HR COCKPIT Beispiel Chart-Report einer sozialen Institution mit ca. 100 Angestellten Module Job standard (Arbeit), Job advanced (Arbeit fortgeschritten

HR COCKPIT

Beispiel Chart-Report einer sozialen Institution mit ca. 100 Angestellten

Module „Job standard“ (Arbeit), „Job advanced“ (Arbeit fortgeschritten und „Leisure/Personality“ (Freizeit/Persönlichkeit)

Beispielpräsentation

Bei der folgenden Präsentation handelt es sich um einen bearbeiteten ppt-Chart-Report, so wie er aus der HR COCKPIT-Plattform generiert werden kann.

Es handelt sich um eine Befragung nach dem Standard für Personalbefragungen, bestehend aus folgenden Modulen:- Job basic (Arbeit)- Leisure/Personality (Freizeit, Persönlichkeit) Zusätzlich zu den Basisleistungen wurden folgende Elemente des Moduls „Job advanced“ gewählt:- Benchmarking- SWOT-Analysen- Cricital Incidents (Kritische Ereignisse)

Das

HR

COCK

PIT

in d

er Ü

bers

icht

LEADERSHIPAnalysiert das Führung-

potential und die Leader-ship-Kompetenzen auf

verschiedenen Stufen – bis zur Excellence.

VALUESZeigt im Wertekompassdie Werthaltungen und

Treiberdimensionen im Abgleich mit

Unternehmenswerten

OPEN MODULEStellen Sie Ihre

eigenen Fragen: offen, geschlossen,

skaliert

VITALITYAnalysiert das gesund-

heitsbezogene Verhalten gibtRatschläge zur Ver-besserung der Vitalität

SKILLSAnalysiert 16 Eigen-

schaften und zeigt auf,ob es sich dabei um

individuelle oder Unter-nehmens-Stärken, Schwächen oder

Potentiale handelt.

JOB ADVANCEDBerechnet den Wertdes Humankapitals,

berechnet die Wichtig-keit aller Elemente

des Arbeits- undPrivatlebens,

liefert Branchen-benchmarks und

Repräsentativwerte

UPDATED RADARZeigt die wichtigsten

Kennzahlen der Mitarbeiterbeziehung

in Echtzeit an(rollende Studie)

REPORTING PANELHier können jederzeit aktualisierte illustrierte Einzelberichte

(Assessments), Team- oder Abteilungsberichte, Grafik-Reports fürsganze Unternehmen sowie professionelle Kreuztabellen generiert

werden. Der/die HR-Pilotin bestimmt, welche Zeitperiodenkumuliert ausgewertet und/oder verglichen werden.

ACTION PANEL (Umsetzungswerkzeuge)Macht Maßnahmen-Vorschläge basierend auf Messwerten.

Ermöglicht fortlaufende Kurskorrektur. Schafft Zugang zu über 50 Führungs-, Kommunikations- und

Organisationsentwicklungs-Instrumenten. Verbindet Ihre HR-Kennzahlen (Absenztage etc.) mit den Befragungsergebnissen.

CRITICAL INCIDENTSErmöglicht Zugriff auf und

Auswertung von positiven und negativen Aussagen der Mit-arbeitenden im Originalton

.

PERSONALITYLEISURE

Liefert alle arbeitsrele-vanten Dimensionendes Privatlebens und

persönl. Eigenschaften

JOB STANDARDLiefert alle wichtigen Kenn-

zahlen der Arbeistbezie-hung inkl. Zufriedenheit,

Verbundenheit, Motivation;Überforderung etc.

Inhaltsverzeichnis

Inhalt Seite

Studiendesign 5

Management Summary 15

Job dimensions 21

Leisure/Personality dimensions 130

Spezifische Fragen Arbeitgeber X 235

Overall Indices 278

Modelle 309

Kritische Ereignisse 353

STUDIENDESIGN

Projekt

Auftraggeber:Arbeitgeber X

Projektleitung Arbeitgeber X:<Name Projektleiter>

Projektleitung CONSTANT DIALOG AG:Jörg Hilber

Zeitpunkt der Durchführung:23. Januar bis 21. Februar 2013

Befragungsmodus:Online-Befragung

Grundgesamtheit und Rücklauf

Grundgesamtheit:142 Mitarbeitende

Rücklauf:93%

Dieser Rücklauf ist sehr hoch!

Total0

102030405060708090

100

93

Rücklauf

Angaben in %

Struktur der Stichprobe (1)

Abteilung (Bereich):• Abteilung A (15)• Abteilung B (8)• Abteilung C (9)• Abteilung D (8)• Abteilung E (20)• Abteilung F (7) • Abteilung G (12)• Abteilung H (10)• Abteilung I (6)• Abteilung J (7)• Abteilung K (20)


Geschlecht - männl. (n = 35) - weibl. (n = 98)Alter - 16 bis 20 Jahre (n = 15) - 21 bis 25 Jahre (n = 20) - 26 bis 35 Jahre (n = 31) - 36 bis 45 Jahre (n = 23) - 46 bis 55 Jahre (n = 29) - 55 Jahre und älter (n = 15)Lebenssituation

- alleinstehend, geschieden, getrennt (n = 59) - verheiratet (n = 38) - mit Partner/in zusammenlebend (n = 36)


Hierarchiestufe - Auszubildende (n = 24) - Hilfskraft (n = 12) - Angestellte (n = 64) - Mittlere Führung (n = 28) - Höhere Führung (n = 3) - nicht berufstätig (n = 2)Einkommen - <3000 (n = 22) - 3001-6000 (n = 58) - 6001-9000 (n = 43) - >9000 (n = 1) - Keine Angabe (n = 4)


Beschäftigungsgrad - < 50% (n = 20) - 50% (n = 6) - 51-80% (n = 66) - 81-99% (n = 17) - 100% (n = 24)Beschäftigungsdauer - <1 (n = 18) - 1-2 (n = 23) - 3-4 (n = 32) - 5-10 (n = 47) - 10-19 (n = 13) - 20+ J. (n = 0)

Gewählte Module

JOB basic

JOB advanced

PERSONALITY / LEISURE

CRITICAL INCIDENTS

ERGEBNISSE

Management Summary(Beispiel)

Schlüsselerkenntnisse (1)Das Klima bei der Arbeitgeber X ist sehr gut. In fast allen Bereichen des Arbeitslebens darf sie sich über sehr gute Beurteilungen freuen. Bei der Evaluation des Aufgabenbereichs, der Ausgestaltung des Arbeits-platzes, des/der direkten Vorgesetzten, der Aus-bildung/Weiterentwicklung, der Finanzen und der Arbeitsbelastung ist sie sogar der Benchmark im Sozialbereich. Entsprechend ist die Burnout-Gefähr-dung sehr niedrig. Top-Wertungen erhalten auch das eigene Team und die Arbeitsabläufe.Die (relativ) niedrigsten Werte erhält die Arbeitsbe-lastung.Die Führungskräfte zeichnen sich durch den hohen Einsatz ihrer dominanten Fähigkeiten und ihrer Loyalität aus. Ihr Entwicklungspotential liegt in der Delegationsbereitschaft und dem Durchsetzungs-vermögen.

Schlüsselerkenntnisse (2)

Bei den arbeitsbezogenen Dimensionen geben die Bereiche A, B, D und D meistens die besten Beurteilungen ab.Eher unterdurchschnittlich urteilt der Bereich F.


Die emotionale Verbundenheit der Mitarbeitenden ist insgesamt sehr hoch. So können ¾ als „motiviert“ bezeichnet werden.Auch überwiegen die positiven Erlebnisse bei der Arbeit im Gegensatz zu negativen Erfahrungen bei weitem.Handlungsbedarf besteht trotz dieser insgesamt sehr positiven Bilanz bei denjenigen 5% der Mitarbeiter/ innen, die innerlich gekündigt haben und denjenigen 35%, die gerne mehr Verantwortung übernehmen würden. Unterforderung ist vor allem in den Bereichen D und A ein Thema.Bei den Arbeitgeber X-spezifischen Fragen sind alle Themen im positiven Bereich. Mission und Leitbild sind bekannt und werden gelebt. Dies trifft bei den wenigsten anderen Unternehmen zu.


Das soziale Umfeld und die persönliche Lebens-situation scheint bei den meisten Angestellten optimal.Lediglich im Umgang mit Veränderungen (Veränder-ungsbereitschaft) , bei der Gesundheit und mög-licherweise bei der Gestaltung der Freizeit besteht in der Organisation ein gewisses Entwicklungspotential.Alle Mitarbeitenden investieren mehr Energie in ihr Arbeits- als in ihr Freizeitleben.Insgesamt ist jedoch der Beitrag des Freizeitlebens zur generellen Lebenszufriedenheit höher als derjenige des Arbeitslebens.

Handlungsempfehlungen

Sicherstellen, dass die Werte weiterhin so positiv bleiben.Individuelle Mitarbeitergespräche zur Evaluation des Weiterentwicklungspotentials im Sinne der Übernahme zusätzlicher Verantwortung.Weiterentwicklung der Führungskräfte im Führungsverhalten, vor allem in der Delegationsbereitschaft. Dies kann einen positiven Einfluss auf die unterforderten Mitarbeitenden haben, da sie ev. spannende Aufgaben von ihrem Vorgesetzten erhalten könnten.Da das Team und der Umgang einen wichtigen Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit hat, weiterhin pflegen.Die Burnout-Gefährdung im Bereich D beobachten. In der Wohngruppe Australien herrscht ein relativ hohes Frustpotential.Bei einer nächsten Durchführung des HR-Cockpits das Modul Vitality (Gesundheit) hinzufügen.

Job Dimensions

Work Indices

Bei den Work Indices handelt es sich um diejenigen Dimensionen (Themen), die für die Arbeitszufriedenheit und –motivation den höchsten Erklärungswert haben.Jede Dimension enthält wiederum mindestens drei einzelne Aussagen, welche für die entsprechende Dimension, den höchsten Erklärungswert haben.Alle gemessenen Dimensionen basieren auf anerkannten Konstrukten mit hoher wissenschaftlicher Plausibilität. Von jeder Frage ist bewiesen, dass sie die entsprechende Dimension auch tatsächlich misst.

Work Indices Gesamtbelegschaft

TOTAL (N=133)

Aufgabenbereich

Erklärung Benchmark

Auftraggeber Erwartungswert KMU Best in Practice Branche

123456789

10

7.28 8.2

Mittelwerte

Hier werden die Mittelwerte aus der

Befragung aufgezeigt, verglichen mit einem

Erwartungswert und dem Best in Practice-Wert.

Dies ist der Mittelwert aller befragten Mitarbeitenden

des Auftraggebers

Dieser Mittelwert stammt aus repräsentativen

Befragungen der Beschäftigten in der Schweiz. Es ist der

Mittelwert der Antworten von Personen, die in

Kleineren und Mittleren Unternehmen arbeiten.

Dies ist der beste Mittelwert, den ein im Sozialbereich tätiges

Unternehmen bei einem HR-Cockpit erreichte.

Aufgabenbereich

Arbeitgeber X Erwartungswert KMU Best in Practice Social1

2

3

4

5

6

7

8

9

108.8

8

8.8

MittelwerteArbeitgeber X = Best in

Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Aufgabenbereich (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Aufgabenbereich nach Bereich

Total A B C D E F G H I J K

Work-Indices Aufgabenbereich nach Geschlecht

Work-Indices Aufgabenbereich nach Alter

Work-Indices Aufgabenbereich nach Lebenssituation

Work-Indices Aufgabenbereich nach Hierarchiestufe

Work-Indices Aufgabenbereich nach Einkommen

Work-Indices Aufgabenbereich nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Aufgabenbereich nach Beschäftigungsdauer

Arbeitsbelastung

Arbeitsbelastung


2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.2

7

8.2

Mittelwerte Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Arbeitsbelastung (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Bereich


Work-Indices Arbeitsbelastung nach Geschlecht

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Alter

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Hierarchiestufe

Work-Indices Arbeitsbelastung nach Beschäftigungsdauer

Weiterbildung und -entwicklung

Ausbildung / Weiterentwicklung


2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.47.4

8.4


Work-Indices Detail Weiterbildung/ -entwicklung (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Weiterbildung/Weiter- entwicklung nach Bereich


Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Alter

Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Hierarchiestufe

Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Weiterbildung/Weiter-entwicklung nach Beschäftigungsdauer

Ausgestaltung des Arbeitsplatzes

Ausgestaltung Arbeitsplatz


2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.4

7.3

8.4


Work-Indices Detail Arbeitsplatz (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Arbeitsplatz nach Bereich


Work-Indices Arbeitsplatz nach Hierarchiestufe

Work-Indices Arbeitsplatz nach Einkommen

Work-Indices Arbeitsplatz nach Beschäftigungsdauer

Führung / Vorgesetzte

Direkte/r Vorgesetzte/r


2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.8

7.5

8.8



Geschäftsleitung


2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.78

8.7



Work-Indices Detail Führung (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Vorgesetzte nach Bereich


Work-Indices Vorgesetzte nach Alter

Work-Indices Vorgesetzte nach Beschäftigungsgrad

Work-Indices Vorgesetzte nach Beschäftigungsdauer

Führungseigenschaften

Führungseigenschaften/ -kompetenz

Misst diejenigen persönlichen Eigenschaften die für eine Führungsrolle entscheidend sind. Wer über diese Eigenschaften verfügt, hat gute Voraussetzungen eine Führungsfunktion erfolgreich zu erfüllen.Die Führungskompetenz wird sowohl für die Führungskräfte als auch für die Gesamtbelegschaft ausgewiesen. Ersteres zeigt die Führungskompetenz der bestehenden Kader. Zweiteres zeigt die schlummernde Führungskompetenz. Wer bei der Gesamtbelegschaft über eine hohe Führungskompetenz verfügt, kann künftige Führungskräfte aus den eigenen Reihen rekrutieren.

Analyse der Führungskompetenz (nur Führungskräfte)

TOTAL (N=31)

Work-Indices Detail Führungseigen-schaften (Gesamtbelegschaft) Führungspotential

7.3

Führ

ungs

pote

ntial

Work-Indices Führungseigenschaften nach Alter

Work-Indices Führungseigenschaften nach Hierarchiestufe

Work-Indices Führungseigenschaften nach Einkommen

Work-Indices Führungseigenschaften nach Beschäftigungsdauer

Finanzen

Finanzen


2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.5

7

8.5



Work-Indices Detail Finanzen (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Finanzen nach Bereich


Work-Indices Finanzen nach Alter

Work-Indices Finanzen nach Hierarchiestufe

Work-Indices Finanzen nach Einkommen

Work-Indices Finanzen nach Beschäftigungsgrad

Arbeitsabläufe

Arbeitsabläufe


2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.3

7.1

8.3

MittelwerteArbeitgeber X wie Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Abläufe (Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Abläufe nach Bereich


Work-Indices Abläufe nach Alter

Team

Team


2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.4 8 8.4

Mittelwerte

Arbeitgeber X wie Best in Practice im Sozialbereich

Work-Indices Detail Team(Gesamtbelegschaft)

Work-Indices Team nach Bereich


Work-Indices Team nach Hierarchiestufe

Work-Indices Team nach Beschäftigungsdauer

Aktionsportfolio JOB

Erklärung Aktionsportfolios (SWOT) I

Die einzelnen Dimensionen des HR-Cockpits beeinflussen die Zufriedenheit und Verbundenheit der Mitarbeitenden in unterschiedlichem Maße. Einige Faktoren haben einen stärkeren Einfluss und sind somit wichtiger. Anhand eines statistischen Verfahrens (Korrelationsanalyse nach Pearson) werden die jeweiligen Wichtigkeiten der verschiedenen Dimensionen des Arbeits- und Privatlebens respektive der persönlichen Eigenschaften berechnet. Dimensionen mit starkem Einfluss (hoher Wichtigkeit) und unterdurchschnittlicher Bewertung stellen die besten Ansatzpunkte für Verbesserungsmassnahmen dar. Die Zufriedenheit in den einzelnen Dimensionen werden den Wichtigkeiten dieser Dimensionen im Aktionsportfolio (SWOT-Analyse) gegenübergestellt.

Erklärung Aktionsportfolios (SWOT) II

Handlungsbedarfsanalyse: Strategische Optionen

SchwächenStrategische Nachteile mit kritischem Handlungsbedarf.Hier haben Verbesserungs-maßnahmen die grösste Tragweite.

StärkenStrategischer Vorteil, Leistungen halten bzw. ausbauen.

ChancenWerden als selbstverständlich vorausgesetzt. Halten.Können künftig Vorteile werden.

GefahrenNiedrige Beurteilung kann beisteigender Wichtigkeit zum Problem werden.

Zufriedenheit

Wic

htigk

eit

hochtie

fho

chtief

Schwächen Stärken!

Chancen!Gefahren

Chancen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

23

4

5

67

8

9

10

Wichtigkeit

Arbeits-zufriedenheit

JOB DIMENSIONS SWOT

Basis:

133 Befragte

1 Aufgabenbereich2 Arbeitsbelastung3 Weiterbildung/

Weiterentwicklung4 Arbeitsplatz5 Führung insgesamt6 Direkte Vorgesetzte7 Geschäftsleitung8 Finanzen9 Abläufe10 Team

Schwächen Stärken

Gefahren

Leisure/Personality Dimensions

Life Indices

Bei den Life Indices handelt es sich um diejenigen Dimensionen (Themen), die für die Zufriedenheit und Verbunden mit dem Leben ausserhalb der Arbeit den höchsten Erklärungswert haben.Evaluiert werden sowohl Aspekte des Privatlebens wie auch persönliche Eigenschaften.Jede Dimension enthält wiederum mindestens drei einzelne Aussagen, welche für die entsprechende Dimension, den höchsten Erklärungswert haben.Alle gemessenen Dimensionen basieren auf anerkannten Konstrukten mit hoher wissenschaftlicher Plausibilität. Von jeder Frage ist bewiesen, dass sie die entsprechende Dimension auch tatsächlich misst.

Life Indices Gesamtbelegschaft

TOTAL (N=133)

Konfliktfähigkeit

Konfliktfähigkeit


2

3

4

5

6

7

8

9

10

7.26.7

7.2



Life-Indices Detail Konfliktfähigkeit (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Bereich


Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Alter

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Hierarchiestufe

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Einkommen

Life-Indices Konfliktfähigkeit nach Beschäftigungsgrad

Umgang mit Veränderungen

Umgang mit Veränderungen


2

3

4

5

6

7

8

9

10

7

6.1

7



Life-Indices Detail Umgang mit Veränderung (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Bereich


Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Alter

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Hierarchiestufe

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Umgang mit Veränderung nach Beschäftigungsdauer

Anforderungen an sich selbst

Anforderungen an sich selbst


2

3

4

5

6

7

8

9

10

5.6

5

5.6

MittelwerteArbeitgeber X = wie best

in Practice im Sozialbereich

Life-Indices Detail Anforderungen an sich selbst (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Alter

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Hierarchiestufe

Life-Indices Anforderungen an sich selbst nach Einkommen

Selbstmanagement

Selbstmanagement


2

3

4

5

6

7

8

9

10

76.6

7.3

Mittelwerte

Life-Indices Detail Selbstmanagement (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Selbstmanagement nach Bereich


Life-Indices Selbstmanagement nach Alter

Life-Indices Selbstmanagement nach Hierarchiestufe

Life-Indices Selbstmanagement nach Einkommen

Life-Indices Selbstmanagement nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Selbstmanagement nach Beschäftigungsdauer

Sozialkompetenz

Sozialkompetenz


2

3

4

5

6

7

8

9

10

7.47

7.5

Mittelwerte

Life-Indices Detail Sozialkompetenz (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Sozialkompetenz nach Bereich


Life-Indices Sozialkompetenz nach Alter

Life-Indices Sozialkompetenz nach Einkommen

Life-Indices Sozialkompetenz nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Sozialkompetenz nach Beschäftigungsdauer

Soziales Umfeld

Soziales Umfeld


2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.17.8

8.2

Mittelwerte

Life-Indices Detail Soziales Umfeld (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Soziales Umfeld nach Bereich


Life-Indices Soziales Umfeld nach Alter

Life-Indices Soziales Umfeld nach Lebenssituation

Life-Indices Soziales Umfeld nach Einkommen

Life-Indices Soziales Umfeld nach Beschäftigungsgrad

Lebenssituation

Lebenssituation


2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.4 8.38.8

Mittelwerte

Life-Indices Detail Lebenssituation (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Lebenssituation nach Bereich


Life-Indices Lebenssituation nach Lebenssituation

Life-Indices Lebenssituation nach Beschäftigungsgrad

Wohlbefinden

Wohlbefinden


2

3

4

5

6

7

8

9

10

7.2

6

7.3

Mittelwerte

Life-Indices Detail Wohlbefinden (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Wohlbefinden nach Bereich


Life-Indices Wohlbefinden nach Alter

Life-Indices Wohlbefinden nach Hierarchiestufe

Life-Indices Wohlbefinden nach Einkommen

Life-Indices Wohlbefinden nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Wohlbefinden nach Beschäftigungsdauer

Gesundheit

Gesundheit


2

3

4

5

6

7

8

9

10

6.3 6.2

7

Mittelwerte

Life-Indices Detail Gesundheit (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Gesundheit nach Bereich


Life-Indices Gesundheit nach Alter

Life-Indices Gesundheit nach Lebenssituation

Life-Indices Gesundheit nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Gesundheit nach Beschäftigungsdauer

Freizeit

Freizeit


2

3

4

5

6

7

8

9

10

6.7

5.6

7.2

Mittelwerte

Life-Indices Detail Freizeit (Gesamtbelegschaft)

Life-Indices Freizeit nach Bereich


Life-Indices Freizeit nach Alter

Life-Indices Freizeit nach Lebenssituation

Life-Indices Freizeit nach Hierarchiestufe

Life-Indices Freizeit nach Beschäftigungsgrad

Life-Indices Freizeit nach Beschäftigungsdauer

Aktionsportfolio LEISURE/PERSONALITY

Lebens-zufriedenheit

LEISURE/PERSONALITY SWOT

1 Konfliktfähigkeit2 Umgang mit

Veränderungen3 Selbstmanagement4 Sozialkompetenz5 Anforderungen an

sich selbst6 Umfeld7 Lebenssituation8 Wohlbefinden9 Freizeit10 Gesundheit

Chancen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

123 45

6

7

8

910

Schwächen Stärken

Gefahren

Wichtigkeit

Basis:

133 Befragte

Spezifische Fragen Arbeitgeber X(Fragen, die der Arbeitgeber X selber erarbeitet hat)

Spezifische Fragen Arbeitgeber X

a. Unsere Führungskräfte haben immer den Arbeitgeber X als Ganzes im Auge und verfallen nicht in Gärtchendenken.

b. Der Arbeitgeber X zeichnet sich durch einen offenen, ehrlichen und respektvollen Umgang aus.

c. Die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X sind mir bekannt.

d. Ich darf von mir behaupten, die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X in meiner täglichen Arbeit zu leben.

Spezifische Fragen Arbeitgeber XGesamtbelegschaft

a. Unsere Führungskräfte haben immer den Arbeitgeber X als Ganzes im Auge und verfallen nicht in Gärtchendenken.

b. Der Arbeitgeber X zeichnet sich durch einen offenen, ehrlichen und respektvollen Umgang aus.

c. Die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X sind mir bekannt.d. Ich darf von mir behaupten, die Mission und das Leitbild des Arbeitgebers X in

meiner täglichen Arbeit zu leben.

Arbeitgeber X als Ganzes vs. Gärtchendenken

Arbeitgeber X als Ganzes nach Bereich


Arbeitgeber X als Ganzes nach Alter

Arbeitgeber X als Ganzes nach Hierarchiestufe

Arbeitgeber X als Ganzes nach Einkommen

Arbeitgeber X als Ganzes nach Beschäftigungsgrad

Arbeitgeber X als Ganzes nach Beschäftigungsdauer

Offener, ehrlicher und respektvoller Umgang

Umgang nach Bereich


Umgang nach Alter

Umgang nach Hierarchiestufe

Umgang nach Beschäftigungsgrad

Umgang nach Beschäftigungsdauer

Bekanntheit Mission/Leitbild

Bekanntheit Mission/Leitbild nach Bereich


Leben von Mission und Leitbild

Leben von Mission/Leitbild nach Bereich


Leben von Mission/Leitbild nach Alter

Aktionsportfolio spezifische Fragen Arbeitgeber X

Arbeitgeber X-spezifische Fragen (SWOT)

1 Kein Gärtchendenken2 Umgang3 Bekanntheit Mission4 Leben Mission

Arbeits-zufriedenheit

Chancen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

34

Schwächen Stärken

Gefahren

Wichtigkeit

Basis:

133 Befragte

Overall Indices

Overall Indices

Zufriedenheits-Indices:Zeigt die Gesamtzufriedenheit der befragten Person mit dem Arbeits- respektive Privatleben. Arbeitszufriedenheit entsteht aus bewussten Elementen wie Entlöhnung, Ausgestaltung des Arbeitsplatzes, Vorgesetzte etc., respektive Lebenszufriedenheit aus Lebensraum, Beziehungen, soziales Umfeld etc.Bindungs-Indices:Zeigt die gefühlsmäßige Verbundenheit mit dem Arbeitgeber respektive dem Leben ausserhalb der Arbeit. Verbundenheit entsteht vor allem durch emotionale Faktoren.

Overall Indices Work: Benchmark

Zufriedenheit Bindung0123456789

108.5 8.8

7.5 7.7

8.58.8

Arbeitgeber X Erwartungswert Best in Practice Social

Arbeitgeber X = 2 x Best in Practice!

Overall Indices Gesamtbelegschaft

Overall Indices Life nach Bereich


Overall Indices Work nach Bereich


Overall Indices Life nach Alter

Overall Indices Life nach Lebenssituation

Overall Indices Life nach Beschäftigungsgrad

Overall Indices Life nach Beschäftigungsdauer

Work-/Life-Balance (Energiebilanz)

Zeigt auf, in welchen Bereich des Lebens (Arbeits- oder Privat-leben) die Belegschaft mehr Energie investiert, respektive aus welchem Bereich sie eine höhere Zufriedenheit zieht.Der Ausgleich ist nicht per se der Idealzustand. Dieser hängt von Funk-tion und Verantwortung der befragten Person ab.

Work-/Life-Balance Gesamtbelegschaft

TOTAL (N=133)

Lebenswaage nach Bereich


Lebenswaage nach Alter

Lebenswaage nach Beschäftigungsgrad

Lebenswaage nach Beschäftigungsdauer

Work Life Correlation

Chancen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

Schwächen Stärken

Gefahren

Wichtigkeit

Gesamt-zufriedenheit

1 Privatleben2 Arbeitsleben

(korreliert mit der Overall Life Satisfaction)

Basis:

133 Befragte

Modelle

Flow-Typen

Freizeit-Typen

ArbeitstiereFrust-TypenLe

bens

zufr

iede

nhei

t

Arbeitszufriedenheit

+

+-

Work-/Life-Typologie

Wird aus der Gegenüberstellung der

Lebens- und der Arbeitszufriedenheit, also

der Energie, die die Mitarbeiter in Ihr

Arbeits- respektive Freizeitleben investieren

gebildet.

Personen, die sowohl in ihrem Privat-, als

auch in ihrem Arbeitsleben viel Motivation

und Befriedigung erfahren, sind Flow-Typen.

Ihr Leben ist im Fluss. Sie erfahren viel

Wertschätzung und erleben, wie gut sie

sind, in dem was sie tun. Das Gegenteil sind

die Frust-Typen. Sie erfahren sowohl in

Ihrem Privat-, als auch in ihrem Arbeits-

leben wenig Positives. Die Arbeitstiere

investieren stark in ihr Arbeitsleben und

vernachlässigen dafür ihr Privatleben, bei

den Freizeit-Typen ist es umgekehrt.

Work-/Life-Typologie Gesamtbelegschaft

TOTAL (N=133)

Work-Life-Typologie: BenchmarkArbeitgeber X = Best in


Arbeitgeber X Erwartungswert KMU Best in Practice Social0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

415

4

50 35 50

7 13 7

39 37 39

Freizeit-Typen Flow-Typen Frust-Typen Arbeitstiere

Work-/Life-Typologie nach Bereich


Work-/Life-Typologie nach Alter

Work-/Life-Typologie nach Beschäftigungsgrad

Involvement-Typologie

Involvement-Typologie

Wird aus der Gegenüberstellung der Arbeitszufriedenheit und der Verbundenheit mit dem Arbeitgeber gebildet.

Idealerweise sind alle Mitarbeiter „motiviert“ und setzen sich mit Freude für Ihre Arbeit ein. Innerlich gekündigt haben hingegen frustrierte Mitar-beiter, welche weder emotional ver-bunden, noch zufrieden sind. Ebenfalls gefährlich können die veränderungs-resistenten Bremser sein, die sich zwar als zufrieden bezeichnen, jedoch keine gefühlsmässige Verbundenheit mit ihrem Arbeitgeber aufweisen.

MotivierteVeränderungs-Treiber

Veränderungs-resistente

Innere Kündigung

Verb

unde

nhei

t mit

Arbe

itgeb

er

Arbeitszufriedenheit

+

+-

Involvement-Typologie Gesamtbelegschaft

TOTAL (N=133)

Involvement-Typologie: Benchmark


10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

7 12 75

16

56

8

6

83

64

83

Veränderungsresistente Innere KündigungVeränderungstreiber Motivierte

Arbeitgeber X = Best in Practice im Sozialbereich

Involvement-Typologie nach Bereich


Involvement-Typologie nach Hierarchiestufe

Involvement-Typologie nach Beschäftigungsdauer

Über-/Unterforderung

Über-/Unterforderung

Wird aus der Gegenüberstellung Verantwortung, die ein Mitarbeiter gerne übernehmen würde und der tatsächlichen Entscheidungskompetenz gebildet.Überforderte Mitarbeiter, welche über einen zu grossen Entscheidungsspielraum verfügen, sind nicht effizient und bei längerfristiger Überforderung auch unzufrieden. Sie müssen entweder zur Übernahme von Verantwortung durch Schulung und Training vorbereitet werden oder klarere Vorgaben erhalten. Unterforderte Mitarbeiter verlangen eine Ausweitung der Tätigkeiten oder die Übertragung von mehr Verantwortung. In anderen Worten muss der Entscheidungs-spielraum der Bereitschaft zur Verant-wortungsübernahme entsprechen.Idealerweise kommen alle Mitarbeiter in der nebenstehenden Grafik innerhalb des grünen Bandes zu liegen, wobei eine leichte Überforderung auch nicht problematisch ist

Tats

ächl

iche

Ver

antw

ortu

ng

Gewünschte Verantwortung

+

+-

Ausglei

ch (Id

eallin

ie)

Unterforderung

Überforderung

Coaching

Vorgaben/Kontrolle

Empo

wer

men

tNeuorientierung

Über-/Unterforderung Gesamtbelegschaft

TOTAL (N=133)

Über-/Unterforderung: Benchmark

Arbeitgeber X Erwartungswert KMU

Best in Practice Social

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

35

23 22

4663

75

1914

3

Unterforderung Ausgleich Überforderung

Über-/Unterforderung nach Bereich


Über-/Unterforderung nach Alter

Über-/Unterforderung nach Hierarchiestufe

Über-/Unterforderung nach Beschäftigungsgrad

Über-/Unterforderung nach Beschäftigungsdauer

Burnout-Gefährdung

Burnout-Gefährdung Gesamtbelegschaft

TOTAL (N=129)

Burnout-Gefährdung: Benchmark


10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

98 93 99

2 6 10 1 0

Keine Gefährdung Reflektieren Akute Gefährdung

Burnout-Gefährdung nach Bereich


Kritische Ereignisse

Kritische Ereignisse

Bei der Entstehung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit respektive Verbundenheit mit dem Arbeitgeber stehen oft konkrete Ereignisse im Vordergrund. Wenn man etwas erlebt, über das man sich besonders freut, führt dies zu hoher Gesamtzufriedenheit und zur Bereitschaft, über andere Mängel hinweg zu sehen. Dies gilt auch umgekehrt für negative Ereignisse.

Die kritischen Ereignisse widerspiegeln die Erkenntnisse aus der Analyse der Work- und Life-Dimensionen. Zusätzlich können durch die offene Fragestellung auch Probleme ver-balisiert werden, zu welchen keine direkte Frage gestellt wurde.

Die positiven kritischen Ereignisse zeigen auf, wo im vergangenen Jahr genau Begeisterung und Motivation entstanden ist. Diese motivierenden Ereignisse lassen die Mitarbeitenden über andere allfällige negative Aspekte der Arbeitsbeziehung hinwegsehen. Aus diesem Grund müssen diese Bereiche konsequent gefördert werden. (Jedes einzelne Ereignis kann im Critical Incidents Browser gezielt gesucht werden.)

Die negativen kritischen Ereignisse zeigen auf, wo vergangenes Jahr genau Unzufrieden-heit entstanden ist. Jedes dieser Erlebnisse ist problematisch, auch wenn es nicht zur Kündigung führt, da andere durchaus positive Bestandteile der Arbeitsbeziehung unter dem Einfluss eines negativen Ereignisses gar nicht mehr wahrgenommen werden.

Critical Incidents Browser

Sie können die positiven und negativen Ereignisse online abrufen und lesen.Sie können die Ergebnisse nach Kategorien und sozio-demografischen Kriterien filtern, Listen erstellen und ausdrucken.

Die Critical Incidents Online-Plattform der Arbeitgeber X kann unter folgendem Link aufgerufen werden:www.cib.wle2.constant-dialog.ch

Benutzer: cib133Passwort: pskdksls (Beispiel)

http://www.cib.wle2.constant-dialog.ch/

Quantitative Auswertungder Kritischen Ereignisse

Kritische Ereignisse Gesamtbelegschaft

TOTAL (N=133)

Positive Ereignisse nach Bereich


Positive Ereignisse nach Alter

Positive Ereignisse nach Lebenssituation

Positive Ereignisse nach Hierarchiestufe

Positive Ereignisse nach Einkommen

Positive Ereignisse nach Beschäftigungsgrad

Negative Ereignisse nach Bereich


Negative Ereignisse nach Alter

Negative Ereignisse nach Hierarchiestufe

Negative Ereignisse nach Einkommen

Negative Ereignisse nach Beschäftigungsgrad

Negative Ereignisse nach Beschäftigungsdauer

Positive Ereignisse (1)

Detaillierte Grafiken können Sie direkt online aus dem Arbeitgeber X Critical Incidents Browser generieren

Positive Ereignisse (2)

Negative Ereignisse (1)

Negative Ereignisse (2)

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