differenzierten Marktbearbeitung. Der Gesamtmarkt jedes Unterneh-mens wird dabei nach bestimmten Kriterien in Segmente zerlegt. Sie bilden die Grundlage für einen gezielten Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix (Segmentierungsaspekt).

7. Die Koordination aller auf den Markt gerichteten Unternehmensaktivitäten, das heißt die organisato-rische Verankerung des Marketingkonzeptes innerhalb des Unternehmens (Koordinationsaspekt).

8. Die Einordnung der Marketingentscheidungen in größere soziale Systeme (Sozialaspekt).

2. Was gilt für Non-Profit-Organisationen?

Der Marketinggedanke und die strategischen und operativen Methoden des Marketing lassen sich analogim nichtkommerziellen Bereich anwenden. Wir sprechen hier von Social Marketing (siehe Folie 3). Es istwichtig, die Ideen, Hilfsleistungen, Ausbildungsprogramme etc. als ein Produkt zu erkennen, das die Bedürf-nisse einer bestimmten Zielgruppe befriedigen soll.


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3. Woraus besteht Marketing konkret?

In der Praxis lassen sich operatives und strategisches Marketing unterscheiden, wobei im ersten Fall unmit-telbare Entscheidungen zum Einsatz der Marketing-Instrumente (Produktpolitik, Preispolitik, Kommunika-tionspolitik, Distributionspolitik) getroffen werden.

Im strategischen Marketing geht es um vorgelagerte Basis-Entscheidungen, die eine bessere Steuerung desInstrumenteeinsatzes bewirken sollen. Gemeinsamkeit der operativen und strategischen Sichtweise ist diegrundsätzliche Kundenorientierung.

Doch ist der Kunden- oder Marktbezug wirklich eine Selbstverständlichkeit? Probeweise wäre etwa danachzu fragen, wie gut Unternehmen die Wünsche ihrer Kunden kennen. Welchen Stellenwert haben die einzel-nen Produkteigenschaften für den Kunden? Welche sind wichtig und welche nachrangig? Nicht selten kön-nen Unternehmen/Organisationen diese Fragen nicht oder nur unvollständig beantworten.

4. Der Planungsprozess des (Social) Marketing

Der auf Folie 5 beschriebene Planungsprozess, der im Marketing durchlaufen werden sollte, ist ein Leitfadenmit festen Ablaufschritten. Die Situationsanalyse (Umweltanalyse und Marktanalyse) sollte gründlich undsorgfältig vorgenommen werden, da sie die Grundlage für alle weiteren Planungen und Entscheidungendarstellt.

5. Allgemeiner Überblick über die Instrumente des Marketing-Mix (operatives Marketing)

Produktpolitik

Unter Berücksichtigung von Wahrnehmungsgrundlagen und Theorien des Konsumentenverhaltens wird hierdie Konzeption von Produkten festgelegt. Dies beinhaltet z.B. Entscheidungen über den Innovationsgraddes Produktes, das Vermarktungstempo, die Budgetierung und natürlich die relevanten Produktmerkmaleinklusive der Positionierung im Produkt-Markt-Raum. Aus der Festlegung erfolgt die Umsetzung derProduktkonzeption beziehungsweise der Sortimentskonzeption.

Preispolitik

Es wird versucht, Preis-Absatz-Zusammenhänge zu ermitteln (Preisabsatzfunktionen). Dazu werden ver-schiedene Analyse- und Messmethoden der Einflussgrößen, z.B. Einkommen, Einstellungen, Präferenzen,Werbeaktivität und Wettbewerbsintensität, herangezogen. Ziel ist die Bestimmung der günstigsten Preis-konstellation.

Kommunikationspolitik

Die unternehmerische Kommunikationspolitik umfasst neben Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit undden Kommunikationsanstrengungen im persönlichen Verkauf vor allem den Bereich der Werbung. DieHauptaufgaben liegen in der Wahl der Werbebotschaft, der einzusetzenden Werbemittel und Werbeträgerund der Bemessung des Werbebudgets.


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Distributionspolitik

An erster Stelle stehen hier die Entscheidungen zum Absatzkanal, vor allem die Frage, ob der Hersteller seinProdukt eigenständig an den Endkunden verkaufen sollte oder sich dabei gegebenenfalls einiger Groß- undEinzelhandelsstufen bedienen sollte. Betrachtet werden dabei unter anderem die Machtpositionen, Trans-aktionskosten, der Grad der Standardisierung der Erzeugnisse, die Zahl der Anbieter und Nachfrager einerErzeugnisart und die Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Anbietern und Nachfragern.

Mit Hilfe des strategischen Marketing soll der Einsatz der Instrumente zielgerichtet koordiniert werden.

6. Besonderheiten des Social Marketing-Mix

Produktpolitik

Entscheidungen im Rahmen der Produktpolitik können sich im Social Marketing auf sämtliche materielle undimmaterielle Leistungen beziehen, die zur Erfüllung sozialer Bedürfnisse geeignet sind. Dabei kann es sichsowohl um Sachgüter (Bücher, Schriften) als auch um Dienstleistungen (Krankenversorgung, Ausbildung),Ideen beziehungsweise geistige und ideelle Werte (Verbreitung des Umweltschutzgedankens, Gleichberech-tigung von Frauen) handeln. So wird beispielsweise im Rahmen der von Organisationen/Einrichtungen derEntwicklungszusammenarbeit (z.B. Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit, Bundesministerium fürWirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, World University Service) durchgeführten Informations-und Bildungsarbeit ein breites Angebot bereitgestellt: Zeitschriften, Bücher, Kalender, Spiele, Briefmarken,Unterrichtsreihen für Schulen und Kindergärten, Diaserien, Videokassetten.

Preispolitik

Die Preispolitik von Social Marketingorganisationen wird oft auch als Gegenleistungspolitik bezeichnet.Dieser Begriff scheint im nichtkommerziellen Bereich zutreffender, da monetäre und nicht-monetäre Ent-gelte im gleichen Maße als Gegenleistung für die angebotenen Leistungen berücksichtigt werden müssen.Bei den nicht-monetären Entgelten können z.B. der Zeitaufwand, Unannehmlichkeiten, psychische Belas-tungen (nach eventuellen Prozessen des Umdenkens, kann eine psychische Belastung selbstverständlich zueiner entsprechenden Entlastung führen, zum Beispiel durch verbesserte Teamarbeit) sowie Änderungen derVerhaltensweisen sein.

Kommunikationspolitik

Der Kommunikationspolitik kommt im Rahmen des Marketing-Mix nichtkommerzieller Organisationen einezentrale Bedeutung zu. Die kommunikationspolitischen Maßnahmen stellen die zentralen Instrumente zurÜbermittlung von Ideen und Informationen dar. Zudem sind sie zur Gewinnung und Erhaltung von Ver-trauen sowie zur Veränderung individueller mentaler Prozesse unabdingbar. So basiert beispielsweise dieGewinnung von Spenden einer Organisation der Entwicklungszusammenarbeit, der humanitären Hilfe oderMenschenrechte insbesondere auf dem Vertrauen gegenüber dieser Organisation.Als Formen der Kommunikationspolitik im Social Marketing sind unter anderem die soziale Werbung,Selbstmarketing für NROs Public Relations und Direktmarketing von besonderer Bedeutung.

Soziale Werbung/Selbstmarketing ist für nichtkommerzielle Organisationen ein wichtiges Instrument, umauf ihr Anliegen aufmerksam zu machen. So konnten beispielsweise durch die erfolgreiche Kampagne„Schluckimpfung ist süß-Kinderlähmung ist grausam“ schon nach relativ kurzer Zeit bemerkenswerte Zu-wachsraten bei der Beteiligung an den Vorbeugungs-Impfungen erzielt werden. Allerdings stellt die Wer-bung ein sensibles kommunikationspolitisches Instrument im nichtkommerziellen Bereich dar, da ein bezahl-ter Werbeeinsatz von Social Marketingorganisationen teilweise Glaubwürdigkeitsprobleme zur Folge hat.Deshalb ist es von besonderer Bedeutung, mit einfachen und kostengünstigen Mitteln eine dennoch effek-tive Werbung zu betreiben. Selbstmarketing ist für NROs ebenfalls ein wichtiges Instrument, um an Förder-gelder der Europäischen Union oder der Weltbank zu gelangen. Es ist also auch für kleine Organisationensinnvoll, entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.


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Public Relations ist von besonderer Bedeutung, da zum einen mit relativ geringem Aufwand eine gute kom-munikative Wirkung erreicht werden kann. Zum anderen wird den neutral erscheinenden Presseartikeln einhöherer Wahrheitsgehalt als der klassischen Werbung zugestanden.

In jüngster Zeit setzen nichtkommerzielle Organisationen auch zunehmend Direktmarketing ein, um ihreIdeen gezielt zu verbreiten, Spenden einzuwerben oder eine gezielte Kommunikation mit ihren Zielgruppenzu betreiben. Dabei werden zumeist gezielt Mailings versandt.

Distributionspolitik

In der Distributionspolitik nichtkommerzieller Organisationen sind Entscheidungen zu treffen, die den Aus-tauschprozess zwischen der Organisation und ihren Abnehmern herbeiführen und unterstützen. Dabei gehtes insbesondere darum, die einzelnen Produkte, Dienstleistungen und Informationen im richtigen Zustand,am richtigen Ort, in der richtigen Menge und zur richtigen Zeit bereitzustellen. So kann beispielsweiseUNICEF bei der Distribution seiner Produkte auf ein Netz von ehrenamtlich arbeitenden Verteilerstellenzurückgreifen.


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7. Das strategische (Social) Marketing

Bevor der Prozess der strategischen Marketingplanung einsetzt, sollte eine eingehende Situationsanalyseund Marktanalyse vorgenommen werden. Im Rahmen der Situationsanalyse erfolgt neben der Umwelt-analyse (siehe Modul „Strategie und Projektmanagement“) eine Marktanalyse. Bei der Marktanalyse wer-den durch Methoden der Marktforschung vor allem folgende Informationen erlangt:

• Aktuelle und potenzielle Wettbewerber (können beim Kunden erfragt werden). Im Social Marketing fehlt häufig eine Konkurrenzanalyse, da die Auseinandersetzung mit „Konkurrenten“ für viele nichtkommer-zielle Organisationen befremdlich anmutet. Dennoch können zwischen konkurrierenden sozialen Organi-sationen Koordinations-, Kooperations- und Konfliktbeziehungen bestehen (z.B. bei der Koordination zwischen Selbsthilfegruppen, Nichtregierungsorganisationen und staatlichen Einrichtungen).

• Aktuelle und potenzielle Kunden/Märkte (Konzept der Marktsegmentierung, siehe Folie 9)

• Die Position des Unternehmens/der Organisation in den Augen der KundInnen (Konzept der Anbieter-positionierung, siehe Folie 10)

• Mögliche Absatzmittler

• Aktuelle und potenzielle Meinungsführer, die die Aufgabe übernehmen können, die von den Massen-medien nicht oder nur teilweise erreichten Zielgruppen anzusprechen. Im Social Marketing können Mei-nungsführer auch gezielt dazu eingesetzt werden, Hilfestellungen bei der Leistungsannahme zu geben und sozialen Druck auszuüben.

• Die Teilnehmer auf den Beschaffungsmärkten, die notwendige Güter zur Verfügung stellen (z.B. Roh-stoffe, Vorprodukte, Räumlichkeiten, Arbeitsleistung, Geld, Know-How ).

8. Das Wahrnehmungsprinzip

Das Verhalten von Kunden ist geprägt von Einstellungen und Vorurteilen gegenüber Produkten und mehroder minder großen Verzerrungen in der Wahrnehmung. Man denke etwa an den Vergleich zweier Autoshinsichtlich seiner Sicherheitseigenschaften. Eine entsprechende Darstellung ist auf Folie 12 zu finden.

Entscheidend für den Erfolg am Markt ist es nicht, ob ein Nutzenvorsprung auf der objektiven Ebene exis-tiert, sondern ob er von den Kunden subjektiv wahrgenommen wird.

Dasselbe gilt im Bereich des Social Marketing. Man stelle sich vor, Produkt A sei das Bildungsangebot derOrganisation A und Produkt B das Bildungsangebot der Organisation B. Objektiv gesehen ist die erbrachteLeistung bei Organisation A höher, sie wird aber von der Zielgruppe als niedriger wahrgenommen.

Gerade die Wahrnehmung wird stark von dem kulturellen Hintergrund geprägt (vgl. Module „Kultur“ undKulturdimensionen“). Die Ausprägung der Kulturdimensionen bei der wahrnehmenden Person führen zueiner bestimmten Selektion und Interpretation der Informationen. Eine andere Ausprägung der Kulturdimen-sionen kann also eine andere Wahrnehmung bedeuten.

9. Die Konzepte Anbieterpositionierung und Marktsegmentierung

Diese beiden Konzepte, die im Rahmen der Marktanalyse Anwendung finden, sind auf den Folien 9, 10 und11 vorgestellt.

Bei der Anbieterpositionierung macht sich das Unternehmen mit Hilfe der Marktforschung die KundInnen-sicht zu Eigen und fragt: Wie sehen die KundInnen die verfügbaren Produkte?


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Aus Sicht der Unternehmen lässt sich mit Blick auf die KäuferInnen fragen: Gibt es Ähnlichkeiten in den Kun-dInnenwünschen, gar homogene KundInnengruppen? Sollte man auf die Wünsche der einzelnen Gruppeneingehen? Diese Fragen betreffen die Marktsegmentierung, und die Antwort besteht darin, einerseits solcheKundengruppen zu identifizieren und zu beschreiben (differenzierte Markterfassung) und andererseits dieMarketing-Instrumente gruppenspezifisch einzusetzen (differenzierte Marktbearbeitung).

Die beiden Konzepte erbringen dem Unternehmen/der Organisation einen umfangreichen Nutzen. DieAnbieterpositionierung liefert folgenden Informationen:

• Das Unternehmen/die Organisation erfährt, nach welchen Kriterien die KundInnen beurteilen, das heißt welche Eigenschaften des Angebots ihnen überhaupt wichtig sind (Vielleicht wurde bislang immer eine Produkteigenschaft in den Vordergrund gestellt, die den Kunden gar nicht so wichtig ist?).

• Das Unternehmen/die Organisation wird sich der Position bewusst, die sie momentan in den Auge der KundInnen einnimmt (= Image). Diese Position kann sich durchaus von der eigenen Wahrnehmung der Lage unterscheiden!

• Es können nun Überlegungen angestellt werden, ob man die jetzige Position beibehalten möchte, oder ob man sie verändern möchte.

• Möchte man die Position verändern, so sollte eine strategische Zielposition erarbeitet werden, die es dann mittels des Einsatzes der Instrumente des (Social) Marketing-Mix zu erreichen gilt.

• Eine Einflussnahme auf die wahrgenommene Position des Unternehmens/der Organisation muss ziel-gruppenspezifisch erfolgen, das heißt es besteht ein enger Zusammenhang mit den Ergebnissen der Marktsegmentierung.

Zwei kleine Beispiele:

a) Eine Organisation, die in einem Entwicklungsland medizinische Hilfe und Ausbildungsmöglichkeiten anbietet, wird von ihrer Zielgruppe lediglich als medizinischer Versorger wahrgenommen. Das gute undaufwendig erarbeitete Ausbildungangebot wird neben den Kampagnen für Impfungen und andere medi-zinische Vorsorge kaum wahrgenommen. Die Organisation kann nun versuchen, durch den gezielten Einsatz der Instrumente des Social Marketing-Mix

1. den Bekanntheitsgrad ihres Angebots zu steigern und

2. auch zu dem angebotenen Ausbildungsprogramm positive und dauerhafte Assoziationen herauszu-bilden. In unterschiedlichen Kulturen können Werbeaussagen und Produkteigenschaften anders interpretiert werden (siehe Folien 14 und 15) Es ist daher anzuraten, sich entsprechend zu infor-mieren und lokale ExpertInnen hinzuzuziehen.

b) Ein Unternehmen der Automobilbranche hatte bislang das Image, solide und sichere Fahrzeuge herzu-stellen. Die ebenfalls vorhandene – aufwendig erarbeitete – Umweltfreundlichkeit der Fahrzeuge(niedriger Benzinverbrauch, entsprechende Herstellungsmaterialien) wird aber kaum wahrgenommen. Auch hier können die Marketing-Instrumente für eine Lösung des Problems eingesetzt werden.

Die Marktsegmentierung liefert folgende Informationen:

• Stellt ein Anbieter (egal ob Unternehmen oder nichtkommerzielle Organisation) fest, dass die Kunden am Markt unterschiedliche Bedürfnisse haben, so kann er versuchen, Kundengruppen zu identifizieren, die ähnliche Bedürfnisse aufweisen (Marktsegmente).

• Dann stellt sich für ihn die Frage, welche dieser Segmente er mit seinem Angebot bedienen kann/möchte.

• Hat er eines oder mehrere Segmente gewählt, so können diese dann ganz gezielt mit ihrem eigenen (Social) Marketing-Mix angesprochen werden.


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Zwei kleine Beispiele:

c) Eine Organisation, die in einem Entwicklungsland für eine bessere Versorgung mit Grundnahrungsmit-teln eintritt, hat nur begrenzte Kapazitäten. Sie kann nicht den gesamten Markt (sprich alle unterver-sorgten Menschen) bedienen, sondern sucht sich z.B. gezielt bestimmte Regionen oder z.B. das Segment der Kinder und Jugendlichen, um dort magelbedingte Wachstumsschäden zu verhindern.

d) Ein Unternehmen, das Elektogeräte herstellt, bedient die Segmente der jungen Familien und der Rent-nerInnen mit robusten und preisgünstigen Geräten ohne besonderes Design und technische Raffinessen.

10. Die strategischen Schritte im Planungsprozess des (Social) Marketing

Die Schritte, die im strategischen Planungsprozess zu durchlaufen sind, lassen sich folgendermaßen zusam-menfassen (siehe auch Folie 13):

1. Festlegung der zu bearbeitenden Märkte: Welche (sozialen) Aufgaben sollen bei welchen KundInnen-gruppen erfüllt werden?

2. Festlegung der Form der KundInnenbearbeitung: Sollen die (sozialen) Aufgaben durch eine undifferen-zierte oder differenzierte Bearbeitung der Zielgruppen erfüllt werden?

3. Festlegung der Form der Konkurrenzbeziehung: Sollen die sozialen Ziele in deutlicher Abgrenzung gegenüber ähnlichen Organisationen erreicht werden, oder werden die sozialen Aufgaben kooperativ beziehungsweise unabhängig von der Vorgehensweise „konkurrierender“ Organisationen erfüllt? Wie treten Unternehmen in den Wettbewerb zu ihren Konkurrenten? Gehen sie einen Kampf um die Kosten-führerschaft ein? Versuchen sie, eine Marktnische zu finden?

4. Festlegung der Form der Absatzmittlerorientierung: Wie eng ist die Zusammenarbeit der Social Marke-tingorganisationen mit den Absatzmittlern? Wie vertreiben Unternehmen ihre Produkte? Für welcheHändler entscheiden sie sich?

5. Festlegung des Marketingbudgets: Wieviel soll in das Marketing investiert werden? Es gibt verschie-dene Möglichkeiten, ein Marketingbudget festzulegen, so zum Beispiel: Ausrichtung an Gewinn oder Umsatz, Ausrichtung an den verfügbaren finanziellen Mitteln, Ausrichtung an Werbeaufwendungen der Konkurrenz.

6. Festlegung der Schwerpunkte im Einsatz der Marketinginstrumente: Welche Marketinginstrumente haben bei der Realisierung der (sozialen) Ziele welche Bedeutung? Wie soll der Einsatz der Marketing-instrumente koordiniert werden?


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11. Mögliche Gründe für das Scheitern von Produkten durch ihre technisch-objektiven Eigenschaften

• „Die KundInnenbedürfnisse unterscheiden sich zwischen den Kulturen durch unterschiedliche Ausprägungen der Kulturdimensionen.“ (siehe Modul Kulturdimensionen)

Betrachtet man zum Beispiel Banken- und Versicherungsleistungen vor dem Hintergrund von Hofstedes Kul-turdimensionen, so werden in Kulturen mit kurzfristiger Orientierung wenn überhaupt mehr kurzfristigeGeldanlagen getätigt und in Kulturen mit langfristiger Orientierung tendenziell eher langfristige Sparver-träge abgeschlossen. Versucht also ein Versicherungsunternehmen aus einer Kultur mit langfristiger Orien-tierung in einem Land mit kurzfristiger Orientierung einen Verkaufsschlager aus dem Bereich der Kapital-lebensversicherungen zu vermarkten, so kann es auf immense Schwierigkeiten stoßen. Diese Unterschiedemüssen als sehr relativ betrachtet werden – so haben verschiedene Bevölkerungsgruppen in den jeweiligenLändern unterschiedliche Orientierungen – diese unterscheiden sich sogar von Person zu Person. Trotzdemgibt es gewisse Tendenzen, die berücksichtigt werden müssen.

Organisationen, die sich für den Umweltschutz einsetzen, werden zum Beispiel in vielen südamerikanischenLändern mit Desinteresse betrachtet oder sogar als Störenfriede angesehen, die versuchen, die staatlicheAutorität zu untergraben.

• „Das Einkommensniveau ist niedriger.“

Die BewohnerInnen des fremden Landes mit niedrigerem Einkommen können sich das Produkt aufgrundseines allgemeinen Preisniveaus ganz einfach nicht leisten. Organisationen, die ihre Leistungen zu einemPreis abgeben, der zumindest einen Teil der Kosten decken soll, müssen das Einkommensniveau ihrer Ziel-gruppe genau kennen und beobachten. Werden beispielsweise zur Eindämmung des HIV in einem Entwick-lungsland Kondome zu nicht kostendeckenden Preisen abgegeben, müssen die Preise genau kalkuliert wer-den, damit sie nicht zu hoch sind, aber hoch genug, um den Kondomen einen gewissen Wert anzuhaften(dies ist dann Aufgabe der Preispolitik im Marketing-Mix).

• „Das Produkt wird aus religiösen Gründen nicht akzeptiert.“

Klassische Beispiele hierfür sind Lebensmittel und andere Produkte, die Rinderbestandteile enthalten. Siesind in hinduistisch geprägten Ländern nicht verkäuflich. Gleiches gilt für nicht-koschere Produkte imjüdischen Religionskreis.

12. Mögliche Gründe für das Scheitern von Produkten durch ihre Marketingstrategie

Es genügt nicht, das richtige Produkt zu haben!

Interkulturelle Inkompetenz kann zu fehlerhaftem Verhalten in folgenden Bereichen führen:

• „Der Anbieter gibt seinem Produkt durch Werbemaßnahmen ein Image, das nicht den Erwartungen und Vorlieben der fremden Kultur entspricht.“

Das gewünschte Produktimage kann allzu einseitig von den Erwartungen der eigenen Kultur geprägt sein.Deutsche Automobilfirmen neigen z.B. dazu, Unfallsicherheit, Umweltverträglichkeit und High-Tech-Aspekte in den Vordergrund zu rücken. Repräsentationswert und Sportlichkeit treten in den Hintergrund. Es wird also verstärkt versucht, mit dem angestrebten Produktimage auf gesellschaftlich aktuelle Themen zureagieren. Themen, die in Deutschland aktuell sind! In den USA ist ein Punkt wie Unfallsicherheit ebenfallsein wichtiges Verkaufsargument, aber beispielsweise in südamerikanischen Ländern wie Venezuela ist dasInteresse an Seitenaufprallschutz und Gurttechniken äußerst gering.


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• „Der Produktname oder sonstige sprachliche Barrieren verhindern einen Produkterfolg.“

Dass Produktnamen in verschiedenen Kulturen unterschiedliche Assoziationen auslösen, leuchtet ein. DieÖffentlichkeit schmunzelt über Fehlgriffe japanischer Firmen, wie etwa beim Mitsubishi Pajero, was imSpanischen ein Schimpfwort bedeutet, oder dem Toyota MR 2, dessen Bezeichnung – französisch ausge-sprochen – ebenfalls ein Schimpfwort ist.

Doch das Sprachproblem ist subtiler: Von Spaniern geschriebene Texte eignen sich keineswegs ungeprüftzum Einsatz in Lateinamerika, und Chinesen können auch durchaus unterscheiden, ob ein Prospekt fürTaiwan oder die Volksrepublik China geschrieben wurde, weil vierzig Jahre Trennung dort große Sprachun-terschiede hervorgebracht haben. Dies ist vielen Unternehmen genauso wenig bewusst, wie die Tatsache,dass es zwei chinesische Schriften mit Kurz- beziehungsweise Langzeichen gibt.

• „In der Werbung oder am Produkt verwendete visuelle Reize (wie Farben oder Fotos) werden in ver-schiedenen Kulturen unterschiedlich interpretiert.“

Ein deutscher Pumpenhersteller lieferte vor einigen Jahren Wasserpumpen nach Ägypten, die in kräftigemBlau und Weiß gestrichen waren. Diese Farben sollten Assoziationen mit klarem, frischem Wasser bewirken.Der ägyptische Kunde war konsterniert: Die Pumpen seien wohl für den Export nach Israel gedacht gewesen.

Dem deutschen Lieferanten musste erst mit dem Hinweis „Staatsfahne“ geholfen werden, um eine Ver-bindung nachzuvollziehen, die sich dem Ägypter sofort aufgedrängt hatte.

Auch visuelle Reize werden also unterschiedlich interpretiert. In Deutschland löst beispielsweise ein gedeck-ktes Blau eher den Eindruck von Seriosität aus, was keineswegs eine weltweit geteilte Empfindung ist. Schonin Italien wird diese Farbe eher als abweisend und kalt empfunden. Schlechte Nachrichten für diejenigen, diezum Beispiel die Gestaltung eines Ausstellungsraumes ihren Händlern weltweit einheitlich vorschreiben. Ähn-liches gilt für die Prospektgestaltung. Eine reine Übersetzung des Textes reicht häufig nicht aus. Man musssich dessen bewusst sein, dass Farben oder Fotomotive in fremden Kulturen völlig uninteressant wirkenoder mit negativen Assoziationen belegt sein können.

• „Die Geschäftsbeziehung zwischen den KundInnen und dem Hersteller/Händler scheitert aufgrund von kulturell verschiedenen Erwartungen.“

(Siehe auch Modul Kulturdimensionen)

In Deutschland sind Loyalitätsbeziehungen zwischen Kunden und Händlern keineswegs üblich. Die Zeiteneiner langfristigen Geschäftsbeziehung zu einem Händler – wie sie zum Beispiel zwischen den Weltkriegenüblich war – sind vorbei, selbst bei Produkten, die Beratung erfordern. Der Kunde wechselt die Händler oderkauft eher bei einem anonymen Großmarkt. Doch diese Entwicklung ist in vielen Ländern der Welt nochwesentlich weniger vorangeschritten. Man kauft nicht „etwas“, sondern man kauft „bei“. Für den/die aus-ländische/n UnternehmerIn bedeutet dies nicht nur, dass er ganz andere Überlegungen beim Aufbau einesVertriebsnetzes anzustellen hat. Er muss seinen Vertriebspartnern auch die lokal erwarteten Spielräume fürkulantes Verhalten einräumen.

Selbst in einem hochindustrialisierten Land wie Japan erwartet der Kunde erheblich mehr Kulanz seitens desHerstellers und den Händlern: Es ist beispielsweise nicht üblich, dass der japanische Händler eine Ursachen-analyse vornimmt, wenn der Kunde ein gerade erst gekauftes Produkt – etwa ein Elektrogerät – zurück-bringt, weil es nicht mehr funktioniert. Falsche Bedienung, fallen gelassen, Produktionsfehler? Ganz egal, derKunde erhält Ersatz. Der Händler wird sich allerdings seine Diagnose des Schadens und den Namen des Kun-dens notieren. Schließlich ist die gegenseitige Loyalität die Basis der Geschäftbeziehung. Sollten sich Fällehäufen, in denen derselbe Kunde die Ersetzung durch eigene Fehler ruinierter Geräte fordert, wird man ihmunmissverständlich deutlich machen, dass er nicht mehr erwünscht ist. Ein Gesichtsverlust für den Kunden,weshalb solche Fälle selten sind. Das Beispiel zeigt, dass erheblich größere Spielräume für kulantes Verhaltenin Gesellschaften, in denen Loyalitätsbeziehungen zwischen Kunden und Händlern üblich sind, keineswegszu den ruinösen Folgen für Hersteller und Händler führt, die zu erwarten wären, wenn man sie in Deutsch-land einräumen würde.


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In solchen Kulturen kann es vielmehr äußerst negative Folgen haben, den Kulanzerwartungen nicht zu ent-sprechen. In der VR China erschien 1993 auf der Titelseite einer landesweit verbreiteten Zeitung ein größe-rer Artikel über einen chinesischen BMW-Fahrer, dessen BMW seit über einem Jahr nicht einwandfreifunktionierte, ohne dass BMW sich in der Lage sah, das Problem dauerhaft zu lösen und für die Folgen auf-zukommen.

Die Botschaft ist dabei aber nicht, dass es auch bei BMW schadhafte Produkte gibt. Die Botschaft ist, dassBMW nicht zu seinen Verpflichtungen steht. Und das ist viel schlimmer!

Dass Produkte nicht funktionieren ist in China eine ganz normale, hingenommene Tatsache. Was man beieinem für chinesische Verhältnisse astronomisch teuren Produkt jedoch erwartet, ist, dass der Verkäufer seinMöglichstes tut, um das Problem zu beheben. Dabei erwartet man vom reichen ausländischen Herstellernoch mehr als vom chinesischen. Der Image-Schaden, den BMW durch seine in chinesischen Augen man-gelnde Kulanz erlitten hat, ist mit Sicherheit um ein Vielfaches kostspieliger, als wenn man dem betroffenenKunden still und leise ein neues Auto gegeben hätte.

• „Die Vertriebsstrukturen und Handelsbeziehungen unterscheiden sich zwischen den Kulturen.“

Die Wahl des Vertriebspartners, also Importeurs, Großhändlers etc., ist von entscheidender Bedeutung fürden Geschäftserfolg. Anders als in den USA und vielen europäischen Ländern ist die Wahl des Vertriebs-partners in fast allen asiatischen, arabischen, afrikanischen und lateinamerikanischen Ländern aber auch einenur unter großen Schwierigkeiten rückgängig machbare Entscheidung. In Kulturen, die Geschäftsbeziehun-gen als langfristige, fast „eheähnliche“ Verbindungen betrachten, wird nämlich der Wechsel des Partnerssehr leicht als Zeichen mangelnder Verlässlichkeit des ausländischen Unternehmens gedeutet. Die Gründefür einen Partnerwechsel müssen auch im Blickwinkel der einheimischen Kultur als eindeutig nachvollziehbarangesehen werden. Ist dies nicht der Fall, wird sich ein renommiertes, selbstbewusstes einheimisches Han-delshaus kaum auf den sprunghaften Ausländer einlassen, selbst wenn grundsätzliches Interesse an der Ver-marktung seiner Produkte besteht.

Umgekehrt dürfen sich ausländische Anbieter, die in den USA oder im mitteleuropäischen Raum Fuß fassenwollen, nicht von der hier vorherrschenden kurz- bis mittelfristigen Orientierung von Vertriebpartnern ab-schrecken lassen. Diese beruht nicht auf mangelndem Interesse oder geringerer Wertschätzung, sondern istkulturell begründet.


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Folie 1

Was ist Marketing?

Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens.

Marketing bedeutet damit die Planung, Organisation, Durch-führung und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.

Durch eine dauerhafte Befriedigung von Kundenbedürfnissensollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.


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Folie 2

Was ist ein Produkt?

Ein Produkt ist eine im Hinblick auf eine bei dem Verwender erwartete Bedürfnisbefriedigung gebündelte Menge von Eigenschaften.

Dieses Bündel von Eigenschaften soll zum Gegenstand einesTausches werden. Die im Tausch erlangte Gegenleistung sollzur Erfüllung der Ziele des Anbieters beitragen.


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Produkt

Physisches Produkt Dienstleistung(z.B. Verwaltung, Versicherung,Unternehmensberatung)

Konsumgüter Investitions-(z.B. Lebens- güter (z.B.mittel, Tabak- Elektrogeräte,waren) Fahrzeuge)

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Folie 3

Was gilt für Non-Profit-Organisationen?

Die Grundgedanken und Instrumente des Marketing lassen sich auch auf nichtkommerzielle Organisationen anwenden.

Anders als bei kommerziellen Organisationen (Unternehmen)werden hier auch Ideen und andere immaterielle Güter alsProdukte angeboten.

Wir sprechen von

Social Marketing

Social Marketing ist die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Marketing-Strategien und Marketing-Aktivitäten nichtkommerzieller Organisationen, die auf die Lösung sozialer Aufgaben gerichtet sind.


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Folie 4

Woraus besteht Marketing konkret?

Marketing lässt sich in zwei Aufgabenbereiche unterteilen:

Operatives Marketing Strategisches Marketing

Entscheidungen zum Einsatz Vorgelagerte Analysen undder Marketinginstrumente: Basisentscheidungen zum• Produktpolitik besseren Einsatz der• Preispolitik Marketinginstrumente• Kommunikationspolitik• Distributionspolitik

(siehe Folie 6)

Beiden Bereichen liegt eine absolute Kundenorientierung zugrunde:

Welche Bedürfnisse haben meine (potentiellen) Kunden?

Wie kann ich diese Bedürfnisse mit meinen Produkten/Dienst-leistungen/Ideen/Informationen befriedigen?


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162 Grundlagen Marketing Signum GmbH

»Situationsanalyse

Umweltanalyse (Ist-Analyse und Prognose)

Wirtschaft Politik Technologie Recht Kultur Gesellschaft

Stra

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Mar

keti

ng

Marktanalyse (Ist-Analyse und Prognose)

KonkurrierendeOrganisationen

Kunden Vermittler EigeneOrganisation

Aufgaben und Ziele

Unternehmens-/Organisationsphilosophie

Unternehmensstruktur(Organisationsstruktur)

Planung einer (Social) Marketing-Strategie

Planungsprozess

Marktabgrenzungund -wahl

Strategien fürMarketing-Mix

Marketing-budget

Markt-teilnehmer

(Social) Marketing-Maßnahmen

Produkt Kommunikation Distribution Preis

Unternehmensstruktur(Organisationsstruktur)

Personal Kontrolle

Koordination von (Social) Marketing-Maßnahmen

(Social) Marketing-Ergebnis

Marktbezogene Ziele Unternehmensinterne(organisationsinterne) Ziele

Folie 5

Der Planungsprozess des (Social) Marketing

angelehnt an Heribert Meffert: Marketing, 2000

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Folie 6

Die Instrumente des Marketing-Mix (operatives Marketing)

• ProduktpolitikWie soll das Produkt konzeptioniert sein (relevante Eigen-schaften, Innovationsgrad, Budget)?

• PreispolitikWie soll der Preis/die Gegenleistung aussehen?

• KommunikationspolitikWie soll das Produkt kommuniziert werden (Public Relations, (soziale) Werbung, persönlicher Verkauf)?

• DistributionspolitikWie soll das Produkt zum Kunden gelangen?

Mit Hilfe des strategischen Marketing soll der Einsatz der Instrumente zielgerichtet koordiniert werden.


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Folie 7

Das strategische (Social) Marketing

Bevor der Prozess der strategischen Marketingplanung einsetzt, sollte eine eingehende Situationsanalyse und Marktanalyse vorgenommen werden.


SituationsanalyseUmweltanalyse

Siehe Modul „Strategie und Projektmanagement“

Marktanalyse

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Folie 8

Marktanalyse

• Wettbewerber

• Kunden/Märkte (Konzept der Marktsegmentierung, siehe Folie 9)

• Position des Unternehmens/der Organisation in den Augen der Kunden (Konzept der Anbieterpositionierung, siehe Folie 10)

• Absatzmittler

• Meinungsführer

• Beschaffungsmärkte


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Folie 9

Die Anbieterpositionierung

Die Konzepte der Anbieterpositionierung und Markt-segmentierung stehen für zwei Richtungen, in denen der Anbieter-Kunden-Zusammenhang („Markt“) interpretiertwerden kann. Sie leuchten den Markt gemeinsam aus.

Anbieterpositionierung:

Wie sehen Kunden die Unternehmen/Organisationen? Gibt es Unterschiede und Ähnlichkeiten der Unternehmen/Organisationen im Urteil der Kunden?

Kunden Unternehmen/Organisationen

Kleine-Doepke/Standop/Wirth: Management-Basiswissen:Konzepte und Methoden zur Unternehmenssteuerung


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Folie 10

Die Marktsegmentierung

Welche unterschiedlichen Wünsche und Merkmale haben Kunden?Bildet der Markt eine homogene Einheit? Gibt es gut abgrenzbare Kundengruppen?

Kunden Unternehmen/Organisationen

Kleine-Doepke/Standop/Wirth: Management-Basiswissen:Konzepte und Methoden zur Unternehmenssteuerung


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Folie 11

Typische Fragestellungen der Anbieterpositionierung und Marktsegmentierung

Anbieterpositionierung:

• Wie wird unser Unternehmen/unsere Organisation von den Kunden wahrgenommen? (Siehe Folie 12 „Das Wahrnehmungsprinzip“)

• Welche Akzeptanz finden unsere Aktivitäten in der Öffentlichkeit?

• Wie sind die Entwicklungsperspektiven für unsere Produkte?

Marktsegmentierung:

• Lassen sich Kundengruppen mit ähnlichen Bedürfnissenidentifizieren?

• Welche sollen wir als Zielgruppe wählen?

• Gibt es Zielgruppen, von denen mehr Resonanz erwartet wird?

• Gibt es mögliche Zielgruppen, die bisher nicht im Blick waren, die aber für eine Ansprache in Frage kommen?


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Folie 12

Das Wahrnehmungsprinzip

Ein Beispiel:

Produkt A weist objektiv mehr Sicherheitseigenschaften auf alsProdukt B, aber bei B werden mehr Sicherheitseigenschaftenwahrgenommen. B wird deshalb fälschlicherweise für deutlichsicherer gehalten als A.

Entscheidend für den Erfolg am Markt ist es nicht, ob ein Nutzen-vorsprung auf der objektiven Ebene existiert, sondern ob er von den Kunden subjektiv wahrgenommen wird.


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Tatsächlich vorhandene Produkteigenschaft

Produkt A Produkt B

Vom Kunden wahrgenommene Produkteigenschaft

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Folie 13

Die strategischen Schritte im Planungsprozess des (Social) Marketing

1. Festlegung der zu bearbeitenden Märkte

2. Festlegung der Form der Kundenbearbeitung

3. Festlegung der Form der Konkurrenzbeziehung

4. Festlegung der Form der Absatzmittlerorientierung

5. Festlegung des Marketingbudgets

6. Festlegung der Schwerpunkte im Einsatz der Marketinginstrumente


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Folie 14

Mögliche Gründe für das Scheitern von Produktendurch ihre technisch-objektiven Eigenschaften

• „Die Kundenbedürfnisse unterscheiden sich zwischen den Kulturen durch unterschiedliche Ausprägungen der Kultur-dimensionen.“ (siehe Modul „Kultur und Kulturdimensionen“)

• „Es herrscht ein anderes Klima vor.“

• „Der Stand der technischen Entwicklung und/oder derInfrastruktur ist niedriger/höher.“

• „Das Produkt erfordert eine spezielle Wartung, die aus technischen oder infrastrukturellen Gründen nicht gewährleistet werden kann.“

• „Das Einkommensniveau ist niedriger.“

• „Das Produkt wird aus religiösen Gründen nicht akzeptiert.“


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Folie 15

Mögliche Gründe für das Scheitern von Produktendurch ihre Marketingstrategie

Es genügt nicht, das richtige Produkt zu haben!

Interkulturelle Inkompetenz kann zu fehlerhaftem Verhalten in folgenden Bereichen führen:

• „Der Anbieter gibt seinem Produkt durch Werbemaßnahmen ein Image, das nicht den Erwartungen und Vorlieben der fremden Kultur entspricht.“

• „Der Produktname oder sonstige sprachliche Barrierenverhindern einen Produkterfolg.“

• „In der Werbung oder am Produkt verwendete visuelle Reize (wie Farben oder Fotos) werden in der fremden Kultur anders interpretiert.“

• „Die Geschäftsbeziehung zwischen den Kunden und demHersteller/Händler scheitert aufgrund von kulturell verschiedenen Erwartungen.“

• „Die Vertriebsstrukturen und Handelsbeziehungenunterscheiden sich zwischen den Kulturen.“


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Grundlagen Marketing - lafez. · PDF file142 Grundlagen Marketing Gegenstand des Moduls 1. Einführung in die Ideen und Begrifflichkeiten des Marketing im kommerziellen und nichtkommerziellen